数字化转型报告合集-PDF版

中国数字化转型数实融合IOMM综合指数（2023年）解读栗蔚中国信息通信研究院 云计算与大数据研究所2023年9月中国信通院 云计算与大数据研究所中国信通院 云计算与大数据研究所中国信通院 云计算与大.

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?1?|?2023?2?|?2023?报告编委 报告指导人 黄勇 爱分析 合伙人&首席分析师 报告执笔人 曹凤娟 爱分析 分析师 外部专家（按姓氏拼音排序）李旭 金现代 智慧识才产品中心主任 张社丽 蓝凌软件 副总裁 朱建勇 科杰科技 联合创始人兼副总裁?3?|?2023?特别鸣谢（按拼音排序）?4?|?2023?关键发现 央国企数字化转型是一项系统性工程，涉及业务、技术、组织、管理等多方面，需要在清晰蓝图指引下从数字化能力建设、数字化应用建设两方面协同推进。即以数字化转型顶层战略规划为指引，企业组织及管理体系建设为保障，逐步推动数据中台等数字技术基础平台与优先级高的应用场景协同建设。深度用云是央国企数字化转型的必经之路，央国企应当重点关注云平台具备的稳定高效支撑业务、云服务运维运营统一管理、核心技术自主创新和安全可控等能力，为实现业务创新升级打造坚实的数字化云底座。数据中台是央国企数字化转型的关键能力支撑，为多场景应用提供统一的数据能力体系。湖仓一体平台集高效建仓和灵活建湖优势为一体，能够实现全域数据资产汇集；融合 DataOps 理念的数据开发治理一体化能力，助力央国企实现自动数据治理、提升数据应用开发效率。数字办公平台是央国企信创落地的第一步。大部分央国企对数字办公的核心需求是建立统一管控平台、统一数据管理、统一安全体系和平台化运营，相应厂商选型时，应重点关注数字办公平台的系统集成、智能化工具应用、数据分析决策、信创安全等能力。干部管理数字化覆盖干部“选、育、管、用”全流程，其中涉及大量的干部任免规则、干部监管规则。对此，央国企除了关注厂商的产品功能完整程度、智能化技术应用能力外，还需要着重考虑厂商对干部管理业务场景的理解能力和行业实践案例积累的丰富度。?5?|?2023?目录 1.央国企数字化转型背景 1 1.1 央国企数字化转型驱动因素及目标 1 1.2 央国企数字化转型路径 2 1.2.1 央国企数字化转型蓝图 2 1.2.2 央国企数字化转型挑战与路径 3 2.数字化能力建设实践 7 2.1 云平台：打造数字化云底座，深度赋能央国企业务创新升级 7 2.1.1 央国企迈入深度用云阶段，需求逐步升级 7 2.1.2 云平台实现从技术价值向业务价值的跨越 8 2.2 数据中台：构建企业级数据能力体系，助力实现数据价值跃迁 15 2.2.1 数据质量低、数据应用开发效率低阻碍数据价值释放 15 2.2.2 湖仓一体、DataOps 助力数据中台的赋能价值提升 16 3.数字化应用建设实践 24 3.1 数字办公：变革办公协同协作机制，打造智慧型办公模式 24 3.1.1 监管政策与内生需求双驱动，办公体系亟待升级 24 3.1.2 数字办公平台支撑业务效率显著提升 25 3.2 干部管理：数字化干部管理，助力实现决策支持和人才管理 32?6?|?2023?3.2.1 传统干部管理无法满足新时代干部管理工作要求 32 3.2.2 打造数智化干部管理体系，赋能高质量干部队伍建设 32 4.结语 42 关于爱分析 43 研究咨询服务 44 法律声明 45?7?|?2023?央国企数字化转型背景?1?|?2023?1.央国企数字化转型背景 1.1 央国企数字化转型驱动因素及目标 在政策、使命、内生需求的共同驱动下，数字化转型已成为央国企发展的必然选择。政策指引：早在 2020 年，国资委发布了关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知，对国企数字化转型的基础、方向、重点及举措做出全面部署，也吹响了国企大规模数字化转型的号角。此后上云用数赋智行动、十四五规划、数字中国建设等一系列政策文件均为央国企数字化转型指明了方向，包括加快释放数据价值、鼓励企业“上云用数”、信创国产化替换、加强合规监管等。?1?央国企数字化转型政策总结 使命担当：面对经济增长压力、外部环境的不确定性，央国企作为我国经济体系的主力军、排头兵，肩负着经济发展、稳固政治和服务社会的使命担当，亟需借助数字化转型推动组织创新、技术创新、管理创新，培育具有全球竞争力的世界一流企业，加快构建高质量发展新格局。?2?|?2023?内生需求：央国企基于自身业务发展的实际情况，有通过数字化转型实现降本增效、业务模式重塑、资产保值增值、培育发展新动能的现实需要，且很多央国企已经将数字化转型战略作为“十四五”时期业务规划的重要内容之一。整体上看，央国企数字化转型在满足国家监管政策要求的同时，也应当针对具体数字化场景沉淀一系列具有央国企特色的解决方案和实施举措，为其他企业转型起到引领示范作用；并且，数字化转型也是央国企降本增效、培育发展新动能、实现国有资本保值增值的重要手段，将驱动实现更高质量的发展。1.2 央国企数字化转型路径 1.2.1 央国企数字化转型蓝图 央国企普遍具有规模大、体系复杂、下属企业数量多等特点，其数字化转型并非只是局部数字技术的简单应用，而是业务、技术、组织、管理等多方面的整体协同，需要在清晰蓝图指引下按照科学路径逐步推进。结合政策文件和行业标杆实践经验，爱分析认为，央国企应该从数字化能力建设、数字化应用建设两方面推动转型发展，并且两者需要协同推进。具体而言，数字化能力建设主要包括数字技术基础平台能力、组织及管理体系支撑能力，旨在夯实央国企数字化转型基础。其中，数字技术基础平台是以云平台、数据中台、低代码平台等为代表的底层基础设施；组织方面，要建立服务于数字化转型、适配数字化业务的组织形态；管理体系方面，则要建立数字化转型闭环管理机制，通过定期开展诊断对标来持续提升央国企业务与信息技术融合发展水平。数字化应用建设主要涉及数字技术在垂直行业场景以及通用职能场景的应用，核心在于驱动业务模式和流程创新，实现企业价值的提升。数字化转型最终需要落到具体应用场景上才能产生价值，其中垂?3?|?2023?直行业应用场景覆盖制造、能源、服务、建筑四大类，例如能源行业的智慧能源、智慧矿山等场景；通用职能应用场景则包括数字办公、干部管理、业财一体化、智能客服等。?2?央国企数字化转型蓝图 1.2.2 央国企数字化转型挑战与路径 从实际情况来看，央国企数字化转型仍面临诸多挑战。一是部分企业的数字化转型仍在部门或业务线内部展开，转型战略由于与业务战略脱钩、配套体系支撑不足，很难顺利落地实施；二是企业内部各系统数据未完全打通，且数据质量不高，难以充分发挥数据对于管理决策、生产优化等的价值；三是企业原有的技术平台体系、基础设施云化程度滞后于当前的数字化转型需求，无法赋能上层多业务场景创新应用；四是国有企业复杂、“刚性”的组织架构容易导致人、组织之间的信息协同不畅，难以保障转型工作的顺利展开；五是企业各层级人员对数字化转型缺乏全面、统一的认知，难以集业务合力推动转型落地。?4?|?2023?3?央国企数字化转型挑战 针对以上业务挑战，央国企需要全局构建数字化转型框架，以顶层转型战略为引领，搭建集团级数字技术平台、以及系统化的组织、文化、管理机制，全面赋能办公人事、供应链管理、经营决策等场景应用，加快推动数字化转型升级。具体路径如下：?4?央国企数字化转型路径 首先，央国企需要结合企业实际制定数字化转型顶层规划战略，形成数字化转型的目标、任务书、时间表和路线图，确保规划可落地、可实施、可追溯。?5?|?2023?其次，央国企需要推进企业组织及管理体系建设，为转型工作持续推进保驾护航。组织结构方面，组建“一把手”负责的转型领导机制，形成流程化、网络化、生态化的柔性组织结构，统筹推进数字化转型落地；组织文化方面，借助宣讲培训、优秀实践案例展示、典型方案推广等形式，营造数字化转型企业文化，提升集团全员数字化转型意识；管理机制方面，建立数字化转型水平评估、规划、实施、优化的闭环管理机制，保证数字化转型任务顺利实施。最后，央国企基于自身实际需求，推动数据中台等数字技术基础平台与优先级高的应用场景协同建设。一方面，将企业的各项能力沉淀固化到各类云化、智能化的平台上，赋能上层业务发展。例如，数据中台能够实现多业务系统数据统一汇集，赋能数据驱动业务价值提升。另一方面，将企业办公人事、财务管理、供应链管理、经营决策等应用场景设定转型优先级，从重点应用切入，逐步推进数字化转型。本报告将从数字化能力建设、数字化应用建设维度入手，选取云平台、数据中台、数字办公、干部管理四个重点市场进行应用实践分析，以期为央国企提供数字化转型实践经验，助力高效推进数字化转型升级。?6?|?2023?数字化能力建设实践?7?|?2023?2.数字化能力建设实践 2.1 云平台：打造数字化云底座，深度赋能央国企业务创新升级 2.1.1 央国企迈入深度用云阶段，需求逐步升级 云平台作为企业发展的数字化底座，在激发企业数据价值、强化智能化创新应用实践、保障数据资产安全方面具有重要作用。随着数字化转型的持续深入，对云基础设施提出了更高的要求，央国企不再只是关注云平台建设，而是更加关注如何管好云、如何通过深度用云驱动业务创新升级；上云范围也逐渐从以大数据服务和互联网应用为主，转向核心业务全面上云。在此之下，央国企对云平台的需求从原来的优化资源利用效率，逐步升级为稳定高效支撑业务、云服务运维运营统一管理、以及核心技术自主创新和安全可控。稳定高效支撑业务。央国企传统的系统架构普遍以集中式为主，可扩展性低，难以支撑未来业务应用创新需求。因此亟需升级改造原有系统架构，构建支撑业务快速增长所需的及时响应、灵活扩容、信息共享互通、稳定可靠等能力。云服务运维运营统一管理。出于满足安全合规、成本优化、避免云厂商绑定等需求，央国企在业务上云时往往倾向于采用混合多云环境来部署多套应用程序，但由于各家厂商之间存在管理接口、服务质量、安全机制等方面的差异，这也给云资源的管理和维护带来了巨大的挑战。因此需要通过云平台降低运维运营管理难度，节省人力资源成本 核心技术自主创新和安全可控。信创大背景下，央国企需要云平台能够满足核心技术自主创新和安全可控，兼容信创生态体系，实现信创国产化落地。?8?|?2023?5?央国企对云平台的需求及解决方案 2.1.2 云平台实现从技术价值向业务价值的跨越 针对上述需求，云平台能够提供 IaaS、PaaS、DaaS 等多层级资源服务，以及云管理平台，实现异构信创环境内可靠的基础设施交付，同时支撑敏捷高效的应用开发、云服务的统一运维运营管理。具体来看：在高效支撑业务方面，基于统一的云原生底座，云平台支持自动机器扩容、负载均衡和高可用性，可根据业务变动快速调整存储和计算资源，提升架构灵活性和业务适应性。在统一运维运营管理方面，云平台的自动化运维功能可支持拖、拉、拽方式进行日常运维工作的编排、解析与自动执行，降低用户运维和部署门槛；云平台也能够对各类云资源的使用情况进行监控，助力及时接收处理告警信息，保障业务稳定运行。在信创安全方面，云平台的核心技术自主可控，并与主流的芯片、服务器、操作系统、数据库等软硬件产品实现兼容适配；同时，云平台提供数据加密、自动数据备份、硬件隔离技术、安全准入机制等安全保护措施，能够确保央国企数据安全、应用安全。?9?|?2023?案例 1：统一纳管异构多云，某国有金融机构借力品高云管理平台全面夯实多云服务能力 某金融机构是大型国有企业，作为全国性大型综合类证券公司，该公司的总资产、净资产、净资本、营业收入、净利润等核心指标排名均位于行业前列；公司在北、上、广、深等经济发达城市设立的营业部均保持强劲的竞争实力，多家营业部长期领先当地同业。异构多云并存，该金融机构云管理平台服务能力亟需提升 金融行业企业因受到监管政策、行业竞争等因素的影响，数字化转型由线上化、智能化向推动业务模式升级的深层次变革推进，IT 管理模式亟需进行全面升级，金融业务上云已成为大势所趋。随着业务体量的增长和数字化转型的深入，该金融机构现有信息系统面临以下挑战：首先，异构多云资源分散，底层 IT 资源利用效率低下。该金融机构在经历多年的 IT 系统建设后，所建数据中心遍布上海、深圳、东莞等多地，积累了大量软硬件 IT 资产，包含各品牌服务器、存储、网络、应用系统以及大量商业云计算资源等。复杂多云导致企业 IT 资源利用效率低下，如何将不同架构的计算资源进行统一整合并实现更加精细化的管理和成本控制，成为该金融机构面临的关键问题。其次，缺乏统一运维运营管理，导致运维管理复杂度高。由于不同云厂商所构建的业务系统是相对独立的，当各种应用程序在不同的云平台上进行编排部署、升级、维护时，需要运维人员了解不同云产品的操作，对运维人员要求较高，增加了学习负担、技术难度和人力成本。同时，由于割裂的多套云计算资源管理、多入口、不同操作界面以及多套账户体系，该金融机构难以进行统一的运维、监控、统计、运营等管理。最后，因金融机构属性，对 IT 系统的稳定性和安全性要求更高。一方面，金融业务事关国计民生，必须保证业务系统全天候不间断运行，该金融机构需要在原有虚拟化资源平台的基础上提供跨数据中心?10?|?2023?的高可用资源交付，以提升业务的稳定性。另一方面，该金融机构在业务发展中面临数据安全、系统安全、第三方合作安全等问题，且监管部门对金融机构的数据合规性要求越来越高，由此对云平台的信息安全管理提出了更高的要求。?6?该金融机构云资源管理面临的挑战 品高股份助力打造统一云管理平台，实现多云纳管和运维运营能力显著提升 基于上述痛点，该金融机构需要搭建一个技术领先的云管理平台，满足多地大规模数据中心、多公有云、私有云、信创云的统一纳管，能够与客户原本的自动化运维生态圈高度整合，实现测试、生产、运维一体化。经过多方对比和评估，品高股份凭借产品成熟度高、灵活定制化服务等优势脱颖而出，成为该金融机构本次项目合作伙伴。品高股份是一家云计算及行业信息化服务提供商，以云计算为核心，具备从 IaaS 基础设施层、PaaS平台层、DaaS 数据层到 SaaS 软件层的全栈技术能力，为客户提供一站式云平台建设服务，支持私有云、混合云两种交付模式。同时，基于丰富的跨行业实践经验，品高股份能为国央企提供具有前瞻性的规划咨询服务，推动国央企数字化转型战略落地。针对原来存在的异构多云资源分散、运维管理复杂度高、IT 系统稳定性和安全性需求高的问题，该金融机构在品高股份的支持下搭建云管理平台，结合对多数据中心资产和云服务的统一管理、跨平台资?11?|?2023?源调度和编排、多资源池的容量监控及预警、图形化的统计分析报表及运维故障处理等综合管理能力，实现对各种云服务和应用系统的统一纳管、统一运营运维管理。具体解决方案如下。?7?该金融机构云管理平台解决方案架构 （1）多云适配，实现异构资源池统一纳管 首先，基于品高云管理平台，该金融机构能够通过标准云服务 API 和第三方定制封装接口，将原有的VMware 资源池、OpenStack 资源池、其他虚拟化资源池以及物理机等进行统一纳管，并理清异构跨层级资产间的对应关系，从根本上解决 IT 资源割裂的问题，满足自身多样化云环境发展需求。?12?|?2023?其次，品高云管理平台能够以服务目录形式将各类云资源和云服务能力进行包装和呈现，并借助查询、自助申请、自动部署分发、服务迭代升级和下架等一系列功能和操作流程，助力该金融机构实现云服务跨平台统一管理。最后，依托品高云平台具备的云资源编排技术，该金融机构可通过拖拽式、可视化蓝图设计模式为各类业务应用构建合适的云服务部署方案，实现标准化、自动化、流程化交付服务，减少人工操作的时间和错误。（2）建立立体化监控体系，实现统一运营运维管理 运维管理方面，品高云管理平台可以对该金融机构应用系统所使用的 CPU、内存、磁盘、网络等各类云资源实施统一监控，支持为各类监控信息配置预警规则，当使用量达到阈值或相关监控数据满足设定的触发条件时，可通过短信等多种形式传达预警通知，并触发后续的自动化或人工运维流程。同时，该平台也具备资源动态调度、闲置 IT 资源回收等功能，保障业务正常运行。运营管理方面，基于品高云管理平台提供的配额管理、计量计费、订单管理等运营管理工具，实现了基础架构资源使用可计量，运营人员和管理者可通过运营大屏掌握整体运营情况，如业务资源使用量、业务资源使用率、业务使用分析、资源消费统计等，为业务角色提供量化依据。例如，运营人员可统计分析各资源池的云服务交付占比情况，若公有云服务占比多，可考虑是否转成定制化高级服务，从而使用私有云。（3）高可用架构、统一安全防护机制，保障业务系统安全稳定运行 品高云管理平台提供了跨数据中心的高可用架构交付能力，能够提高该金融机构信息系统的风险防御能力，确保核心业务系统的数据安全和业务经营的连续性。?13?|?2023?同时，品高云为该金融机构打造的金融云平台，拥有以信创 SDN 为中心的安全合规网络架构，以及可叠加其他安全能力的开放架构，共同支撑平台以及上层应用的安全合规性，满足金融信息系统在数据传输存储、系统运行环境、架构、容灾、备份等方面的严要求。除此之外，在项目实施过程中，该金融机构重视服务 SLA 的实现，为保证产品上线之后的稳定性，为云平台提供相应的测试环境、仿真的生产环境以进行产品测试。（4）兼容信创生态，实现信创平滑迁移 在满足信创架构部署和交付方面，品高云管理平台能够平滑快速地融合信创生态下主流的芯片、服务器、操作系统、数据库等软硬件产品，为该金融机构的业务应用提供充足的信创资源，支持调度信创云资源，交付信创云服务。云管理平台助力该金融机构提升 IT 资源利用率、降成本 综合来看，通过品高股份多云管理解决方案的部署，该金融机构解决了异构资源的统一管理，IT 成本的控制，满足了业务服务的持续交付需求，安全防护机制也进一步健全，实现了金融系统的革新。?8?该项目的业务价值?14?|?2023?IT 资源利用率大幅提升。品高云管理平台通过算法集中调度、资源自动调整、资源池容量警告、资源监控和管理、资源池使用报表分析等功能，最大化的提升了资源池的利用率。据统计，该金融机构每日采集和同步 1.8 万虚机数据的时间效率提升了 3 倍多，部署虚拟机成功率由 87%提升至 98%，预计提升 15%的资源利用率。用户运维和开发人员人力成本显著下降。开发人员可通过云管理平台一键式自助申请虚拟机资源并部署应用软件，减少通过传统的申请资源、搭建环境、管理设备、维护软件架构等耗费的精力和时间，节省 90%左右运维人力成本。云管理平台业务承载力提升，保障信息系统安全稳定运行。开发测试环境和生产涉及 3 万多台虚拟机，面对海量虚拟机频繁的上下线，该金融机构的云管理平台业务承载力显著提升，保证了平台的稳定性、易用性和数据准确性。同时，建设后的云管理平台在安全性、稳定性、适配性等方面均满足金融机构监管要求和行业需要，防范因信息技术服务缺陷引发的风险向整个行业领域传导。项目经验总结 品高云管理平台为该金融机构构建了行业领先的混合云管理架构，提供了丰富强大的云管服务能力，实现了多云环境下的资源协同整合、统一运营和运维。该项目实践也为其他同类型企业提供以下经验借鉴：一方面，金融行业业务发展事关国家经济命脉，对于 IT 系统规划的合理性和运行稳定性有着高于一般行业的要求，不能够接受云平台有不稳定性因素和故障的发生。因此，云管理平台除了具备统一纳管、统一运维运营能力外，还需要具备强大的资源承接能力，能够支撑大量虚拟机频繁上下线变动，为业务系统运行的安全性、稳定性保驾护航。?15?|?2023?另一方面，云管理平台项目实施过程中，通常需要根据央国企的实际需求进行大量的定制化功能开发和系统集成，因此在进行云管理平台厂商选型时，需要重点关注云管功能的迭代拓展能力和系统集成能力。2.2 数据中台：构建企业级数据能力体系，助力实现数据价值跃迁 2.2.1 数据质量低、数据应用开发效率低阻碍数据价值释放 从“数据二十条”到“数据资产入表”，央国企数据资产管理工作逐步深入落地。伴随数据应用场景更加多元化，数据量规模快速扩张，央国企积极推动数据资产化工作，以高质量数据资产驱动实现降本增效或创新业务模式。但从实际来看，央国企数据资产管理仍面临一系列问题，例如数据治理不及时、数据质量低、数据开发效率不匹配业务增长需求等，阻碍了数据价值的有效释放。沉淀高质量数据资产，赋能多场景创新应用。央国企过去通常以单点业务需求为导向进行系统建设，存储设施技术架构的差异造成系统难打通，数据口径不一致、数据填报不规范等导致数据质量参差不齐，无法形成高质量的数据资产沉淀。同时，企业往往以项目制形式进行被动式数据治理，没有做到持续的改进和运营，这种静态式治理很难满足动态应用场景创新需求。提升数据应用开发和运维效率，及时响应需求端变化。数据应用开发需求增长与数据用户角色的复杂，导致企业数据开发、数据运维工作量大幅增长，而 IT 部门数据能力和效率低下难以支撑业务增长需求。同时，虽然部分企业已经搭建数据中台，但其数据采集时效和监控运维等能力已不能适应当前业务的发展需求，对多源异构数据的统一采集、数据实时同步的需求也越来越紧迫。?16?|?2023?9?央国企对数据中台的需求 2.2.2 湖仓一体、DataOps 助力数据中台的赋能价值提升 针对以上需求，央国企应当搭建企业级数据中台，利用数据集成、数据开发、业务编排、主动治理、任务运维等数据开发治理一体化能力，以敏捷迭代、自动化流程和工具提升数据可靠性，实现数据服务的快速开发和高效复用，全面赋能各业务场景需求。数据中台建设重点包括两方面：一是基于湖仓一体平台的数据高效集成。湖仓一体平台能够将高效建仓和灵活建湖两大优势相融合，形成一体化、开放式数据处理平台，支持多数据类型统一存储、加工计算和面向应用端的供给，助力央国企实现全域数据资产的汇集沉淀。二是融合 DataOps 理念的数据开发治理一体化。基于 DataOps 方法论，央国企能够打通贯穿数据集成、数据建模、数据开发协作、数据调度编排、数据监控运维、数据自治理到数据服务的全链路能力，在大幅提升数据应用开发效率的同时，可在数据开发的过程中自动完成数据治理，确保数据的准确性和可靠性。案例 2：全新升级湖仓一体数据底座，某国有金融机构实现数据赋能全业务场景创新?17?|?2023?某大型国有金融机构是一家全球投资银行和资产管理公司，凭借率先采纳国际最佳实践以及深厚的专业知识，完成了众多开创先河的交易，并深度参与中国经济改革和发展，与客户共成长。目前，该金融机构已建立以研究和信息技术为基础，投资银行、股票业务、固定收益、资产管理等全方位发展的业务结构，致力为多元化的客户群体提供高质量的金融增值服务。伴随业务体量增长，该金融机构亟需提升数据基础能力 数字经济发展大趋势下，搭建成熟稳定的数据基础软件设施和领先的数据能力体系，打造数据全域价值链，持续推进数据资产运营、管理以及业务创新应用，已成为金融机构数字化转型过程中数据能力建设的关键路径选择。在此背景下，该金融机构陆续完成数据仓库、大数据平台及数据分析平台的建设工作，在较长时间内满足了各业务部门的数据分析需求。但伴随公司业务快速发展和数据规模的快速增长，现有数据体系逐渐出现传统数仓无法支持海量数据存储、数据开发效率低下、数据无法满足准确性和及时性要求、数据安全难以保障等问题，数据基础能力亟需提升。具体而言：?18?|?2023?10?该金融机构面临的挑战 第一，原有数仓架构老旧，无法支撑爆发式增长的数据存储需求。该金融机构原来已经搭建起 Oracle数据库、基于 Hadoop 生态体系的大数据平台。随着业务快速发展，平台的性能瓶颈无法逾越，容量和性能都不易扩展，难以支撑海量数据的高并发低时延场景。因此，需要构建集团级统一数据中心，沉淀全域数据资产，实现海量数据的高效存储计算。第二，缺乏有效的数据开发工具，导致开发效率低、维护成本高。该金融机构在数据开发、数据治理等单个环节已经采购了相关的工具或平台，但各个工具间较为割裂，无法实现全局的自动化开发、运维。因此，需要构建持续集成、持续部署、开发协同、一体化的数据开发管理体系，提高系统自动化、可视化的数据管理能力，进而支撑大数据上层应用的快速开展。第三，数据质量低下，难以满足准确性、完整性、时效性要求。该金融机构早期业务系统分散建设，不同部门数据标准缺乏统一的规范，且数据标准未进行持续性的更新，难以保证数据口径的一致性。同时，数据管理的技术支持不足，导致数据问题发现与整改不及时，无法保证数据质量。因此，需要在统一数据标准的基础上，建立数据全生命周期自动化治理体系，及时进行数据质量管理。?19?|?2023?第四，数据安全管控体系不完善，亟需保障数据安全。金融行业发展事关国家经济稳定运行，保障数据安全至关重要。随着国家及行业监管趋严，该金融机构在推进企业级数据能力建设时需要构建完善的数据安全管控体系，并使平台全面满足信创国产化要求。基于 DataOps 理念，科杰科技助力该金融机构打造新一代企业级数据中台 为快速承接业务方需求，该金融机构决定面向整个集团当下及未来 5-10 年的数字化转型需要，以湖仓一体为核心、以 DataOps 理念为支撑，构建数据中台，实现数据采集、调度、开发、运维、服务等全生命周期管理，从而支撑上层创新业务场景应用。经过多方技术验证和综合对比，该金融机构选择科杰科技作为合作伙伴。北京科杰科技有限公司（简称“科杰科技”）是领先的数据能力构建商，核心技术团队拥有丰富的头部互联网企业大数据平台建设和运营经验，针对多业态、多场景的大型复杂组织的数据底座建设运营，沉淀出了一套成熟的实施方法论。现已服务能源、汽车、零售、制造等多个行业头部企业。科杰科技能够将成熟的数据资产管理运营方法论和最佳实践融入到数据中台产品设计中，打造可持续的企业级数据资产运营管理体系，有效解决底层数据复杂的存储、计算、开发等问题，且产品完全自主可控，全面适配国产化环境。针对该金融机构升级数据能力的需求，科杰科技为其提供了一套基于 DataOps 理念的数据中台解决方案，按照“平台基础建设-核心数仓建设-信创国产化替换”三步走策略，结合湖仓一体底座支撑、数据工程化、数据自治理、数据安全管理等核心功能进行全面补足。在项目推进过程中，首先，科杰科技为该金融机构搭建基于湖仓一体的数据智能平台，提供低门槛、高易用的一站式 DataOps 智能数据开发能力；其次，完成覆盖贴源层（ODS）、模型层（DW）、集市层（APP）的数仓建设，以及构建数据服务能力支撑上层数据应用；最后，完成信创国产化适配，促进信息技术安全发展。具体解决方案如下。?20?|?2023?11?该项目解决方案架构 （1）构建湖仓一体数据底座，向上提供多架构统一纳管能力 基于科杰科技湖仓一体数据智能平台 KeenData Lakehouse，该金融机构统一集成 ETFTA、LOFTA、HSTA、CRM 等业务系统数据源，快速实现历史数据的平滑迁移，形成数据资产。湖仓一体数据底座采用先进成熟的存算分离技术，具备独立扩展、弹性管理、按需伸缩的特性，能够助力该金融机构实现对数据库、数据仓库、数据湖以及云上数据的统一组织、管理和共享，降低数据迁移风险和迁移成本。同时，该平台也支持批流一体，能够实现多模态数据融合实时分析，提高数据分析效率。（2）建设 DataOps 数据工程能力，实现端到端全流程研发闭环?21?|?2023?区别于过去单点式开发运维模式，科杰科技湖仓一体数据智能平台 KeenData Lakehouse 能够将多个数据开发管理工具进行有机串联，提供覆盖数据集成、数据建模、数据开发协作、数据调度编排、数据监控运维、数据自治理到数据服务的完整工程化能力，面向不同角色的数据工作形成一套有机协作和运转机制，促进数据开发的产品化、规模化开展，提升研发效率。（3）构建数据自治理体系，支撑上层多业务场景数据需求 一方面，该金融机构在科杰科技的帮助下，建立与数据工程相融合的增强性数据资产目录、数据标准、数据指标、主数据管理系统，实现数据全生命周期的自治理管理，能够基于业务系统、应用场景、数据结构等的调整，快速规范数据质量，构建起全域统一的数据资产管理体系。通过数据资产目录的创建，该金融机构能够对数据指标、标签进行分类管理，形成数据地图和血缘关系图谱，方便各业务角色进行数据查询和调用。另一方面，通过数据中台的数据服务能力，该金融机构能够以 API 方式将全域数据资产中心与应用系统无缝对接，支撑营销主题报表、业绩分析、风控系统、财务系统等数据应用建设。（4）建立数据安全管理机制，有效防范数据安全风险 为保障数据安全，一方面，科杰科技通过提供数据分级分类管理、高密级数据识别、加密脱敏管理、多租户资源隔离、权限管理限制等措施，帮助该金融机构实现敏感数据的全链路使用安全；另一方面，科杰科技湖仓一体数据智能平台 KeenData Lakehouse 在创新技术应用上完全自主可控，且能够与达梦、统信、易鲸捷、麒麟、飞腾、鲲鹏等企业产品兼容适配，全面满足该金融机构的信创建设要求。构建企业级数据能力体系，全面赋能业务场景创新应用 经过该项目实施和后续上线应用，该金融机构借助数据中台能力大幅提升数据开发效率，形成公司全局统一的数据资产管理体系，全面支撑多业务场景智能化应用。?22?|?2023?12?该项目带来的业务价值 一站式数据开发能力助力数据开发效率显著提升。通过数据中台项目实施，该金融机构搭建基于湖仓一体的数据智能平台，全面升级全域数据资产管理架构，构建分层更明确的主题数据仓库，解决原有数据耦合严重问题，大幅度减少调度运维工作量。并且，基于持续集成、持续发布、持续运维 DataOps智能化的平台工具为技术底座，该金融机构拥有数据采集、调度、开发、运维、服务的数据全生命周期管理能力，实现了多源数据汇聚、多团队协同开发、数据资产管理和基于统一门户面向不同体系的持续开放赋能，大幅提升数据开发效率，降低人力成本，提升了需求响应速度。构建公司全局统一的数据资产体系，支撑多业务场景智能化创新应用。通过搭建全链路、可视化、高可用、水平可扩展的一站式数据中台，完成各业务体系分散数据的统一集成、统一自治理、统一调度监控，该金融机构有效提升了数据资产盘点能力、资产治理能力，形成企业统一标准的全域数据资产，为业务经营分析、营销、风控、财务、人力等数据应用场景提供及时高效的数据能力支撑。?23?|?2023?数字化应用建设实践?24?|?2023?3.数字化应用建设实践 3.1 数字办公：变革办公协同协作机制，打造智慧型办公模式 3.1.1 监管政策与内生需求双驱动，办公体系亟待升级 在信创战略、数据安全法等监管政策的持续影响下，办公体系作为内外部沟通协作、涵盖人财事物等关键信息的核心工具，实现自主可控，确保企业核心信息数据资产不受侵害，已成为央国企长久经营的关键举措。与此同时，面对企业业绩增长持续承压，央国企原有办公体系协同协作能力不足、效率不高等问题逐渐显露，亟需采用数字技术对业务流程、组织结构、管理模式等进行全面升级和优化。当前，大部分央国企对数字办公的核心需求是建立统一管控平台、统一数据管理、统一安全体系和平台化运营。具体来看：统一管控平台：传统办公模式下，企业内部各个系统之间处于割裂状态，存在多入口频繁登录、审批流程繁琐、文件流转慢等问题，办公效率低、员工办公体验差。央国企需要统一系统集成平台建设，整合各个部门和业务系统，实现信息的集中管理和共享，提高工作效率和协同能力。统一数据管理：传统办公系统多为烟囱式架构，底层数据分散于各个部门的各个系统中，未形成统一的数据管理体系，导致数据不易留存且难以最大化利用。央国企需要打通各业务系统数据，统一规划治理，实现数据赋能业务洞察和决策支持。统一安全体系：办公系统贯穿企业上下，涉及企业所有部门，涵盖人、财、事、物等关键信息或保密信息，央国企需要构筑安全可控的办公系统，保障信息数据安全、网络安全和应用安全。?25?|?2023?平台化运营：传统办公信息化系统多为独立部署实施，且之后缺乏可持续的运营管理。央国企需要借助平台化能力，灵活进行应用功能开发、系统运维及持续运营，促进数字办公平台在整个集团内部更好地运转。3.1.2 数字办公平台支撑业务效率显著提升 针对以上需求，央国企需围绕办公场景搭建自下而上全栈可控且高效的数字化协同办公体系，该数字办公平台具备高度集成、智能高效、数据管理、信创安全、自助开发等特征。?13?央国企对数字办公的核心需求及解决方案?26?|?2023?案例 3：“治水”变“智水”，深圳环水集团以“深水云脑”引领智慧水务新模式 深圳市环境水务集团有限公司（简称“深圳环水集团”）成立于 2019 年，是深圳市属国有独资水务控股集团，以原水-供水-排水-水环境治理为核心业务，致力于打造国内领先、具有国际竞争力的水务综合服务商。目前深圳环水集团在全国拥有水厂、水质净化厂 154 座，承担着深圳市 99.86%的供水业务和 51%的排水业务，为全国 7 省超 3000 万人提供优质高效的供排水服务。业务系统割裂擎肘智慧水务价值发挥 城市快速崛起带来用水需求加大、场景更为复杂，如何利用数字技术对供排水、污水处理、防洪等水务工作进行赋能，提高水务管理的信息化、智慧化水平，变得至关重要。深圳环水集团自 2018 年开始加强数字化建设，通过视频监控、综合调度、外业管理、安全管理、工程管理、GIS、BIM 等业务系统，初步建成智慧水务体系，覆盖生产调度、管网运营、客户服务和管控决策等领域。但随着业务快速发展、创新需求增加，原有体系存在的业务系统独立、数据利用率不够、缺少面向领导层的数据决策分析平台等问题，正擎肘智慧水务进一步发挥价值。具体来看：?14?深圳环水集团面临的痛点 一方面，业务系统繁多且入口独立，制约工作效率提升。在数字化发展过程中，深圳环水集团逐步建立了多个业务系统，但各系统间相互独立，存在大量数据孤岛。员工日常办公需要在多个系统来回切?27?|?2023?换登录，操作琐碎，且待办事项消息提醒不及时，严重制约着工作效率提升。因此，深圳环水集团需要构建统一集团门户，整合多业务系统，实现登录入口统一、待办消息统一管理和推送。另一方面，数据割裂难以利用，无法充分创造业务和管理价值。深圳环水集团各业务系统产生的数据较为分散，主要采用人工导出、二次加工的方式进行数据处理，导致数据处理不及时、数据价值未能充分挖掘。例如，由于数据缺乏系统性的整合分析，领导层难以整体掌握集团业务的开展情况、系统运营情况等，无法实现数据驱动的科学管理决策；公司日常运营的重要数据查找困难，缺乏直观展示的看板，关键业务信息不透明，容易导致管理层对信息的掌握失真。因此，需要统一数据管理，满足集团各层级角色对于数据的应用需求，促进业务和管理价值提升。蓝凌 MK 平台助力深圳环水集团打造行业领先的智慧水务新模式 基于上述需求痛点，深圳环水集团决定构建集成各业务系统的业务、数据、功能、应用为一体的工作台，通过对水务全量业务数据治理，实现供水全链路的实时感知、业务整合、互联互通，赋能管理者做出更科学的规划和决策。经过长时间的市场调研、产品选型及技术验证，深圳环水集团最终选择深圳市蓝凌软件股份有限公司（简称“蓝凌”）作为深度合作伙伴。蓝凌成立于 2001 年，秉承“赋能数字化转型，让组织更智慧”的使命，通过新一代组织协同与应用开发平台，助力各类组织实现高效办公与数字化转型。蓝凌的 OA、门户、BPM 流程、低代码等产品，大量应用于国企、制造、金融、能源、医疗、教育等行业百强及中国 500 强企业，在 120 细分行业积累了 50000 家中大型客户。在该项目中，蓝凌凭借应用实践经验丰富、产品成熟度高、技术架构先进等优势脱颖而出：l 蓝凌深耕数字化办公领域二十多年，拥有丰富的数字办公项目实践经验，尤其是积累了大量的央国企成功案例；?28?|?2023?l 蓝凌 MK 数智化工作平台具备微服务、多云多端、组装式等特点，涵盖 2 大平台（MK 数智化集成平台、MK 开发平台）、4 大应用场景（办公协同、业务协同、移动办公、数据分析），能有效承接集团“深水云脑”项目个性化需求，充分保障实现 IT 落地与应用价值；l 蓝凌 MK 数智化工作平台采用先进的微服务技术架构，支持高并发、可扩展，性能稳定。经过全面的业务痛点及需求梳理，蓝凌依托自身的 MK 数智化工作平台，为深圳环水集团搭建集成了10 个业务系统的智能门户深水云脑，覆盖工作台、数据中心、运营中心、舆情资讯 4 大模块，形成了数据、事件、情报资讯为一体的决策分析体系，为全面掌握集团运行情况、提高日常事务处理和应急响应效率提供了强有力支撑。具体解决方案如下：1、统一办公门户平台，实现集团内部高效协作 借助蓝凌所具备的高度系统集成、统一门户支撑能力，深圳环水集团打造一站式工作平台，汇集待办、日程、督察督办、重大事项等工作内容于一个界面，并打通 MIS、综合调度、外业管理等业务系统入口访问，便于集中处理工作事项，提高整个集团办公效率。同时，直观数据呈现供水、污水、河水水质趋势变化，有效支撑领导经营决策。例如，在智能预警方面，系统能够自动抓取所在城市的天气预警信息，当出现橙色暴雨或者红色暴雨时，打开工作台首页可自动跳转至运营中心的排水防涝页面，方便相关工作人员快速应急响应与处理。在危险作业检查方面，当在工作台发现危险工作量较多时，点击后进入工程专题看板，通过具体项目卡片，查看危险作业状态，推进不合规项的整改，杜绝隐患，确保安全生产。?29?|?2023?15?深水云脑的工作台页面示意 2、构建系统的决策分析指标，数据中心助力决策、执行 改变过去各类数据分散在多个业务系统，获取较困难，无法全面监控整体数据流向的不足，深圳环水集团以数据中心集中展示重要业务数据，包括供水指标、排水指标、水环境指标、供水小区数量等运营管理类数据，危险作业、工程管理、经营指标、年度固定资产投资等经营管理类数据，用户数、智能水表占比、工单到场及时率等营销客户类数据，为集团业务发展提供了高质量的数据支撑。以固定资产投资为例，当在数据中心发现投资进度出现预警后，可进入固定资产投资任务完成看板，查看进度排行，找到进度落后责任人，进而推动原因调查、计划变更等工作事项的执行。?16?深水云脑的数据中心页面示意?30?|?2023?3、打造统一运营中心，让防汛应急等运营更敏捷 在蓝凌的帮助下，深圳环水集团构建统一运营中心，一个入口整合管网检测、综合调度、外业管理、GIS、智慧厂站、BIM 等重要业务系统，方便工作人员直接调用各业务系统，从而推进跨系统的业务协作，高效合规完成水务管理工作。以防汛应急响应为例，当工作人员接到暴雨预警时，可在运营中心打开应急响应指引模块，了解应急工作，启动总裁办、应急指挥部、运营管理中心、工程建管中心、管网运营部等部门的应急响应与任务安排；通过防洪排涝模块，可查看防汛准备进展情况；也可以借助视频系统对重点区域进行监控，确保防洪排涝等工作执行到位。4、自动抓取舆情资讯，助力舆情事件处理 依托蓝凌所提供的舆情资讯自动采集功能，深圳环水集团能够整合各平台、各行业最新的舆情资讯，并按照行业资讯、技术创新、水务运营等模块分类展示，便于相关人员掌握舆情发展，及时做出应急响应。?31?|?2023?17?深水云脑的舆情资讯页面示意 依托深水云脑平台，深圳环水集团大幅提升协同与管理水平 目前，深圳环水集团的深水云脑平台已经常态化运行，通过统一门户管理、数据管理、运营管理，有效提升集团协同办公效率，实现基于数据的智慧经营决策和高效运营管理。统一门户管理，提升集团水务工作效率。深圳环水集团通过打造一站式工作平台，具备统一入口、统一代办、统一消息、重大事项、日程等众多功能，实现人、数据、信息和业务流程的一体化智能协同，有效提升工作效率。统一数据资产，赋能业务经营管理。通过深水云脑的数据中心模块，深圳环水集团将各业务系统数据进行统一汇聚、治理，满足各层级角色对于数据的应用需求，实现供水全链路的实时感知、业务整合、互联互通、融合共享等。统一运营管理，保障水务运营工作高效运行。借助深水云脑平台，深圳环水集团在应急指挥、灾害预警、水务监管、环境保护等领域建立智慧决策体系，提升全面监控、统一调度和精准智慧的工作能力，?32?|?2023?以及水务应急管理工作的综合决策能力。同时，当有突发事件发生时，安全服务运营专家可通过运营中心精准分析研判，快速指挥调度，根据应急处置预案有效遏制安全威胁。3.2 干部管理：数字化干部管理，助力实现决策支持和人才管理 3.2.1 传统干部管理无法满足新时代干部管理工作要求 作为国有企业三项制度改革的核心内容之一，加强干部管理改革工作能够实现优化干部管理决策、精准科学选人用人，促进央国企核心竞争力提升和世界一流企业建设。在关于加强干部选拔任用工作监督的意见等政策指导下，央国企组织部门逐步推动对干部选拔任用的过程进行管理，然而目前干部管理工作普遍存在干部评价方式单一、干部调整工作量大、民主测评统计分析难、谈话考察效率低、干部监督难预警等痛点。因此，央国企需要借助数字化技术手段赋能干部队伍管理的各个环节，提高选人用人工作的科学化水平，助力管理效能大幅提升。?18?央国企干部管理面临的痛点?33?|?2023?3.2.2 打造数智化干部管理体系，赋能高质量干部队伍建设 央国企通过搭建覆盖干部“选、育、管、用”全流程的数智干部管理平台，能够有效解决上述痛点。例如，干部画像方面，通过将干部基础信息、考核数据、谈话考察材料等多类数据进行整合汇聚，可以从中提炼干部特征标签，构建干部精准画像分析模型，清晰呈现干部的素质基础、胜任能力等多维动态，助力实现人岗匹配、智慧识才；干部监督方面，围绕干部监督全业务场景进行全程纪实和信息整合，包括个人有关事项报告、司外兼职等日常监督，巡视巡察检查等专项监督，并设置监督规则构建干部监督预警体系，从严管控和规范领导干部行为。?19?干部管理平台解决方案?34?|?2023?案例 4：深化干部管理系统应用，福田汽车实现组织管理效能大幅提升 北汽福田汽车股份有限公司（以下简称“福田汽车”），是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司，产品覆盖整车、零部件、金融、汽车后市场四大业务，旗下拥有欧曼、欧航欧马可、奥铃、图雅诺、欧辉、新能源汽车、时代等汽车产品品牌，全球建设 22 个 KD 工厂，畅销 110 个国家和地区。干部队伍日益庞大，福田汽车干部管理体系亟待升级 数字经济时代，建好、用好、管好国有企业领导干部队伍，对于强化国企核心竞争力、实现高质量发展至关重要。早期在中央组织部下发的关于加强干部选拔任用工作监督的意见指导下，福田汽车组织部开始利用人资系统和 Excel 等工具对干部选拔任用的过程进行管理。但随着集团业务的高速发展，各事业部干部队伍日益壮大，干部管理工作长期存在干部评价方式单一、干部调整工作量大、民主测评统计分析难、谈话考察效率低、干部监督管理难预警等问题，无法顺应国家发展要求。具体而言：?35?|?2023?20?福田汽车干部管理面临的痛点 第一，干部评价方式单一，难以实现综合研判分析。传统模式下，福田汽车主要通过线下汇集干部相关信息，干部基本信息、考核信息、奖惩信息等数据来源分散、时间跨度大，整合利用效率低；叠加干部管理层级多、部门多、涉及内容繁杂，很难将各类数据汇集在一起分析。第二，干部任免规则繁多，干部调整工作量大。在中共中央印发的党政领导干部选拔任用工作条例和干部监督管理相关制度文件中，涉及大量干部任免规则，过去依靠人工线下调整的工作量很大，且规则较多，难免会造成用人不当、用人不适情况。第三，民主测评开展效率低下、结果易失真。福田汽车组织部在开展民主测评时，需要提前打印各类测评票，按照参评人员类别现场发放，分发收回工作繁琐，核对统计工作量大，整体效率低下。同时，纸质票容易发生污损、填涂错误、评分项打分不完整等状况，出现大量废票；加之有的参评人员心存顾虑，有“老好人”思想，怕得罪人，打分都是高分，结果的有效性得不到保障。?36?|?2023?第四，谈话考察纸质化记录，工作压力大且效率低。福田汽车传统干部谈话考察工作采用“口头表达、手工记录、纸质材料汇总”的形式，依靠人工记录干部谈话内容、撰写谈话材料，汇总形成考察报告，存在手工记录易出错、材料编写工作量大、谈话工作效率低等问题。第五，干部监督事项多，无法及时做出预警。福田汽车组织部需要监督干部惩处、兼职管理、出国（境）管理等诸多事项，受限于传统监督方式，涉及单位人员较多、材料繁杂，工作量大，无法及时监控“苗头性”、倾向性问题，往往在事后才进行纠错和管理。依托“智慧识才”干部大数据分析系统，福田汽车全面提升干部管理能力 针对上述在干部管理方面的痛点，福田汽车决定打造集信息化管理、数字化分析、智慧化研判于一体的数智化应用平台，高效、科学、合理性地进行选人用人，不断优化干部队伍结构，提升企业干部管理水平。对此，在厂商选型阶段，福田汽车综合考虑了厂商的产品功能完整程度、智能化技术应用能力、行业实践经验积累等多维度因素。最终，经过多方调研、产品 POC 测试，金现代公司凭借成熟完善的产品功能、领先的 AI 技术应用、丰富的干部管理落地案例等核心优势，成为了福田汽车的合作伙伴。金现代是国家发改委等五部委联合认定的“国家鼓励的重点软件企业”，致力于为电力、轨道交通、石化等行业内的大型集团性企业提供个性化的数字化解决方案，包括轻骑兵低代码开发平台、智慧识才大数据分析、知识图谱可视化开发平台、知识管理平台、文档合规性智能审核等，目前产品和服务已遍布全国 22 个省、5 个自治区、4 个直辖市。在该项目中，金现代为福田汽车搭建了一套“智慧识才”干部大数据分析系统，提供干部画像、干部调整、民主测评、谈话考察、干部监督等核心功能，辅助领导智慧识才、科学用人，助力打造高素质干部队伍。具体解决方案如下：?37?|?2023?21?“智慧识才”干部大数据系统架构图 （1）立体呈现全景干部画像，助力高效识别人才 通过人资系统集成对接、标准化模板数据导入等方式，福田汽车完成干部基础信息、干部考核数据、谈话考察材料等多类数据的统一汇聚，通过多套画像分析模型、五缘关系图谱、分析看板的搭建，实现对各级次干部结构性数据的归纳总览，为干部的选拔任用提供有力支撑。首先，借助文本识别、NLP 等 AI 技术，福田汽车通过构建基于“德能勤绩廉”的画像分析模型，全景呈现干部的素质基础、胜任能力、工作绩效、自画像、负面信息等多维信息，实现对干部定性与定量的综合研判分析，辅助领导智慧识才。其次，依托金现代提供的五缘关系图谱，福田汽车能够清晰捕获干部之间复杂的血缘、地缘、业缘、学缘、趣缘关系，有效解决干部调整中的任职回避问题。?38?|?2023?最后，福田汽车通过搭建分析看板，集中呈现干部整体概况、结构分析、提任时长分析、退出分析、预警提醒等，形成领导人员智慧分析研判体系，实现全方位、多层次了解干部队伍结构，辅助统筹规划。（2）干部任免智能化管控，提高选拔任用工作效率 金现代为福田汽车提供了沙盘推演调整和智能写作功能，首先，“沙盘推演”直观将干部信息呈现在系统界面上，简单的“拖拽”操作实现干部调整、以及干部详情查看和多人对比分析，也能够基于人岗匹配度分析快速找到适合特定岗位的干部人选，提高选人用人精准度和工作效率。其次，提供了智能写作能力，例如自动生成上会横表、任免审批表、公示报告等各阶段纪实材料，从而减轻人工编写的工作量。同时，基于多年大型央国企实践经验积累，金现代在系统中内置 70 条干部任免规则，例如非党员干部不能调整党务类职务、同一岗位任职不能超过 10 年、提任中不得越两级提拔等，使福田汽车能够自动进行合规判断和辅助调整，降低用人风险。（3）智能高效测评系统支撑，保证民主测评公平公正 依托金现代提供的无纸化民主测评系统，福田汽车能够根据测评需求灵活创建测评表和关联关系，采用手机扫描二维码进行打分，无需填写任何个人信息，可实时监控测评进度、测评结束后自动汇总生成测评报告，大大降低测评组织成本和工作量。此外，该系统也具备匿名登录、考核规则设置、结果加密防篡改等功能，有效降低参评人员的顾虑，提高测评结果真实性，有效防止民意失真。（4）谈话考察内容自动生成报告，提高干部考评精准性?39?|?2023?结合金现代所提供的实时语音识别、自动匹配评语、高频词统计模型、报告自动生成等核心能力，福田汽车能够将干部谈话内容实时记录和转化成文字，并自动提炼评语形成干部评价标签，智能统计高频词，自动生成考察报告，有效降低人工记录工作量，显著提高干部考评的精准性。（5）全方位监督干部表现和工作，避免干部“带病提拔”根据干部监督管理相关制度文件，金现代聚焦于领导班子和干部的选任、履职、日常、干部要事、舆情等多维度事项，帮助福田汽车构建“红灯、黄灯、蓝灯”三色预警模型，以及配置 79 条监督规则，能够及时发现干部存在的问题，辅助进行干部选拔、班子优化、梯队建设等工作。例如，针对处分期未满、瞒报有关事项等严重问题，系统直接给出红灯预警；针对配偶移居国外等中度问题，系统可及时给出黄灯预警；针对考核成绩逐年下降等苗头性问题，系统能够给出蓝灯预警。数智赋能多场景干部工作，促进干部管理全面提质增效 整体来看，通过金现代“智慧识才”干部大数据分析系统的部署实施，福田汽车实现了以下业务价值：干部选拔任用更加科学规范。依托“智慧识才”干部大数据分析系统所具备的干部画像、干部任免、民主测评、谈话考察、干部监督等功能模块，福田汽车能够对干部管理队伍进行全方位、立体化的智能研判分析，为干部选拔任用、管理监督、评鉴评定提供准确信息支持，科学提高干部选拔任用质量。同时，系统内置的干部监督管理机制，能够及时发现干部可能出现的“苗头性”问题，防止带病提拔，降低企业用人风险。干部管理工作效率大幅提升。通过搭建“智慧识才”干部大数据分析系统，福田汽车将大量重复性、流程性工作交由信息系统来完成，有效解决了传统干部管理工作中存在的手工操作工作量大、干部信息难准确掌握等难题，实现干部调整合规判断、民主测评一键分析、谈话报告智能生成等多场景的自动化、数字化管理，大大提升干部管理工作效率。?40?|?2023?目前，金现代“智慧识才”大数据分析系统已在福田汽车内部得到成功应用，为其科学选人用人、打造高素质专业化干部队伍提供有力支撑。未来，随着合作进一步加深，金现代还将在干部出国境管理方面持续为福田汽车赋能，通过对领导干部证照、因公出国、因私出国全过程电子化管理，助力组织部高效便捷管理领导干部的出国境行为。?41?|?2023?结语?42?|?2023?4.结语 当前阶段，央国企聚焦于数字化能力建设、数字化应用建设两大方向，利用云平台、数据中台、数字办公、干部管理等先进解决方案，重构企业业务流程和模式，有效驱动央国企数字化转型提档加速，实现可持续发展。未来随着数字化转型不断深入，央国企将持续重视数据能力建设、信创国产化替换和大模型落地应用。强化数据能力建设，全面激活数据要素价值。在“数据二十条”、数字中国建设整体布局规划等政策文件的指引下，逐步构建新要素价值体系，激活数据要素创新驱动潜能，成为央国企数字化转型的重要方向。未来央国企将持续强化数据治理、数据挖掘、共享利用等能力，为赋能业务创新发展筑牢坚实数据底座。信创落地全面提速，实现价值化的国产替代。在政策、信息安全等因素的强驱动下，信创产业逐步从“关键环节、部分市场”走向“全产业链、全行业”的信息技术升级，而央国企作为行业的主力军，将推进数字化与信创化的深度融合发展，实现网络安全、数据安全等为主体的自主创新，从而形成真正的价值替换。大模型深度赋能央国企业务场景创新。凭借深厚的行业数据积累、算力技术设施投资建设潜力、AI 安全治理能力等优势，央国企积极探索大模型在新产品研发、生产制造、供应链管理等领域的落地应用，将显著促进降本增效价值实现。?43?|?2023?关于爱分析 爱分析是一家专注数字化市场的研究咨询机构，成立于中国数字化兴起之时，致力于成为决策者最值得信任的数字化智囊。凭借对新兴技术和应用的系统研究，对行业和场景的深刻洞见，爱分析为数字化大潮中的企业用户、厂商和投资机构，提供专业、客观、可靠的第三方研究与咨询服务，助力决策者洞察数字化趋势，拥抱数字化机会，引领中国企业数字化转型升级。?44?|?2023?研究咨询服务 技术研究 客户洞察 行业研究 新兴技术研究，厂商能力调研，助力数字化最优决策 企业用户需求及实践调研，辅助制定业务与市场策略 行业数字化趋势与实践研判，辅助业务与战略决策 商业研究 品牌&营销 投资研究 基于研究、数据和案例调研积累，辅助业务可靠落地 权威背书，树立行业地位；教育市场，精准触达客户 成熟方法论，一手数据，助力研判机会、稳健投资?45?|?2023?法律声明 此报告为爱分析制作，报告中文字、图片、表格著作权为爱分析所有，部分文字、图片、表格采集于公开信息，著作权为原著者所有。未经爱分析事先书面明文批准，任何组织和个人不得更改或以任何方式传送、复印或派发此报告的材料、内容及其复印本予任何其它人。此报告所载资料的来源及观点的出处皆被爱分析认为可靠，但爱分析不能担保其准确性或完整性，报告中的信息或所表达观点不构成投资建议，报告内容仅供参考。爱分析不对因使用此报告的材料而引致的损失而负上任何责任，除非法律法规有明确规定。客户并不能仅依靠此报告而取代行使独立判断。北京爱分析科技有限公司 2022 版权所有。保留一切权利。?46?|?2023?47?|?2021?

