家族企业成功之道

1、新冠疫情给国民经济和人们的生活带来了很大的冲击。
疫 情之下，社会各界对医疗医药产业的关注明显提升。
纵观 疫情对医药医疗行业各个板块的影响，既有正面促进也有 负面冲击。
短期内，制药企业、医疗机构、医药流通与零 售、健康险这四大板块受到的影响不尽相同（见图1）。
从中长期角度看，疫情对医药医疗行业的影响相对趋于 正面： 社会各界对疾病防控和健康保障的意识增强；社会各界对疾病防控和健康保障的意识增强； 。

2、01 疫情之后新增长 企业数智化转型之道 数智化营销案例白皮书 AI Driven Marketing Best Practice White Paper 2020 DIGITAL TRANSFORMATION ADVICES FOR ENTERPRISES GROWTH IN CHINA, POST COVID-19 PANDEMIC 02 03 CEO说： 疫后新增长， 企业数智化营销 三角魔。

3、行榜首位；（3）业绩表现优于日本同业。
2017 年实现营业收入 8,498.62 亿日元，同比增长 1.9%。
净利润 1,667.6 亿日元，同比增长 15.7%。
营收和盈利能力相对较强，主要财务特点为轻资产结构和高存货周转效率。
把握消费者需求为核心的零售战略。
7-11 历经四十余载经久不衰的核心原因在于 7-11 对零售发展阶段和消费者需求的精准预测及把握，以及在此基础上建立的发展战略和差异化经营思路。
（1）卖方社会阶段，零售门店的主要任务是满足统一化的需求和提升消费者的生活质量。
7-11 以价值链经营为主导，创造性地开设了小而精的门店模式；（2）买方社会阶段，零售门店的主要任务是满足多样化、差异化、服务化的消费需求。
7-11 以平台经营为主导，通过商品研发、服务升级，围绕“便利”打造品牌；（3）价值共创社会，零售业主要特征为以消费者需求为核心。
日本未来零售将多元化，消费者需求将个性化，商品和服务将与社会管理和基础设施建设紧密联系在一起。
7-11 以价值共创经营为主导，以社会服务基础设施和地域生活基础设施产业为定位，围绕消费者为核心，实现产业革新。
强大的创新和服务能力。
（1）供应端：颠覆传统模式，提升上游效率。
首创共同配送模式，小额多次的进货策略。
提增研发实力，提高自有商品比例，2007 年自有品牌 7-Premium问世，2014 年拥有超过 1,700。

4、策略一 明确客户战略：重视客户经营，加强品牌建设，寻找差异化价值主张中小保险公司要做到“小而美”，切忌“小而全”。
“小而全”往往容易顾此失彼，导致资源分散，最终业务缺乏特色，变得泯然众人。
因此，中小险企必须明白自己擅长做什么、不擅长做什么，并在这一基础上强化客户经营，建立品牌形象，聚焦差异化的价值主张。
在客户经营过程中，麦肯锡的客户价值管理框架可为中小保险公司提供应用参考。
麦肯锡认为，客户经营的战略目标是实现价值最大化，共有两大支柱：一大支柱是清晰的客户策略：企业需要明确战略和战术分层标准，提出一致的价值主张，厘清组织分工、利益分配机制，并应用有效的考核评价手段，而这也正是公司客户经营的核心职能；另一大支柱是有效的客户经营：企业需要在公司内部明确统一客户经营策略，做好客户全生命周期管理，覆盖获客、交叉销售/升级销售、服务和客户挽留的全流程。
在客户策略制定与客户经营中，“三个抓手”及“一个基础”必不可少：抓手一是“说同样的话”，即公司各板块对客户价值保持口径一致；抓手二是“铺同样的路”，即统筹客户资源管理的路线图、流向和分配平台；抓手三是“想同样的事”，即围绕为客户提供极致体验这一共同目标，思考服务创新，制定协同的组织架构和分工协作模型，驱动流程优化。
而一个基础则是夯实客户价值挖掘的基础：做好客户信息整合，确保周全的客户信息治理，真正做好“。

5、全球家族企业年度调查通过分析数百家家族企业对于所有权、管治、继任和战略的观点，深入探讨了这一问题。
以下是部分重要发现：在来自58个国家的791名受访家族企业高管中，略超过一半的受访者认为企业在所有权、管治和战略层面都做好了应对未来的准备，但仅有41%的受访者在继任计划方面持有同样的信心。
完善的继任计划有助于协调统一短期和长期目标，但许多家族企业并未投入时间制定正式的相关计划。
68%的受访高管认为应当确保家族对企业的控制，但也有略高于三分之一的受访者认为可在一定程度上放松家族对企业的控制，以实现更高的长期财务目标。
家族企业领导人在制定战略时，往往只着眼于未来两到五年，且通常是在问题出现时才被动采取应对举措。
良好的管治是促进家族企业价值提升的关键因素。
家族企业应当根据自身情况搭建有效的管治结构，并吸收非家族成员参与管治。
家族成员在企业发展目标（包括财务目标以外的其他目标）方面可能存在分歧。
我们借助德勤前沿中心搭建的架构，帮助家族企业有效连接现在和未来。
该架构建议采用“着眼长远/着手细节”的战略制定方法。
这一方法要求企业领导人设想未来10-20年的市场环境以及得以存续的业务模式，并根据设想制定未来6-12个月内应当采取的具体举措。
此外，企业还应当设定一个共同愿景，实现个人目标与企业目标的统一（包括财务和非财务目标）。
基于适当的准则、。

6、开启 新篇章 中国企业 人工智能 应用之道 从 “浅尝试” 到 “规模化” 目录 人工智能规模化， 势在必行 提升人工智能应用段位： 从实验到加速应用 人工智能应用三阶段 人工智能的布局之道 从概念验证向规模化推广进阶的四大要素 时不我待， 即刻行动 企业内外资源扫描， 构建人工智能能力 更新思维模式， 勇攀新高 着眼未来， 布局产业化增长 03 08 09 10 12 29 29 30 31 中。

7、 请务必阅读正文之后的信息披露和法律声明 Table_MainInfo 公司研究/食品/食品制造 证券研究报告 东凌国际东凌国际（000893）公司研究报告公司研究报告 2020 年 08 月 17 日 Table_InvestInfo 投资评级 中性中性 首次首次 覆盖覆盖 股票数据股票数据 Table_StockInfo 08 月 14 日收盘价 （元） 9.94 52 周股价波动（元）。

8、淮（JAC）、蔚来（NIO）、荣威（Roewe）、上汽（SAIC）和威马（Weltmeister）等。
本次分析涉及的公司旗下全部纯电动汽车（BEV）和电动汽车（EV）产品线占45%的市场份额这次对标测试包含详细的技术分析，以及细化至单个零部件的成本估算。

9、NAVIGATING THE DIGITAL DECADE: 25 EMERGING TECHNOLOGY-LED BUSINESSES WELL PLACED TO HELP INSURERS SUCCEED Oxbow Partners is an advisory firm exclusively serving the insurance industry. Our clients inc。

10、方面发挥领导作用，但行动一直很缓慢：55%的人认为他们有机会引领可持续发展的商业实践，但平均只有37%的人有可持续发展战略。
4.有人反对改变和专业化：51%的人有记录在案的愿景和书面的目标声明，30% 的人有继任计划，29%的人说他们坚持改变。
新型冠状病毒肺炎时期家族企业的经济增长：几乎一半(46%)的家族企业预计销售额将会下降。
但86% 的人预计到2022年将恢复疫情前的增长率。
84%的酒店业和休闲业(在所有行业中所占比例最高)预计将出现萎缩，其次是64%的汽车业和63%的娱乐及媒体业。
只有三分之一(34%)的受访企业不得不削减股息，31%的家庭成员减薪。
总体而言，只有五分之一(21%)的企业需要获得额外的资本，15% 的所有者正在投入更多的现金。
家族企业预计，新型冠状病毒肺炎流行病对经济增长的影响将超过大衰退：事实证明，家族企业充满活力，适应能力强。
家族企业正在采取以人为本的方式，优先考虑员工的福祉，并在危机期间支持当地社区。
80%的员工可以在家工作，25%的员工可以重新安排生产，以满足与疫情期间相关的需求。
预计2022年家族企业将恢复正常生活： 文本由木子日青 原创发布于三个皮匠报告网站，未经授权禁止转载。
数据来源：普华永道（PWC）：2021年全球家族企业调查报告。
点击下载PDF报告。