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纷析咨询年度出品2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达2017-2023 Beijing Fenxi Data Technology co.,LTD.All rights reserved.致力于帮助企业实现营销数字化转型与持续增长【核心产品】顾问咨询 内训赋能【服务领域】企业营销数字化转型纷析咨询2019-2023部分合作伙伴60数所至 智必达2017-2023 Beijing Fenxi Data Technology co.,LTD.All rights reserved.前言目录CONTENTS01020304现状一：品牌主MarTech工具大规模落地，整体上完成了从无到有的跨越现状二：品牌主内部对MarTech的认知在往积极方向转变现状三：如何使用好MarTech工具是现阶段品牌主的核心诉求现状四：工具使用效果有限核心原因，是从工具使用到应用场景的方法论未落地现状五：外部引入 内部自建的混合模式，是主流方式0711131520主要矛盾转移，急切探寻更多业务价值整体市场现状规划阶段：缺乏整体路径规划或路径规划不足是大部分品牌主核心痛点选型阶段：工具同质化高、难以深入满足业务需求确保工具产生业务价值使用阶段：工具使用后缺乏实际业务效用是核心痛点252730工具实现业务价值的多重困境品牌主视角行业竞争进入白热化，但是整体市场环境依然向好产品工具同质性高，产品力无法满足深入的业务需求是核心问题3739行业竞争加剧，产品需求升级工具方视角整体行业发展向好，中小型客户预算有进一步上涨空间通过产品的更新与迭代来满足品牌新需求是行业共同期待4445专注产品，发力AI未来发展方向2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达4前言从2017年第一次将MarTech相关概念引入市场后，不仅仅带来了整个行业就企业进行营销数字化转型的热潮，同时也重新定义了新的营销标准和目标：即利用数即利用数据进行消费者的深度关系建立从而促成品牌增长据进行消费者的深度关系建立从而促成品牌增长，让整个行业都开始重新思考数据、消费者、品牌之间的关系。从外部整体环境来看，媒介的进一步碎片化甚至粉碎化，让品牌有效地触达和沟通目标受众变得更加困难。同时，大型互联网平台进一步实现从信息平台到渠道的升级，品牌不仅面临信息碎片化的问题，还面临购买渠道的进一步碎片化。同时，随着整体市场经济增长放缓，消费者的每次决策都更为谨慎和理智。线上电商渠道整体增长放缓，线下门店人流量减少，大促常规化低价渠道增长更快似乎都预示着过去常用的营销方法正在丧失原先增长的效果，增长本身也成为难题。在这样的大背景下，越来越多的企业认识到围绕消费者数据的营销数字化转型是企业保持竞争力，提升企业活力，实现业务增长方面的重要和必要因素。企业们展示出了坚定的转型意志，力求通过数据和MarTech的引入来迎接市场和大环境的变化。然而，消费者数据的整体情况也随着个保法的颁布和逐步落地发生了质变。首先是获取高质量消费者数据的费用和时间成本都在不断上升。除了各种互联网平台对个人数据的保护力度不断增强，各个生态之间ID和数据不互通，B端线下数字化转型节奏不同等多种客观因素之外，消费者对数据隐私的敏感性也不断提高也让数据资产的获取本身变得困难。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达5 其次，如何获得更多高质量的数据，提升资产的价值也成为了诸多企业头疼的问题。获取高质量的数据，不仅仅是单个能力的体现，也是一个企业整体的营销策略规划、用户运营颗粒度、数据基础和数据管理、组织能力等综合能力的体现。数据质量背后反映的不仅仅是技术和数据能力，同时也是策略和组织力。数据获取和质量提升的困难，必然导致围绕消费者数据进行运营的业务价值的实现碰到难关。不上工具，数据和技术的价值无法发挥；上了工具，又似乎用不起来；无数可用等越来越多类似的问题突显，也再一次说明不论是品牌方或是工具方都在摸着石头过河，寻找适用于中国市场的数据赋能业务的落地方法。尽管面临诸多挑战，也存在诸多迷惘和困境，纷析依然坚信整个市场营销行业充满了机遇。我们相信，中国的MarTech与营销数字化转型正处于一个关键的转型时刻。中国的数字化营销市场已经基本结束了开场和布局，进入中盘增长和竞争的阶段。现在营销数字化转型的核心矛盾已从现在营销数字化转型的核心矛盾已从“要不要进行转型要不要进行转型”转变为转变为“如何更好地如何更好地落地和实现数字化价值落地和实现数字化价值”。在这个关键时刻，我们推出这份2023年MarTech与营销数字化转型白皮书，将探讨中国市场营销技术（MarTech）的市场现状、数字化转型的关键驱动因素以及未来展望。希望可以帮助各位同行对现状有更清晰的认识、明确核心问题，推动行业不断发展壮大，一同探讨并共同塑造中国市场营销数字化转型的未来。纷析咨询创始人兼CEO2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达6作者与版权本报告作者为纷析咨询创始人兼CEO宋星、纷析咨询合伙人Anna杨颖玮；此外，资深咨询顾问张依侬、邓雪梅、李好对该报告均有重要贡献。本报告著作权归北京纷析数据科技有限公司独家所有，属于纷析咨询调研与研究结果，其性质是供行业和客户参考的业务资料，其数据和结论仅代表纷析在报告发布当日的观点，纷析将不断响应市场变化，发布更多专业内容。欢迎企业和媒体引用报告内观点和数据，但请务必注明来源：纷析咨询。纷析对于任何违反版权的行为保留追究权益。2023纷析咨询任何建议或指正，请联系我们：。专有名词与解释 MarTech：一般指营销技术（Marketing Technology），所有与企业营销相关的技术都属于MarTech范畴，包括但不限于Ad Tech，CRM，CDP，DMP，MA等。品牌方/企业：主要指购买/研发/使用MarTech技术的品牌企业，也就是市场中的甲方。工具方：主要指MarTceh工具厂商企业，以营销技术产品的售卖和盈利为主的企业，通常被认为是市场中的乙方。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达7第1章CHAPTER 1整体市场现状：主要矛盾转移，急切探寻更多业务价值2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达81.1 现状一：品牌主MarTech工具大规模落地，整体上完成了从无到有的跨越1.1.1 MarTech工具普及率大幅度提升，CDP的需求依然旺盛MarTech工具已经成为多数品牌主的必选项。在接入的MarTech工具类型中，数据服务类（CDP、DMP、云服务等）以及数据应用类工具（CRM、SCRM、MA等）是被最广泛接入。超过超过9090%参与调研的品牌方表示至少接入一种数据服务类或数参与调研的品牌方表示至少接入一种数据服务类或数据应用类工具据应用类工具。74.3h.6u.7.0%0 0Pp%数据应用类数据监测与分析类数据服务类内容管理类品牌主已接入的MarTech工具类型占比图 1-1（CRM、SCRM、MA等）（BI、热力图、APP监测等）（CDP、DMP、云服务等）（DAM、DCO）注：数据来源纷析咨询线上问卷调研，多选题选项百分比该选项被选择次数有效答卷份数，因此百分比相加大于100 23年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达9在所有在所有MarTechMarTech工具中工具中，CDPCDP工具依然是企业的最重要的工具之一工具依然是企业的最重要的工具之一。在已接入数据服务工具中有60.4%的品牌主已接入CDP。且在未接入的品牌主中，有42%的品牌主表示下一步最迫切需要引入的工具是CDP。CDP经历从新兴概念到落地工具的阶段演变，品牌主用品牌主用“行动行动”表明了数据基础工具：表明了数据基础工具：CDPCDP对企业实现以用户对企业实现以用户为中心的数字营销转型的迫切需求的重要性为中心的数字营销转型的迫切需求的重要性。60.4V.6C.47.7%0 0PpP云服务数据中台DMP品牌主已接入具体的数据服务工具占比情况图1-2（CRM、SCRM、MA等）（BI、热力图、APP监测等）（CDP、DMP、云服务等）（DAM、DCO）注：数据来源纷析咨询线上问卷调研，多选题选项百分比该选项被选择次数有效答卷份数，因此百分比相加大于100 23年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达10占比（%）1.1.2 目前品牌主接入最多的MarTech工具是BI、CRM和CDP98.6%的受访品牌主至少接入一种MarTech工具。目前品牌主正在使用的MarTech工具中，BI占比最高为51.4%；其次是CRM和CDP，占比分别是48.6%和45.7%。工具的渗透率和普及率进一步加深工具的渗透率和普及率进一步加深。品牌主接入的MarTech工具分布情况图 1-32.9%4.3%5.7%8.6%8.6%8.6.7.7.6.6 .0 .0$.3(.61.42.95.7B.9E.7H.6Q.4%0 0P%测试与实验程序化创意其他CEM热力图DAM数据资产管理社群营销销售交易智能客服受众/网站/APP/小程序监测与分析社交数据与监测归因分析广告数据与监测DMP营销自动化数据中台SCRM云服务CDPCRM可视化与BI注：数据来源纷析咨询线上问卷调研，多选题选项百分比该选项被选择次数有效答卷份数，因此百分比相加大于100%1.1.3 大部分企业MarTech预算在百万级别，预算差异主要取决于企业规模、自研能力等因素接近70%的品牌主在MarTech的年度花费上在500万以内，投入超过500万的均为500人以上大型企业。从选择的工具角度来看，超过500万以上投入的企业覆盖更广，覆盖全部20种工具类型；相比之下，500万以下投入的企业更加集中在核心的工具中。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达1128.6%.7.7.4.0%8.6%0 0人10-100人100-500人500人100%MarTech市场预算空间依然存在，大型企业预算上限更高图1-4注：数据来源纷析咨询线上问卷调研33P%P%&%品牌主MarTech年度花费情况不同规模公司在MarTech年度花费情况第二个影响投入的原因也在于企业选择引入MarTech的方式是从外部还是自主研发。简单讲，“钱多的钱多的”企业更倾向于让第三方来解决问题企业更倾向于让第三方来解决问题：在预算500万以上的企业中，全部使用第三方引入的占53.1%；预算500万以下的企业，则有更大比例（超过80%）采取部分自主开发或完全自主开发的方式。品牌主MarTech引入方式与预算量级图 1-519.0S.1%9.5%8.2q.58.8%0 0P0万以下500万及以上全部第三方引进全部自行研发部分引进，部分开发注：数据来源纷析咨询线上问卷调研2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达121.2.1 转变一：越来越多的企业意识到营销数字化转型也是一把手工程首先第一个转变首先第一个转变，是越来越多的企业是越来越多的企业C C级别级别（CEO/CMO/CIOCEO/CMO/CIO）参与到参与到MarTechMarTech的布局工作中的布局工作中。以MarTech为代表的营销数字化转型并非单独部门的工作，而是在C级领导的直接领导下，企业内部多组织拉通、团队协作、甚至业务模式改造的重点工作。这一观念已经逐步成为行业共识。34.3%的品牌主表示，主导MarTech布局工作的是CEO/CMO/CIO等一把手管理层。对比四年前的调研数据，仅有30%的企业一把手对DMP/CDP这样的工具表示有深入的了解相比，这一情况已经发生了巨变。一方面表明一方面表明，品牌主内部对品牌主内部对MarTechMarTech了解度和重视度的提升了解度和重视度的提升，另一方面也表明品牌主试图通过自上而下的推另一方面也表明品牌主试图通过自上而下的推力扫清内部阻碍力扫清内部阻碍，提升提升MarTechMarTech工具落地的成功率工具落地的成功率，实现真正的数字化转型实现真正的数字化转型。1.2 现状二：品牌主内部对MarTech的认知在往积极方向转变34.3$.3%5.7.9 .0%2.9%图 1-641.73.3.9.1 23品牌方主导MarTech布局的角色2019管理层对DMP/CDP了解程度CEO/CMO/CIO管理层品牌与市场团队渠道与销售团队其他数据团队技术与信息团队注：数据来源纷析咨询线上问卷调研有一定了解不了解有主动深入去了解不能确定注：数据来源纷析智库：2018-2019中国市场DMP/CDP市场调研2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达133.3.78.3C.3%0%5 %05EP%处于数据安全的考虑解决数据标准不一致的问题打破企业内部的数据孤岛问题提供新的协作方式挖掘更多的数据价值1.2.2 转变二：消费者数据中台的重要性进一步凸显第二个转变是以CDP为代表的中台类数据工具的作用和重要性在继续提升。越来越来越多的企业意识到中台的核心作用在于拉通协作越多的企业意识到中台的核心作用在于拉通协作，消除内部数据孤岛以及落地新消除内部数据孤岛以及落地新的营销场景的营销场景。95.7%的品牌表示建设数据中台会对当前的公司的业务发展起到重要作用。超过85%的品牌主已经完成或正在考虑数据中台的建设。暂未考虑建设图 1-7品牌主对数据中台的态度品牌主目前数据中台建设情况95.7%4.3%重要不重要正在考虑建设中已经完成建设50.0.35.7%注：数据来源纷析咨询线上问卷调研品牌主对数据中台有超过其作为数据工具能力以外的期待品牌主对数据中台有超过其作为数据工具能力以外的期待：43.3%的品牌主表示建设数据中台是希望为企业提供新的协作方式，挖掘更多的数据价值；38.3%的品牌主期待通过数据中台来解决企业内部数据孤岛的问题。品牌主建设数据中台的主要原因图 1-8注：数据来源纷析咨询线上问卷调研占比（%）2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达1458.3X.8C.8&.7R.04.8c.6.0R.95.7d.30.8S.9E.5.3P.0f.73.3f.70.0%0 010152025303540可视化与BICRMCDP云服务SCRM数据中台营销自动化DMP广告数据与监测社交数据与监测归因分析智能客服受众/网站监测与分析社群营销销售交易CEM热力图DAM数据资产管理程序化创意测试与实验接入品牌数使用/满意率1.3 现状三：如何使用好MarTech工具是现阶段品牌主的核心诉求1.3.1 整体MarTech工具使用满意度五五开，其中满意度最高的是DMP从工具使用满意度来看：品牌主整体满意度为51.8%刚刚过半，其中使用率综合最高的是DMP高达95.0%。以精准投放场景为主的以精准投放场景为主的DMPDMP工具工具，由于其应用场景最由于其应用场景最直接直接，见效最快见效最快，整体的使用满意度最高整体的使用满意度最高。同样拥有较高满意度的还有：不涉及业务流程改造的BI以及各种检测类工具、以及应用场景相对垂直但是效果比较直观的的CRM/SCRM/社群营销/程序化创意/营销自动化工具等。另一方面，无法立即见到立竿见影效果的数据资产管理类工具满意度相对较低无法立即见到立竿见影效果的数据资产管理类工具满意度相对较低。包括CDP、云服务以及DAM。如何进一步提升企业在使用这些工具中的获得感，让工具场景落地也是未来的重点攻克方向。品牌主已接入的MarTech工具使用率/满意度图 1-9注：数据来源纷析咨询线上问卷调研2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达151.3.2 是否能够深入业务，实现业务价值成为了当前的核心痛点品牌主普遍觉得工具无法达成期待的业务价值是当下的核心痛点。这一痛点背后这一痛点背后有两大因素：有两大因素：1 1）是否便于业务人员使用是否便于业务人员使用2 2）工具的功能是否有深入业务场景中工具的功能是否有深入业务场景中。44.3%被采访的品牌主表示工具本身让业务人员较难上手，42.9%的品牌主表示工具落地中发现功能点还是较为浅显。图 1-10品牌主认为MarTech工具存在的问题8.6.6!.4$.30.02.9B.9D.3%0 0P%更新迭代能力差数据无法打通部分具体功能缺失客制化程度低延展性太弱与其他工具重复功能点不够深入操作不便捷注：数据来源纷析咨询线上问卷调研从工具方的视角来看：由于工具有一定的使用门槛，导致业务人员不会用或不去用是造成MarTech落地效果不佳的主要原因之一。为了能够更深入到业务当中，有超过一半的工具方表示：针对不同行业特性进行细分，进一步结合业务的研发方向是整个行业的大趋势。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达16图1-11工具方视角：MarTech行业未来的发展趋势4.6%6.81.84.1.9C.2R.3T.6T.6%0 0P%MarTech未来会越来越差部署方式：SaaS/自有中台成为主流低代码将成为需求能否带来真正的效果成为主要的考核标准为客户提供全生命周期的服务成为主要需求数据与业务的嵌合：业务中台主导下的数据中台建设结合具体行业需求的MarTech工具迎来需求爆发业务结合：业务场景导向的需求影响MarTech厂商的研发方向智能化：智能化的产品将会带来大变革1.4 现状四：工具使用效果有限的核心原因，是从工具使用到应用场景的方法论还没有落地1.4.1 场景设计对场景实现起到关键作用，但目前场景预设情况低于预期从业务和营销场景出发进行规划已经是品牌方共用的方法从业务和营销场景出发进行规划已经是品牌方共用的方法。在受调查的品牌方中，仅有不到3%的品牌主表示在规划时期没有确定的场景。但是，存在场景规划不够清晰的问题；45.7%的品牌主表示在接入MarTech之前已经规划了确定细分的工具应用场景，51.4%的品牌主表示仅有一些模糊的应用场景。注：数据来源纷析咨询线上问卷调研2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达17同时，并非所有规划的场景都可以落地。仅仅2828.6 6%的品牌主表示接入的品牌主表示接入MarTechMarTech工工具后能够把预想中的场景都实现具后能够把预想中的场景都实现。6868.6 6%的品牌主表示的品牌主表示，只能实现部分场景只能实现部分场景。图 1-12品牌主在接入前是否有明确应用场景2.9E.7Q.4%有很确定、细分的场景有一些模糊的场景没有确定的场景注：数据来源纷析咨询线上问卷调研2.9(.6h.6%只能实现部分场景，其他场景都无法落地能够把预想中的场景都实现接入工具后，应用场景的落地情况基本无法实现我们发现我们发现，影响最终场景落地效果的关键性因素之一便是场景规划影响最终场景落地效果的关键性因素之一便是场景规划。从调研中发从调研中发现现，有确定细分场景的品牌方更有机会落地有确定细分场景的品牌方更有机会落地，让工具发挥作用的机会更多让工具发挥作用的机会更多。图 1-130 0%有很确定、细分的场景有一些模糊的场景没有确定的场景只能实现部分场景，其他场景都无法落地能够把预想中的场景都实现基本无法实现，只能重新想场景40.6V.3w.8%3.1.4%2.80%注：数据来源纷析咨询线上问卷调研品牌主规划对场景实现程度的影响2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达18从工具方的角度看情况更不容乐观，工具方表示服务的客户中20.5%没有确定的场景，需要工具方辅助提供。不足1/3的客户有进行细致的场景规划，低于品牌主的45.7%。在工具应用场景的落地上，工具方与品牌主反馈的一致，由于缺少细致的场景规划，最终大部分的用户只能实现部分的场景。31.8G.7 .5%图 1-14工具方视角品牌主在接入前场景规划情况有很确定、细分的场景有一些模糊的场景没有确定的场景注：数据来源纷析咨询线上问卷调研工具方视角品牌主实际场景落地情况51.34Y.16.4%4.5%只能实现部分场景，其他场景都无法落地当时就没有确定的场景能够把预想中的场景都实现注：数据来源纷析咨询线上问卷调研1.4.2 受场景预设、数据标准、内部培训等因素影响，最终只有28.57%的企业在接入工具后能将应用场景完全落地除了在规划阶段的场景设置这一因素之外，是否有统一的数据标准同样是核心影是否有统一的数据标准同样是核心影响因素之一响因素之一。数据标准的制定（包括数据管理、数据规范、数据运营sop等各方面工作）不仅仅是确保数据质量的重要步骤，同样也是拉通内部协作，从而进一步消除业务孤岛的方法之一。在调研中，我们发现有跨部门统一数据标准的企业中有跨部门统一数据标准的企业中4646.9 9%表示打破了数据孤岛表示打破了数据孤岛的同时促进了业务协同的同时促进了业务协同，这一比率远远高于分部门制定数据标准这一比率远远高于分部门制定数据标准(1010.0 0%)的情况的情况。各部门各自制定业务标准的情况下，虽然超过5成受访者表示可以打破数据孤岛，但是业务协同仍无法达成。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达19注：数据来源纷析咨询线上问卷调研品牌主：数据标准是否统一对打破数据孤岛的影响图 1-1546.9.0%7.7 .0F.9U.0F.2 .0%6.55.0F.2.0%0 0Pp0%有统一的标准各部门自行制定最初有，实际执行中没有没有打通了数据孤岛，也促成了业务协同打破了数据孤岛，但是没有形成业务协同部门墙严重，数据和业务都无法协同同样，拥有统一数据标准的企业也拥有更高的比例和机会实现预想场景落地拥有统一数据标准的企业也拥有更高的比例和机会实现预想场景落地。对对比跨部门制定标准的企业比跨部门制定标准的企业，统一数据标准的企业成功实现预想场景的比例要高统一数据标准的企业成功实现预想场景的比例要高2020%。由此可见，在消除数据孤岛与业务孤岛后，企业更有机会进行场景的落地。图 1-16品牌主：数据标准是否统一对场景落地的影响95.71%4.29P.295.71.6 .0%7.7.0Y.4u.0.4.0%5.0%7.7%0 0Pp0%有统一的标准各部门自行制定最初有，实际执行中没有没有能够把预想中的场景都实现只能实现部分场景，其他场景都无法落地基本无法实现，只能重新想场景注：数据来源纷析咨询线上问卷调研2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达20同样起到场景落地关键因素的是：是否有针对使用员工的培训同样起到场景落地关键因素的是：是否有针对使用员工的培训。在经常有培训的企业中，实现场景落地的比率高达5成；偶尔甚至没有培训的企业这一比率仅为20%与28%。培训这一需求同样被工具方看重：在接受调研的工具方中，有88.6%表示企业有一定的培训需求。更好地协助实际工具使用者用好工具，也能在一定程度提升工具最终应用的落地。图 1-17注：以上数据均来源纷析咨询线上问卷调研50.0!.3(.6C.8v.6q.4%6.3%2.1%0 0Pp0%经常有培训偶尔有培训没有培训当时就没有确定的场景基本无法实现，只能重新想场景只能实现部分场景，其他场景都无法落地员工培训对场景落地的影响企业培训需求22.7e.9.4%少部分会有大部分都有几乎没有2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达211.5 现状五：外部引入 内部自建的混合模式，是主流方式1.5.1 MarTech引入方法主要取决于企业自身的体量与主导团队在受访品牌方中，48.6%的品牌主选择外部引入 内部自建的混合模式，仅8.6%的品牌主是全部自行开发MarTech工具。图 1-18注：数据来源纷析咨询线上问卷调研品牌主MarTech工具引入方式42.9%8.6H.6%全部第三方引进全部自行开发部分引进，部分开发出于对工具快速落地和开发成本的考虑，中小企业会更倾向于使用第三方的MarTech工具来解决问题。但随着业务体量的增加、业务复杂度的提升，有开发能力的大企业会更倾向于自行研发MarTech工具。一方面可以完全依照自身业务模式，进行定制化开发；另一方面也能保障自己的数据安全。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达22图 1-19品牌主MarTech工具引入方式32.0u.0f.7P.0.0V.0%.03.3P.0%0 0Pp0%全部第三方引进全部自行开放部分引进，部分开发注：数据来源纷析咨询线上问卷调研100-500人500人10-100人10人在涉及到自主开发的企业中自主开发的企业中，IT互联网/3C数码等拥有技术DNA的企业占比22.5%，其次为汽车（15%）和医疗保健行业（12.5%）等行业数据属性较强的行业。对比全部第三方引入的行业，则以传统实业为主：包括食品饮料（20.0%）和箱包服饰（17.0%）。对于拥有自主研发能力以及有特殊行业特性的行业来说，出于流程、安全性等多方面考量他们更愿意通过自主研发实现关键工具；但是对于有共性的传统消费以及实业行业来说，主要还是依靠三方工具的协助。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达2322.5.0.5%7.50%5.0%5.0%2.5%2.5%2.5%2.5%2.5.3 .0%3.3.0.0%3%3.3%3.3%6.7%0%5 %全部自主开发 部分引进、部分开发全部第三方引进图 1-20采用不同引入方式的品牌主行业分布情况注：数据来源纷析咨询线上问卷调研而需要全部自行开发的MarTech项目，其数据团队成为了协助对接业务需求，转换业务需求变成数据利用方法并且传递给技术团队的核心部门。在自主开发的品牌中，50%的企业由数据团队来主导，且没有发现有传统业务团队主导的企业。相反，当主要引进方式为第三方引入时当主要引进方式为第三方引入时，业务团队会有更多话语权业务团队会有更多话语权。36.7.75.3.0.7%6.7%5.9%6.7.7.8.0.7).4%2.9%0 0Pp0%全部第三方引进全部自行开发部分引进，部分开发CEO/COM/CIO等管理层品牌与市场团队渠道与销售团队数据团队技术与信息团队其他图 1-21采用不同引入方式品牌主的主导部门情况注：数据来源纷析咨询线上问卷调研2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达24无论是从品牌主目前接入MarTech的情况，内部的认知和重视程度、年度投入花费等多维度都表明目前企业已跨过0-1的阶段：到底要不要引入MarTech工具的问题。主要矛盾已经发生了转移，不再是“要不要”的问题，而是“怎么用起来”的问题。工具整体使用满意度不高，且最终只有28.6%的企业在接入工具后能将应用场景完全落地说明，如何将MarTech用起来是目前面临的核心挑战。但是要实现工具的业务价值，对品牌主和工具方的要求都是较高的。接下来，我们将来继续探讨两者不同视角下的工具使用困境。【纷析观点】市场进入工具应用阶段，探索数据和工具的业务价值是核心矛盾2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达25品牌主视角：第2章CHAPTER 2工具实现业务价值的多重困境2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达262.1 规划阶段：缺乏整体路径规划或路径规划不足是大部分品牌主的核心痛点缺乏整体规划路径或路径规划判断有误是大部分品牌主碰到的核心痛点缺乏整体规划路径或路径规划判断有误是大部分品牌主碰到的核心痛点，6262.9 9%的品牌主表示对于的品牌主表示对于MarTechMarTech工具何时引入工具何时引入，引入到什么程度引入到什么程度，大概所需投入等一大概所需投入等一系列关键判断都会产生问题系列关键判断都会产生问题。这其中既有企业内部中管理的问题，也有客观条件上的问题。图 2-1数字化转型与MarTech使用遇到的问题4.3%8.6.0$.3%.7%.7.0R.9b.9%0 0Pp%其他面对多家厂商的产品无法选出最贴合自身业务的产品不了解个保法对使用的具体限制有哪些工具选型和实际使用是两波人，最终产品不符合业务的期待工具有一定的使用门槛，业务人员不会用内部数据部门、IT部门和实际业务部门缺乏协作内部数据尚未标准化和系统化管理，导致数据质量不高缺乏业务场景或产生不了业务实际效果缺乏整体规划路径，对工具引入时机以及投入缺乏判断注：数据来源纷析咨询线上问卷调研从企业本身来看从企业本身来看，MarTech规划和布局工作成本投入大，回报时间长，涉及的部门层级多范围广；在这背后是一个企业的管理问题而非技术问题，甚至是一个企业的长期战略问题，其规划方向本身就是较为复杂的。因此，一旦品牌主把一旦品牌主把MarTechMarTech工具的引入本身当作独立的项目来执行而非企业数字化转型的大框架下工具的引入本身当作独立的项目来执行而非企业数字化转型的大框架下的落地阶段的时候的落地阶段的时候，必然会碰到后期发现预算预估不足必然会碰到后期发现预算预估不足，工具引入过度或者不足工具引入过度或者不足，工具选型误差工具选型误差，数据基础不稳等多种问题数据基础不稳等多种问题。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达27同时同时，有一把手的重视并不代表这一问题可以被很好解决有一把手的重视并不代表这一问题可以被很好解决：在认为缺乏整体路径是企业内部核心痛点的企业中，有38.6%企业是由一把手或管理层负责MarTech布局的工作*（数据来源：纷析咨询线上问卷调研）。在实际落地过程中一把手的支持更多是一面旗帜和一种态度，起到的是战略制定、资源协调和组织重构的作用。这背后的原因是很多企业认为构建MarTech的逻辑是面向系统的；CDP很重要那就花百万采购或搭建一个CDP系统，MA自动营销能提高精准营销的效率，那就上一个MA工具。这一类工具的引入与当下的业务需求关联性较弱，对实际的业务工作的帮助有限。实际上，MarTechMarTech工具只是企业数字化的显性部分工具只是企业数字化的显性部分，但“革命”的成功仅靠“长枪利炮”是远远不够的。先决条件是先有统一的思想和明确的落实方法，再确定组织流程的变动与数字化在公司整体战略中的地位和作用，最后再去寻找合适的工具。在管理上在管理上，要确认战略目标要确认战略目标，保证认知一致保证认知一致，建立组织流程的保障；在技术上建立组织流程的保障；在技术上，必须是基于对业务的深度了解和认知必须是基于对业务的深度了解和认知，以实现业务价值为核心选择工具以实现业务价值为核心选择工具。并不存并不存在最优解决方案和工具在最优解决方案和工具，只存在最适合企业状态和业务需求的工具只存在最适合企业状态和业务需求的工具。而这一步，需要的是具体的方法、路径规划，需要CIO/CDO操盘手角色有清晰明确的想法和执行力，拉通内部共同实现。从客观因素来看，MarTech行业在国内尚处在起步后的初级应用阶段，缺乏成熟且有实证的整套落地解决方案。这种不成熟并非体现在技术上，更多是体现在易易用性用性与实用性实用性上。有超过4成的品牌主认为现在工具最大的问题在于操作的便捷性以及是有产生实际的业务价值这两点上。这实质是对工具是否对业务有深度的理解和认识，而这一点是需要更多工具和品牌方的共同探索才能达成的。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达282.2 选型阶段：工具同质化高、难以深入满足业务需求确保工具产生业务价值是选型困难的核心痛点2.2.1 工具的功能同质性程度高，面对多家工具方的产品无法选出最贴合自身业务的产品除了企业内部的规划困难原因外，现在市场中工具的同质性高，易用性低也让品牌主很难选出最贴合自身业务的产品。业务上手困难，落地过程中功能点不够深入，同质性高是受访品牌主目前遇到的主要问题。这一感受同样传递给了MarTech工具方，各家产品同质化严重也被普遍认为是现在行业面临的问题之一各家产品同质化严重也被普遍认为是现在行业面临的问题之一。图 2-2品牌主视角MarTech工具的最大问题44.3B.92.9%0 0P%工具操作不便捷，业务上手困难功能点不够深入功能同质化严重56.8.98.6%0 0P%工具方视角MarTech工具的最大问题同行竞争激烈工具与客户行业匹配度差功能同质化严重注：数据来源纷析咨询线上问卷调研，多选题选项百分比该选项被选择次数有效答卷份数，因此百分比相加大于100 23年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达292.2.2 选型阶段品牌主更关注是否可以成功落地以及对业务理解程度，这与工具方的认知存在偏差在选型阶段，品牌主最关心的三个核心要素分别是是否有大型项目实施经验品牌主最关心的三个核心要素分别是是否有大型项目实施经验、是是否有相似的行业经验和产品策略本身否有相似的行业经验和产品策略本身。这背后反映了品牌主最关心的并不仅仅是功能，而是是否可以最终落地成功以及对业务的理解程度。而工具方认为品牌主最关心几个核心要素是相似的行业经验，其次是产品功能和预算价格。而品牌主更关心的大型项目实施经验和产品策略，两个关键要素的优先级反而不高。图 2-3工具方视角 VS 品牌主视角的选型要素4.173.93.916.484.253.07公司资质行业经验产品策略产品功能数据安全预算和价格品牌主视角的选型要素厂商视角的选型要素注：数据来源纷析咨询线上问卷调研，调研题目：你（品牌主）/你（工具方）的客户在MarTech选型时最优先考虑的三个点是？排序题计算逻辑为：选项平均综合得分（频数权值）/本题填写人次，权值计算：排序第一位赋值3，第二位赋值2，第三位赋值1品牌方与工具方对业务理解和认知的差异同样发生在具体的场景设计和落地中。有超过4成的品牌主认为自己有很明确、细分的场景；有一半的品牌主认为自己只有一些模糊的场景。这一认知与工具方的认知有偏差，工具方认为仅有3成的2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达30品牌主有非常明确和细分的场景，有2成品牌主实际缺乏确定的场景。同样情况发生在双方对场景落地情况的反馈中。品牌方认为真正能够实现预想场景的占28.6%但是在工具方中认为该占比在36.4%。45.7Q.4%2.91.8H .5%0 0P%品牌方工具厂商图2-4工具方视角 VS 品牌主视角有很确定、细分的场景有一些模糊的场景没有确定的场景28.6h.6%2.96.4Y%4.6%0 0Pp%能够把预想的场景都实现只能实现部分场景当时就没有确定的场景场景设计情况场景落地情况这一现象侧面反映了品牌主和工具方双方对业务的理解深度的差异性；品牌方对品牌方对场景落地的期待可能会更实效导向场景落地的期待可能会更实效导向、颗粒度更细与业务的结合程度更深颗粒度更细与业务的结合程度更深。因此在品牌方视角看来，如何确保工具产生实际业务价值是核心需求。注：数据来源纷析咨询线上问卷调研注：数据来源纷析咨询线上问卷调研2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达312.3 使用阶段：工具使用后缺乏实际业务效用是核心痛点到了实际使用阶段，工具如何更好的实现业务需求，提升业务效用这一痛点被继续放大。但是MarTech的起效是一个综合能力的体现，他不仅对企业的消费者数据质量与管理能力有要求，更对内部协作、实操人员意识等多方面有综合要求。2.3.1 潜在原因一：缺乏统一的数据标准，数据质量有待提升消费者数据的沉淀是进行数据应用的基础。除了数据的数量之外，数据质量本身也是决定了数据是否可以找到更多应用价值，因为数据的价值来自能够实时反馈消费者的行为，一个不活跃的沉寂数据本身价值是极小的。要实现持续不断地进行高质量数据沉淀，需要企业建立起一套标准化的数据管理体系，建立数据标准，确保在日常持续的营销活动中可以获得企业所需的消费者数据。目前目前4545.7 7%的品牌主内部有统一的数据标准的品牌主内部有统一的数据标准，28.6%的品牌主是各个部门自行制定，另外25.7%的品牌主属于没有的状态。这也一定程度上提升了数据应用的难度。图 2-5注：数据来源纷析咨询线上问卷调研品牌主各部门是否有统一的数据标准45.7(.6.6%7.1%有统一的标准各部门自行制定最初有，实际执行中没有没有2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达32越来越多的品牌主也意识当前内部数据标准化和系统化管理越来越多的品牌主也意识当前内部数据标准化和系统化管理，是企业数字化转型是企业数字化转型中主要难题之一中主要难题之一。有40%的受访品牌方表示，目前企业内部在进行数字化转型与MarTech使用过程中，最大的问题是内部数据尚未标准化和系统化管理，导致数据质量不高，工具中无数可用。可见数据标准统一作为不太“性感”的工作，常常因为“脏、累、看不见收益被企业内部有意或无意的忽视，但其本身是实现MarTech工具应用效能的基本功这一点被越来越多的品牌方认识到。图 2-6数字化转型与MarTech使用遇到的问题4.3%8.6.0$.3%.7%.7.0R.9b.9%0 0Pp%其他面对多家厂商的产品无法选出最贴合自身业务的产品不了解个保法对使用的具体限制有哪些工具选型和实际使用是两波人，最终产品不符合业务的期待工具有一定的使用门槛，业务人员不会用内部数据部门、IT部门和实际业务部门缺乏协作内部数据尚未标准化和系统化管理，导致数据质量不高缺乏业务场景或产生不了业务实际效果缺乏整体规划路径，对工具引入时机以及投入缺乏判断注：数据来源纷析咨询线上问卷调研2.3.2 潜在原因二：数据孤岛容易打破，部门墙难以打破对企业内部而言，另一大挑战是如何打破部门墙利用工具形成业务协同。在营销整体环境碎片化的整体生态变化下，企业要更有效进行消费者触达、沟通和转化，必然需要一个更加快捷和灵活的运营方式影响消费者，从而加速品牌增长。在这个核心需求下，MarTechMarTech工具希望起到的不仅仅是打通数据孤岛的作用工具希望起到的不仅仅是打通数据孤岛的作用，同样也同样也希望促成部门业务协作希望促成部门业务协作，找到新的运营方式找到新的运营方式。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达3327.1G.1%.7%打破了数据孤岛，也促进了业务协同打破了数据孤岛，但业务未协同数据和业务都无法协同但是工具的引入以及数据的协同在促进业务协同中，并非毫无作用。我们发现，有统一的数据标准的企业有统一的数据标准的企业，更容易促成业务协同更容易促成业务协同。在有统一数据标准的企业中，将近五成将近五成表示打通了数据孤岛同时也促成了业务协同。这一比例在各部门自行制定数据标准和执行中没有落地数据标准的企业中仅为仅为1010.0 0%和和7 7.7 7%。背后的原因在于数据标准制定的过程中背后的原因在于数据标准制定的过程中，即是让数据理解业务目的和流程即是让数据理解业务目的和流程，从而从而更理解业务更理解业务，也是让业务理解具体的数据概念以及基本工具使用的方法也是让业务理解具体的数据概念以及基本工具使用的方法。同时，在决定具体数据维度和数据点的优先级的过程，也是对具体消费者数据和行为的价值排序进行梳理。这些关键动作，都可以不断加强数据与业务，业务不同团队之间进行协作，为促进业务之间的协作建立良好的桥梁。图 2-7MarTech引入对促进部门协作以及打破数据孤岛的作用注：数据来源纷析咨询线上问卷调研引入MarTech工具后，仅有27.1%的受访品牌主表示打通了数据孤岛的同时也促成了业务协作；47.1%的品牌主表示打破了数据孤岛，但没有形成业务协同，更有四分之一的品牌主表示数据与业务都无法协同。由此可见，部门墙依然存在部门墙依然存在。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达34图 2-8MarTech引入对促进部门协作以及打破数据孤岛的作用注：数据来源纷析咨询线上问卷调研46.9.0%7.7 .0F.9U.0F.2 .0%6.35.0F.2.0%0 0Pp0%有统一的标准各部门自行制定最初有，实际执行中没有没有打破了数据孤岛，也促进了业务协同打破了数据孤岛，但业务未协同数据和业务都无法协同2.3.3 潜在原因三：忽视内部使用人员的培训的作用在整体营销的数字化转型与MarTech使用，面临的最大问题有哪些中：有25.7%的品牌主表示工具使用具有门槛。这其中既有前文所说的工具易用性本身带来的问题，同时也一定程度上反映了工具主导方缺乏与业务方的沟通与培训，没有办法在实质中落地工具这一情况。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达35在调研中，仅22.9%的品牌主表示有经常对相关人员进行培训，大部分企业处于上了系统就用，或者上了系统进行一次统一培训之后就结束的状态。图 2-10品牌主对使用MarTech工具相关人员的培训情况注：数据来源纷析咨询线上问卷调研图 2-9数字化转型与MarTech使用遇到的问题4.3%8.6.0$.3%.7%.7.0R.9b.9%0 0Pp%其他面对多家厂商的产品无法选出最贴合自身业务的产品不了解个保法对使用的具体限制有哪些工具选型和实际使用是两波人，最终产品不符合业务的期待工具有一定的使用门槛，业务人员不会用内部数据部门、IT部门和实际业务部门缺乏协作内部数据尚未标准化和系统化管理，导致数据质量不高缺乏业务场景或产生不了业务实际效果缺乏整体规划路径，对工具引入时机以及投入缺乏判断注：数据来源纷析咨询线上问卷调研22.9g.1.0%经常有偶尔有没有2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达3650.0!.3(.6C.8v.6q.4%6.3%2.1%0 0Pp0%经常有偶尔有没有能够把预想的场景都实现只能实现部分场景基本无法实现，只能重新想场景图 2-11业务工具培训对场景落地的影响注：数据来源纷析咨询线上问卷调研但是工具培训实质上可以协助一线业务更多利用工具，最终提升工具成功落地的几率。我们发现，经常有工具培训的企业，其实现预想中的业务场景的概率远远高于偶尔和没有培训的企业。实质上，提供有针对性的培训，不仅仅是让业务同学会使用工具，也是大家对工具的作用达成认可与认知统一的方式之一。【纷析观点】利用工具实现业务赋能是数据基础、业务模式、认知拉齐后的综合体现造成工具无法使用的因素复杂，并非仅有上文提到的三个核心原因。工具是否能够提升业务效能是一个企业在数据拉通、工具深入业务、内部认知拉齐、实现多部门协作等多个方面都达到标准的综合表现，并非某个单一因素达成。因此，对对企业来说企业来说，不能把工具落地后的业务效能问题简单化或者单一化看待不能把工具落地后的业务效能问题简单化或者单一化看待，更重要的更重要的是是否可以以此为契机挖掘出内部的卡点是是否可以以此为契机挖掘出内部的卡点，进一步夯实数据基础进一步夯实数据基础，从而真正实现从而真正实现以工具赋能业务的目标以工具赋能业务的目标。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达37第3章CHAPTER 3工具方视角：行业竞争加剧产品需求升级2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达383.1行业竞争进入白热化，但是整体市场环境依然向好3.1.1市场竞争格局愈发激烈，价格竞争成为主要痛点对工具方来说目前面临的最大挑战是同行的激烈竞争。受访工具方中有五成以上认为现在自己公司在MarTech行业面临的主要问题是同行的激烈竞争，甚至演变成了价格战。同时在整体的市场环境影响下，有31.8%的受访者表示现有的商业模式无法支撑盈利。如何找到更多盈利和增长的方法，依然是工具方的首要任务。如何找到更多盈利和增长的方法，依然是工具方的首要任务。图 3-14.6.4.7.31.88.6.9V.8%0 0P%工具方在MarTech行业面临的主要问题注：数据来源纷析咨询线上问卷调研，多选题选项百分比该选项被选择次数有效答卷份数，因此百分比相加大于100%同行竞争激烈，甚至变成了价格战各家产品同质化严重，缺乏亮点客户的业务很复杂，工具和具体细分行业的业务匹配度差现有MarTech的商业模式无法支撑盈利工具功能点还不够深入，技术硬实力不够运营能力弱，导致后续客户成功较弱产品迭代的速度，跟不上客户的需求其他2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达393.1.2 整体市场大趋势和需求持续存在，但是对单个工具方的要求和竞争越发激烈受到整体经济情况和社会环境的多方面影响，2022年整体MarTech市场环境趋于低位，有超过半数的受访工具方认为过去一年所服务的客户在不断减少预算。这当中，除了大环境之外，也和越来越多企业完成了引入工具的第一步，进入了工具运维阶段有关；也与企业方使用的MarTech工具类型和种类越来越丰富有关，最终到单个工具方的预算就降低了。但是，这并不代表整体趋势下降这并不代表整体趋势下降。受访品牌主中受访品牌主中，将近将近9 9成品牌方表示未来成品牌方表示未来MarTechMarTech预算持平或上升预算持平或上升，整体营销转型的大趋势和需求不会消失整体营销转型的大趋势和需求不会消失。但是，鉴于更多品牌方已经从“引入MarTech”的阶段变为“应用MarTech”的阶段转型，未来必然对工具方具体的产品力、服务能力、解决问题等综合能力提出更高要求。下图可以很直观看出来，在预算上在预算上，工具方工具方“悲观悲观”，品牌方品牌方“乐观乐观”。图 3-2注：数据来源纷析咨询线上问卷调研品牌方视角下未来的预算计划工具方视角下过去一年的预算情况47.1A.4.4%保持不变（逐年）增加（逐年）降低27.3 .5R.3 23年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达403.2 产品工具同质性高，产品力无法满足深入的业务需求是核心问题3.2.1产品力本身：易用性低、产品的适用性不足导致工具同质化严重是突出问题要突破价格竞争的困局，产品力本身依然是需要工具方继续深挖的方面之一。突出的首要问题是工具易用性本身突出的首要问题是工具易用性本身。50%的受访工具方表示工具本身的操作不便捷和上手困难是现阶段客户反应最多的问题。易用性低的一部分原因来自软件交互设计本身比较复杂，更多是基于技术或者数据逻辑而非业务逻辑，本身设计者与最终使用者之间存在差异。其次也和缺乏针对性的培训，协助业务人员上手与熟悉系统有关系。尽管65%的工具方表示大部分品牌都有培训需求，但是依然有大量品牌主表明使用门槛是一个突出问题。其次其次，是工具与业务的适用性问题是工具与业务的适用性问题。现在市面上大部分的工具的功能设计都是大而全，并且可以融合多种功能和场景，但是在实际落地中却让企业感觉到功能不够深入。有36.4%的受访工具方表示在试用阶段，功能点不够深入是最常收到的反馈之一。这种大而全的功能设计方式，也让市面上产品的同质化越来越高，侧面加剧了竞争的激烈程度。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达41同时，我们也发现有一些具体的功能点缺失，让业务无法发挥实效也是反馈的核心问题之一；31.8%的工具方表示客户反馈实际使用过程中，诸多功能需要定开；27.3%的企业表示有部分具体的功能缺失导致无法满足业务需求。这一定程度上也反映了现在的工具功能设计与实际业务的适用性之间存在的差距现在的工具功能设计与实际业务的适用性之间存在的差距。在实际业务中，不同品类、行业和公司之间的营销业务差异性巨大，这对工具方是否能对业工具方是否能对业务场景的进行深耕探索务场景的进行深耕探索，进一步挖掘和分析不同行业业务需求提出了新的要求进一步挖掘和分析不同行业业务需求提出了新的要求。工具选型之后，如何更好的进行实施和应用，是大家共同探索的核心问题。2.3.4.6.7.3).61.86.4P%0 0P%其他工具更新迭代能力差，无法跟上最新业务场景工具延展性太弱，接通自由系统和外部数据能力差功能与其他工具重复、功能同质性高部分具体功能缺失，无法满足实际业务需求工具之间也存在数据孤岛，无法打通工具客制化程度低，大多功能需要定开工具功能在实际落地中，功能点不够深入只能泛泛使用工具本身的操作不便捷、业务人员无法上手使用图 3-3工具方的客户在工具使用阶段存在的问题注：数据来源纷析咨询线上问卷调研，多选题选项百分比该选项被选择次数有效答卷份数，因此百分比相加大于100 23年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达42图 3-4为企业提供新的协作方式挖掘更多的数据价值企业建设数据中台的主要原因打破企业内部的数据孤岛问题解决数据标准不一致的问题3.3%出于数据安全的考虑38.3C.3%注：数据来源纷析咨询线上问卷调研11.7%3.2.2对多来源数据融合的需求逐步突显，未来产品接口的开放程度也将成为衡量产品的重要标准之一同时，我们也注意到各工具之间数据的打通问题也逐步突显各工具之间数据的打通问题也逐步突显。有29.5%的品牌方反馈工具之间也存在数据孤岛问题。在后个保法时代，各个生态抓紧收缩了自己的数据政策，企业实际正在面临更加严重的外部数据传输困难的问题。另外，企业内部也在进一步追求打通自有数据从而找到更多的数据价值企业内部也在进一步追求打通自有数据从而找到更多的数据价值。在我们的调查中，有超过8成的品牌方已经在考虑建设或者完成建设数据中台；并且有4343.3 3%的品牌方表示数据中台的核心原因是期待通过新的协作方式挖掘数据价值的品牌方表示数据中台的核心原因是期待通过新的协作方式挖掘数据价值，38%表示要进一步打破企业内部的数据孤岛。在数据在数据“外忧内患外忧内患”的整体趋势下的整体趋势下，越来越多品牌方开始期望工具方也能够提供越来越多品牌方开始期望工具方也能够提供相对开放的解决方案相对开放的解决方案。各个工具之间有一定程度的数据开放，既是可以帮助工具方展现自己对企业业务的理解，深挖工具价值的机会；同时对企业方来说是降低成本，减轻重复购买工具的双赢方式。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达43【纷析观点】深度挖掘业务需求，提升业务理解从而实现工具价值才是突破竞争困境的方法整体行业激烈竞争的背后，实质是市场的需求发生了升级。整体行业激烈竞争的背后，实质是市场的需求发生了升级。完成了初步引入的阶段之后，市场在寻找更多业务价值，有业务价值才能带来工具增长。因此，对工具方来说，提升业务认知，深度挖掘和理解不同行业的营销模式和细分需求，以真正为客户解决痛点为导向进行提升才是突破竞争困境的方法。这种对业务理解的期待，不仅仅体现在产品能力本身，也包括售前，实施与售后的服务中。包括但不限于售前是否可以为客户提供更多策略协助，厘清工具建设的思路与方向；实施中如何确保产品的切实落地，提供更有针对性的场景陪跑与培训的工作；售后及时发现问题，主动运维等多方面的综合能力的提升。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达44第4章CHAPTER 4未来发展方向：专注产品，发力AI2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达454.1整体行业发展向好，中小型客户预算有进一步上涨空间从品牌主未来两年的预算预估来看，MarTech市场整体预期还是较为乐观；近90%的品牌主在未来2年会增加或保持当前的预算水平，总体上对MarTech市场是一个好信号。在这当中，中小型客户有更强的倾向增加预算。在受访的品牌主中，当前花费在当前花费在500500万以下的品牌主中近万以下的品牌主中近5 5成表示未来成表示未来2 2年更有可能增大预算年更有可能增大预算。花费在500万以上的大型品牌主大多以维持现有投入为主。图 4-1注：数据来源纷析咨询线上问卷调研50.0D.4T.6%.0.33.3%5.0.7.2.3.7E.08.9u.0q.4P.0%0 000万逐年增加逐年降低保持不变27.3%品牌主未来两年在MarTech上的预算计划2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达46营销自动化24.3%图 4-2CDP22.9%SCRM18.6%注：数据来源纷析咨询线上问卷调研品牌主未接入的工具中需求最迫切的工具类型从需求的产品类型来看，需求最为强烈的工具依次是MA（营销自动化），CDP和SCRM等。品牌方对于如何深度与消费者沟通，在存量市场中提升品牌与用户的粘性依然是核心课题。4.2通过产品的更新与迭代来满足品牌新需求是行业共同期待4.2.1 MarTech产品需要进一步与业务结合已经是行业共识MarTech产品需要进一步与业务结合已经是行业各方的共识。如何通过业务场景影响研发方向成为了品牌方与工具方共同认可的核心发展方向之一。不论是业务属性进一步细分还是数据与业务的嵌合这些主流期待的发展方向，背后都是对找到MarTech产品在不同类型的企业、行业内的实际效用的期待。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达47图 4-3注：数据来源纷析咨询线上问卷调研，多选题选项百分比该选项被选择次数有效答卷份数，因此百分比相加大于100%工具方角度未来MarTech行业发展趋势品牌方角度未来MarTech行业发展趋势0.0%2.9.4.7$.3%.7A.4D.3U.7a.4%业务场景导向的需求影响MarTech厂商的研发方向行业属性愈发明显，结合具体行业的MarTech工具迎来需求爆发智能化的产品将会带来大变革业务中台主导下的数据中台建设MarTech工具是否能带来真正的效果成为主要的考核标准低代码将成为需求为客户提供全生命周期的服务帮助客户将场景落地成为主要需求SaaS将做为主流的部署方式；或是自有中台会成为未来主流方式其他觉得MarTech未来会越来越差，不会有发展前景54.6R.3T.6C.24.11.8.9%6.8%0.0%4.6%4.2.2 MarTech工具方专注产品迭代，AI和数据拉通为主要方向在实际的发力方向点上，工具方依然是围绕产品为主。在调研中，有72.7%的工具方表示下一步的发力方向是产品的更新；明确表达与业务/行业结合，但是没有点名落地方式的有9.1%。其中，仅有2.3%的受访工具方表示会从服务运维中进行下一步发力。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达48图 4-4注：数据来源纷析咨询线上问卷调研工具方下一步的MarTech产品发力方向具体的工具改进方向上来说，其中，有18.8%工具方会进一步探索AI在工具中的潜能；15.6%的工具方会从全域的数据打通和运营拉通角度深入研究；15.6%的产品方表示会继续发力CDP。但是这些方式是否可以达到品牌主的期待，通过深化产品功能从而实现业务价值尚不明确。2.3%2.3%9.1.6r.7%服务增长与业务/行业结合不清楚产品图 4-5注：数据来源纷析咨询线上问卷调研产品上具体的工具改进方向18.8.6.6%9.4%9.4%9.4%9.4%6.3%6.3%0%5 %AI打通新产品CDP差异性社交应用数据自动化灵活新产品CRM2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达49结语在2023年的今天，我们相信营销的数字化转型已经不是为了转型而转型，而是对整体营销环境趋势的主动响应。MarTech的引入和使用只是转型的开始，最终的目标是基于消费者数据建立更深入的关系，借助工具和技术促进业务增长。因此，越来越多的品牌和企业开始意识到真正的挑战在利用工具实现业务价值。MarTech工具的业务价值其实是综合多个因素的显性结果，它的背后涵盖了数据体系的建设和管理、营销模式的优化、管理方式的转变等综合性转变。工具和系统，更多承担了数据和运营方式载体的角色，能够提升最终运营的准确度和效率。数据体系成为整个数字化转型“幕后”的底部支撑。数据体系以怎么获取和管理高质量的数据“活水”为目标，通过数据获取、管理、分析等手段将企业的消费者行为串在一起，形成了对用户针对性营销的基础底座，确保有数可用。触点体系作为链接消费者的场所。触点体系的构建是将不同类型的触点通过各种手段串联起来，从而构成品牌的用户内循环。触点体系是即支撑了数据获取，也成为了用户运营的主要阵地，它是营销数字化转型“台前”的支撑。有了数据和触点，结合技术和工具才能设计出适用于不同企业和行业的运营体系。最终，通过触点，运用数据、工具和运营策略，达成用户深度关系，促成转化，最终实现业务增长。要实现上述的完整体系的构建，对品牌方和工具方来说都面临着巨大的挑战。对品牌方而言，关键是认识到MarTech价值是数据、技术和管理的共同作用。很多时候，品牌方一线的管理和运营人比其他人更能切身感受到MarTech不仅仅是一个技术的转变，需要多方多角度的努力。但是，这种专病并非完全依赖技术实力，更需要依靠管理和组织的能力，为数字化转型提供更多保障。2023年MarTech与营销数字化转型白皮书数所至 智必达50结语 对工具方而言，只有深度理解业务需求，并从业务的实际情况出发，不断迭代、更新和提升产品能力，才能找到立足之地。如何加深对不同行业、不同模式客户业务的理解，并且将这种理解转变为产品和技术的语言，落地到产品的实际体验和功能中，是工具方现在面临的核心挑战。每一个挑战背后都蕴藏着巨大的机遇，有越来越多的实操工作等待落实和进行。这些工作，并非是有有多强的技术壁垒，而是需要更多耐心、决心和执行力。每一个关键步骤落实和执行贯彻到底，拥抱越来越复杂和多元化的营销环境，才能在越来越缺乏确定性的市场环境下拥有自信和定力。我们相信，随着行业的发展，越来越多的从业者、管理者、一线业务同事都能会加入到浪潮中，共同推动行业发展。数所至 智必达2017-2023 Beijing Fenxi Data Technology co.,LTD.All rights reserved.

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进销存中小企业市场的觉醒&数智化促使生产力再突破2023.09中小企业数字化转型系列报告背景近日，财政部、工业和信息化部联合印发关于开展中小企业数字化转型城市试点工作的通知（以下简称通知）拟于20232025年分3批组织开展中小企业数字化转型城市试点工作。2020年中小企业数字化赋能专项行动方案实施以来，工信部、财政部已遴选确定第一批38个细分行业98家数字化服务商，推动2000多家中小企业完成数字化改造，财政资金支持4.3亿元左右。不过，目前中小企业数字化转型中还存在很多“不愿转、不敢转、不会转”的痛点难点。通知明确，通过开展城市试点，支持地方政府综合施策，探索形成中小企业数字化转型的方法路径、市场机制和典型模式，梳理一批数字化转型细分行业，打造一批数字化转型“小灯塔”企业，培育一批优质的数字化服务商，开发集成一批“小快轻准”（小型化、快速化、轻量化、精准化）的数字化解决方案和产品，通过示范带动、看样学样、复制推广，引导和推动广大中小企业加快数字化转型，全面提升中小企业数字化水平，促进数字经济和实体经济深度融合。2023年先选择30个左右城市开展试点工作，以后年度根据实施情况进一步扩大试点范围。通知强调，中央财政对试点城市给予定额奖励，其中省会城市、计划单列市、兵团奖补资金总额不超过1.5亿元，其他地级市、直辖市所辖区县奖补资金总额不超过1亿元。财政部切块下达奖补资金，由试点城市统筹使用。应按照“企业出一点、服务商让一点、政府补一点”的原则，安排不低于80%的奖补资金开展中小企业数字化改造工作，通过支持被改造企业，由其选择数字化服务商进行数字化改造，可用于与数字化改造相关的软件、云服务支出，网关、路由等必要的数据采集传输设备支出，以及咨询诊断等服务支出。企业应注重加强改造深度，着重开展生产制造等相关环节的改造。中小企业进销存市场规模39.2 19.1.6%4.1%9.7%9.7.55502017201820192020202120222023E2017-2023年中国中小企业进销存市场规模情况市场规模复合增长率单位：亿元Source：向量智库，2023/09过去十年间，移动互联网的迅速发展让消费者的行为习惯产生了颠覆性的变化，同样也改变了多数企业生意运作的方式。精益、敏捷运营，迅速响应用户市场需求已经成为中小企业的核心课题。其中，为了有效管理库存持有成本，减少不必要的租金、水电和仓储人力支出，降低贬值、过期等库存风险，联通存销环节的进销存顺利成章地走入了众多的中小企业。虽然，疫情抑制了整体市场的扩张势头，但随着经济复苏，中小企业进销存市场正逐步回归增长区间。未来，中小企业进销存市场将保持相对稳定的发展势头。随着数字中国以及促进数字经济发展等相关政策相继出台，以及云计算普及程度的加深，云上数据链条正在逐渐联通成型。未来通过数据指导采存销策略将变得更加普遍，中小企业进销存系统的需求亦将逐步增加。中小企业进销存渗透50.5Q.4T.1%其他文化传媒软件开发出版发行物流运输建筑与房地产信息、通讯服务制造零售住宿和餐饮服务电子商务进销存在不同行业中小企业的渗透情况进销存在电子商务、住宿餐饮行业中小企业渗透最为迅速44.2U.8%进销存在中小企业中的渗透率超过四成已导入已导入未导入未导入Source：向量智库，2023/09典型品牌：畅捷通好生意公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS6.1.2(.2%Source：向量智库，2023/09“好生意”是畅捷通推出的营销型云进销存SaaS产品。畅捷通信息技术股份有限公司是用友旗下成员企业，是中国领先的小微企业财税及业务云服务提供商。畅捷通专注服务小微企业13 年，目前畅捷通云平台累计注册800 万 用户，云服务业务累计付费企业用户数达 56 万。畅捷通是中国软件行业协会会员单位及北京软件和信息服务业协会理事单位，还连续多年被认定为高新技术企业，并获国家工业和信息化部授予的“国家中小企业公共服务示范平台”称号，成功入选“北京市专精特新中小企业”、“北京市用户满意企业”等。评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品S S-服务服务技术技术性价比性价比运营运营广东山东四川河北吉林区域食品家具家电日百五金文体行业天津图乐食品天津图乐食品天津易企乐享天津易企乐享山东奥腾山东奥腾郑州福利酒业郑州福利酒业华璟商贸华璟商贸武汉绿源武汉绿源电动车电动车福相制衣厂福相制衣厂郑州瀚通商贸郑州瀚通商贸有限公司有限公司雅之镜雅之镜橱饰五金橱饰五金典型品牌：金蝶智慧记公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS5.5.5.1%金蝶智慧科技（深圳）有限公司是金蝶集团旗下子公司，依托金蝶 30 年深厚沉淀，以【用数字点亮生意】为使命，为小微商户提供专业的进销存产品，轻松记账，一秒开单，让生意更简单。智慧记产品家族包括店铺进销存、微店、收银系统、开店测算等，以及打印机等配套硬件。多年来，智慧记已成为30 细分行业、260万批零商户的共同选择，以业界领先的服务，成为万千商户长期可信赖的经营伙伴。Source：向量智库，2023/09评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品A A 服务服务技术技术性价比性价比运营运营制造建筑家居批发零售住宿餐饮其他行业北京广东江苏湖南重庆区域集惠滋补品集惠滋补品廖道食品廖道食品天盛鞋业天盛鞋业邻客优鲜邻客优鲜AJOY 宜宜久家居久家居新辉达五金店新辉达五金店BY 韩妆韩妆惠州芦洲镇惠州芦洲镇家电店家电店荣嘉国际进口荣嘉国际进口食品批发食品批发典型品牌：秦丝进销存公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS5.9.9!.8%广东浙江江苏河北山东区域Source：向量智库，2023/09评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品A A服务服务技术技术性价比性价比运营运营深圳市秦丝科技有限公司是一家专为广大中小商家提供互联网软件技术服务的科技企业。秉承帮助千万商户成功的初心，打通工厂批发零售整个供应链数字化管理，为实体商家提供全渠道经营管理的解决方案，成功帮助数以百万计的商家完成从手工记帐到数字化、智能化和线下线上一体化经营的管理升级。秦丝科技现服务覆盖服装鞋帽、食品饮料、日用快消、美妆代购、数码家电、五金建材等多个行业，并在全国主要批发市场中市占率较高，移动进销存持续多年在各大应用商店反响热烈。服装鞋帽食品百货珠宝配饰母婴行业汽配行业行业进销存服务供应商名录*更多进销存品牌请关注“向量智库”公众号畅捷通信息技术股份有限公司上海德米萨信息科技有限公司四川辛巴远扬科技有限公司杭州滚马网络有限公司杭州跃迁科技有限公司任我行软件股份有限公司郑州象过河软件技术有限公司金蝶智慧科技（深圳）有限公司深圳市百斯特软件有限公司广州新页信息科技有限公司广州快批信息科技有限公司武汉朋云久辉科技有限公司东莞市易特软件开发有限公司深圳市金蝶精斗云网络科技有限公司深圳市秦丝科技有限公司安徽七色米信息科技有限公司杭州衣科信息技术股份有限公司深圳市铱云云计算有限公司成都来肯信息技术有限公司邢台新海科技开发有限公司湖州佳软信息技术有限公司More Chapter,coming soon小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-数字办公测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-会展服务测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-进销存测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-文档协作测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-视讯服务与直播测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-会计核算测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-预算管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-代记账测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-CAE测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-PDM测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-APS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-厂区/仓储工业机器人测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-嵌入式软件测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-工业SaaS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-进销存SaaS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-灵活用工测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-CRM/SCRM测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-知识管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-外勤管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-订单管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-采购与供应商管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-餐饮业预定/点餐系统测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-房屋租赁业出租管理系统测评报告小灯塔系列：（小灯塔系列138个领域赛道报告持续输出）重温往期，敬请关注“向量智库”“数”有专攻，为您心中有“数”用有温度的产业数据，消除企业智化转型遭遇的“绝境之墙”关注向量智库向数智化再近一步添加向量助手获取专属服务

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司库管理中小企业市场的觉醒&数智化促使生产力再突破2023.08中小企业数字化转型系列报告背景近日，财政部、工业和信息化部联合印发关于开展中小企业数字化转型城市试点工作的通知（以下简称通知）拟于20232025年分3批组织开展中小企业数字化转型城市试点工作。2020年中小企业数字化赋能专项行动方案实施以来，工信部、财政部已遴选确定第一批38个细分行业98家数字化服务商，推动2000多家中小企业完成数字化改造，财政资金支持4.3亿元左右。不过，目前中小企业数字化转型中还存在很多“不愿转、不敢转、不会转”的痛点难点。通知明确，通过开展城市试点，支持地方政府综合施策，探索形成中小企业数字化转型的方法路径、市场机制和典型模式，梳理一批数字化转型细分行业，打造一批数字化转型“小灯塔”企业，培育一批优质的数字化服务商，开发集成一批“小快轻准”（小型化、快速化、轻量化、精准化）的数字化解决方案和产品，通过示范带动、看样学样、复制推广，引导和推动广大中小企业加快数字化转型，全面提升中小企业数字化水平，促进数字经济和实体经济深度融合。2023年先选择30个左右城市开展试点工作，以后年度根据实施情况进一步扩大试点范围。通知强调，中央财政对试点城市给予定额奖励，其中省会城市、计划单列市、兵团奖补资金总额不超过1.5亿元，其他地级市、直辖市所辖区县奖补资金总额不超过1亿元。财政部切块下达奖补资金，由试点城市统筹使用。应按照“企业出一点、服务商让一点、政府补一点”的原则，安排不低于80%的奖补资金开展中小企业数字化改造工作，通过支持被改造企业，由其选择数字化服务商进行数字化改造，可用于与数字化改造相关的软件、云服务支出，网关、路由等必要的数据采集传输设备支出，以及咨询诊断等服务支出。企业应注重加强改造深度，着重开展生产制造等相关环节的改造。中小企业司库管理市场规模102.39.5102021年2022年2023年E2021-2023年中国中小企业司库管理市场规模情况市场规模复合增长率单位：亿元Source：向量智库，2023/082021年上半年央企经济运行情况新闻发布会上，国务院国有资产监督管理委员会秘书长彭华岗首次提出央企推进司库管理体系建设的目标。2022年一季度，国资委连续发布关于印发关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见的通知、关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见，强调司库重要性，并制定了相应标准。在政策引领下，中国司库管理市场商机初开，迎来开门红。未来几年，中小企业司库管理市场可能在经历较快增长后，增速逐步放缓。多数中小企业的金融资源体量较小，覆盖范围（境内/境外/全球）相对不大，市场整体对司库管理需求有限。但随着“专精特新”为代表的优质中小企业的快速成长，中小企业司库管理市场有机会成长为一块相对稳固的常规阵地。中小企业司库管理渗透5.7.4.8%其他电子商务制造交通物流医疗卫生采矿金融能源司库管理在不同行业中小企业的渗透情况司库管理在能源、金融行业中小企业渗透相对迅速0.1.9%司库管理在中小企业中的渗透率极低已导入已导入未导入未导入Source：向量智库，2023/08典型品牌：拜特司库管理公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS17.0%2.9.4%零售制造建筑与房地产能源农林牧副渔行业Source：向量智库，2023/08深圳市拜特科技股份有限公司（以下简称拜特科技）成立于2000 年，2015 年在新三板正式挂牌上市（股票代码：834596），是一家集团司库管理、企业资金管理咨询、信息化系统开发建设服务等多位一体的综合性国家级高新技术科技公司。拜特科技二十多年来始终专注于资金管理领域，为企业集团、财务公司、银行及政府机构提供司库和资金管理咨询、软件开发与实施以及系统集成在内的整体解决方案和服务，助力企业集团打造智慧司库与智能化财资管理体系。评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品A A服务服务技术技术性价比性价比运营运营北京广东上海山东福建区域公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS17.4%3.2.9%北京九恒星科技股份有限公司（NSTC）是一家企业资金管理软件产品及企业金融信息增值服务的提供商，致力于通过信息技术的应用，帮助企业改善现金流；在金融机构与企业之间架起桥梁，让企业的资金流更加顺畅。产品售后和运维等。九恒星是国家双软和高新技术企业。公司通过了 ISO9001 质量管 理、ISO27000 信 息 安 全、CMMI 软件能力成熟度 L5 认证、系统集成企业能力标准认证。在北京、上海、深圳、成都、武汉及多个省市设有子公司及办事处，是国内资金管理软件使用软件客户最多、与商业银行总行级接口最多的平台供应商之一。Source：向量智库，2023/08评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品A A 服务服务技术技术性价比性价比运营运营北京上海广东浙江福建区域政府金融零售制造房地产采矿业行业典型品牌：九恒星司库管理公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS16.6%2.3.2%北京上海广东江苏浙江区域零售制造建筑与房地产能源其他行业Source：向量智库，2023/08评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品A A服务服务技术技术性价比性价比运营运营北京司库立方科技有限公司成立于 2017 年，是一家为企业提供全生命周期现金流管理服务的财资软件厂商。司库立方致力于通过人工智能、移动互联网、云计算等技术并融入场景体验理念，为企业财务系统的全链条构建稳定性强、可用性高、兼容性优、性能优化卓越、银企直联的财资数智化解决方案。司库立方深耕行业多年，始终坚持轻量化、专业化、全场景、广延伸的现金流管理工具研发理念，将技术的高效、信息的全局掌控等特性，同移动互联网技术充分结合，契合企业资金管理、业务运转的更高需求，为企业业财双线管理的数字化、智能化升级，提供全场景财资管理服务和数据管控能量。典型品牌：司库立方司库管理服务供应商名录*更多司库管理品牌请关注“向量智库”公众号深圳司库网络科技有限公司浙江保融科技股份有限公司软通动力信息技术（集团）股份有限公司浪潮通用软件有限公司中信银行股份有限公司思爱普（中国）有限公司目设（北京）金融软件服务有限公司深圳市拜特科技股份有限公司恒生电子股份有限公司用友网络科技股份有限公司远光软件股份有限公司司库数字科技（青岛）有限公司繁德科技（北京）有限公司路孚特（中国）科技有限公司北京九恒星科技股份有限公司浙江优财云链科技有限公司金蝶软件（中国）有限公司招银云创信息技术有限公司深圳市中兴新云服务有限公司华炫鼎盛（北京）科技有限公司More Chapter,coming soon小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-数字办公测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-会展服务测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-司库管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-文档协作测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-视讯服务与直播测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-会计核算测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-预算管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-代记账测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-CAE测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-PDM测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-APS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-厂区/仓储工业机器人测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-嵌入式软件测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-工业SaaS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-司库管理SaaS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-灵活用工测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-CRM/SCRM测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-知识管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-外勤管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-订单管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-采购与供应商管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-餐饮业预定/点餐系统测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-房屋租赁业出租管理系统测评报告小灯塔系列：（小灯塔系列138个领域赛道报告持续输出）重温往期，敬请关注“向量智库”“数”有专攻，为您心中有“数”用有温度的产业数据，消除企业智化转型遭遇的“绝境之墙”关注向量智库向数智化再近一步添加向量助手获取专属服务

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2023埃森哲中国企业数字化转型指数重塑增长数字时代背景下，新一代信息技术加速发展，各国产业结构和战略布局不断调整，国内外竞争和博弈日益加剧。当前复杂的新发展形势，呼唤企业加强前瞻性战略思维，紧抓数字时代新机遇，拥抱数字化浪潮，以数据要素为核心，持续推进数字化转型升级。对于头部领军企业，更应充分发挥数字化新优势，引领产业链协同发展，进一步提升产业主导力，实现由“领军者”向“重塑者”的跃升。党的二十大报告提出，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进新型工业化，加快建设制造强国、网络强国和数字中国，为加快推动企业转型发展指明了方向。国务院印发的 “十四五”数字经济发展规划 指出，加快企业数字化转型升级，引导企业强化数字化思维，鼓励和支持行业龙头企业开放数字化资源和能力，帮助传统企业和中小企业实现数字化转型，为行业领军企业发展提供了路径依据。多年来，国家工业信息安全发展研究中心围绕推进企业数字化转型发展，与埃森哲开展了持续合作。在今年的报告中，创新性提出“重塑者”的理念，强调大型龙头企业以及“专精特新”中小企业在重塑产业数字化核心竞争力方面的重要作用，为企业数字化转型实践提供参考和借鉴。新时代呼唤新变革，新变革催生新思维。推进数字化转型是一个长期过程，首先要从转变思维做起，逐步深化技术应用与场景培育，持续提升企业数字化核心竞争能力。在此过程中，产业“重塑者”的引领作用至关重要，以“重塑者”为主导的产业协同发展模式，将为未来我国产业数字化发展注入源源不断的创新活力和转型动力，也将成为我国企业打造品牌优势、提升产业链韧性重要战略选择。是以为序。何小龙 国家工业信息安全发展研究中心副主任2023埃森哲中国企业数字化转型指数2 重塑增长当下唯一确定的就是不确定性的长期存在和无处不在。在新时局之中，我们正感受到一种“挤压式转型”，各种变化和压力无处不在，从各个方向挤压而来。埃森哲全球颠覆指数显示，2017年之前五年平缓的曲线逐年变陡，过去五年间全球的颠覆分值骤增两倍。中国企业面临的图景亦多样纷呈。一方面，经济增速趋缓、地缘博弈加剧、供应链区域化、数字主权和网络安全等等，不可谓不挑战；另一方面，数字技术创新一日千里，以生成式人工智能和新能源为代表的新业态和蓝海市场方兴未艾，令人欣喜和着迷。这些共同促使企业加速转型，同时也为企业提供了更广阔的竞赛场。埃森哲扎根中国三旬余，深度参与和服务于中国企业的转型创新。从2018年起我们和国家工业信息安全发展研究中心（工业和信息化部电子第一研究所）合作，开展中国企业数字化转型指数研究，持续追踪和评估中国企业数字化转型的成熟度和历程。我们欣慰地看到，埃森哲过去几年间提出的观点，包括“数字化转型是一把手工程”、“关注颠覆式创新和增长”、“数字化转型必须坚持长期主义”等，都已成为企业的共识。在2023年连续第六期指数研究中，应对全新的变化和挑战，我们重塑了数字化转型指数框架，将关注点立足于企业全面重塑。在全新竞争格局下，企业转型的窗口期更短、挑战更多。转型的要义已经从“业务求新”进化到“全面重塑”，转型的内涵已经从技术概念上升为企业整体战略，转型的考查落点也从财务维度拓展到360全价值体系。今年的调研显示，2%的中国企业开启了全面重塑战略，跃升为“重塑者”。他们不囿于成为当下的“优等生”，而是奋力开拓未来竞争的新前沿；他们依托强大的数字核心拉通全业务、全职能；此外，重塑者不仅在关注财务和业绩指标，更具有全视角的价值思维。在全面重塑关键能力的建设上，中国企业亦呈现错落分布比如普遍精于优化运营，而在夯实数字核心和挖掘人才潜力等维度，则尚需加速攻坚。再启新程，埃森哲为企业全新定义重塑五大关键能力，帮助企业重新校准转型战略与目标，以全局视角推动企业级协同协作，凭借数字核心实现业务敏捷和技术韧性，打造可持续创新引擎，构建未来型人才资产。在当下和可预见的未来，变化将成为唯一的常量。我们需要习惯变化，不驻足、不观望，需要于不确定中找准确定性，果敢前行。埃森哲相信，未来十年是企业“全面重塑”时代。建立并践行企业全面重塑将成为每一家企业的战略选择。放眼量，智者识变、勇者应变、强者求变。朱虹埃森哲全球副总裁、大中华区主席重塑向未来 定航勇前行2023埃森哲中国企业数字化转型指数3 重塑增长全球经济处于更多不确定性的阶段。埃森哲全球颠覆指数过去五年增长了两倍。全球企业进入“挤压式转型”阶段：转型时间窗口更短、应对的挑战更多，增长曲线更加波折。中国企业也同样面临“挤压式”的多重挑战：一方面，经济复苏放缓，地缘博弈加剧，社会老龄化日益凸显，劳动力结构面临调整，可持续成为新准则；另一方面，数字技术和创新的快速发展，人工智能方兴未艾，数字安全和数字信任成为企业和全社会普遍关切的问题。在这种情况下，中国企业的数字化转型面临着高要求、多维度的挑战，数字化已从技术概念进化为企业整体战略，并得到越来越多的重视；技术作为企业转型的内核，展现出巨大的动能；而人才与可持续则为企业提供了新的竞争力。中国企业要想增强韧性、持续增长、成为世界一流企业，就必须启动企业全面重塑战略。2023埃森哲中国企业数字化转型调研显示，只有2%的中国企业开启了全面重塑战略，成为“重塑者”。重塑者目光远大，他们不局限于今日最佳，而是以开创明日竞争新前沿为目标；他们行动有力，依托强大的数字核心重塑各项业务职能；此外，重塑者不仅在财务指标上持续领先，还实现了更为广泛的360价值。全面重塑标志着企业数字化转型进入了一段全新的征程。竞争规则已然改变，企业转型路径不再是渐进的平滑曲线。数字化转型的战略方向已经从“业务求新”进化到“全面重塑”，企业应当尽快转变思维。实现全面重塑的企业有望领先跃变，在面向未来的竞争中占据先机，成为新的明日之星。埃森哲自2018年开展中国企业数字化转型指数研究，连续追踪企业的数字化成熟度和转型历程。伴随商业环境的变化和数字技术的创新，埃森哲今年对数字化转型指数框架进行了升级，全新定义企业重塑的五大关键能力开创竞争新前沿、全局性拉通、打造数字核心、融入可持续、释放人才力量。概要2023埃森哲中国企业数字化转型指数4 重塑增长2023年的指数报告表明，中国企业持续在优化运营领域精耕细作，然而在打造数字核心、释放人才力量等领域尚未建立能力优势，还需加速攻坚。四十多年来，中国企业砥砺前行，一直在时代变化中努力顺势进取，实现自强自立，建立长青基业。在当今世界面临变局的时代，建立并践行企业全面重塑战略将是一条必由之路。要赢在重塑时代，中国企业需采取五大行动：敢为人先，重新定义竞争新前沿。企业当志存高远，持续创新，推动所在行业不断攀登新高峰。坚守长期主义，将重塑战略覆盖到企业全业务和各职能，兼顾长短期多方目标，全方位考量转型部署。全局视角，建设全企业协同。企业需以跨业务单元、跨职能的视角整体布局，将所有职能部门视为紧密衔接的闭环，依托全企业形成合力，关注企业整体互联互通，实现跨业务和跨职能真正打通。数字核心，实现业务敏捷与技术韧性。技术格局已经改变，企业尤其需重视从静态、单点的技术布局向拥有高互操作性的多元平台转型。同时，加强积累技术资源与数据资源，并针对特定业务场景，开发个性化、可互操作的灵活App应用。绿色升级，强化可持续创新业务。可持续已逐步成为企业竞争力的重要来源之一。为了实现可持续发展，大部分企业已开始积极应用数字技术进行环保及能源管理。此外，企业还应大力挖掘可持续产品与服务的创新，并应用数字化手段实现产品全生命周期绿色发展，只有这样才能赢得可持续意识逐步升级的中国消费者。全员参与，构建未来型人才资产。避免企业重塑成为一纸空谈的重要因素是员工的参与。企业一方面要打造掌舵未来的领导团队，另一方面则要明确企业上下的共同使命。重视人的力量，将人才战略作为企业重塑的发力点，建立灵活的人才流动机制，提升人才资产，从而为企业重塑提供持续动力。2023埃森哲中国企业数字化转型指数5 重塑增长目录识变：跨越数字化转型的激流应变：开创新格局求变：五大行动推进企业全面重塑重塑之路研究方法参考资料研究团队和致谢7142848495153识变：跨越数字化转型的激流2023埃森哲中国企业数字化转型指数7 重塑增长近年来，全球宏观环境中的不确定性和复杂程度在不断增加。2023年，国际政治经济形势错综复杂，世界经济增长乏力，应对气候变化挑战重重。埃森哲全球颠覆指数显示，2017年至2022年间，全球颠覆性指数从30分增至89分，这意味着全球不确定性在过去五年内飙升了两倍（见图1），而2011年至2016年间，其上升幅度仅为4%。企业正处于变局的激流之中。消费者、气候变化和技术这三项因素，正推动全球商业环境发生深刻转变：消费者理念与选择发生着快速且难以预计的变化，为市场带来新的机遇和挑战；为应对气候变化而产生的可持续性产品与服务将解锁更多的经济价值；技术的快速发展加剧行业竞争格局洗牌的同时，也在不断创造新的增长机会。企业原有的增长模式难以为继。一招一式地小幅变化已经无法在快速演进的新环境中确保企业的持续增长和发展。这就要求企业重新审视商业模式，制定更切实可行的实现路径，调整转型节奏，系统性地加速行动。全球范围内不确定性持续攀升图1.全球颠覆指数过去五年间增长了两倍，显示外部环境正经历结构性、多维度、深层次的转变全球颠覆指数：整体全球颠覆指数：六维度分项注：颠覆综合指数是基于六个维度的平均值，包括经济、社会、地缘政治、气候、消费者和技术颠覆性。每一个维度都是基于一组指标的索引分数。分值越高，变化程度及波动性越高。数据来源：埃森哲全球颠覆指数（Global Disruption Index，简称GDI）100302017年2022年89经济2017年2022年气候社会地缘政治2017年2022年2017年2022年2017年2022年消费者2017年2022年技术2017年2022年 200 23埃森哲中国企业数字化转型指数8 重塑增长全球企业正面临“挤压式转型”的挑战。从时间维度上进行观察，近年来，“转型加速”已经成为了全球企业讨论的重要议题。基于对全球近2000家市值最高企业的财报会议进行的自然语言处理（NLP）分析，埃森哲研究发现，自2019年一季度至2023年一季度，约八成企业提到转型加速这一概念，这一趋势在发生外部不确定事件时更为凸显：新冠疫情开始全球蔓延的2020年一季度，以及俄乌冲突爆发的2022年一季度，在财报会议中提及转型加速的企业比例均有攀升（见图2）。“挤压式转型”：窗口更短、挑战更多图2.“转型加速”持续受到全球企业高层的高度关注，在发生外部不确定事件时更为凸显全球财报会议中提及“转型加速”相关概念的企业占比（%，2019 Q12023 Q1）2020 Q1：新冠疫情全球蔓延2022 Q1：俄乌冲突爆发100%（以Q代表季度）90p 19年Q1Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q1Q1Q4Q3Q22020年2021年2022年2023年注：对全球近2000家市值最高企业2019年一季度至2023年一季度的财报会议文本，运用自然语言处理（NLP）分析对文本中提及“转型加速”相关概念词语（accelerate,fast,agile,speed）的企业进行了统计。数据来源：S&P财报电话会议数据库（N=1968，2019 Q12023 Q1），埃森哲商业研究院分析2023埃森哲中国企业数字化转型指数9 重塑增长图3.企业的转型同时受到多方力量挤压79gFB99864%技术创新步伐加快不断变化的消费者偏好能源价格高企气候变化经济衰退/增长放缓供应链中断地缘政治紧张人才短缺通货膨胀压力全球企业已形成广泛共识，通过转型获得先手优势的机会窗口被极大压缩。如果企业依旧按部就班，按照传统渐进的转型规划与路径行进，很有可能丧失未来竞争的主动权。加速转型是当前对抗风险、稳定经营、维持增长的必由之路。同时，转型所面临的挑战更多元，企业需巧妙应对多方因素挤压，转型难度显著提升。冲击企业转型决策制定与行动部署的压力来自外部的多个方面。埃森哲全球企业高管调研显示，科技创新的加速迭代、消费者需求的不断变化、气候变化、供应链挑战、人才短缺等因素，均在较大程度上推动企业加速重塑（见图3）。面对外部的高颠覆性，企业已经进入“挤压式转型”阶段。如何短时间内快速反应、化多方压力为多元机遇，成为了全球企业亟待厘清的难题。驱动企业加速转型的外部因素（企业占比，%）问题：以下外部因素在多大程度上加快或减缓了贵组织的重塑战略和/或转型项目？（数据为选择“显著加快”和“加快”的受访者比例。）数据来源：埃森哲企业全面重塑全球高管调研（N=1516，2022年11月）2023埃森哲中国企业数字化转型指数10 重塑增长中国企业也面临着来自内外部的多重压力（见图4）。疫情之后，经济复苏不及预期，消费、投资和出口都承受了一定的压力，企业利润率下降。疫情三年中国经济年均增速仅为4.5%，低于2035年远景目标，即2020年到2035年年均经济增速达到4.75%，1 国家统计局数据显示，2023年16月全国规模以上工业企业利润总额下降16.8%。2疫情期间全球供应链压力指数经历了前所未有的剧烈波动，全球供应链呈现出区域化的趋势。同时，愈来愈多的网络安全威胁促使企业将网络安全视为企业安全的重要构成。预计到2026年，中国网络安全支出规模将接近288.6亿美元，约占全球总额的10%，20212026年五年复合增长率将达到18.8%，增速位列全球第一。3 人才市场也面临转型。世界经济论坛报告显示，在中国，42%的核心工作技能将在未来五年内发生改变。4 员工的技能升级培训、技能再造成为中国企业面临的新挑战。此外，可持续发展领域也将迎来新的商业竞争。世界经济论坛报告显示，到2030年，中国经济如果能实现向“自然受益型经济”的转型，每年有望带来1.9万亿美元的新增商业价值。5 可持续发展将不断为中国企业提供新的增长来源。GDP增速低于2035年远景中期增速目标底线4.75 23年16月全国规模以上工业企业实现利润总额同比变化全球供应链压力指数在疫情期间经历了前所未有的剧烈波动，布局逐步呈现中国网络安全市场增速持续领跑全球，预计20212026年五年复合增长率（CAGR）将达到18.8%，增速位列世界经济论坛研究显示，中国世界经济论坛分析显示，到2030年，中国经济如果能实现向“自然受益型经济”的转型，每年有望带来的核心工作技能将在未来五年发生改变的新增商业价值中国企业同样面临多方力量挤压图4.中国企业同样面临多方力量挤压经济复苏不及预期企业利润率下降全球供应链重构网络安全成企业生命线工作技能转变可持续的压力和红利“三驾马车”承压-16.8%区域化全球第一42%1.9万亿美元数据来源：国家统计局、IDC、纽约联储、世界经济论坛2023埃森哲中国企业数字化转型指数11 重塑增长与外界环境的变化相适应，中国企业的数字化转型内涵也在不断演进和丰富。企业对数字化转型的思考，已经从单一的技术视角扩展到更多维度。基于752家主流媒体发布的关于中国“数字化转型”的中英文报道，埃森哲通过将生成式人工智能（Generative AI）与人工聚簇相结合发现，2019年到2023年间，关于中国企业数字化转型的文章增长了12倍，数字化转型的讨论热度显著提升。同时，讨论主题也持续演进，数字化转型在深度、广度上有了新要求（见图5）。中国企业的数字化转型面临高要求、多维度的挑战图5.中国企业数字化转型在深度和广度上有了新要求媒体报道中“数字化转型”细分主题的演进2018年5月至2019年4月2022年5月至2023年4月时间范围：2018年5月至2019年4月（12个月）vs.2022年4月至2023年4月（12个月）注：以752家主流商业媒体发布的关于中国“数字化转型（Digitalization）”的中英文文章为分析样本，利用生成式人工智能提取出所有文章的主题，通过聚类算法对主题分簇，并根据所含主题内容对各簇进行命名。数据来源：DJ Factiva，埃森哲商业研究院分析子话题举例子话题举例文章数量（篇）文章数量（篇）人工智能、云计算、5G前沿技术探索146流程自动化、数字营销数字化转型单点应用159气候变化、碳排放可持续发展资源行业58业务增长、商业智能、投资决策、创新突破企业整体战略2784通信网络、人工智能、虚拟现实、大语言模型数字基建和前沿应用2256数字方案、应用开发、数字安全、数据合规数字化转型系统工程823数据分析、数据联通、智能运营、架构开发数据智能686碳减排、自然资源管理、绿色行动、可再生能源可持续发展新增长来源1334企业文化、岗位创造、技能匹配、远程办公文化与人才7212023埃森哲中国企业数字化转型指数12 重塑增长其中最值得注意的是，在外部环境动荡的背景下，中国企业深刻理解了数字化转型的价值，开始把数字化作为企业整体转型战略来讨论，而非停留在技术革新的层面。中国企业逐渐认识到，数字化已不再是简单的技术概念或技术选择，而是进化成为关乎企业生死存亡的整体战略。过去五年中，企业对于人工智能、云技术、大数据等技术的讨论逐渐转向实际应用和效果，更关注技术投资是否能实现业务目标。企业对数字化转型的探索由局部的单点应用转向了系统化的构建和升级。技术作为企业转型的关键，展现出巨大的影响力，所覆盖的话题不断延展和深化。一方面，随着全球对数据安全重视程度的不断升级，数字安全相关法律法规不断成熟，数据价值挖掘、数字安全、数据合规都成为中国企业不可忽视的问题。另一方面，随着中国企业对人工智能、5G、云等技术的不断开发与积累，前沿技术也走向落地，企业对这些技术从关注探索阶段深入到基于创新性、定制化、更为灵活的商业应用。在人工智能新时代，中国企业选择与不断演进的前沿技术共同前进。中国企业对于大语言模型、虚拟现实等前沿技术和数实融合等话题都展现出极大的关注度。除此之外，可持续发展在数字化转型中的重要性显著提升。五年前的讨论大多集中在有待解决的环境问题、资源类企业环保合规要求领域，如今已经演变成为企业普遍探索的增长新来源，众多中国企业开始思考自身的产品定位和经营模式，打造碳中和工厂和绿色供应链，谋求绿色创新。再者，我们还发现，五年前数字化转型中尚未得到关注的话题，在当前波动的环境中逐渐走到聚光灯下。人才成为企业数字化的重要组成部分。对人才的管理培养以及对转型文化的孕育，成为新的热点议题。2023埃森哲中国企业数字化转型指数13 重塑增长应变：开创新格局2023埃森哲中国企业数字化转型指数14 重塑增长有挑战，就有机遇。抓住有限的时间窗口解决所面临的多种难题变得尤为重要。大多数中国企业正在加快转型速度，将技术应用于更广泛的流程和业务场景。2023埃森哲中国企业数字化转型调研显示，有超过半数（53%）的中国受访企业计划继续加大数字化投入。中国企业的数字化转型主题也在不断演进。越来越多的中国企业开始把数字化转型视为战略选择。对技术的讨论和应用不断扩展了企业的业务可能性。企业对人才、可持续责任的认知也在不断提高，这为企业发展提供了新的竞争优势。中国企业开始意识到，当下不确定性已经将企业带到了一个关键节点，数字化转型进入“重塑”这一全新阶段：企业需要重新审视转型的愿景与战略；通盘考量并最大化发挥技术的价值；化多元挑战为多方价值，从更加广泛且深入的维度对企业进行重塑（见图6）。图6.开启全面重塑：企业数字化转型新阶段“企业全面重塑”是一项深思熟虑的战略，旨在为企业甚至行业设定竞争新前沿。该战略依托于强大的数字核心能力，助力企业优化运营、加速增长。人才、文化与使命财务人力资源安全云平台数据法务信息技术寻源与采购供应链开发与制造可持续发展特定行业职能研发企业战略并购新商业模式业务部门销售营销服务数字核心人工智能优化运营加速增长资料来源：埃森哲2023埃森哲中国企业数字化转型指数15 重塑增长2023埃森哲中国企业数字化转型调研显示，有2%的中国企业致力于开创新前沿，开启全面重塑新征程，我们称这些企业为“重塑者”：他们目光远大，不局限于今日最佳，以开创明日竞争新前沿为目标；他们行动有力，以强大的数字核心能力重塑各业务、各职能；同时，重塑者注重价值多维，普遍聚焦全方位绩效，实现广泛的360价值（见图7）。但是与全球领先企业相比，中国企业的重塑表现尚有差距：埃森哲企业全面重塑调研显示，全球企业中，重塑者占比8%，北美和欧洲的重塑者占比分别为8%和6%（见图8）。定义重塑者 目光远大：不局限于今日最佳，以开创明日竞争新前沿为目标 行动有力：以强大的数字核心能力，重塑各业务、各职能 价值多维：实现360价值2%的中国企业开启全面重塑新征程2%重塑者图7.2%的中国企业直面新挑战，致力于开创新前沿，开启全面重塑新征程数据来源：2023埃森哲中国企业数字化转型调研（N=553）图8.全球对比：开启全面重塑战略8%8%6%数据来源：埃森哲企业全面重塑全球高管调研，全样本（N=1516），北美（N=797），欧洲（N=402）全球北美欧洲2023埃森哲中国企业数字化转型指数16 重塑增长图9.重塑者实现多维度的卓越绩效重塑者 vs.其他企业埃森哲研究发现，积极投入全面重塑战略的企业，能够形成更广泛和坚实的整体合力，在财务维度、技术回报和360价值维度上均能脱颖而出，超越同行企业。从财务维度比较，全球调研显示，与其他企业相比，重塑者的收入增长高出10%，成本改善效果高出13%，财务回报显著优于其他企业。此外，追求全面重塑的企业能够在更短的时间内收获更多的价值。重塑者表示，在推进重塑转型行动的半年内，自身实现的财务价值达到了其他企业的1.3倍在前6个月，重塑者和其他企业已经实现的财务价值占目标价值的比例分别为11.4%和8.9%，重塑者迅速化技术投资为财务回报。这充分体现出此类企业执行重塑战略和实现价值增长的速度。6 同时，重塑者创造的价值已远远超越财务层面。他们会更加积极地管理和实现非财务成果，创造360全方位价值。这意味着，此类企业不只是关注短期财务绩效，而是兼顾多方利益相关者，致力探索如何创造长期可持续的价值。埃森哲全球调研显示，追求全面重塑的企业中，76%表示设立非财务目标非常重要，相比之下，持同样观点的其他企业只有30%。重塑者善于通过重塑促进与客户和员工的互动、交付更加可持续的成果，以及强化创新途径，最终实现卓越成效。调研外，埃森哲的分析也发现，与业内同行相比，重塑者在可持续发展方面的表现高出32%；在人才体验方面高出11%（见图9）。7 重塑者实现多维度的卓越绩效 10v% 132%1.3倍11%更高的营收增长76%的重塑者表示设定非财务目标非常重要，他们积极谋求360全方位价值（其他企业仅有30%）更优的成本改善 与业内同行相比，重塑者的可持续发展绩效高出逾三成从转型开始后六个月的数据来看，重塑者报告的财务价值达到了其他企业的1.3倍，迅速化技术为成果与业内同行相比，重塑者的人才体验绩效高出11%注：1）调研问题：a.就以下维度而言，您希望所在企业的重塑战略实现何种财务价值？b.在以下时间段内，您所在企业已经/期望实现的财务价值占到了目标价值的多大比例？c.在设定转型目标时，非财务目标有多重要？2）“可持续发展”基于环境、社会和公司治理（ESG）数据。3）“人才体验”基于“理想状态（Net Better Off）”成果，包含企业在薪酬与福利、工作与生活平衡、就业质量、职业健康与安全、文化与价值观以及人力资本发展六个方面的表现。数据来源：埃森哲企业全面重塑全球高管调研（N=1516）；Capital IQ、Glassdoor、Arabesque、标普全球数据库，埃森哲商业研究院分析2023埃森哲中国企业数字化转型指数17 重塑增长过去五年，埃森哲强调要用数字化推动业务转型，跨越到第二增长曲线。*基于“新业务在营业收入中的占比”这一核心理念，五年来我们通过指数模型连续追踪和衡量中国企业的数字化转型进程，在研究伊始的2018年，这种理念和实践尚未普及，彼时的转型领军者仅占7%，随着技术创新的突进，政府和行业的大力推进，企业数字化进程变得更为深入广泛，五年来中国企业数字化转型卓有成效，领军者比例增长了十个百分点。但是受宏观环境不确定性的影响，2022年中国企业聚焦运营和成本优化，创新力度已明显减弱，与2021年相比，领军者占比仅增加1%。2023年这 一趋势延续，业务创新活跃的领军者占比降至9%。同时，数据显示，9%的业务转型领军者并没有全部成功进阶其中只有1%的中国企业进化成“重塑者”（见图10），这些企业不仅积极借助数字化力量开拓新业务，还推动企业内部的重塑，考量企业内更广泛、更细颗粒度的变化，主动谋求多维度不确定带来的多方价值机遇，自我挑战，打造竞争新前沿。全面重塑也给企业带来弯道超车的机会，有一半的重塑者来自于非领军企业，他们积极拥抱全面重塑的理念，意识到不仅要在业务上，还要在企业内部各个职能的管理上全面重塑，从全方位价值维度考量转型布局，着眼长远，从而有机会实现跃变。踏上全面重塑新征程，数字化转型面临高要求、多维度的新挑战。转型路径不再是渐进的平滑曲线，企业竞争规则也在悄然发生变化，数字化转型不是一劳永逸的一次性工程，也不是循规蹈矩的逐步升级。率先全面重塑的企业将有机会完成跃变，超越以往的行业标杆，成为新的明日之星。竞争规则已然改变，践行全面重塑的企业有望领先跃变图10.从业务转型到全面重塑：进化与跃变企业占比（20182023年）7%9%1%1%8%9%重塑者2 18年2019年2020年2021年2022年2023年00%转型领军者其他企业注：从业务转型的程度出发，过去三年新业务营业收入在总营业收入的占比超过50%的企业被定义为“转型领军者”。数据来源：2023埃森哲中国企业数字化转型调研（N=553）*详见 2022埃森哲中国企业数字化转型指数报告。2023埃森哲中国企业数字化转型指数18 重塑增长埃森哲自2018年起开展数字化转型指数研究，基于对转型领军者数字化能力的洞察，开发了中国企业数字化转型指数，连续追踪转型进程，中国企业成绩斐然。2023年是该系列研究的第六年，数字化转型的广度和深度极大扩展，结合中国企业转型新趋势，对标重塑者，埃森哲丰富了数字化转型的内涵：商业环境发生显著变化，转型目标需要重新校准，企业必须目光远大，聚焦行业竞争新前沿。聚焦于单个业务单元或职能部门转型已然不够，要想全面应对多方压力，企业需要多维发力、全局打通，调动组织内部更广泛的资源，将重塑落实在方方面面。强有力的数字核心是开创竞争新前沿的重要支撑和核心驱动力，也可以帮助企业在挤压式转型阶段动态实现运营优化和增长提速。可持续和人才已经成为新的增长来源，原有的转型战略要相应拓展，提前布局。基于数字化转型新内涵，埃森哲将原有的企业数字化能力进行迭代与扩展，识别出竞争新前沿、全局性拉通、打造数字核心、融入可持续、释放人才力量五大关键能力，追踪中国企业全面重塑新征程。该指数体系共有三级，包含5大维度，18个二级指标，48个三级指标，分值为0100。数据由下至上逐级加总平均，最终得到数字化转型指数总分。100分代表当前所能预见的最先进状态的数字企业。该指数评估企业全面重塑的进程，描绘各行业在数字能力构建历程中所处的位置。埃森哲重塑数字化转型指数，锚定企业重塑五大关键能力开创竞争新前沿全局性拉通释放人才力量融入可持续打造数字核心加速增长优化运营01 开创竞争新前沿埃森哲中国企业数字化转型指数（重塑版）03 打造数字核心02-a 加速增长02 全局性拉通05 释放人才力量04 融入可持续02-b 优化运营设定面向未来的目标，定义未来能力 以云为先构建基础设施，对所有云平台进行管理和优化 为大模型构建现代化数据平台，充分利用人工智能/GenAI工具 技术平台可扩展，应用可组合，在整个技术架构中实现无缝连接 采取安全防护措施应对不断增加的风险和威胁 通过孵化和并购持续优化业务组合 打造以客户为中心的体验和互动连接 持续实现敏捷的产品与服务创新 掌舵未来的转型领导团队 技术赋能和技能升级打造未来员工团队 拥抱变化的文化和变革管理 可持续的战略与愿景 可持续的业务与产品 可持续的企业运营 打造无障碍的生态化组织 建设智能生产和柔性供应链 重塑流程，实现业务数据驱动的自主决策和响应2023埃森哲中国企业数字化转型指数19 重塑增长1.数字核心的作用凸显，升级为框架中 一级指标五年来技术应用的广度和深度极大扩展，数字化已经与企业经营深度融合、密不可分，技术价值的转化水平已经成为衡量转型成效的重要一环，在重塑版指数中，原有隐含在业务转型中的数字技术价值被升级为一级指标。2.人才、可持续成为企业转型的显性竞争力数字技术对企业人才价值释放和可持续发展的贡献凸显，已经成为数字化转型的新热点。人才、可持续从转型进程幕后的隐性因素升级为不可忽视的重要催化剂。应变于新，数字化转型指数持续迭代3.转型范围更广更细：从业务维度深入到企业方方面面数字化正在模糊组织边界，帮助拆解和重塑各个职能、业务单元、价值链环节。想要充分释放数字化的价值，转型举措不仅要聚焦业务，还要向企业经营更广泛的维度深入扩展。4.当前最佳实践的领先性减弱，企业转型目标需要重新校准，打造竞争新前沿商业环境发生显著变化，随着转型进程加快，企业数字化能力趋于一致，未来已来，今日最佳实践未必是明日宝典。转型目标需要重新校准，自我挑战，聚焦新前沿，转型进程也绝非一劳永逸，企业需要持续进化。数字化转型指数重塑版有四个明显变化（见图11）：主营增长智能运营商业创新开创竞争新前沿全局性拉通释放人才力量融入可持续打造数字核心加速增长优化运营注：1）原指数共有四级，包含3大维度，6个二级指标，18个三级指标，52个数据采集点，各指标分值为0100，数据由下至上逐级加总平均，最终得到指数总分。2）指数重塑版共有三级，包含5大维度，18个二级指标，48个三级指标，各指标分值为0100，数据由下至上逐级加总平均，最终得到指数总分。数字化转型指数（重塑版）中保留了原指数中26个数据采集点，占新框架题目总量的54%。数字化转型指数20182022年数字化转型指数（重塑版）2023年图11.数字化转型指数持续迭代2023埃森哲中国企业数字化转型指数20 重塑增长基于中国企业数字化转型指数（重塑版），埃森哲评估了中国企业的进阶表现。2023年中国企业整体得分为44分，进一步拆解可以发现，在全面重塑关键能力的布局上，中国企业的能力建设尚欠均衡。中国企业持续在优化运营领域精耕细作，能力得分为58分（见图12），业务与财务系统的数字中国企业精于优化运营，但需加速数字核心和人才力量的重塑化集成、实现产品全生命周期的信息追踪反馈是中国企业着力布局的两大举措。然而，中国企业在打造数字核心、释放人才力量维度尚未建立能力优势，这两项得分均低于40，还需加速攻坚。观察近三年数据，企业职能实现云端部署的水平较低，三年来平均覆盖四个职能领域；转型领导团队或部门的职权依旧相对单一，尚未完全实现数字化、管理变革、流程优化和模式创新的全覆盖。从行业得分来看，同全样本一致，各行业在优化运营维度的表现亮眼，但在重塑的关键能力上有所分化。整体来看，高科技制造、汽车及工程机械行业走在前列，除了运营维度，这两个行业在开创竞争新前沿也表现突出。究其原因，其数字化成熟度一直相对较高，数字化转型基础稳固，行业企业将技术作为应对行业格局和外部不确定的核心竞争力，除了深化数字技术与主营业务的规模化融合，还积极培育和储备人工智能、大数据、云计算等技术，寻求业务边界新突破。以汽车行业为例，“软件定义汽车”的时代到来，产品和服务的转型正在为整车企业开拓数字利润新源泉。重新定义产品需要汽车企业将业务模式和高性能技术完美结合。8 处在发展的十字路口，许多汽车企业已经开始寻求新的绩效标杆，投资于全新的软件和服务导向型架构的开发；围绕服务平台开展生态合作，重新考量平台的协作、组合、配置与构建；并开始推动组织架构和文化的转型。图12.中国企业重塑进程把脉：能力和行业行业得分：分维度拆解（0100分）行业进程分化：高科技制造、汽车及工程机械走在前列能力建设不平衡：运营能力得分远高于其他维度中国企业数字化转型指数（0100分）总分01 开创竞争新前沿02-a 加速增长02-b 优化运营03 打造数字核心04 融入可持续05 释放人才力量44434158394439高科技制造汽车及工程机械消费品自然资源公用事业传统零售化工建材医疗医药643144注：紫色色块越深代表得分越高，灰色色块越深代表得分越低。数据来源：2023埃森哲中国企业数字化转型调研（N=553）2023埃森哲中国企业数字化转型指数21 重塑增长中国互联网行业：数字化原生行业也需要全面重塑30年高速增长创造中国互联网行业奇迹受益于人口红利、迅速完善的ICT基础设施以及相对宽松的发展环境，中国的互联网行业发展迅速，形成了一批平台型互联网企业。这些互联网企业有着鲜明的特点：与生俱来的平台化数字化运营；容忍失败和快速试错的颠覆性基因；毫不吝惜对于核心技术的投资；聚焦于增长而对于相当长时期内亏损的容忍。中国互联网企业快速成长的同时，也对经济与社会的发展做出了贡献。他们引领的数字经济赋能传统行业，推动经济增长；对技术和基础设施的大规模投入，使其成为自主创新的重要力量；头部平台企业的崛起，使中国成为全球平台经济的重要一极，同时他们也培养了大批熟谙数字经济运营模式与数字技术的人才。连年高速增长之后面临成长的烦恼，企业全面重塑成为紧迫议题用户增长天花板的临近，以及政策环境的变化，使得互联网企业既有增长模式难以为继，而新技术及其所带来的新模式，呈现出“颠覆者不断被颠覆”的局面，这要求互联网企业不断进化与变革。面对新形势，中国互联网企业裁撤冗员，聚焦投资方向并拥抱众包模式，通过降本增效实现运营优化。根据埃森哲对10家最大上市网企的统计，2022年下半年，尽管总营收下降了2.7%，但一系列措施使其主营业务成本下降了4.9%，销售、管理及行政费用下降了10.7%，结果，其净利润反而同比增长了47%。9 按照埃森哲企业全面重塑的理论，运营优化只是企业全面重塑所涉及的诸多领域之一，未来随着企业转型在不同领域的推进，企业全面重塑将释放出价值创造的巨大空间，助力中国互联网企业实现新一轮成长。2023埃森哲中国企业数字化转型指数22 重塑增长未来愿景通过以核心能力打造为中心的企业全面重塑，中国互联网企业在将数字化的战略决策与运营提升到新的高度的同时，将赋能生态伙伴扩展平台生态，全方位释放企业价值，最终实现可持续、负责任的企业发展（见图13）。聚焦前沿增长机会数字核心信任和绿色运营创新体验 组织人才韧性、可持续、负责任的企业发展全方位企业价值释放扩展共赢平台生态图13.互联网行业全面重塑愿景强化关键能力，加速互联网企业的全面重塑人本激发组织潜力探寻增长新机会聚焦竞争新前沿提升绿色与可信运营创新优化消费者体验持续升级数字核心解决多年快速发展累积的“人力资源负债”，优化组织结构与绩效评估体系。数字技术的广泛应用加速了市场进化，缩短了产品的生命周期，压缩增长曲线。设定面向未来的目标，制定全面重塑战略，力争不断向前拓展竞争新前沿。不断升级数据安全与隐私保护，完善企业治理，提高合规水平，迈向绿色运营。全面了解客户行为，聆听客户声音，将技术与用户需求无缝融合，为消费者、中小企业和企业用户提供安全、一致的体验。勇于尝试并积极采纳新兴技术，确保数字技术的先进性，以行业领先的数字化平台赋能创新与增长。资料来源：埃森哲商业研究院2023埃森哲中国企业数字化转型指数23 重塑增长加速发展的时代1970年1980年1990年2000年2010年2020年2030年1994年亚马逊1977年1997年大数据2005年1950年2022年ChatGPT个人电脑云大数据分析新科技的组合效应应用智能区块链生成式人工智能电子商务物联网中国银行业近年来不断加码科技投入，加快数字化转型的步伐。中国的领先银行已经成功跨越以电子化、信息化为特征，利用数字技术推动业务发展的数字化1.0阶段，迈入以智能化、开放化为特征，利用数字技术引领全面变革的数字化2.0新阶段。展望未来，技术创新的飞速发展和消费者需求在数字时代的不断演进，将全面重塑银行业的数字化转型之路。释放潜在价值，技术突破重塑银行业数字化转型以大数据、人工智能、云计算等为代表的数字技术在各行各业广泛应用，强力推动中国银行业的数字化转型步伐。无论是头部领先大行还是中小银行，他们都长期将数字化转型视为“一把手”工程，并在信息科技方面予以持续高投入。2022年大中国银行业：拓展竞争新前沿，深化银行数字化转型中型银行的信息科技投入规模达到了1859亿元，比2020年增长23%。10 在银行业迈入数字化转型新阶段之际，生成式人工智能、元宇宙等前沿科技日益崛起，也势必为银行数字化转型带来全新的方向和巨大的潜力（见图14），银行将通过全方位的重塑释放更多潜在价值。埃森哲研究表明银行业是受生成式人工智能影响最大的行业，银行业66%的工作时间可以借助人员增强和自动化技术以提升生产力。11 据埃森哲初步估算，未来三年，生成式人工智能有望给全球大中型银行带来5亿30亿美元的潜在商业价值，包括10%的营业收入增长，30%的成本节降，5%的风险下降以及25%的客户净推荐值（NPS）提升。图14.释放潜在价值，技术突破重塑银行业数字化转型注：说明性的并非详尽。数据来源：埃森哲2023埃森哲中国企业数字化转型指数24 重塑增长求将人文关怀重新注入银行服务，以赢得客户长久的信任和支持。另一方面，数据应用不断加速、应用范围不断扩展，数据安全问题成为银行业面临的重大挑战。埃森哲调研显示，中国消费者对数据安全和隐私保护极为关切，数据安全已成为当下中国消费者选择银行的最重要考虑因素，而两年前消费者还更关注银行是否能够快速解决服务中产生的问题，还有逾八成消费者表示对其个人数据的隐私高度警觉。12 2023年7月24日，中国人民银行起草的 中国人民银行业务领域数据安全管理办法（征求意见稿）向社会公开征求意见，也是数据安全法在金融行业的落地又进一步。由此可见，未来银行必须重视消费者数据安全，并通过加强安全技术创新和研发，健全数据治理体系，确保消费者隐私保护。消费者偏好持续变化，银行数字化转型面临更高要求新冠疫情显著改变了消费者的期望和行为。埃森哲2022金融消费者调研显示，当被问及向朋友或同事推荐该银行的可能性时，超过47%的中国消费者对其主办银行*的评价至少为9分（满分10分），但是针对具体银行服务和产品细节的满意度跟预期仍有差距，成为部分消费者“改换门庭”的原因之一：只有30%的中国受访者对其银行的移动应用程序评级为9分以上（满分10分）,低于全球的34%；只有27%的中国受访者对其银行的产品及个性化金融咨询服务给予高度评价；90%的中国受访者在过去12个月里从新的提供商处获取了金融服务产品；24%的消费者在过去12个月里更换了主办银行，远高于两年前调研的2%。数字技术为消费者带来了更优质、更迅速、更便捷的服务体验，但与此同时它也大大减少了银行与消费者面对面交流沟通的机会，令银行服务失去情感关怀。这种情感连接的消失无声无息，但银行必须要警醒该问题可能带来长久影响，需要对线上和线下渠道的服务重新进行审视，以*主办银行指消费者主要使用服务的银行。2023埃森哲中国企业数字化转型指数25 重塑增长图15.外部因素加速银行业重塑应对全新挑战，银行数字化转型深化须立足“企业全面重塑”在可预见的未来，全球与中国都将在多个维度持续经历经济的深度转型。技术创新、消费者、气候能源以及人才等议题（见图15）不断拓展银行的竞赛场，并促使银行加速转型。银行应该如何应对全新的变化和挑战呢？如前文所述，银行深化数字化转型也必须立足于企业全面重塑。该战略依托于强大的数字核心，助力银行加速增长、优化运营。技术从过往颠覆者的角色，演变为银行今日重塑的全面赋能者。银行既是科技创新的应用者，同时也是科技创新的受益者。不过诸多银行业高管认为银行当前的技术水平远远不足，因此对数字核心的投入至关重要。埃森哲调研显示，虽然98%的全球银行业高管认同技术在其银行当前和未来的重塑战略中举足轻重，但仅有14%的高管认为其银行当前的技术显著地赋能了其重塑战略的落地执行。基于技术变革和消费者行为变化的速度，明日到来时，今日最佳实践已然落后。埃森哲调研显示，将近七成的全球银行高管仍聚焦于对标当前最佳实践，并视其为银行所希望达到的最大潜力水平。13 我们认为致力于设定新的竞争前沿是银行全面重塑的最重要特征，即通过识别特定的业务能力，银行通过更好地利用人才、流程和技术，并在这些业务能力上超越当前银行业标准，从而令新价值水平“更上一层楼”。这些能力必须围绕一个强大的数字核心，加速增长并优化运营。埃森哲认为，银行可以通过五大类、13个业务能力拓展新的竞争前沿（见图16）。这些能力将为持续重塑提供路线图，使银行变革与消费者持续变化的期望保持同步，同时银行也能够实现甚至超越其所追求的360全方位价值。技术创新步伐加快不断变化的消费者偏好能源价格高企地缘政治紧张气候变化人才短缺供应链中断经济衰退/增长放缓通货膨胀压力85yigGFBE9CFA638247%银行业全行业问题：以下外部因素在多大程度上加快或减缓了贵组织的重塑战略和/或转型项目？（数据为选择“显著加快”和“加快”的受访者比例。）数据来源：埃森哲企业全面重塑全球高管调研（2022年11月，全样本N=1516，银行业N=94）2023埃森哲中国企业数字化转型指数26 重塑增长而在全面重塑战略中，数字核心和人才这两大类能力对于拓展新的竞争前沿至关重要。云计算架构作为数字核心的基础能力，其低成本、高效率和弹性能力优势正在得到包括银行在内众多企业的普遍认可。经历了一系列外围系统上云之路尝试的中国银行业，开始将眼光转向核心领域。银行需加快以云原生的思维逻辑来重新审视业务和技术架构，基于云原生的新一代分布式核心系统将成为越来越多领先银行的选择。同时，中国头部银行的云服务能力，将不仅满足于自身业务系统上云和改造升级，更将成为银行链接生态布局产业金融的基础能力。越来越多的领先银行将思考通过金融科技子公司向外部生态输出SaaS和PaaS化的服务能力，释放出新的价值。图16.应对全新挑战，银行数字化转型深化须立足“企业全面重塑”资料来源：埃森哲银行数字化转型全面深化，具有数字化理念和思维的人才无疑是极其关键的要素。但是全球银行业高管们认为，缺乏有执行能力的落地团队是完成重塑战略的最大挑战。中国的银行在人才招聘和选拔机制方面向来不如同样青睐金融科技人才的互联网行业灵活，尤其是中小银行，受限于地域和职业发展等因素更难吸纳和留住人才。未来，银行必然要加快变革的步伐，以抢占人才高地。而对现有人才的结构性优化和复合型能力培养将是银行发展人才的另一路径，银行需要加快以金融 科技的复合型人才标准重新建立人才画像和模型，对现有的人才资源进行盘点和优化，并且通过建立业务和科技融合的人才培养和提升机制，强化全方位的能力培训，最大程度激活现有人才的潜力，创造可持续发展的组织团队。数字核心寻求并扩大新的业务增长未来35年银行业的下一代能力图谱助力增长的投资组合管理生态体系设计与管理重构的运营综合的客户主张赢得数字红利非线性商业模式人才柔性化员工管理现代领导者生机勃发的组织人工智能驱动的情景规划增强的客户关系管理连通的体验赋能出色的客户体验释放价值全面的风险与合规管理可持续与负责任的业务发展2023埃森哲中国企业数字化转型指数27 重塑增长求变：五大行动推进企业全面重塑2023埃森哲中国企业数字化转型指数28 重塑增长新竞争格局下，企业需要直面挑战，定义新前沿，拥抱全面重塑，持续行进，动态向前。通过对重塑者优秀实践的分析以及和业界专家开展的访谈，我们总结出赢在重塑的五大行动建议（见图17）。图17.推进全面重塑，企业需采取的五大行动 敢为人先，重新定义竞争新前沿以创造行业竞争新前沿为目标，重新校准转型目标与战略。全局视角，建设全企业协同以跨业务单元、跨职能的视角衡量整体布局，推动企业级的转型变化。绿色升级，强化可持续创新业务在企业经营中践行可持续承诺，将可持续发展模式作为新的增长来源。数字核心，实现业务敏捷和技术韧性从静态、单点技术布局向拥有高互操作性的多元平台转型，加强技术韧性，适应不断变化的业务需求。全员参与，构建未来型人才资产培育共同使命，加强人机协同，打造面向未来的员工团队。2023埃森哲中国企业数字化转型指数29 重塑增长联想集团认为数字化转型的本质是一个从战略到业务模式、流程、人员、组织文化、技术和系统的全面转型和全集团的整合。在这一过程中，企业需要做好顶层设计、业务与技术双轮迭代、持续投资改进。联想集团在成为全球领先的PC及服务器供应商后，并未固步自封，而是不断迭代数字化转型，拓展新边界。2019年联想集团启动3S战略加速智能化转型，14 并在2021年成立三大业务集团以更有效地承接3S战略落地。现在，联想集团内部已经形成了一个转型生态圈：业务部门是数字化转型的驱动者；集团数字化转型部门是催化剂和架构师，由集团高级副总裁负责；IT部门是技术赋能者；集团研究院是AI智能化推动者；而每一个员工都是数字化DNA的构建者。业绩指标上，尽管联想集团面临全球经济疲软、地缘政治逆风和PC市场需求滑坡等多重挑战，集团运营仍保持了韧性增长：2022/23财年非PC营收占比提升到近40%，基础设施方案业务和方案服务业务成为第二增长曲线。15 联想集团能够突破困境，坚定转型，夯实多元化增长引擎，得益于全集团基于共识的合力、创新的价值衡量机制、绿色发展的引领力。形成转型合力，促进业务整合与重塑“同一个联想”和“技术尝鲜”培养转型DNA全面转型需要组织和人才的齐心协力，以及全员应用数字化技术的能力。为此，联想集团倡导“同一个联想”的理念，并将技术创新植入到企业DNA中。联想：技术、业务、人才三位一体，拥抱全面重塑“同一个联想”彰显了联想集团做真正的全球整合的决心。通过全球战略、运营体系和供应链通路，集团在全球180多个市场打造统一的企业文化、协同运营和优质客户体验。联想集团一直以来都是一个信息化技术尝鲜的企业，早在1998年就成为中国第一批实施ERP的企业。这一基因已植入到每一个员工、部门和数字化应用中，既促进了集团数字化技术底座的建设与应用，也在跨职能打通和新型人才培养上形成了全员共识。全球统一平台支持流程重塑要实现全球整合，统一的数据平台和经营管理系统不可或缺。麦哲伦平台是联想集团打破数据孤岛的内部大数据云平台，为全球管理决策提供准确及时的数据支持。ERP系统的全球升级改造和大数据云平台建设也成为集团重新梳理全球业务流程和顶层架构的重要抓手。供应链系统是联想集团全球生态链管理的核心系统。集团创新实现了“全球资源 本地交付”的模式，运用AI、云平台、大数据分析等技术建立了覆盖全价值链的供应链智能平台，实现了需求预测、智能排产和制造、质量、物流等多维度管理。合作伙伴也从该平台获得了实时数据和准确的信息以支持自身运营。2023年Gartner全球供应链Top 25中，联想集团排名上升到第8位，保持了亚太第一。16 双轮迭代，转型绩效与业务价值挂钩数字化转型部门与业务部门共背评估指标很多企业对于数字化转型的价值衡量仅局限在财务数据或投资回报率上。联想集团则以产生2023埃森哲中国企业数字化转型指数30 重塑增长业务价值为目标，提出了双轮驱动的评估机制，即数字化转型部门和业务部门共背价值衡量指标。联想集团数字化转型部门与业务部门一起制定业务指标提升计划，然后分析对数字化能力的需求并转化为数字化项目，最后共同接受评估。业务负责人为智能化转型的成功负责；IT部门同时为内外部客户提供服务，成为业务团队和利润中心。数字化转型绩效与业务营收、客户增长挂钩数字化转型绩效的评估还与业务营收、客户增长等指标挂钩。例如，联想集团在评估数字业务创新时，将数字化转型绩效与数字新业务营收增长挂钩；智能化运营效率评估则与客户体验与忠诚度、获客和收入增加、降本增效和社会效益提升挂钩。技术引领，带领伙伴绿色发展绿色发展已经成为全球领先企业的必选项。联想集团成为中国首家通过科学碳目标倡议组织（SBTi）净零目标验证的高科技制造企业，并获得了全球最大指数公司MSCI明晟AAA评级。联想集团的净零排放路线图不仅仅是承诺，更是目标达成的“进度条”。联想集团从“范围1”到“范围3”都进行了科学计算、持续验证、迭代调整，并加大低碳技术创新应用。集团温水水冷解决方案降低了40%功耗，17 并在各大工厂中执行“零碳工厂”标准。联想集团还通过共识达成、严控管理、培训赋能等形式推动绿色供应链建设。占采购额28%的供应商已承诺加入全球科学碳目标倡议或设置科学碳目标。现在，联想集团又开启了下一个五年计划，希望与合作伙伴共同建立行业领先的数字协作平台，实现全智能、自完善的绿色全球供应链。数字化转型贯穿于联想集团开疆拓土的进程中，成为集团实现一个又一个里程碑的利器。未来，联想集团仍将长期投资、迭代创新，让数字化转型成为集团拓展新边界、打造新增长引擎的基石。2023埃森哲中国企业数字化转型指数31 重塑增长01敢为人先，重新定义竞争新前沿面对外界的颠覆与波动，企业业务创新的环境大为改变，企业不得不在经营存续和业务拓新间平衡；同时数字化建设又为企业竞争开启快车道，原有的业绩标杆、创新时效、竞争规则已经被改写，企业需要抓住时间窗口做出正确战略选择。大部分企业往往以业内同行业绩作为目标，判断自身潜力和指导转型行动。但明日到来时，今日最佳实践可能已经落后。考虑到一日千里的技术进化速度和瞬息万变的客户个性化需求，今天的最佳产品和服务可能等不到明天就会被淘汰。实际上，强劲的业绩愈发难以持久。埃森哲分析发现，20112022年间，各个行业中表现最好的企业和表现中等的企业在股东总回报方面的差距平均下降了15个百分点。18 而重塑者敢为人先，旨在为企业及所在行业设定竞争新前沿，制定覆盖各业务条线、各个职能部门的全面重塑战略，并推动企业持续、动态化的升级重塑。具体来看，重塑者志存高远，不仅奋力成为全球领先企业，还致力推动所在行业不断攀登新高峰。然而，今年调研显示，有22%的中国企业尚未制定清晰目标，约有三分之二（66%）的企业仅将目标局限于当前市场和竞争者，对标行业已有最佳实践，没有意识到弯道超车的可能性，即使转型成功，也与重塑者相去甚远（见图18）。图18.只有14%的中国企业旨在树立行业新标杆中国企业的转型目标设置（全样本，企业占比）无明确目标对标当下可见竞争者树立行业新标杆14f 0%0%题目：贵公司希望通过全面数字化转型战略实现什么目标？数据来源：2023埃森哲中国企业数字化转型调研（N=553）2023埃森哲中国企业数字化转型指数32 重塑增长重塑者绝不是不顾外部变化，一味鲁莽冒进。他们以长期主义为指导，重塑战略深入覆盖企业全业务和各职能，兼顾长短期多方目标，全方位考量转型部署。69%的中国受访企业评估转型成效的首要衡量指标是成本的降低，而重塑者求新求变，首要关注的是创新成果与回报，同时，除了市场份额和优化成本，行业引领性及提升韧性也是他们在评估转型成效时的重点，而只有三成左右的其他企业关注这两项指标。即使在困难的时期，重塑者也依旧保持初心，通过调整转型节奏和步伐，稳扎稳打推动企业的持续进化。相比之下，调研数据显示，只有22%的中国企业全方位考量转型部署，不到三成（28%）的中国企业认可数字化转型需要持续进化。以上汽集团为例，作为中国领先的老牌汽车制造商，通过十多年在新能源汽车市场的耕耘，上汽正在电动智能网联的新赛道上焕发新的活力。上汽集团在2022年已经率先成为国内行业一个集新能源、海外市场“双百万辆企业”，累计超过260万名用户选择了上汽的新能源产品。19 上汽集团致力于发展智能电动汽车业务，特别强调软件开发、大数据、人工智能、云计算和网络安全，组建了超万人规模的自主研发人才队伍，20 逐步成为“新能源体系的全能者”，具备从研发、设计、工程、制造到供应链的全链路体系能力。21 上汽集团还加强了与生态合作伙伴在电池、智能驾驶算法和芯片等技术前沿的合作，提出了引领绿色科技的愿景。上汽集团目标到2025年，完成新能源车年销量350万辆，较2022年增长2.5倍，其中自主品牌在新能源车整体销量中的占比将达到70%，届时将基本完成新老赛道的发展动力切换。22 长虹旗下的虹魔方公司围绕客户体验打造软硬一体化智能大屏产品，为大屏产业升级进阶提供了新思路。虹魔方ADDFUN自由屏尝试在数智化趋势下电视大屏软硬一体化创新，打破了横屏与竖屏、移动与非移动端的界限，而且在内容、应用及服务上，通过虹领金系统，随时变成影视屏、教育屏等等。23 虹魔方已获得发明专利授权、软件著作权数十项，并承担了相关行业标准的拟制工作，在2023亚太OTT/IPTV大会举行的“天工奖”评选活动中，虹魔方公司及其所运营的虹领金分别斩获OTT领导力奖和智屏用户体验奖。24 2023埃森哲中国企业数字化转型指数33 重塑增长02全局视角，建设全企业协同2023年中国企业数字化转型调研显示，有37%的中国企业仍在进行单一职能部门的数字化和自动化，制造部门和IT部门是企业当下转型成熟度最高的职能部门；还有43%的中国企业已完成单点转型，开始小规模打造跨部门或跨职能的部分能力（见图19）。但由于部门间的独立性，这些企业仍然采取点状或线状的思维进行转型，导致他们未能实现转型的真正商业价值。这些企业仍然面临成本高、生产效率低下、缺乏协同等挑战。而另有20%的中国企业已经持续强化跨业务或跨职能能力的打造。他们采用整体推进的方式，利用数据将所有业务和职能部门视为紧密衔接的闭环，进行跨业务单元、跨职能的总体转型，形成1 12的转型合力。为了实现统一的数据采集标准、顺畅的系统数据共享、融合的业财一体、高效的经营管理，海螺集团积极利用物联网、大数据、人工智能等先进技术实施了工业大脑研究与建设项目。该项目搭建了IT基础设施平台实现敏捷安全的技术服务架构；构建了统一生产运行监管平台实现生产能耗、质量、效率最优；建设了数字化敏捷运营管理平台打破各业务间壁垒，优化资源配置，打造了水泥产销新商业模式。项目投产后大幅降低了生产及管理成本，有效提高了企业抗风险能力，显著减少了能源消耗及二氧化碳排放，提高了企业精细化管理水平，实现了生产与经营的全面协同。25图19.大部分中国企业仍然是点状转型部署中国企业跨业务跨职能打通的进展（全样本，企业占比）单个职能的数字化转型单点转型已就位，开始小规模打造跨业务/跨职能的部分能力持续强化跨业务/跨职能能力的打造20C70%0%问题：贵公司是否已采取行动来打破业务/职能孤岛，打造跨业务/跨职能的能力？数据来源：2023埃森哲中国企业数字化转型调研（N=553）2023埃森哲中国企业数字化转型指数34 重塑增长深入分析，我们发现在增长领域，重塑者以客户体验为中心打造全价值链的规划和感知能力，通过价值链各节点的互联互通撬动创新，并通过孵化和并购持续保持业务组合的动态优化，以满足并创造用户需求。在运营领域，他们将内外部的人员、流程及数据联结起来，重塑流程，打造出无障碍的生态化组织，实现全业务数据驱动的自主决策和响应。SHEIN创造了一套数字驱动的运营和业务体系。SHEIN通过将互联网数据和自身销售数据相结合来判断未来时尚趋势，再将这些数据提供给设计团队，设计团队随后将相关数据提供给后续团队。受益于数据的全公司流转，SHEIN最短在3天内就可以完成从产品设计到在线销售的整个流程。26 不仅如此，当新品热销时，SHEIN还可以通过算法给合作的制衣厂下订单。由于这些工厂都使用了SHEIN的供应链管理系统，因此可以实时接受最新的订单信息，同时系统也会帮他们自动完成面料辅料的订购。要构建无障碍组织，企业需要将能力覆盖到全部业务或职能部门，甚至是合作伙伴，即通过数据实现人员、流程的协同和互动。尤其在拓展海外业务版图中，重塑者更强调通过构建标准统一、适配当地的数据驱动的能力平台，承接全球化财务、人事、合规管理的运营活动。能力的构建需要企业找到跨业务和职能部门端到端的方法论，而不是单一职能或业务驱动的简单方法。例如，湖南科伦通过对药品制造过程自动化和信息化的构建与升级、对关键工艺设备技术攻关，推动了药品从研发、制造、检验及物流的全链条信息化、智能化。这一改造涉及先进过程控制、智能在线检测、生产计划优化、资产全生命周期管理、智能仓储、供应链可视化、物流实时监测与优化、销售计划动态优化等八大方面，获评2021年度“药品智能制造示范工厂”。27“无障碍”并不意味着随心所欲、不受控制。重塑者通过设立专门的转型办公室来进行转型管理，包括制定包含财务预测的集成计划，设计明确的运营绩效指标，制定每个工作流程的目标，协调、制定时间表，并跟踪进度。可见，重塑者擅长利用全局观衡量业务与运营布局。他们深知要以提升客户体验为目标构建数据驱动的企业经营价值链，实现自主决策和管理、敏捷应变、精准营销。覆盖整个企业的技术和数据平台不仅是内部运营和开展业务的基础，还可以为整个供应链生态的互动与联系提供数据，从而实现更大范围的价值共创。2023埃森哲中国企业数字化转型指数35 重塑增长03数字核心，实现业务敏捷与技术韧性技术的快速发展已成为企业重塑的关键推动因素，根据埃森哲的研究，近八成企业认为“技术创新步伐加快”加速了组织战略的重塑。28 技术作用凸显的主要原因是技术格局已经改变，不再是各自独立、静态的部件，而已升级成为可互操作的模块。各功能模块间互相协作意味着组织可以打破数据孤岛、实现信息共享，因此可互操作是系统敏捷的重要标志。不仅如此，互操作性还可以帮助组织连接技术、人员和流程，消除隐藏的瓶颈，实现资源的整合，从而减少重复冗余的工作，以更快的速度开展更广泛的转型。埃森哲发现，具有高互操作性的企业成功压缩转型周期的概率相较其他公司高出11%，其收入增长速度也比互操作性相对较低的同行快6倍。29尽管技术的作用正在凸显，但是本次调研显示，中国企业投资人工智能、云、安全等数字技术的意愿并不高（见图20），未来12年，仅有46%的企业将投资人工智能和自动化，37%的企业计划投资云技术，36%的企业希望投资安全领域。相比较而言，重塑者尤为擅长将技术作为实施重塑的助推器，从静态、单点的技术布局向拥有高互操作性的多元平台转型。他们正在依托在整个企业范围内可互操作的系统，充分发挥技术的力量，打造强大的数字核心。图20.中国企业投资人工智能、云、安全等数字技术的意愿仍处于较低水平46763 %未来12年，中国企业技术投资重点（全样本，企业占比）人工智能和自动化云技术安全网络数据特定的IT技术或架构题目：未来12年，贵公司将增加对哪些技术的投资（多选，选择所有适用项）数据来源：2023埃森哲中国企业数字化转型调研（N=553）2023埃森哲中国企业数字化转型指数36 重塑增长如果从云计算的投入来看，中国企业的云计算支出仅占整体IT支出的15%。30 与一般企业相比，重塑者采取了更加积极的云举措，他们构建了基于云的高性能计算环境，并对基础架构进行现代化改造。在设计时，他们就充分考虑了自动化、敏捷性和安全，为实现业务需求优化云架构设计，对IT资源进行灵活部署。但是重塑者并没有止步于完成云迁移，而是更加积极地利用云的各种能力，扩大使用云的范围和规模。31 值得注意的是，也有一些企业由于缺乏架构指导和科学的决策模型，不能选择合适的云部署方式，难以规划迁移优先级，反复论证并试错，既花费了额外的成本，也错失了转型先机。32 因此，科学决策和合理规划云计算资源显得尤为重要。在人工智能与自动化方面，重塑者已经遥遥领先，他们在企业经营中应用多种技术多重场景，将深度学习、知识图谱、自然语言处理（NLP）等技术应用于生产上的视觉识别、产品研发、智能决策。小米公司是较早进行自动化和智能化探索的企业。目前，小米AI实验室已有计算机视觉、声学、语音、NLP、知识图谱、机器学习等6个研究方向的团队，并将AI广泛应用在小米生态产品中。通过对研发体系进行梳理，小米把原来散布在全集团的研发资源整合在统一的框架下，形成了持续协同演进的整体技术能力，提高了研发效率。33 在智能制造领域，通过先进工艺、高端装备及数智系统领域技术的支持，小米的智能工厂产线自动化率已经达到80%，综合效率领先业内30%以上。34 同时，重塑者非常重视技术资源与数据资源的积累，并针对特定业务场景，开发个性化、可互操作的灵活应用。尤其是通过对企业的全域数据化表达以及数字对象等代表性技术应用，企业可以发现新的思路、找到新的解决之道，从而创建全新的体验和运营方式，探索数据价值化和交易的可能，进而启发企业构建面向千行百业的数据空间，逐步推动参与实现更大范围的知识共创。此外，面对不确定的市场环境，越来越多的企业意识到风险评估的重要性，因为只有提高技术韧性、确保网络安全和数据合规，才能减轻监管对业务的影响。未来，企业不得不面对网络攻击威胁手段升级、强度提升，监测、响应、溯源等难度加大的事实，所以加大对安全的投资对于企业来说势在必行。35 为此，企业需要聚集合作伙伴的力量，尤其是选择出海的中国企业和在华经营的跨国企业，需要联合多个部门，采用多种方法对关键的数据隐私指标和监管报告进行严格管理；对于技术无法控制的风险，可以通过安全行为项目降低人为因素带来的风险；针对复杂情况，则需要使用多种工具和模板开启企业的合规之旅，这样才能更好地应对市场的不确定性和监管的升级。虽然重塑者已经意识到数字核心是企业竞争优势的重要来源，但是构建数字核心无法一蹴而就，必须不断吸纳各种新的技术并整合为业务新的能力。重塑者不但在技术投资方面比同行企业先行一步，而且以系统工程理论为指导，实现企业全域数据建模和数据治理，并把数字核心涉及的所有关键技术如云计算、人工智能、大数据、应用等作为整体考虑，实现可组装、可复用，快速配置，以适应不断变化的业务需求。2023埃森哲中国企业数字化转型指数37 重塑增长迈瑞医疗是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商，属于高规管行业，由于政策的制定和执行直接影响着整个市场的发展趋势和竞争格局，所以只有通过数字化手段与法规保持同步，并持续探索前沿科技，才能保持竞争优势。为节省成本同时帮助业务创造价值，迈瑞采取了轻资产、重能力的IT策略，并在公司内部积极展开了由点及面的数字化布局。数字化建设必须与业务的快速增长保持一致，不断深化数据驱动决策和管理，保证端到端的覆盖和拓展。迈瑞的数字化建设主要聚焦在“全球化布局”“向解决方案的转型”“产品和技术创新能力”及“与业务紧密结合的数字化能力”。业务全球化快速拓展的IT挑战随着迈瑞走向全球化和规模化，营业收入从几十亿增长到几百亿，对数字化平台功能和覆盖范围的要求已与以往信息化时代大不相同。迈瑞IT总经理吴庆赟认为，“数字化覆盖范围的扩大既包括地域的扩展，也包括业务价值链端到端的拓展。这需要IT服务和管理因地制宜，制定本地化解决方案，解决由于市场差异化带来的难题。”这不仅要实现部门之间的数据拉通，还有各个区域间数据的打通，以及满足不同国家的数据安全和合规要求。因此，对于迈瑞目前的数字化转型，最大的挑战不是单点技术的突破，而是由点拓展成面：实现全球信息一体化，在业务快速全球化拓展中连接不同的角色，推动业务全局利益优化。迈瑞医疗：由点及面构建数字核心能力以云制宜，以敏捷的“本地化”能力赋能“全球化”战略 迈瑞已经在约40个国家设立了51家境外子公司和4大海外研发中心，面向未来，公司的目标是将海外业务收入比重提升至70%。36 迈瑞IT团队与类比的全球化企业相比规模较小，但能够通过个性化解决方案和灵活的部署方式覆盖和支持全球业务，这离不开云平台的灵活性和延展性。为此，迈瑞同时与多个全球领先云厂商合作，旨在探索如何更好地利用云，尤其是满足国际化业务发展所带来的个性化需求。早在2020年，迈瑞为意大利分公司打造了定制化的电子发票系统解决方案，快速匹配意大利政府税务系统的多次改版。2023年，迈瑞将继续完善对整个企业运营的数字化建设，包括销售报价、渠道管理、服务管理、生产管理系统（MES）、集成供应链、物联网、大数据管理与分析平台、产品生命周期研发管理（PLM）、信息安全和信息基础等。针对不同国家、不同云厂商之间的产品和能力的差异化，迈瑞IT部门一直力争解决“多云”背景下的一致性问题，为全球业务提供“任何时候、任何地方（Anytime,Anywhere）”的数字化支持。37 2023埃森哲中国企业数字化转型指数38 重塑增长实现数字穿透：业务数字化、数字资产化、资产服务化通过数字化转型拓展业务的深度和广度，迈瑞数字化的最终目标是要打造一条从数据到价值（Data-to-Value）贯穿的价值链。为此，公司已经制定了规划和路径，通过打造中台，实现数据像资产一样端到端的全生命周期管理。在深化数据驱动管理和决策的同时，迈瑞帮助业务创造了价值并打造了新的能力。2022年，迈瑞将位于欧盟、ROW地区30个海外资产业务运行在云原生平台上，实现数据的快速同步，并进行了微服务化的改造，降低了系统的耦合度，优化了应用的运维。38 平台化管理，赋能加速业务转型和技术创新 迈瑞的IT部门搭建了高效率、敏捷的架构，同时正在业务层面构建更完善的平台，继续增强和拓展ERP、CRM、HR、迈瑞在线办公及协作等平台，未来平台的发展、延伸、增强的空间巨大，会有更多新的个性化的业务应用会依托平台不断演进、发展和突破。经过十多年的IT建设，迈瑞已经在大数据、物联网、云计算等方面实现了从0到1的突破，正从1向n拓展，以深化技术在全球范围的融合和应用。迈瑞IT总经理吴庆赟认为，“最终目标是无止境的，还需要不断自我突破。为此，IT目标推进的速度、策略和路径，需要与业务的发展战略和速度保持一致。”在从信息化、数字化到智能化发展的过程中，公司的IT部门也对人工智能用于企业管理进行了概念验证（POC），并计划把AI技术逐步渗透到IT平台和机体里，支持整个企业运营和管理向数字化和智能化提升。关于数字化转型的成功经验，迈瑞认为首先是IT必须紧跟业务节奏，得到业务的信任，并赋能业务，其次是掌握好技术，只有快速、充分地了解技术的发展规律和适用性，才能具备能力选择合适的合作伙伴，找到符合自身发展要求的数字化转型之路。“数字化技术的生命力在于与业务的 结合，迈瑞每一次创新和突破都是数字化和业务紧密结合的结果。”吴庆赟，迈瑞IT总经理2023埃森哲中国企业数字化转型指数39 重塑增长04绿色升级，强化可持续创新业务与数字化的“双重身份”一样，可持续既是颠覆因素，也是企业发展的赋能力量，逐步成为企业竞争力的重要来源之一。世界经济论坛报告显示，中国拥有引领全球新绿色经济转型的独特机遇，到2030年每年将有望创造近2万亿美元的新增商业价值。39 可见，围绕可持续实现业务创新的商业潜力巨大。值得注意的是，对于企业来说，可持续的价值不仅限于直接的经济效益，有数据显示，84%的中国年轻人期望未来十年内在可持续经济相关领域追求职业发展。40 因此，可持续也成为企业打造雇主品牌、吸引人才的重要一环。中国企业已经开始行动，更加深入开展可持续创新方面的业务。其中一个趋势是践行可持续承诺不再被简单地视为企业的成本投入，也不仅仅是企业的社会责任，企业开始致力于将可持续理念融入业务及运营转型的各个环节，尤其是进行环保及能源管理。2023埃森哲中国企业数字化转型调研发现，超过半数的企业已经积极应用数字技术进行环保及能源管理（见图21）。图21.环保与能源管理是大部分中国企业践行可持续的初步尝试51H5%中国企业践行可持续的进程（全样本，企业占比）利用数字技术进行环保管理及能源管理利用数字技术实现产品与服务全生命周期绿色发展将可持续的使命融入企业战略愿景数据来源：2023埃森哲中国企业数字化转型调研（N=553）2023埃森哲中国企业数字化转型指数40 重塑增长在企业践行可持续的初步尝试中，数字技术的作用非常明显，很多企业已着手试点和推广各种应用，借助技术加速和深化可持续发展。41 另外，今年调研发现有48%的中国企业实现了产品与服务的全生命周期绿色管理，重塑者在这一方面展现了最明显的优势。在这一过程中，企业需要建立绿色创新的生态系统，转变角色，为未来储备前沿优势。另一个比较明显的趋势是企业不再只关注短期财务绩效和资产负债表的平衡，而是致力探索如何通过技术创新创造长期可持续价值。以腾讯为例，其可持续社会价值事业部持续完善可持续发展相关运营机制，鼓励公司全员积极践行科技向善，探索可持续社会价值创新，同时基于科技能力解决一系列社会痛点，如用AI技术突破数字鸿沟，为行动不便者推出“无障碍急救”功能，其语音转文字辅听工具正在改变中国近2800万听障人士的生活。42 但是，如果从更深层次评估企业的可持续承诺，中国企业还存在较大的进步空间：在制定和规划未来战略愿景时，只有35%的企业表示将可持续使命纳入考量。而与一般企业不同，重塑者已经把可持续发展的理念扩展到更广的范围。具体来讲，他们采用可持续的商业模式，关注员工身心和福祉，提高供应链的透明度，建立战略伙伴关系；通过建立可信赖的机制，涵盖隐私、公平、透明，在整个组织范围内推行可持续发展。中国企业应该意识到可持续不仅仅局限于气候变化，更是要建设一个更具韧性和可持续性的企业生态系统，在公司治理、培养团队、加强价值链韧性、运营等多方面发力。43 这意味着企业必须将可持续嵌入自身“基因”当中，实现这一目标不能只靠一种因素或手段，而需要借助广泛的行业实施经验，综合多种策略和措施的协同作用。重塑者正在日益激烈的市场竞争中探索新的增长来源，通过积极采取可持续发展举措，获得多方面的收益，包括利益相关者支持、品牌价值提升以及长期业务稳定性。无论市场环境如何变化，总有一些企业在经过波动和危机后依然保持卓越绩效，强化可持续创新正是企业新增商业价值、超越自我、实现跨越的一次历史机遇。2023埃森哲中国企业数字化转型指数41 重塑增长盒马是中国新零售的开创者，2015年成立于上海，从上海出发，深耕全国，服务全球，集合全球资源，服务中国消费者。盒马从成立之初开始，就把数字技术和可持续发展根植于自身的企业基因之中。经过八年的发展，盒马以数据为驱动，以消费者需求为中心，以数字化能力为抓手，结合中国内需市场日益增长的消费新需求，创新多元化线上线下融合的数字新消费业态；同时，盒马基于上述的数字化底座基石，探索出可持续的商业模式、可持续的产业模式、可持续的生态模式、可持续的消费模式和可持续的经营模式五个维度，构建出一套企业可持续发展的内生动力。44 可持续的商业模式盒马采取了多元化的布局以满足不同目标客户的需求，经过探索沉淀了三大业态：针对中高消费群体形成的围绕“一日三餐”和30分钟送达的线上服务的盒马鲜生店、线上线下融合的会员制零售“X会员店”、“15分钟便民生活圈”的邻里商业设施“盒马奥莱”，三大业态资源相互协调，形成了一套可持续的商业模式。这一布局成功的关键在于“人货场”关系的数字化重构，在对消费者盒马：数字化赋能绿色发展转型需求的精准洞察、识别、触达与服务的基础上，通过线上线下统一的会员、库存、销售与支付，盒马不仅提升了门店人效和履约配送的时效，也给消费者带来智能化的体验。可持续的产业模式随着消费端数据的不断积累和沉淀，盒马逐渐有了更强的能力和信心来促进数字经济与实体农业的融合发展，助力农业的高质量发展。传统农业长期存在着环境不确定性、小农生产分散性、品控非标准性，以及农产品流通长链路、利润薄等结构化问题。如何构建标准化、精细化的供应链体系与稳定的销售渠道，提高农产品附加值，是农业现代化需解决的核心问题。针对这些问题，自2019年盒马启动一、二、三产融合的订单农业新模式“盒马村”。该模式将“农业生产、农产品加工业、农产品市场服务业”三个产业融合发展，以数据作为核心生产要素，打通农业上下游产业链，指导农产品生产、加工、流通与销售链路，以销定产，助力农业现代化。截至2023年5月，盒马累计在全国25个省市建立185个盒马村。凭借“盒马村”模式，盒马实现了全生命周期的阶梯式的农产品商品开发，让农作物的方方面面都能“为我所用”，减少资源浪费，又能进一步促进一二三产融合发展。以湖北大别山黑山羊为例，盒马通过产品精细化分层加工与定制化供应链解决方案，将一只毛羊转化为53款产品，而过去只能卖6个部位。通过数字技术，盒马得以最大化利用农产品本身，并且大幅提升了产品的附加值，助力从一产向二产的跃升。“零售企业要想可持续发展一定是以消费者的需求为中心，通过数字化的手段去构建契合新时代、新发展阶段的新模式，为此企业的各个方面都需要从战略上去实现优化与变革。”盒马产业研究院2023埃森哲中国企业数字化转型指数42 重塑增长可持续的生态模式为促进美丽中国建设，推动整个有机产业链的升级，盒马积极打造有机盒马村。截至2023年5月，全国共建成41个有机盒马村，与盒马建立长期合作关系的有机企业数量已超过100家。在上游生产环节，已启动低碳有机农产品试点、盒马“互联网 农业”供应链模式以及盒马数字农业直采基地等可持续发展项目，并且在今年业内宣布成立可持续发展部门，由盒马联合创始人负责，将有机农业、生态农业和绿色低碳农业作为可持续农业的重点探索方向。同时，盒马聚焦绿色设计与绿色采购，优化商品过度包装，选用可循环使用包材，探索可持续包装计划，建立绿色包材标准，并将产品与场景进行匹配，输出从种植到销售的一站式绿色生产解决方案。在供应链环节，与上游供应商合作，践行绿色生产、运输、分销、包装、销售和废物的回收，采用可循环使用周转筐，减少一次性包材和塑料使用。可持续的消费模式在引导绿色消费方面，盒马鼓励顾客使用环保袋进行购物并赋予积分权益奖励；在全国各门店积极推行纸基和可降解餐具，同时引入可循环利用的折叠框和保温箱，以实现资源的再利用。不仅如此，盒马还展现出更深层次的承诺，作为首家且唯一的商超企业，盒马积极参与了国家标准的制定，如 生物降解标识GB/T 41010 以及 家庭堆肥规范GB/T 40553，为推动环保事业的发展贡献了力量。可持续的运营模式盒马对于门店进行创新的数字化改造，减少资源浪费，其研发的众多科技成果，正在加速中国整个零售业的可持续运营。如盒马的电子价签替代了传统的纸质价签，“ReX实验室”自主研发的集新零售物联网云平台与智能终端为一体的商业数字化解决方案已为全球超过50家行业伙伴数字化赋能。盒马的新零售模式为整个产业带来了新的思维方式，也为未来的发展创造了新的可能性。未来盒马将继续通过数字化手段探索契合中国新发展阶段的可持续新零售，挖掘绿色消费需求，推动供应链全链路升级，实现企业和社会的共赢。2023埃森哲中国企业数字化转型指数43 重塑增长05全员参与，构建未来型人才资产人才战略已成为企业重塑的发力点。埃森哲研究显示，通过激发数据、技术、人才的增长合力，企业有望实现高达11%的额外生产力提升。其中，人才的作用最为关键，如果企业采用的数据和技术解决方案无法做到以人为本，上述增长便会缩减至4%。45 两者之间7个百分点的差距凸显出人才在打造差异化竞争优势、实现持续增长方面起到了举足轻重的作用。本研究显示，近六成（59%）的中国企业意识到向转型领导团队充分授权，全局规划数字化、变革管理、模式转型和流程优化的重要性。但是涉及到全员参与，如形成员工的广泛共识、打造变革文化、革新员工技能等方面，企业还存在改进空间（见图22）。变革管理、数字化新技能和文化建设经常被认为是企业转型的最大障碍，很多企业的转型战略由于人为因素而大打折扣，甚至成为一纸空谈。避免这一情况发生最有效的方法是让所有员工都参与其中，不仅能够提升员工责任感，还能使员工从转型中得到个人价值和能力提升，即全员赋能、全员负责。图22.大部分中国企业已经意识到高管团队的力量，但在全员共识、文化营造和员工技能升级等方面尚未建立优势59PF8%中国企业释放人才力量的行动部署（全样本，企业占比）向转型领导团队充分授权，全局规划 数字化、变革管理、模式转型和流程优化认可共同使命的重要性，让员工感受到个人与转型目标息息相关打造拥抱变化、以人为核心的企业文化革新员工技能，实现高效人机协同数据来源：2023埃森哲中国企业数字化转型调研（N=553）2023埃森哲中国企业数字化转型指数44 重塑增长领先企业的数字化已从追求新技术应用转向数字化组织的构建和对数字化人才的渴求。重塑者尤其重视人的力量，将人才战略视为转型成功的核心驱动力，而只有33%的中国企业认同这一点，与全球52%的水平也存在显著差距。46 此外，重塑者已经具有了强大的变革管理能力，即拥有掌舵未来的转型领导团队；形成企业上下都积极参与的变革文化；关注员工体验，通过技术赋能打造未来员工团队。掌舵未来、果敢转型的领导团队能够放眼未来、全局规划。他们能够深入挖掘全新价值流、打造卓越体验、为企业重塑引入澎湃动力，是企业持续重塑的引路人。在企业重塑过程中，领导团队还需要积极传播重塑理念和信心。许多企业低估了全员推行重塑理念和信心的重要性，认为员工只要做到令行禁止就行。但其实员工对重塑的认知越清晰，越能够发挥潜力。重塑者在这一领域脱颖而出。他们善于发挥领导者和员工的双重作用，一方面打造领导团队，在数字化转型、管理变革、模式转型及业务流程优化多方面充分授权；另一方面培育共同使命，将员工个人目标与企业总体使命紧密联系起来。数字化转型是“一把手”工程，这不仅意味着高层领导要主抓数字化项目，更意味着他们要对数字化转型能力的培养负责。广汽集团认为数字化能力的培养对于公司来说既重要又迫切，因此集团数字化转型围绕能力模型的知识体系、能力培养的实施体系、能力提升的保障体系推动。47 在执行中，广汽数字化转型优先聚焦在集团高层以及二、三级企业领导，然后再自上而下、全员布局，最终形成数字化生态体系。企业在文化建设方面缺乏准备会产生隐性的阻力，使纸面上看起来不错的重塑战略和转型计划受挫。也就是说，战略需要文化的支撑才能成功。企业培育变革文化的关键在于达成员工对数字化的共识。一些企业成立专门的数字化转型组织或利用创新机制去激励变革和文化建设；一些企业会不断通过数字化敏捷项目培育变革文化。这些实践都能积极促进员工看问题、想问题、做事情的思维模式的转变，使越来越多的员工成为企业变革的主力军和倡导者。通过关注员工体验、激发员工潜力来培育变革主力军的方式行之有效。埃森哲研究显示，员工对工作有一些基本需求，例如，身心健康、经济状况良好；与团队关系紧密，拥有信任感和归属感；工作目标明确；掌握所需技能并追求事业发展。通过满足这些需求企业可释放员工三分之二的工作潜力，即使是在经济不稳定时期，仍能带来超过5%的收入增长。48 在此情景下，企业需要在整个组织内关注员工体验，以创新方式培养人才，从而增强员工的数字化能力。重塑者更善于通过数字工具和数字技能赋能员工，推动人机协同、提升效率的同时释放人才的创造力，以应对未来越来越紧迫的技能缺口难题。同时他们积极拥抱技术与人力资源管理的变化，创新人才流动机制，为新技能、新人才预留岗位空间。以埃森哲为例，埃森哲投资于整个企业的持续培训，无论员工属于何种专业领域，从最高管理层到一线员工，各级员工都需要培养技商（Technology Quotient，简称TQ）。通过这种简单而有效的方法，我们确保了组织的每个成员都能够了解技术，包括技术的应用方式、技术的重要性以及技术如何与其他技术配合使用。这极大地增强了全员的技能水平，并有效地推动了埃森哲实现企业重塑。2023埃森哲中国企业数字化转型指数45 重塑增长上海外服作为国内人力资源服务行业的领先者，坚持以专业化、数字化、国际化、资本化的发展原则推进企业重塑。公司全面推动“数字外服”战略，积极推进数字平台建设，瞄准世界先进水平，实现由传统向高端、由大向强，由本土向全球的发展跨越，成为具有国际竞争力的专业化、数字化人力资本的服务品牌。上海外服积极运用各类新型数字化技术，推动从传统人力资源服务到围绕人力资本管理和人才服务为核心的数字化战略转型。在数字化生态布局策略方面，上海外服在2B2C客户端，率先建成集交付、交互和交易为一体的“云平台（FSGPLUS）”；在2S2A供应链端，集聚优势资源共建人力资本服务生态圈，推出首个共享型全国委托平台“聚合力（HRally）”，汇聚人力资源产业上下游合力，提升服务能级；在2G政府端，通过内部BBC共享平台，逐步推动联通各类政务服务的整合服务。在“数字外服”战略实践中，上海外服充分体会并认同“数字化人才是数字化转型最终驱动力”，数字化文化和基因的培育以及人才培养成为公司转型重塑的决胜要素。这和上海外服作为人力资源服务企业主体业务关注人才发展一脉相承。数字化时代下的人才新能力借助“数字员工”高效地完成个性化、创新性的复杂任务信息化浪潮中，上海外服在标准化、规范化、自动化上的业绩可圈可点。如今，人力资源服务行业的数字化重塑成为行业发展新高峰，上海外服上海外服：数字化人才培养新方略也面临前所未有的挑战。庆幸的是，上海外服管理层对数字化转型有着深刻的理解，同时作为人力资源服务的领军者，深刻理解数字化人才能力的新需求。上海外服管理层认为信息化时代下，强调的是员工遵循系统标准化作业流程和作业规则，而数字化时代则需要员工善用数字工具，应对灵活多变的市场需求和客户体验。公司首席数字官汤之群认为信息化时代和数字化时代对员工与系统合作的形式是截然不同的，前者是员工服从/执行信息化系统所传递和规范的管理要求和业务规范，后者是员工灵活组合和掌控数字化系统以快速支撑市场、客户和业务的发展需求。掌控数字化系统的实质是要求员工善于使用数字化工具，学会与数字化工具（例如RPA、BI工具等）交互和协同。而要培养这种能力，上海外服的经验一是释放员工数字潜能，二是培育数字化文化和基因。高层领导牵头推动全集团数字化，通过三大IT支柱发挥员工数字潜能设置数字化转型相关部门并发挥高层管理者的引领作用是释放员工数字能力的前提和成功关键。为此，上海外服成立了信息化管理委员会和数据治理办公室，由董事长统筹转型战略管理，高层充分重视，全力推动全公司层面的数字化转型。同时上海外服还构建了以集团信息管理部为管理中心、数字化子公司（外服云、外服信）为技术中心、事业部产业线为产品解决方案中心的IT支柱体系协同模式。492023埃森哲中国企业数字化转型指数46 重塑增长事业部产品线解决方案中心融合IT和泛IT人员、业务产品经理和科技产品经理着重业务产品解决方案，技术中心着重开发通用解决方案和管理解决方案，而管理中心专注整体规划、管理制度和技术规范的统一修订、跨项目资源管理及协同，确保数字化转型行动的整体和高效。三支柱各司其职，统筹协作，在推动公司数字化转型的同时，培养各领域数字化专才和通才。区别稳态和敏态业务实施路径，大胆尝试敏态敏捷创新实践，加速培育数字化基因人力资源服务行业对质量和安全性要求较高，上海外服原有的信息化建设习惯于稳态瀑布式建设路径。而敏捷迭代模式是数字化时代快速应对市场变化的新型建设模式。公司认为做数字化转型一定要引入敏捷创新的数字化思维，对业务或技术创新进行快速实验和试错。上海外服充分结合自身业务发展情况，对敏态模式提出了独特理解和实践。一是决策敏捷，制定合理的、风险可控的快速立项决策机制是敏态模式的关键。二是过程敏捷，在数字化转型中长期项目建设的同时，利用低代码、RPA、数据平台智能报表等新型技术，寻找业务改进机会点，快速推进建设。三是创新敏捷，建立年度创新敏捷项目基金，支持业务创新想法的快速实验，在时间、成本受控的前提下快速验证创新想法的可行性，通过敏捷开发构建最小化可行产品（MVP）交付，在行动中逐步优化、持续迭代推进，不断反馈和验证。在决策敏捷的支撑下，通过过程敏捷类（中短期）项目或创新敏捷类（短期）项目，公司旨在发现并培养一批具有数字化基因的项目主管和主力团队成员，培育他们在数字化时代下发现问题、思考问题、解决问题的思维方式。公司对敏捷项目的最终结果持开放态度，如敏捷项目挖掘出更大的价值，资源会进一步追加。中短期敏捷类项目和中长期战略转型类项目同步推进，创新项目孵化的模式逐步被业务产品线接受后，其产出会服务于公司中长期的战略项目规划，形成主线建设和敏捷建设相呼应的模式。发挥全员的数字化参与，强化以数据说话的业务理念和管理思想，推进以赛代训，推进跨组织协同和数字化工具的广泛实践，加速数字人才培养随着90后数字化原住民逐渐成为公司员工的主力，公司搭建了一些赋能员工数字能力的平台和机制，首先让业务骨干成为数字化转型的先锋。比如，公司管理层积极推动，通过举办“数看外服”竞赛整体动员，来提升员工在数字化时代下善用数据说话，找对问题、定义好问题的能力，提升员工对人力资源服务行业内数据平台和数据模型的理解和应用。以赛代训是最好的实战培训，业务和IT人员自由组合，建立跨组织的协同，更好地理解数据并和实际业务的需求紧密相连以发挥更大的业务价值。上海外服积极实施“数字外服”战略来全面重塑，高层领导牵头推动全集团数字化，通过构建管理中心、技术中心和产品解决方案中心三大IT支柱，推动数字化转型并释放人才的数字潜能。敏捷创新项目为公司打破传统思维、培育数字化基因提供了契机。此外，公司通过以赛代训的方式，强化以数据说话的业务理念和管理思想，加强数字人才的培养，让业务骨干首先成为数字化转型的先锋。上海外服致力于在数字化时代下持续创新，不断提升服务质量和客户价值，为人力资源服务行业的发展树立了优秀的榜样。2023埃森哲中国企业数字化转型指数47 重塑增长重塑之路我们相信，在未来几年中，所有企业都将以企业全面重塑为目标，重新审视数字化转型战略。以下四大方面将有助于企业开辟前进之路。明确企业当前处于何种阶段，符合“重塑者”的哪些标准？差距在哪里？是否已确定竞争新前沿？与本行业和其他相关行业相比，企业表现如何？目前是在追赶佼佼者，还是在为行业设定新的标杆？是谁在带领企业转型？作为首要考核标准，负责企业转型计划成败的，是全体首席高管团队、还是业务部门/职能部门的主管？对当前的数字核心能力有信心吗？其成熟度如何、能否充分驱动企业的转型举措？目前存在哪些差距？在技术投资决策中，是否仔细审视了技术的力量如借助技术来践行可持续承诺和实现其他360全方位价值目标，以及技术隐含的负面影响？是否有清晰的定性及定量指标来评估数字化投资回报，并对所有项目采用统一的评估方法？目标与战略数字核心领导者是否具备足够的技术敏锐度？他们能否充分探索各种可能性，了解不同选择对企业重塑的利弊？现有的变革管理能力能否助力持续性的转型？企业是否可以为每个转型项目提供恰当的变革管理能力？企业的人才资产充足并具备竞争力吗？员工技能和企业当下、未来一年、未来三到五年的转型目标及战略适配吗？人才进行中的转型举措领导者能否清楚阐述在当前的转型中组织内将发生的各种变化？是否以跨部门视角衡量转型行动？是否对可持续理念有提前规划？是否将其嵌入企业的经营模式和创新机制中，并为未来拓展留下空间？当前的转型节奏能否应对外界变化？哪些转型项目需要外部的力量与资源来加快实现？如何选择合作伙伴，从而加快节奏、提升成果转化确定性，以及使外部资源适配自身的人才战略？2023埃森哲中国企业数字化转型指数48 重塑增长研究方法本研究是埃森哲连续第六年开展的中国企业数字化转型指数研究。埃森哲商业研究院创建颠覆指数，来评估外部业务环境的波动和变化水平。该指数基于六大维度评分的平均值计算，其中涵盖经济、社会、地缘政治、环境、消费者和技术等领域。每个维度上汇总一系列指标的指数得分。对六个维度的评分进行平均，得到颠覆指数总分。1）经济部分基于经济风险评级、波动指数（VIX）、国内生产总值（GDP）、波动幅度和通货膨胀波动幅度。2）地缘政治部分基于地缘政治不稳定的风险水平。3）社会部分反映了社会动荡程度和劳动参与率的下降。4）环境部分展示了气候相关灾害和气候相关风险的发生频率。5）消费者部分体现了消费者层面的悲观情绪，该指数对经合组织的消费者信心指数进行了转置处理。6）技术部分包括了24个指标组成的指数，该指数通过衡量市场创新者的活跃程度和现有企业的财务表现来体现技术领域的颠覆性创新水平。01 全球颠覆指数指数分值在0100分的范围内。指数将六个维度的不同评分都转化到100分制的范围内。2010年到2022年间，每个维度最高分为100，最低分为0，分值越高表示受到颠覆的可能性越强，即该维度的不稳定性越强。2023埃森哲中国企业数字化转型指数49 重塑增长问卷调研样本：在企业层面，本研究分为两大主体，高管调研和企业评估，旨在对中国企业的数字化转型进行更加深入和多角度的分析。研究覆盖八大行业，包括高科技制造、汽车与工程机械、医疗医药、消费品、传统零售业、化工建材、自然资源、公用事业。问卷填写时间为2023年4月至2023年6月，共553家企业提交有效问卷。02 问卷调研高科技制造汽车及工程机械消费品自然资源公用事业传统零售化工建材医疗医药行业12%9 23埃森哲中国企业数字化转型指数50 重塑增长参考资料1.在高质量发展中促进共同富裕，国家发展和改革委员会，2021年10月2.2023年16月份全国规模以上工业企业利润下降16.8%降幅持续收窄，国家统计局，2023年7月3.中国网络安全相关支出将以18.8%的年复合增长率增长，增速位列全球第一，IDC，2023年3月4.Future of jobs report 2023，世界经济论坛，2023年5月5.Seizing Business Opportunities in Chinas Transition Towards a Nature-positive Economy，世界经济论坛，2022年1月6.埃森哲企业全面重塑全球高管调研，埃森哲商业研究院，2022年11月7.Capital IQ、Glassdoor、Arabesque、标普全球数据库数据，埃森哲商业研究院分析8.软件定义汽车，驶入快车道，埃森哲，2023年4月9.公司财报数据，埃森哲汇总整理10.埃森哲商业研究院分析，大中型银行包括6家大型商业银行、10家股份制商业银行和2家城市商业银行11.生成式人工智能：人人可用的新时代，埃森哲，2023年3月；埃森哲商业研究院基于美国职业信息网络和美国劳工统计局数据的分析12.埃森哲2022全球金融消费者研究，埃森哲，2023年2月13.埃森哲企业全面重塑全球高管调研（银行样本n=94），埃森哲商业研究院，2022年11月14.3S战略指Smart IoT，Smart Infrastructure，Smart Verticals15.夯实“第二增长曲线”，转型动能软硬兼施，联想集团，2023年5月16.全球最权威供应链榜单公布，联想集团升至第8名，联想集团，2023年5月17.中国首家！联想集团通过国际碳目标倡议组织净零目标验证，联想集团，2023年2月18.Capital IQ，埃森哲商业研究院分析，我们考察了2019年营收超过10亿美元的全球上市公司三年间的股东总回报。分析只选取过去11年有数据可查的企业（共3763家）；表现最好的企业是指三年间股东总回报在75%以上的企业；表现中等的企业总回报在50%以上19.探索不辍，向新前行上汽集团新能源战略发布，澎湃新闻，2023年4月20.全面发力“数据决定体验、软件定义汽车”的新一代智能电动汽车 上汽集团打造强大技术底座抢占新赛道，解放日报，2022年3月21.上汽集团逐步成为“新能源体系的全能者”，中国汽车网，2022年12月22.探索不辍，向新前行上汽集团新能源战略发布，澎湃新闻，2023年4月23.响应数字化“三品”行动 虹魔方推进大屏升级，长虹集团，2022年7月24.虹魔方拿下亚太OTT/IPTV大会两大天工奖，搜狐，2023年4月2023埃森哲中国企业数字化转型指数51 重塑增长25.省属企业数字化转型“加速跑”，安徽国企网，2023年6月26.向美的、SHEIN学管理，澎湃，2021年12月27.湖南科伦获评工信部2021年度智能制造示范工厂，科伦集团，2022年2月28.企业全面重塑，埃森哲，2023年1月29.价值释放，通过互操作性加速增长，埃森哲，2023年4月30.阿里巴巴电话会议，华尔街见闻，2023年2月31.竞速上云，全面收获云价值，埃森哲，2023年4月32.云创新数字服务2.0的新组织形态：卓越能力中心，埃森哲，阿里云，2022年10月33.小米是如何推动创新的，湾区科技评论，2022年4月34.发起成立“3C智能制造创新联合体”一周年，小米自研能力再跃升，和讯科技，2023年7月35.魏亮：筑牢数字安全坚实屏障 护航数字中国全面发展，中国网信杂志，2023年4月36.迈瑞医疗：以科技创新驱动发展，助力深圳经济高质量发展，和讯网，2023年5月；投资者关系活动记录表，迈瑞医疗，2021年4月37.2022年年报，迈瑞医疗，2023年4月38.精编案例|ROSA助力迈瑞医疗加速数字化转型，拓宽出海之路，比特网，2022年8月39.中国迈向自然受益型经济的机遇，世界经济论坛，2022年1月40.借助青年之力，推动绿色经济，埃森哲，2022年5月41.技术推动可持续：双擎驱动，融合发展，埃森哲，2022年11月42.2022年ESG报告，腾讯，2023年4月43.迈向2030：以韧性成就增长，共铸可持续未来，埃森哲，2023年3月44.该案例涉及数据均来自高管访谈45.埃森哲全球首席人力资源官研究，埃森哲，2023年1月46.埃森哲企业全面重塑全球高管调研，埃森哲，2022年11月47.广汽集团组织部部长蔡杰：构建广汽数字化能力中心 探索汽车产业数字化人才转型模式，中国汽车工程学会，2022年8月48.Care to do better，埃森哲，2020年11月49.2022年度上海外服控股集团股份有限公司社会责任报告，上海外服，2023年4月2023埃森哲中国企业数字化转型指数52 重塑增长鸣谢（按照姓名字母顺序）曹蕾、陈双、陈旭宇、陈姚玉、崔竞方、范华、范晓鹏、范昕、Karen Fang Grant、哈亿辉、Michal Hadrys、韩必立、华明胜、Francis Hintermann、Krish Jhaveri、David Kimble、兰海波、梁栋、李立伟、陆金芳、罗永红、马路遥、倪莫非、Athena Peppes、邱勇攀、Matthew Robinson、Philippe Roussiere、Guillaume Simon、宋砚卓、Rebecca Tan、唐青、王纲、王文娟、王秀琪、魏伶、吴津、姚大为、姚欣然、叶晨佳、俞毅、张逊、张艺馨研究团队和致谢本研究由埃森哲和国家工业信息安全发展研究中心联合完成项目总指导朱 虹 埃森哲全球副总裁、大中华区主席何小龙 国家工业信息安全发展研究中心副主任研究团队马冬妍 王 丹 付宇涵 王庆瑜 国家工业信息安全发展研究中心团队埃森哲团队邱 静 宋 涵 何 珊 童 华 于 雅 杨越非 郭 立 姜婧涵 项目统筹张 磊 埃森哲大中华区市场营销部经理 国家工业信息安全发展研究中心信息化所所长国家工业信息安全发展研究中心信息化所工程师国家工业信息安全发展研究中心信息化所高级工程师国家工业信息安全发展研究中心信息化所工程师埃森哲商业研究院大中华区院长埃森哲商业研究院前沿思想研究员埃森哲商业研究院软件与平台行业研究员埃森哲商业研究院客户研究经理埃森哲商业研究院技术研究经理埃森哲商业研究院金融业研究总监埃森哲商业研究院通信、媒体与高科技 事业部研究总监埃森哲商业研究院数据科学研究员2023埃森哲中国企业数字化转型指数53 重塑增长免责声明：本研究报告由埃森哲撰写和制作。报告仅作为研究内容介绍之用。未得到埃森哲的书面许可，文中内容不得采取任何形式进行复制。尽管我们对所依据的信息和资料保持高度谨慎，但无法对其中的准确性和完整性做出绝对保证，请勿绝对化地加以利用。本报告并非埃森哲受托所作。文中所述观点有可能在未经知会的情况下进行调整。报告内容亦非根据任何公司所处独特环境而提供的具体咨询建议。如果您需要就文中提及内容获得具体建议及进一步的详细资料，请与您的埃森哲代表进行联系。本研究报告对可能归他人所有的商标进行了引用。对这些商标的使用不表示这些商标为埃森哲所有，也不代表或暗示埃森哲与这些商标的法定所有人之间存在关联。欢迎与我们互动 埃森哲中国官方微博埃森哲中国招聘求贤榜埃森哲中国官方微信埃森哲中国官方小程序关于国家工业信息安全发展研究中心国家工业信息安全发展研究中心（工业和信息化部电子第一研究所）成立于1959年，是工业和信息化部直属事业单位。经过60多年的发展与积淀，中心以“支撑政府、服务行业”为宗旨，构建了工业信息安全、产业数字化、软件和知识产权、智库支撑四大板块为核心的业务体系，发展成为工业和信息化领域有重要影响力的研究咨询与决策支撑机构，国防科技工业、装备发展领域技术基础核心情报研究机构。业务范围涵盖工业信息安全、两化融合、工业互联网、软件和信创产业、数字经济、国防电子等领域，提供智库咨询、技术研发、检验检测、试验验证、评估评价、知识产权、数据资源等公共服务，并长期承担声像采集制作、档案文献、科技期刊、工程建设、年鉴出版等管理支撑工作。服务对象包括工业和信息化部、中央网信办、科技部、发改委等政府机构，以及科研院所、企事业单位和高等院校等各类主体。“十四五”时期，中心将深入贯彻总体国家安全观，统筹发展和安全，聚焦主责主业，突出特色、整合资源，勇担工业信息安全保障主责，打造具有核心竞争力的智库支撑、公共服务、市场化发展等三种能力，发展成为保障工业信息安全的国家队、服务数字化发展的思想库、培育软件产业生态的推进器、促进军民科技协同创新的生力军，更好服务我国工业和信息化事业高质量发展。网址：https:/www.cics- 世界500强企业之一，坚持卓越人才和创新引领，目前拥有约73.2万名员工，服务于120多个国家的客户。我们是技术引领变革的全球领军者之一，拥有强大的生态协作网络。凭借深厚的技术专长和行业经验、独特的专业技能，以及翘楚全球的卓越技术中心和智能运营中心，我们独树一帜地为客户提供战略&咨询、技术服务、智能运营、工业X和Accenture Song等全方位服务和解决方案，为客户创造切实价值。埃森哲致力于通过卓越的服务能力、共享成功的文化，以及为客户创造360价值的使命，帮助客户获得成功并建立长久信任。埃森哲同样以360价值衡量自身，为我们的客户、员工、股东、合作伙伴与整个社会创造美好未来。埃森哲在中国市场开展业务36年，员工队伍分布于北京、上海、大连、成都、广州、深圳、杭州、香港和台北等多个城市。作为可信赖的数字化转型卓越伙伴，我们正在更创新地参与商业和技术生态圈的建设，帮助中国企业和政府把握数字化力量，通过制定战略、优化流程、集成系统、部署云计算等实现转型，提升全球竞争力，从而立足中国、赢在全球。详细信息，敬请访问埃森哲公司主页 。关于埃森哲商业研究院埃森哲商业研究院针对全球企业组织面临的重大问题，洞悉发展趋势，提供基于数据的深入见解。我们的研究团队包括近300名研究员和分析师，分布于全球20个国家，并与MIT、哈佛大学等世界领先研究机构建立长期合作关系。将创新的研究方法与工具与对客户行业的深刻理解相结合，我们每年发布数以百计的拥有详实的数据支持报告、文章和观点，解构行业与市场趋势，洞察创新方向。敬请访问埃森哲商业研究院主页