11、发新流程和产品;整个公司的数字员工总数超过10%;以及一个数字化运营的组织结构，允许业务部门管理数字化线路。
投资于数字领域的电信公司表现优于竞争对手：在最近与我们在中东地区的一个通信和技术客户进行的一次复杂和大规模的数字转型中，我们确定了企业实现成功的数字转型的五个必要条件，如下所述。
1. 制度化的数字管理波士顿开发了一个以企业为主导的数字投资组合，并建立了一个数字转型办公室，提供支持流程，授权企业通过健全的治理和激励机制执行转型计划。
2. 新概念之旅波士顿推出了一种迭代式的旅程再构思，采用新的工作方式来简化客户、员工和合作伙伴的体验，并创造一种机制，使客户能够快速推出产品和服务，提供无与伦比的体验。
3.下一代技术和交付波士顿支持客户迁移到模块化技术架构，并改进了传统的IT交付模式，使传统基础设施退役，以支持下一代数字功能。
通过这样做，它支持过渡到跨功能交付设置，以使敏捷性适应动态的市场环境，并改进更快地进入市场。
4. 数字人才与文化向领导和员工灌输数字思维，以接受新的工作方式，将数字和创新注入公司的DNA，并迅速建立其数字能力。
5. 释放数据和分析的潜力波士顿实施的用例与战略优先级相一致，目标明确，以提供收入潜力来增强客户体验。
这对于识别数据商业化的机会，建立必要的能力，从数据和分析中释放未来的潜力至关重要。
文本由木子日青。

12、场的不确定性以及政府限制社会交往和商业运作的需要，确实对公司的收入产生了显著影响。
69%的家族企业报告称，由于疫情影响，它们的收入出现了初步下降。
22%的家族企业报告说，它们的收入保持不变，而9%的企业报告说，它们的收入受到了疫情带来的收入增加的影响。
家族多代人目前在企业很活跃：家族企业从受疫情影响到采取应对行动：根据对调查的答复以及与家族企业打交道的直接经验，我们确定了家族在疫情造成的最初冲击期间为稳定其企业而采取的若干财务和非财务行动。
他们的决定也为公司的长期增长前景奠定了基础。
在某些情况下，这些决定导致了他们的业务运营模式和产品供应的彻底转变，其目的往往是让它们适应新的数字时代的目标。
事实上，家族企业比非家族企业更有可能采用企业转型战略。
企业员工和行政人员的行动：管理层为减轻疫情对其业务影响做出的行动，主要体现在企业就业人数的变化上。
从全球来看，从疫情开始到调查结束，家族企业的就业率下降了8.56%。
相比之下，非家族企业的就业变化为10.24%。
46%的员工被转移到远程工作状态。
40%的员工减少了工作时间。
32%的公司会让员工休假，19%的公司会进行裁员。
全球38%的家族企业停止了招聘。
新冠肺炎疫情如何影响企业收入：文本由木子日青 原创发布于三个皮匠报告网站，未经授权禁止转载。
数据来源：毕马威(KPMG)：全球家族企业如。