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智慧菜场：全渠道经营与数字化转型2023-9-6生鲜电商规模稳步增长 2022年，中国生鲜电商市场规模5600余亿元，同比增长20%电商渗透率超过10%，2025年有望达到万亿规模数据来源：头豹研究院、艾瑞咨询、阿里新服务研究中心整理菜市场渠道份额面临下降 2020年，中国生鲜零售菜市场份额降至60%以下 一线城市、二线城市更是分别降至40%以下和50%以下数据来源：东方证券、艾瑞咨询、阿里新服务研究中心整理2020年中国生鲜零售渠道分布传统菜市场亟需升级 菜市场环境、业态、食安等均有待升级 过半消费者期待“线上购买、送货上门”数据来源：艾瑞咨询、阿里新服务研究中心整理2021年中国消费者对菜市场现存问题的体验2021年中国消费者对菜市场未来发展的期待数字化已渗透菜市场升级的方方面面透明化食安：消费者买菜更透明、更方便、更放心数据化管理：全量的经济和市场数据采集和分析，掌握市场消费情况数字化经营：线上的线下的一体化运营，更多菜场经营业态便捷化支付：引入金融服务，为菜场提供更多持续运营支持刷脸支付设备小票打印机智能电子秤数字设施市场监管系统可视化展示平台数字监管线上线下集合平台加工处理数字场景银行账户体系管理智慧农贸生态综合体数字金融智慧菜场/菜场数字化智慧菜场发展趋势超市化（标准化菜场）市集化（社区便民商业中心）智慧化（数字菜场）北京市智慧菜场发展现状200 依托电商平台，线上、线下一体经营 购物环境超市化，消费体验更舒适 融合社区党建和保供，便民服务综合化75%达标率*达标：基本符合商务部标准化菜市场设置与管理规范及北京市地方标准社区菜市场设置与管理规范（DB11/T 309-2021）50%数字化率总体情况发展特征菜市场数量社区菜市场智慧化设置规范助力菜场数字化转型发展目标：经营管理信息化 服务供给多元化 跨界合作融合化 市场运营智能化 食安溯源可视化 基础设施特色化 线上线下便民化 管理服务人性化智慧菜场前瞻规划用户导向数据驱动科学布局数字服务饿了么“阳光菜场”：“即配 ”菜场的模式创新数字化改造与数据化运营双轮驱动互联网平台与农贸市场仓内履约紧密协同数字供应链一体化品类运营与商品补全店仓一体冷链前置与“众包”即时配送饿了么“阳光菜场”：新鲜、省时、准时达饿了么“阳光菜场”：“数实融合”助力实体菜场发展数据来源：中泰证券、艾瑞咨询、阿里新服务研究中心整理 南京农贸市场协会等调研数据显示，80%的农贸市场顾客是中老年群体 即时电商平台“80后”用户超过80%，与菜市场客群高度互补 即时电商平台 菜场，以即配服务创新消费者价值饿了么“阳光菜场”：生态共赢市民：更多实惠、更好服务线上下单、30分钟配送到家菜场：规范管理、更多人气吸引年轻人线上下单、线下访店商贩：更多渠道、更多收入线下线下全渠道经营、提升综合收益政府：数据溯源、透明食安实时洞察生鲜流向、溯源保障食品安全饿了么“阳光菜场”：业务实例2022年12月首月运营表现总成交月环比增速比杭州平均高30%笔单价比杭州市场大盘高25%订单总数月环比增速比杭州平均高30%合作共赢，推动智慧菜场创新发展 开展“饿了么阳光菜场”全面合作，推动农贸市场的数字化、标准化改造 平台对菜场数字化能力的引入，帮助菜场建立线上即时电商的销售渠道，帮助菜摊小农赋能增收 通过线上标准化的运营服务（商品价格、商品品质、拣货打包等服务标准），建立菜场在生鲜服务中的优质优价、可溯源、服务好的体验 通过菜卡、聊天购工具帮助菜场建立会员及交互能力，以协同履约方的拣货、地推服务，快速沉淀菜场用户菜场供给数字化商品品质价格标准化菜场仓店线下作业标准化饿了么菜场线上阵地线上线下运营作业标准菜场菜摊数字化产品工具菜市场/菜篮子集团等

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毕马威企业咨询(中国)有限公司 数字焕新文博数字化转型初探01引言0402转型动因文化强国战略引领文博数字化转型数字化转型破解文博事业发展痛点数字技术应用日臻成熟为转型提供技术保障0503转型趋势文博数字化定义及其发展脉络梳理文博数字化发展趋势分析藏品数字化进程明显加快，逐渐从二维向三维进化打造统一的数字资产库，数字资产的开放共享和交流合作将是大势所趋线上数字展厅建设方兴未艾，云观展和直播观展成为一种潮流线下展厅全面应用数字技术，更加注重交互性、沉浸式游览体验数字营销和数字IP打造将成为博物馆品牌传播和商业化运营的重要手段09目 录 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。04转型建议理念先行场景落地01 全链路的数字化藏品02 数据驱动的科学研究03 高效便捷的观展服务04 沉浸交互的观展体验05 云端漫游的线上之旅06 多元分众的教育体系07 安全低碳的智慧场馆08 敏捷协同的运营管理1505毕马威实践数字化顶层规划打造数字化生态体系项目落地辅导27目 录 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。我们正身处一个不断变化的数字经济时代，数字技术渗透到社会经济的方方面面并推动着它们的融合升级。博物馆作为保护和传承人类文明的重要殿堂，是连接过去、现在、未来的桥梁1，是一个地区甚至国家文明发展程度的重要标志。在中国，博物馆作为国家公共文化服务的重要构成和社会文化生活的重要领域，是社会主义精神文明建设的重要内容。近年来，在数字技术的推动和加持下，以博物馆为核心载体的文博2领域正在经历着深层次的变革。无论是博物馆为公众提供服务的方式和手段，还是公众的观展行为和需求偏好，都较以往发生了深刻的变化，而这背后都离不开数字技术的力量。毫不夸张地说，数字化赋予了博物馆这个传统行业以新的生命力。正因为如此，“数字化转型”正日益成为海内外博物馆发展的关键战略主题。引言1 习近平总书记在国际博物馆高级别论坛致辞，2016年11月10日2 博物馆作为文博的核心和主体，本报告将以博物馆的视角来探讨文博的数字化转型，对二者在概念上不作严格区分01 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。02转型动因 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|6据国家文物局统计，2021年新增备案博物馆395家，备案博物馆总数达6,183家，排名全球前列。5,605家博物馆实现免费开放，占比达90%以上。2021年全国博物馆举办展览3.6万个，教育活动32.3万场。虽受疫情影响，全国博物馆仍接待观众7.79亿人次。策划推出3,000余个线上展览、1万余场线上教育活动，网络总浏览量超过41亿人次3。一系列数据表明，中国文博事业取得了显著成效。而云展览、云教育、云直播等线上展览、参观的方式，使数以亿计观众足不出户、共享博物馆发展成果，促进博物馆公共文化服务水平显著提高。从动因上来讲，中国文博的数字化转型既是文博单位在数字经济时代条件下为满足公众日益增长的精神文化需求而主动求新求变的过程，同时也是在文化强国基调下国家层面的政策引导和数字技术不断渗透助推的结果。文化强国战略引领文博数字化转型当前，中国文博行业迎来了历史发展的重要机遇。党的十八大以来，“建设文化强国”成为中国国家文化战略的集中表达，形成了对以往文化改革发展经验和未来发展目标的集成性概括。在此基础上，党和国家出台的一系列规划和政策文件，明确提出把握数字信息技术的机会窗口，推进文博数字化转型，推动中国文博事业的高质量发展。毕马威团队对近三年发布的重要政策文件按照时间脉络梳理如下。编号编号时间时间政策政策/文件文件核心内容（摘要）核心内容（摘要）1 12020年10月中国共产党第十九届五中全会对“繁荣发展文化事业和文化产业，提高国家文化软实力”提出了新要求，第一次从国家规划层面提出了完成文化强国目标的时间表2 22021年5月关于推进博物馆改革发展的指导意见在博物馆发展定位、体系布局、功能发挥、改革创新、数字化等方面均提出相关的要求和建议3 32021年11月“十四五”文物保护和科技创新规划提出建设国家文物资源大数据库推动博物馆发展线上数字化体验产品，提供沉浸式体验、虚拟展厅、高清直播等新型文旅服务4 42022年5月关于推进实施国家文化数字化战略的意见明确了文化数字化的基本目标，提出了8项重点任务，要求制定相关标准体系和推动产教融合5 52022年10月中国共产党第二十次全国代表大会提出“中国式现代化是是物质文明和精神文明相协调的现代化”“丰富人民精神世界是中国式现代化的本质要求之一”以及“实施国家文化数字化战略”和“重大文化产业项目带动战略”转型动因表1:文博数字化转型政策梳理3国家文物局：2021年全国备案博物馆达6183家 接待观众7.79亿人次，人民网，2022年5月18日 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。7|文博数字化转型初探可以看出，党和国家对文博事业发展和文化数字化提升到非常重要的战略高度，既提出了整体纲领和目标要求，又明确了配套举措和重点任务以保障战略落地，并在党的最高会议上进行了升华和集中表述。文博数字化转型是健全博物馆公共文化服务体系，落实文化数字化战略的重要举措和必由之路。文博单位也必将乘着党和国家政策东风顺利推进数字化转型，推动中国文化事业的进一步繁荣发展。数字化转型破解文博事业发展痛点从博物馆自身的发展来看，传统的以馆藏资源为核心，藏品保护、管理和宣教服务等职能封闭运营的发展模式，不仅在日益强调开放共享的当下面对内部运营管理时显得捉襟见肘，同时更无法满足国民日益增长的精神文化需求，也难以为全体国民提供更为丰富的精神供给。具体来说，发展痛点体现在三个层面：一是藏品管理与可持续性保护愈发困难。藏品是博物馆的核心资产，它们记录着自然历程与人类文明活动的多元信息，承载着国家与民族的社会记忆与美学风范，蕴含着提升审美水平、教育社会大众的力量4。因此，藏品的保护与管理是博物馆的首要职能。随着博物馆藏品数量的增加和保存保管要求的提高，传统的单纯依靠人工进行藏品的征集、出入库、建档和存储管理的工作模式，不仅耗费大量的人力物力、效率低下，也难以实现精准管理和科学防护。尤其是海量藏品信息的建档、查询和动态信息的掌握，以及藏品存储环境的实时动态感知、监测和调节等工作，没有获得数字技术和设备工具的支撑将会变得较为困难和低效。二是传统的展览形式和手段难以满足群众的精神文化需求。展览是博物馆与大众联系交流的桥梁，是博物馆对外服务的窗口。在传统的博物馆陈列中，观众主要通过文字、图片和音频等获取信息，这种“我展你看”的单向信息传输方式难以激发观众的兴趣，“走马观花”式游览成为一种常态，观众逛博物馆的体验感和获得感不佳。更为重要的是，博物馆作为社会教育的前沿阵地，当知识的普及主要以展览为载体时，传统的展览模式使知识呈现出学术化和碎片化的特点，于是博物馆的知识传输与观众的理解接收之间就出现了一条鸿沟，博物馆的社教功能发挥受到了一定的制约。三是公共文化服务的可及性与覆盖面不足。博物馆作为中国公共文化服务体系的重要组成，承担着为国民提供精神文化供给的职责使命。然而传统博物馆提供文化产品和服务主要依托于自身的实体场馆，这一特性决定了博物馆作为公共文化资源主要服务于城市居民，居住在中小城市、偏远地区和农村的人民群众很难享受到博物馆的服务。与此同时，中国博物馆资源分布严重不均，优质的文博资源主要分布在东部沿海发达地区，中西部则相对匮乏。据中国博物馆协会统计，截止到2021年5月，中国204家国家一级博物馆中，北京18家、山东18家、上海7家、江苏13家、浙江13家、广东10家，而中西部的青海、4数字化，提升博物馆力量，人民日报（刘曙光），2022年5月18日 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|8宁夏、新疆则各只有2家5，地区性的分布不均放大了文博服务覆盖面不足的问题。此外，从博物馆类别看，中西部博物馆多为综合性或人文历史类博物馆，其他自然科学和文化艺术类的博物馆数量较少，博物馆类别的局限性使文博服务供给不足的问题更为突出。正是基于此，博物馆亟需通过数字能力的加持来提高博物馆藏品管理与保护的水平、提升服务公众的能力和参观者体验并扩大公共文化服务覆盖面。数字技术应用日臻成熟为转型提供技术保障随着数字建模、人工智能、扩展现实（XR）、大数据等数字技术在博物馆的应用日趋成熟，博物馆数字化应用场景愈加丰富，传统博物馆形态面临重塑。博物馆基于二维/三维扫描，渲染三维数字藏品模型，使非现场人员对藏品的欣赏与研究成为可能，同时实现了藏品的“可持续性”保存。游客既可以通过终端设备观赏虚拟空间的数字藏品，也可以基于3D打印技术实现藏品在现实空间的复现。博物馆基于人工智能技术构建数字人，可以与游客进行实时互动，极大缓解了博物馆工作人员的压力。数字人不仅可以作为虚拟讲解员为不同的游客讲解藏品故事并答疑解惑，同时还能作为形象大使与营销官在网络世界为全球各地的人讲述博物馆的特色故事。以虚拟现实（VR）、增强现实（AR）和混合现实（MR）技术为代表的XR技术在博物馆展览展示的应用，为游客提供了具有互动性、沉浸感的虚实结合的数字体验，增加了博物馆展览的趣味性。国内外众多博物馆推出AR APP，游客打开APP后扫描标本二维码，便能够看到3D数字标本，与静态的实体标本不同的是，数字标本被赋予了新的生命，可以与游客进行互动。5最新204家国家一级博物馆名录，看看你去过多少家，人民日报，2021年5月18日03转型趋势 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|10文博数字化定义及其发展脉络梳理近些年随着数字化浪潮的兴起，我们可以看到诸如博物馆信息化、博物馆数字化、博物馆数智化、数字博物馆和智慧博物馆等相关概念。目前学界和业界对这些概念/术语还在探讨中，尚未取得完全的共识和认同。为便于大家统一认知和语境，毕马威团队综合各家之长对博物馆数字化进行定义。文博数字化，主要是指文博单位将现代数字信息技术引入到博物馆的收藏、保管、研究、展示、教育、传播和管理等各项工作中，以提升博物馆工作的效率和水平的过程。基于这个定义，博物馆数字化是一个过程，它在不同的技术时代背景和发展阶段下体现出不同的特征、冠以不同的名称。也就是说，无论是信息化、数字化、智慧化还是数智化，都统一在广义的“数字化”概念之下。明晰了相关概念之后，通过对国内博物馆数字化脉络的梳理，总结其发展历程大致经历了以下几个阶段：第一阶段（20世纪80到90年代）：藏品管理信息化中国开始了藏品管理信息系统建设并建立藏品数字档案。如1985年上海博物馆最早引进信息技术管理藏品档案。第二阶段（20世纪90年代到本世纪初）：场馆和内部管理信息化楼宇自控、安防系统、通信与网络等开始应用到博物馆，内部管理中引入办公综合管理系统，在展览展示上引入多媒体技术。如1994年上海博物馆上马智能建筑系统。第三阶段（2010年以后至今）：全面数字化或智慧博物馆阶段最新数字技术全面应用于展览、研究、教育、数字产品开发等方面并呈现出平台化和集成化特征。如2012年陕西数字博物馆开馆；2014年六家博物馆被确定为首批智慧博物馆试点单位；2021年建成开馆的扬州中国大运河博物馆全面采用数字技术来策展布展。展望未来，随着数字技术与博物馆发展的进一步“双向奔赴”，博物馆数字化可能进入诸如“数智博物馆”或“元宇宙博物馆”等新的发展阶段。转型趋势 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。11|文博数字化转型初探文博数字化发展趋势分析自国际博物馆协会（ICOM）1946年成立并首次对博物馆进行定义以来的70年间，国际博物馆协会共对博物馆定义进行过八次修订。从历次修订的内容变化中我们可以看到人们对博物馆认知的变化，即越来越强调博物馆的可及性、开放性、包容性和可持续性。这些理念也进一步指明了博物馆数字化的发展方向。表2:国际博协历年对博物馆定义修订内容梳理6时间时间博物馆定义博物馆定义19461946年年博物馆是指向公众开放的美术、工艺、科学、历史以及考古学藏品的机构，也包括动物园和植物园，但是图书馆如无常设陈列室者则除外。19521952年年博物馆是运用各种方式保管和研究艺术、历史、科学和技术的藏品以及植物园、动物园、水族馆的具有文化价值的资料和标本，供观众观赏、教育而公开开放为目的的，为公共利益而进行管理的一切常设机构。19741974年年博物馆是一个不追求营利的、为社会和社会发展服务的公开的永久性机构。它把收集、保存、研究有关人类及其环境见证物当作自己的基本职责，以便展出，公之于众，提供学习、教育、欣赏的机会。19891989年年博物馆是为社会及其发展服务的非营利的永久性机构，并向大众开放。它为研究、教育、欣赏之目的征集、保护、研究、传播并展示人类及人类环境的见证物。20012001年年博物馆是一个为社会及其发展服务的、向公众开放的非营利性常设机构，为研究、教育、欣赏的目的征集、保护、研究、传播并展出人类及人类环境的物证。20042004年年博物馆是为社会和社会发展服务的非营利的常设机构，对公众开放，为研究、教育和欣赏的目的，收藏、保护、研究、传播和陈列关于人类及人类环境的物质或非物质证据。20072007年年博物馆是一个为社会及其发展服务的、向公众开放的非营利性常设机构，为教育、研究、欣赏的目的征集、保护、研究、传播并展出人类及人类环境的物质及非物质遗产。20222022年年博物馆是为社会服务的非营利性常设机构，它研究、收藏、保护、阐释和展示物质与非物质遗产。向公众开放，具有可及性和包容性，博物馆促进多样性和可持续性。博物馆以符合道德且专业的方式进行运营和交流，并在社区的参与下，为教育、欣赏、深思和知识共享提供多种体验。在新的理念和新技术视角下，博物馆的数字化在藏品、科研、展览和文传等领域将呈现出五大发展趋势。藏品数字化进程明显加快，逐渐从二维向三维进化藏品的数字信息采集是博物馆数字化工作的基础，其根本目的和价值在于实现藏品的永久保存和永续传承。藏品的数字化是一项浩大的长期工程，国内外知名博物馆陆续将藏品数字化建设提升至战略高度逐步加速藏品数字化进程。6新的博物馆定义将诞生，国际博协大会布拉格举行，澎拜新闻，2022年8月22日 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|12目前，博物馆的数字化藏品仍主要以二维图片为主且精度不高。随着高清影像采集、人工智能（AI）自动图像处理等技术的进步和扫描自动化设备的升级，博物馆藏品的数字化进程将明显加快，数字化藏品占比提高、精度提升并将逐渐由二维向三维进化。博物馆实践美国史密森尼学会的藏品数字化项目7美国史密森尼学会早在2009年就已经成立数字化项目办公室，专职负责旗下博物馆群的整体藏品数字化项目，并将馆藏数字化列入到旗下各大博物馆（包括著名的史密森尼国立自然历史博物馆）战略规划中。截至2022年，数字化项目办公室已经完成超过380万件藏品的数字化采集工作，主要以二维数字藏品为主，还包括三维数字藏品与音频数字藏品。根据数字化项目办公室的规划，三维数字藏品采集工作将被列为办公室专项以及未来藏品数字化工作的重点。打造统一的数字资产库，数字资产的开放共享和交流合作将是大势所趋基于博物馆藏品数字化所形成的数字资产的开放共享是构建现代公共文化服务体系的重要举措。以数字化的形式将博物馆藏品对外部开放，不仅能让更广泛的公众足不出户就能欣赏享受到世界文明之美，同时也能为专业人士提供研究支持，拓展人类知识的新边界。由于各大博物馆数字藏品库的独立建设使得主数据标准不统一，从而限制了藏品的馆际和国际交流，未来由国家或区域层面牵头组建统一的、跨国的藏品联盟和共享平台将是大势所趋，这将推动博物馆间开展更大规模、更深层次的交流合作，在文明交流互鉴中发挥更大作用，为推动人类社会进步、维护世界和平作出贡献。博物馆实践荷兰莱顿自然博物馆（生物多样性中心）的藏品开放共享8荷兰莱顿自然博物馆已将数字化藏品共享列入到博物馆发展战略中。莱顿博物馆打造了BioPortal门户网站，用于向公众开放数字化藏品，以便更好地传播生物多样性的知识；此外，博物馆作为荷兰的国家级自然博物馆，领导建立了荷兰的国家行动者网络（生物多样性信息领域），其合作伙伴包括荷兰国家动植物数据库、荷兰自然历史收藏基金会、国际观察组织等，由莱顿博物馆提供基础设施，合作伙伴使用基础设施进行存储数据，并向公众开放可访问的研究和分析工具。此外，莱顿博物馆还参与了由欧洲21国的120家博物馆/研究所成立的科学馆藏式分布系统（DiSSCo）计划，能够为合作伙伴（成员所）提供数据资源共享和数据分析服务，并让世界都能访问相关数字信息。7 The Digitization of the US National Herbarium Done！,Smithsonian official website,June 8,20228 Naturalis Strategic Plan 2021-2024,Naturalis Biodiversity Center 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。13|文博数字化转型初探博物馆实践英国自然历史博物馆的云博物馆建设92016年，英国自然历史博物馆联合谷歌艺术与文化网站，基于30万件数字化标本和虚拟现实技术打造线上现实版侏罗纪公园主题展，人们可以在网站上看到VR版本恐龙，同时也可以在展区畅游。2021年，英国自然历史博物馆与阿里巴巴旗下飞猪合作，组织10万中国观众的博物馆直播之旅，来自英国自然历史博物馆的多位科学家为网友讲解博物馆的藏品与背后的故事。9 谷歌打造现实版侏罗纪公园 VR“复活”远古生物，新浪财经，2016年9月17日；云游欧洲第7期：神奇生物在哪里英国自然历史博物馆全球官方首播，飞猪官网，2021年1月12日10 这座“国字号”博物馆，把大运河的沉浸体验做到了极致，澎湃新闻，2022年8月26日线上数字展厅建设方兴未艾，云观展和直播观展成为一种潮流近年来博物馆的线下展览服务受到新冠疫情影响，这为博物馆数字化建设提供了契机。过去，博物馆往往是以静态展示为主，云展览只是作为实体展览的补充而存在。随着博物馆实体展览受限，线上数字展厅建设成为博物馆发展的必然选择。线上逛展、云展览、云直播等新的展览形式进一步打破时空限制，大大扩大了博物馆的受众人群。随着数字技术的日趋成熟，云博物馆游览体验的改善和提升以及用户习惯的养成，线上观展将成为博物馆多元化观展中不可或缺的一部分。博物馆实践中国大运河博物馆沉浸式数字体验10扬州中国大运河博物馆是将数字技术运用到展览的典型代表。在“运河上的舟楫”展厅中，通过互动屏、AR增强现实等多媒体交互技术展现古代舟楫的卓越风姿，打造“活起来”的展示空间，独创“三维版画”数字媒体语言，通过多视角的递进式安排，营造“人在画中游”的沉浸式体验。在360多媒体循环剧场上，以“循环时空”作为设计理念，创造移步换景的流动参观体验。以一艘船作为环幕媒体的视觉焦点，连接历史时间与展厅空间，通过循环环幕、循环造景、循环故事的方式串联起“水、运、诗、画”四个文化主题，使观众在多维空间中全面感知文化生命力。线下展厅全面应用数字技术，更加注重交互性、沉浸式游览体验随着数字化资源的整合开放，博物馆与AI、MR等技术融合加快，展览的互动性、观众的体验感都得到提升，博物馆与公众“对话”的形式更加丰富、生动。AI数字人、MR、多媒体、声光电等技术的应用可以极大地提升藏品的表现力，技术融合可以为博物馆打造交互性、沉浸式体验带来突破性进展和意想不到的效果。2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|14博物馆实践故宫博物院的数字营销和文创开发11基于大数据的用户洞察和画像，故宫博物院精准定位受众客群，通过数字媒体创新性营销策略，以电商作为主要渠道通路，实现品牌传播和商业运营的“双赢”。故宫博物院的经验可总结为以下两点：转向发掘年轻消费群体需求，大力发展文创产业。基于大数据技术，开展了充分的消费者洞察和画像，从当代年轻人的“颜值即正义”“二次元爱好者”等性格标签出发，将目标用户定位在35岁以下的年轻人群，并以女性为主，打造出了一系列百元左右的高性价比爆款文创产品；通过全方位、多渠道的营销策略，树立极具创意和反差感的品牌形象，例如开发了比着“剪刀手”的雍正、挤眉弄眼的康熙帝等IP。数字营销和数字IP打造将成为博物馆品牌传播和商业化运营的重要手段博物馆作为“大文化”的组成部分，具有事业和产业的双重属性。博物馆在营销传播和商业运营等方面越来越依赖数字技术的支撑。借助数字融媒体和大数据等技术工具，博物馆可实现受众群体的精准高效触达、游客画像信息的准确提取和商业IP的有效推广，从而实现品牌传播和商业运营“双赢”。11 600年故宫的20年数字化新媒体网红之路，蓝裕文化，2020年7月1日04转型建议 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|16理念先行2022年在布拉格举行的第26届国际博协大会通过了新的博物馆定义，即“博物馆是为社会服务的非营利性常设机构，它研究、收藏、保护、阐释和展示物质与非物质遗产。向公众开放，具有可及性和包容性，博物馆促进多样性和可持续性。博物馆以符合道德且专业的方式进行运营和交流，并在社区的参与下，为教育、欣赏、深思和知识共享提供多种体验。”12其中“向公众开放，具有可及性和包容性，博物馆促进多样性和可持续性”“并在社区的参与下，为教育、欣赏、深思和知识共享提供多种体验”等相关表述为博物馆更好适应未来发展、进行数字化建设提供了崭新思路。毕马威团队基于中国国情和国内博物馆数字化建设实践并结合毕马威在文博领域的数字化经验，总结出文博数字化建设的五大理念。以人为本：博物馆作为公共文化服务机构，应始终坚持以人为本，不断满足群众日益增长的精神文化需求。2015年国务院发布的博物馆条例明确指出：“博物馆开展社会服务应当坚持为人民服务、为社会主义服务的方向和贴近实际、贴近生活、贴近群众的原则，丰富人民群众精神文化生活。”因此，博物馆在数字化建设中要从人民群众的需求出发，重视体验打造，体现人本思想和人文关怀；同时，要尽可能覆盖和惠及更多群体，与社区和普通公众的日常生活紧密结合。数据为核：中国博物馆囿于信息化基础和人员素质能力等因素制约，普遍存在数据采集困难、数据质量不高、数据共享难度大和数据价值挖掘不到位等问题，限制了博物馆的数字化发展水平，也背离了博物馆数字化建设的初衷。因此，在规划实施过程中，博物馆应紧紧围绕馆藏特色资源，按照馆藏资源开放整合的标准体系，运用信息技术开发信息资源，实现藏品价值利用的最优化，重点关注藏品数字化采集加工、藏品故事挖掘以及数字互动展厅，提高馆内藏品的保护、传播和利用水平。业务导向：数字化建设要服务于博物馆整体战略和业务发展需要，以业务需求为导向，构建数字化场景，有效整合信息资源，合理开发各服务功能板块，支撑博物馆业务发展和运营管理，避免数字化建设与博物馆业务运营的“两张皮”，最终实现藏品基础数据标准化、业务数据管理规范化、藏品保护数字化以及社会公众服务人性化的目标。开放共享：博物馆作为公共文化服务机构，只有通过开放和共享才能有效扩大公共文化服务的覆盖面，激发更多社会力量参与到博物馆建设中并共享文化成果，才能更好地参与到国际合作和文化文明的交流互鉴中。因此，在博物馆数字化建设中既要在行业层面建立统一的标准，同时各博物馆选用的技术平台、技术路线和技术架构又要具有开放性和拓展性，以促进内外部的互联互通和资源共享。转型建议12 布拉格第26届ICOM大会表决通过的提案，2022年8月24日 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。17|文博数字化转型初探守正创新：博物馆的数字化建设要站在博物馆学的角度，关注人文历史类博物馆和自然科学类博物馆在办馆理念和功能定位等方面的差异，从博物馆的基本职能（收藏、保护、研究、展示和教育等）出发，符合博物馆建设的一般规律和做法；同时，要结合并体现地方特色和馆藏资源禀赋，推陈出新，大胆引进适用的技术和设备，创新技术的应用领域和呈现方式，提升观众体验和管理水平，引领文博行业数字化发展潮流。场景落地博物馆的定义和基础职能随着时代的发展和业界对博物馆认知的深入而不断与时俱进，而亘古不变的是构成博物馆的基础要素，即藏品、观众、场馆和管理。传统模式下，博物馆主要以馆藏资源为核心，注重藏品的保存、保护和研究，而忽视了人（观众）的基本需求，对观众服务和体验提升的投入不足，场馆运营和内部管理亦存在较大的改进空间。随着信息（数字）技术的发展和引入，博物馆的四大要素之间的关系发生了变化，同时出现了新的要素资源，即数据。在数字博物馆模式下，博物馆以数据为纽带对四大要素进行打通和赋能，重建了物与人、物与馆、人与人和物与物等的关系，建立了博物馆“物-人-馆-组织”四者之间的双向信息交互通道，同时也实现了针对四者协同关系的有效管理。“数字”不仅是博物馆的纽带，同时也成为一种必备的工具，“人”回归为博物馆的核心。博物馆数字化的建设使藏品得到妥善保管的同时进入公众视野，最大化贴近观众，发挥文化传承的作用。数字博物馆的顶层设计应注重突破以资源为中心的“传统保护、内部管理、宣教服务”各自封闭的运行模式，在提高博物馆文物藏品深入保护、闭环精准管理的同时，强化博物馆的公众互动服务能力，全方位体现先进技术在博物馆建设发展过程中的科学性和智慧性，推动藏品资源数据、公众接口等相关标准规划的完善。新型博物馆的数字化建设，将建立以提升观众体验为核心、藏品管理保护为基础、场馆运营为保障、内部管理为支撑的数字化新模式，并通过以数据为核心重塑“人-物-馆-组织”四者的要素关系，形成八大数字化基础场景。2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|1801 全链路的数字化藏品藏品是博物馆一切业务活动的基础13，围绕藏品全生命周期的管理、保护和利用是博物馆的重要工作之一。传统管理模式下，博物馆无法对海量藏品进行精准管理、科学保护和有效利用，尤其是对于文物类和艺术类藏品，先进的保护手段也无法抵抗岁月的侵蚀。因此，通过数字技术赋能藏品管理的各环节，使藏品以数字形态“永生”的同时，提升博物馆藏品管理的效率和藏品的内容价值就显得尤为重要。全链路的数字化藏品即是以藏品保护为切入点，围绕藏品全生命周期的各链路，建立集管理、信息采集、保护和开放共享等于一体的闭环数字化管理平台，提升博物馆藏品的管理、保护和利用水平，打通藏品的数据闭环，沉淀海量高价值的数据资产，实现藏品价值的无限放大。基于藏品的全生命周期，全链路的数字化藏品管理主要包涵以下内容：藏品库存管理：借助射频识别（RFID）、藏品管理系统和物联网等技术，建立藏品从征集、入库、出库、库存管理等全链条的数字化管理体系，实现藏品库存管理过程中的数据自动采集、状态信息动态可视；数字信息采集：采用物联网、3D扫描和无损检测等技术，全面获取藏品本体信息，将三维扫描信息结合3D渲染技术，准确绘制文物的三维模型；数字资源管理：藏品数字化影像数据经过采集、加工、编目、存储和审核等环节进入藏品数字资源库，对博物馆海量数据资源集合进行电子化管理、智能化分类并打通内外部数据接口，为数字藏品的开放共享、科研和展示传播奠定基础；13 博物馆学基础第十五章-博物馆的科学研究，王宏钧，中国古籍出版社 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。19|文博数字化转型初探藏品开放共享：基于藏品数据库海量的数字藏品资源，通过统一数据标准、区块链确权等建立面向普通公众、科研人员等的开放共享平台，扩大数字资源覆盖面，推动博物馆与公众、馆际与国际的交流合作；藏品数字保护：对藏品存放环境进行自适应调节，控制保存环境温湿度平稳性；同时对藏品存放状态进行动态监测，保证藏品安全；藏品数字修复：基于物联网技术和针对藏品本体数字信息的持续追踪，为藏品定制预防性养护解决方案，精准定位和诊断藏品问题，并对藏品的诊断和修复建立电子档案。图1:藏品全链路的数字化管理藏品库存管理藏品出入库自动扫描、数据自动采集库存信息动态可视数字信息采集3D扫描、无损检测高精度三维建模数字资源管理统一的藏品数字资源库智能分类管理、内外部多接口数据联动藏品数字修复藏品数字化诊断，预防性养护过程数字化追踪，电子建档藏品数字保护藏品状态实时动态监测藏品保存环境自动调节控制藏品开放共享统一数据标准，藏品有效确权建立开放共享平台，向社会开放02 数据驱动的科学研究中国博物馆既是文物标本的主要收藏机构和社会教育机构，也是科学研究机构，博物馆的各项业务活动，都应该在科学研究的基础上进行。博物馆的研究工作主要分为博物馆学研究、藏品研究和相关学科研究等三个层面；同时，博物馆的科研工作囿于科研本身工作性质和科研成果保护等因素，数字化需求和数字化水平相对较低，制约了博物馆科研能力提升和科研对其他业务的支撑和赋能。数字技术对博物馆科研工作的赋能主要体现在：通过物联网、大数据等数字技术提升博物馆科研信息采集的数量和效率；通过数字管理工具（如科研信息管理平台、科研项目管理系统等）实现科研项目的线上管理、科研资源网络的协同共享进而提升科研生产力；通过知识图谱技术提升科学研究向科普、展示和传播的转化效率。2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|20图2:数据驱动的科学研究科研立项项目可研项目执行结项管理成果转化数字资源平台科研项目管理知识图谱管理数据信息采集资源协同共享科研数字化01 科研项目管理02 知识图谱管理信息数据采集整理分析知识关联业务应用03 科研资源协同共享04 科研信息数字化采集博物馆内部博物馆之间博物馆&高校、科研机构、文化企业03 高效便捷的观展服务随着博物馆的发展演进，“人”（观众）回归到博物馆运营的核心。围绕观众的参观游览全旅程的各个触点，提供周到、高效和便捷的观展服务成为博物馆日常运营管理的重要内容。博物馆的数字服务一改传统的观众服务接待模式，为观众参观服务提供了更加多样化的渠道。依托于当前先进技术和多种终端平台，从线上到线下，从馆外到馆内，完整覆盖“参观前参观中参观后”的每一个节点，以数字信息为钥匙，开启了博物馆藏品融入现代社会的通道，实现了人与物、物与物、人与人之间的贯通和交互。参观前-数字化便民服务：通过打造数字全媒体矩阵，提供展陈/活动资讯及时推送、行前交通路线推荐和全网平台预约等服务，在入馆环节采用人脸识别、电子显示等技术实现观众快速入馆；参观中-数字化导览服务：在观众参观过程中，博物馆基于感知定位、VR等技术为其提供个性化的游览线路规划并根据其轨迹进行实时路线推荐；在导览方面，通过室内地图定位导航功能，为观众提供图、文、声像多媒体讲解以及VR导航和智能问答数字人等新型导览服务；同时，基于观众画像为其提供青少年、普通公众和专业人士等不同版本的讲解内容，确保激发观众兴趣，使每位观众都能“看得懂”；生物探测、物联网技术下生物信息数据采集互联网公民科学运动大数据科学洞察 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。21|文博数字化转型初探参观后-数字化文传服务：同时在后台系统采集并记录观众所参观、浏览的数据信息，在观众参观结束离馆后为观众提供个性化、可通过社交平台进行一键分享的参观报告；此外，基于海量用户的数据洞察开展IP文创开发，实现观众需求和商业运营的“双赢”。图3:高效便捷的观展服务个性化路线规划基于用户画像的游览路线规划基于感知定位的实时路线推荐参观中：数字导览参观前：便民服务参观后：数字文传便民预约个性化行前交通路线推荐个性化展览及馆内活动推送便捷入场人脸识别入馆行程信息快速鉴别、入馆指引一键推送多元分众导览图文导览、语音导览、视频导览和智能问答数字人导览青少年、普通公众和专业人士导览服务数字全媒体两微、一端、一抖全面覆盖、内容融合、个性化分发社交分享参观足迹推送，助力观众游展体验一键分享文创经营大数据用户洞察数字IP生产与个性化定制04 沉浸交互的观展体验数字经济时代强调“体验为王”，打造极致的观展体验是博物馆提升公众吸引力和品牌传播力的重要课题。科技驱动的“文博2.0”时代改变了传统博物馆“我展你看”的单向、静态和以视觉为主的观展模式，通过全息投影、VR、AI等新技术给参观者带来全感官、立体化、沉浸式的全新观展体验。这种沉浸交互的观展体验主要通过空间场景和内容体验两个方面打造。沉浸式场景：围绕展陈的故事或主题，借助新型多媒体技术，通过声、光、电、影等介质营造“身临其境”和“人在画中游”的现场感，从而获得与展览主题相匹配的沉浸式体验。如浙江自然博物馆在“走进非洲”主题秀中，通过超清超宽环绕屏幕的动态影像，叠加立体音效与经典手绘背景画的动静结合，打造了近1,500平方米的步入式4D环绕复原场景，使游客仿佛置身于生机勃勃的非洲大草原。交互式体验：即在沉浸式场景所营造的视听体验基础之上，采用VR、多维建模、智能交互等 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|22技术，通过屏显、手持或穿戴设备等实现观众与藏品、环境或其他观众的交互，在使文物或标本“活起来”的同时，也使观众感受到观展乐趣和藏品背后的价值内涵。如在湖北省博物馆围绕两件镇馆之宝曾侯乙墓编钟和越王勾践剑所设计的乐兵主题5G体验环境中，观众手持锤凌空敲击，显示在LED屏中的编钟则通过专门的感应装置跟随敲击而摆动并发出对应乐音，吸引了大批来馆观众前来驻足观看和体验。图4:沉浸交互的观展体验360剧场/环幕影院嵌入式多媒体屏幕AR互动体感互动触摸屏互动8K显示360投影全息影像CAVE屏多媒体XR3D建模智能交互交互式体验沉浸式场景36005 云端漫游的线上之旅在“互联网 ”大时代背景下，在线游览已成为公众参观各类文博场馆的重要方式。2020年初突发的新型冠状病毒肺炎疫情，也进一步引导并培养了观众基于互联网在线游览的观展习惯。以空间信息数字化采集为基础，通过对博物馆的完整复刻，叠加文物3D模型、音视频介绍等，形成可视化呈现、互动性传播、沉浸式消费体验新场景，正加速形成引领文博产业发展的新潮流。线上博物馆作为博物馆数字化展示的重点内容，经历了从图文在线展到实景三维展、再到全景数字展的三个发展阶段。全景数字博物馆通过运用高清全景采集制作技术和高动态范围成像（HDR）融合技术实现高清全景成像。在此基础之上，依托跨平台技术、多媒体互动技术和VR技术，叠加虚拟数字场馆和藏品3D模型，通过虚拟漫游、音画同步、真人实景讲解无缝嵌入等功能，构建基于互联网的全景数字博物馆，为观众提供沉浸式游览体验。“点哪到哪，指哪看哪”的交互方式，多层次的场景定位功能，为在线参观提供比现场参观更快捷的游览方式。嵌入式书画在线浏览、展览藏品三维交互等多种浏览方式，实现了观众与博物馆中各类数字资源的深度互动。全景数字博物馆不仅能提供全视角、沉浸式的在线观展途径，更以其知识性、趣味性，让观众获得比实体展厅更丰富的内容及体验，达到“看展 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。23|文博数字化转型初探览、学知识”的目的，为观众提供永不落幕的数字展览。图5:云端漫游的线上之旅全景数字博物馆数字原生展厅数字孪生展厅跨时空、全天候、全视角在线游览个性化的导览服务寓教于乐的学习体验数字资源的深度互动与沉浸式游览全景数字采集3D建模云渲染AR/VR06 多元分众的教育体系在2022年国际博物馆协会提交全体大会审议通过的博物馆新定义中，首次提出“为教育、欣赏、深思和知识共享提供多种体验”的目标宗旨。其中“教育”“深思”和“知识共享“的新提法，体现出国际社会对博物馆提供更具思想性和内涵性的社会教育和文化服务的期待。作为社会教育的重要构成，博物馆同时也是链接学校教育和家庭教育的有效载体。博物馆要充分发挥其社会教育功能，应与多方协作将日新月异的数字技术应用于博物馆的知识生产和教育展示当中，打造更普惠、更专业、更有趣的社会教育服务。“更普惠”：博物馆要通过数字技术使全民共享博物馆的教育资源，真正实现“家-校-社”协同育人的目标；“更专业”：博物馆应基于自身的馆藏资源，科研支撑、知识转化和权威解读，提供专业权威的知识输出；“更有趣”：博物馆要通过沉浸互动式的展览、生动有趣的数字课堂、科普栏目等形式，使知识的传播妙趣横生。具体来说，博物馆的数字教育体系主要包含以下内容：数字课堂：通过网络直播、在线会议、云讲座等形式提供在线实时互动式教学，打造线上体系化、分龄分众的数字课程体系；2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|24数字资源平台：面向社会公众，以博物馆自身馆藏资源和科研成果为基础，提供包含图文、期刊、音频、视频等多种形式的线上学习资源，真正实现博物馆教育资源的开放共享；学习交流社区：打造基于兴趣爱好的线上交流互动社区，科研人员、教师和学生均可通过社区学习、发现和分享科学发现。图6:多元分众的教育体系网络直播科教游戏开发公民科学慕课在线会议在线科普栏目互动交流纪录片云讲座兴趣小组图文科普期刊论文数字课堂数字资源平台学习交流社区其他更普惠更有趣更专业数字教育目标07 安全低碳的智慧场馆基于场馆服务升级和用户体验提升的目标以及提高场馆自身运营管理效率的需要，传统博物馆正在进行一场智能化升级的竞赛。智慧场馆的升级建设以提升用户体验和运营效率为目标，从梳理观众服务和场馆运营流程出发，配备适用的智能化、数字化设备和软件系统，以期实现四个方面能力的提升。智能设备管理：利用物联网技术、大数据、人工智能技术以及其他辅助设备，对消防、电气、电梯等设施设备进行实时监控、分析、预测、更新和维护，提高设备设施的使用率，保障设备运行的稳定性；智能安防管理：基于物联网泛在感知和内外网物理隔离设计，建立涵盖终端物理安全、公共安全和网络安全等在内的集事前预测、事中控制、事后追溯于一体的立体安全防护体系，有效保障场馆安全、藏品安全和观众安全，打造“零事故”场馆；智能能耗管理：基于物联网、人工智能等仪表数据采集，对场馆能耗和能效进行实时监测分析，全面掌握场馆能源供应与消耗状况，实现可视化管理、智能化调节、自动化分析诊断，提升场馆节能运行管理水平；2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。25|文博数字化转型初探智能运营管理：依托实时实景数字孪生系统和可视化大屏，对场馆内的安防态势、设备运维、客流信息等态势进行综合呈现、分析并预警，统一调动馆内资源，统一部署馆内工作，实现高效智慧决策。图7:安全低碳的智慧场馆健康场馆场馆设备设施的实时监控、分析、预测、更新和维护智能场馆场馆综合态势一张图掌握，可视可控可管，统一调度和分配，高效决策安全场馆全天候实时监控，安全态势实时感知，安全事件及时管控绿色场馆馆内能耗全面监测、智能分析、诊断并自动调节 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|26图8:敏捷协同的运营管理01.服务型人力资源管理02.健康智能的财务管理03.一站式综合办公服务组织管理铁三角 内部组织管理 员工发展管理 基础人才服务 志愿者管理 智慧报表 智能报告 数据洞察 决策辅助 流程审批 行政管理 公文管理 档案管理08 敏捷协同的运营管理长期以来，在博物馆的数字化进程中，业务运营数字化进展领先于管理的数字化，使得博物馆的内部管理水平滞后。在国家文物局推动和内部需求压力下，各地博物馆充分利用物联网、云计算、大数据等技术，通过构建数据集成、服务集成、流程集成、应用集成的一体化管理平台，极大提升了博物馆的管理效能，实现博物馆日常事务管理的科学化、精细化和智慧化。博物馆运营管理的数字化是指针对博物馆日常管理的人、财、事等管理要素，通过打通管理的各环节，聚合各项服务、流程和数据，推进可视化管理，推动组织从被动响应型向主动服务型转变，主要包含三个方面的内容。服务型人力资源管理：打造集内部组织管理、员工发展管理、基础人才服务和博物馆志愿者管理为一体的人力资源管理平台，形成清晰的人才发展战略、统一的员工信息视图和智能化的人力资源业务体验，优化人力资源工作的流程与效能；健康智能的财务管理：通过建立集智慧报表、智能报告、数据洞察和决策辅助等于一体的财务数字化平台，提升预算、资金、核算和财务风险等管控能力及业务处理效能，强化业务与财务系统的数据集成和业务穿透能力，提升财务管理及决策分析效率；一站式综合办公服务：利用实时计算、高性能计算、弱网应用、智能物联、人工智能等技术，打造集资产、采购、内部办公、档案及行政组织管理为一体的综合事务管理系统；以数字化加速组织的管控闭环，实现组织、沟通、事务、业务等的全面在线化、协同化和规范化，打造高效协同的智能办公环境，提升内部管理的运转效率。05毕马威实践 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|28作为专业的管理咨询服务机构，毕马威中国长期深耕文旅行业，在文旅产业规划、消费者运营和数字化转型等方面积累了丰富的行业实践。在文博数字化转型领域，毕马威能够提供从规划设计、生态赋能到落地实施等全方位的闭环解决方案。毕马威实践图9:毕马威文博数字化转型解决方案顶层设计生态链接落地实施顶层设计与规划行业、技术趋势洞察与领先实践对标数字化转型蓝图与基本架构转型路径与支撑保障体系产品与解决方案适配与落地区域合作伙伴深耕与快速响应拓展跨领域的解决方案与能力制定项目计划与预算项目过程全方位管控总结分析与及时纠偏1.外部生态赋能2.落地项目辅导3.数字化顶层规划毕马威对文博单位的数字化规划将以内部调研为基础，梳理博物馆数字化现状痛点、发展定位与目标以及业务对数字化的要求等，结合毕马威对行业和数字技术发展趋势的分析判断，同时借鉴海内外领先博物馆数字化的先进实践，搭建博物馆从数字化建设理念与目标到业务架构、应用架构再到数据架构和技术架构的完整框架，并有针对性地提出保障数字化有效落地实施的三大支撑体系。从数字化规划的实务角度出发，毕马威认为文博数字化规划的重难点在于如何帮助博物馆从自身的馆情出发，制定个性化的本馆数字化建设目标和规划，形成具有本馆特色的数字化主题和数字化场景，同时引入“云、大、物、移、智”等数字化新技术，打造博物馆数字化新引擎，推进基础设施与平台升级，重塑涵盖业务运营数字化和管理数字化的应用服务体系，构建新型数据服务能力，完善安全和治理等保障体系。2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。29|文博数字化转型初探图10:毕马威文博数字规划框架远景、定位建设内容支撑保障治理体系数字化理念与建设目标标准体系安全体系行业与技术趋势洞察领先实践对标架构体系技术架构数据架构数字化平台及应用打造数字化生态体系毕马威期望构建一个多元、开放、互信、互助、互惠的生态体系，为客户提供数字化智慧解决方案和可拓展平台，整合输出全面的解决方案，提供端到端交付，助力客户数字化转型之旅。从生态角度来看，毕马威团队将在“行业-区域-产品-客户”四个维度开展与生态伙伴的协同。通过与生态合作伙伴的有机结合，拓展毕马威团队在不同行业领域的解决方案与交付能力，从而为客户提供更加全面的解决方案，覆盖更广泛的行业、主题及交付模式；生态合作伙伴能够协助毕马威团队更好地服务于不同地区、不同体量的客户；通过紧密合作，发挥各方优势，快速响应当地客户需求，提升整体交付能力，确保毕马威团队在各区域都能够提供高标准的交付成果；与生态伙伴的合作加强了毕马威团队的创新能力，使我们能够不断尝试、评估和实践前沿的科学技术，探索新的解决方案和服务产品，以更好地满足客户的诉求；数字化主题1场景1场景2场景X数字化主题X场景1场景2场景X数字化主题1场景1场景2场景X 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。文博数字化转型初探|30与生态伙伴合作可以使各方发挥专长，更精准地把握客户需求、研发创新契合市场需要的产品和服务，给客户带来完美的数字化转型体验。未来，我们希望在与合作伙伴长期合作，通过共同打造数字化生态体系，积累更多经验、探索产品创新，逐步形成与生态伙伴共有知识产权的数字化资产，打造“毕马威-生态伙伴-客户”多方共赢的新格局。项目落地辅导为确保数字化规划能够有效落地和顺利实施，毕马威通常在完成顶层规划后，以项目管理办公室（PMO）或者咨询监理的形式协助客户推进项目落地，从而真正确保数字化转型取得切实成果。项目落地辅导是一项长期工作，通常以年为单位滚动推进，根据时间节点主要包含以下工作：制定项目计划与预算：根据顶层规划进行项目分解，排定项目优先级，协助客户制定项目计划和预算需求；同时识别实施过程中的各类风险以及风险可能带来的影响并提出风险应对计划；项目过程全方位管控：根据整体计划明确每一个分项目的具体工作时间节点、责任单位/责任人和产出要求等，根据时间节点对项目的进度、质量、成本预算进行过程监督审查，及时识别项目风险，推进项目的顺利实施；总结分析与及时纠偏：定期对项目进行回顾及评估打分，分析项目实施过程中存在的不足并提出改进建议；同时对过程中产生的大量项目文档，以标准化、规范化的语言进行总结并存档，为未来知识传承和系统优化奠定基础。作者及致谢指导委员会刘建刚毕马威中国副主席管理咨询服务主管合伙人兼首席技术官及创新主管合伙人江立勤毕马威中国客户与业务发展主管合伙人国资国企咨询业务总负责人林伟毕马威中国战略咨询主管合伙人环境、社会和治理（ESG）主管合伙人喻莺毕马威中国政府及公共事务行业主管合伙人黄灏毕马威中国管理咨询首席信息官咨询服务主管合伙人李良毕马威中国管理咨询首席信息官咨询服务合伙人作者瞿全毕马威中国管理咨询首席信息官咨询服务经理王鹏毕马威中国管理咨询首席信息官咨询服务副总监陈剑虹毕马威中国市场部副总监刘金京毕马威中国战略与运营咨询服务高级顾问何帆毕马威中国管理咨询首席信息官咨询服务高级顾问戴泱同毕马威中国战略与运营咨询服务高级顾问致谢（按姓名的字母顺序排序）段晓明湖南省博物院院长胡江中国博协数字化专委会主任委员王小明中国自然科学博物馆学会副理事长王志强伪满皇宫博物院院长严洪明浙江自然博物馆馆长创意设计:马方、朱政 2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。2023 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，毕马威会计师事务所澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。联系我们刘建刚管理咨询服务主管合伙人兼首席技术官及创新主管合伙人毕马威中国021-2212 3626R喻莺政府及公共事务行业主管合伙人毕马威中国010-8508 李良管理咨询首席信息官咨询服务合伙人毕马威中国020-王鹏管理咨询首席信息官咨询服务副总监毕马威中国020-3813 瞿全管理咨询首席信息官咨询服务经理毕马威中国0755-2547 如需获取毕马威中国各办公室信息，请扫描二维码或登陆我们的网站：https:/home.kpmg/cn/zh/home/about/ 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。出版日期：2023年9月