13、VID-19对其业务影响的反应主要体现在公司就业人数的变化上。
从流感大流行开始到调查结束，家族企业的就业率下降了8.56%。
相比之下，非家族企业的就业变化率为10.24%。
全球29%的家族企业降低高管薪酬，19%的家族企业考虑高管薪酬的替代形式。
调查中，36%的公司推迟或减少了高管薪酬，29%的公司考虑过激励性薪酬替代方案。
然而，必须强调的是，各地区家族企业的就业变化差异很大。
例如，虽然欧洲的雇员减少率很低，只有4%左右，但中东和非洲的就业变化率为20%。
由于在减少就业方面，家族企业的所在地似乎是最重要的因素，因此这种巨大的差异可能与每个地区的经济和许多国家不同的就业法保护有关。
COVID-19大流行对企业收入的影响 与COVID-19之前相比，您企业目前的员工人数有所不同 调查发现COVID-19对家族企业的最初影响主要集中在整体成本削减措施上，包括减少公司的雇佣费用和商业行动，如与供应商重新谈判供应商合同和付款安排客户。
这支持了一种广泛接受的观点，即在其业务面临严重威胁的情况下，家族企业需要重新平衡其经济和非经济目标，将更多的注意力放在经济优先事项上，这将使他们能够成功地通过一条不确定的道路。
文本由云闲 原创发布于三个皮匠报告网站，未经授权禁止转载。
数据来源：毕马威(KPMG)：全球家族企业报告：COVID-19新冠肺炎对家族企业的影响。

14、和技术资源，以评估将重塑市场的外部力量。
一些组织发现外包这类工作很有效，而另一些组织则将其保留在内部或利用这两种资源的组合。
无论哪种方式，你的目标都是令人畏惧的。
企业历史上有很多这样的例子:当破坏性威胁出现时，领导层将其最小化，但后来却成了它们的牺牲品。
2. 建立敏捷文化你的企业文化是纪念过去的成就，还是奖励新产品、新服务和流程改进?要构建敏捷文化，需要做的不仅仅是将其包含在企业价值观声明中。
相反，你应该确保你的激励制度、认可和奖励计划、学习和发展机会以及晋升实践都是围绕这一点组织起来的。
3.培养内部领导人领导力对于文化和成功转型同样重要。
每个组织都是独一无二的，但所有组织都必须培养具有灵活思考者、有创造性的问题解决者和对新想法持开放态度的领导者。
他们还必须敏锐地意识到变革是如何影响公司的不同部分的。
4. 关注科技当你评估一项新技术带来的风险时，不仅要考虑组织的直接成本和收益，还要考虑它可能产生的新的竞争来源。
有线电视供应商最初并不认为流媒体服务中的“业余”内容会对脚本节目构成威胁。
然而，这些服务最终让消费者能够为他们想看的内容付费，这促使创纪录的用户“切断有线电视订阅”。
文本由木子日青 原创发布于三个皮匠报告网站，未经授权禁止转载。
数据来源：商业人才集团(BTG)：全球公司数字转型指南。

15、的受访数字领袖称，转型过程始于制定强有力的商业案例，但这对现任者来说可能很棘手。
一旦一个商业案例被接受，开发一个恰当的阶段性转化路径就很重要了。
Cisco的Joseph Pagano是金融服务数字转型集团的业务顾问，他提出了以下建议：首先，创建一个业务架构路线图，将业务需求与前台、中台和后台的技术能力结合起来。
然后开发一个可持续的客户旅程地图，查看未来客户旅程中那些继续使领导者业务独一无二的体验。
最后，通过量化数字投资对收入和成本的影响来确定风险价值。
途径2：让客户成为重心37%的数字化领导者表示，任何成功的技术战略都需要与明确的客户战略紧密结合。
SEI专家的建议是，“从作为变革代理人的最终投资者和通过技术实现的行为方面开始。
”为开始这一过程，安永美国财富和资产管理部门负责人建议询问核心客户问题：“首先，现在的客户是谁?组织真正想为谁服务?要怎么为他们服务呢?需要提供哪些产品来保持盈利能力和增长?组织将如何为不同的客户群体提供服务?”途径3：目标是成为技术领导者数字化转型的最大成功因素是对新技术的充分投资，41%的数字化领导者都提到了这一点。
瑞银就是一个很好的例子，“花旗正在向核心系统投资超过10亿法郎。
”途径4：培养创新文化33%的数字化领导者认为，建立创新文化对成功至关重要。
对于中国传统保险公司平安来说，这是一个特别的挑战。
首席创新官说：“保。