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数字时代企业商业模式转型调研报告数字时代企业商业模式转型调研报告2IMA 管理会计师协会（The Institute of Management Accountants,简称 IMA）成立于 1919 年，是全球领先的国际管理会计师组织，为企业内部的管理和财务专业人士提供最具有含金量的资格认证和高质量的服务。作为全球规模最大，最受推崇的专业会计师协会之一，IMA 恪守为公共利益服务的原则，致力于通过开展研究、CMA 认证、继续教育、相关专业交流以及倡导最高职业道德标准等方式，转变传统财务领域的思维模式，服务全球财务管理行业，从而推动企业优化绩效，成就个人职业发展。IMA 在 150 个国家和地区拥有规模超过 140,000 名 CMA 考生及持证者，以及 300 多个分会和精英俱乐部。IMA 的总部位于美国新泽西州的蒙特维尔市，将全球划分为四个区域，美洲、亚太、欧洲以及中东/印度，提供本地化服务。了解详情，请访问 IMA 管理会计师协会网站:https:/依托厦门大学管理学院和会计学系，厦门大学管理会计研究中心于 2015 年在财政部大力推动管理会计的形势下成立。厦门大学会计系是现代中国管理会计的起源地，长期以来始终引领、推动和发展中国管理会计的学科研究和应用教育，具有优良的学术传统和社会声誉，在国内外具有广泛的影响。厦门大学余绪缨教授在改革开放之初将现代管理会计引入中国，在创建具有中国特色的现代管理会计理论和方法体系以及开拓“广义管理会计体系”等方面，做出了重要贡献，被誉为中国管理会计的开拓者和奠基人。中心目标是：继承和发扬厦门大学在管理会计领域的研究地位和研究传统，兼具开放性和国际化，建设成为在国内理论研究、政府政策咨询和企业管理会计实践具有重要影响力，同时与国际管理会计组织、国外著名院校和研究机构保持密切联系的管理会计研究机构。了解详情，请访问厦门大学管理会计研究中心网站：https:/ 学术顾问委员会委员，中国注册会计师(CICPA)厦门大学管理会计研究中心主任，中国管理会计杂志编委，Asian Review of Accounting 匿名审稿人，福建省财政厅管理会计咨询专家，中国电子协会智能财务分会研究员，中国高校创新创业教育联盟共享财务专委会智能财务研究员。厦门大学管理学院共享财务实验项目负责人。曾任厦门大学会计系副主任。2000 年加拿大圣玛丽大学访问学者（CIDA）。2017 年加拿大毅伟商学院访问学者(CCSEP)。负责慕课的管理会计获得首批国家一流本科课程（在线课程）。2023 年负责的技术赋能，故事激趣管理会计慕课创新应用被评为福建省慕课十年典型案例（特等奖），并入选高校在线开放课程联盟联席会慕课十年典型案例。曾长期从事注册会计师业务，为企业及企业集团提供审计和公司治理风险管控等管理咨询服务与实战。与企业合作开展各种案例调研合作，主要从事管理会计研究，目前主要为企业集团预算管理与风险管控设计、财务共享、智能财务等方面研究、咨询与服务。已出版环境管理会计、注册会计师法律责任、CGMA 管理会计案例集、智能技术驱动下财务共享模式创新与应用实践研究等专著，并在国内外公开发表数十篇学术论文。参与人员：蓝丽娟、孙姝慧、俞静、宫瑶瑶、杜明宇等IMA 研究团队单雨飞，CMA，CPA，CFE，CSCS，PMA，IMA 中国区研究与知识总监数字时代企业商业模式转型调研报告4目录执行总结.5一、前言.6二、问卷填写者及所在企业的基本情况.7三、公司当前的商业模式定位.14(一)公司对于最畅销的产品或服务的终端客户的了解程度.14(二)企业的生态系统收入占比.15(三)数字化商业模式类型.17四、企业数字化程度.18(一)战略引领（S）.18(二)组织赋能与文化（O）.19(三)技术赋能（T）.21(四)数字化成熟度的区分.23五、商业模式数字化创新程度.24(一)价值主张创新.24(二)价值传递创新.26(三)价值创造创新.31(四)价值捕获创新.36(五)总体情况分析.40(六)小结.43六、商业模式数字化创新的风险管理.44(一)商业模式创新的风险评价.44(二)风险偏好.48(三)商业模式创新的战略规划.49(四)风险应对措施.53(五)风险措施评价.53七、总结.59附录（问卷表).60参考文献.68数字时代企业商业模式转型调研报告5执行总结当前数字经济蓬勃发展，许多企业将数字化转型作为战略核心。从 2010 年起，企业的数字化转型，就演变到以商业模式数字化转型占主导的形态（Saul&BELL，2011）1。商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。由于外部环境的变化，企业的商业模式是动态的，需要根据竞争环境的改变而做出适应性的变革。商业模式创新或转型，使得企业能根据外部动态竞争环境的变化做出调整，从而生存并持续发展。数字技术的应用,使商业模式的创新,具有数字化特征，形成数字化商业模式。了解我国当前企业的商业模式转型状态，把握商业模式的转型方向以及如何进行数字商业模式转型，对于推动企业商业模式的数字化转型具有重要意义。此外，在数字化转型必然包含机遇和风险,是否有足够的应对措施,对于成功推进商业模式数字化转型也有重要意义。对于该问题理论界尚未给予足够的关注，现实状况如何也应为人们所重视。受美国管理会计师协会委托，厦门大学管理会计研究中心郭晓梅教授携蓝丽娟等项目组成员展开了“数字经济时代企业商业模式转型及风险管理”的研究。为了了解数字经济时代不同企业商业模式转型的路径和成果，以及数据技术的应用给企业商业模式转型过程带来的机遇及风险，本项目组基于文献分析和理论推演，设计了调研问卷。问卷中设计了反映调研企业数字化程度的问题项，并根据数字化商业模式自评矩阵，以商业模式要素框架为基础，构造商业模式数字化转型测度，同时构造数字化商业模式转型风险程度测度及风险管理的问题项。历时四个多月，借助 IMA 的会员平台以及项目成员的各种企业关系发放并最终收回 275 份问卷。经过筛选处理后共获得 129 份有效问卷，通过问卷分析借助不同企业商业模式当前定位、数字化成熟度、商业模式数字化转型的路径以及商业模式数字化转型的风险管理情况。通过调研结果可以得出以下结论：1.多数企业当前采用的商业模式，已具有数字化商业模式特征。2.就数字化成熟度而言，大多数企业是数字化领域的行动者，小部分企业还处于观望阶段，另外有不少企业已经成为数字化领域的领先者。3.就商业模式各个要素的数字化创新程度而言，大多数企业的数字化程度是很高的。创新要素大于 5 个的企业数量占比达到了 93.8%。企业在创新过程中，必不可少的是对价值创造要素以及对于关键业务的创新，较少会考虑客户细分和渠道通道上的创新。企业在进行数字化商业模式转型的时候，更多的会选择走价值创造的路线进行创新，并且更多的重视价值创造中的关于核心资源的更新和分配，但对价值捕获创新程度则较低。在价值主张上，更多的企业会选择提供新产品和服务，而只有较少的企业会选择将产品转向平台进行创新。在价值传递上，更多企业愿意选择从客户关系上进行创新。在价值捕获上，利用数字技术调整成本结构是更多企业所青睐的创新手法和方向。4.基于商业模式创新的复杂性、激进度和广度，我们设计了商业模式创新风险评估模型，并对样本企业的创新风险做了评估。结果发现，大多数的企业商业模式创新的风险程度是中低风险，小部分企业的风险程度为高风险。从商业模式创新战略看，大多数企业在商业模式创新战略上属于独行者，少数为调整者。从风险程度与创新战略的匹配度看，大多数企业的商业模式创新战略与其风险程度匹配的，但仍有三分之一左右的企业风险程度与战略不匹配，需要进行调整。数字时代企业商业模式转型调研报告6一、前言当前数字经济蓬勃发展，许多企业将数字化转型作为战略核心。从 2010 年起，企业的数字化转型，就演变到以商业模式数字化转型占主导的形态2。商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。由于外部环境的变化，企业的商业模式是动态的，需要根据竞争环境的改变而做出适应性的变革。商业模式创新或转型，使得企业能根据外部动态竞争环境的变化做出调整，从而生存并持续发展。数字技术的应用，使商业模式的创新具有数字化特征，形成数字化商业模式。了解我国当前企业的商业模式转型状态，把握商业模式的转型方向以及如何进行数字商业模式转型，对于推动企业商业模式的数字化转型具有重要意义。此外，数字化转型过程必然包含机遇和风险，是否有足够的应对措施,对于成功推进商业模式数字化转型也有重要意义。然而对于该问题理论界尚未给予足够的关注，而现实状况如何也不为人们所重视。为了了解上述状态，我们展开了问卷调研。本次调研的对象为企业，面向企业的管理人员进行调查。问卷的题目涉及到了企业的基本情况、企业当前商业模式定位、企业当前数字化程度、企业商业模式数字化创新（路径）程度以及对于企业商业模式数字化创新的风险管理情况。在设计问卷时，项目组通过文献阅读和理论推演，设计了商业模式定位、数字化成熟度，商业模式创新要素框架和商业模式创新风险管理等模型，以使问卷能体现我国经济实际并能展现体现研究问题状态。初始问卷设计之后，我们邀请一些相关人员进行了初步测评，并根据反馈意见反复修改，最后定稿。问卷具体内容见附录。问卷借助美国管理会计师协会(IMA)的会员平台以及项目成员的各种企业关系发放，发放时间为 2023 年 2 月 6日至 2023 年 5 月 22 日，历时三个多月。共收回 275 份问卷，对问卷进行筛选处理后得到 129 份有效问卷。有效问卷的回收率为 47%*。无效问卷被筛选删除的情形包括：（1）作答存在前后矛盾的情况，例如就商业模式创新维度选择了价值传递，但是在价值传递创新程度的选项中呈现的是无创新的答案。（2）问卷做题时间过短，选择的答案完全一致，或者全部选择不一定。以下就问卷调查结果做分析。*有 14 份问卷已完整填写了除了风险管理以外的其他问题，但弃填风险管理部分。考虑到前后一致性，将这 14 份问卷也标注为无效问卷。含此 14份问卷的回收率为 52%数字时代企业商业模式转型调研报告7二、问卷填写者及所在企业的基本情况(一)问卷填写者所在岗位本问卷的填写者在所在单位的任职情况如图 1，占比最多的为部门经理或副经理，达到了 27.91%（36 人），其次是总监（33 人）和公司总经理或副总经理（27 人），分别为 25.58%和 20.93%。此外，普通员工为 19 人，主管为 10 人，董事长 3 人，其他岗位 1 人。汇总后，中级以上岗位的人员（部门经理以上)占比 77.52%（100 人），因其所处岗位，对于公司相关战略和商业模式具有一定的了解，从而保证了问卷回答质量。图 1：问卷填写者所在岗位14.73%7.75.91%.58 .93%2.33%0.78%A.普通员工B.主管（储备主管）C.部门经理或副经理（储备经理）D.总监（业务或职能部门总监或分公司经理或同等级别职务）E.公司总经理或副总经理F.董事长G.其他(二)问卷填写者所在单位所属行业问卷填写者所在企业的所属行业*如图 2 所示，本次问卷调查填写者所在企业的所属行业，最多的为制造业，占比 19.38%（25 家），此外信息传输、软件和信息技术服务业占比 17.83%（23 家）、金融业占比 13.18%（17 家）、批发和零售业占比 10.08%（13 家）也较多。其他各行业均有一定样本。本问卷所涵盖的行业类型较全，反应本次问卷调查具有较好的行业代表性。*根据国民经济行业分类(GB/T4754-2017)数字时代企业商业模式转型调研报告8图 2：所属行业*查阅具体细项，其他里面有两家分别属于外资及中外合资企业,已调整并入相应类别，其他写上市公司等的为对所有权不了解列入其他。(三)公司所有权类型问卷填写者所在企业的所有权类型如图 3 所示，其中民营企业最多，占比为 56.59%（73 家）。其次为国有企业占比 28.68%（37 家），然后是外资企业占比 10.08%（13 家），最后是其他类型的企业*。说明本次问卷调查覆盖了国企、民企、外企以及合资企业。因此本次问卷调查具有较好的代表性，能够较好的反映不同类型公司的情况。1.55%0.78.38%4.65%3.10.08%4.65%1.55.83.18%2.33%2.33%6.20%0%2.33%5.43%1.55%2.33%0.78%0%0.00%5.00.00.00 .00%A.农、林、牧、渔业B.采矿业C.制造业D.电力、热力、燃气及水生产和供应业E.建筑业F.批发和零售业G.交通运输、仓储和邮政业H.住宿和餐饮业I.信息传输、软件和信息技术服务业J.金融业K.房地产业L.租赁和商务服务业M.科学研究和技术服务业N.水利、环境和公共设施管理业O.居民服务、修理和其他服务业P.教育Q.卫生和社会工作R.文化、体育和娱乐业S.公共管理、社会保障和社会组织T.国际组织数字时代企业商业模式转型调研报告9图 3：公司所有权类型图 4：营业收入规模分布28.68V.59.08%2.33%2.33%A.国有B.民营C.外资D.中外合资E.其他(四)公司规模问卷填写者所在企业的规模，以营业收入体现的分布状况如图 4 所示，本次问卷调查公司的营业收入规模多集中在 50 亿以上（33 家）、1 亿-10 亿（31 家）这两个规模范围内。商业模式数字化转型需要资源多，多出现在较大规模的企业中，而本次问卷调查的样本企业多为已经进行商业模式调整的企业，规模大的企业占比较高，企业商业模式转型比较有代表性。7.75%4.65%4.65%9.30%7.75$.03.28%.58%0.00%5.00.00.00 .00%.000.00%A.0-100万B.100-500万C.500-1000万D.1000-5000万E.5000万-1亿F.1-10亿G.10-50亿H.50亿以上数字时代企业商业模式转型调研报告10图 5：员工规模公司规模以员工数量表示的结果如图 5 所示，本次问卷调查公司的员工人数规模分布主要集中在 150 人及以上的范围，其中 5000 人以上的员工人数占比最高，达到 24.81%，有 32 家。其次是 150-500 人的范围和 1000-5000人的范围，占比均为 17.05%。员工人数在 1000 人以上的公司达到了 54 家，大多数为员工规模较大的企业，不过也有人员数量少于 50 的样本。在各个员工规模人数的范围都有较多的问卷样本，反映出本次问卷调查能够反映出不同员工规模企业的情况。14.73.28.05.08.05$.81%0.00%5.00.00.00 .00%.000.00%A.少于50B.50-150C.150-500D.500-1000E.1000-5000F.5000以上结合年收入规模与员工工数量的分布如表 1 所示，被调研对象最多的是来自于年收入在 50 亿以上且员工数量规模大于 5000 人的企业（26 家），其次为年收入在 10-50 亿且员工数量在 1000-5000 人的企业（11 家），说明大多来自大规模的企业。表 1：公司年收入规模与员工数量分布表员工数（人）年收入（元）少于 5050-150150-500500-10001000-50005000以上总计0-100 万711110100-500 万516500-1000 万32161000-5000 万461112数字时代企业商业模式转型调研报告11员工数（人）年收入（元）少于 5050-150150-500500-10001000-50005000以上总计5000 万-1 亿37101-10 亿889513110-50 亿421142150 亿以上162633总计192122132232129(五)公司主要业务模式我们根据客户类型对业务模式做区分。问卷填写者所在企业的主要业务模式如图 6 所示，被调研对象主要集中于 to B 模式，共有 76 家，占比达到 58.91%，其次是 to C 模式，有 36 家，占比达到 27.91%，to G 模式，有 9 家，占比达到6.98%。也有一些其他模式的*。本问卷调查所覆盖的业务模式类型较为全面，并且绝大部分为to B和to C，能很好的反映市场经营环境下企业商业模式转型情况。图 6：公司主要业务模式58.91.91%6.98%6.20%A.to BB.to CC.to GD.其他(六)公司总部所在地域问卷填写者所在公司的总部所属地域情况如图 7 所示，主要集中于东部地区 76.74%（99 家），其次为中部地区 10.08%（13 家），西部地区 6.98%（9 家），境外及港澳台 5.43%（7 家），东北地区最少为 0.78%，仅有 1 家。本问卷调查样本涵盖全国各个地区，样本较为全面。因东部沿海城市经济发展较快等环境因素，因此东部地区的样本占比较高。*经查阅填写项，个别属于几个模式均有,其他属于不了解题项所至。数字时代企业商业模式转型调研报告12图 7：公司总部位置图 8：问卷填写者地理分布0.78v.74%6.98.08%5.43%A.东北地区（辽宁、吉林、黑龙江）B.东部地区（北京、天津、河北、上海、江苏、浙江、福建、山东、广东、海南）C.西部地区（内蒙古、广西、重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）D.中部地区（山西、安徽、江西、河南、湖北、湖南）E.境外（中国境外以及香港、澳门、台湾）这个分布情况,主要是由问卷填写者的所在地影响的，主要集中于东部地区。问卷填写者地理分布，如图 8。数字时代企业商业模式转型调研报告1342103515841020406080100120A.东北地区（辽宁、吉林、黑龙江）B.东部地区（北京、天津、河北、上海、江苏、浙江、福建、山东、广东、海南）C.西部地区（内蒙古、广西、重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）D.中部地区（山西、安徽、江西、河南、湖北、湖南）E.境外（中国境外以及香港、澳门、台湾）(七)公司主要业务范围问卷填写者所在公司的主要业务范围如图 9 所示，由于同一家企业的业务范围可能超过多个,因此本题项设置为多选题。从调研结果看，有 103 家(79.84%)企业的业务范围覆盖东部地区，58 家(44.96%)企业业务范围覆盖中部地区、51 家(39.53%)企业的业务范围覆盖西部地区，东北地区以及境外(含中国香港、澳门、台湾)则分别有 42家（32.56%）和 41 家（31.78%）企业的业务覆盖。东部地区的百分比*最高，这主要是由于被调研企业在东部地区的最多所致。当然，除了总部所谓区域外，企业还将业务拓展的全国各地乃至境外。本问卷所涵盖的企业业务范围涵盖全面，能够很好的反映出对于在全国范围内企业业务的商业模式转型情况。图 9：公司主要业务范围*该选项被选择次数 有效答卷份数；表示选择该选项的人次在所有填写人数中所占的比例数字时代企业商业模式转型调研报告14图 10：公司对最畅销的产品或服务的终端客户的了解程度三、公司当前的商业模式定位为了判断公司当前商业模式是否具有数字化特征，项目组以 P.Weill and S.L.Woerner,(2013,2015)3,4的数字化商业模式自评矩阵为框架，设计了相关问题。这部分主要从两个维度：包括企业对终端客户的了解程度和商业设计两个维度来评价企业受数字化的影响情况，并据此判断样本企业的商业模式所属矩阵，从而来确定被调查企业的当前的商业模式定位情况。根据调研情况分析如下：(一)公司对于最畅销的产品或服务的终端客户的了解程度调查结果如图 10 所示，本题项采用李克特量表的方式进行评分，有四个选项得分均在 4 分以上；而在了解这些终端客户的决策流程方面得分较低，为 3.822。总体平均分为 4.057，说明大多数的公司都能够很好的捕捉到企业终端客户的需求，了解其痛点并能够很好的通过多种渠道与终端客户保持联系和沟通。说明大多数公司处于对终端客户较为了解的全渠道的位置。4.248 4.116 4.101 4.000 3.822 0123451.我们知道获取该产品或服务的最重要的终端客户的身份2.我们了解这些终端客户在本公司的采购和交易历史3.我们通过多种渠道与这些终端客户联系4.我们了解这些终端客户的目标和痛点5.我们了解这些终端客户的决策流程总均分4.057 数字时代企业商业模式转型调研报告15(二)企业的生态系统收入占比企业的价值创造逻辑可以是基于价值链或是价值网（商业生态系统）。商业生态系统是由相互联系的企业和关系构成的创造和分配企业价值的复杂网络。通过了解公司源于商业生态系统的收入占比，可以初步判断企业的价值创造逻辑。通常认为当生态系统收入占比超过 50%时，价值创造主要基于价值网形成，具有数字化商业模式特征。如图 11 所示，问卷填写者所在公司业务逻辑基于价值网的（来自生态系统收入占比大于 50%）共有 70 家(占比 54.26%)，基于线性价值链的为 59 家(占比 45.74%)。价值创造逻辑以价值链为基础的企业数量略低于以价值网为基础的企业数量。图 11：不同生态收入占比区间的企业数量考虑到企业业务模式不同，其商业模式的数字化程度可能存在差异，因此，我们以业务模式为区分标准，获取上述两个维度的数据如下：由于业务模式体现了客户群体的差异，终端消费者的类型被分为了 B 端，C 端和 G 端。B 端以企业作为消费者，C 端以个体的消费者，G 端以政府为消费主体。如图 2，从调查结果看，对终端客户的了解程度，因业务模式的细分存在一定差异，企业对 B 端用户更为关注，此业务模式企业对终端消费者了解程度的均分最高，得分为 4.316,，对 G 端较不关注，均分仅有 3.267，小于总体均值 3.989。不过总体而言，差距并不大，三者方差仅为 0.276。59705254565860626466687072基于线性价值链基于价值网生态系统占比区间企业数量数字时代企业商业模式转型调研报告16图 12：按业务模式分类的生态系统占比区间企业数量对比表 2：按业务模式分类的对终端客户的了解标题选项公司占比最大的业务模式类型汇总A.to BB.to CC.to G其他均值方差对终端客户的了解1.我们知道获取该产品或服务的最重要的终端客户的身份4.316 4.278 3.222 4.6254.110 0.375 2.我们了解这些终端客户在本公司的采购和交易历史4.079 4.278 3.333 4.6254.079 0.298 3.我们通过多种渠道与这些终端客户联系4.118 4.139 3.333 4.6254.054 0.286 4.我们了解这些终端客户的目标和痛点4.079 3.917 3.333 4.3753.926 0.192 5.我们了解这些终端客户的决策流程3.803 3.944 3.111 4.2503.777 0.232 平均分4.079 4.111 3.267 4.500 3.989 0.276 不同业务模式下，来自生态系统的收入占比的情况如图 12，均表现为来自以价值链为基础的企业数量略低于以价值网为基础的企业数量。基于价值链的企业与基于价值网的企业数量对比，分别是 To B 模式：38:38(50%:50%)，To C 模式：15:21(42%:58%)，To G 模式 3:6(33%:67%)。各个业务模式的价值创造逻辑分布存在一定差异。其中 To G 模式由于样本较少不做定论。以 To C 的形式下数字化生态特征的企业占比较高，To B 形式下次之。3815333821650510152025303540To BTo CTo G其他企业数量（家）0-5050-100生态系统收入区间（%）数字时代企业商业模式转型调研报告17(三)数字化商业模式类型以两个维度的数值分别为纵坐标和横坐标，可以构建数字化商业模式分类矩阵。因此，我们取样本企业在对最畅销的产品或服务类型的终端客户的了解程度的得分取平均，并将结果与生态系统收入占比分值的数据制作散点图，得到图 13 企业当前商业模式定位分布。图 13：企业当前商业模式定位从图上可以直观的看出，多数企业分别位于左上和右上区域，对应全渠道经营者（51 家，占比 39.53%）和生态系统驱动者（62 家，占比 50.36%）两种类别。左下角单纯的供应商模式（8 家，占比 6%）和右下角的模块生产者（8 家，占比 6%）企业分布较少，反映了本问卷大部分样本企业比较重视通过全渠道经营加强对终端客户的了解，此外，有相当一部分企业通过生态系统的建设，与各种合作伙伴、供应商、互补者和各种客户的合作，不断增强终端顾客在各个方面的体验，并获得了较多的源于生态系统的收入。基本仍停留于传统的供应商模式的企业较少。而从数字化生态系统的转型路径看，多数企业选择了渠道变革与生态系统变革模式，单纯依靠价值创造逻辑变革成为模块生态者的较少。123450102030405060708090100对终端客户了解程度全渠道经营者生态系统驱动者供应商模块生产者生态系统收入占比数字时代企业商业模式转型调研报告18图 14：数字化程度战略引领四、企业数字化程度数字经济的影响无所不在，企业商业模式转型无疑将受到企业数字化程度的影响。数字化转型过程中，组织不仅需要引入数字技术，还需要在组织文化、组织结构、乃至组织战略等方面作出调整。为此，参考FORRESTER 报告5和 Deloitte6的数字化成熟模型并查阅国泰安 csmar 数据库、“商业模式创新指标词集示例”并参考相关文献，我们设计评价企业数字化程度的问题，采用李克特量表分别对企业的战略层面、组织层面和技术层面伞个维度设置题项，以评估企业的数字化程度。(一)战略引领（S）战略引领层面用于测量评价企业是否推动数字化转型战略以增强竞争优势，该层面主要考虑以下几个方面：是否制定了数字化战略，是否设置了数字管理方面的职务，相关的数字战略是否有清晰可定量的指标进行评价，员工是否有着清晰的目标，竞争优势是否依赖数字战略，是否愿意承担风险进行数字化创新。从图 14 中可以看出，有 110 家（85.27%）企业制定了数字化战略，有 97 家（75.19%）企业愿意为数字化创新承担适当的风险，说明样本企业对于进行数字化创新需要承担相应的风险，是清楚、认可并愿意承担的。而仅有89（68.99%）家企业的管理层设置了数字管理方面的职务，说明企业对于数字职务对企业数字化创新影响程度的看法并不一致。仅有 84 家（65.12%）企业具有清晰的可量化的指标用以评价数字战略，74 家（57.36%）企业的竞争优势依赖于数字技术，60 家（46.51%）企业的员工能够清楚地将个人表现与公司的数字目标联系在一起。说明样2748826121213217112129482623614957414972494027192525020406080100120140S1.我们制定了数字化战略S2.我们在管理层设置了数字管理方面的职务(如COO)S3.我们制定了清晰可定量的指标以评价数字战略S4.每个员工都清楚个人表现如何与公司的数字目标联系在一起S5.我们的竞争优势依赖于数字技术S6.我们承担适当的风险，以实现数字化创新企业数量（家）完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意数字时代企业商业模式转型调研报告19本企业对于将员工个人表现与企业数字发展联系起来的认可度并不够，且并没能够很好的对企业的数字战略实行量化指标，因而在对于数字战略的绩效评估上可能存在问题。综合来看，样本企业在企业数字化进程中能够很好的先制定数字化战略，认可并愿意承担一定的风险进行数字化创新。战略引领层面的总体平均分为 3.731，各题项平均得分如图 15 所示，5 个选项的得分均在 3 分以上，其中题项S1 的得分超过 4 分，表明问卷填写者所在企业大多数都能意识到数字化转型的重要性，并在一定程度上推动了数字化战略的制定和实施以此来增强竞争优势。具体来看，题项 S1 得分最高,为 4.155 分，题项 S4 和 S5 的得分较低，表明有待提升。总体来看，企业在数字化转型方面已经有了一定的认识和行动，但仍需在数字化管理和人员培训等方面加强。图 15：战略引领各项得分情况4.155 3.798 3.705 3.388 3.481 3.860 S1.我们制定了数字化战略S2.我们在管理层设置了数字管理方面的职务（如COO）S3.我们制定了清晰可定量的指标以评价数字战略S4.每个员工都清楚个人表现如何与公司的数字目标联系在一起S5.我们的竞争优势依赖于数字技术S6.我们承担适当的风险，以实现数字化创新(二)组织赋能与文化（O）当企业拥有良好的公司治理水平、能够让员工认可的企业组织文化以及能够对员工提供技术培训的时候，企业的数字化程度将会得到极大的提升，从而更好地帮助企业进行价值网的搭建，进行技术创新，进而获得更多的来自于商业生态系统的收入。组织赋能与文化层面用于测量评价企业是否具有公司治理和人才流程的组织文化，以支持数字化进展，实现增长和创新目标。数字时代企业商业模式转型调研报告20图 16：数字化程度组织赋能与文化在组织赋能与文化层面我们设计了这几个方面的题项：董事会及高管是否支持数字战略、企业是否有针对性的给予员工数字化教育与培训、数字技能是否贯穿于组织的运行中、企业是否能够通过数字技术实现跨职能协作、是否为数字化战略的治理和实施提供了适当资源、是否有合作伙伴为企业提供增强数字化能力的服务。从图 16 中可以看出，有 119 家（92.25%）的企业是比较同意或者完全同意其企业的董事会及高管支持数字战略的，说明样本企业的高层能够很好的从战略领导上为企业进行数字化转型提供方向和引导。对于 O4 和 O5 选项，比较同意或完全同意的企业数均不低于 100 家，其占比分别为 79.84%和 84.50%。01100327786682824181425656365697863543032343132020406080100120140O1.董事会及高管支持数字战略O2.我们对组织的各个层面人员提供针对性的数字化教育与培训O3.数字技能贯穿于我们的组织中O4.我们通过数字技术实现跨职能协作O5.我们为数字化战略、治理和战略实施提供了适当的资源O6.我们有合作伙伴为我们提供有助于增强数字化能力的服务企业数量（家）完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意这个层面的平均得分为 4.012，O1 至 O6 六个题项的具体平均分如图 17 所示 在各项指标中，得分最高的是O1，平均得分为 4.326 分，说明企业的董事会和高管能够很好的支持企业的数字战略，从根本上推动企业数字战略的执行。其余选项的得分均在 3.88-4.04 之间，说明大多企业组织在数字化培训、数字技能贯穿组织、数字技能实现跨职能交流以及合作伙伴提供数字化服务方面表现较为平均，有较大的提升空间。数字时代企业商业模式转型调研报告21图 17：组织赋能与文化各项得分情况(三)技术赋能（T）技术对于数字化的发展是极其重要的，技术的提升能够帮助企业加快数字化的进程，能够为企业提高沟通交流的效率，降低企业的成本。技术赋能层面用于测量评价企业是否通过数据实现低成本满足客户需求，从而支撑数字战略的成功。在该层面我们设计这几个方面的题项：企业是否能够通过企业合作设计数字应用的路线图、企业是否能够采用灵活交互合作的方法进行数字技术应用开发、企业是否利用了现代数字技术来提升效率、是否能通过业务成果来评价技术团队、是否能够利用个数字工具推动员工的创新合作和流动性。总体状况：如图 18 所示，题项 T1、T2 和 T4 选择同意或完全同意的企业数量在 97-102 之间不等，相差不大，说明问卷填写者所在企业大多数认为自身企业已经实现了利用技术来提升企业效率，用技术为企业赋能的情况。这个层面的总体平均分为 3.932，各个题项平均分如图 19 所示。可以看到，各个题项平均分值比较接近，其中T1 和 T4 的平均得分相对较高，说明样本企业更多的能够利用团队合作设计数字技术应用路线图，并通过业务成果来评价技术团队，反映了样本企业在技术上也有一定的水平。T3 项应用数字技术以提升效率则略低。4.326 3.884 3.930 4.000 4.039 3.891 O1.董事会及高管支持数字战略O2.我们对组织的各个层面人员提供针对性的数字化教育与培训O3.数字技能贯穿于我们的组织中O4.我们通过数字技术实现跨职能协作O5.我们为数字化战略、治理和战略实施提供了适当的资源O6.我们有合作伙伴为我们提供有助于增强数字化能力的服务数字时代企业商业模式转型调研报告22图 18：数字化程度-技术赋能图 19：技术赋能各项得分情况3.969 3.930 3.884 3.938 3.938 T1.我们通过团队合作设计数字技术应用路线图T2.我们采用灵活交互和合作的方法进行数字技术应用与开发T3.我们利用了现代数字技术（API、云等）以提高效率T4.我们通过业务成果来评价技术团队T5.我们利用数字工具推动员工创新合作和流动性011111071168182020202167736775673428302732020406080100120140T1.我们通过团队合作设计数字技术应用路线图T2.我们采用灵活交互和合作的方法进行数字技术应用与开发T3.我们利用了现代数字技术（API、云等）T4.我们通过业务成果来评价技术团队T5.我们利用数字工具推动员工创新合作和流动性企业数量（家）完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意以提高效率数字时代企业商业模式转型调研报告23(四)数字化成熟度的区分我们将各样本企业在数字化程度的三个维度的得分情况进行统计，并根据 Forrester 模型，将企业的得分情况按照总分 84 分进行原始分的赋分，公式为企业得分/5*84，结果如图 20 所示，样本企业在数字化程度三个维度的得分集中于 53-71 之间，所有样本企业总均分为 65.31。图 20：样本企业数字化成熟度得分情况图 21：样本企业得分区间企业数量我们以均分作为标杆，并将得分情况区分为 0-52，53-71 以及 72-84 三个区间。得分在 0-52 分的企业为观望者，53-71 分的为行动者，72-84 区间的为领先者，以此将样本企业按数字化成熟度做区分。如图 21，作为行动者的企业有 82 家，13 家企业还在观望中，35 家样本企业是数字化程度的领先者。说明多数企业进行了数字化，其中有一些企业处于领先地位（26.36%）。当然，还有部分企业（10.08%）处于观望中。138234020406080100者先领者动行者望观企业数量（家）0-2024681012051015202530354045505560657075808590企业数量（家）均分：65.31 综上所述，在战略赋能、组织赋能与文化和技术赋能这三个层面上，企业的平均分均在 3.5 以上，其中组织赋能与文化的分值最高。就成熟度而言，多数企业以开始数字化转型，并有董事会和高管来支持其数字化战略的推动，能有一定的技术来支持数字化战略的实施，但为员工提供数字化培训方面还有提升空间。数字时代企业商业模式转型调研报告24五、商业模式数字化创新程度商业模式数字化指使用一种或多种数字技术部分或整体更新商业模式的构成要素，以及采用新的业务逻辑来创造、传递和捕获价值的过程。其中数字技术包括：传感技术，计算机软件技术，信息通讯技术，网络技术和人工智能技术等。本问卷通过建立商业模式四要素模型并结合 Osterwalder 和 Pigneur(2010)7的商业模式画布框架设计商业模式数字化创新情况调研题项，以了解企业在商业模式各个要素层面的数字化创新程度。题项设计包含了四个一级指标（商业模式的四要素框架）十个二级指标（十个要素）*，每个二级指标之下分别设计若干三级题项（手段），从而形成了三级共 29 个的题项，对于每个题项采用李克特量表，分别设置了 5 个选项，其分值从 1 分至 5 分，让问卷填写者选择与所在企业情况最相符的选项。在进行统计分析时，当分值为4,5即选择比较同意或者完全同意时，则该题项视为有做创新，其他值视为未创新。我们首先对一级和二级指标的得分情况做总体分析，接着分别在四要素框架下，对各个三级指标的创新情况展开具体分析。在分析过程中，为方便统计，采取了以下的编号原则。以价值主张创新（VP）的三个题项为例：（1）题项 1 的分值大于或等于 4 分的，则编号为 VP1；（2）题项 2 大于或等于 4 分则为 VP2；（3）题项 3 大于或等于 4 分则为 VP3；（4）题项 1 和题项 2 的分值同时大于或等于 4 分的，编号为 VP12（5）题项 1 和题项 3 的分值同时大于或等于 4 分的，编号为 VP13（6）题项 2 和题项 3 的分值同时大于或等于 4 分的，编号为 VP23（7）在题项 1、题项 2 和题项 3 分值同时大于或等于 4 分的，编号为 VP123；（5）三个题项得分均小于 4 分的，编号为 VP0。后续题项创新编号以此类推。以下从以四要素为框架，围绕十个二级指标为 129 份已进行商业模式调整的公司的创新手段进行分析：(一)价值主张创新价值主张阐述的是向用户传递什么样的价值。数字化使得客户无限细分成为可能。不同的细分客户存在着不同的价值主张。数字化商业模式中，内容、体验和平台三者共同构成价值主张（P.Weill and S.L.Woerner,(2013,2015)8。以这三项设计了本要素的题项。*以商业模式画布九要素为基础，考虑了数字化特征，增加了价值共享二级指标，从而形成十个要素。数字时代企业商业模式转型调研报告25如图 22 所示，有 111 家（86.05%）样本企业提供了新的产品或服务和信息的组合，113 家（87.60%）企业重视并加强顾客体验，有 79 家（61.24%）样本企业进行了从提供产品转为提供平台的创新。图 22：价值主张1897338151062517934473201020304050607080完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意企业数量（家）VP1.我们提供了新的产品或服务和信息的组合VP2.我们重视加强顾客体验VP3.我们从提供产品转为提供平台在这三个题项中，样本企业在重视加强顾客体验的得分上是最高的，从表 3 中可以看到，加强重视顾客体验的均分为 4.127，其次为提供新的产品或服务和信息的组合得分为 4.078，得分最低的是从提供产品转为提供平台，仅有 3.682，并未超过三个题项的平均分 3.992，且并未超过 4，说明样本企业对于从产品向平台的转型创新还是有所犹豫，意见不一的。表 3：价值主张各题项均分题项VP1.我们提供了新的产品或服务和信息的组合VP2.我们重视加强顾客体验VP3.我们从提供产品转为提供平台平均分均分4.0784.2173.6823.992图 23 展示的是 129 家已进行商业模式数字化创新的企业中，在价值主张维度下各个题项进行创新的韦恩图。从图中可以看到，有 72 家企业在 VP1-VP3 三个方面都进行了创新，占比为 55.81%；其次是同时对题项 1 和题项 2进行创新的企业个数，为 34 家，占比为 26.35%；未对价值主张三个题项进行任何创新的企业数量为 10 家，占比为7.75%。其余创新维度的企业个数都差不多。数字时代企业商业模式转型调研报告26图 23：对价值主张创新内容的统计但是仅进行题项 2 创新，即加强重视顾客体验的企业数量（5 家）大于仅进行题项 1（1 家）和题项 3（1 家）的企业数量，这表明顾客的体验是企业在进行创新时考虑最多的因素，且更容易以及选择在提高顾客体验上进行执行和操作。综上，韦恩图总体反映了样本企业在进行价值主张创新的时候更愿意从产品和服务方面进行改变，并更多的去关注终端顾客的体验。而对于从产品向平台转换，较多的企业处于观望的阶段。VP11(0.78%)1(0.78%)34(26.36%)72(55.81%)4(3.10%)2(1.55%)5(3.88%)VP2VP3VP0 10(7.75%)(二)价值传递创新价值传递包括客户细分、渠道通道和客户关系三个二级指标。企业必须对客户做细分，对其有清晰的描述，才能制定相应的市场和渠道策略。数字化使企业加强与终端用户的联系，彻底重新设计与用户接触端的价值链，以更极致的方式与用户连接，为用户提供更精准的产品和服务。1.客户细分（CSE）客户细分要素下包括了两个题项。如图 24所示，在样本企业中，在客户细分这个要素的创新上，有93家（72.09%）企业采用了数字技术识别市场和客户群体，也有 71 家（55.04%）家企业应用了数字技术细分客户。表 4 中可以看到，两个题项的均分为 3.767 和 3.517，均没有超过 4 分，说明企业在进行客户细分上的创新仍有一定空间。数字时代企业商业模式转型调研报告27图 24：价值传递客户细分图 25：对客户细分指标创新统计11112866271316434526010203040506070完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意企业数量（家）CSE1.我们运用数字技术识别市场和客户群体CSE2.我们应用数字技术细分客户，形成千人千面的客户画像表 4：客户细分各题项均分题项CSE1.我们运用数字技术识别市场和客户群体CSE2.我们应用数字技术细分客户，形成千人千面的客户画像平均分均分3.7673.5193.643从图 25 中可以看出，有 70 家企业同时在客户细分下的两个三级指标上进行创新；有 23 家企业在题项 1 即运用数字技术识别市场和客户群体上进行创新，但仅有1家企业只进行在题项2，即运用数字技术细分客户上进行创新；但同时有 35 家的企业不在客户细分上进行创新，相比于其他要素，对客户细分的创新明显较少。这反映了在进行客户细分的创新时，运用数字技术细分客户并不会成为大多数企业创新的选择。CSE123(17.83%)70(54.26%)1(0.78%)CSE2CSE0 35(27.13%)数字时代企业商业模式转型调研报告28图 26：价值传递渠道通道表 5：渠道通道各题项均分2.渠道通道（CH）渠道通道下包括了三个题项。如图 26 所示，在样本企业中，有 101 家（78.29%）企业比较同意或完全同意通过全渠道加强与终端顾客的联系，这表明企业在加强与终端顾客的联系方面取得了一定的成效。96 家（74.42%）样本企业比较同意或完全同意应用数字技术改变渠道功能，提高渠道效率，这表明公司在数字技术方面的投入和改善对于提高渠道效率有一定的作用。81 家（62.79%）的样本企业比较同意或完全同意公司开发了新的数字渠道，这表明大部分企业在数字渠道方面的开发方面进行了创新。1522663516266432112355130010203040506070完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意企业数量（家）CH1.我们通过全渠道加强与终端顾客的联系CH2.我们应用数字技术改变渠道功能，提高渠道效率CH3.我们开发了新的数字渠道从表 5 中可以看出，开发新的数字渠道的得分是最低的，仅有 3.752 分，低于平均水平，而通过渠道加强与终端顾客的联系的得分是最高的，达到 4 分，说明在渠道通道的创新上，样本企业更重视与终端客户的联系，期望能够取得更多终端客户的信息与喜好。此外，渠道效率的得分也在均分之上，说明样本企业不仅期望通过渠道加强与终端客户的联系，更期望能够通过数字技术来提高渠道效率。题项CH1.我们通过全渠道加强与终端顾客的联系CH2.我们应用数字技术改变渠道功能，提高渠道效率CH3.我们开发了新的数字渠道平均分均分4.0003.9303.7523.894数字时代企业商业模式转型调研报告29从图 27 中可以看到，有 17 家企业对渠道通道这个要素并不进行任何创新，占比为 13.18%；采取了三种手段进行创新的企业数量为 68 家，占比超过一半，为 52.71%；在只采用一种手段创新的企业中，题项 1 进行创新的企业数量（8 家）远远大于仅对题项 2（2 家）和题项 3（4 家）进行创新的企业数量，说明企业更重视与终端顾客的联系；在采取两种手段创新的企业中，同时对题项 1 和题项 2 进行创新的企业也远远大于对题项 1、3 和题项 2、3进行创新的企业，说明在企业更青睐于加强对终端客户的联系以及利用数字技术提升渠道效率的方式来进行渠道通道维度的创新；较少的企业开发了新的数字渠道，这可能是因为开发新的数字渠道的风险相较于其余两个选项来说风险较大，企业在创新过程中也需要考虑风险与自身企业匹配的因素，来选择创新的方式。图 27：对渠道通道指标创新统计CH18(6.20%)4(3.10%)21(16.28%)68(52.71%)4(3.10%)5(3.88%)2(1.55%)CH2CH3CH0 17(13.18%)3.客户关系（CR）客户关系下包括了两个题项。如图 28 所示，有 97 家企业认同采取了数字化措施来加强与客户的关系。在与客户保持有效沟通方面，99 认同采取了该措施。不过，完全同意采取了该手段的企业数量分别是 24 家和 25 家。说明多数企业一定程度上采取了两个手段强化客户关系。具体到得分上，从表 6 中可以看到对客户细分各题项得分是相近的，但都没有超过 4 分，说明各选项并没有达到 4 分。采用数字技术加强客户关系的均分为 3.876，略高于让客户参与产品设计与创意提供，说明企业在对客户关系进行创新的时候，会更青睐加强客户关系，但整体上来说企业对于客户细分的创新度并不够。数字时代企业商业模式转型调研报告30图 28：价值传递客户关系表 6：客户关系各题项均分题项CR1.我们采取数字化措施来加强与客户的关系CR2.我们与客户保持有效沟通，客户参与产品设计与创意的提供平均分均分3.8763.8533.864图 29：对客户关系指标创新统计CR110(7.75%)87(67.44%)12(9.30%)CR2CR0 20(15.50%)图 29 是对客户细分维度各样本企业创新角度统计的韦恩图，从中可以看到，有 20 家企业并未进行客户关系上的创新，占比达到了 15.50%；同时对客户关系同时运用两种手段创新的企业数量达到了 87 家，占比 67.44%；分别单独采取一种手段进行创新的企业数量相近。这反映出了，对客户关系进行创新的企业意愿差距两级分化较大，均进行创新的企业有 87 家，完全不在客户关系上进行创新的企业有 20 家，占比差距达到了 51.94%。172472252919752401020304050607080完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意企业数量（家）CR1.我们采取数字化措施来加强与客户的关系CR2.我们与客户保持有效沟通，客户参与产品设计与创意的提供数字时代企业商业模式转型调研报告31(三)价值创造创新价值创造由核心资源，关键业务和重要伙伴三个二级指标组成。1.核心资源（KR）核心资源包括人才、资金、技术等，数字化时代，数字化能力，例如大数据分析、商业智能等 IT 技术能力也构成重大能力。数据成为重要资源，企业业务由数据驱动，加强数据管理，深度挖掘数据价值。这部分设置了四种资源，调查结果如图 30 所示，进行增加数字化人才、开发新资源和能力、投入数字资本以及增加了知识和无形资产的样本企业数量几乎相同，分别为 109 家（84.50%），109 家（84.50%）和 107 家（82.95%）和 105 家（81.40%）。说明对核心资源的创新对样本企业来说是不可或缺的部分。且样本企业对于核心资源下四个题项进行创新的认可度是一致的。图 30：价值创造核心资源39876332612783126147136141974310102030405060708090完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意企业数量（家）KR1.我们增加了数字化人才KR2.我们开发和/或获取了新的资源和能力（如IT技术等）KR3.我们增加了数字资本投入KR4.我们拥有的知识和无形资产增加就得分而言，从表 7 中也可以看出，四个题项的得分情况是均衡的，其中增加数字资本投入的均分最高，为4.031；最低的是增加数字化人才。对于核心资源四个题项的总均分为 4.008，超过了 4 分，说明样本企业对于进行核心资源创新的认可度较高，样本企业大部分都能够选择对数字化资本进行投入以及培养和增加数字化人才以及开发新资源和能力的创新方式。数字时代企业商业模式转型调研报告32图 31：对核心资源指标创新统计表 7：核心资源各题项均分题项KR1.我们增加了数字化人才KR2.我们开发和/或获取了新的资源和能力（如IT技术等）KR3.我们增加了数字资本投入KR4.我们拥有的知识和无形资产增加平均分均分3.9844.0084.0314.0084.008从图 31 中可以看出，虽然总体来看，样本企业对核心资源创新的认可度较高，不过仍 7 家企业不对核心资源进行任何创新，占比为 15.5%。而对四种资源均进行追加投入的样本企业数量达到了 86 家，占比达到了 66.67%，说明企业对四种资源几乎同样重视。同时我们还可以看到，没有企业只单一增加数字化人才这种方式。，这说明了企业在增加数字化人才的过程中，往往伴随着对企业其他核心资源的追加投入，创新方式的同行，或者是开发资源，或者是增加资本投入，或者是增加了所拥有的无形资产。KR0 7(15.50%)KR1KR4KR2KR31(0.78%)8(6.20%)86(66.67%)2(1.55%)3(2.33%)2223331105(3.88%)2.关键业务（KA）企业的关键业务下设置了四个题项，如图 32 所示，在关键业务的创新上，绝大多数样本企业的运营朝着数字技术的方向发展（115 家，占 89.15%），111 家（86.05%）新增了基于数字技术的业务流程，并有 107 家（82.95%）能够通过定期评估现有流程来整合数字技术改进现有业务流程。通过形成新的内外互联的价值网体系进行数字化商业模式创新的相对较少，只有 86 家（66.67%）。这和价值主张中采取平台模式的企业较少的统计结果一致。数字时代企业商业模式转型调研报告33图 32：价值创造关键业务113296620161184270418763114981340102030405060708090完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意企业数量（家）KA1.我们形成了新的内外互联的价值网体系KA2.我们新增了基于数字技术的业务流程KA3.我们定期评估现有流程，并整合数字技术改进业务流程KA4.我们的运营正朝着数字技术的方向发展就得分而言，从表 8 中可以看出，对于题项 2、题项 3 和题项 4 的均分是相近的，且均大于 4 分，说明样本企业对增加基于数字技术的业务流程、整合数字技术改进业务流程以及朝着数字技术发展的创新方式的认可度是较高且相近的。其中，得分最高的是运营朝着数字技术的方向发展，均分为4.109,；最低的是形成内外互联的价值网体系，均分仅有 3.705，是四个关键业务创新方式中得分唯一一个低于 4 分的选项。表 8：关键业务各题项均分题项KA1.我们形成了新的内外互联的价值网体系KA2.我们新增了基于数字技术的业务流程KA3.我们定期评估现有流程，并整合数字技术改进业务流程KA4.我们的运营正朝着数字技术的方向发展平均分均分3.7054.0084.0394.1093.965从图 33 中可以看出，有 81 家的企业对关键业务指标下的 4 个题项同时进行创新，占比达到了 62.79%；并不存在任何一家企业不对关键业务维度进行创新，这反映出样本企业在进行商业模式创新的过程中，对关键业务指标的创新是必不可少的，每家样本企业都至少对关键业务下的一个题项进行了创新。数字时代企业商业模式转型调研报告34图 34：价值创造重要伙伴图 33：对关键业务指标创新统计KA0 0(0%)KA1KA4KA2KA32(1.55%)081(62.79%)5(3.88%)116(4.65%)11019(14.73%)221(0.78%)13.重要伙伴（KP）对企业而言，一般不容易做到全产业链通吃。往往只占据产业链的一个位置，其他则由合作伙伴完成。数字化使得组织间的交易成本下降，产业链不断调整。原来是企业之间的合作，现在是多个企业和主体基于生态圈的合作。本要素下设置了三个题项，如图 34 所示，样本企业中有 84 家（65.12%）的企业能够与伙伴建立信息渠道，分享数据。97 家（75.19%）的企业利用数字技术增强了与业务伙伴的协作关系。95 家（73.64%）企业利用数字技术使更多的新的业务伙伴参与运营。可以看出，大部分企业都能够利用数字技术增强企业自身与业务伙伴之间的关系。211326024192269282824692601020304050607080完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意企业数量（家）KP1.我们与业务伙伴建立信息渠道，分享数据KP2.数字技术增强了我们与业务伙伴的协作关系（如战略联盟）KP3.我们采用数字技术使更多原来无法参与的业务伙伴参与运营（如供应商）数字时代企业商业模式转型调研报告35对于重要伙伴要素下三个题项得分情况如表 9 所示，可以看到三项的得分是相近的，但都没有超过 4 分，其中利用数字技术增强于业务伙伴的协作关系得分最高，为 3.884 分，最低的是于业务伙伴建立信息渠道，分享数据，仅有 3.721 分。说明企业在对重要伙伴这个指标进行创新的时候，对业务伙伴进行分享数据这点还是会有所保留。表 9：重要伙伴各题项均分题项KP1.我们与业务伙伴建立信息渠道，分享数据KP2.数字技术增强了我们与业务伙伴的协作关系（如战略联盟）KP3.我们采用数字技术使更多原来无法参与的业务伙伴参与运营（如供应商）平均分均分3.7213.8843.8453.817图 35 是对本要素下，样本企业进各种创新方式组合统计的韦恩图，从中可以看到有 21 家企业完全不对重要伙伴指标做任何创新，占比为 16.28%；对重要伙伴三个题项进行创新的企业数量为 75 家，占比达到了 58.14%，超过了一半的企业数量；在只进行两项创新方式组合的企业中，对题项2和3创新的企业数量为12家，远远大于对题项1、2 和题项 1、3 创新的组合，说明企业更加青睐与采用数字技术增加与合作伙伴协作关系以及运用数字技术让更多原来无法参与的伙伴参与运营的创新方式，对于题项 1 的创新方式，样本企业的认可度相对较低。这一点，从仅进行1 项创新的企业中也可以看到，仅对题项 1 进行创新的企业数量为 3 家，也小于仅对题项 2（7 家）和题项 3（5 家）进行创新的企业。图 35：重要伙伴指标创新统计KP13(2.33%)5(3.88%)3(2.33%)75(58.14%)3(2.33%)12(9.30%)7(5.43%)KP2KP3KP0 21(16.28%)数字时代企业商业模式转型调研报告36(四)价值捕获创新价值捕获指的是通过一定的盈利模式设计来持续获取价值，包括收入和成本等等。企业在进行数字化商业模式转型的时候，可以通过调整收入结构以及采用技术来降低成本的方式来创造更多的盈利模式，进行价值捕获的创新。企业盈利模式可能是成本驱动的，可能是价值驱动的。大数据技术的应用降低了决策的不确定性，提高了经营效率和产品或服务的质量，从而改变了收入和成本。此外，在生态系统中，企业也可能通过价值共创捕获价值。1.收入来源（RS）由于顾客和市场细分，数字化企业的收入多元，成本结构多样，其收入可能源于交换，也可能源于协作等。本要素下设置 3 个题项，如图 36 所示，超过 90 家（69.77%）的样本企业表示比较同意或完全同意其公司通过数字化转型开发新的收入机会和利润增长点；80家（62.02%）的样本企业表示比较同意或完全同意其公司的数字平台的收入能够实现不断增长；100 家（77.52%）的样本企业表示比较同意或完全同意其公司通过提供综合服务以实现长期经济回报，且效果较好。可以看出，公司的数字平台收入增长较为明显，而提供综合服务是公司的优势所在，通过数字化转型开发新的收入机会和利润增长点仍有提升空间。图 36：价值捕获收入来源从表 10 中可以看到，题项 2 数字平台收入不断增长的得分是最低的，只有 3.605；通过提供综合服务实现长期经济回报地得分最高，有 3.853；总的看三者的得分均分都小于 4，总均分也只有 3.749，说明样本企业对收入来源的创新认可度相较而言低。3729652541827562431214722801020304050607080完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意企业数量（家）RS1.我们通过数字化转型开发了新的收入机会和利润增长点RS2.我们的数字平台的收入不断增长RS3.我们越来越多地提供综合服务，以实现长期的经济回报数字时代企业商业模式转型调研报告37从图 37 中可以看到，对收入来源三个题项均进行创新的企业个数为 72 家，占比达到了 55.81%；其次为仅对题项 3 进行创新的企业数量，有 14 家，占比为 10.85%；但仍有 20 家企业不对收入来源维度下的任何一个选项进行创新。此外，我们还注意到，在只进行 1 项创新的企业中，仅对题项 3 进行创新的企业数量远大于仅对其余两个题项创新的企业数量，这表明样本企业在进行收入来源维度的创新时，更青睐于提供综合服务，实现长期经济回报的创新方式；在只进行两项创新组合的企业中，对题项 1、2 创新组合方式的企业数量也远远超过其余的对题项 1、2 和题项 2、3 的创新组合方式。表 10：收入来源各题项均分题项RS1.我们通过数字化转型开发了新的收入机会和利润增长点RS2.我们的数字平台的收入不断增长RS3.我们越来越多地提供综合服务，以实现长期的经济回报平均分均分3.7913.6053.8533.749图 37：收入来源志标创新统计RS15(3.88%)14(10.85%)3(2.33%)72(55.81%)10(7.75%)4(3.10%)1(0.78%)RS2RS3RS0 20(15.50%)2.成本结构（CS）企业的成本多种多样，但是在进行数字化创新的时候，可以采用技术方式来降低企业的各项成本，实现更多的利润。企业成本类型的转换也可体现出其进行数字化商业模式创新的过程，例如从单纯的产品成本转换增加为对于平台搭建的成本，服务器的成本。本要素下设 3 个题项，数字时代企业商业模式转型调研报告38表 11：成本结构各题项均分题项CS1.我们通过数字技术创新降低了生产成本CS2.我们通过数字技术简化了产品结构CS3.我们通过搭建平台进行了供应链的整合，实现了规模经济效应平均分均分3.8293.7443.7603.778如图 38 所示，有 96 家（74.42%）企业能够通过数字技术创新降低生产成本，说明通过数字技术创新对于降低生产成本的作用得到了认可。89 家（68.99%）的样本企业能够通过数字技术简化产品结构。而通过搭建平台，进行供应链的整合并实现规模经济效应的样本企业人数达到了 91 家（70.54%），说明搭建平台进行供应链整合也取得了较好的效果，实现了规模经济效应。对三个题项持比较不同意和完全不同意观点的人数均较少，说明大部分人对于公司在成本结构方面的改变都持有肯定态度。图 38：价值捕获成本结构2823732331324632651023642701020304050607080完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意企业数量（家）CS1.我们通过数字技术创新降低了生产成本CS2.我们通过数字技术简化了产品结构CS3.我们通过搭建平台进行了供应链的整合，实现了规模经济效应从表 11 中可以看到，对于成本结构的三个题项得分相近，但都没有超过 4 分，其中得分最高的是通过数字技术创新降低生产成本，均分为 3.829 分；最低的是通过平台进行供应链整合，实现规模经济效应，仅有 3.760 分，说明从成本结构这个指标进行创新对样本企业而言还是有待考虑的。从图 39 还可以看出，有 18 家企业未对成本结构这个指标进行任何创新，占比为 13.95%；有 71 家样本企业对成本结构所有题项都进行了创新，占比为55.04%；其次为同时对题项1和题项3进行创新方式组合的企业，共有10家，占比为 7.75%。说明在成本创新上，多数企业选择了多种手段并举方式。数字时代企业商业模式转型调研报告39图 39：成本结构指标创新统计CS18(6.20%)4(3.10%)7(5.43%)71(55.04%)10(7.75%)6(4.65%)5(3.88%)CS2CS3CS0 18(13.95%)3.价值共享（VS）价值共享指价值只考虑中货币价值的方式，转为多元的价值结果，描述了提高效率和收入的机会，使可持续发展的自然社会和经济资本的平衡使用成为可能。在数字化商业模式转型的过程中，对于数字化的价值捕获更强调了价值的共享。上台系统参与者在其中有所贡献，并获得相应的回报。本要素下设置了两个题项，如图 40 可以看到，有 91 家（70.54%）样本企业完全同意或比较同意新合作伙伴带来了新的盈利机会。即大多数企业认为新合作伙伴带来了一些盈利机会，实现价值共享。102 家（79.07%）样本企业能够与合作伙伴共享共赢、共创价值。图 40：价值捕获价值共享582564273519703201020304050607080完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意企业数量（家）VS1.我们的新合作伙伴带来了新的盈利机会VS2.我们与合作伙伴共享共赢、共创价值数字时代企业商业模式转型调研报告40表 12：价值共享各题项均分从均分表表 12 中可以看到，与合作伙伴共享共赢的得分最高，为 3.953 分，接近 4 分，说明对样本企业而言，更为认可采用与合作伙伴共享共赢的方式进行创新，而对于新的合作伙伴带来新的盈利机会的得分就较低，仅有3.775 分。本题项均分仅有 3.864，未超过 4 分，反映出该项尚未被普遍应用。题项VS1.我们的新合作伙伴带来了新的盈利机会VS2.我们与合作伙伴共享共赢、共创价值平均分均分3.7753.9533.864从图 41 可以看到，有 22 家企业并未对价值共享要素采取任何手段创新，而有对该项做创新的企业中，则有86 家企业采用了两种手段并举的方式。采用单一手段的，则有 8 家企业选择了 VS2，而仅有 5 家选择 VS1，说明新合作伙伴带来新机会的情况低于共享共赢的情况。综上所述，对于价值共享方面，大部分样本企业与合作伙伴之间存在着一些盈利机会和共创价值，但也有一部分企业并未进行此类的创新。这反映除了样本公司在加强与合作伙伴的沟通和合作方面还有提升的空间。图 41：价值共享指标创新统计VS15(3.88%)86(66.67%)16(12.40%)VS2VS0 22(17.05%)(五)总体情况分析对各个要素下的创新手段得分统计及平均，可以获得各个要素的平均分，再进一步统计平均，可以计算获得四要素框架的均分，如错误!未找到引用源。所示，可以看到得分最高的是价值主张，均分为 3.992 分，其次为价值创造 3.93 分，最低的是价值捕获，仅有 3.789 分。说明样本企业在进行数字化商业模式创新的过程中，首要选择的是对价值主张进行创新，而对于价值捕获的关注较低。商业模式创新带来的价值尚未完全实现。数字时代企业商业模式转型调研报告41图 42：四要素框架得分均分图 43：四要素分别不进行创新的企业分布3.992 3.814 3.930 3.789 价值主张价值传递价值创造价值捕获值得注意的是，企业的商业模式创新，并非全部对四个要素框架展开。有的企业，只在某一个或几个要素框架展开创新。在 129 家有展开创新的企业里，其未做创新的要素框架的分布情况如图 43 所示。针对价值主张下各项均不做创新的企业，有 10 家占比 7.75%，对价值传递下各项均不做创新的为 8 家（6%），对价值捕获下各项均不做创新的企业数量为 9 家（7%），价值创造下各要素不做创新的企业数量为 0。说明在 129家企业中，每个企业至少在价值创造中的任何任意一个题项进行了创新，在价值捕获中达到 9 家。这反映了企业在进行数字化商业模式创新的时候，对于价值创造的创新是必不可少的。10809024681012价值主张价值传递价值创造价值捕获企业数量（家）企业均不进行创新的要素数字时代企业商业模式转型调研报告42图 44：十要素得分均分进一步按照二级指标，十个要素展开分析。从图 44 中可以看到，具体细化到十要素时，得分最高的是核心资源（KR），均分为 4.008，也是唯一一个得分超过 4 分的要素，说明企业在进行数字化商业模式创新的时候，核心资源的获取和更新对企业转型来说是非常重要的一个环节；得分最低的是客户细分（CSE）要素，仅有 3.643 分，这也是唯一一个低于 3.7 分的要素，说明企业对于客户细分的创新相对来说认可度较低。均分排名前三的维度分别为核心资源（KR）、价值主张（VP）和关键业务（KA）.均分排名后三位的是客户细分（CSE）、收入来源（RS）以及成本结构（CS）。可以发现，均分排名后三名的要素中，有两个维度来自于价值捕获要素，这反映了样本企业对于价值捕获要素的创新相对来说较少。特别是对于收入来源的创新和成本结构的调整。3.992 3.643 3.894 3.864 4.008 3.965 3.817 3.749 3.778 3.864 价值主张(VP)客户细分(CSE)渠道通道(CH)客户关系(CR)核心资源(KR)关键业务(KA)重要伙伴(KP)收入来源(RS)成本结构(CS)价值共享(VS)图 45 所展示的是企业在十要素上创新的分布情况，可以看到企业在商业模式创新的过程中，在客户关系要素上均进行创新的企业数量最多，为 87 家，其次为核心资源要素和价值共享要素，均为 86 家企业，最低的是渠道通道要素，仅有 68 家企业进行该要素全题项的创新。而在均不进行创新的企业数量上，关键业务要素的企业数量最少，为 0 家，说明每一家企业均在关键业务要素上进行了创新，其次为核心资源要素，仅有 7 家不进行该要素上的任何创新。综合说明在十要素的创新上，企业更加重视在关键业务和核心关系上的创新。样本企业对于客户关系和价值共享维度的创新方式认可度相对较高。数字时代企业商业模式转型调研报告43图 45：十维度创新情况统计103517207021201822727068878681757271860102030405060708090100企业数量（家）不进行创新均进行创新价值主张(VP)客户细分(CSE)渠道通道(CH)客户关系(CR)核心资源(KR)关键业务(KA)重要伙伴(KP)收入来源(RS)成本结构(CS)价值共享(VS)(六)小结综上，商业模式创新可以从不同的要素展开。就四要素框架看，企业最重视对价值主张的创新，对价值创造重新则较为普遍，对价值捕获的创新则需要加强重视，以实现商业模式创新的可持续性。就商业模式的十要素看，企业最关注对核心资源的创新，此外，对价值主张和关键业务的创新也比较重视。而对客户细分、收入来源和成本结构的创新仍有待提升。不过总体而言，在十个要素的创新上，不同企业的选择还是存在一定差异的。具体到三级指标上，则表现出多种手段结合展开创新的状况，每个要素下各个手段综合应用的企业数量，最少的有 68 家，最多的有 87 家，最少的都超过了 50%。当然，在一些要素上，仍有一定数量的企业没有做相应的创新，主要集中在：客户细分和价值共享。三个层面的统计结果基本一致，且能互相支持。数字时代企业商业模式转型调研报告44六、商业模式数字化创新的风险管理商业模式创新过程，需要一定的投资，面临着不确定性和复杂性，即存在一定的风险。本部分主要调研和评价企业商业模式创新的风险、创新的战略和风险管理措施。相关题项设计参考了 Taran(2015)模型9、BCG 商业模式创新战略模型10和 COSO 的 REM 模型11，并根据实际情况做了相应的调整。以下就调研结果做分析。(一)商业模式创新的风险评价Taran(2015)12从创新的复杂性、激进程度和创新范围三个维度来计量商业模式创新所对应的风险。关于商业模式创新的复杂性的计量，主要通过商业模式创新所涉及的要素的数量来确定。激进程度，通过商业模式改变的形式来计量，改变范围则体现创新范围。1.复杂性我们根据前面商业模式数字化创新程度的题项做统计分析。在四个基本框架之下，有 10 个商业模式要素框架。我们对各个样本所商业模式创新涉及到的要素数量做了统计，结果如表 13：表 13：商业模式创新要素统计创新要素数量企业数量（家）占比复杂性1-5 个要素86.20%低5 个要素以上12193.80%高从表 13 中可以看到，在进行商业模式创新的 129 家样本企业中，有 121 家企业进行了 5 个要素以上的创新，占比达到了 93.8%；仅有 8 家样本企业进行创新的数量小于或等于 5 个要素。其中，进行 10 要素创新的企业达到了 72 家。整体上，样本企业的商业模式创新的复杂性都偏高。2.改变形式（激进度）对商业模式创新可通过多种类型进行调整，如图 46 所示，在公司内部原有业务单位调整、在公司内部，成立新的业务单元调整、通过分立、并购等方式，成立新的分公司或子公司等方式来调整、与业务伙伴合作共同建立新公司来调整。其中前两种形式，激进程度小，而后两者，则比较激进。在有进行商业模式调整的129家企业中，有47.29%（61家）的样本企业是在公司内部原有的业务单元上进行调整，28.68%（37 家）的企业选择在公司内部成立新的业务单元、13.95%（18 家）的企业通过成立新的分公司或子公司进行调整，而只有 10.08%（13 家）的企业选择与业务伙伴合作建立新的公司。这反映了样本企业更愿意选择风险较低的调整方式即在原有的业务单元进行调整，因为原有的业务单元已经较为成熟，对企业来说调整的难度相对较小，也更能够把控相关的风险问题。数字时代企业商业模式转型调研报告45图 46：改变形式图 47：改变范围3.改变范围（广度）企业的商业模式的创新的广度是相对于一定参照物而言的，这个参照物，可以是企业自身，或是当前业务市场，或是行业，也可能是整个世界范围。范围越广、创新程度越高。如图 47所示，在有进行商业模式调整的129家企业中，有46.51%（60家）的样本企业的创新是针对公司而言的，29.46%（38家）的样本企业的创新针对当前业务市场而言，19.38%（25 家）的样本企业的创新是针对行业而言，仅有 4.65%（6 家）的企业的创新是针对世界范围而言。47.29(.68.95.08%A.在公司内部，原来的业务单元进行调整B.在公司内部，成立新的业务单元调整C.通过分立、并购等方式，成立新的分公司或子公司等方式来调整D.与业务伙伴合作共同建立新公司来调整46.51).46.38%4.65%A.就公司而言是新的模式B.就从事的业务市场而言，是新的模式C.就所处行业内，是新的模式D.就整个世界范围内，属于新的模式4.商业模式创新风险综合评价我们利用商业模式创新的激进度和广度来计量创新的不确定性。在上述两个层面中，我们将改变形式的 AB 选项定义为具有低激进度的创新行为，CD定义为高激进度的创新行为；将改变范围的AB项定义为低广度的创新行为，将 CD 选项定义为高广度的创新行为。激进度和广度越高，意味着创新的不确定性越强。数字时代企业商业模式转型调研报告46我们将上述两个层面的题项数据做交叉分析，结果如下：如表 14 所示，在绿色区域内的就是创新不确定性相对较低的企业，在黄色区域的就是创新不确定性相对较高的企业，灰色区域即为创新不确定性居中的企业。可以看到，在 129 家企业中，有 78 家企业位于绿色区域，占比达到了 60.47%；11 家企业位于黄色区域，占比为 8.53%；40 家企业位于灰色区域。整体来说，样本企业的创新不确定性并不高，说明在进行商业模式创新的过程中，半数以上的企业还是会选择较为保守或确定性高的方式。表 14：商业模式创新风险表 15：商业模式创新风险评分表改变形式（X）改变范围（Y）A.就公司而言是新的模式B.就从事的业务市场而言，是新的模式C.就所处行业内，是新的模式D.就整个世界范围内，属于新的模式总计A.在公司内部，原来的业务单元进行调整36187061B.在公司内部，成立新的业务单元调整131111237C.通过分立、并购等方式，成立新的分公司或子公司等方式来调整862218D.与业务伙伴合作共同建立新公司来调整335213总计6038256129为了更好的统计分析，我们将上述的交叉分析图进行评分，ABCD 四个选项分别对应 1、2、3、4 的分值，对所有的样本企业的改变范围和改变方式的调查结果进行赋分之后取平均值，平均值的分区间如表 15 所示：得分区间风险程度(1，2不确定性低，绿色区域(2，3)不确定性居中，灰色区域3，4)不确定性高，黄色区域在对样本企业进的商业模式创新风险进行赋分取平均值后，我们将商业模式创新的复杂程度与创新风险结合，绘制了图 48，该图展示的是样本企业商业模式创新的一个复杂程度和风险的综合统计图，根据不确定性和复杂性两个计量维度将风险划分为了四个区间。数字时代企业商业模式转型调研报告47A 区代表了低风险区，位于此区间的决策通常具有较低的不确定性和复杂性。随着创新过程复杂程度的提高，决策由低风险区上升至中低风险区，即图中的 B 区，此时创新过程的不确定性低，而复杂性高。当 B 区的不确定性不断提高，创新决策开始具有明显的“双高”特征，高不确定性和高复杂性的组合便形成了图中的高风险区C 区。当 C 区的复杂性下降时，高不确定性和低复杂性的组合便形成了图中的中高风险区D 区。风险判断坐标图的提出有助于企业根据创新决策的不确定性和复杂性判断企业可能面临的风险，并采取相应的风险应对措施。由于存在坐标点位重合的情况，因此图中所展示的是综合的情况，具体的样本企业数量我们统计成了表格形式，呈现在表 16 中。可以看到，样本企业更多的集中在中低风险的区域，即表格中的橙色部分，共有 87 家企业；而位于高风险的企业数量即表格的黄色区域，共有 16 家企业。图 48：风险程度判断坐标图简单 复杂 中低风险 确定 高风险 中高风险 低风险 不确定 87家 16家 C D A B 数字时代企业商业模式转型调研报告48复杂性不确定性不确定性低不确定性居中不确定性高总计11.522.533.54复杂10161812145527297553208534211574217631217简单511242131213总计36312620772129表 16：风险程度统计表(二)风险偏好不同企业对于风险的偏好各不相同，如图 49 所示，存在着规避所有的风险和不确定性、偏好本身固有风险较低和有机会获得有限回报的极安全决策、偏好剩余风险较低和获得有限回报的安全决策、愿意考虑所有风险决策并选择可按时交付和获得可接受回报的方案和渴望创新，愿意为获得更高的潜在回报承担更高的固有风险等 5 种风险偏好情况。我们将选项区分为三种风险偏好类型：风险规避型（AB 选项）、风险中性（C 选项）以及风险承担型（DE选项）。具体来说，在有进行商业模式调整的 129 家企业中，选择 D 选项愿意考虑所有风险决策并选择可按时交付和获得可接受回报的方案和渴望创新的企业数量最多，占比为 35.66%（46 家）；其次为选择 B 选项偏好本身固有风险较低和有机会获得有限回报的极安全决策的企业数量，占比为 31.01%（40 家）；第三的是选择 C 选项的企业数量，占比为 19.38%（25 家）；第四为选择 E 选项的企业数量，占比为 8.53%（11 家）；最少的是选择 A 选项的企业数量，占比为 5.43%。综合来看，在所有的样本企业中，属于风险规避型的企业数量为 47 家，属于风险中性的企业数量为 25 家，属于风险承担型的企业数量为 57 家。因而样本企业整体的风险偏好冒险性的会更多一些，占比达到了 44.18%*，接近50%。商业模式创新本身存在风险，愿意进行该创新的企业，自然具有一定的风险偏好。*占比=风险承担型企业数量（57 家）已进行商业模式调整的企业数量（129 家）数字时代企业商业模式转型调研报告49(三)商业模式创新的战略规划这部分主要了解企业是否为商业模式创新制定了相应的规划，并借助 BCG 商业模式创新模型13对商业模式战略做分类统计。商业模式创新实际是一种战略的选择，其实施的过程是对商业机遇和优势的开发和利用的过程。对商业模式创新进行规划是从总体上对企业未来的发展进行布局，商业模式创新影响长久，通常需要精心规划。在制定好战略规划之后，需要进行执行，只有通过执行，在战略规划中所选择的商业模式、机会和优势之间的适配程度才能得到检验。进而需要对其结果进行评估，在评估中发现问题解决问题从而为进一步的探索和确定商业模式奠定基础。1.商业模式战略规划调研发现，如图 50 在有进行商业模式调整的 129 家企业中，有 83.72%（108 家）的样本企业制定了商业模式创新的战略规划，说明企业年在进行商业模式创新之前有做好相应的准备，包括计划、流程、措施以及可能面对的风险挑战。仅有 16.28%的企业并未制定战略规划。图 49：风险偏好5.431.01.385.66%8.53%A.规避所有的风险和不确定性B.偏好本身固有风险较低和有机会获得有限回报的极安全决策C.偏好剩余风险较低和获得有限回报的安全决策D.愿意考虑所有风险决策并选择可按时交付和获得可接受回报 的方案E.渴望创新，愿意为获得更高的潜在回报承担更高的固有风险图 50：商业模式创新的战略规划83.72.28%A.是B.否数字时代企业商业模式转型调研报告502.商业模式创新的动机商业模式创新战略是企业家需要考虑的核心战略现则，要判断商业模式创新战略是否适合企业，先要对其战略进行分类。Lindgardt 和 Ayers(2014)14认为，要了解商业模式创新的战略，需要先考虑商业模式创新的动机。我们将动机分为两类，如图 51 所示，一类是由于存在外在的威胁下的被动调整创新，另一类则是为了积极打破现有局限的主动出击。不同类型的动机对应着不同的面对变革的态度。具体来看，如图 51，在有商业模式创新的战略规划的 108 家企业中，71.30%的样本企业的创新动机为积极打破现状的主动决策，28.70%的样本企业是被动的进行创新。这说明，绝大多数的样本企业能够主动的寻求突破和改变，以此来获得竞争的优势，主动寻求机会。但也存在着部分企业是处于被动的情况，才进行的创新，说明少部分企业还是会更安于现状，直到企业遇到危机或者威胁才进行调整。也就是说，大多数企业在面对变革的态度是主动积极的，小部分企业面对变革的态度则是消极的。3.商业模式创新所在市场企业在进行商业模式创新的时候需要明确企业变革的关注点，也就是要选择需要变革的领域。关注点是指商业模式创新最有吸引力的机会，是来自企业当前的核心业务还是在邻近的业务与市场？如图 52 所示，在有商业模式创新的战略规划的 108 家企业中，75.93%的样本企业选择公司当前的核心业务市场作为创新市场，24.07%的样本企业选择公司邻近的业务市场作为创新市场。这反映出了大部分的样本企业更青睐于在公司当前的核心领域进行创新，这可能与企业期望以及能够承担的风险程度相关。公司当前的核心领域具有较小的可变性，企业掌握的相应的知识储备以及资源也较为丰富，因此变革难度较小，探索性也较小。图 51：商业模式创新动机28.70q.30%A.抵御外在威胁的被动反应(例：商品化、新法规或经济下行影响)B.积极打破现状的主动决策数字时代企业商业模式转型调研报告51图 52：商业模式创新市场75.93$.07%A.公司当前的核心业务市场B.公司邻近的业务市场Lindgardt 和 Ayers(2014)15根据商业模式创新的动力和关注点，构造了商业模式创新的四种战略矩阵，即 BCG商业模式创新战略矩阵模型。该模型将企业分为了四种类型，再造者、调整者、独行者和探险者。分别对应的表 17的左上、左下、右上、和右下的区域。根据我们根据该模型，将企业的创新动机以及创新市场进行交叉分析，统计出了样本企业总体情况。如表 17所示，样本企业中的再造者有 22 家，占比为 26.83%；调整者有 9 家，占比为 8.33%；独行者有 60 家，占比为55.56%；探险者有 17 家，占比为 15.74%。可以看到，占比最多的是独行者，其次为再造者，第三是探险者，最少的是调整者。上述数据，也可以通过图 53 的战略矩阵图而直观呈现。表 17：创新动机与创新市场交叉分析表动机市场A.抵御外在威胁(例：商品化、新法规或经济下行影响)的被动反应B.积极打破现状的主动决策小计A.公司当前的核心业务市场22(20.37%)60(55.56%)82(75.93%)B.公司邻近的业务市场9(8.33%)17(15.74%)26(24.07%)总计31(28.70%)77(71.30%)108(100%)数字时代企业商业模式转型调研报告52图 53：商业模式战略矩阵图4.风险匹配Taran et al.(2015)16将商业模式创新性与创新战略选择和组织创新结合，评价企业的商业模式创新的战略适配度。通过商业模式创新的战略选择（主动或被动）以及组织创新的行为边界（开放/封闭）两个维度描述商业模式创新的内容，得到四种主要的商业模式创新内容的分类：开放/主动型；封闭/主动型；开放/被动型；封闭/被动型。我们将这种创新内容与前述 Taran 的创新风险计量模型结合，就组成了一个适配度分析框架。我们根据 Taran(2015)模型17，将样本企业的风险匹配情况进行了统计，结果如表 18 所示：可以看到，表中的绿色区域即为风险匹配的企业，总共有 70 家企业的风险雨摘桃匹配情况是相匹配的。其余的 38 家企业是不匹配的。表 18：风险匹配情况封闭被动开放被动封闭主动开放主动广度激进复杂风险程度再造者调整者独行者探险者总计低低低低风险112低低高中低风险19640974高低低中风险11高（低）低(高）高中高风险128516高高高高风险111315总计2296017108关注点动力核心业务市场 主动 邻近业务市场 被动 22 60 179数字时代企业商业模式转型调研报告53(四)风险应对措施商业模式创新的过程包括了概念形成、模式设计、实施和管理商业模式转型几个阶段。其中，对商业模式创新过程的风险管理是必不可少的。Taran et al.(2013)18基于探索性案例研究发现，对整个创新过程执行风险管理，有助于降低设计和执行商业模式创新的不确定性和复杂性（即风险）。风险管理可以帮助企业将创新过程中的风险决策与企业的战略和风险态度协同一致。商业模式创新本身是有风险的，企业应当进行风险管理，因而就需要制定相应的风险措施。图 54 所表示的是在有进行商业模式调整的 129 家企业关于是否制定风险应对措施的情况。具体来看，96.12%（124 家）的样本企业能够制定风险应对措施，仅有 3.88%的样本企业并无任何的风险应对方案。这反映了样本企业总体来说绝大多数是具有较好的风险防范意识，能够提前制定风险应对措施。图 54：风险应对措施96.12%3.88%A.是B.否(五)风险措施评价这部分基于 COSO-ERM 框架(2017)19并参考 Raz T,Michael E(2001)20、卢新元(2006)21的设计从治理和文化、战略和目标设定、实施、审查和修订、信息、沟通和报告五个维度采用李克特量表分别对企业的风险措施进行评价，最终评估企业的风险管理水平是否与企业所在风险匹配。每个选项分别设置了 5 个选项，从 1 分至 5 分，让问卷填写者选择与所在企业情况最相符的选项。以下是对有风险应对措施的 124 家企业进行的风险应对措施的评价。数字时代企业商业模式转型调研报告54图 55：治理与文化（G）各项均分1.治理与文化（G）治理确定企业的基调，加强企业风险管理的重要性并建立监督责任。文化与道德价值观、理想行为、以及对主体风险的理解有关，并且体现于决策过程中。风险治理和风险文化是确保企业风险管理行之有效的强大基石。通过治理与文化来评价企业的风险措施需要考虑一下两个方面：董事会是否积极履行风险监督职能以及是否有风险管理文化。总体状况：本项平均分为 4.26，从图 55 中可以得到，样本企业在治理与文化下的两个题项的得分均超过 4 分，其中有风险管理文化的得分最高，为 4.266 分。董事会积极履行风险监督职能得分相对较低，为 4.258 分，但是也超过了 4 分。说明样本企业在风险治理和风险文化两方面均做的不错，董事会能够对战略进行监督并肩负治理责任，企业也能够制定对应的风险管理文化，提高全体人员的风险管理理念。4.258 4.266 1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.500G1.我们的董事会积极履行风险监督职能G2.我们有风险管理文化2.战略和目标设定（S）战略规划过程中，企业风险管理、战略和目标设定共同发挥作用。风险偏好的确定应与战略保持一致；企业目标将战略付诸实践，同时作为识别、评估和应对风险的基础。要从战略和目标设定来评价企业的风险应对措施情况，通常还要考虑一下几个方面：是否认真分析商业环境造成的潜在风险、是否会在创造、维护和实现价值的环境下定义风险偏好以及是否能够评估备选战略和建立支持战略的业务目标时考虑风险因素。本项总体平均分为 4.27，从图 56 可以看出，企业在战略和目标设定下的三个题项的得分均超过 4 分，得分最高的是认真分析商业环境造成的潜在风险，为 4.274 分；其次为评估备选战略和建立支持战略的业务目标时考虑风险因素，为 4.266；得分最低的是在创造、维护和实现价值的环境下定义风险偏好，得分为 4.258。三个题项得分的差距并不大。说明样本企业总体在战略和目标设定方面的风险措施做的还不错，能够较好的履行职责，进行风险管理。数字时代企业商业模式转型调研报告55图 56：战略和目标设定（S）各项均分图 57：实施（I）各项均分3.实施（I）企业需要识别和评估影响战略和目标实现的风险。在风险偏好的背景下，将风险按照严重程度排序。根据风险排序，组织需要选择合适的风险响应措施，并对其所承担的风险总量采取组合视角。最后将这一过程的结果向主要风险利益相关方报告。要想从实施的角度来评价企业的风险应对措施，需要考虑一下几个方面：企业是否采用各种方式识别风险、是否会评估风险的严重程度、是否能够对识别出的风险进行排序分类、是否会制定详细的风险应对计划以及是否能够清晰的分配风险管理职责。本项平均分为 4.17，从图 57 中可以看出，在本项下的 5 个题项中，得分最低的是清晰地分配风险管理职责，仅有 4.081 分；得分最高的是采用各种方法识别风险，得分为 4.226。5 个题项的得分均超过 4 分，且其中采用各种方法识别风险以及对识别出的风险进行排序分类的得分超过了 4.2 分。这反映出了企业在识别风险以及风险排序方面做的较好，有比较明显的成效，但是在建立风险组合观方面做的相对没有那么到位。4.226 4.194 4.218 4.121 4.081 1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.5005.000I1.我们采用各种方法识别风险I2.我们会评估风险的严重程度I3.我们会对识别出的风险进行排序分类I4.我们会制定详细的风险应对计划I5.我们会清晰地分配风险管理职责4.274 4.258 4.266 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000S1.我们会认真分析商业环境造成的潜在风险S2.我们会在创造、维护和实现价值的环境下定义风险偏好S3.我们评估备选战略和建立支持战略的业务目标时考虑风险因素数字时代企业商业模式转型调研报告56图 58：审查和修订（R）各项均分4.审查和修订（R）通过审视主体绩效，组织可以考虑如何利用企业风险管理的要素，根据重大的变化发挥更为长期的作用，以及需要进行哪些修订。要想从审查和修订方面来对企业的风险应对措施作评价，通常需要考虑一下几个方面：企业是否能够持续审查组织绩效和风险管理成效以及是否能够持续性改进和完善风险应对计划。本项的平均分为 4.22，从图 58 中可以看到，在审查和修订方面下的两个题项中，得分最高的是持续性的改进和完善风险应对计划，为 4.226；持续审查组织绩效和风险管理成效的得分相对较低，为 4.210。5.信息、沟通和报告（C）企业风险管理需要一个持续的过程，在这个过程中获取和分享内部和外部的必要信息至关重要，有效的沟通和报告有助于这些信息在整个组织和组织外流转。同时新的风险管理框架强调了数据和不断发展的技术可能为风险管理带来的巨大作用。要想从信息、沟通和报告方面来对企业的风险应对措施做评价，通常需要考虑一下几个方面：企业是否会利用组织内部渠道沟通高风险信息、是否对定期报告风险、企业文化和绩效以及是否会利用信息和技术来完善风险管理。本项的平均分为 4.21，从图 59 中可以看出，在信息、沟通和报告下的三个题项中，得分最低的是定期报告风险、企业文化和绩效，为 4.145；得分最高的是利用该组织内部渠道沟通风险信息，为 4.274。说明企业能够较好的利用现代化的措施来进行组织内部的风险沟通，确保信息的及时性和流通性，保证风险信息能够及时有效的进行传达，进而减小由于信息沟通不及时所带来的风险发生概率。但样本企业在定期的风险报告上做的相对来说不好，风险报告能够总结近阶段的风险情况，对未来的风险管理措施具有一定的借鉴作用。说明样本企业在定期进行风险报告方面还有改进的空间。4.210 4.226 1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.500R1.我们持续审查组织绩效和风险管理成效R2.我们会持续性改进和完善风险应对计划数字时代企业商业模式转型调研报告57图 59：信息、沟通和报告（C）各项均分4.274 4.145 4.202 1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.500C1.我们会利用组织内部渠道沟通风险信息C2.我们会定期报告风险、企业文化和绩效C3.我们会利用信息和技术完善风险管理6.小结我们将五要素综合得分情况进行统计，如图60所示，可以看到，在五个要素中，得分最低的是实施（I），仅有4.168；得分最高的是战略和目标设定（S），为 4.266。其余依次为治理与文化（G），均分为 4.262；审查与修订（R），均分为 4.218；信息、沟通与报告（C），得分为 4.207。说明样本企业实施方面的风险措施相对来说较为薄弱，而在治理与文化层面做的较好。图 60：五要素得分情况4.262 4.266 4.168 4.218 4.207 GSIRC数字时代企业商业模式转型调研报告58具体来看，我们将每个题项的均分进行了统计，如图 61 所示，可以看到在具体的措施上，得分最低的是在实施层面下的清晰的分配风险管理职责，得分仅为 4.081。得分最高的有两项得分均为 4.274，一项是信息、沟通与报告层面下的利用组织内部渠道沟通风险信息，另一项是战略和目标设定层面下的认真分析商业环境造成的潜在风险。说明样本企业还没能够很好的分配风险管理职责，在这一方面还需要加强对风险管理职责的理解和分配。同时，需要有更详细的风险应对计划（得分 4.121）。图 61：风险评价各项均分4.258 4.266 4.274 4.258 4.266 4.226 4.194 4.218 4.121 4.081 4.226 4.274 4.145 44.054.14.154.24.254.3G1.我们的董事会积极履行风险监督职能G2.我们有风险管理文化S1.我们会认真分析商业环境造成的潜在风险S2.我们会在创造、维护和实现价值的环境下定义S3.我们评估备选战略和建立支持战略的业务目标I1.我们采用各种方法识别风险I2.我们会评估风险的严重程度I3.我们会对识别出的风险进行排序分类I4.我们会制定详细的风险应对计划I5.我们会清晰地分配风险管理职责R1.我们持续审查组织绩效和风险管理成效R2.我们会持续性改进和完善风险应对计划C1.我们会利用组织内部渠道沟通风险信息C2.我们会定期报告风险、企业文化和绩效C3.我们会利用信息和技术完善风险管理均分：4.215 4.202 4.210 数字时代企业商业模式转型调研报告59七、总结当前数字经济蓬勃发展，许多企业将数字化转型作为战略核心。从 2010 年起，企业的数字化转型，就演变到以商业模式数字化转型占主导的形态（Saul&BELL,2011）22。商业模式创新或转型，使得企业能根据外部动态竞争环境的变化做出调整，从而生存并持续发展。数字技术的应用,使商业模式的创新,具有数字化特征，形成数字化商业模式。了解我国当前企业的商业模式转型状态，把握商业模式的转型方向以及如何进行数字商业模式转型，对于推动企业商业模式的数字化转型具有重要意义。此外，在数字化转型必然包含机遇和风险,是否有足够的应对措施,对于成功推进商业模式数字化转型也有重要意义。本项目组通过以上的问卷分析总结得出了以下的结论：1.多数企业当前采用的商业模式，已具有数字化商业模式特征。2.就数字化成熟度而言，大多数企业是数字化领域的行动者，小部分企业还处于观望阶段，另外有不少企业已经成为数字化领域的领先者。3.就商业模式各个要素的数字化创新程度而言，可以看出大多数企业的数字化程度是很高的。创新要素大于 5 个的企业数量占比达到了 93.8%。4.企业在创新过程中，必不可少的部分是价值创造要素和关键业务，较少企业会考虑在客户细分和渠道通道上进行创新。5.企业在进行数字化商业模式转型的时候，更多的会选择走价值创造的路线，并更多的重视价值创造中的关于核心资源的更新和分配。在价值主张上，更多的企业会选择提供新产品和服务，而对于将产品转向平台只有较少的企业会选择承担这部分的风险进行创新。在价值传递上，更多企业愿意选择从客户关系上进行创新。在价值捕获上，利用数字技术调整成本结构是更多企业所青睐的创新手法和方向。6.基于商业模式创新的复杂性、激进度和广度，我们设计了商业模式创新风险评估模型，并对样本企业的创新风险做了评估。结果发现，大多数的企业商业模式创新的风险程度是中低风险，小部分企业的风险程度是高风险。从商业模式创新战略看，大多数企业在商业模式创新战略上属于独行者，少数为调整者。从风险程度与创新战略的匹配度看，大多数企业的商业模式创新战略与其风险程度匹配的，但仍有三分之一左右的企业风险程度与战略不匹配，需要进行调整。数字时代企业商业模式转型调研报告60附录（问卷表)数字经济时代企业商业模式转型研究调查问卷感谢您支持并参与 IMA 管理会计师协会与厦门大学管理会计研究中心的联合研究项目“数字经济时代企业商业模式转型及风险管理”。商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。由于外部环境的变化，企业的商业模式是动态的，需要根据竞争环境的改变而做出适应性的变革。商业模式创新，使得企业能根据外部动态竞争环境的变化做出调整，从而生存并持续发展。本课题试图通过文献研究，访谈，问卷、案例分析等多种方法，研究数字经济时代不同企业商业模式转型的路径和成果，以及大数据给企业商业模式转型过程带来的机遇及风险。本问卷面向业界专业人士，希望通过了解受访者所在企业的情况以及受访者在日常工作中的切身经历和体验，调研数字经济时代企业商业模式转型的情况。本次问卷调查为匿名调查，项目组郑重承诺：调查发现及研究结论仅供学术研讨使用不作商业用途。问卷调查用时约 15 分钟，手机端问卷链接有记忆功能，可多次继起作答。再次感谢您对本次研究工作的大力支持和帮助。一、公司基本情况1.您目前在公司的职位：A 普通员工 B 主管（储备主管）C 部门经理或副经理（储备经理）D 总监（业务或职能部门总监或分公司经理或同等级别职务）E 公司总经理或副总经理 F 董事长 G 其他 _ 2.贵公司所属行业：A 农、林、牧、渔业 B 采矿业 C 制造业 D 电力、热力、燃气及水生产和供应业 E 建筑业 F 批发和零售业 G 交通运输、仓储和邮政业 H 住宿和餐饮业 I 信息传输、软件和信息技术服务业 J 金融业 K 房地产业 L 租赁和商务服务业 M 科学研究和技术服务业 N 水利、环境和公共设施管理业 O 居民服务、修理和其他服务业 P 教育 Q 卫生和社会工作 R 文化、体育和娱乐业 S 公共管理、社会保障和社会组织 T 国际组织 3.贵公司年收入规模：A 0-100 万 B 100-500 万 C 500-1000 万 D 1000-5000 万 E 5000 万-1 亿 F 1-10 亿 G 10-50 亿 H 50 亿以上数字时代企业商业模式转型调研报告61 4.贵公司员工人数：A 少于 50 B 50-150 C 150-500 D 500-1000 E 1000-5000 F 50005.贵公司企业性质：A 国有 B 民营 C 外资 D 中外合资 E 其他 _6.贵公司占比最大的业务模式是 A to B B to C C to G D 其他 7.贵公司总部所在地：A 东北地区（辽宁、吉林、黑龙江）B 东部地区（北京、天津、河北、上海、江苏、浙江、福建、山东、广东、海南）C 西部地区（内蒙古、广西、重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）D 中部地区（山西、安徽、江西、河南、湖北、湖南）E 境外（中国境外以及香港、澳门、台湾）8.贵公司主要业务范围地区：（可多选）A 东北地区（辽宁、吉林、黑龙江）B 东部地区（北京、天津、河北、上海、江苏、浙江、福建、山东、广东、海南）C 西部地区（内蒙古、广西、重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）D 中部地区（山西、安徽、江西、河南、湖北、湖南）E 境外（中国境外以及香港、澳门、台湾）二、公司当前的商业模式定位1.针对贵公司最畅销的产品或服务类别，在对应的项下打钩(1)贵公司当前最主要的面对的细分市场是 A to B B to C C to G D 其他 数字时代企业商业模式转型调研报告62(2)请根据公司的实际情况选择对应选项得分区间1完全不适用2比较不适用3未定4比较适用5完全适用1.我们知道获取该产品或服务的最重要的终端客户的身份2.我们了解这些终端客户在本公司的采购和交易历史3.我们通过多种渠道与这些终端客户联系4.我们了解这些终端客户的目标和痛点5.我们了解这些终端客户的决策流程2.商业设计价值链是围绕核心企业的产品或服务来组织的。而生态系统则是为了增强终端顾客在各个方面的体验而组织的，包括了各种合作伙伴，供应商，互补者和各种客户。就你们公司所创造的收入而言，估计下来自于你公司参与的生态系统的收入的比例是：A 0-25%（不含）B 25%-50%（不含）C 50%D 50%（不含）-75%（不含）E 75%-100%三、企业数字化程度编号题项评价完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意S战略引领：测量企业是否推动数字化转型战略以增强竞争优势S1我们制定了数字化战略S2我们在管理层设置了数字管理方面的职务（如 COO）S3我们制定了清晰可定量的指标以评价数字战略S4每个员工都清楚个人表现如何与公司的数字目标联系在一起S5我们的竞争优势依赖于数字技术S6我们承担适当的风险，以实现数字化创新数字时代企业商业模式转型调研报告63编号题项评价完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意0组织赋能与文化：测量企业是否具有公司治理和人才流程的组织文化，以支持数字化进展，实现增长和创新目标01董事会及高管支持数字战略02我们对组织的各个层面人员提供针对性的数字化教育与培训03数字技能贯穿于我们的组织中04我们通过数字技术实现跨职能协作05我们为数字化战略、治理和战略实施提供了适当的资源06我们有合作伙伴为我们提供有助于增强数字化能力的服务T技术赋能：测量企业是否通过数据实现低成本满足客户需求，从而支撑数字战略的成功T1我们通过团队合作设计数字技术应用路线图T2我们采用灵活交互和合作的方法进行数字技术应用与开发T3我们利用了现代数字技术（API、云等）以提高效率T4我们通过业务成果来评价技术团队T5我们利用数字工具推动员工创新合作和流动性四、商业模式数字化创新程度商业模式数字化指使用一种或多种数字技术部分或整体更新商业模式的构成要素，以及采用新的业务逻辑来创造、传递和捕获价值的过程。其中数字技术包括:传感技术,计算机软件技术,信息通讯技术,网络技术和人工智能技术等请就以下各选项做出评价。数字时代企业商业模式转型调研报告64一级指标二级指标问题编号评价完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意对比过去三年，我们在以下方面做出了改变：价值主张创新价值主张VP我们提供了新的产品或服务和信息的组合VP1我们重视加强顾客体验VP2我们从提供产品转为提供平台VP3价值传递创新客户细分CSE我们运用数字技术识别市场和客户群体CSE1我们应用数字技术细分客户，形成千人千面的客户画像CSE2渠道通道CH我们通过全渠道加强与终端客户的联系CH1我们应用数字技术改变渠道功能，提高渠道效率CH2我们开发了新的数字渠道CH3客户关系CR我们采取数字化措施来加强与客户的关系CR1我们与客户保持有效沟通，客户参与产品设计与创意的提供CR2价值创造创新核心资源KR我们增加了数字化人才KR1我们开发和/或获取了新的资源和能力（如 IT 技术等）KR2我们增加了数字资本投入KR3我们拥有的知识和无形资产增加KR4数字时代企业商业模式转型调研报告65一级指标二级指标问题编号评价完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意价值创造创新关键业务KA我们形成了新的内外互联的价值网体系KA1我们新增了基于数字技术的业务流程KA2我们定期评估现有流程，并整合数字技术改进业务流程KA3我们的运营正朝着数字化技术的方向发展KA4重要伙伴KP我们与业务伙伴建立信息渠道，分享数据KP1数字技术增强了我们与业务伙伴的协作关系（如战略联盟）KP2我们采用数字技术使更多原来无法参与的业务伙伴参与运营（如供应商）KP3价值捕获创新收入来源RS我们通过数字化转型开发了新的收入机会和利润增长点RS1我们数字化平台的收入不断增长RS2我们越来越多地提供综合服务，以实现长期的经济回报RS3成本结构CS我们通过数字化技术创新降低了生产成本CS1我们通过数字化技术简化了产品结构CS2我们通过搭建平台进行供应链的整合，实现了规模经济效应CS3价值共享VS我们的新合作伙伴带来了新的盈利机会VS1我们与合作伙伴共享共赢、共创价值VS2数字时代企业商业模式转型调研报告66五、商业模式数字化创新的风险管理商业模式创新过程，需要一定的投资，面临着不确定性和复杂性，即存在一定的风险。Taran 用创新的复杂性、激进程度和创新范围三个维度来衡量创新性及对应的风险。1.就商业模式创新的复杂程度，贵公司在哪（几）个维度有创新（改变）、多选题 A 价值主张 B 价值传递 C 价值创造 D 价值捕获 E 未做任何调整（选此项则结束问题）2.这种改变的过程，是如何发生的 A 在公司内部，原来的业务单元进行调整 B 在公司内部，成立新的业务单元调整 C 通过分立、并购等方式，成立新的分公司或子公司等方式来调整 D 与业务伙伴合作共同建立新公司来调整3.这种改变的范围是什么样的 A 就公司而言是新的模式 B 就从事的业务市场而言，是新的模式 C 就所处行业内，是新的模式 D 就整个世界范围内，属于新的模式4.贵公司的风险偏好是怎样的？A、规避所有的风险和不确定性 B、偏好本身固有风险较低和有机会获得有限回报的极安全决策 C、偏好剩余风险较低和获得有限回报的安全决策 D、愿意考虑所有风险决策并选择可按时交付和获得可接受回报的方案 E、渴望创新，愿意为获得更高的潜在回报承担更高的固有风险5.贵公司是否制定了商业模式创新的战略规划？A、是 B、否（选此项，无需对 6、7 进行回答）6.贵公司进行商业模式创新的动机是什么？A、抵御外在威胁（例：商品化、新法规或经济下行影响）的被动反应 B、积极打破现状的主动决策7.贵公司进行商业模式创新的市场是？A、公司当前的核心业务市场 B、公司邻近的业务市场8.贵公司是否有针对风险的应对措施？A、是 B、否（选此项，则不再进行有关风险应对措施的问题填写）数字时代企业商业模式转型调研报告679.请对贵公司的风险应对措施进行评价风险管理框架要素编号题项评价完全不同意比较不同意不一定比较同意完全同意治理和文化G1我们的董事会积极履行风险监督职能G2我们有风险管理文化战略和目标设定S1我们会认真分析商业环境造成的潜在风险S2我们会在创造、维护和实现价值的环境下定义风险偏好S3我们评估备选战略和建立支持战略的业务目标时考虑风险因素实施I1我们采用各种方法识别风险I2我们会评估风险的严重程度I3我们会对识别出的风险进行排序分类I4我们会制定详细的风险应对计划I5我们会清晰地分配风险管理职责审查和修订R1我们持续审查组织绩效和风险管理成效R2我们会持续性改进和完善风险应对计划信息、沟通和报告C 1我们会利用组织内部渠道沟通风险信息C2我们会定期报告风险、企业文化和绩效C3我们会利用信息和技术完善风险管理数字时代企业商业模式转型调研报告681 Saul J.Berman and Ragna Bell:Digital transformation-Creating new business models where digital meets physical,IBM Institute for Business Value,2011p2 2 Saul J.Berman and Ragna Bell：Digital transformation-Creating new business models where digital meets physical,IBM Institute for Business Value,2011,p2 3(Weill P,Woerner S L.Optimizing your digital business modelJ.MIT Sloan Management Review,2013,54(3):71.4 Weill P,Woerner S L.Thriving in an increasingly digital ecosystemJ.MIT Sloan Management Review,2015,56(4):27.5 Martin Gill and Shar VanBoskirk,The Digital Maturity Model 4.0:Benchmarks:Digital Business Transformation Playbook,2016,Forrester6 Digital Maturity Model,Achieving digital maturity to drive growth,20187 Osterwalder A,Pigneur Y.Business model generation:a handbook for visionaries,game changers,and challengersM.John Wiley&Sons,2010.8 Weill P,Woerner S L.Optimizing your digital business modelJ.MIT Sloan Management Review,2013,54(3):71.9 Taran Y,Goduscheit R C,Boer H.Managing business model innovation risks-lessons for theory and practiceC/16th International CINet Conference on Pursuing Innovation Leadership.Continuous Innovation Network,2015:919-929.10 Bhattacharya A,Reeves M,Lang N,et al.New business models for a new global landscapeJ.BCG Henderson Institute New Globalization Series,2017.11 COSO E.Enterprise risk managementintegrating with strategy and performance.The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway CommissionJ.2017.12 Taran Y,Goduscheit R C,Boer H.Managing business model innovation risks-lessons for theory and practiceC/16th International CINet Conference on Pursuing Innovation Leadership.Continuous Innovation Network,2015:919-929.参考文献数字时代企业商业模式转型调研报告6913 Bhattacharya A,Reeves M,Lang N,et al.New business models for a new global landscapeJ.BCG Henderson Institute New Globalization Series,2017.14 Lindgardt Z,Ayers M.Driving growth with business model innovationJ.BCG Perspective,The Boston Consulting Group,2014.15 Lindgardt Z,Ayers M.Driving growth with business model innovationJ.BCG Perspective,The Boston Consulting Group,2014.16 Taran Y,Boer H,Lindgren P.A business model innovation typologyJ.Decision Sciences,2015,46(2):301-331.17 Taran Y,Boer H,Lindgren P.A business model innovation typologyJ.Decision Sciences,2015,46(2):301-331.18 Taran Y,Boer H,Lindgren P.Incorporating Enterprise Risk Management in the Business Model Innovation ProcessJ.Journal of Business Models,2013.38-6019 COSO E.Enterprise risk managementintegrating with strategy and performance.The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway CommissionJ.2017.20 Raz T,Michael E.Use and benefts of tools for project risk managementJ.International journal of project management,2001,19(1):9-17.21 卢新元，张金隆，陈涛.企业信息化及风险管理实证分析与研究以湖北省问卷调查为实证研究J.科研管理，2006(05):77-86.22 Saul J.Berman and Ragna Bell：Digital transformation-Creating new business models where digital meets physical,IBM Institute for Business Value,2011p2

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SCRM中小企业市场的觉醒&数智化促使生产力再突破2023.08中小企业数字化转型系列报告背景近日，财政部、工业和信息化部联合印发关于开展中小企业数字化转型城市试点工作的通知（以下简称通知）拟于20232025年分3批组织开展中小企业数字化转型城市试点工作。2020年中小企业数字化赋能专项行动方案实施以来，工信部、财政部已遴选确定第一批38个细分行业98家数字化服务商，推动2000多家中小企业完成数字化改造，财政资金支持4.3亿元左右。不过，目前中小企业数字化转型中还存在很多“不愿转、不敢转、不会转”的痛点难点。通知明确，通过开展城市试点，支持地方政府综合施策，探索形成中小企业数字化转型的方法路径、市场机制和典型模式，梳理一批数字化转型细分行业，打造一批数字化转型“小灯塔”企业，培育一批优质的数字化服务商，开发集成一批“小快轻准”（小型化、快速化、轻量化、精准化）的数字化解决方案和产品，通过示范带动、看样学样、复制推广，引导和推动广大中小企业加快数字化转型，全面提升中小企业数字化水平，促进数字经济和实体经济深度融合。2023年先选择30个左右城市开展试点工作，以后年度根据实施情况进一步扩大试点范围。通知强调，中央财政对试点城市给予定额奖励，其中省会城市、计划单列市、兵团奖补资金总额不超过1.5亿元，其他地级市、直辖市所辖区县奖补资金总额不超过1亿元。财政部切块下达奖补资金，由试点城市统筹使用。应按照“企业出一点、服务商让一点、政府补一点”的原则，安排不低于80%的奖补资金开展中小企业数字化改造工作，通过支持被改造企业，由其选择数字化服务商进行数字化改造，可用于与数字化改造相关的软件、云服务支出，网关、路由等必要的数据采集传输设备支出，以及咨询诊断等服务支出。企业应注重加强改造深度，着重开展生产制造等相关环节的改造。中小企业SCRM市场规模11.226.09.4!.2.9(.2).2162017201820192020202120222023E2018-2023年中国中小企业SCRM市场规模情况市场规模复合增长率单位：亿元Source：向量智库，2023/08过去几年间，社交媒体的普及和影响力逐渐增强，随着越来越多的消费者使用社交媒体平台来进行互动、分享交流，越来越多的中小企业开始意识社交媒体上与客户互动的重要性。许多企业也开始尝试引入通过SCRM工具，识别潜在客群，并针对特这部分定受众进行营销活动。中小企业SCRM市场保持了较为明显的增长势头，虽然被疫情“撞了一下腰”，但SCRM市场潜力尤在，迅速回归增长区。在可见的未来，中小企业SCRM市场依然将保持比较稳定的增长势头。社交媒体依然是企业可见、有效的识别、获取、留存用户的渠道，其重要性还在逐步增强中。尤其是企业微信与微信打通后，针对巨量流量阵地的争夺可能会成为众多SCRM品牌的首要任务。注*：本报告中所指SCRM市场规模，不包括CRM市场（如：SFA、客户服务云等）中小企业SCRM渗透35.2A.3C.7%其他制造文化传媒娱乐服务医疗卫生软件开发能源住宿和餐饮服务互联网服务金融电子商务SCRM在不同行业中小企业的渗透情况SCRM在电子商务、金融行业中小企业渗透最为迅速21.7x.3%SCRM在中小企业中的渗透率超过两成已导入已导入未导入未导入Source：向量智库，2023/08典型品牌：EC SCRM公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS5.9.60.8%金融医疗卫生教育零售制造中介服务 软件开发行业Source：向量智库，2023/08EC是一款开箱即用的全场景SCRM系统，利用社交化、智能化技术帮企业打通获客-成交-复购全流程，让市场、销售、客服等部门无缝连接，实现以客户为中心的一体化协同，全面提升销售业绩。目前，EC已在教育、金融、企服、科技、美业、零售等行业服务了超过3万家客户，每天有百万级销售正在使用EC SCRM，为企业增加千万条商机，有数百万笔交易通过EC产生。评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品A A 服务服务技术技术性价比性价比运营运营上海安徽北京广东湖北区域典型品牌：微盛企微管家公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS6.4.3(.0%金融医疗卫生零售物流运输制造软件开发行业Source：向量智库，2023/08微盛企微管家致力于基于企业微信，助力商家做好客户服务和增长。目前产品已上架至企业微信应用市场和腾讯云官网，并在2020年荣膺“企业微信年度优秀合作伙伴”，“腾讯云产品类年度卓越合作伙伴”以及“腾讯云启的年度创新奖”。凭借多年微信生态产研技术积累及行业先发优势，微盛先后成为企业微信、腾讯云官方合作伙伴，并于2018年获腾讯投后企业战略投资，2020年完成腾讯、红杉的A轮融资，2021年完成腾讯、红杉亿元级融资。微盛是腾讯云区域服务中心，阿拉丁年度最佳服务商，省级双软和高新技术企业，电商示范企业，政府瞪羚企业。评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品A A-服务服务技术技术性价比性价比运营运营上海江苏浙江北京广东山东区域典型品牌：探马 SCRM公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS3.7.5.8%金融医疗卫生教育制造建筑地产中介服务行业Source：向量智库，2023/08探马（北京探马企服科技有限公司），是先进的社交CRM提供商。产品包括探马 CRM、企微营销、员工管控、客服、商城、电销手机等，不仅提供朋友圈运营、客户群发、智能话术等多样化的营销工具，更提供员工服务质检、客户档案管理、销售过程管理、BI定制报表等管理产品，全方位赋能客户增长，加快客户成交。探马总部位于北京，在上海、广州、成都等多地设有分公司，业务范围覆盖全国，已为数千家企业提供数字化营销方案和咨询服务。评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品B B 服务服务技术技术性价比性价比运营运营上海北京广东福建四川区域SCRM服务供应商名录*更多SCRM品牌请关注“向量智库”公众号北京探马企服科技有限公司深圳市六度人和科技有限公司北京致趣科技有限公司上海群之脉信息科技有限公司北京凯特伟业科技有限公司北京尘锋信息技术有限公司广州网易计算机系统有限公司上海微契特信息技术有限公司江苏微盛网络科技有限公司广州壹豆网络科技有限公司北京螳螂科技有限公司山东中数互动信息科技有限公司广州微企软件技术有限公司浙江机汇网络科技有限公司南京小裂变网络科技有限公司上海微庚信息科技有限公司北京博众致远网络科技有限公司北京慧博科技有限公司北京仁科互动网络技术有限公司珍岛信息技术（上海）股份有限公司杭州推宝科技有限公司More Chapter,coming soon小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-数字办公测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-会展服务测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-企业网盘测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-文档协作测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-视讯服务与直播测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-会计核算测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-预算管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-代记账测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-CAE测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-PDM测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-APS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-厂区/仓储工业机器人测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-嵌入式软件测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-工业SaaS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-SCRMSaaS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-灵活用工测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-CRM/SCRM测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-知识管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-外勤管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-订单管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-采购与供应商管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-餐饮业预定/点餐系统测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-房屋租赁业出租管理系统测评报告小灯塔系列：（小灯塔系列138个领域赛道报告持续输出）重温往期，敬请关注“向量智库”“数”有专攻，为您心中有“数”用有温度的产业数据，消除企业智化转型遭遇的“绝境之墙”关注向量智库向数智化再近一步添加向量助手获取专属服务

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活动营销数字化升级实操指南前言活动越来越多，回归常态，举办线上直播活动还是线下活动，成为企业市场部面临的新问题。线上直播发布会多而杂，但缺少创新和互动；线下发布会目标客群转化率高，但受形式缺乏创新、预算等多种因素影响，办会规模正在逐步缩小。但无论选择线上直播发布会还是线下活动，当品牌效应趋于同质化，如何精准获客，提高转化、实现营销增长才是最终的目标。与传统线下活动拿资料交换信息不同的是，数字化营销活动，赋予线下活动更多玩法及更强调与用户的互动。线下活动结束营销结束，主办方及参展商需多方位考虑与用户互动的“营销触点”将线下活动流量线上化，尽可能与用户保持持久联系、增量私域。传统活动营销劣势自嗨式活动营销准备了很多物料以及抽奖环节，仅仅是吸引来很多为了奖品而来的客户，无法触达有转化价值的目标群体。比如参展时单一的宣传册、单一的销售名片、单一易拉宝和展架.看完即走即忘的现实情况，也让活动营销效果大大折扣。“单一链路营销”思维，无法串联活动整体重视前端引流忽略后端运营很多收集上来的有效用户信息并没有充分利用，仅仅是作为一个“数字”存在与数据库当中。活动结束后如果不对活动数据进行分层、标签、精细化运营，不去培育-孵化，耗费大量时间成本和费用成本的活动营销，投入与产出永远是不成正比的。缺乏用户分层、用户精细化运营能力数字化活动营销升级落地实操数字化活动营销实施整体解决方案活动前活动曝光报名触点品牌官网渠道二维码微信公众号报名表单合作媒体表单链接付费媒体客服微信企业微信活动中展台设计营销触点线下物料智能名片线上物料资料下载渠道二维码品宣物料品牌展板现场抽奖礼品活动后培育孵化输出线索邮件意向客户短信微信自动化工作流社群预期目标获客增量来源追踪用户标签私域粉丝增量活动前：全渠道引流获客私域流量公域流量全网覆盖微信官网社群企业微信销售个人活动行等推广平台DSP广告付费自媒体垂直行业媒体 DSP媒体数据进MA后台数据进MA后台引流形式信息流广告详情页广告开屏广告表单填写表单活动落地页打上用户标签推送活动报名消息及后期消息打上用户标签推送活动报名消息及后期消息微信生态数据进MA后台数据进MA后台引流形式朋友圈公众号广告打上用户标签推送活动报名消息及后期消息小程序广告视频号广告打上用户标签推送活动报名消息及后期消息打上用户标签推送活动报名消息及后期消息填写表单填写表单查看活动落地页活动落地页填写表单 公域媒体限制二维码及链接情况下引流推文底部增加引流文案关注公众号回复关键词填写基本信息信息进入MA打上标签推送报名成功模板消息EDM 短信推送活动信息EDM 短信定向邀约活动报名成功通知活动前一天提醒企微社群1欢迎语 链接23社群公告海报加个人企微进去企微社群推送活动链接，引导报名引导进入社群企微官网官网首页Banner及活动页可穿插宣传视频，展示本次展会活动信息点击CTA/扫码跳转到报名落地页，引导用户留资报名1Banner2宣传视频345弹窗产品登录页活动栏目页活动中：打造数字化物料，创新展会玩法易拉宝销售名片桌牌宣传册背景板个性化微信二维码 背景板数字化入口：个性化微信二维码营销意图：吸粉功能模块：微信营销个性化微信二维码背景板现场活动码 易拉宝、桌牌桌牌数字化入口：现场活动码营销意图：吸粉-留资-扩大传播功能模块：活动营销 内容营销易拉宝纸质物料 销售纸质名片个性化微信公众号二维码个性化销售企微二维码销售名片小程序码123123纸质物料 宣传册微信公众号二维码企业对外人员企微码企业对外智能名片123内容营销二维码41234活动后：沉淀“数据资产”精细化运营付费自媒体DSP媒体行业垂直媒体公域活动推广平台私域微信企微MA内容信息收集表单信息收集邮件/短信信息收集客户属性性别 职位 年龄地区 行业 产品偏好客户行为打开/转发/评论裂变/报名客户评分访客/潜客/意向潜客/无意向/高价值身份统一用户行为轨迹来源识别用户评分用户分组用户标签全渠道引流多路径获取数据多维度打造客户画像 企业客户数字资产后期精细化运营渠道活码区分来源资料标签身份统一：多维度、多渠道用户身份统一行为偏好标签产品偏好标签兴趣偏好标签浏览、点击标签客户状态标签是否活跃新客户、老客户首购客户、沉睡客户基础信息标签职位/行业地区/身份自有数据库多渠道数据进行打通和整合，营销数据不再割裂，企业更好管理用户数据来源标签评分轨迹状态分组第三方数据库表单数据交易数据广告投放CRM对接APP数据公众号数据数据清洗合并实现用户身份统一自动创建用户标签活动类标签是否报名是否参会活动类型用户来源：收集多维度用户信息，洞悉用户来源追溯渠道效果、洞悉用户来源，打造个性化标签体系用户来源溯源（渠道活码）用户标签管理（标签体系）不同媒体渠道（渠道活码）用户标签：建立用户标签体系将用户信息、行为数据、交易数据标签化，自定义建模，根据规则，自动给客户打标签行为偏好标签产品偏好标签兴趣偏好标签浏览、点击标签客户状态标签是否活跃新客户、老客户首购客户、沉睡客户基础信息标签职位/行业地区/身份活动类标签是否报名是否参会活动类型用户评分：创造评分机制，输出高质量线索依据静态分值（用户个人信息带来的属性价值） 动态分值（用户互动行为带来的行为价值）的二维评分机制对线索进行评分线索评分矩阵图利用营销自动化策略流程，实现自动化精细培育 用户信息用户来源用户标签用户评分用户偏好符合开拓行业目标客户群判断是否打开/下载产品资料添加标签高意向客户发送短信提醒下载输出销售打开/下载电联跟进电联跟进结束发送活动报告产品资料是否邮件微信模板消息结束输出销售营销自动化活动后：持续孵化，跟进意向线索，打造活动闭环活动结束营销结束销售持续跟进意向线索转为商机数据回流进MA系统SDR跟进分配线索销售根据线索电联或微信联系短信/邮件活动报告 调研问卷意向客户发产品介绍或约产品演示活动结束营销结束内容营销持续触达客户浏览/下载表单填写搭建内容微站，用户可浏览/下载微页内容，企业可获取有效的用户留资信息，持续触达客户根据用户标签，针对性推出直播活动营销后台利用标签筛选出符合直播内容的用户群体，针对性推送直播信息用户标签 用户智能分组运用合适的工具基础信息标签职位/行业地区/身份活动类标签是否报名是否参会活动类型行为偏好标签产品偏好标签兴趣偏好标签客户状态标签新客户、老客户首购客户沉睡客户智能组微信模板消息微信推文定向推送EDMSMS立刻开始，利用营销自动化，玩转属于你的数字化营销活动吧！活动前活动中活动后微信私域MA企微官网付费自媒体公域行业垂直媒体DSP媒体活动推广平台渠道活码区分不同来源活动曝光，邀约多方参与展台引流活动现场礼品激励海报裂变活动打卡现场签到线上资料营销干货纸质书籍活动流程及创意策划粉丝关注用户留资传播裂变“三级跳”模型持续孵化 跟进意向线索 SDR分配线索 销售回访 活动报告/问卷调研 根据客户画像，搭建自动化工作流公司创立至今已拥有客户3000 ，已为B2B科技、工业制造业、人力资源、企业服务、化工原料、生物医疗、电商、金融、零售快消等国内外知名企业提供并实施营销解决方案，以下为部分合作客户：部分合作客户感谢观看Thanks for M4006 687 697扫码进入Martech增长研究院扫码关注Focussend微信公众号申请免费试用Focussend企业微信

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t*1tffilr B1J fflfil Ji!El Bl目录02引言：“危”与“机”一、传统车企数据运营的三大挑战08二、数据涅槃，数字化能力再造11三、数据赋能场景落地解决方案23四、相关案例实践33联系我们03汽车数字化转型下的数据运营白皮书1引言：“危”与“机”中国汽车行业发展至今，伴随着新能源的加速推进、新智能技术的演变及新玩家的入局，近年迎来加速转型变革期。中国汽车市场也逐步从增量市场演变为存量市场，并在市场结构上呈现新能源替代与中高端替代的结构化增量。与此同时，商业模式也从传统经销商制发展出直营、代理及混合等模式，区域及城市管理也随之成为新课题。在这场变革中，对于行业传统玩家，无论是外资合资还是民营车企，同时面临着“新能源转型”与“数字化转型”的双重挤压，如何在转型期生存并发展，如何在保证业绩增长与市场份额的同时完成转型，是所有车企面临的课题。而对于数字化转型，虽其必要性及价值已成为共识，但车企仍面临着一大核心矛盾：即数字化及数据变现的长期性复杂性，与业务及管理层对数字化及数据赋能价值兑现的迫切性有效性的矛盾。在本篇白皮书中，我们将根据项目实践及行业思考，从数据到赋能的四要素（数据、平台、组织及运营）体系中，尝试解决这一转型矛盾并提出破解之道。汽车数字化转型下的数据运营白皮书2汽车数字化转型下的数据运营白皮书3非数字原生挑战：在经验驱动与数据驱动之辨前，先从线上化数据留痕的基础开始1区别于数字原生的平台型企业，如美团平台、京东平台等，非数字原生企业最大的差别在于业务是否天然构建于平台之上，业务能力是否平台化产品化。非数字原生企业的线上化程度低、数据留痕依赖度低，所以不得不面临从数据埋点及数据治理等基础工作开始。首先业务线上化实现数据采集留痕，然后数据逐步替代经验，带来业务应用乃至商业模式变化。总结下来，非数字原生企业的“数字化三步走”如下：1.业务线上化，数据留痕（如各类App、企微工具、用户运营平台等）2.决策智能化，数据驱动（业务场景中数据及建模如何辅助或替代经验）3.数据赋能业务，实现营销、销售、生产、管理及组织变革等与此同时，传统车企要利用好经销网点及区域队伍的线下优势，借鉴链家网等类似传统企业的转型样板，通过数据与平台加持，带领经销商伙伴与区域队伍完成转型。但在这过程中，一边是通过平台积累数据，一边是应用平台之后发生的业务流程变化、管理模式变化乃至组织人员变化，数据工作往往与业务变革变化双向交织，混杂着推进。这无论对管理层、业务部门还是IT部门都提出了巨大挑战。汽车数字化转型下的数据运营白皮书4业务挑战：持续业务数字化下的不得不转身，躬身入局抑或外援加持在车企逐步走向数字化的过程中，如何利用数字化工具，如何利用数据对业务赋能，乃至如何应对数字化之后业务模式的变化、组织新能力的变化，都是亟待解决的问题。首先首先，关于业务模式的线上化数字化关于业务模式的线上化数字化随着数字化技术发展，汽车行业的营销销售模式也已经发生变化，包括数字化营销的普及、私域建设的兴起、汽车城市展厅、以及D2C直营模式的发展。在此发展趋势下，车企如何把业务流程搬到线上化平台进行重构以支撑新模式，如何让经销商网络及自身队伍接受新工具新方式，特别是传统车企在业绩压力下如何带动伙伴与队伍转型，成为首要挑战。其次其次，关于数据应用价值效果的挑战关于数据应用价值效果的挑战在业务线上化数字化过程中，伴随着数据留痕积累，车企逐步在营销销售、售后业务、车端屏用户运营以及管理等场景进行数据应用。但如何识别数据应用场景的价值，如何满足数据需求，如何考虑成本效益，又将是下一步挑战。特别是对于传统车企队伍，如何证明数据可以替代甚至超越经验，让前线人员接受并推广数据场景落地，也是亟待解决的障碍。最后最后，数字化或数据能力如何建设数字化或数据能力如何建设随着车企数字工具应用的普及，业务线上化数据化日渐成熟。如直营业务的开展带来App平台持续建设与数据迅速累积，并伴随着营销销售场景中更敏捷更进阶的数据应用需求。如经销商与区域企微工具的推广，也催生着新的业务流程及总分管理流程，并带来数据在管理闭环与效率提升中的应用。这一过程，业务部门往往面临着两种数字化能力的构建方式：1.躬身入局：在各业务部门中建立数字化团队，形成更敏捷更懂业务的数据能力2.外援加持：从IT孵化跨业务部门的数字化中台团队，实现可共享统一的数据能力无论是何种方式，业务部门都将面临新技能新人员如何融于业务的挑战，以及在数据运营协作过程中，既要实现部门内的数据能力敏捷，又要避免能力重复建设，同时保证“业务 数据 IT”的高效协作与合理分工。但实际情况往往是，业务建立数据能力与IT升级数据能力同时存在，如何协同也是所有数据赋能场景落地变现的关键业务挑战。汽车数字化转型下的数据运营白皮书52科技挑战：数字化需求加速下的能力重构与角色转变，新能力与新角色承接业务挑战与变革需求的传导，车企的传统IT部门也面临变化。首先IT部门面对的不仅仅是系统需求，还有与日俱增的数据需求乃至建模需求。与此同时，数据场景的应用涉及多系统多数据流，需要高效的敏捷迭代、AB测试验证以及多部门协作推广落地，这都需要传统IT部门角色转变。从技术基建从技术基建，到更懂业务的产品经理到更懂业务的产品经理（类互联网产品经理类互联网产品经理）在过去很长一段时间内，IT部门在车企更多是一个服务部门，为企业内部的各个板块提供IT基础建设服务，包括硬软件支持、IT系统建设与运维、网络与信息安全等。但随着业务数字化程度越来越高，业务平台更多地直面C端客户，各类系统也逐步从PC应用演变为更移动化App化。业务需求优化更频繁，系统迭代周期更短，IT能力逐步从传统系统建设能力，逐步发展到围绕平台进行持续建设优化。这一过程下，IT部门从后端走向前台，对业务理解的要求更高，其角色也从围绕系统建设为核心的传统BA（商业分析师）及开发角色，需要向围绕平台运营为核心的类互联网产品经理角色进行转变。汽车数字化转型下的数据运营白皮书63从从IT系统类的项目制管理系统类的项目制管理，到产品到产品平台类的敏捷迭代运作平台类的敏捷迭代运作车企IT部门不是成本中心，而应该是利润中心这几乎成为数字化转型企业的共识。为支撑这一转变，IT能力与业务的协作模式也需要转变，从系统建设的项目制协作，转向基于平台的产品制敏捷协作，实现业务与IT的深入融合。一直以来，业务与IT的关系是建立在职能分割的基础上，无论直接或间接，IT作为收单的乙方来承接业务甲方的投资项目。这种项目制的思维，以管理确定性驱动，强调计划、预算、分工、人员利用效率，因此可能会造成IT与业务的目标割裂，导致开发与运维成本增高，交付周期变长等问题。随着车企IT部门规模日渐扩大以及数字化需求的增加，这些问题将越来越严重，成为车企应对不确定性、持续创新的严重掣肘。大多数车企的IT组织已经意识到了这个问题，在敏捷转型的同时，也开始了由项目制到产品制的转型。产品经理制思维和项目管理制思维最本质的区别是，项目制是以确定性（IT要解决的问题是确定的）为基础的，因而以计划、预算和职能为中心；产品制的基本规则是以解决问题为中心且要解决的问题都是高度变化的，因此要求管理的核心要素从项目的范围、时间和成本转向给用户带来的实际价值和质量。IT部门需要不断挖掘用户的真正需要，持续迭代更新解决方案，一切以提供给用户的价值为目标。业务数字化加速下的多条线海量数业务数字化加速下的多条线海量数据据，如何从如何从“建好建好”到到“管好管好”再再到到“用好用好”面对业务数字化加速下产生的海量数据，数据也成为企业重要的资产。数据全生命周期管理是车企实现其数据价值持续释放的必经之路，并逐步从聚焦“建”，到未来更多地聚焦“管”和“用”。首先要“建好”数据底层基建，根据应用需求，收集数据，并统一数据标准，建立校验机制，确保数据质量。其次要“管好”数据，短期以主数据与指标治理为目标，同时推动长效的数据质量标准与“内外兼修”的数据管理机制落地以治本。最后要“用好”数据，充分释放数据价值，实现赋能业务，如报表可视化应用，业务场景模型优化等。汽车数字化转型下的数据运营白皮书7汽车数字化转型下的数据运营白皮书8普华永道思略特基于对汽车行业数据应用实践的研究与洞察，总结了一套数据能力体系建设的方法，基于汽车行业价值链，以场景赋能为抓手，从数据、平台、组织、运营四个方面再造企业数据能力。图：数据能力体系建设框架图：数据能力体系建设框架人员数据能力可复用可持续迭代的场景基于基于汽车汽车行业价值链的应用场景框架行业价值链的应用场景框架场景书架应用共识1.产品产品规划规划2.工程工程研发研发3.营销营销/销售销售4.售后售后维修维修5.使用使用服务服务6.经营经营管理管理面向产品的To B赋能To M管理面向客户旅程的To C赋能数据产品数据产品数据平台数据平台数据资产数据资产C端/B端车端第三方数据客户互联数据平台CDP数据模型数据标签平台数据探索服务数据分析看板数据合规审批业务运营看板营销自动化MAP组织合力组织合力 运营机制运营机制场场景景体体系系数数据据中中台台能能力力组组织织运运营营能力沉淀能力沉淀用户画像ABC汽车数字化转型下的数据运营白皮书9数据：从业务线上化的数据留痕开始数据：从业务线上化的数据留痕开始、到数据底座中台的构建到数据底座中台的构建不同业务数据能够有序、完整、合规地留痕，经过统一的治理与整合后，实现不同业务环节数据的打通，形成企业级的数据湖。同时随着数据治理以及整合能力的提升，企业将能够对数据进行高效筛选以及可视化，业务相关的决策将更加辅以企业所掌握的数据资产。平台：数据能力共享中台化输出平台：数据能力共享中台化输出，依托数据平台形成常态产品沉淀依托数据平台形成常态产品沉淀构建一个业务化、服务化及开放化的数据平台，形成“数据-分析-洞察-决策”支撑的产品化和常态化。对于数据分析产品化，可通过企业战略规划、数据应用场景设计、数据洞察分析这一过程的牵引，不断推动数据应用产品的设计、开发与应用，最终实现数据分析产品的可持续运营。而对于分析工作常态化，需要持续维护数据分析产品并监测实际使用效果，为业务与职能部门提供数据分析支持，并对其日常使用中的问题及时进行解答。组织：建立数字化的组织组织：建立数字化的组织，重新定义团队重新定义团队、部门乃至企业的运行模式部门乃至企业的运行模式以跨各部门协同更加清晰、高效、灵活为目标，重新梳理组织所需的数字化能力，明确组织的能力建设方向，形成组织合力。运营：支撑数据赋能业务的常态化运作运营：支撑数据赋能业务的常态化运作，使数据赋能成为业务新常态使数据赋能成为业务新常态数据运营需要建立一套从整体目标出发，引导数据变现链路上的业务、数据、IT部门分工协作的工作机制，因此需要部门间共识目标、协同配合，取代各自为战的状态，这样才能真正实现数据赋能的目的。汽车数字化转型下的数据运营白皮书10汽车数字化转型下的数据运营白皮书11数据应用的常见问题目前众多传统车企处于数字化转型和新能源发展的关键时期，数据基础能力初现雏形，同时业务需求高频迸发，在此宏大背景之下，车企往往面临诸多挑战：如何提升和沉淀数据能力，如何实现数据赋能业务，以及如何促进业务、数据与IT部门力出一孔。同时，在实施过程中，车企常面临如下四种执行痛点，导致转型效果不如预期：业务认知问题：业务认知问题：业务部门偏向对经验的判断与理解，对数据模型不理解、不认同；业务对数据摸底情况不清，需求与数据条件不匹配。模型效果问题：模型效果问题：数据模型验证通过后，在实际业务流程中试点效果不如预期；场景设计中，存在流程断点环节（非端到端）。沟通协作问题：沟通协作问题：缺乏各部门沟通统一的工作方法，协同难；各部门使用不同工作模板，沟通成本高。系统资源问题：系统资源问题：数据场景上线过程中，出现预期之外的延迟因素，如系统权限申请、签报流程、审批等。汽车数字化转型下的数据运营白皮书121解决思路是什么：从场景到数据落地，多方协同的标准化运营整体场景蓝图及场景书架整体场景蓝图及场景书架数据业务场景可分为To C场景和To B场景。其中，To C场景是指在客户生命周期（或客户旅程）中，企业结合数据分析计算，适时提供给客户所需的产品或服务，例如在汽车领域，To C场景还可进一步细分成客户端和车端场景。而To B类场景则聚焦企业经营和管理需求，包含对内的经营分析预测，及对合作伙伴（例如经销商）的监督赋能等。绘制数据业务场景蓝图是建设数据能力不可或缺的一环。一份合格的场景蓝图不仅需要融合行业发展趋势，同时需要契合企业的业务发展方向。汽车行业常见的To C场景蓝图，是从客户旅程出发，逐级展开知晓、购买、拥有、复购等旅程阶段，通过数据分析定位旅程之下的对客户行为和体验有影响的MOT（关键时刻），设计可提供业务运营和决策建议的数据赋能场景。图：数据场景蓝图示例图：数据场景蓝图示例公司级场景（A类）品牌级场景（B类）基础类场景（C类）车端车端（数据断点打通、客户360、车辆360、客户价值管理等）车机运营类出行服务类产品优化类用户端用户端经销商经销商管理层管理层营销赋能类销售赋能类售后赋能类用户运营类经营分析异常预警决策支持线索跟进类销售活动量经销商售后类单店盈利提升数数据据能能力力场场景景书书架架To CTo BTo MTo V沉淀5类数据服务/产品数据治理短期及长期机制运营机制运营机制客户数据营销数据售后数据车端数据第三方数据宽表应用标签应用模型应用策略应用报表应用可扩展/分批落地数据产品数据产品数据基础数据基础汽车数字化转型下的数据运营白皮书132在场景蓝图的基础上，车企可进行体系化的场景梳理。场景从“0到1”一般会经过三个阶段，分别是场景规划、场景评估和场景详设。阶段一阶段一，场景规划阶段的核心工作是需求识别和记录。由于需求来源具有多样性，因此，在需求记录时，需要尽可能按照结构化的方式将需求表达清楚，避免理解歧义。同时，不同的需求提出方也决定了场景后续协作机制的不同，一般由业务部门提出需求的形态称为“推动”机制，由数据洞察提出的形态称为“拉动”机制。阶段二阶段二，场景评估阶段的核心工作是相关部门从业务价值、数据支撑、系统支撑三方面对场景进行可行性评估。阶段三阶段三，场景详设阶段不仅需要细化场景策略等工作，同时需要相关部门合理分工，才能保证场景工作落实到位。图：场景“图：场景“0到到1”建设路径示例”建设路径示例具体具体动作动作明确场景是否与定义中的场场景要素与准则景要素与准则匹配将场景需求细化并完成场景登记，以场景卡片（需求登以场景卡片（需求登记）为载体记）为载体，录入场景库标准化场景分类与字段输入标准化场景分类与字段输入，补全场景要素梳理业务流，识别数据来源，业务流，识别数据来源，模型与相关系统模型与相关系统初步评估场景业务价值、数据业务价值、数据支撑与系统支撑，支撑与系统支撑，决定场景是场景是否开发否开发对场景进行定量/定性的细化评估，确定开开展策略展策略产出产出物物场景库场景卡片（需求登记）场景书架场景卡片场景评估报告环节环节目标目标筛选符合定义的场景需求登记场景需求并输入场景库进一步深化场景库中的场景内容，并评估场景“做不做”明确场景开展策略为场景落地提供创新资源收集业务侧提出的业务需求从数据侧洞察反向输入场景需求点子阶段一：场景规划阶段一：场景规划阶段二：场景评估阶段二：场景评估S1S2S3场景场景开展开展策略策略场景需求登记场景需求登记场景初评场景初评场景需求收集场景需求收集场景详评场景详评业务需求提出数据洞察反向输入场景库场景库场景书架场景书架“场景需求登记”“场景需求沉淀”汽车数字化转型下的数据运营白皮书14在场景“0到1”的建设过程中，通过“场景卡片”将场景信息进行结构化存储，并通过“场景书架”进行体系化管理，方便后续追溯和借鉴。图：场景卡片示例图：场景卡片示例汽车数字化转型下的数据运营白皮书15NEV私域新用户促活留存高价值行为挖掘和应用场景私域新用户促活留存高价值行为挖掘和应用场景场景场景目标目标深入分析与洞察影响用户在App上活跃留存的行为，针对这些行为开展策略优化，提升用户App活跃率用户运营部门负责人负责人规划中现状现状1更新更新日志日志填写场景卡片更新更新内容内容XXXX更新人更新人XXXX更新时间更新时间2数据应用方法：数据应用方法：模型模型/算法：算法：建模分析App订单用户行为与促活留存之间的关联，筛选出与促活留存关联度最高、价值最大的用户行为营销实现方法：营销实现方法：运营策略优化：运营策略优化：围绕新用户促活留存设计3个高价值行为的App运营优化方案场场景景信信息息业务环节：业务环节：知晓/研究-收集信息场景概述：场景概述：建模分析已完成转化的订单用户行为，挖掘行为价值，并针对新用户开展3个高价值行为业务策略优化方案，实现App新用户活跃留存提升场景规则：场景规则：已完成转化的订单用户=所有通过App完成下定的小订、大定用户与车主；新用户=注册时间小于等于7日的App用户关键指标：关键指标：新用户第七日活跃留存率，新用户第七日活跃留存人数场景描述场景描述场景实现方式场景实现方式场景对象：场景对象：潜客卡片字段定义卡片字段定义基本信息区域：基本信息区域：场景所处位置：场景所处位置：场景库/书架场景编号：场景编号：场景类型-L1旅程-L2旅程-序号场景版本：场景版本：场景更新情况、更新人、更新时间、内容等场景目标：场景目标：场景的目的与预期达成的效果1内容信息区域：内容信息区域：业务环节：业务环节：场景在旅程所处环节场景概述：场景概述：场景内容的简要描述场景规则场景规则*：场景中的内容字段定义关键指标：关键指标：涉及的指标与KPI数据应用方法：数据应用方法：建模/标签/分析营销实现方法：营销实现方法：线索下发/营销物料下发2场景卡片示例场景卡片示例场景卡片示例场景卡片示例3数据来源数据来源一方数据：一方数据：App用户行为数据（阅读、转发、购车等），App用户活跃留存数据数据模型数据模型HVA高价值行为挖掘模型场景业务流场景业务流生成效果分析报告数据导入与模型调优HVA行为建模订单用户数据提取高价值行为洞察运营优化策略方案设计优化策略实施4场景初评场景初评提效率提效益提体验降成本业务价值业务价值010501001050千万十万百万数据维度数据维度数据量数据量系统支撑系统支撑全自动手工半自动卡片字段定义卡片字段定义数据信息区域：数据信息区域：场景业务流与系统：场景业务流与系统：场景执行的业务流程与相关系统数据来源：数据来源：一方/二方/三方数据数据模型（选填）：数据模型（选填）：涉及的数据模型3场景初评区域：场景初评区域：场景评估参与方填写4个评估模块的各自负责部分4汽车数字化转型下的数据运营白皮书16场景实施路径场景实施路径单个数据场景的实施路径可以分为6步：第一步，场景定义收集需求和想法，找到业务提升机会点第二步，设计方案进行场景评估，并完善场景方案第三步，数据准备数据探查并验证需求第四步，模型设计锁定因子并明确算法第五步，开发上线模型落地与系统改造第六步，应用推广业务效果的监控和验证体体系系化化场场景景梳梳理理场景手册1.场景定义场景定义2.需求方案需求方案4.模型设计模型设计5.开发上线开发上线6.应用推广应用推广3.数据准备数据准备WhyHowWho找到业务提升机会点痛点分析指标拆解明确目标业务或数据团队发起立项从一句话需求变成方案数据模型需求系统改造需求资源评估计划排期业务 数据团队评审需求数据探索并验证需求数据归集根据模型补充优化数据团队 IT共同准备锁定变量因子并明确算法设计变量因子设计数据流向明确算法数据团队设计模型模型落地与改造业务系统模型验证工程化部署系统改造数据团队 IT验证与开发验证模型的业务效果AB测试效果监测推广/宣导业务 数据团队监测与推广宽表/标签应用模型业务宣导SOP迭代优化平台优化数据场景“数据场景“6步”落地建议步”落地建议(以单一场景实施为例）数据团队能力沉淀场景书架汽车数字化转型下的数据运营白皮书17场景管理体系场景管理体系基于场景样板间的运营实战经验，成熟的场景管理体系需具备以下三大支柱：流程体系、协作机制与组织架构。流程体系流程体系主要由三大部分组成：管理流程、管理准则与管理工具；围绕场景从孵化到设计、开发到最后运营四大阶段，向内打开子级流程，明确场景管理的“关键路径”。组织架构组织架构设置场景管理团队和场景执行团队。通过场景管理团队的横向拉通，以保障任务的高效响应和场景的稳步落地。协作机制协作机制首先是机制理念的转变，以拉齐认知、识别风险、协助方案落地为核心，实现高效跨部门协作，端到端串联场景管理的跨部门多方协作机制；流程机制的优化形成以场景管理团队为中轴串联，业务、数据、IT部门各司其职的联合运营部署。汽车数字化转型下的数据运营白皮书18基础构建：数据 平台数据：数据基础能力数据：数据基础能力，包含各业务数据采集和整合包含各业务数据采集和整合、数据治理数据治理、数据合规数据合规及隐私等及隐私等线上化数据留痕或补埋点线上化数据留痕或补埋点基于业务流程的关键节点，梳理并完善与消费者、企业客户和供应商的交互流程，实现核心业务过程线上化留痕，关键节点的数据得以通过埋点进行采集并存储，随时可供调用。数据整合数据整合随着数据留痕的程度逐渐加深，完整捕获数据并进行清洗的难度也逐渐加大。数据整合工作需在梳理业务需求和现阶段数据逻辑的前提下，搭建可迭代的指标字典，建立一套统一的数据质量管理标准体系，计算逻辑和口径保持一致性。数据平台数据平台经过线上留痕和整合清洗后，需通过构建用户数据服务来调取并挖掘数据价值。业界常用的手段包括建设CDP平台，通过One ID实现全域数据打通，内嵌数据可视化套件和数据运营套件，并将采集的数据进行打标签，形成用户画像。通过对不同业务场景下的用户行为分析，驱动运营优化。场景化数据建模场景化数据建模利用CDP平台采集的数据，通过机器学习算法构建例如购车意向、线索评分等模型，对不同价值的用户采用差异化运营策略，以多种方式自动触达用户，实现精细化运营、个性化营销。其中最重要的是，要基于场景进行建模，再看模型的复用性。汽车数字化转型下的数据运营白皮书193平台：数据服务平台产品化平台：数据服务平台产品化，如数如数据平台据平台、数据产品等数据产品等数据具有散落、孤立、抽象等特征，无法直接发挥应用价值，将数据从生产要素到隐形资产需要经过工具化、平台化、产品化三个阶段。以车企搭建CDP平台为例，搭建平台的过程可以分为以下阶段：工具化：工具化：完成数据接入、数据集成、数据查询等平台基础功能建设，与关联平台实现数据接口和文件传输的功能打通。平台化：平台化：整合企业数据资产，以One ID为主键打通底层数据源构建数据模型和宽表，实现数据共享和资源集中，打破部门间数据不透明，口径不一的壁垒。产品化：产品化：与业务应用场景深入融合，构建客户分群，产品推荐等应用类画像标签，以产品形式进行封装，对外输出能力，并通过运营迭代不断打磨优化数据产品。汽车数字化转型下的数据运营白皮书20应用赋能：组织 运营组织：专属数据组织组织：专属数据组织、各模块职能各模块职能、与业务及与业务及IT协作协作随着企业数字化程度和数据能力的提升，企业内部数据组织结构也不断迭代进化。经过普华永道思略特的持续观察发现，常见的数据运营模式和结构可分为四种：业务驱动型、两方共担型、三方协作型和独立运作型。显而易见，为了应对越来越多数据赋能业务的需求，建立专属数据组织是大势所趋。提出协作需求提出协作需求进行付费进行付费IT业务部门业务部门数据团队数据团队IT部门部门机机制制模模式式特特点点模式二：模式二：业务业务-IT共担共担模式四：模式四：独立子公司独立子公司数据需求由数据团队统一规划管理数据应用与数据工具复用性高各方对需求的认知容易存在偏差，对数据团队的业务理解能力、IT理解能力要求较高数据需求由专业公司进行统一的承接、管理和规划数据应用与工具产品化、平台化业务端与技术端的协同融合取决于双方合作紧密程度和协作关系模式一：模式一：业务业务-IT共担共担销售售后市场IT业务团队主导数据需求定义，不同业务条线各自为战IT需要具备需求整合能力数据能力内嵌在IT团队中模式三：模式三：业务业务-数据数据-IT协作协作销售售后市场自有数据团队销售售后市场IT数据团队数据团队数据需求归口于各业务部门数据团队，需求定义清晰明确数据应用与数据工具复用性低易有重复开发、IT资源浪费等情况内部形态内部形态外部形态外部形态销售售后市场母公司业务部门母公司业务部门数据产品数据应用数据平台独立子公司独立子公司报价、执行报价、执行对结果负责对结果负责汽车数字化转型下的数据运营白皮书214开发排期系统开发方案设计场景运营功能迭代单元测试集成测试开发运营：数据运营机制运营：数据运营机制、标准化运营流程及标准化运营流程及SOP、运营迭代闭环运营迭代闭环数据场景运营机制：在实际推行过程中，企业会遇到职能分工不清，资源流程不畅等问题。为了解决上述问题，企业可考虑从业务场景入手，组织场景运营团队进行横向拉通。场景运营管理（SGO）包含以下四大使命调资源、定规范、给工具和铺平台。最初，可以以虚拟组织的形态存在，待场景体量增加后，再转变成成熟的团队。数据运营机制在实操落地过程中，需要保障与数据相关的各要素之间的结构关系和运行方式，结合内外因素使整个运营过程保持正常运行和循环。依照机会点提出的方式，将数据运营机制分为业务驱动与数据驱动两类。图：数据驱动模式标准化运营流程示例图：数据驱动模式标准化运营流程示例模式模式1：数据驱动：数据驱动（“拉动拉动”机制机制）由数据团队主动发起，通过数据分析与洞察，发掘潜在机会点后，与业务部门沟通与交流想法，共同孵化出场景方案，并通过场景评估机制，拉齐各方意见，再由数据和IT部门执行场景的开发和落地。模式模式2：业务驱动：业务驱动（“推动推动”机制机制）由业务部门提出需求，数据团队协助业务部门澄清需求，形成场景卡片。并通过场景评估机制，拉齐各方意见，制定场景实施方案。1.需求提出需求提出/孵化孵化4.部署部署上线上线2.场景规划与设计场景规划与设计3.系统开发与测试系统开发与测试5.运营运营迭代迭代业务业务团队团队数据数据团队团队IT团队团队数据探查共创互动场景构思场景构思确定场景数据应用方案设计业务需求方案设计周边系统改造程度排查UAT测试与验收UAT测试与验收SGO探查沟通场景登记场景初评场景详评场景终评进度追踪运营状态跟进组织验收场景场景生命周期生命周期SGO主要负责阶段非SGO主要负责阶段需求提出场景来源可分为业务驱动业务驱动及数据驱动数据驱动两大类探查分享系统部署切换切换上线上线汽车数字化转型下的数据运营白皮书22汽车数字化转型下的数据运营白皮书23某美系合资车企，逐步完善场景体系、打造场景运营样板间，推动数据场景落地见效该车企在客户与车联数据管理及应用上积累多年，伴随三大品牌在中国的辉煌成就与巨大销量，其所积累的客户与车联数据规模和基础在汽车行业内位于前列。伴随着行业变化与新能源崛起，品牌燃油车产品逐渐承压，也加速布局新能源转型。但在传统产品仍需贡献利润、新能源品牌仍处于投入期的业务转型环境中，数据如何创新应用，构建与业务更紧密的合作关系，为传统业务与新业务应用赋能，为公司整体经营贡献价值，是该企业要解决的重要课题。在过去三年里，该车企从成立专属团队到搭建数据平台，加速业务场景孵化及变现，并打造数据场景管理体系及运营机制，已逐步探索出一条数据赋能的可持续成长路径，为公司数字化转型迈入深水区提供了坚实的数据服务能力。图：数据赋能体系图：数据赋能体系客户与互联数据团队客户与互联数据团队工作定位：车企内部数字化营销中台工作定位：车企内部数字化营销中台数据产品数据产品数据分析洞察类数据看板类业务运营场景数据服务类数据平台数据平台数据整合客户身份识别（One ID）数据标签体系数据源数据源用户端（C端）经销商/商超端（D端）车辆端（V端）业务系统业务系统APP、小程序&公众号、官网，客户中心、积分&卡券、线索中心等DOSS、DMS、Dealer OneAPP、企业微信等智能网联&座舱，智能驾驶，充电桩，软硬件配置数据、车联互联生态合作数据伙伴等“对内对内”：勤修内功，加强数据能力部署：勤修内功，加强数据能力部署“对外对外”:深入品牌深入品牌提升业务提升业务赋能影响赋能影响品牌1“深入品牌团队”“深入品牌团队”品牌2品牌3数据资产数据资产数据采集数据治理数据安全123汽车数字化转型下的数据运营白皮书241成立专属团队成立专属团队在数字化转型初期，公司结合业务与IT能力，在业务团队基础上整合IT力量，并外招补充数据专才，从而构建了一支复合型数据人才团队。承担全司的数据中台建设、与业务协同需求对接、与IT协同资源管理、以及整体数据规划及统筹运营管理。构建数据基础构建数据基础通过两年时间，在原有客户数据管理及大数据平台基础上，围绕“人和车”两大主题构建了以OneID为基础的CDP客户数据平台，以及相应的MA营销自动化平台，同时还铺设优化了车端数据采集埋点（自有车辆直接回传存储企业内部，或者通过第三方生态用服务商脱敏处理回传企业），平台承载了成熟数据场景的自动化落地，也为全新数据场景的探索和开拓提供了良好的操作环境。数据治理数据治理作为企业数字化的基石，数据治理的工作一直也是该车企的重点工作项之一。治理工作主要聚焦于三大关键抓手：建立并完善组织架构、推进制度流程落地，以及建设优化平台工具，核心目标在于规范数据管理过程，提高数据质量，提升数据资产的价值，确保数据以有效的方式赋能业务。抓手抓手1：完善的组织架构：完善的组织架构目前已建设数据治理组织架构体系，以统筹协调车端、客户端的数据管理治理工作。其中，上属机构是数据中台，它是数据管理的最高决策机构,对数据治理承担最终责任；营销数字化委员会是营销领域数据治理工作协调推动的管理机构。依托该组织架构体系，基于部门组织架构及权责的变动，常态化持续完善优化组织架构。图：数据治理组织架构图：数据治理组织架构客户体验战略规划汽车研发智能网联信息技术部门客户数据互联部门品牌1品牌2品牌3售后网发业务牵头技术牵头数据中台数据中台（营销数字化、研发数字化（营销数字化、研发数字化）客户与车辆客户与车辆数据治理工作组数据治理工作组工程研发数据治理工作组大制造数据治理工作组客户与车辆数字化相关数据治理工作汽车数字化转型下的数据运营白皮书25抓手抓手2：落地制度流程：落地制度流程目前已制定并出台“一套制度”（数据治理管理制度）和“两个流程”数据质量管理操作流程和数据标准管理操作流程）；以“一个制度，两个流程”为坚实可靠的制度牵引，盘点客户和车辆领域核心数据资产，推进解决数据问题，提升优化数据质量；并在盘点数据资产和提升数据质量过程中，反馈制度流程优化建议，形成流程优化的闭环管理机制。图：数据治理制度流程体系图：数据治理制度流程体系数据治理制度流程体系数据治理制度流程体系制定制度流程制定制度流程盘点数据资产盘点数据资产落地实施管理流程管理制度提升数据质量提升数据质量统一数据标准形成资产目录筛选源头系统问题解决跟踪推进整改方案原因排摸分析提供流程保障发现数据问题反馈制度流程优化建议解决问题优化资产提供流程保障提供流程保障反馈制度流程优化建议反馈制度流程优化建议汽车数字化转型下的数据运营白皮书26抓手抓手3：建设优化平台工具：建设优化平台工具通过进行完备的行业内数据治理工具平台调研对标，基于平台现状梳理数据治理工具优化需求；基于需求清单聚焦MVP（最简化可实行产品）场景，按业务关注度和需求优先级，小步快跑进行迭代优化。图：数据治理平台工具框架图：数据治理平台工具框架数据质数据质量看板量看板数据标数据标准看板准看板无数据无数据看板看板核心资产核心资产数据看板数据看板更多更多服务服务数据资产门户数据标准管理数据质量管理数据资产数据数据标准定义标准定义标准标准落地映射落地映射标准标准评估监控评估监控数据质量数据质量问题上报问题上报问题问题管理跟踪管理跟踪质量质量跟踪看板跟踪看板质量质量规则管理规则管理数据数据质量校验质量校验数据数据质量监测质量监测资产编目资产编目资产检索资产检索元数据管理元数据元数据来源来源元数据元数据检索检索血缘分析血缘分析影响分析影响分析元数据元数据变更变更数据标准管理操作流程，数据质量管理操作流程数据治理组织，数据治理管理制度元数据元数据来源来源元数据元数据检索检索血缘血缘分析分析影响影响分析分析元数据元数据变更变更汽车数字化转型下的数据运营白皮书27数据治理成果：数据治理成果：经过1年多的持续耕耘，数据治理工作已初见成效。强力的组织和制度保障数据治理工作得以平稳有序地开展；核心数据资产盘点和资产平台功能升级共同解决了分析人员找数难、用数难的痛点。数据治理工作的整体推进，以安全合规为重要前提，在支持公司业务运作的同时，从三个方面推动提升公司业务部门的数据使用效率。首先从内外部数据安全评估着手，通过对法律法规、业务需求与风险的有效识别，明确公司数据安全建设的具体工作内容；其次，从组织、制度流程、技术平台三大维度建设公司数据安全体系；最后，从日常运营、监控预警、应急处理的持续迭代，形成数据安全体系化运转能力，构建闭环管理。图：客户个人信息和汽车数据安全工作框架图：客户个人信息和汽车数据安全工作框架在数据治理管理制度和操作流程的保障下，通过分类治理方案来提升核心车主会员的数据质量。基于历史数据盘点情况，将数据按人车关系和实名认证结果进行分类，基于不同分类优先级采取针对性的方法和措施，截止当前已将高质量会员数据提升了一倍以上，有效助力客户运营，高效支撑数据赋能工作。组织建设技术平台支撑制度流程体系数据安全建设客户个人信息和汽车数据安全工作框架数据安全评估法律法规输入需求及风险输入对标差距分析数据安全运营日常运营监控预警应急处理在合规的前提下支持公司业务运作，提升公司业务部门的数据使用效率风险有效识别评估整改优化保障合规贯穿数据全流程保障客户权利持续迭代闭环管理形成数据安全体系化运转能力，构建闭环管理汽车数字化转型下的数据运营白皮书28场景体系规划场景体系规划从去年开始，对公司全局数据场景进行扫描，完成了全客户旅程的数据场景体系，将过去散点式的数据场景进行整合，形成了统一管理的场景库，便于后续统一管理与持续优化迭代，形成场景资产。图：全局数据场景库图：全局数据场景库打造样板间及沉淀运营机制打造样板间及沉淀运营机制在全局场景规划之余，为实现业务场景快速变现，并在短期形成价值输出能力，主导并聚焦两大场景与业务共创，以“数据赋能样板间”进行打造，实现场景快速落地，打通“业务 数据 IT”跨部门协作机制，建立常态化沟通机制，并沉淀标准化的运营手册，为可持续及常态化场景运营建立信心与信任基础。用户主用户主旅程旅程用户次用户次旅程旅程用户情用户情感曲线感曲线用户类用户类场景场景管理类管理类场景场景CJ1.知晓/研究1.1 知晓1.2 收集信息CJ2.购买2.1 到店体验2.2 确定方案2.3 提车3.1 使用3.2 增值服务CJ3.拥有3.3 维修保养CJ4.售后反馈4.1 投诉/反馈CJ5.复购5.1 复购智能线索评级1战败线索复活2异常线索识别3战败线索复评4LBS服务推荐*6移动充电车实时调度*7充电桩推荐*8电池衰减评估9新车一百天个性化保养套餐推荐车辆故障监控与关怀配件服务促销包推荐救援线索派发*电池故障预警*城市合伙人体系OTA升级推送车机内容运营会员成长体系出行服务续约推荐好友推荐流失车主挽回车辆资质到期提醒B2C私域数据价值挖掘5销售管理销售管理服务管理服务管理网络管理网络管理市场管理市场管理10车主保养关怀保养准流失预警保养流失挽回零部件营销ROI提升保养线索识别延保意愿度研判存量客户再购模型预测稀有件备件预测停业基盘分配与维系关键服务环节识别试驾场景定制潜客热力分布NEV线索分配机制二手车网络报价监控及估值零部件预防性检测销售漏斗管理商务政策制定与优化保险数据合作经销商画像管理1112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142客户生命周期价值43汽车数字化转型下的数据运营白皮书29重点场景成果示例重点场景成果示例普华永道协助该车企规划并实施了多个客户端和车端数据场景，实现了场景的端到端闭环管理数据闭环、流程闭环和管理闭环。客户端数据场景成果概览客户端数据场景成果概览已构建一套从用户旅程出发的客户端数据场景书架，并上线多个数据场景，覆盖线索管理、用户运营、售后关怀等多个板块。通过对业务经验的数据化，形成可复用的数据模型、策略方案，并横向推广到三个品牌，实现快速赋能业务的目标。以某车主APP用户促活场景举例，针对业务部门提升APP DAU的诉求，数据团队结合历史数据的洞察和分析工作，利用HVA（高价值行为）模型，识别APP上影响用户活跃及转化的用户行为，以此提出用户运营建议，并设计出针对细分人群新客的运营方案，促进新用户留存和活跃。图：某车主图：某车主APP用户促活场景用户促活场景车端数据场景成果概览车端数据场景成果概览目前车端数据根据车辆功能属性分类，大体可分为车辆基础、智能座舱、智能驾驶、智能控制、三电系统5大类数据，重点应用场景也可以分为两大类，一类是面向产品的研发和制造赋能，另外一类是面向营销和运营赋能。车端数据具备数量庞大，质量较高，结构化程度较高等典型特点，长期将重点关注车端数据的采集和挖掘，切实实现释放业务潜力。评论次数评论次数12345 MAX价值增长点整体目标：整体目标：短期内App仍以提升DAU与MAU为主要目标1.新用户活跃留存率不高：新用户活跃留存率不高：多数用户在注册7日后便没有行为轨迹，转入沉默人群2.APP产品功能迭代没有方向：产品功能迭代没有方向：各相关方方对于产品功能迭代持不同意见，缺乏科学指引3.将工具结合场景投入使用：将工具结合场景投入使用：相关营销工具和数据工具完成采购，但缺乏应用场景，使用频次较低从业务痛点和需求出发从业务痛点和需求出发解决方案解决方案业务需求业务需求行为数据探查与建模：行为数据探查与建模：探查高价值行为数据，建立行为数据与活跃留存的关联模型，筛选出HVA（高价值行为）行为列表HVA提升策略汽车数字化转型下的数据运营白皮书30某日系合资车企，推动数字化领域变革深化，实现创新组织引领数据场景赋能该车企作为中国汽车市场的领先企业，在市场环境与竞争格局变化的挑战下，继续加强数字化领域变革，以打造全新“用户型”组织为契机，加速数据场景应用赋能。过程中，该车企面临诸多挑战，包括：数据场景工作如何与业务部门高效协作开展，业务部门在业绩压力与部门考核压力下，如何调动资源与新部门协同开展数据场景工作？数据场景赋能前期需要做大量的数据整合与数据治理等基础工作，如何才能实现数据场景的快速变现？在新能源转型过程中，推动数据应用还将伴随着包括用户运营等新业务模式的变化，如何在变化的业务模式下，开展数据赋能？为解决上述挑战，该车企选择在新部门中成立专属团队，与IT部门协同推进数据基础工作。同时，自下而上，以One ID为牵引，构建数据客户平台及用户运营平台，提升数据赋能的效率；自上而下，从整体蓝图规划出发，结合当前数字化现状，逐步推动数据场景上线。汽车数字化转型下的数据运营白皮书312某德系合资车企，围绕以客户为中心的理念，全面推动线上化和智能化进程该车企在当前激烈的市场竞争形势下，认知审视和评估在客户全生命周期营销过程的短板，并定位客户精细化运营的未来着力点，进一步借助数字化手段深入挖掘客户价值。该车企在数据触点、数据治理以及数据场景方面均开展了体系化的建设并取得一定的工作成果。触点整合：触点整合：在过去两年落地实践过程中，该车企已完成了To C触点的全面整合，实现从公域获客拉新到私域运营转化的全链路服务能力构建和数据打通；在大幅提升私域注册用户数量的同时，实现了客户行为数据采集和营销机会的植入。数据治理：数据治理：为保证数据覆盖面广、透明度高，该车企搭建了企业级的数据中台，并接入公司核心业务系统的底层数据源；为提升数据的可信性与可用性，该车企围绕核心字段进行专项治理，在一年的时间内将数据质量提升至历史最高水平。场景建设：场景建设：为释放数据潜能，驱动业务提升，该车企全面盘点公司内部数据应用场景；在场景迭代过程中，输出若干份高质量的专题分析和洞察报告；同时聚焦在媒体投放、售后进店等核心价值领域落地算法模型，引领业务向智能化迈进。汽车数字化转型下的数据运营白皮书323汽车数字化转型下的数据运营白皮书33作者团队金军金军普华永道中国汽车行业主管合伙人蒋逸明蒋逸明普华永道思略特中国汽车行业合伙人普华永道思略特中国数字化增长业务合伙人刘昕刘昕普华永道思略特中国汽车行业合伙人普华永道思略特中国数字化增长业务合伙人祁凯祁凯普华永道思略特中国数字化增长业务总监马婧婕马婧婕普华永道思略特中国汽车行业高级经理姜洋姜洋普华永道思略特中国数字化增长业务经理普华永道思略特中国高级顾问顾紫雯、刘畅顾紫雯、刘畅，顾问应豪、周鹏辉应豪、周鹏辉对本报告亦有贡献。汽车数字化转型下的数据运营白皮书33本文仅为提供一般性信息之目的，不应用于替代专业咨询者提供的咨询意见。2023 普华永道。版权所有。普华永道系指普华永道网络及/或普华永道网络中各自独立的成员机构。详情请进入