16、 敬请阅读末页的重要说明 证券研究报告证券研究报告| 公司公司深度报告深度报告 工业工业 | 新能源新能源 强烈推荐强烈推荐-A（首次首次） 孚能科技孚能科技 688567.SH 目标估值：37-41 元 当前股价：31.56 元 2020年年10月月27日日 软包电池领先企业，成功卡位核心供应链软包电池领先企业，成功卡位核心供应链 基础数据基础数据 上证综指 3251 总股本（万股）。

17、 证券研究报告 请务必阅读正文后免责条款部分 2020 年年 11 月月 03 日日 公司研究公司研究 评级：评级：买入买入（首次覆盖首次覆盖） 研究所 证券分析师： 卢昊 S0350520050003 021-60338172 证券分析师： 代鹏举 S0350512040001 021-61981318 联系人 ： 袁帅 S0350120060022 021-60338116 显示材料龙。

18、平(76%)，并且61%的员工已投资于数字功能。
但是，只有42%的人表示自己的数字能力很强，只有三分之一的人为数字化转型制定了清晰的路线图，这是实现数字目标的重要工具。
对于传统上变化缓慢的家族企业而言，吸引和留住人才变得越来越具有挑战性。
总体而言，工作人员被提供更多数字技能，更具包容性和灵活性的组织所吸引。
尤其是对于年轻一代而言，员工经验和薪酬已成为当务之急。
正在创建治理策略大多数北美家族企业领导人都制定了一项或多项关键治理政策。
超过三分之二(69%)的股东有遗嘱或遗嘱，有64%的股东有详细说明何时及如何出售股票的协议，还有43%的公司有概述股息分配的政策。
40%的家庭就业政策为在企业工作的家庭成员提供了参数，它通常涵盖薪酬，角色的范围或限制以及招聘过程。
这些治理领域中的许多领域都包含在家庭宪法中。
近三分之一(31%)达成协议，例如由第五代全球家族企业部署的稳健文档，其一部分由与公司董事会分开的家族顾问领导。
图1 大多数人对公司和/或家庭价值观有清晰的认识家族企业连续性规划每个企业都应该有一个近期的业务连续性计划和一个长期的继任计划，但只有三分之一的北美家族企业领导人表示，已经制定了一个强有力的的继任计划，只有9%的家族企业表示他们为应对新冠疫情而修改了计划。
图2 北美家族企业比全球家族企业更有可能有有记录的继承计划规划家族企业下一代领导层帮助家族企业成功所需的技能和新思维方式与这。

19、9%的报告说，他们的收入受到疫情后收入增加的影响。
这包括由于封锁措施而没有从产品或服务需求增加中受益的企业。
这些发现鼓励我们更多地了解在这种高度不确定的环境中继续蓬勃发展的公司，以及其他公司为维持或重建未来业务而采取的行动。
当前活跃在业务中的几代人从影响到行动参与调查的家族企业中，87%的家族企业由家族首席执行官领导，这通常也反映出家族参与决策的程度较高。
家族参与企业的日常决策是家族企业模式的一个独特特征，尤其是在剧变和动荡时期。
根据调查结果以及与家族企业的直接经验，我们确定了在流感大流行造成的最初冲击期间，家族为稳定其企业而采取的一些金融和非金融行动。
他们的决定也为公司的长期增长前景打下了基础。
在某些情况下，这些决策已导致其业务运营模式和产品供应的彻底转变，其目的往往是使其适合新的数字时代的目的。
事实上，与非家族企业相比，家族企业实施业务转型战略的可能性高出42%。
全世界有很高比例的家庭成员不仅参与解决COVID-19对其业务的影响，而且还关注其社区的关切。
大多数人依靠家庭成员参与企业，以克服疫情的影响。
其他人也将视野扩展到家族企业之外，利用家族的社会资本与外部利益相关者展开合作。
每个宏类别执行最多的操作文本由云闲 原创发布于三个皮匠报告网站，未经授权禁止转载。
数据来源：毕马威：家族企业如何战胜新冠疫情。