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企业邮箱中小企业市场的觉醒&数智化促使生产力再突破2023.08中小企业数字化转型系列报告背景近日，财政部、工业和信息化部联合印发关于开展中小企业数字化转型城市试点工作的通知（以下简称通知）拟于20232025年分3批组织开展中小企业数字化转型城市试点工作。2020年中小企业数字化赋能专项行动方案实施以来，工信部、财政部已遴选确定第一批38个细分行业98家数字化服务商，推动2000多家中小企业完成数字化改造，财政资金支持4.3亿元左右。不过，目前中小企业数字化转型中还存在很多“不愿转、不敢转、不会转”的痛点难点。通知明确，通过开展城市试点，支持地方政府综合施策，探索形成中小企业数字化转型的方法路径、市场机制和典型模式，梳理一批数字化转型细分行业，打造一批数字化转型“小灯塔”企业，培育一批优质的数字化服务商，开发集成一批“小快轻准”（小型化、快速化、轻量化、精准化）的数字化解决方案和产品，通过示范带动、看样学样、复制推广，引导和推动广大中小企业加快数字化转型，全面提升中小企业数字化水平，促进数字经济和实体经济深度融合。2023年先选择30个左右城市开展试点工作，以后年度根据实施情况进一步扩大试点范围。通知强调，中央财政对试点城市给予定额奖励，其中省会城市、计划单列市、兵团奖补资金总额不超过1.5亿元，其他地级市、直辖市所辖区县奖补资金总额不超过1亿元。财政部切块下达奖补资金，由试点城市统筹使用。应按照“企业出一点、服务商让一点、政府补一点”的原则，安排不低于80%的奖补资金开展中小企业数字化改造工作，通过支持被改造企业，由其选择数字化服务商进行数字化改造，可用于与数字化改造相关的软件、云服务支出，网关、路由等必要的数据采集传输设备支出，以及咨询诊断等服务支出。企业应注重加强改造深度，着重开展生产制造等相关环节的改造。中小企业企业邮箱市场规模5.545.4%6.4%9.3%7.9%8.4%8.282017201820192020202120222023E2017-2023年中国中小企业企业邮箱市场规模情况市场规模复合增长率单位：亿元Source：向量智库，2023/08过去几年间，企业邮箱一直保持着比较稳定的增长趋势。随着国内营商监管法规愈发完善，中小企业主认识到正规企业邮箱对企业形象的正面加成影响，开始将其与证书、官网、专业的宣传资料等素材结合、打造企业可信形象。2020年疫情突发，外贸、业务在线等商务沟通增加，安全、稳定的企业邮箱更是借势迎来一波的增长。未来一两年，中小企业云企业邮箱市场维持一定的增长惯性。随着IM、云视频会议等更加即时、便捷、直观的沟通方式的冲击下，企业邮箱的使用频度正在持续下滑。虽然在数据安全、隐私保护方面，企业邮箱依然存在优势，但目前来看，这种优势并不足够巩固，企业邮箱在非高安全合规要求行业的拓展可能会逐渐减缓。中小企业企业邮箱渗透32.07.3H.8%其他物流运输公共服务娱乐服务教育文化传媒互联网服务电子商务医疗卫生能源金融企业邮箱在不同行业中小企业的渗透情况企业邮箱在金融、能源行业中小企业渗透最为迅速23.9v.1%企业邮箱在中小企业中的渗透率接近二成半已导入已导入未导入未导入Source：向量智库，2023/08典型品牌：腾讯企业邮公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS16.5%.6B.4%政府金融医疗卫生教育互联网制造行业Source：向量智库，2023/08腾讯企业邮是腾讯基于多年海量用户邮件系统研发和运营经验，为企业量身订造的一套办公用邮箱系统。作为企业微信的办公套件，腾讯企业邮可以在企业微信中实时收到邮件提醒，并可将邮件一键转发企业微信工作群。同时，腾讯企业邮还提供了日历、会议、文件存储和共享等功能，方便员工安排日程、沟通协调和分享文档。使用腾讯企业邮箱就能拥有类似或 等账号。企业使用属于自己的企业邮箱在对外业务时能有效提升自身形象。同时可将这些账号分配给企业员工使用，实现管理职能。除了基础的收发邮件功能，腾讯企业邮箱还针对企业的需要开发了很多实用的特色功能。评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品S S服务服务技术技术性价比性价比运营运营北京上海广东山东江苏浙江区域典型品牌：网易企业邮箱公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS17.3!.1.3%网易企业邮箱是一款专为企业定制的高效、安全、稳定的企业邮件解决方案。该产品结合了网易多年来在邮件服务领域的经验和技术优势，为企业提供全面的邮件解决方案。在开放生态方面，WPS 365提供了应用生态、服务生态、合作生态、中台能力等服务，可支持用户同步钉钉、企业微信、AD域等平台通讯录，并提供多种 API以连接更多的平台/系统。Source：向量智库，2023/08评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品S S服务服务技术技术性价比性价比运营运营北京上海广东浙江江苏区域金融文化传媒建筑地产制造物流运输行业典型品牌：二六三企业邮箱公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS3.4.56.1%北京上海广东四川湖北区域公共服务金融医疗卫生教育零售制造行业Source：向量智库，2023/08评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品A A服务服务技术技术性价比性价比运营运营二六三企业邮箱是由二六三网络通信有限公司开发的一款专业企业邮箱产品。该产品提供了全面的企业邮箱解决方案，包括企业邮箱账号管理、邮件收发、日历管理、通讯录管理、文件存储和团队协作等功能。目 前，263 云 通 信 拥 有 从IaaS、PaaS 到 SaaS 的全栈式资源整合和运营服务能力，已经为15万 企业客户、700 万企业用户提供连接服务；广泛服务于智慧办公、企业培训、教育培训、数字会展、数字招聘、数字年会等业务场景，赋能千行百业数字化转型与变革。企业邮箱服务供应商名录*更多企业邮箱品牌请关注“向量智库”公众号深圳市腾讯计算机系统有限公司广东盈世计算机科技有限公司深圳市福洽科技有限公司北京明朝万达科技股份有限公司北京敏讯科技有限公司中标软件有限公司世纪龙信息网络有限责任公司广州网易计算机系统有限公司华为云计算技术有限公司北京搜狐新时代信息技术有限公司广州拓波软件科技有限公司北京亿中邮信息技术有限公司北京方向标信息科技有限公司新浪网技术（中国）有限公司北京二六三企业通信有限公司阿里云计算有限公司北京飞书科技有限公司彩讯科技股份有限公司北京时代亿信科技股份有限公司中标软件有限公司More Chapter,coming soon小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-数字办公测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-会展服务测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-企业邮箱测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-文档协作测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-视讯服务与直播测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-会计核算测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-预算管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-代记账测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-CAE测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-PDM测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-APS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-厂区/仓储工业机器人测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-嵌入式软件测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-工业SaaS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-企业邮箱SaaS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-灵活用工测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-CRM/SCRM测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-知识管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-外勤管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-订单管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-采购与供应商管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-餐饮业预定/点餐系统测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-房屋租赁业出租管理系统测评报告小灯塔系列：（小灯塔系列138个领域赛道报告持续输出）重温往期，敬请关注“向量智库”“数”有专攻，为您心中有“数”用有温度的产业数据，消除企业智化转型遭遇的“绝境之墙”关注向量智库向数智化再近一步添加向量助手获取专属服务