20、即创业不止一家公司)平均占20%，不同国家/地区之间存在显著差异。
在菲律宾、澳大利亚和新西兰，连续创业率从27%到30%不等，但在印度和中国大陆分别只有4%和5%。
在整个区域，企业家更可能是男性而不是女性，在所有国家/地区，女性占企业家的38%。
然而，不同国家/地区的情况差别很大，澳大利亚、新西兰和菲律宾的性别均衡合理，这些国家的女性劳动力总体参与率从50%到64%不等。
相反，在其他国家/地区，男性在创业方面占主导地位，尤其是日本(占创业者的89%)和印度(76%)。
在澳大利亚、新西兰、菲律宾和新加坡，企业家最有可能建立在零售业，但在香港和日本的专业服务业是最常见的行业。
在中国大陆，酒店业占主导地位(71%的企业家)，而在印度，IT/软件/电信业占主导地位(47%)。
2020年亚太地区按国家/地区划分的典型企业家概况二、成功企业家的特质通过询问受访者，他们认为哪些特质对他们作为企业家的成功贡献最大。
首选是愿意努力工作，39%的企业家将此列为前三名，其次是热情(对自己的业务有热情)(35%)和弹性(能够从问题和挑战中反弹)(34%)。
努力工作的意愿也是企业家们最强烈的特质，84%的人认为自己在这一特质上很强或很强。
自我评估时，企业家认为自己最弱的领域是寻求帮助(在需要时愿意寻求帮助/建议)，只有57%的人认为自己在这一属性上很强或非常强，还有销售(能够向客户销售)(66%)。
2020。

21、案时有不同的优先级。
两者都重视对目标受众的访问，但B2B也密切关注相关成本，而B2C更关注易用性。
客户服务很重要。
总体而言，使用重定目标解决方案的营销人员正在寻找更好的客户服务和支持。
最成功的重定目标者在未来一年使用或种植使用人工智能(Al)来优化他们的广告，重定目标努力，并改进特定的KPL。
哪一个最能描述你的重定目标策略在实现既定目标方面的成功? 超过三分之一(36%)的受访者认为他们的重定目标策略非常成功。
数据显示，除了Facebook和Instagram广告，受访者还希望将重定向作为其谷歌广告、电子邮件和Twitter广告策略的一部分。
通过Facebook，可以接触到大约23%的潜在全球受众。
有了谷歌，可以达到31%，但很多时候，Facebook或Google无法接触到的难以接触的受众可能是表现最好的受众。
只有27%的营销人员对他们确定重定目标计划的角色的能力非常满意。
衡量和归因很重要。
当你看到每个广告的角色时，你就知道哪些人应该停止跑步，哪些人应该继续前进，哪些人应该再尝试一次。
拥有一个平台可以让公司从一个仪表板上看到ROI，做出更好的决策，并快速做出这些决策。
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数据来源：Ascend2：2021年重定向报告。

22、7%的人表示会投资于创新和技术。
3.希望在可持续发展方面发挥领导作用，但行动缓慢55%的人说，他们有机会在可持续商业实践方面走在前列，但平均只有37%的人制定了可持续发展战略。
4.对变革和职业化有抵触情绪51%的人有明确的愿景和书面的目标声明，30%的人有继任计划，29%的人说他们对变革有抵触情绪。
一、疫情期间家族企业概况在新冠疫情之前，55%的受访者预测2020年的经济增长率为全球金融危机后一年2010年以来的最低水平(见图1)。
图1：家族企业预计，新冠疫情对经济增长的影响将超过大萧条时期现在，几乎一半(46%)的家族企业预计销售额会下降，但86%的人预计到2022年将恢复到疫情前的增长率。
疫情对各行业销售的影响是不均衡的。
84%的酒店业和休闲业(在所有行业中所占比例最高)预计将出现萎缩，其次是汽车业和娱乐及媒体业，分别为64%和63%。
只有三分之一(34%)的受调查企业不得不削减股息，31%的家庭成员不得不削减工资。
总体而言，只有五分之一的企业(21%)需要获得额外资本；15%的业主投入了更多的自有资金，另有23%的业主表示，他们准备在必要时这样做。
二、家族企业具有生命力和适应性家族企业正采取以人为本的做法，优先考虑员工的福祉，并在整个危机期间支持当地社区。
80%的员工能够在家工作，25%的员工正在调整生产用途，以满足与疫情相关的需求。
尽管如此，他们2022年的增长目标与201。

23、China Family Wealth & Succession Planning 2018 中国企业家家族传承白皮书 1 序言 中国特色社会主义已经迈入新时代，我国经济社会发展 也已进入提质增效的新时代，站在新时代的风口，金融机构 也必须做到“不忘初心、牢记使命” ，要为国家经济结构调整 和转型贡献力量。
伴随着四十年改革开放，国民收入不断增 长，人民财富不断积累，从而产生了巨大而迫切的财。

24、p在过去的十年里，高速连接的普及，加上人口结构中偏好变化的速度，已经产生了对服务和解决方案的需求，这些服务和解决方案提供得更快，更容易让终端用户访问。
这使得精通数字技术的玩家能够利用客户行为的变化，并通过加速数字转型在竞争中领先。
pp所有部。

25、p1 企业和个人业务Employer amp; Individual负责向大中小企业公共部门和个人提供商业健康险。
由于大型企业和公共部门一般拥有自己的健康保险计划，因此联合健康只负责资源协调，收取固定的管理服务费。
对于其他企业和个人，联合健。

26、1970至1980年代，中国台湾制鞋工业蓬勃发展，1969年中国台湾鞋类产品外销 2,000.00万双，1971年达到1.00亿双的规模，1976年中国台湾制鞋业外销量超过意大利，成为世界第一大鞋类出口地区，美国为其产品主要出口销售国家，。

27、数字孪生电网概念工业 4.0 研究院的分析显示，电网行业具有价值较高技术要求不复杂等特点，非常适合作为数字孪生体应用的先导性场景。
部分电力企业虽然引入了数字孪生体技术，但主要应用在发电厂和配电厂的数字孪生化，简单讲即为可视化，其他场景的应用。

28、转型路径一业务数字化，构建智慧油服企业埃森哲认为，油服企业业务数字化需聚焦客户、运营、作业三大领域，挖掘数字化应用场景实现智慧客户、智慧运营、智慧作业三大智慧，打造智慧油服企业。
1、智慧客户：打造客.。

29、在业务增长的同时继续强化管理团队中小企业生命周期中的第一个重要增长阶段往往是它们的一个关键转折点。
也许在之前创始人可以仅依靠自己的专业经验来经营企业，但在这个重要增长阶段，企业需要能够利用一系列广泛的技能和经验来应对它们之前没有遇到过的复杂。

30、波士顿咨询公司BCG委托开展的一项年度调查发现，转型的时间比一年前更长，同时也降低了价值，降低了领导者和员工的参与度。
超过一半57的转型未能达到预期价值时间线或其他方面的目标，而一年前这一比例为4谢天谢地，同样的调查数据揭示了公司可以用。

31、 TableYemei0 行业研究深度报告 2022 年 04 月 11 日 石油炼化行业深度研究之企业篇 控成本谋高端，大炼化时代的竞争之道 竞争加剧，规模化一体化成为发展关键竞争加剧，规模化一体化成为发展关键。
随着市场不断开放，国内石油。

32、2018年7月罗兰贝格新零售下中国物流企业的应对之道2 罗兰贝格 新零售下中国物流企业的应对之道 以数据驱动及渠道融合为特征的新零售时代已然到来。
本文旨在探讨新零售时代下对中国供应链组织方式及物流配送模式带来的深刻变化，并提出未来物流服务提。

33、零售企业的致胜之道新零售时代2思略特徐晋Adam Xu合伙人86212323江宜璁Leo Chiang执行总监86212323作者简介：联系方式：徐晋先生Adam Xu是思略特合伙人，主要关注消费品与零售行业，擅长帮助国内外企业制定增长战略。

34、疫情后化危为机中国零售企业应对之道新冠疫情的暴发， 使零售行业短期内严重受挫国家统计局数据显示：今年12月社会消费品零售总额52,130亿元同比下降20.5其中， 商品零售下降17.61此次疫情在全国扩散范围广 ， 政府防控措施严格， 门店。