38人已浏览 2023-08-29 11页 5星级

在充满不确定性的复杂局势下，数字时代的到来，成为为数不多的“定?”。今年 3 月，中共中央、国务院印发了数字中国建设整体布局规划，作为我国数字化规划蓝图和框架，其中明确了两个?要时间节点：到 2025 年，基本形成横向打通、纵向贯通、协调有力的一体化推进格局，数字中国建设取得?要进展；到 2035 年，数字化发展水平进入世界前列，数字中国建设取得?大成就。足以见得，加速数字经济与实体经济持续向深、向广融合，推动全社会数字化转型，构建数字中国，已成为我国战略顶层设计的?要部分。对于企业而言，必须思考在这一背景下如何创新发展模式、?塑竞争优势，并加快采取行动从数字化“试水区”迈向“深水区”，从局部转型迈向全面升级，从单一领域迈向广泛生态。极客邦科技长期以来一直致力于推动数字人才全面发展，通过对 3000 多家企业的服务与深度交流，我们发现，虽然越来越多的企业已经充分认识到数字化转型的?要性和紧迫性，但是仍然普遍存在认知不全面、战略与业务不匹配、执行路径不清晰、组织保障不到位、人才储备不足等诸多问题。与此同时，在当前环境下，如何兼顾数字化转型的创新性与经济性，也是留给企业的“新考题”。为助力企业扫清数字化转型路上的障碍，极客邦科技旗下 InfoQ 极客传媒?磅打造了行知数字中国深度对话栏目与超级连麦数智大脑直播栏目，并通过一系列数字化选题策划和采访，与企业一线专家展开深度交流，记录和挖掘先行企业数字化实践故事，同时也探讨数字化表层之下的普遍问题和解决思路。行知数字中国数字化转型案例集锦对以上内容进行了筛选、摘录和分类，这是案例集锦第二期手册，其中收录了 InfoQ 数字化频道在 2023年上半年度发布的 20 余篇核心文章。采访的部分企业包括温氏股份、用友网络、吉利汽车、保时捷数字科技、双环传动、大连亚明汽车部件、平安银行、东亚银行、富滇银行、广州银行信用卡中心、众安保险、方正证券、青岛中集、艾聚达、宝洁、海底捞、风平智能、达索系统等。本手册共包括“数智视?篇”、“数智案例篇”、“数智技术篇”、“数字化人才篇”四个部分，其中，“数智案例篇”又划分为汽车、金融、制造、消费零售四个章节模块，分别从不同行业视角拆解数字化转型的最优路径，希望为企业提供更贴合行业特点的实践与思考。受限于手册篇幅，我们无法为大家呈现 InfoQ 数字化频道的所有精彩内容，为此，InfoQ 还在今年开设了 InfoQ 数字化经纬微信公众号，定期更新数字化企业案例、政策解读、研究报告、新闻资讯。欢迎大家关注！数字化前路漫漫，我们需要仰望星空，也要脚踏实地。极客邦科技期待继续与你同行，一起推动数字人才全面发展，助力数字中国早日实现。极客邦科技创始人兼 CEO 2023 年 8 月前言 PREFACECONTENTS目录数智视?篇数智案例篇第一章：汽车数字化01 农牧数字化：IT 要冲到前面去引领，“天花板”才能被打开02对话用友王文京，探寻企业数智化的“密钥”03中国信通院金融数字化探索:用技术搞定中小企业融资、绿色双碳、流量反欺诈等棘手问题04 专访吉利汽车：供应链数字化不能有“断点”，业技融合是必 经之路05 新生代车主成消费主力，保时捷如何用数字化保持“年轻态”06 如何造出适用转速超 3 倍的新能源汽车高精度齿轮？双环传 动：数字化功不可没07 一把手挂帅、管理层“换血”、警惕大而全.汽车零部件企 业如何蹚出数字化路径6121827334045第二章：金融数字化第三章：制造数字化第四章：消费零售数字化08 平安开放银行模式探索实践：从物联网金融到开放联盟09 银行智能化转型：AI 中台的关键要素与实施策略10 5 年，稳态 敏态一气呵成：最早进行前中后台一体 化的城商行数字化实践11 一百多应用运维面临挑战，开源“走不通”广州银行信 用卡中心的自动化运维实践12 探索大模型智能：众安保险基于 AIGC 的应用实践13 从单体架构到微服务化拆分，方正证券如何实现前中后 台一体化？14 揭秘“灯塔工厂”的 AI 应用案例和规模化策略15 精益管理做不好？可能是少了数字化这把“尺子”16 IT 贯穿所有业务场景，化解大型快消“人货场”的复杂 性宝洁中国数字化实践17 探访海底捞门店数字化：减员不是目的，创造价值才是54618288687795100106112数智技术篇18 AIGC 在保险行业有哪些应用落地的可能性？19“初代”数字孪生巨头，揭示虚拟孪生在产品全生 命周期的价值和应用121127数智案例篇20 传统管理秩序消失，数字化下的组织和人才如何重塑21 南京钢铁：用精准培养方式“填补”人才缺口22 12 维度能力画像、1 3 认证体系，东亚银行如何搭 建数字人才体系23 宁德核电：硬核工业数字化人才培训方法的全面解析135145150155关注 InfoQ 数字化经纬 公众号加入读者交流群，得一手资料，与同行畅聊-5-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现数智视?篇MATHEMATICAL VISION-6-行知数字中国数字化转型案例集锦农牧数字化：IT 要冲到前面去引领，“天花板”才能被打开出 品|InfoQ 行知数字中国 采 访|霍太稳 极客邦科技创始人兼 CEO采访嘉宾|蒋荣金 温氏股份总裁助理、数字化牵头人 邝颖杰 温氏数字流程部IT技术中心主任作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编在企业数字化的进程中，农业行业的数字化往往不会受到太多的关注；然而，数字化始终是推动我国乡村振兴的一股?要力?。2023 年 2 月 13 日，我国发布中共中央 国务院关于做好 2023 年全面推进乡村振兴?点工作的意见（2023 年中央一号文件），明确指出要深入实施数字乡村发展行动，推动数字化应用场景研发推广；加快农业农村大数据应用，推进智慧农业发展。本期行知数字中国走进广东农业龙头企业温氏股份，40 年前从“七户八股”和 8000 元人民币起步，发展到今天，温氏已经成为年产值 800 多亿元的企业。虽然坐落于云浮新兴这个当时还是一个小乡镇的偏远地区，但温氏始终遵循“用科学 办实事”的精神，与时代同频共振。在数字化成为企业“必修课”的今天，温氏早已打下 30 多年的信息化基础，从上世纪 90 年代开始使用计算机记账，到后来又成为最早涉足数字化转型的农业企业。让人尤为好奇的是，作为一个农业企业，驱动温氏敢为人先落地信息化、数字化的原因是什么？在这个过程中，温氏又是如何思考并实践数字化的？本期行知数字中国将为你揭秘温氏股份的数字化故事。DIGITISATION“行知数字中国数字化转型案例集锦-6-7-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现农业企业发展主要由两大技术支撑：一是生物技术，主要指育种、兽医、营养，这是农业企业的核心能力；二是 IT 技术，这是农业企业实现精细化管理的必要手段。据温氏数字流程部 IT 技术中心主任邝颖杰回忆，早在一台电脑价格高达 2 万元的 90 年代，温氏就毅然选择与华南农业大学计算机系合作推进信息化，开创畜牧养殖电脑管理的先河。这是温氏使用 IT 技术进行自我“武装”的开端。谈及背后的原因，邝颖杰介绍，当时温氏的业务规模迅速扩大，传统通过手工记录每个养殖场的生产层级、账本、结算单的方式已经无法为继，于是催生了利用信息技术进行自动化管理的需求。在国内信息化发展仍然处于初步探索的 90 年代，IT 技术人员是非常稀缺的人才，加上温氏的业务体?和资源投入还比?有限，其信息化的建设主要还是原来外部力?的支持。最初，温氏主要通过与华南农业大学计算机系进行全面合作，把高校专家请到温氏，由双方合作开发局域网范围内的专业户管理等业务系统；此后，2005 年温氏开始与金蝶进一步合作建设集中式管理系统；2010 年启动养殖物联网相关技术的探索和研究；2015 年投入“互联网 ”建设；2018 年作为网易数帆第一批数字化建设的种子用户，温氏与之合作建设统一大数据平台；2021 年与华为合作，启动数字化转型，提出打造全方位的数字化体系。温氏的信息化和数字化，在自己的发展节奏?，有条不紊地进行。“温氏会一直紧追时代进步，不管是生物技术、IT 技术还是管理技术，都会向先进学习，不断提升自我。这是我们变革的动力。”温氏股份总裁助理、数字化牵头人蒋荣金在访谈中强调，数字化可以理解为温氏对用科学、办实事精神的传承，是会不断深入直至为我所用的技术和手段。基因?早已写下数字化让养殖农户走出鸡舍可以看到，温氏对技术投入的价值深信不疑，但这种坚信并非迷信，而是来自于实实在在的业务获益。-8-行知数字中国数字化转型案例集锦不过，回顾整个数字化历程，蒋荣金表示，温氏也遇到了一系列挑战。尽管合作伙伴带来了先进的方法和理念，但温氏必须从中探索出属于自己的特色数字化路径，蒋荣金认为这是其数字化转型最大的挑战之一。他指出，外部的专家经验更多是理论层面的，可以起到指引和指导作用，但落地实践要与自身业务结合，这要求温氏所有参与数字化转型的人才都要深度参与，特别是文档以及方案输出，尽量亲自完成。IT 人员要从后方冲到前面做引领以鸡场养殖场景为例，在肉鸡饲养行业尚没有引入自动化、信息化的传统人工饲养模式下，人均饲养约 5000 只鸡/年。但到了今天，以温氏的勒竹三黄笼养小区为例，单批次可养 3.5 万，单人单栋年可养 4.8 批次，单人年产能可达 16.8 万只。据邝颖杰介绍，养殖效率大幅提高的背后，源于自动化、机械化、集成化、AI、软硬件结合等各种数字化手段的支撑。十多年前，在传统的人工饲养模式下，养鸡农户往往不敢轻易离开养殖场，他们不但需要亲自喂料、清粪，很多时候还要睡在养殖场?，以防出现异常或者突发情况，比如鸡舍温度异常或者缺水。为了及时跟进鸡的生长情况，农户还需要每天对鸡进行抽查，使用人工秤对其进行称?。这种纯靠人工的养殖模式，不但效率低，而且极度依赖农户个人经验，比如，如何通过鸡的叫声辨别它们的健康状况，这需要农户长时间的经验积累，对新人的培养周期和成本比?高，很难快速复制。随着时代的变迁，农户年纪渐长，而年轻的“农二代”“农三代”从事畜牧业的意愿越来越低，有经验的农户的数?会越来越少。这时候，借助技术实现养殖方式的智能化、自动化、机械化，成了解决以上问题的?要手段。邝颖杰表示，在温氏养殖场生产管理逐步机械自动化系统和设备后，现在的鸡舍实现了自动喂水、自动喂料、自动清粪，以及环境自动控制等等。并且，农户通过手机 App 或小程序就可以“照看”养鸡场，包括监控鸡群鸭群的叫声分贝值以判断活跃状态，有异常就自动反馈，还可以实时监控温度、湿度、通风量等指标，甚至什么季节适合养什么品种的鸡，应该是怎么样的温度和湿度，系统都可以提前预设好。这意味着，农户再也不需要长时间待在鸡舍?，工作体验大大提升，帮助养殖场吸引更多年轻且高精尖的人才加入，人均劳动效率和产值也得以大幅提高。与此同时，通过把丰富的养殖经验沉淀到数字化系统中，则在很大程度上解决了对人的依赖，即便是经验尚浅的新手，也能快速上手。-9-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现“比如说某个项目是华为在承接，我们会规定由对方交付 70%的内容，我们自己要交付 30%内容，通过联合团队的模式，由华为带着我们的人共同完成，最终完成项目落地。”邝颖杰表示，这有助于内部培养数字化人才，能够为组织持续发展练就“肌肉”。显然，这对 IT 技术团队的能力提出了全新的要求。在信息化时期，温氏股份的信息中心基本是由 IT 人员组成，IT 人员只需要等待业务部门的需求，实现需求并上线就基本完事。“但如果再以这样的形式发展 10 年，IT 部门的天花板永远都不会被打开。”邝颖杰强调，数字化时代，IT 人员不能只在后方干活，而是需要冲到前面去引领。业务人员也是同理，业务部门原来处于“弱改进”状态，想要推进变革也存在?大的难度。为了让 IT 跟业务能深度融合，温氏前两年组建“数字流程部”，把 IT 人员和各业务线的精英抽调至数字化转型团队里面，让业务与 IT 一同去?新审视业务流程，把控每一个可以实现降本增效的环节，从而推进流程变革和数字化项目落地。某种程度上，当数字化转型团队?有了业务人才，也就有了与业务部门对话的“权威性”，同时这些业务人才也因为身处数字化团队，与 IT 人员有了更深入的交集之后，也更能从全局的视角去思考和提需求。值得一提的是，数字化建设非常考验企业的耐心和耐力的投入。对于大多数企业而言，短期内做一个项目或者一个系统实际上难以见效，很多时候往往需要三四年甚至更长时间才能体现出价值。而总结当前温氏数字化转型的?特路径，主要涵盖几个方面：首先是“点线面”结合的推进方式，“面”是指用蓝图作为整体策划，“点”是指高效进行类似 MVP 的速效项目，挖掘落地的数字化场景；找到切入点、有所突破后再拉成“线”，让业务线能更全面地理解数字化，让管理者感受到数字化对业务的赋能作用，见到实效，也就能更深入理解公司发展蓝图。第二个特色是强调价值导向，不追求大而全，也不追求高大上的技术应用，踏踏实实立足于场景，从最大的、业务亟需突破的痛点的角度去探索。对外要价值：IT 项目必须要?化价值才能开展，不?化价值则不予立项。对内也要价值：数字化转型的基础是流程建设，温氏为此?新探索了符合新时期数字化要求的流程，打牢基础。温氏数字化的三个特色-10-行知数字中国数字化转型案例集锦进入数字化时代，温氏的目标远不止于赋能“养殖”本身，而是变成围绕全产业链进行多方面?构。整体来看，利用数字化技术，温氏实现了“智能养殖”“数据中台”“技术应用的拓展”等多方面的升级，包括利用农业物联网技术来监控猪和鸡的生长指标，通过智能养殖大数据平台对养殖风险进行预测和预警，此外还在采购和销售链条上线了同时面向供应商和消费者的线上商城。另一方面，温氏通过数字化管理实现业财一体化：不但将温氏股份业务链条上的数据全部与财务数据打通，实现人、财、物以及产、供、销等各个环节的全面对接，还建设了财务共享中心，逐步实现财务人员、业务、流程、数据的高度集中，财务?心从一般企业的核算与编报表转变为预算、分析以及向管理层提供决策信息。因此，从生态圈的维度来看，温氏的数字化之路也可以视为“农户连接”“供应商连接”“经销商连接”的生态建设进程，对应地打造人财物覆盖的系统、生态圈全覆盖的系统以及下游客户以及消费者的全覆盖系统。“怎么样服务好农户，服务好客户，服务好我们自己内部的员工，怎么样把这帮人连接起来，成为公司?齐心前进的一股力?。”蒋荣金强调，温氏非常期望能通过数字化找到一条好的路径去解决各项挑战。古话有云“农业靠天吃饭”，尽管在技术的助力下，畜牧养殖已经可以实现生产现场跟信息系写在最后围绕全产业链?构“哪怕只是一个很小的流程点，经过重新梳理和设计，都有可能给业务带来显著的价值。”邝颖杰举例道，温氏以前是以批发的模式销售鸡，经销商分布在全国各地，原来线下销售是难以管控，任意降价销售的情况时有出现。后来把销售平台的审批流程做了改善，不同的降价区间需要走不同级别的审批流程，如此一来降价卖鸡的现象就迅速减少，原有的利润空间也就不容易被打破。第三个特色是“长短结合”，短期目标和中期目标相?相成，温氏把数字化转型之路分成三个阶段：2020 2023 年的目标是打好数字化基础，2024 2025 年的目标是深化应用，这些短期目标都是为了能在后期“形成一个面”，构建起温氏的特色数字化转型之路。-11-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现嘉宾介绍蒋荣金，现任温氏食品集团股份有限公司总裁助理、数字流程部总经理，全面统筹公司数字化转型工作。毕业于中山大学，毕业以来一直在温氏食品集团股份有限公司及关联企业工作，曾在集团财务部、大华农公司、筠诚控股公司，负责财务管理、融资管理、战略投资、生物、地产、物联网等工作。统筹组建温氏集团数字流程部并担任总经理，联合华为公司先后完成数字化转型顶层设计及速效速赢项目、流程改革项目，启动先行示范区项目。扫码分享文章统的对接，但农业的数字化转型相比起其他领域，整体的数字化建设基础还是处于比?薄弱的阶段，其未来发展仍面临多?挑战：首先，由于养殖农户的数字化转型意识不足，因此数字化建设应用的推广还存在一定的阻力；其次，畜牧养殖的主体是“活物”，是“带毛的产品”，其形态不像工业产品般标准，数字化管理难度?大；第三，防疫要求高对数字化维护运营带来挑战；第四，既懂农业又理解 IT 的复合型人才和产品人才，目前仍存在很大的缺口。此外，由于农业养殖场大多在偏僻的农村或郊区，地域分散，因此整体数字化成本会偏高，但农业企业整体的利润率又普遍偏低，所以很多农业企业也做不到长期持续地支撑数字化投入。对于温氏而言，即便面对这些?困难，也开辟出了一条自己的数字化之路。用蒋荣金的话说，这是因为他们非常注?寻找数字化和业务结合的“价值点”。“我们不是说要使用一个多么新的技术，或者说应用一台多先进的设备，应用一个多么前沿的方案。”蒋荣金强调，我们要考虑企业的承受能力，把价值点找出来，让业务认可、企业得益才是数字化转型的关键。总而言之，数字化对企业来说从来不是一蹴而就的事，“务实”是温氏数字化的关键词，即便下定决心推进数字化转型，但温氏也并非盲目将命运押注于此，而是务实地思考转型的本质，结合现实情况合理地投入人力、物力。这种心态和理念成为其数字化顺利推行的?要因素。更值一提的是，温氏在这个过程中尤为注?数字化给农户带来的价值，让农户“用更少的劳动力，更少的时间，能够赚到更多的钱”，最终目的是提升效率，帮助更多的养殖户或者农民发家致富。这正是这家从郊县走出来的农牧企业特有的企业责任，也恰恰是温氏得以成功的关键。-12-行知数字中国数字化转型案例集锦-12-对话用友王文京，探寻企业数智化的“密钥”出 品|InfoQ 行知数字中国 访谈主持|霍太稳 极客邦科技创始人&CEO访谈嘉宾|王文京 用友网络董事长兼 CEO作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编位于北京西北角，一座建筑因其?特外观格外引人注目。?长的外形，恰似一个稳固的底座；顶部的曲线设计，又如云浪一般。它的建筑面积达 10000 平方米，坐落在用友产业园内，被称为“数智企业体验馆”。通过还原真实场景，这?是用友展示“数智企业”全貌的体验中心。建筑的外观设计，隐喻着在时代浪潮更迭下，用友打造“数智化底座”的理念。1988 年，用友网络董事长兼 CEO 王文京在海淀南路一个 9 平方米的小房间创建了“用友财务软件服务社”；如今，680 亩的用友产业园，已经是北京北清路的一大地标。作为一把手，王文京带领用友走过 35 年，穿越了数次技术周期；而时至今日，他仍奋斗在企业发展的第一线。本期行知数字中国栏目走进用友产业园，通过与用友网络董事长兼 CEO 王文京的深度交流，探寻数智商业时代企业持续进化的“密钥”。“DIGITAL INTELLIGENCE行知数字中国数字化转型案例集锦-13-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现DIGITAL INTELLIGENCE作为我国本土乃至全球云服务与软件提供商的典型代表，用友从信息化时代一路陪伴企业迈进了数智化时代，期间使能了无数企业实现转型。在王文京的眼?，所谓的“数智企业”有非常清晰的轮廓和标签。第一，客户导向，通过新技术与客户连接，真正以客户为中心的模式和流程。第二，生态共荣，形成上下游企业联动，与整个生态伙伴和群体共生共创、共同发展。第三，员工能动，员工不再像先前那样被动从上到下地被指挥，而是基于数智平台的赋能，提升能力，主动地作为。第四，实时感知，从技术角度看“数智企业”具有三个特征，感知消费者、感知生态、感知员工最新状态，进而感知和反馈企业的生产、供应链、设备运行。第五，数据驱动，数据已经成为企业?要资产，是企业生产、经营、决策的关键驱动要素，这是对原来流程驱动的企业经营模式的颠覆。第六，智能运营，随着 AI 成为全球 IT 技术与产业创新的中心，商业创新也进入全面数智创新的阶段，技术的发展，智能化的驱动方式，让企业的运营变成智能化的运营。可以看到，数智技术在企业的应用，已经超越了单个企业的数智化，越来越多地走向了产业级数智化。这六个特征共同构成了“数智企业”的画像，涉及企业内外部运营、组织、流程、技术等方方面面。那么，究竟如何才能实现如此全面的能力?塑呢？数智企业的“六维”画像“企业数智化的推进，是企业进步发展的一项工程，而不是为数智化而数智化。”谈到企业数智化转型路径时，王文京表示，企业在推进数智化过程中，首先要把数智化战略和公司发展战略紧密结合，并以此为指引制定相应的数智化规划，承接战略的落地。数智化时代的来临，令企业迷茫也焦虑，很多企数智化成败关键在于能否与战略相匹配-14-行知数字中国数字化转型案例集锦深刻洞察背后，离不开用友自身的多年转型探索。成立于 1988 年的用友今年迈入了第 35 个年头，可以说用友既是中国企业数智化变革的见证者，也是参与者，更是推动者。用友自身的发展历程，同样也是中国数智化进程的缩影。具体而言，用友经历了两次大的转型：第一次转型是从部门级的财务软件转型为企业级 ERP；第二次转型是从 ERP（企业资源计划）走向BIP（商业创新平台）。用王文京的话说，每一次的转型，都代表着用友的产品和服务路径的演进。在其发展的 1.0 时期，用友主要提供财务软件，服务于超 40 万家企事业单位的财务会计部门；2.0 时期，用友主要提供 ERP 服务，涵盖范围不再限于单一部门，而是人力资源、财务、物流、生产、供应链和销售等多个部门的业务信息化；当前，用友进入 3.0 新时期，随着数智化时代的到来，其主打产品是商业创新平台-用友 BIP，目标是成为全球前三的企业云服务与软件提供商。每个阶段，用友为企业客户提供的核心价值也不同。在信息化时代，主要是通过 ERP 流程优化提高企业的运营效率。而在数智化时代，他们注半部中国数智化发展史业盲目地进行数智化转型，使得出现“水土不服”的情况，追根究底，其实是很多企业在“顶层设计”这一步就被卡住，甚至有些还停留在“数智化就是做信息化项目”的认知层面。这些“误区”往往导致企业数智化战略和发展规划脱节，使得数智化项目与企业目标不协调，最终造成资源浪费和效率低下。在王文京看来，数智化的底层逻辑是“业务和管理的重构与创新”，其核心是通过数据智能工具、平台，发挥数据的价值来赋能企业的业务经营和管理运营。所以，企业数智化转型升级成败的关键，是数智工具和数据资源是否能够与企业的业务高度融合。数智化并非结果而是路径，要服从、服务于企业发展战略，才能为企业带来价值。作为一项长期投入，数智化转型的过程充满着各种不确定性。如何评估数智化的投入产出比对于很多企业来说是一个棘手难题。对此，如果能够把数智化规划与企业发展战略、产品和业务创新、组织和管理变革相结合，就能更好地衡?数智化转型对业务增长的影响，更准确评估投资回报率。“从这个角度来看，数智化就不是简单一个成本支出，更是一个有回报的投资。”-15-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现在 AI 领域早有布局?商业创新和?构发展力，为企业赋能产品和业务创新、组织和管理变革，?塑企业发展。其中，数据驱动成为这一新阶段的关键驱动机制。关于如何把握每一次转型的时机，王文京直言，这是一个与时俱进的过程。用友转型主要基于两个层面的考?：一是关注技术的发展，二是关注客户需求的变化，要主动适应产业发展变化。就技术敏锐度而言，用友数年前在业界就率先提出“数智化”（数字化 智能化）、“数智企业”的概念，表达的就是以数字化为基础，智能化产生新价值的理念。2017 年，用友便开始规模研发用友 BIP。值得注意的是，一开始，BIP 的定位就是帮助企业实现数智化，其中建立了多项智能中台服务能力。基于这些中台服务能力，用友还开发了多个智能化应用服务。例如，用友 BIP 的 PaaS 平台iuap 提供的智能中台已经具备了 RPA、VPA、智能大搜、规则引擎、知识图谱、AI 工作坊等多项智能化功能。它还提供企业画像、人才画像、商机推荐、供应商推荐等智能服务，并在财务、人力、采购、制造、营销等业务领域应用，提供上千个 AI 智能场景。王文京指出，AI 在全球经历了几十年的发展，但在 2012 年左右其就洞悉到，随着深度学习和大数据集的兴起，AI 的发展将迈入创新业务阶段这是?要的转折点。直到 2022 年底，对话式 AI 进一步推动 AI 进入普及应用阶段，全球 IT 技术与产业创新以云计算为中心开始转向以 AI 为中心的新阶段，全面数智商业时代已经到来。据介绍，目前，用友在 AI 应用领域的研究主要分为三个类型：首先是自然交互，即人机之间各种应用系统或服务系统的交互。其次是快速智能化的企业应用升级，尤其是个性化应用，通过结合语言大模型和低代码平台，可以加速应用生成。其三是企业业务和职能的智能化管理，涉及的层面更加丰富和多语言。对于企业应用业务层面的智能化，需要深入结合多年的企业应用领域经验，利用新的人工智能模式和技术，训练面向企业业务和管理的大模型。这一领域仍有许多创新突破的空间。“接下来，用友会进一步加速在智能化方面的发展，并投入相关资源启动推进企业应用大模型的训练工作。”王文京补充说。-16-行知数字中国数字化转型案例集锦深耕行业创新价值2023 年初，用友迎来了一次自身内部升级，其对大型企业客户的数智化解决方案与服务，由此前的“以地区为主，地区 行业”组织模式升级为“以行业为主，行业 地区”的运行模式。通过本次用友组织架构升级，我们亦可窥见用友不断靠近客户需求的决心。这次大刀阔斧的升级背后的思考逻辑，正是为了更好地适应市场需求，深入不同行业的前端业务场景。如前所述，用友的产品从部门级到企业级甚至社会级持续演进，这个过程的背后伴随着传统行业数智化转型进程的持续加速，技术在其中扮演的角色，不再仅仅解决某个点或者某条线的问题，而是推动全企业、全产业、全方位的业务优化和模式创新。越是往深了走，行业差异化的问题也会随之浮出水面。信息化时代通用的解决方案很难再适用于不同行业和不同企业，比如，工业制造的痛点几乎不可能用金融行业的办法化解，甚至流程制造遇到的挑战和离散制造也并不相通。因此，作为技术产品和服务提供商，就必须往更贴近数据发生的地方，也就是具有行业属性的前端业务场景做延展。从这个层面来看，用友的组织变革，是深耕行业的大势所趋，是为了“接住”客户需求的必然选择。身处当下日渐迅猛的数字化与智能化浪潮，如果用王文京此前总结的企业持续经营的动态模型“冲浪模型”来理解，这些革新浪潮呈周期性发生，并且频率会越来越快。“冲浪模型”是王文京基于用友自身经验总结提炼的动态模型，强调企业在每一次（而非某一次）新的浪潮来临时，都要像冲浪运动员一样，持续且主动地推进新阶段的产品、业务、运营模式和管理体系的创新，从而保持始终位居产业前列。因为即使当前的浪潮过去，下一个浪潮也会到来。具备持续创新的能力，才是企业成功应对数智化践行长期主义，冲在“创新”最前端-17-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现浪潮的关键。而对于企业员工而言，同样需要在这个过程中不断学习和更新技能，以新技术武装自己并驱动企业发展。以软件开发人员为例，随着 AI 技术肉眼可见地加速发展和应用落地，未来许多代码都可以由机器生成，这意味着大家可以专注于更高层次的开发工作，将熟练性的任务交给机器，这样既能提升工作效率，还能更快地进行软件产品创新。在王文京看来，新技术会不断推陈出新，在这个过程中，无论是企业或是个人，都要用更加积极和正向的态度去对待和拥抱它们。所以，驱动用友一次又一次穿越技术周期的“密钥”究竟是什么？答案无它：“技术和客户”是标尺，除此之外，还有一颗主动变化的心。嘉宾介绍王文京，用友公司创始人、董事长兼 CEO。于 1988 年创立用友公司，现任用友网络科技股份有限公司董事长兼 CEO、中国互联网协会副理事长、中国企业联合会及中国企业家协会副会长等，曾任第九至十二届四届全国人大代表，第十届全国工商联副主席、中国软件行业协会副理事长。王文京先生一直致力于把先进信息技术应用于企业和公共组织的产品创新和普及推广，积极促进中国软件和云服务产业自主创新发展。先后荣获：全国劳动模范、中国特色社会主义事业建设贡献者、改革开放 40 年百名杰出民营企业家、中国优秀民办科技实业家、求是杰出青年、CCF 计算机企业家奖、中国年度经济人物(CCTV)、中国最具影响力 25 位商业领袖、中国软件企业十大领军人物、亚洲之星、爱心捐助奖等社会荣誉。王文京创立用友公司前曾在国务院机关事务管理局工作，并荣获中央国家机关先进工作者。扫码分享文章行知数字中国数字化转型案例集锦-18-中国信通院金融数字化探索：用技术搞定中小企业融资、绿色双碳、流?反欺诈等棘手问题CHINA ICT互联网连接了人，物联网连接了物。如今，金融机构的产品服务正沿着这两类庞大网络延伸到个人衣食住行以及企业经营的各个生态场景，以数字金融形态赋能实体经济的发展。在 InfoQ超级连麦.数智大脑直播中，中国信通院泰尔终端实验室数字生态发展部主任王景尧博士介绍了中国信通院在金融数字化转型领域的探索，围绕金融机构如何利用物联网、大数据等数字技术实现金融产品和服务模式的创新，以及在这背后，金融机构基础 IT 能力如何进行迭代升级等内容进行了分享。以下是分享实录(经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理。分享嘉宾|王景尧 中国信通院泰尔终端实验室数字生态发展部主任编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编“行知数字中国数字化转型案例集锦-19-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现我们首先介绍一些物联网金融相关的场景，这些场景主要是针对中小制造企业而设计的。中小微企业融资，尤其是实体制造中小企业融资难、融资贵一直是金融行业的难点，也是国家非常关注的问题之一。对于这些企业来说，最大的问题是难以提供有效的抵押物来获得银行融资。在这种情况下，我们通过大?使用物联网设备，可以帮助中小企业以无抵押的方式获得金融支持，从而帮助更多的制造业中小企业开展相关业务，促进企业发展。通过物联网设备监控中小企业的核心设备，如设备手环等，了解企业的开工率和生产经营状况。不同企业、不同行业的开工率反映了它们的生产经营情况，通过分析这些数据，可以了解企业的生产经营状况，降低银行贷款的金融风险。具体来说，在贷前，针对中小企业经营不透明、材料不规范的情况，可以通过设备监控了解中小企业的生产经营情况，用更低的成本找到可以授信或者放贷的中小企业客户；在贷中，可以降低银行对企业的尽调和勘察成本，因为中小企业单笔贷款比?小，反复勘察给银行带来的成本压力比?大，而通过物联网手段就可以减少银行人员尽调的工作；在贷后，还可以通过监控设备了解企业设备的残值以及设备的使用情况，帮助银行做更好的贷后资产管理和不良资产处置，从而提高银行在放贷过程中的投入产出比。去年，中国信通院与平安银行合作成立了泰尔-LAMBDA 实验室，通过支持金融场景的应用，已经支持实体经济融资超过 6,500 亿。我们的方法就是通过设备数据的采集，包括交易数据和经营数据的流转，来实现两方面的工作。一方面，可以对企业的经营生产行为进行预测，实时监控后期金融处置，包括抵押物设备残值和资产价格分析，从而降低贷款业务风险和银行开展成本，提高中小企业融资投入产出比。另一方面，通过设备大量部署，采集生产经营数据，可以帮助企业提高生产效率，了解生产经营情况，帮助企业更好地增信并开展二次放贷业务，更好地利用银行的企业资源。此外，我们还与平安银行联合发布了物联网金融研究报告，并成立了“星云开放联盟”，旨在促进金融发展，推动中小企业发展，寻找资源和客户合作，通过输出金融能力，支持中小企业获得更好的金融支持。通过物联网金融数字化平台解决中小企业融资问题-20-行知数字中国数字化转型案例集锦绿色金融是我们近期拓展的?点之一。随着国家发布一系列双碳政策，绿色金融也成为企业的创新?点之一。对此，中国信通院推出了绿色金融和治理平台（中国信通院探索绿色监测技术和平台），通过部署物联网设备，可以帮助中小企业更好地管理能源使用，实现节能减排。中小企业在使用电力时面临很大的成本压力，因此我们在平台上进行了峰谷电价的差别制定，并帮助中小企业预测其生产经营情况，以更好地利用碳价的电价波动来节约成本。在许多省份中，使用绿色能源可以获得绿色证书，这些证书又可以用于获得碳排放交易指标。这些指标是可以进行交易的。我们看到，在整个系统中，一方面我们可以帮助企业利用碳价、电价的波动来节约成本；另一方面，还可以让更多的中小企业使用绿色能源。绿色能源的供应受环境影响非常大。例如，太阳能和风能都受到天气条件的限制，特别是在没有风的情况下，风能就无法产生电能。因此，大型企业很难大?使用绿色能源。但是，由于中小企业的生产经营灵活性，它们可以提前预测其生产经营需求，并在使用绿色能源时更多地使用绿色能源。这样做有两个好处：首先，绿色能源的价格相对?低。其次，使用绿色能源的同时也可以获得绿色证书，这些证书可以作为质押物，作为节能自愿减排的碳配额，帮助企业获得更多的质押物，从而实现更好的融资。总而言之，我们的绿色金融探索包括两个方面：一是碳排放交易的回购和质押融资；二是通过碳排放监测系统帮助企业积攒碳资源，并让政府更好地了解本地碳排放情况，从而促进本地企业的发展。通过绿色金融数字化平台助力双碳战略落地除了对公业务以外，中国信通院在个人业务方面也做了一些数字化创新。例如客户分层场景，银行普遍存在的问题是大?存?客户如何进行运营。很多客户在办卡后可能不会长期使用银行卡，但基于个人业务数字化平台赋能金融服务创新-21-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现他们仍然是银行宝贵的资源。在当今互联网流?见顶的情况下，新客户拓展变得异常困难且成本高昂。因此，充分利用存?客户资源来提升效率，对金融机构而言是极具价值和意义的工作。对此，我们构建了总行和省分行的整体架构。借助数据和分层能力，总行可以更好地识别有意愿或目标的客户，然后将客户拓展和相关工作交由分行来执行。这将有助于提升分行和地市银行的效率，因为本地许多客户是通过分行或本地银行的人员开拓的。在有限的人力资源和时间下，如何找到最高效率的方法开拓目标客户，是所有银行都需要解决的问题。我们通过这套架构的设计和外部数据的引入，可帮助银行提升本地人员的效率，在单位时间内开拓更多客户，从而提高银行整体收入和投入产出比。除此之外，我们还在移动互联网的个人业务方面进行了创新。中国信通院和中国互联网协会利用自身资源，在反欺诈、统一推送和移动 ID 服务方面做出了很多工作。目前，我们的工作已经覆盖了国内至少超过 15 亿的设备。首先，金融流?反欺诈是所有行业面临的?要问题之一。今天的客户营销和数字经济的核心在于如何更好地利用数据要素来开源节流，数字化转型可以通过数字方式来开源，主要是通过在线上引入流?。然而，互联网流量中存在很多假量，这些流量背后并不是真人，这导致金融机构和银行在在线上活动中浪费大量资金，导致整个金融效率下降，并且被人恶意利用。因此，我们提供了不同的解决方案来帮助金融机构提高流?投放效率，避免流?欺诈。这些解决方案包括对设备、IP 和用户行为进行验证，以识别整个流?中的假?。例如，行为验证可以检测到用户在短时间内在不同地点的多次点击等异常行为，我们就可以抓取这些行为并验证用户是否真实存在。此外，我们还利用运营商的能力，通过网关取号的方式实现本机号码校验和设备一致性校验，从而更好地保护个人资金安全。在用户登录时，判断号码是否属于用户本人，以及设备是否为用户常用的手机设备，为金融机构提供更好的保护措施。自 2007 年苹果发布第一代 iPhone 以来，我国信息化智能终端已经发生了巨大变化，移动互联网的生态也随之改变。然而，在传统行业中，比如金融行业，大部分营销仍然采用短信或电话的方式，这种方式不仅不友好，而且无法实现很多复杂功能。因此，在移动互联网时代，如何更快地为用户提供服务，而不仅仅是通过电话触达，是所有银行都面临的?要问题。在这个场景中，我们实现了许多功能，其中包括与三大运营商合作开发的“推必达”技术。这种技术的核心是使用短信通道发送 push 消息，通过 push 消息来拉起快应用。即使用户没有安装 APP，也可以享受到服务，这在许多场景下非常有价值。例如，在保险场景中，当我们在外地出险时，很难通过电话告诉勘验人员我们的出事地点。这时，-22-行知数字中国数字化转型案例集锦基础 IT 能力的数字化创新使用定位方式告诉保险公司我们的位置信息更加方便。然而，在电话中上传位置信息并不容易。因此，我们通过“推必达”技术，使用下发的 push 消息和短信通道来实现这一功能。只需点击一下即可获得即点即用的服务，提高用户体验。我们知道，金融行业本质上是一个服务业，如果我们能更好地为用户提供服务并提高用户体验，就可以帮助我们吸引更多的业务。当然，这个方案不仅适用于线上场景，许多线下场景也可以使用。例如，在银行柜台，我们可以通过一条推送消息向我们的手机发送服务信息，从而避免排队等待的痛苦。同时，由于我们的消息是发送到注册号码的持有人，因此无法转发，这保证了点击的准确性和流程的安全性。这种创新不仅提高了我们的工作效率，而且大大增强了数据的保护。虽然传统的数据中台是许多企业采用的技术，但是这种架构相对臃肿。为了在业务快速部署方面提供更好的解决方案，我们提出了“微中台”的概念，它可以涵盖传统中台的技术模式或技术壁垒。特别是在分支机构和非总行等场景下，通过“微中台”架构，可以快速打通业务数据，为新业务的开展提供更好的模式。我们使用微中台集成外部数据资源，为金融行业的营销用户洞察、渠道优化、产品创新和运营提升提供更好的数据支持，以更好地了解客户画像。金融行业是一个数据处理信息的行业，通过数据信息获得生产力，数字化转型的核心是提高数据使用效率。然而，基于传统中台架构，业务的上线时间和构建时间都较长，可能会对业务开展造成影响。在需要快速上线新业务的场景下，我们需要更新的 IT 架构来提高用户和业务的流畅性和敏捷性做到极致。同时，我们还发现，金融机构所需的数据不仅是本地数据，还需要外部数据建模。因此，我们采用分布式数据库架构来打通本地数据和外部数据。数字化金融的目的是做更多的客户洞察、业务优化、宣传营销和竞品分析，这都需要大?的外部数据洞察。对于银行来说，了解客户和竞争对手的信息都是有限的，因此在进行营销和客户分析时，需要大?的外部资源。那么如何获取这些外部资源呢？在许多场景下，获取外部数据不仅需要在短时间内获取数据，还需要在短时间内将其应用到业务-23-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现中。例如，在进行广告投放时，需要在 200 毫秒内决定是否向用户投放广告并进行竞价。这样短的时间内，如果采用隐私计算等方式，则无法满足实时性要求。因此，我们通过分布式数据库架构将外部数据和本地数据集成，同时与山东数据交易所共同构建了卓信大数据联合建模中心。通过这种分布式数据库，可以在短时间内实现数据交互和打通，满足高市值业务的需求，并更好地承接外部资源，实现数据资源的流转。对于一些非实质性的业务，比如授信业务、风控业务以及竞品分析业务，我们认为它们也可以在很大程度上帮助我们更灵活地实现这些业务。通过使用原生的 SQL 技术，我们可以实现数据的打通、融合和分析，甚至可以在 IT 架构的更底层完成这些功能，从而极大地提升了数据要素的价值和效率。我们认为，卓信数据库是下一代中小企业数字化转型的基础设施。通过原生外部资源、原生隐私计算、原生数据安全和原生数据治理这四个原生工作，我们可以帮助金融机构和更小、更灵活的业务开展这些业务，甚至像分行或本地机构这样的面向本地的业务也可以更快地运转起来。我们相信，这也是未来金融数字化转型的一个?要方向。嘉宾介绍王景尧，中国信通院泰尔终端实验室数字生态发展部主任，高级工程师，博士毕业于北京邮电大学。长期从事移动互联网及数字化转型的工作，参与制定了我国 4G、5G 终端标准，发起成立了统一推送联盟，并任联盟秘书长。联合中国互联网协会打造统一移动互联网基础服务，相关服务已经覆盖我国 15 亿以上设备。牵头构建了面向企业数字化转型的“微中台”产品，目前已经在金融，运营商，能源等多行业应用。扫码分享文章-24-行知数字中国数字化转型案例集锦极客邦科技以 KaaS 模式（Knowledge-as-a-Service 知识服务化）服务数字人才全面发展技术峰会同侪学习在线课程企业培训数字技术领域 知识和技能资讯个人企业专家双数研究院数字化转型案例InfoQ 研究中心极客邦科技，以“推动数字人才全面发展，助力数字中国早日实现”为己任，致力于为数字人才提供全面的、高质?的资讯、课程、会议、培训、咨询等服务。极客邦科技的核心是?特的专家网络和优质内容生产体系，为企业、个人提供其成功所必需的技能和思想。极客邦科技自 2007 年开展业务至今，已建设线上全球软件开发知识与创新社区 InfoQ，发起并成立技术领导者社区 TGO 鲲鹏会，连续多年举办业界知名技术峰会（如 QCon、ArchSummit 等），自主研发数字人才在线学习产品极客时间 App，以及企业级一站式数字技术学习 SaaS 平台极客时间企业版，在科技人群、科技驱动型企业、数字化产业当中具有广泛的影响力。欢迎关注极客邦科技公众号您有任何建议、反馈、投诉，或者表扬欢迎扫码，直达 CEO 霍太稳-25-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现数字人才粮仓模型由极客邦双数研究院出品，是极客邦科技推动数字人才全面发展的?要参考。粮仓模型围绕企业数字化转型的战略创新、业务创新、架构创新和技术创新四个路径，将数字人才分为更加匹配企业架构的五层数字人才，分别是：数字思维管理者、数字思维业务人才、业务架构人才、技术架构人才、专项技术人才。数字人才粮仓模型扫码下载白皮书全文数智案例篇DIGITAL INTELLIGENCE CASE STUDY专访吉利汽车：供应链数字化不能有“断点”，业技融合是必经之路GEELY第一章：汽车数字化采访嘉宾|张炜 吉利汽车集团数字化中心供应链产品总监作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑 编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编-27-100 多年前，“汽车大王”亨利福特(Henry Ford)关于 T 型车有这样一句名言：“任何客户都可以将汽车涂成他想要的任何颜色，只要它是黑色的。”福特的言外之意是只能选黑色，但结合当时的生产条件来看，这其实是为了?产而做的妥协，T 型车之所以只有黑色，是因为只有这样才能提高效率和提高质?。但发展到今天，在数字化浪潮下，“新四化”（电动化、联网化、智能化和共享化）已经成为汽车产业发展的趋势。汽车企业的核心战略逐步向“用户定义汽车”转变，而要满足用户的个性化需求，必须有数字化的支撑，也只有敏捷的数字化供应链，才能对需求做出快速响应和交付。吉利汽车集团数字化中心供应链产品总监张炜向 InfoQ 表示，除了应对用户的个性化需求，在新的产业竞争格局下，吉利也面临着新技术的?新定义和商业模式的转型等多?挑战，尤其在过去 3 年多，受疫情影响，零部件供应中断多次给供应链带来?大风险和挑战，这要求汽车企业对供应链模式建立新的认识。因此，对吉利汽车来说，供应链数字化的?要性不言而喻。推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-28-行知数字中国数字化转型案例集锦据张炜介绍，在吉利的供应链体系?，物流与备件中心原来是职能协调部门。这意味着，作为“后台”，物流部门对前端业务的响应会存在一定程度的滞后。如果说在过去，当汽车还是“卖方市场”，定制化需求还不凸显，原材料还不紧缺，生产节奏还可控的情况下，这种“一定程度”的滞后和延迟还在可接受的范围内；那么，现如今，随着汽车产业竞争的加剧，消费者的个性化需求开始影响汽车研发和生产，以及在恶劣的全球供应链环境下，则要求汽车的物流和备件环节也必须做到灵活且快速的响应。为了解决这一问题，就需要在执行过程中将采购订单、生产订单都转化为物流订单。具体如何实现？吉利汽车给出的答案是打造供应链 OTWB 一体化物流信息平台。所谓供应链 OTWB 一体化物流信息平台，具体包括了 OMS 订单管理系统、TMS 调度管理系统、WMS 仓储管理系统、BMS 计费管理系统，是目前被物流行业广泛应用的数字化供应链系统框架。过去两年，吉利自主研发了一个 OTWB 平台。具体来说，吉利 OTWB 平台实现了其内外部零部件和售后备件在需求、仓储、运输、包装和配送环节的一体化管理，可以大大降低供应链整体运营成本，提升客户服务时效；同时以 OTWB 为中心，通过与 SAP（企业资源管理软件系统）、LES（物流执行系统）、SRM（供应商关系管理）、GWS（吉利云仓系统）、KDMS 等吉利内部业务系统集成，还打破信息孤岛，打通了物流全链路信息。这意味着，实施物流一体化项目之后，也就实现了任意销售订单向物流订单的转化及物流全链路可视。不过，与其它制造行业相比，汽车的供应链体系还要更为复杂。通常来说，一?汽车需要配备上万个来自不同国家和地区的零件，不同车型的原材料采购需求又千差万别，供应链风险的控制难度要大得多。因此，在信息化层面，除了建设一体化物流信息平台，吉利数字化中心还构建了供应链控制塔，可以快速定位供应链风险，比如哪个环节出问题，风险源头是哪家供应商，哪些零部件能够快速响应等等，对于风险可以进行实时监控，提高端到端的可视化。这使得吉利汽车在面对供应断点问题时，拥有了更加快速高效的响应体系，可以更灵活地应对外部环境的不确定变化。同时，通过 LES 的全面推广实施，在各汽车制造基地导入视觉收货、RFID 自动出入库、自动化立体库、货到人拣选、AGV 转运等智能化手段，实现集团物流作业智能化、自动化。除此之外，在采购层面，张炜还提及，通过与京东合作搭建的采购商城，吉利还面向工业品实现了高效采购，可以从产品、仓储、物流、数字化服务等方面助力集团降低采购成本，提高运营效率。打通全链路，快速定位和响应供应链风险-29-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现不过，与多数企业相似，吉利内部的数字化转型的过程，也不可避免地遭遇了来自组织、人和战略等多方面的考验。业界充斥着各种各样的数字化转型思路和案例，吉利要找出适合自身场景的数字化理念，需要耗费不少功夫。而在起初阶段，由于内部对数字化的认知参差不齐，尽管管理层已经意识到来自行业的数字化转型压力，但执行层总不免有些抵触，多数人对此持怀疑态度：比如忧虑推进数字化工作之后，会不会给自己的岗位带来变化，甚至把自己淘汰了。经过多年的持续探索，吉利汽车供应链数字化路径和方向逐渐明晰。此前，吉利汽车的数字化建设主要是以落地信息化项目的模式推进，主要由吉利汽车信息工程部下的 IT 咨询部和研发部等部门负责，后来为了快速响应业务需求，数字化中心应运而生，组织架构也随之调整。吉利汽车集团供应链数字化中心于 2021 年 9 月建立，团队规模约 180 人。由于集团的供应链体系是由采购公司、物流与备件中心、SQE 中心（Supplier Quality Engineer，供应商质?工程师）组成，因此对应的数字化中心亦分为 4 个团队，其中 3 个分别服务于采购、物流、SQE 等业务部门，各自负责对应业务团队的信息化项目落地和数字化场景应用。剩余的 1 个是供应链公共能力部门，主要负责大数据应用、供应链互联互通，供应链控制塔（供应链运营平台）等公共能力的建设。据介绍，中心在不久的未来还会增设 1 个“供应链数字化使能团队”，主要负责架构规划和数字化成熟评估模型的迭代，原本这部分工作是从集团层面牵头规划，接下来将由供应链数字化中心负责推进。快速响应业务需求，数字化中心各司其职对于企业而言，从信息化到数字化，很关键的一点是统一转型的思路和方针，这有助于企业统一目标，更有效地分配资源和提高整体效率。“六大方向”推进数转-30-行知数字中国数字化转型案例集锦围绕集团的转型思路，供应链板块的数字化工作得以顺利落地。在“促液态”层面来看，从 2022 年下半年起，吉利汽车供应链的业务侧和 IT 侧已逐渐“融合”，这迫切的“一把手”，主动的业务人2021 年，吉利汽车集团数字化中心开始对数字化转型思路做系统性的梳理，并由此得出“六大方向”转型思路。目前，包括供应链在内的各业务板块均围绕“六大方向”思路展开数字化建设和运营。促液态首先，组织层面，构建“液态型组织”。内部认为，组织形式可以简单分为“稳态”和“液态”，大多数情况下组织是处于相对固定的“稳态”，但为了响应层出不穷的业务场景需求，需要灵活地从各团队抽调人员，继而组成新的支持团队，即“液态”组织；其次，这?说的“液态”也可以从文化构建层面理解，将数字化作为战略融入到集团文化中，甚至落到各职能部门和工厂的指标中；最后，“液态”也意味着 IT 和业务融合共创。绘蓝图围绕集团战略，做好“四个坚持”。第一，坚持“一把手工程”，从 2005 年开始，集团内许多信息化项目开始贯彻“一把手”理念；第二、将数字化转型作为核心战略推动；第三、坚持顶层设计，从原来站在项目交付的思考维度，切换到从顶层设计的角度去研究架构规划；第四、坚持协同治理，信息化项目落地后，IT 与业务协同治理和迭代。搭平台吉利数智平台朝着构建“高可用、高复用、生态化、国际化”等能力的目标演进，其中的核心内容包括构建敏捷的转型体系、共享中台、生态平台以及实现数智赋能（通过技术和平台工具挖掘数字价值，赋能业务），从而支撑业务的快速创新和发展。打基础致力于数字化基础设施的稳定可靠、安全可信、资源弹性、成本精益。强运营提供安全、可靠、高效的 IT 运营服务，借助自动化和智能化手段，让运维体系得以持续高效、可靠安全地运转起来。育人才管理上融入数字化意识，落地上共创数字化能力，数字化人才不局限于技术专业人才，所有人都可以提升数字化能力。-31-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现主要得益于同年 3 月成立的“供应链数字化委员会”，尽管这是一个虚拟组织，但它也有相应的职能，在实际工作中能起到推动业务和 IT 加强沟通的作用。虽然目前从组织结构上看，业务和 IT 是分开的，但供应链数字化委员会每两周进行一次共创会议。会上，委员会成员一同就业务架构梳理、业务能力梳理、数字化转型内容评估、顶层架构设计等话题进行讨论，并推导出所需的业务能力和项目内容。比如在委员会最初成立之时，为了尽快规划顶层架构设计，为数字化转型提供制度供给的保障，数字化中心需要率先跟业务侧直接对接，让业务侧的“一把手”或核心管理层输入一些顶层战略，并形成业务架构和应用架构。随后再把这些业务构想结合行业趋势、国家政策导向以及自身能力期望，转变为数字化场景，逐渐找到更清晰的定位和发展脉络。“除了每双周一个例会，还有月度会，而且供应链的 一把手 每次都会参加。”张炜提到，对于数字化，“一把手”甚至比 IT 部门还要着急，会督促 IT 侧去推进数字化，有些时候 IT 部门都感到应接不暇。这一切也导向了一个令人欣慰的变化。过往信息化项目的验收通常是由 IT 人员负责，现在很多时候变成了业务人员去介绍项目成果，比如由供应链的采购人员或者物流人员，对 IT 系统的实施思路和实施效果进行汇报。张炜强调，“六大方向”数字化转型思路的践行离不开业务人员的参与。“我们发现，很多做得比?优秀的供应商，在数字化过程中往往会?视业务人员的数字化能力培养，甚至有些企业的核心数字化团队，其大部分成员是源自业务部门。”除了业务人员，数字化也对 IT 人员提出了更高的要求。原先 IT 人员都是埋头做信息化项目的交付，按传统的产品交付制度，只要交付了某个功能或应用就基本完成任务，因此鲜少会去思考项目对业务带来的实际价值、能否提升竞争力等比?深层的问题。如今，如果 IT 人员不主动拥抱数字化转型，不主动了解业务以及提升业务架构设计能力，那 IT 团队就容易被边缘化，沦为名副其实的“外包团队”。对于数字化中心而言，也许一年下来做的项目多达数十个，但多数是站在所在业务部门的角度考虑，只做到了“在线化”，还没有做到更全面的“数字化”。因此，尽管吉利汽车供应链的数字化工作初见成效，但张炜表示现阶段依然任?而道远。尽管有了大的战略方针，但具体到落地，如何把控各业数字化成熟度模型：认清现状-32-行知数字中国数字化转型案例集锦嘉宾介绍张炜，现任吉利汽车集团数字化中心供应链产品总监。从事吉利集团信息化工作 20 年，曾任吉利汽车研发 IT 部副部长、质?保证部部长、平台应用部部长、采购云事业部部长、采购供应链事业部产品总监、信息工程中心副总工程师、信息工程部总工程师。国家级?点研发计划“工业5.5G基础理论”-“面向规模制造的工业5.5G应用软件与应用验证”子课题负责人；国家级课题“吉利控股集团企业多基地价值链云服务平台研发与应用示示范”执行负责人。扫码分享文章务数字化的进展，及时找出推进数字化不利的可能原因，以及要采取的相应措施，并非易事。为此，2022 年 6 月，吉利汽车构建了数字化成熟度评估模型，分别从 5 个等级去评估“数字化转型准备度”和“业务能力数字化成熟度”。数字化成熟度评估模型是一种用于评估组织在数字化转型过程中所处成熟度水平的模型。它可以帮助组织更好地理解自身的数字化状态，识别其存在的瓶颈和发展机会，从而更好地指导数字化转型的过程和路径。有了这个模型，各业务单元的晋级目标也就更清晰。张炜表示，依据该数字化成熟度模型进行评估，目前吉利汽车集团下多个板块的业务能力成熟度都处于 B 级到 C 级之间，包括供应链体系的团队。以满分 5 分来看，目前采购、物流和 SQE 3 个实体单位的平均分大约为 1.8 分，大部分还处于审批在线级的阶段，部分已处于流程在线级。“2023 年，供应链团队会朝着全面数字化级目标努力，同时形成局部智能运营级，希望与业务一道通过吉利数字化转型的实践，2023 年实现尽可能多的业务能力达到全面数字化的水平。”张炜说道。新生代车主成消费主力，保时捷如何用数字保持“年轻态”YOUTHFUL ATTITUDE汽车消费市场正在悄然发生变化。消费群体的年龄层下移，购买力水平上移，汽车从过去的代步工具变成品质消费，消费决策从?“性价比”变成?“体验”.这一切都指向了一个结果消费者的影响力在提升，对汽车产品本身的差异化，以及汽车企业的服务能力，都提出了更高的要求。对于汽车行业而言，这意味着过去流水线式的生产和销售模式将慢慢失效。为了跑出同质化的“内卷圈”，定制化的生产能力几乎是标配，并且，汽车企业还必须通过更精准的定位、更个性化的营销和品牌运营，?塑自身的竞争力。在 70 多年的发展史中，保时捷经历了多次这样的时代变迁。持续不断地创新，是这样的传统豪华汽车品牌在时间长河中得以传承和延续的秘诀。那么，站在当下这个新的时代节点，保时捷又会交出什么样的“答卷”？日前，InfoQ 采访了保时捷（上海）数字科技有限公司（以下简称“保时捷数字科技）董事总经理张骏峰，他给出的关键答案之一是数字化。采访嘉宾|张骏峰 保时捷（上海）数字科技有限公司董事总经理作 者|高玉娴 InfoQ 数字化主编-33-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-34-行知数字中国数字化转型案例集锦保时捷数字科技的前身是 2019 年成立的保时捷中国数字化部门，从最初几个人的团队扩张到上百人的集体，2021 年初，保时捷数字科技开始?立运营。张骏峰表示，保时捷数字科技的成长与保时捷在中国的业务发展息息相关。自 2015 年以来，中国已经连续 8 年稳居保时捷全球最大单一市场。即便是在近几年全球汽车市场频频受创的大环境下，保时捷也仍然有着稳定的业绩表现。而在服务海内外车主的过程中，保时捷发现，中国市场与海外市场截然不同，比如在平均年龄上，中国客户就要比欧美市场客户年轻十几岁左右。因此，为了更好地与国内年轻消费者“对话”，必须让自己始终保持“年轻态”。国内这批消费者伴随互联网长大，是实实在在的数字原住民，从主观上对数字化体验的需求更加强烈。与此同时，从客观角度来看，国内的数字化生态发展和国外也完全不同。“在国内，大家更愿意去接受一些新兴的事物，包括智能化的功能等等，但在海外尤其是欧洲国家，他们却相对保守。张骏峰表示。举例来说，海外消费者的使用习惯大多还是在网页，而国内消费者则在微信生态、App 上的活跃度更高。这种差异对汽车产品的数字化、智能化研发和体验设计提出了新要求。但对保时捷这样一个进口汽车品牌而言，这些需求在海外市场并没有现成的经验可以复用，如果由海外团队来完成也可能存在文化理解上的鸿沟，很难做到快速和精准的响应。“这便是保时捷数字科技成立的初衷，目前，我们的团队成员主要来自两个领域，一部分来自车企，一部分来自互联网公司。他们对国内的数字化发展现状和趋势都有很深的了解，目的很明确，就是为中国用户和市场提供符合他们需求的数字化体验。”张骏峰强调，“换句话说，用户在哪?，我们就会选择与之匹配的方式去为他们提供服务，从产品的角度，就是根据中国用户的习惯去做研发和设计。”新生代车主成消费主力，中国汽车市场很不一样-35-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现在过去 4 年间，保时捷数字科技团队已经帮助保时捷中国实现了众多场景的数字化。其中首当其冲的，就是车?本身的数字化。“我们希望能够把过去在物理世界的所有?特体验都带到数字世界。比如引入大数据、机器学习、云技术和增强现实等数字化技术，提升车辆的智能水平；再比如通过车联网、车载 APP 提供车辆与外部世界的交互体验等等。”在张骏峰看来，汽车产品本身的数字化将经历三个阶段：第一，车内数字体验与车外实现一致。在这个阶段，手机与车机的信息和体验还相对比?割裂，手机归手机、车机归车机，二者之间的交互通常是比?简单的投屏共享；第二，车机与手机的协同。在这个阶段，手机与车机之间更像是一个无缝连接的整体，车主可以把手机上的功能体验带到车上，同时，车上的功能体验也可以在离开车后同步到手机；第三，汽车产品的网联化和智能化。在这个阶段，手机与车机的体验将无差别化，各种功能将嵌入到人们的日常生活中，变得无所不在。从目前来看，绝大部分的车企的产品研发都已经进入第一阶段和第二阶段。最直观的体验是，远程操作已经成了很多新款车型的基本功能。比如，在保时捷 App 中，车主已经可以使用诸多互联功能，包括完成车机、手机与车外环境的交互，包括查找车?位置、开启空调、解锁/锁定车?、依据剩余电?规划沿途充电桩、提前预订充电位地锁智能解锁等等。但要进入到第三阶段，只靠汽车产品本身的数字化发展和创新仍然远远不够，还需要涉及大?基础设施的建设，比如智能城市的发展等等。甚至，不同国家之间的政策和标准差异也会影响汽车产品网联化方向的研发和落地进度。汽车产品进阶，网联化和智能化是“终极形态”-36-行知数字中国数字化转型案例集锦除此之外，经销商端的数字化是保时捷在中国的另一大投入?点。如我们所知，一?普通轿车至少有 1 万多个?立零部件，如果是一?赛车，这个数?至少还要再乘以 2，达到 2 万、甚至 3 万之多。要对这样一个复杂构造的产品进行个性化定制，其中的工艺难度、流程复杂度以及巨大的成本投入可以想象。但源于赛车文化的保时捷，数十年如一日始终遵循着先选配后排产的模式。据张骏峰介绍，保时捷的产品中大概涉及数百万种定制方案。也就是说，面向车主，每?车几乎都是?一无二的。不过，高度定制化也意味着较长的定制周期，目前保时捷车主的提车周期约为 6-12 个月。所以，为了更快提车，有的车主会放弃选配，转而购买经销商提供的少?现车或者官方认证的易手车（二手车或展车）。但过去，没有统一的平台整合经销商信息，哪个门店有现车，现车的具体配置和价格等等信息，消费者往往需要亲自到线下门店一个一个地咨询。保时捷数字科技用一个“小入口”搞定了这个问题通过保时捷微信小程序，用户可以即时查看附近的线下经销商门店，以及在售车辆的完整信息，包括图片、价格、技术参数、选装配置、金融方案等等，并且可以直接在线下单。有销售数据显示，2021 年底，保时捷认可易手车业务全年订单?达 7501 台，其中由线上转化的订单占总?30%左右。此外，手机 App 也是一个非常?要的服务交互场景。比如，保时捷中国在手机 App 提供了代驾维修服务，用户只需在手机 App 中约好时间地点，将车?交给平台安排的代驾员，就可以自动完成维修服务，可以大大节省交通和等待的时间。一端连接消费者，另一端还要赋能经销商。作为直接面向消费者的关键角色，保时捷认为，经销商也需要通过更智能、灵活、高效的方式去触达用户。为此，保时捷数字科技与保时捷中国业务部门共同上线了“睿达零售系统”和“睿享服务系统”。其中，“睿达零售系统”由 16 个系统集成，主要包含了客户管理、个性化车?配置，以及库存管理、合同生成、审批、一站式交车和文档存档等功能，核心是通过提升门店运营效率，让消费者的购车体验更高效和便捷；“睿享服务系统”则主要聚焦售后服务环节，通过把数字化工具应用在、客户接待、车间维修管理、保险等场景中，提升门店的售后管理效率和整体的售后服务满意度。在此基础上，经销商还可以通过客户行为数据，更敏锐地洞察市场需求，从而解决用户痛点，持续优化和提升用户体验，让业务发展走向正循环。一个“小入口”，满足更快提车需求-37-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现在加入保时捷数字科技之前，张骏峰曾在微软、小蚁科技等知名科技公司就职，拥有超过 20 年的数字化经验。在他看来，数字化本质上不只是一个技术问题。“技术发展其实已经比?成熟，关键在于如何落地。在这个过程中，组织转型、流程梳理、人才培养也是非常?要的课题。”举例来说，企业数字化的真谛在于“闭环”，而张骏峰强调，所谓闭环的关键其实是数据的流通，单从业务场景来看，每个点之间都是断开的，这时候就需要通过数据把它们串联起来。而要形成数据的串联流通，就必须打通各个业务流程节点。以保时捷中国的数字化服务为例：用户在购车环节可以通过微信小程序查看所有车?的详细信息，如果有感兴趣的车?，就可以在线联系经销商或者直接在线下单。反过来对于经销商而言，也可以快速做出响应，主动联系客户推进下一步的看车和买车流程。这个过程中，在用户授权的前提下，每一步决策都会被记录到后台系统，如果成单，那么该客户的相关信息就会流转到保时捷 App，便于在这基础上为车主提供更有针对性的服务。并且，基于车联网，保时捷 App 还可以把所有的产品体验都串联起来，满足客户的各种个性化需求。“也就是说，数字化不是单点落地，而是要在各个业务环节完成覆盖。”张骏峰指出。然而，这种从点到面的数字化能力扩展，在保时捷中国也并不是一步到位的。技术与业务之间有着天然的隔阂，彼此间的信任需要经过磨合才能慢慢建立。“为了形成正向的循环，我们采用的是敏捷组织和流程的思路。”“敏捷”的理念最早来源于软件开发领域，张骏峰认为，它可以很好地解决跨部门协作的问题。具体来说，保时捷采用了 SAFe（Scaled Agile Framework，大规模敏捷框架）的方法架构，其核心价值观是协调一致、内建质量、透明、项目群执行。在这一框架下，硬件工程师、软件工程师与销售经理能够为一个细微的优化而协同配合，最大化激发团队的主动性与创造力。比如，在产品开发启动阶段，保时捷数字科技团队会应用敏捷方法论搭建全功能产品团队，基于对消费者心理、品牌价值与产品需求等多方面调研，迅速与相关业务部门达成统一的目标，协作构建业务架构、产品原型和设计方案；在交付阶段，高效地管理与集成保时捷现有系统，开发 MVP（最简化可行产品），基于用户和市场的反馈，不断进行迭代和优化；最后，在业务增长阶段，对产品增长指标的数据敏捷组织转型，解决跨部门协作问题-38-行知数字中国数字化转型案例集锦不过话说回来，数字化转型并没有一个放之四海皆准的通用标准或者成功经验，每个企业的基因文化、组织流程、经营情况和运作方式都不一样，某个框架是否适用于某个公司，需要根据企业具体的情况进行评估。于保时捷而言，?特的品牌文化和基因，为敏捷框架在其组织内部的成功落地提供了丰沃的土壤。张骏峰表示，在保时捷的价值观中，他最为推崇的是传统与创新。虽然两个词看似矛盾，但在保时捷的发展过程中它们始终和谐并行。以保时捷最?要的车型 911 为例，历经 60 年的革新，如今我们仍然能在它的身上看到很多经典元素，比如即便是全新一代的车型，外观依旧沿用了标志性的“蛙”式外观；此外，后置发动机的传统也一直延续至今。但是，我们同样也可以看到，每一代产品也会有属于那个时代的印记。比如，为了符合全球范围内的废气排放标准，第五代 911（996）开始使用水冷发动机；如今的第八代 911（992）则对后置发动机做了小幅前移，以便保持完美的车?配比和操控效果，另外，车门把手还采用了可电动伸缩的嵌入式设计，让车身更显一体化，满足当下的审美需求。所以，回看保时捷的数字化历程，张骏峰表示，“我们一直认为自己在做一件正确的事情，过程中即便很难，也一直坚定地在推进和实践，这是企业在转型过程中非常关键的一点即先认定一个方向，然后一步一个脚印扎扎实实地走下去，而不是先试一试，不行再换策略。”事实上，这是是如今很多企业在数字化转型中缺少的一部分耐心。“比如，有的企业做了一年两年，发现没有效果，就立马放弃，换另外一条路。但事实是，转型本身是一个特别复杂，需要长期企业数字化最稀缺的品质耐心体系进行完善，陆续上线赋能销售运营团队的监控与决策的?助功能，从而提高整个数字化销售流程的管理效率，促进业务的发展。通过这种高效协作，大大提高了保时捷的组织响应力。在面对变化越来越快的市场环境时，这种响应力则成了一个?要“筹码”。放在过去，在汽车行业，一款新车型的研发通常需要数百人花费至少 3 年左右的时间才能完成，即便只是改款车型，开发周期需要 2 年左右。而据了解，通过敏捷组织转型，保时捷研发体系的迭代周期已经达到每三个月一次，其中保时捷数字科技内部的小迭代每两周就会有一次。-39-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现嘉宾介绍张骏峰，现任保时捷(上海)数字科技有限公司董事总经理。在软件信息行业有超过 20 年的工作经验，包括微软中国，微软美国，以及中国的创业公司。自 2019 年 3 月加入保时捷以来从零开始组建保时捷中国数字化业务团队，开发中国客户喜爱的产品与服务，为保时捷的数字化之路赋能。扫码分享文章投入，不断优化和迭代的过程。”不过，保时捷也并非纯粹的理想主义者，张骏峰向 InfoQ 强调，“在具体的工作推进中，我们会先设定一些小目标，也会关注结果，然后根据具体的结果再不断对路径做优化。”这就是“传统与创新”的精神内核在保时捷数字化转型过程中的体现，换句话说，就是既始终坚持认准的事情，但在面对各种变化时也不会固步自封，而是与时俱进，不断进行能力的迭代和策略优化。“作为一个老牌车企，我们会坚持一定要把基础的产品能力和服务做好；其次，在这之上再不断寻找符合品牌价值的创新点。这是我们进行数字化转型的底层逻辑。”张骏峰表示。-40-行知数字中国数字化转型案例集锦如何造出适用转速超 3 倍的新能源汽车高精度齿轮？双环传动：数字化功不可没NEW ENERGY由于使用完全不同的动力系统，传统燃油车和新能源汽车的灵敏度有着天壤之别。如今，很多新能源汽车的响应时间已经达到毫秒级。这是因为新能源汽车电动机采用电机驱动，可以通过控制电流的大小精确控制电机的转速，同时转速也显著高于燃油车的发动机。具体来说，发动机最大功率转速一般在 5,000-6,000 转/分，而 A00 级车型电机转速约为 8,000 转/分，A0 级以上车型电机转速多为 14,000-18,000 转/分。市面上一些高端新能源汽车，其高功率电机转速更是达到了 20,000 转/分。传动齿轮是决定这一转速大小的?要零件，通过和其它齿状机械零件传动，齿轮的主要作用是实现减速、增速、变向和换向等动作。如果精准度不够，就会直接影响齿轮与其他传动件的啮合度。当电机高速转动产生冲击载荷，传动件之间不断摩擦，轻则会使得零件寿命缩短、噪音提高，?则甚至会造成零件直接损坏，威胁驾驶安全。换句话说，新能源汽车对齿轮的精度和质?的要求和过去的传统燃油车已经完全不在一个?级。但是，由于我国高精度制造业发展相对落后，目前能够规模化生产精锻齿轮的企业屈指可数浙江双环传动机械股份有限公司（以下简称“双环传动”）是其中之一。双环传动创建于 1980 年，从最开始做摩托车齿轮，到变速器齿轮、自动变速器齿轮，再到如今的新能源汽车减速器齿轮，40 多年来一直在深耕机械传动齿轮行业。之所以能够在工艺上持续精进，成为如今国内精煅齿轮领域凤毛麟角的企业之一，双环传动信息化智能制造总监崔永龙告诉 InfoQ，数字化在其中功不可没。采访嘉宾|崔永龙 双环传动信息化智能制造总监作 者|高玉娴 InfoQ 数字化主编-40-行知数字中国数字化转型案例集锦-41-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现和绝大多数企业一样，双环传动的数字化故事是从信息化开始的。十多年前，双环传动主要从最基础的 ERP 系统、OA 系统、BI 等一点点做起；而和其他企业可能有所不同的是，双环传动在推行信息化的同时，还上线了 TPS（丰田精益生产管理模式）管理系统，包括成品条码系统、车间工票系统等等，主张信息化与精益化双管齐下。举例来说，基于成品条码系统，双环传统生产的齿轮都会被打上批次号，产品一旦出现问题，可以立即进行追溯，包括它的钢材原料来源、出自哪个高炉、经过哪些工序等信息都可以溯源。在此基础上，再加上多年来对车间产线和设备的自动化改造（如生产单元自动上下料、线边物料自动呼叫），这构成了双环传动“数字化转型铁三角”信息化 精益化 自动化。据此，双环传动工厂的产品质?控制能力和生产效率已经得到极大提升。而此后，双环传动又上线了 MES 制造执行系统，并通过组建专门的信息化科研团队，自主研发了 D-MOM 数字化制造运营管理平台，初步构建了一套工业互联网体系。崔永龙强调，制造业的数字化转型，绝不仅仅是 OT 与 IT 的融合，双环传动 D-MOM 平台是 IT（信息技术） ET（工程技术） CT（通信技术） OT（操作技术）的结果。其中，ET 工程技术的?要性在于它包括了数字建模技术，随着制造业升级带来的生产流程和设备复杂度增加，在虚拟环境下进行新产品、新系统、新产线进行测试模拟，可以提高产品良率，降低成本浪费。尤其对于齿轮制造来说，其加工工艺过程要经过毛坯锻造、粗加工（齿坯加工、齿形加工、齿端加工）、热处理、精加工（精基准修正及齿形精加工）等几大阶段，包括 20-40 道工序。不同材料、精度、大小的齿轮的处理工艺千差万别，可能需要经过大?的试验和反复仿真，才能得出最优的工艺路线。因此，ET 工程技术的作用就尤为明显。具体而言，双环传动 D-MOM 平台涉及了 12 N 个功能模块，包括 DSS 决策支持、精益研发平台、工厂布局平台、计划管理平台、精益物流平台、能源管理平台、精益供应链平台、精益产线平台、TQM 全面质?、TPM 设备保全、项目管理平台、刀具管理平台 12 个自主研发模块以及 IoT 物联网平台、大数据平台、5G 工业互联网、数字孪生等 N 个集成平台。双环传动的数字化转型“铁三角”-42-行知数字中国数字化转型案例集锦崔永龙表示，汽车行业对产品品质要求极高，如果出现问题，根据制度规定动?就要召回上万?，其中造成的成本损失巨大。所以，早在十几年前，崔永龙就主导在双环传动质量管理全流程中加入了“测”的环节，形成“人机料法环测”的全面质量管理。如前文所说，齿轮产品是一个精密件，因此工艺流程极为复杂。其中，热处理、磨齿是高精齿轮最核心的工艺。热处理的主要目的是增加齿轮表面硬度，加强产品机械性能。但是，由于齿轮每个面的硬度要求均有不同，这意味着在热处理中就要确保这种硬度的差异化，并且如果温度太高、太低或者冷却不均，也会导致齿轮变形，影响良率。所以，与热处理控制相关的所有过程数据，包括炉温、时间、加热方式，甚至是炉内分区等等，都要进行全面的数据采集。磨齿属于精加工工序，能够提高齿轮精度、减少噪音。“每一个齿轮的齿是磨出来的曲面，齿轮与齿轮的啮合也是曲面，如果出现一点工艺误差，在高速旋转情况下就可能导致断齿。”崔永龙解释道，为了不断提高齿轮精度，齿轮制造过程中涉及大?的参数数据采集。比如形状、材料等等，需要设置模数、齿数、压力角、齿顶高系数、公法线长度、跨测齿数、齿向公差等多个参数。“所有这些参数首先需要通过 PLM 进行量化、标准化和固化，并且跟 QMS 质量管理有关的数据都要联动起来，实现设计 制造一体化，把参数级结构化工艺下沉到制造末端。在这些全?、全要素的数据基础上，再去做工序级的算法模型，因为缺乏数据验证的算法模型是没有价值的。”崔永龙强调，“经过持续反复的数据和模型的沉淀，再回归到工艺中去，寻找每一个环节的最优解，这样就形成了一个闭环，可以实现工艺的循环迭代。”换句话说，通过质?管理平台搭建，双环传动在内部实现了质?全面管理和精准追溯。但这远远不够，影响质?、效率、成本的环节，不仅仅发生在内部，供应商的原材料供应是否合格，供应链条的运转是否畅通，供应采购的成本浪费是否有效控制？这些问题也需要充分考虑。对此，双环传动搭建了物流管理平台和供应链管理平台，并把所有核心供应商都纳入其中。“基于平台的交互，我们对供应商的要求是每天报送一次供应的物料生产情况。只有实时掌握供应链条上的关键信息，才能进行精准的、前瞻性的生产运营规划。”崔永龙表示。也就是说，在双环传动，每一个齿轮的“前世今生”都会通过数据被完整呈现出来，从而?助实现产品精度和生产效率的精益求精。据了解，目前双环传动产品加工精度最高已经可以达到 2m（微米），适用转速高达 19000 转/分。追溯每一个齿轮的“前世今生”-43-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现可以看到，经过 10 数年的摸索和实践，双环传动已经形成了一套适合自身发展的数字化方法论。崔永龙向 InfoQ 强调，“企业想通过上一个系统就解决所有问题是不可能的，数字化必须要有整体的设计和规划。”而对双环传动来说，其顶层设计基于的是“1 5 1 模式”，即一个企业智能大脑，数字化设计、智能化生产、安全化管控、数字化管理、绿色化制造 5 大平台，通过产业链内外协同，建立集研发、制造、质控、销售、物流、客户服务为一体的“未来工厂”生态体系。用崔永龙的话说，这套体系的核心理念，是把“人机料法环测”的思想核心要素全面扁平化到 D-MOM 平台上，其中，每一个模块都离不开精益思想，不仅仅是现场的精益，还包括设计、管理、经营各个环节的精益。在此基础上，双环传动下一阶段的主要目标是推进智能化，继续以 IT ET CT OT 为基础，把云计算平台、工业互联网平台、大数据平台等平台的建设作为?点，循序渐进地完成以下 5 大关键任务：第一，实现工厂异构网络互联互通。采用工业 PON 技术，完成双环 6 个生产基地的人机物料 PLC、OPC 等控制网络与 5G 等其他异构网络融合；第二，搭建 OT 与 IT 融合的网络管理系统。采用数字孪生技术，实现 OT 现场生产要素、生产活动、过程控制与信息空间数字化模型孪生交互，打破 IT 和 OT 之间的技术隔离和各自为政；第三，构建企业 OT-IT 融合管控平台。采用工业 PaaS 技术，分别从 OT-IT 流程融合等角度，建立企业 OT-IT 业务平台融合平台架构，一方面实现企业 OT 域与 IT 域的设备、系统、工艺、人员、物料等资源从纵向/横向集成，另一方面，实现企业 IT 业务流程与现场控制流程端到端协同，建立工厂智能计算大脑；第四，打造企业一站式智能 APP 服务。采用微服务技术，开发与部署覆盖企业研发、计划、生产、配送和仓储等 16 种场景的智能 APP 服务系统，并按照国家三级等保机制，建立用户安全访问、企业应用、数据、网络和设备安全等信息防护体系；第五，实现信息安全保障。通过国家三级等保机制，实现 OT-IT 的访问安全、应用安全、数据安全、网络安全和设备安全。崔永龙指出，“工业互联网和 5G 是制造业的风口，在过去几年，双环传动把自己作为国内工业互联网发展创新的一个巨大试验场，并且取得了一定突破。而未来，我们将继续引入 5G、边缘计算等技术，在进一步优化双环内部生产和服务资源配置的同时，向外输出我们的技术能力，促进传统产业数字化转型升级。”工业互联网和 5G 是未来风口-44-行知数字中国数字化转型案例集锦嘉宾介绍崔永龙，现任浙江双环传动机械股份有限公司智能制造总监，浙江环智云创科技有限公司技术副总，高级工程师。深耕智能制造领域近 30 年，目前主要负责双环传动智能制造体系的建设，生产相关信息化系统自主研发及系统至各个分公司的运行建设等工作，带领团队搭建了双环智控大数据平台，并组建了双环传动智能制造中心，2020 双环智能制造中心团队从双环传动?立，成立为浙江环智云创科技有限公司子公司。自 2017 年加入双环传动至今，主导了双环传动机械研究院 MES 和工业互联网项目，成功应用并获得国家智能制造专项验收；主导了双环传动 SIMES 系统、工业互联网等多个系统成功上线；参与制定了 4 项工业互联网行业标准；主导了双环传动浙江省“未来工厂”项目并成功验收通过；作为项目总负责人，主导了国家级项目“工业互联网发展创新工程 IT&OT 高度融合的公共服务平台”，并完成项目验收。扫码分享原文一把手挂帅、管理层“换血”、警惕大而全.汽车零部件企业如何蹚出数字化路径AUTO PARTS-45-作为具有近 70 年历史的企业，大连亚明具有深厚历史背景 传统制造业两?特性，但其信息化道路自 1997 年就开始，并一直坚持走自主研发的路线。目前大连亚明是国家工业互联网试点示范企业、大连市首家 5G 工业互联网应用示范企业。本次访谈聚焦在大连亚明的数字化历程和推进思路，从 2000 年开始，亚明在每一次信息化和数字化转型阶段都面临着巨大的挑战和困难，它是如何在这个漫长的“摸着石头过河”的路程中找到解决办法？面对汽车行业价格战给自身带来的新一轮冲击，亚明又是如何应对的？我们相信大连亚明的案例和经验能给制造企业的数字化转型带来一定的参考价值。以下内容整理自InfoQ 数字化经纬与大连亚明汽车部件股份有限公司副总经理、CIO 肖庆阳的对话：InfoQ：工业互联网是近年来制造业的热词，从大连亚明的角度看，工业互联网的核心思想和本质是什么，它和智能制造的关系是什么样的？肖庆阳：因为我们是一家生产制造企业，多年来主要做一些智能制造和工业互联网相关研发以及实施应用的工作，所以我们对工业互联网的本质有着自己的理解：基于工业生产，本质是工业生产要素（人、机、料、法、环）之间的互联互通；目标是解决在工业生产制造和经营过程中遇到的一些实际的问题，包括研发、生产、质?、营销等等。早些年我们谈得更多的是智能制造，实际上我们将工业互联网理解为整个智能制造总体技术路线的一环，是必备的技术手段，它可以收集工业生产的数据，基于数据进行分析从而优化改善生产工艺和生产经营，并能给企业决策者带来数据的参考和支撑。采访嘉宾|肖庆阳 大连亚明汽车部件股份有限公司副总经理、CIO 作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-46-行知数字中国数字化转型案例集锦InfoQ：大连亚明从 1997 年就开始信息化道路，这对于制造业来说也算是挺早的。如果进一步将大连亚明的数字化历程分几个阶段来看，您会如何划分？这里面每个阶段的目标是什么，遇到了什么问题，以及是如何解决的？肖庆阳：第一个阶段，2000 年左右公司开始实行“甩图版”计划，计算机制图取代手工制图，花费 200 多万引入三维的计算机?助设计软件后，研发能力得到大幅提升。当时“甩图版”的主要阻力来自于内部不少员工对信息化的不理解和不信任。尤其对于工作已经有些年头的工程师来说，这在思想或理念层面都是很大的跨越。但引入三维计算机?助设计之后，企业也实实在在地尝到了甜头。公司的产品研发能力提升之余，产品也随之实现了创新，从最初的只能做一些简单零部件，提升到可以研发复杂的发动机零部件。第二个阶段，2005 年上 ERP 系统，实现进销存财务一体化。当时的生产计划软件、仓储软件、财务软件都是?立的系统，存在信息孤岛的问题，而 ERP 系统能完成信息的集成和应用。主机厂客户对零部件工厂信息化转型的要求牵引着这场变革。当时企业一把手亲自挂帅，跑客户了解需求的同时也定下了企业的战略方向、目标和任务。随后内部花了 2 年多时间做整体的业务流程?构，ERP 系统也经历了 2 次比?大的升级迭代。但实施过程还是比?艰难，进展缓慢，因为落地的过程中，固有的传统思维和新的信息化理念仍会不断产生碰撞，摸着石头过河的过程中难免有磨合和弯路，最终花了三四年时间才把 ERP 系统真正实施下来。在这个转型阶段，来自内部的阻力依然不小，虽然许多经营管理层对数字化的?视程度有所加深，但对于数字化的理解还处在初级阶段，不够深刻。后来内部通过“换血”的方式来推动信息化改革，比如将当时 2 个车间的车间主任都更替成更加年轻的干部，且每个生产车间都配备了年轻的“关键用户系统的关键用户”，同时 IT 部门也从一个技术部门调整为可以参与生产决策的部分。第三个阶段，2010 年推行 MES 系统（制造执行系统），打通生产制造环节的最后一公里。该阶段转型的核心驱动力源于汽车主机厂对于零部件厂的质?追溯要求非常高，为此，一方面我们通过 MES 实现生产管理、生产运营流程的追溯，另一方面，也基于此实现了生产工艺的可视化监控。我们不允许有任何一一个缺陷零件流到客户端。在推行 MES 系统的过程中，我认为有两个比?大的“坑”可以分享出来给同业借鉴：首先，采购设备时，IT 部门要在采购协议里提出开放通讯接口，让设备的供应商提供数据采集的接口，便于后面做数据采集的工作。这对于广大20 多年历经 4 个转型阶段-47-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现的制造企业来说是特别值得注意的一点，因为我们之前没有设备通讯的认知和经验，所以最初采购设备之时并没有跟设备厂家提出需要数据采集接口的要求，等到了需要给设备联网、进行智能化改造的阶段，由于老旧设备型号和品牌比?繁杂，所以我们当时投入了很多资金进行改造，比如有些进口设备的通讯接口和协议是要单?收费的，还有些设备在出厂的时候不含通讯接口，那么当我们要对设备进行二次改造让其具备通讯接口时，设备厂家往往就要收取很高的改造费用。第二，MES 系统要想顺利实施落地，需要全员参与。比如在设计车间的人机交互终端系统的时候，要着?考虑易用性，考虑一线工人的可操作性，避免把系统设计得复杂。后面再慢慢经历 2 3 次的升级和优化，来达到在生产端提效的价值。一开始做系统就全面铺开的话，工作?会非常大，需要改变很多的基层员工的习惯，使得大家容易在数据录入和操作上出现滞后，从而导致数据不准确，容易导致用户失去信心，项目失败，恶性循环后系统最终变成“僵尸 MES”。总的来说，做 MES 不能贪大求全，要分阶段，一步步做实施上线的工作。先实施简单的模块，让生产管理人员尝到一点甜头，让大家建立起信心，然后再进入下一个阶段，循序渐进。第四个阶段，2021 年开始对外进行经验复制和推广。一方面随着大连亚明自身的数字化平台和应用逐渐成熟，内部的研发、生产、运营、工艺、物流等业务都集成到工业互联网平台上，实现数字化管控的目的；另一方面，大连亚明从 2017 年开始承接了很多国家级还有省部级的科研项目，国家也鼓励其带动同行数字化转型的发展。近几年也的确有很多同行前来参观和考察，认为我们的平台和系统非常契合他们的生产制造过程以及需求，提出希望亚明推出相关产品和解决方案的需求。InfoQ：围绕数字化生产，能否介绍下大连亚明是从哪些方面推进数字化生产的转型？是否有系统性思路引导着整体的转型进程？肖庆阳：最初我们是用自下而上的思路去走自主研发的道路，没有站在很高的高度推进，而是从基层解决实际生产问题的角度出发，这过程中我们也做了很多发明专利来解决生产管理、生产工艺的问题。等到了后期，由于我们在前面做了大?的加工的工作，尤其像是我刚提到的“让企业先做一些简单的应用，初步建立起信心，尝到一些甜头”，接着企业才能自上而下地、有更明确的思路去规划和设计整体的战略规划。这样一来，后期有了总体的数字化规划做指引，我们再基于此持续改进，数字化不是结果，是为生产制造服务的手段-48-行知数字中国数字化转型案例集锦InfoQ：您曾谈到咱们大连亚明进行数字化转型背后的核心驱动力是“客户的牵引”，并举例说福特在 2005 年的时候提出，凡是给福特供货的零部件厂必须要有 EDI（电子数据交换）平台，这也要求包括亚明在内的零部件厂商必须进行整改，这看起来是非常有代表性的事件。能否展开说说，在发展过程中，大连亚明是如何结合客户需求去设定合理的数字化目标，会不会遇到“力不从心”的情况？肖庆阳：会有的，我们的客户都是顶级的汽车厂，软硬件水平非常高，要求自然就更高。而且他们的研发投入资金很大，我们作为传统的汽车零部件厂，拥有的资源不像整车厂那么多，所以说我们肯定要走适合自己的道路。但是主机厂客户实际上也在帮助供应商一步一步实现数字化转型的目标，客户会提出目标，但具体如何去做，客户也会尊?供应商的建设的步伐。比方说客户有准时供货的目标，我们就要提高生产效率，同时降低库存，实现成本控制。另外还有价格的影响，现在汽车行业竞争非常残酷，零部件价格每年都在降价，所以说这也逼迫着我们这些零部件供应企业要不断提质降本增效，采用数字化的手段和工具达成客户对供应商的一些要当“力不从心”，如何推进数字化不断优化。这个过程是反复循环的。现在我们作为国家级的工业互联网试点示范企业，也算是行业标杆企业，所以我们在数字化的投入都很大，每年都会立项推进数字化系统建设，这是一个需要持续挖掘、持续不断优化的过程。它永远没有一个终点，我们永远有不完善的地方，永远有需要提升的地方。只有企业这么样去看待这件事情，才能够把它做好，而不是像很多企业为了上一个数字化的项目，把手段作为结果，把上数字化作为一个结果，实际上这样是不对的。我们的数字化是为生产制造服务的，而生产制造是需要不断创新，不断提高效率和降低成本，如果企业停下来了，可能就面临着被市场淘汰的风险，不进则退。InfoQ：2023 年在生产制造板块，会从哪几个方面做深化应用？肖庆阳：今年我们首先要专注人工智能在生产产线的应用，主要目标是基于 5G 和 AI 的工业视觉检测，做零件外部和内部缺陷的识别。第二是基于大数据和云计算的工艺优化系统，能够实现预测性维护，为质?管理提供数据的支撑，实现工艺的分析优化。-49-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现求。我们必须在激烈的市场竞争中，通过数字化的转型，来提高企业自身的核心竞争力。InfoQ：既然资源有限，怎么去结合客户的需求给自己设定合理化的目标，更合理的、能实现的数字化目标？肖庆阳：实际上我们的客户很好，他们不会轻易放弃任何一家供应商，每年都会多次到零部件企业去做质?和技术评审，评审过程中，客户给的目标也是循序渐进，也不会一下子给很高的目标。我们的方法是持续改善，设定够得着的目标，从短期、中期、长期来层层落地。InfoQ：您提到要不断改善，但现在市场竞争也是非常激烈，零部件也一直在降价，就亚明自身而言，研发投入比例有产生哪些变化吗？肖庆阳：变化是比?大的，变化主要来自于我们近两年的产品结构，现在正在转型到新能源汽车的研发制造的方向。新能源汽车相比于传统的燃油车，要求研发周期更短，这对于零部件企业是一个比?大的冲击，对零部件企业的研发效率、生产效率和工艺技术都提出了更高的要求。所以研发投入也比以前高了，我们很多的生产设备和检测设备都需要升级换代。而且不管是软件、硬件，还是人才的投入，都比过去要增加很多。投入加大对于现阶段的企业来说是比较艰难，利润空间也比较小，但是没办法，企业必须要生存下去，我们必须要有创新的手段，还有创新的意识。InfoQ：大连亚明的数字化生产转型主要涉及哪些技术？这些技术是如何作用到生产制造过程中的不同环节？肖庆阳：现在涉及很多技术，比如比?典型的是 5G 通讯技术，凭借其低时延、广连接的特点，能突破一些生产工艺的短板。进一步地，5G AI 工业视觉检测，原来需要在现场部署许多边缘计算，现在通过 5G 可以把边缘端计算移到中心机房，使得现场的工位的部署更加灵活，更加方便，总体的投资也更加节省。另外，当我们把很多通讯模组换成 5G 通讯模组之后，工厂内的产线布局和改造就变得更加灵活，也会降低总体的 IT 技术架构的投入。目前，大连工厂现在已经全面实现 5G 网络的覆盖。InfoQ：区别于普通离散制造业，压铸制造企业的核心痛点是生产过程管控，为了解决这一问题，大连亚明选择自主研发 MES 系统。接下来大连亚明的 MES 系统会朝着哪些方向和目标演进？为此，团队需要做哪些努力？小步快走，先解决生产和经营遇到的最急迫的问题-50-行知数字中国数字化转型案例集锦肖庆阳：未来，我们想做到 5G 全链接，实现工厂的生产要素全面互联，并且更加智能，用最少的人实现管理的升级和优化。目前 MES 已经开始对外推广，并做了十几家客户项目，通过这些项目，我们现在希望把 MES 做进一步的凝练和封装，把它打造成模块化、插件化的数字化产品并推向市场，让更多的制造企业能用上我们的产品。并且，大连亚明只做自己最擅长的领域，我们不会涉及更多的行业领域。InfoQ：要实现长期目标，现阶段我们会不会面临人才上的难题？肖庆阳：现阶段企业数字化的需求非常大，我们的项目也非常多，所以确实面临着人才和资金的不足，我们也希望能够有更多的人才加入到我们的团队，也希望能有更多的投资者能够看到这样的机遇，能够来共同推进制造企业数字化转型的建设。InfoQ：最后想再请您总结下，由于汽车零部件厂商的预算有限、利润率较低，您刚刚也提到缺人缺资金，而数字化投入往往需要拉长战线，更加讲究目标拆解，小步快跑，在这点上，亚明有哪些可以分享给同行的心得吗？肖庆阳：其实我们属于中小企业，中小企业不像大企业，有比?充裕的资金保障和还有人才队伍，所以我认为不能一上来就做大而全的系统，也不要投入巨额资金引进一个数字化的平台或者系统，那样风险非常大，难度也高。我建议通过小步快走的方式推进，先解决生产和经营中遇到的最急迫的问题，把问题做排序，解决最关注的前两个问题。通过调研，研究哪些数字化手段和工具能解决问题，建立可视化的初步目标。只有初步尝到甜头，才能更理解数字化转型是怎么一回事。有了一定的经验积累之后，再来做整体的规划和设计，就可以把之前做的一些工作串起来，一步一步实现最终的数字化转型战略。嘉宾介绍肖庆阳，大连亚明汽车部件股份有限公司副总经理，工信部产教融合产业实践教授，大连市工业信息化专家咨询委员会委员，大连市智能制造产业协会副会长。在企业数字化转型、智能制造、工业互联网领域有丰富的规划和实施经历，主持完成国家智能制造新模式专项 1 项；国家工业互联网试点示范项目 1 项；辽宁省创新发展工程和大连市科技?大专项各 1 项。曾荣获东北数字化领军人物、中国制造业杰出 CIO 等称号。扫码分享原文-51-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现极客时间注册用户线上优质课程累计服务企业聚合全球一线技术专家覆盖技术领域2003000100 2900 人万家3000 位门类 企业级一站式数字技术学习平台助力企业打造行业领先的数字人才团队岗位能力模型研岗位能力测评测定制学习计划学学后结课考试考培训效果评估评岗位能力模型岗位学习地图岗位技能图谱题库、练习、考试千人千面、智能学习岗位知识/技能测评学习考评报告人才评估盘点人才发展运营机制基于企业战略和目标的人岗匹配?有的 PGC 内容生产模式，专业教研团队始终坚持与一线大厂技术专家合作，打磨体系化课程，提升知识密度，提高学习效率。好内容学习者可以通过 PC 端、Pad 端、手机端等多平台方便地学习，通过“研测学考评”功能，有方向性地解锁数字技能。管理者通过仪表盘管理团队学习进度、学习数据分析，对人才发展做高效管理。好产品全生命周期的顾问式服务，结合智能学习平台，培养员工学习习惯，关注团队学习成效，以业务需求为导向，助力企业数字化团队转型。好服务基于“研测学考评”的企业人才培养闭环服务体系极客时间企业学习平台“三好体验”扫码关注极客时间企业版服务号-52-行知数字中国数字化转型案例集锦数字人才分层地图DIGITAL TALENT STRATIFICATION MAP学习资源培训重点项目案例(部分)数字化战略领军人才数字化管理人才岗位新人复合型人才数字化应用人才数字化专业人才国泰君安云南电网吉利汽车华泰证券海尔集团中信银行东亚银行北京银行战略管理类培训岗位管理类培训入职培训岗前培训数字化战略管理能力升级搭建数字化管理人才梯队搭建数字化管理人才梯队储备“懂行业 懂业务 懂专业”的复合型骨干搭建数字化应用人才梯队搭建数字化专业人才梯队IT管理者修炼特训营国家政策与企业架构双轮驱动数字化转型特训营Java 应届生技能提升项目数字化复合人才培训项目东风汽车-青创营项平安产险-数据分析可视化项目东亚银行-数赢 DT 人才选拔专训营华泰证券-知识图谱/项目经理内训赢科科技-业务架构师培训中移杭研-“筑力计划”技术训练营兴业数金-线上课程及线下内训平安科技-技术架构师训练营湖南财信-技术开发人才培训中国银联-科技创新大赛赛意学院-岗位能力模型定制项 天士力-新零售场景数据分析培训数字化敏捷思维工作坊管理能力提升计划暑期数赢计划训练营业务架构师认证项目一号位战略管理与认知系统升级，强化数字化战略输出与组织能力建设。对齐企业数字化转型战略，强化复合型领导梯队塑造。专项学习企业文化与章程、规范制度、价值观、组织架构、工作流程。学习资源：线上课程/内训课程/学习项目服务资源：咨询服务/企业参访/工作坊学习工具：岗位技能图谱/题库/考试/报告从通用能力到专业技能，从企业文化到部门职能，强化数字化思维。董事长、CEO、CIO、CDO、CTO、CHO、CMO、CPO、VP管理高潜、新任负责人、中层管理者、高层管理者校园招聘新人、社会招聘新人业务人才营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务应用人才营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务专业人才产品经理、架构师、数据分析师、前端、后端、运维、测试人才粮仓专业能力培训针对性提升行业知识与业务理解，强化数字化专业技能。应用能力培训针对性提升数字化思维，强化数字化应用技能与工具应用能力。软技能培训具备数字化领导力，卓越的项目管理能力与沟通能力。复合型人才高级培训岗位分级培训基于岗位能力模型，对各级岗位员工，分级设计阶梯形成长路径。专项进阶培训针对中高级人员提供沉浸式的案例学习，专项能力的跨越式进阶。-53-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现极客时间数字化人才培养项目，由极客邦科技数字化转型与人工智能产业人才基地（工业和信息化部人才交流中心与电子工业出版社联合建设）发起并组织实施。旨在培养面向“数据经济”和“AI 2.0”时代的产业人才，以核心岗位人才能力建设为核心，培养高素质、多梯度、?应用的技能型人才，增强职业教育服务经济社会发展的能力。项目共设 15 个细分岗位，涉及后端、前端、人工智能、操作系统、网络、运维、测试、架构、移动端、云计算、产品、数据分析等多个技术方向，并设立初、中、高三个等级。经过岗位配套课程学习并通过专业测评后，可获得由工业和信息化部人才交流中心颁发的工业和信息化人才能力提升证书。该证书可在工业和信息化部人才交流中心官方网站查询验证。极客时间数字化人才培养项目认证岗位后端开发工程师Python 开发工程师Java 开发工程师C 开发工程师前端开发工程师测试工程师运维工程师产品经理金融业数据分析师iOS 开发工程师Android 开发工程师机器学习工程师Go 开发工程师云原生工程师技术架构师业务架构师行知数字中国数字化转型案例集锦-54-平安开放银行模式探索实践：从物联网金融到开放联盟PING AN OPEN BANK全球最具价值的前 100 家银行中，70%以上已经通过建设开放银行平台等模式加入场景生态建设浪潮。如今，场景金融正在进入 4.0 时代，这一阶段银行场景金融服务的?点从 C 端消费互联网向 G 端政务服务和 B 端产业赋能拓展转变，成为助力打造智慧农业、智慧制造、智慧能源、智慧物流等的关键角色。在 InfoQ超级连麦.数智大脑直播中，平安银行交易银行部总裁助理/平安银行开放银行负责人陆皓分享了平安银行开放银行的模式探索，围绕星云开放联盟的成立初衷，技术基础以及合作模式做了详细介绍。以下是分享实录(经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理：在数字经济视角下，平安银行提出了“三张名片”概念，即数字银行、生态银行和平台银行。这三个银行是我们的经营战略，对应到数字经济时代，它们具有以下三个特征：数据是生产要素，生态是载体，开放共赢是合作模式。三张名片和三个特征为数字经济时代带来了明显的变化。首先是产业的数字化，我们内部提出了“产业互联”，比如工业 4.0 和智能制造。其次是数字孪生，它已经在数据和数字方面体现在我们的产业互联网和物联网上。分享嘉宾|陆皓 平安银行交易银行部总裁助理/平安银行开放银行负责人编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编第二章 金融数字化行知数字中国数字化转型案例集锦-54-55-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现平安银行紧跟国家产业?点方向，结合物联网技术，实现了产融结合。在物联网技术领域，平安银行与信通院进行了深度合作，打造了一些整个行业的标准平安银行内部还有一个名为“星云物联计划”的项目，该项目已于 2019 年基本部署完成。围绕星云物联网平台，平安银行为中小企业提供了融资难、融资贵的解决方案。在 2022 年，平安银行与信通院合作，将星云物联网平台升级为星云物联网操作系统，将该系统推向与平安银行合作的中小企业。该系统依赖于物联网设备的传感器数据，能够帮助企业提升数字化水平。例如，在制造业领域，能够监测机具的生产和停工情况；在工程机械领域，能够采集挖掘机、三一、中联重工等设备的运营数据，分析经营情况，并为企业提供反哺能力。举个例子，融资可能是最容易想到的问题之一。那么为什么我们将“融资难融资贵”这个问题转化为“经营难经营贵”呢？实际上，融资可能只是一个切入点，比如你要买一台挖掘机，我们可以提供融资解决你短期扩张的问题，或者为私人企业主提供融资支持。我们可以帮助你顺利购买机具，进行生产加工制造，实现盈利。近些年，我们提出了“经营难经营贵”的问题。其实，在许多中小企业中，数字化管理仍然远远落后于我们的想象，甚至基本上没有数字化方面的设施。例如像“小作坊”这样的模式，或者规模?小的中小企业，许多经营管理都是靠老板或者几个人，用人工管理的方式来实现的。而我们可以收集企业的机器加工运转、停工等数据，以及来自银行等金融数据，将这些经营数据整合起来，提供给中小企业老板从 BI 视角的管理视图。他们不仅可以看到生产制造的情况，还能看到整个经营链路，比如销售和资金回款情况。如果他们有多个银行账户，我们还可以提供跨银行资金的整个视图，让他们了解企业的资金余额等信息。如今，平安银行已经在新型互联网平台上部署了约 2100 万个硬件设备。这使我们能够对特定制造业领域，例如纺织制造业或工程机械等收集的同类数据进行大数据分析，从而为中小型企业主提供有关行业状况的更多信息，包括运行中的企业数?和工人数?等等。举例来说，在疫情期间，我们为中小型企业主提供了一个“复工指数”，使他们能够了解全国各地同类企业的情况。这对企业老板来说有很大好处。换句话说，现在我们不仅仅提供简单的融资服务，还能够赋能中小企业进行更好的经营。平安银行结合物联网技术，实现产融结合-56-行知数字中国数字化转型案例集锦已经在制造、工程机械、光伏、货运场景以及冷链等方面部署了大?物联网设备，在这些领域实现了很多推进，这也意味着我们的物联网业务已经非常成熟。除了融资，我们的物联网业务还可以用于远程监控银行的寻库盘库以及风险查询等场景。这是我们银行在战略上的一个布局，即为中小企业带来数字化转型的帮助。通过开放联盟这个数字经济服务生态，平安银行已经发射了三颗卫星，分别是一号、二号、三号卫星，与上游卫星和地面上的物联网设备联网，中间有平安银行提供的数字财资和数字口袋等工具，为 B 端客户提供更好的服务。这样，上有卫星，下有物联网，平安银行能够更好地接入服务到千万级的互联网 B 端客户群体。上图左边就是平安银行围绕开放联盟数字经济服务生态的全景图。其中，星云开放联盟是围绕银行端的金融产品展开的，能够将金融产品下沉式地服务到物联网中小企业，或者一些平台上，推送到前端的 4 1 客群，包括服务商、互联网客群、账户类、第三方支付机构、供应链核心企业以及行业软件 SaaS 等。通过让他们一起加入，共同服务终端的中小企业和海?的 B 端和 C 端客群，将银行的服务赋能给中小企业，实现场景化的服务，提升他们的数字化水平。-57-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现具体介绍一下星云开放联盟。这是平安银行联合业务伙伴，通过技术对接、服务打通、数据共享等方式，为合作伙伴的生态环境中的海量 B 端和 C 端用户提供全场景的服务，搭建的一体化的开放互联体系。我们的目标客户包括互联网平台、软件和数据服务商、硬件服务商、供应链场景和 PE/VC 数字风投机构等五类服务商。我们希望与这五类伙伴共同服务他们背后的合作伙伴真正的中小企业，实现场景共享、客户共赢和共同成长。在星云开放联盟成立之初，我们已经订立了一些明确的规则，其中之一是公正的收益共享机制。这意味着，银行虽然可以变现，但所带来的收益必须与合作伙伴和服务商共享，而不是银行?享。只有这样，我们才能确保与所有合作伙伴一起成长。为了深入推动这一机制，我们还订立了一些品牌活动，包括每年一度的开放银行年度盛会，与服务商合作推广某项产品或业务，以及召集行业伙伴共同探讨业务未来发展趋势和前沿。这些活动能让信息开放联盟的伙伴形成共同的话题和服务客户的理念和初心。作为信息开放联盟的底层平台，平安银行提供了一个开放的平台，能够支持我们银行和合作伙伴的各种功能。我们还提供前端软件伙伴和 IT 开发者的开发工具包，以方便他们进行自助式开发。截至一季度财报，平安银行已经提供了接近 9000 个接口，数?遥遥领先市场。这主要得益于我们已经将整个平安银行的接口都发布出来，以便为我们的伙伴提供更多的能力。开放联盟离不开技术基础的支撑。整个开放联盟平台中，有两个管理方面尤为?要：第一是开放平台，作为最基础的部分，它提供了一些接口的统一货架，标准的产品接口、API 接口以及快捷能力，还包括低代码的平台等开发工具；第二是服务商的管理中台，对服务商的准入管理、流程管理、盈利计算和业绩管控等方面都需要进行系统化的处理，以实现双方的利益共享和合作。有了这两点之后，整个联盟平台从总行到分行再到服务商，形成了一个顺畅的通道，构成了整个联盟平台的底层基础。星云开放联盟的技术基础与合作模式联盟平台的技术基础-58-行知数字中国数字化转型案例集锦可以看到，开放银行平台是一个下沉式的、场景化的服务，能够无缝地为客户提供服务。最关键的是如何将 API 接口、小程序、SDK 等技术无缝地输出给伙伴，并确保安全认证。用户体系、认证和安全是银行开放平台中最核心的问题。银行需要对从合作伙伴场景平台转来的终端客户进行服务，并确保最高的安全和风险控制。因此，在用户体系、认证和安全等方面，银行需要特别注意。除此之外，银行开放平台需要让内部功能快速铺设到平台上，以及让外部合作伙伴能够快速对接。技术上需要更敏捷、更快捷，同时提供各种辅助开发组件和低代码平台等，以降低银行和开发者之间的沟通成本。其中，API 接口是开放联盟中大多数合作的基础。有些人会采取恶意行为，滥用某些接口。对于银行而言，这是一个巨大的挑战。为了应对这个挑战，我认为可以从技术和业务两方面入手：首先，从技术方面来说，我们可以采取一些管控措施。例如，我们可以在开放平台上设置网关，对前端流?进行管控和安全措施，并对每个请求的数据和接口进行身份识别和判断。其次，从业务方面来说，我们需要与合作伙伴共同维护良好的秩序。通过业务协议，我们可以确保合作伙伴与银行共同打造良好的秩序，而不是滥用接口进行违法行为或者其他恶意行为。这是我们双方需要共同努力的事情。关于合作模式，开放银行不外乎两种方式：引进和走出。平安银行在业务和技术上与合作伙伴有多个接口，我们还搭建了敏捷、标准、开放的平台，将银行的接口进行包装并输出给合作伙伴。可以通过 API、SDK、H5、小程序等技术方式输出方案，然后合作伙伴再将其提供给采购商、核心企业、供应链等等，以实现共同经营客户的理念。这就是我们的走出去策略。引进来的部分指的是平安银行和整个平安集团内部的一些高活跃的平台，例如数字财资、数字口袋和口袋银行等，以及其他平台的流?和基数巨大的客户群体对外开放。对于我们的合作伙伴来说，这是一个非常巨大的商机。因此，我们可以将合作伙伴的产品部署到我们的平安银行上，并将其向银行内部的 B 端和 C 端客户开放，让这些客户也能够了解并使用我们的合作伙伴的产品。因此，我们不仅要开放银行的能力，还要将银行现有的 B 端和 C 端客户资源也开放出来。可以看出，平安银行在过去几年一直在持续深耕开放银行领域。我们与一些权威合作伙伴合作，如和信通院制定了一些行业规则和标准，同时也发布了市场白皮书。在 2021 年底，我们还在北京正式对外推出了星云开放联盟。此外，我们每年也会举办星云开放联盟的生态大会，向监管机构、行业、政府以及经济合作伙伴等各方分享我们的实践经验。合作模式探索-59-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现基于联盟，我们可以实现和合作伙伴的共建、共生和共赢。所谓共建，指的是联合各类服务商进行合作，实现共同经营、共同运营。比如在蒙牛经销商链条中的供应链服务商，我们可以通过线上工具和金融服务给予帮助，帮助他们更好地管理整个链条中的经销商。针对互联网消费平台，我们可以通过银行的账户能力和交易支付结算等特色能力，为互联网平台上的电商、卖家、买家等提供基础的金融服务，实现整个平台金融交易的合规。对于软件开发商来说，合作比?简单，就是将银行能力输出给软件合作伙伴，他们再将自己的能力封装成 SaaS，并销售给平台 A、B、C 客户，以实现开箱即用、使用银行功能的效果。与数据服务商的合作方面，除了银行采购数据这一方面之外，我们还围绕银行从融资或信贷起家的智能监测模型等方面，通过可信计算技术与数据采集、运营、所有者等合作伙伴深度挖掘和分析数据，形成对真实用户的数据征信和经营等服务。刚才提到，我们银行有大?的 B 端和 C 端客户。我们希望将这些客户向服务商开放，并利用我们内部的 ATO 闭环能力。第一是将这些合作伙伴的能力打通到全流量平台的应用市场，并向前端用户展示。这将使我们的服务商能够像使用很多 SaaS 一样使用这些能力。第二，我们的 ATO 能力赋能结合数字财资和数字口袋平台。通过深度挖掘数据，实现各种运营策略，结合各种渠道、AI 技术和远程的 T 端以及线下经营能力，提供更好的服务体验。共建共生开放银行，是共建、共生、共赢的生态-60-行知数字中国数字化转型案例集锦嘉宾介绍陆皓，现任平安银行总行交易银行事业部总裁助理，资深金融专家及管理者。拥有超过 20 年的银行工作经验，曾在招商银行总行、平安银行总行担任多个关键职位。目前负责平安开放银行线上运营体系搭建及 B2B2C 客群深度经营。扫码分享文章共赢，这个概念很简单，就是在金融变现过程中，与合作伙伴共享利益。同时，我们还将为服务商提供运营支持，通过宣传、荣誉、培训等方式帮助小型服务商成长和发展，让他们在各个方面持续发展，实现共赢。在我们 3 月份发布的年报中，对外宣布了平安银行星云开放联盟和开放银行能力的二次升级。最大的变化是将对公和零售围绕这个目标形成新的线路，并将这些底层能力更好地融合在一起，输出标准的行业方案，推动合作伙伴更好地服务海量客户。随着新路线的建立，星云开放联盟将建立更完善的管理体系、运营中台和产业工具，以支持服务商的生态系统。希望与合作伙伴共同商?，以此推动开放联盟向更高层次发展，为客户提供更优质的服务。共赢-61-银行智能化转型：AI 中台的关键要素与实施策略BANKING INTELLIGENCE数字化时代，人工智能（AI）正日益成为各行各业的核心驱动力。近几年在竞争激烈的银行业内，AI 中台逐渐崭露头角，成为银行不可或缺的战略工具。AI 中台通常被定义为一种集中管理、整合和开放人工智能能力的平台。它提供了一种基础设施，使得银行能够有效地整合和管理各种 AI 技术、算法和模型，以支持业务创新和优化。通过 AI 中台，银行可以更好地利用数据、进行智能决策、提供个性化的服务，并优化内部业务流程。针对这一趋势，近年来关于银行 AI 中台建设的讨论日益频繁。与此相关，InfoQ 最近与东亚银行（中国）有限公司（以下简称“东亚中国”）研发中心副总经理、TGO 鲲鹏会（上海）会员周文彬进行了交流，探讨了 AI 中台的技术能力构建、应用场景、新旧技术的冲突和选择等话题，希望能为读者提供有价值的参考。采访嘉宾|周文彬 东亚银行（中国）有限公司研发中心副总经理、TGO 鲲鹏会（上海）会员作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑 编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编-61-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-62-行知数字中国数字化转型案例集锦银行建设 AI 中台并非什么新鲜事，国内无论是四大行还是规模?大的商业银行，这几年都有在加大投入布局 AI 中台/平台的建设。综合来看，这些银行搭建 AI 中台的原因主要包括“降本增效”、“推动业务创新和发展”以及“提高客户体验”等等。首先，通过集中管理和调度 AI 资源，银行能够更好地利用算力和数据资源，提高业务处理的效率和准确性，同时降低相关的运营成本。其次，AI 中台相当于为银行内部各个部门和团队提供了一个统一的平台，这有利于促进协作和共享，加速新的 AI 应用的开发和部署。第三，通过 AI 中台，银行能够更好地分析和理解客户数据，提供个性化的产品和服务，提升客户体验和满意度。周文彬进一步表示，由于 AI 任务对算力有很大的需求，为了合理地分配和调度 GPU 资源，并提供便捷的调用方式，这时候就需要建立一个中台来统一管理 AI 资产，包括数据、算法、算例、模型、服务，并提供统一的 AI 能力接口供其他业务系统调用。据悉，目前东亚中国战略及数字化办公室和资讯科技处的 IT 团队也正共同打造 AI 中台的技术能力中心，以便可以在整个银行系统中充分利用 AI 技术。“构建 AI 中台，是为了形成行内数智化升级的 AI 能力底座，为业务场景建设提供丰富的 AI 原子能力及算法模型支撑。”AI 中台的核心目标之一是建立统一的 AI 核心能力底座。据周文彬介绍，东亚中国 AI 中台的技术能力主要分为以下三大模块：OCR（光学字符识别）、ASR 和 TTS（语音识别和文字转换成语音播放）以及 NLP（自然语言处理）。OCR：利用光学字符识别技术，实现对纸质文档的自动银行纷纷打造 AI 中台AI 中台三大核心技术能力-63-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现OCR 技术在银行中的应用，传统典型的应用场景主要是识别身份证、护照和银行卡等要素，为客户提供便捷的身份验证和账户开立流程。总的来说，通过使用 OCR 技术，银行可以实现自动化的识别和数据提取，提高业务处理的效率和准确性，降低成本，并改善客户体验。周文彬举例道，票据录入是银行在办理业务时经常面临的场景之一。尽管在简单环境下，基于专用的 OCR 技术可以实现高准确率的识别，但其处理过程却极为繁琐复杂。该过程涉及多个步骤，比如灰度化、二值化、去黑边等，导致识别速度缓慢，并且对于识别图像的质?有比?高的要求例如票据只允许单张上传，多张票据混合在同一页面会造成识别失效。随着银行业务的数字化进程的加速，用户对 OCR 的智能化能力提出了更高的要求。比方说在报销场景中，需要识别多种不同类型的票据，如船票、车票、全电发票等。同时，这些票据往往会混合在同一张图片上，或者手机拍摄的照片或复印件，导致图像模糊不清。传统的 OCR 方法在这种“混合场景”中显得力不从心。因此，东亚中国研发团队正在引入深度学习的 OCR 技术解决方案，以来应对各种复杂的业务场景。除了上述混合识别场景，OCR 在银行合同签署管理上也发挥巨大作用。传统的合同管理过程通常繁琐且容易出错，而通过将合同扫描到系统中，并利用 OCR 技术自动识别合同内容和变化，银行可以实现快速合同比对和审核，大大提高了合同管理的效率和准确性。周文彬介绍了合同审核中的一个常见难题：尽管公司拥有标准的合同模板，但每次与供应商合作都存在特殊性：合作内容和条款通常需要根据公司要求对标准模板进行补充和调整。然而，项目经理并非专业的法律顾问，因此在调整过程中可能会出现词汇不够准确的情况。此外，在整个合同审核流程中，还需要多个部门（如采购、科技风险和法务等）进行审核。一旦业务条线提出异议，就需要将合同退回给发起人进行修改，整个过程涉及多个版本的合并。所以为了有效应对法律风险、合规风险和操作风险，审核工作需要人工逐页核对、与模版合同做对比，判断条款是否有增、删、改。但当合同有数十页甚至上百页时，即使投入了大?的人力进化识别和转换，提高数据录入的效率和准确性；NLP：利用自然语言处理技术，实现对文本信息的分析和理解、关键信息提取、提供智能问答、情感分析、文本摘要等功能；ASR&TTS：TTS 技术（TextToSpeech），即文本到语音的转换，又称计算机语音合成。ASR 技术（Automatic Speech Recognition），是将声音转化为文字，可类比于人类的耳朵。OCR 在银行的应用：提高工作效率和准确性-64-行知数字中国数字化转型案例集锦行检验审核，也无法完全保证核对效果，效率也很低，同时也对后续的审计工作产生?大的困难。因此，东亚中国利用 OCR 技术和 NLP 技术对关键信息进行提取，可以将所有合同扫描进系统，AI 会自动识别并比对签署版本内容和合同模版之间的差异，包含一对一比对与批?一对多比对，在确保审核准确度的前提下，大幅提升效率。总的来说，东亚中国目前主要利用 OCR 来解决复杂场景识别和合同审核场景所对应的“准确度”和“效率”两大痛点。而 AI 中台?的 OCR 能力，则是往精准度和灵活度更高的方向去发展。语音方面的技术，周文彬表示目前主要是在呼叫中心智能化建设方面发挥着?要作用。他主要提到两个方面，首先是语音质检，即通过语音转写和语义理解，对客服接听电话的语气、语音和内容是否符合要求进行评估，取代了以往的人工抽检方式。其次是?助功能，比如在客服工作中，以前需要查阅手册、搜索电脑系统来获取问题答案和客户信息。未来则希望能通过智能化升级给出话术推荐和营销建议，以最优解方式呈现在客服桌面上，提供更高效的支持。同时，“?助”能力还包括对客服语速过快、音?调整、检测违规词等情况的实时提醒，以帮助客服及时调整。此外，周文彬表示，东亚中国正在研发自己的智能话术库。不过他指出，其他银行已经有在应用智能话术库，但在运营过程中，其实也是一把双刃剑，用得恰当是一个得力助手，过度依赖的话也会影响客户体验。他举例说，最优秀的保险销售员通常是通过线下社群方式面对面运营的，即使话术再好，也不一定能与客户建立有效链接。因此，技术的作用主要是帮助新手迅速成长、用标准回复提升工作质?，但要成为资深专家，还需要其他经验和技能的积累。ASR&TTS，从语音质检到“智库”银行业可以将自然语言处理应用到大?的文本和语音数据，其常见应用场景也比?多。比如在银行的呼叫中心智能化建设中，银行可以利用 NLP 技术构建聊天机器人，以回答客户的常见问题、提供账户信息、处理简单的交易请求等。电话中的智能语音助手也可以通过 NLP 技术来完成，使得客户能够通过语音与银行进行交互，包括查询账户余额、进行转账、报告卡片丢失等操作。NLP 技术可以让语音指令能够被准确地解释和执行。此外，NLP 还可以用于分析客户的文本反馈、社交媒体帖子和评论等，以获得有关客户满意度、产品偏好和市场趋势的洞察。NLP 的多?应用场景-65-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现然而，周文彬指出 AI 中台的建设过程往往会面临一些挑战和难点。比如，很多中小银行为了满足各业务条线的人工智能场景需求，选择引入成熟的 AI 厂商能力。然而，这导致了 AI 应用场景分散在各业务系统中，虽拥有多种 AI 的原子能力，但是无法实现能力的复用与合理编排。在东亚银行 AI 中台的建设过程中，也遇到了类似的挑战。其中一个难点是如何将现有的 OCR 系统与中台内新的 OCR 解决方案整合成一体，以确保统一的业务逻辑和结果输出。这类似于超市的“翻新”工程，超市要如何既进行翻新工程但又不耽误经营呢？针对这一难题，东亚目前采取了以下方案：集中管理 OCR 的能力，并利用已有的 OCR 解决方案来处理现有简单场景，而对于复杂的新场景则采用新的 OCR 解决方案。在架构规划上，将新旧两个 OCR 解决方案都定义为工具类服务，提供 OCR 的标准接口，以增强统一性和复用性。每新增一个业务场景，如涉及 OCR 能力的使用，都会调用银行内部统一的 OCR 服务。通过这种整合方式，可以确保不同场景对于 OCR 的需求，同时能够统一管理 AI 能力，以避免?复造“轮子”。此外，这也引出了一个?要问题，即在引入 AI 技术时，大概率会面临现有架构的冲突。这时候是新场景用新 AI 技术，还是说全部推倒?来？这个问题的复杂性在于不同场景可能需要不同的解决方案，尤其对于银行这种业务复杂、多条线业务并存的情况。周文彬强调，新的业务场景下，有时需要使用新的 AI 技术，而在某些场景中，保持现有复杂的解决方案可能更为适合。每个银行和机构都有其特定的需求和实际情况，因此需要针对不同场景进行定制。他认为，虽然已有一些国内银行在 AI 中台建设方面取得了成果，但整个领域仍处于探索的初级阶段，还需要不断尝试和落地。旧方案与新技术的“冲突”，如何平衡？在银行内实施 AI 项目，除了需要具备数字化思维，深入了解业务同样很?要。数字化思维和业务理解并行-66-行知数字中国数字化转型案例集锦比如在设计数字化场景或产品时，需要充分了解业务数据安全和产品定位。尤其是在银行等领域的应用中，个人信息保护、商业机密及数据安全是需要格外关注的方面。我们要避免让 AI 技术带来便利性的同时，忽略了安全和合规问题。其中，周文彬举了合同比对功能的例子。其指出，在进行合同比对功能时，会涉及到多种不同类型的合同，如个人贷款合同和企业合同。但 AI 中台或 OCR 等技术只是工具，它可以帮助处理合同数据、提取关键信息等，业务合规方面的考虑应由调用方业务系统来完成。最初，技术供应商设计的合同比对功能如下：如果发现不一致之处，文字会被存储在数据库中，以便查看历史记录。从工具类系统设计的角度来看，将文字对比后的差异片段保存下来并没有太大问题。然而，结合业务场景来评估的时候，我们发现发现该功能可能会涉及个人合同比对或企业商务合同中个人信息部分的核对，各类业务场景的调用可能会无意间导致系统存储大?客户敏感信息。而该功能仅作为一个工具服务存在，是不应涉及存储与管理客户敏感信息。因此，在每个系统设计之初，关注数据信息的使用和保护是至关?要的。这?就凸显了架构平台部对整体架构统一规划和管理的?要性，在该系统的前期架构评审中，就明确为工具类应用，不存储和管理客户敏感信息。经东亚银行项目团队与供应商产品团队的沟通后，供应商同意对原产品进行改造，在每一次的查询结果显示完毕后，比对数据立即从后台数据库中被删除。当需要查看历史记录时，则通过业务系统调用的方式?新提交查询，这样的改进保证了数据的安全性和隐私保护。“技术本身并无好坏，其使用效果的好坏取决于人们如何运用。在评估供应商提供的技术产品时，我们需要提前了解新场景的需求和后续的发展方向，保持专业的敏感度和前瞻性，对产品的差异性进行评估。这包括产品设计、详细构成、设计要求、功能、使用范围和用途等方面。”周文彬进一步说，“我们不能简单地认为市面上成熟产品一定是最好的，每家金融机构都有自己的定位，经过差异性分析后往往需要进行大?的客制化改造，以打造出适应各家机构自己的系统。因此，最适合自身需求的产品才是最好的选择。”综上，在数字化历程中，对于银行搭建 AI 中台或应用其他 AI 技术时需要?点考虑的因素，周文彬总结了以下方面的建议：首先，明确目标和战略。每个银行对于数字化转型的定义都不同，因此明确机构的目标和战略非常?要。比如是追求业务增长、改善客户体验，还是确保数据的准确性和合规性，这些都需要明确定义。东亚银行的战略及数字化办公室在推动小结-67-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现和实现数字化转型方面取得了?要的成效，因此得到了高层领导的关注与支持。其次，制定综合的计划。在企业数字化转型的过程中，AI 的应用是一个复杂的过程，涉及多个业务场景和技术。制定综合计划时，需要考虑组织的资源和人员能力是否足够，并制定明确的路线图，逐步实施和集成。第三，重视数据管理和数据质量。数据在 AI 应用中起着核心作用，无论是训练模型还是其他应用，有效的数据管理策略是必要的，包括收集、存储、清理和标准化等环节，以保证数据质?和满足后续的要求。第四，培养内部的数字化技能和文化。人员的技能需要与业务的数字化要求相匹配，例如供应链业务的线上签约场景，需要对各个环节数据的保密性、完整性、和抗抵赖性以及证据链的防篡改等方面具备相应技能的数字化人才参与。此外，鼓励创新和探索的文化也是?要的，以提高效率和推动进步。第五，风险管理和合规性是不可忽视的方面。应用 AI 技术时，必须?视风险管理和合规性，确保结果可靠和符合监管要求。需要建立有效的风险管理措施，进行新产品评估和相关审查，并参考监管要求以保持一致性。（本文受访嘉宾所提供的信息和发表观点为其个人意见，不代表所在企业立场。）嘉宾介绍周文彬，东亚银行（中国）研发中心副总经理，TGO 鲲鹏会（上海）会员。负责东亚银行企业银行业务和金融市场业务系统的运行保障和业务的数字化转型赋能。曾领导技术团队成功开发多个规模庞大的金融系统，并具备十年以上的技术研发和架构设计经验。在金融科技领域，拥有广泛而深入的专业知识和丰富的实践经验扫码分享文章-68-68-5 年，稳态 敏态一气呵成：最早进行前中后台一体化的城商行数字化实践CITY COMMERCIAL BANK坐落在彩云之南，富滇银行是一家拥有百年历史的老字号银行品牌。它的前身，是 1911 年由蔡锷创办的云南全省公钱局；1912 年改组为省立富滇银行（旧富滇银行），1932 年又改组成立新富滇银行。当年的富滇银行，除了一般商业银行业务，还具有发行滇币的优越地位。它的影响力从云南辐射至整个西南，乃至东南亚各国。所以，在 2007 年原昆明市商业银行?组成立之际，“富滇”的品牌也被?新启用。如今，新成立的富滇银行又走过了 10 多年的发展历程。作为云南省唯一的省属城市商业银行，不仅拥有 177 家营业机构，富滇银行还在老挝控股设立了老中银行，成为全国唯一一家在境外设立子行的城市商业银行。但是，时代提出的“新考题”同样困扰着这家拥有百年积淀的银行老字号。作为具有地方性质的中小银行，富滇银行面临着区域竞争无优势、基础客群薄弱、发展模式单一等问题，再加上经营区域化的限制，富滇银行亟需找到新的发展突破口。立足地方，深化本土服务，是作为一个地方城商行的独特职能，也是优势。比如，在云南，94%的地貌都是山地高原，村民去趟县?办业务，需要花半天甚至一天的时间。这时候，如果银行业务能在手机 APP 上一键办理，它就意味着能让云南村民少跑几十公?山路，让他们做生意更方便。所以，业务经营在线化成了富滇银行发展的关键突破口之一，也是数字化转型的切入点之一。然而，所谓“在线化”绝不仅仅是业务内容的简单搬迁。在“冰山”下面，是一整套技术架构体系的升级，需要端到端的业务流程支撑。于是，2018 年，富滇银行制定了围绕组织、业作 者|高玉娴 InfoQ 数字化主编采访嘉宾|李涛 富滇银行数字金融中心副主任行知数字中国数字化转型案例集锦-69-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现InfoQ：富滇银行被誉为地方城商行数字化的典型样本，那么，地方城商行的发展模式和业务挑战与其他全国性银行有哪些差别？富滇银行：地方性商业银行的核心定位是服务地方经济，做本土的特色化服务，包括服务中小企业、城乡居民。近几年来国家持续发展乡村振兴，提倡小微普惠，对我们来说，如果能抓住机会，业务发展模式是有很大优化空间的。但与此同时，银行间的竞争也越来越激烈，导致息差收窄压力越来越大。对于大型银行，他们拥有更大的息差调整空间。反之，对于富滇银行这样的地方城商行而言，就是比?大的挑战。第二个问题是地方城商行的风险抵御能力相对有限。如今，外部市场经济环境快速变化，作为中小型银行，整体的风险抵御能力必须不断加强。第三个问题在于，如今城商行明确了经营区域化，不能进行异地展业。而在一个在区域内的金融机构非常之多，以云南为例，除了富滇银行之外，还有国有银行、全国性的股份制银行，以及农商行，所以，我们的业务发展会在比?大的程度上受到地域人口、本地经济结构等因素的影响。第四问题是产品同质化，这是中小型银行面临的普遍问题。第五个问题是人才匮乏，因为经营区域化，我们的人才招募也受制于地域。InfoQ：这些特有的定位和挑战对于富滇银行数字化战略的制定会带来哪些影响？富滇银行：从本土特色化服务的定位出发，富滇务、科技“一体两翼”蓝图的数字化转型初步规划。一方面，通过对银行核心系统的重建，提升“稳态 IT”能力；另一方面，通过中台建设打造“敏态 IT”能力。最终形成了“薄前台、厚中台、敏后台”的技术架构体系成为国内最早进行前中后台一体化变革的地方城商行之一。事实上，在 2018 年这样一个时间点开始数字化进程，富滇银行并称不上是什么先行者。对此，富滇银行自己深有认知，所以，相?于其它企业小心试水、单点创新的心态和动作，它选择的是通过一次性体系化、系统化的转型，对组织、业务、技术进行彻底变革。可以说，面对数字化时代带来的巨大生存压力，富滇银行的转型思路和实践，是众多城商行寻求变革的一个典型缩影。在这个时间紧、任务?的转型过程中，富滇银行自身如何进行思考？如何达成上下统一的认知？如何把战略付诸于具体行动？时至今日，又取得了哪些可见的成果？日前，InfoQ 采访了富滇银行“滇峰计划”项目组关键核心成员。数字化转型既是为了“活下来”，更是为了“活得好”-70-行知数字中国数字化转型案例集锦也一直在坚持走特色化、专业化、差异化的道路。具体来说，我们制定了“1234”战略：“1”是一个基石，即把零售金融作为基石；“2”是两?，即把产业和公共事业金融，以及乡村和普惠金融作为?点；“3”是三个特色，即绿色、文旅、跨境。富滇银行拥有百年历史，同时，它还是唯一一家走出国门的城商行，在老挝与老挝外贸银行合资成立了老中银行；“4”是四大工程，即风控强行、科技兴行、人才立行、客户富行。而“1234”战略需要数字化转型进行全面支撑引领，没有把涉及业务领域全都用数字化方式?做一遍的决心和勇气，战略很难有效落地。InfoQ：富滇银行的业务主要立足于本土，业务的规模和交易需求，是否真的到了非数字化不可的地步？促使我们进行数字化的初衷和背景是什么？富滇银行：“一体两翼”金融科技战略是 2016 年形成的，在此之前，我们的信息化系统建设相对来说还是比?保守和落后。举例来说，在规划之前，富滇银行的核心系统已经用了 10 多年，已经有了代际差，业务流程涉及大?的人工操作，从整体信息化建设水平来看，已经相对落后于其他城商行。所以，从 2016 年开始，我们制定了“一体两翼”的战略，聚焦稳态和敏态两个方面。其中，稳态就是核心系统项目群的全面?建，我们在 2019 年完成了整个核心系统项目群的建设，形成了以核心系统为中心的传统金融业务群的稳态架构落地，基本上解决了信息化的问题。2018 年左右，在核心系统建设的同时，我们对“一体两翼”中敏态的战略也进行了谋划，设计和构建了一整套敏态架构。回过头来看，通过信息化我们主要解决的是“金融产品全面支撑能力”的问题，同时尽可能地提升信息化水平，替代手工操作，释放人力资源，减少操作风险，同时适配监管合规的要求，主要解决的是“生存问题”。而通过敏态架构的构建，推动数字化转型，主要解决的是“发展”的问题，包括利用数字化手段，实现以用户为中心、实现银行业务价值的?构，以及组织架构的变革等等。所以，是不是到了非数字化不可的地步？我觉得是的。数字化是这个时代必须去应对的“时代考题”，可以说没有数字化的企业没有未来。InfoQ：那从 2020 年之后，富滇银行数字化的重点工作又是什么？富滇银行：其实从 2018 年之后，富滇银行整个规划框架已经成型了。在明确了架构目标以后，数字化的推进又大概分为几个阶段：第一阶段是交流考察。2020 年，我们对核心系统相关工作进行了收尾，并通过与阿?、腾讯等主流头部供应商，以及中电等主流的 ISV 进行了上百场次的交流，在内部-71-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现也有无数次的沟通碰撞，讨论到底这个事情具体怎么做。正是通过第一阶段这种充分的交流和讨论，我们最终明确了整个敏态的架构体系。第二阶段是数字化转型项目“滇峰计划”的正式启动。首先，从 2021 年 4 月份开始，我们主要基于架构驱动、产品导向进行了敏捷实践。通过整合业务中台，对银行金融能力进行抽象，解决弹性基础设施底座的问题，以及整个技术架构统一规范落地的问题。只有这些基础打好以后，才能做更深层的业务价值流程?塑。同时，我们还在这个阶段开始培养团队的敏捷意识，打造了敏捷的实践团队，培养“数字化产品经理”（当时称为“物联网化产品经理”）的产品价值观。第三阶段是“滇峰计划”的进一步推进。随着 2022 年 1 月 16 日富滇银行个人手机 APP 的上线，“滇峰计划”的上半段项目正式结束。而下一步主要是基于业务价值驱动，以业务交付为导向，通过?塑业务价值链和业务流程，把此前培养的敏捷和数字化的文化，进一步的在整个富滇银行的科技和数金的条线中进行传播，实现业务持续的交付和经营。第四个阶段是数字化项目由点到面的持续完善。这个阶段从今年 4 月开始，一方面，是持续完善和提升富滇银行整体数字化能力，进一步优化业务流程。另一方面，是把面向整个银行的敏捷组织转型提上日程，过去我们的敏捷实践主要还是在项目组内进行尝试，现在，我们希望在各个条线推广和普及这种敏捷的意识和组织架构。后续是数字化成熟度的持续提升，转型没有终点、永无止境。我们已经迈过了朦胧期、反应期，到达进展期和沉浸期临界点，我们要争取尽快跨入沉浸期，并在 3 年内争取进入成熟期。InfoQ：富滇银行特别重视培养“数字化产品经理”的产品价值观，是否可以结合例子介绍一些这种价值观是什么样的？包括哪些因素？富滇银行：针对数字化产品经理，我们提出了一些基本要求。其中非常?要的，是要具备“架构观”。过去，很多银行业务人员是没有“架构观”的，他们更多地是去做一些业务执行的动作，这导致大家在做产品的过程中，思考角度往往是本位化的。但是，数字化是平台型经济，基于的是平台共享的架构模式，如果不能跳出本位主义，形成横向的架构观，一定设计不出所谓的“数字化产品”。同样，对于技术人员来说，过去大家也很少基于整个架构视角交付技术管理，而是各管各的系统。所以，我们要求技术人员也要有“架构观”，只有培养数字化产品经理“架构观”，用工具帮团队做“塑形”-72-行知数字中国数字化转型案例集锦在这个前提下，才能实现对整个产品流程设计的拉通，形成全面的产品视角，基于业务价值去做通盘的考?。InfoQ：如何培养大家的“架构观”？富滇银行：对于任何一个企业来说，这种数字化思维的转变都是一个非常艰难而漫长的过程。如今，我们也还在尝试和摸索的阶段。我们希望大家拥有统一的思维和认知，或者至少是目标一致，这样才能避免矛盾冲突，才能力出一孔。而这，需要通过敏捷组织变革来实现。华为在做组织变革的过程中，强调的是“先僵化、后优化、再固化”。因为改变一个人的认知是很难的，那么不如先从行为上进行改变。对富滇银行来说，我们主要通过文化的宣导和工具的“塑形”，一方面去做一些认知层面的培训，从文化层面进行潜移默化；另一方面，使用DevOps 等工具帮员工先进行流程的“塑形”，把大家的行为拉到敏捷交付模式之下，让他们在使用工具的过程中，去感受什么叫“架构引领”、什么叫数字化产品和思维、什么是平台、什么叫共享、什么叫最小交付闭环等等，然后在这个过程中再慢慢琢磨，慢慢改变。有的人改变的速度更快，有的人比?慢。对于前者，我们会把他们作为“种子”，散到团队中去，让他们去影响其他人。最终，形成以点带面的状态，把组织的活力激发出来。InfoQ：除此之外，在“滇峰计划”项目推行过程中，富滇银行强调所有产品设计都是“以业务价值和用户为导向”的，这又具体体现在哪些方面？富滇银行：我们相关的产品设计主要围绕几个层面的关键业务展开：第一，是传统金融业务的价值流程再造。从互联网视角来看，大家都在强调用户体验。对银行这样的传统金融机构而言，这种用户体验的提升也很?要。所以，在这方面，我们主要是实现线下业务线上化、线上业务敏捷化。所谓敏捷化，就是对前端用户来说，可以做到操作敏捷；对后台来说，可以实现监管风控的敏捷。第二，是数字化金融业务（泛金融业务）的构建，也就是把银行的服务能力深入到泛金融场景中，打造新的商业模式。在这个过程中，就会涉及对银行业务价值流的?塑。举例来说，在技术系统层面，我们会接入一些社区和教育平台，在教育场景提供相关的银行服务；此外，作为地方性城商行，我们还会根据云南省各个地区的学校情况和需求，提供相应的差异化服务，调整智慧教育场景的商业模式，从而达到多方共赢。第三，除了传统金融和泛金融业务，我们的 C 端流?入口也不再仅仅局限于网点和 APP，而是逐步切入到微信、抖音等公域流?中，然后再从公域走向私域。这也是富滇银行业务价值流程创造的一个关键点。-73-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现InfoQ：富滇银行是国内最早进行前中后台一体化变革的地方城商行，促使我们第一个“吃螃蟹”的原因是什么？传统的架构和模式存在哪些具体挑战？富滇银行：虽然数字化转型被称为是“非常困难但也非常正确的事”，但对于人才匮乏的区域城商行而言挑战和风险巨大。但是为什么我们还要来“吃螃蟹”？事实上，在这样一个高频竞争、无处不数字化的时代，跟不上时代步伐、不做变革将难以生存。通过前中后台的一体化变革，我们的目的是把过去烟囱式的系统架构打通，从而真正深入到业务场景，解决业务?塑、价值链?育的问题，包括业务的智能决策、对用户需求的实时响应、办公自动化的实现等等。InfoQ：但是作为最早做这件事的地方城商行，我们的决心跟底气又是什么呢？有没有迟疑过？富滇银行：对于富滇银行这样的中小银行来说，如果也是一步步尝试，一是可能没有那么多时间，市场不等人、客户不等人；二是成果不会那么显著，最后各个层面的信心慢慢就消磨了，更难形成“长期主义”的转型定力。所以，我们就选择了一次性进行前中后台整体架构构建的路径。那么我们底气是什么？从 2018 年建设新核心系统我们开始做这件事，整个银行就从领导层面给予了很大的支持。并且，团队中的关键角色在方向上的认知也是一致的。此外，我们在早期还考察了很多数字化企业，包括阿?、美的、华为等等，他们的数字化创新实践给了我们很多启发。拿华为来说，早在 2015 年，华为就提出了基于数字化转型的用户体验模型（ROADS）。R 指的是实时，O 指的是按需，A 指的是全在线，D 指的是服务自助化，S 指的是社交化，强调极致的用户体验。其实这跟富滇银行数字化的模式基本上是趋近的。换句话说，当时我们从组织形式、业务价值流?塑、数据资产管理到敏捷变革和数字化产品观的塑造，参考和借鉴了外部的很多案例。我们把这些例子拿到内部，不断地讨论和优化，形成了小步快跑的创新。InfoQ：但是每个企业的情况并不一样，最终富滇是怎么找到一条适合自己发展的路径，并且确定了“薄前台厚中台敏后台”这样一个架构模式的？富滇银行：富滇银行的架构模式主要基于的是阿?最早提出的中台战略。我们认为，银行是天生适合做中台的。银行主要提供的是将金融服务融入客户生态环境，我们也会做很多“跨界、行业赋能”的事，但金融能力仍是本质，这些能力是应该能够被抽象、被提炼成可复用的共享能力的。我们的业务目标是以用户为中心进行业务流程再造，实现业务产品智能化，通过数据支撑实现智能决策，并且快速响应市场需求。这些目标反馈到架构层面，要求我们必须形成平台化的共享服务能力，而这就是银行天生适合做中台，富滇是最早“吃螃蟹”的地方城商行-74-行知数字中国数字化转型案例集锦中台的核心价值。具体来说，我们构建了前中后台一体化的模式。首先，前端负责触客和用户体验提升，通过所有与用户交互页面“应埋尽埋”的埋点原则，充分分析用户行为轨迹，分析业务流程断点和卡点，进行不断迭代优化；其次，业务中台负责把用户、账户、产品、支付、合约、安全、交易、消息、共享能力、对账差错、积分、权益等主题能力进行抽象，并在业务编排层根据前端流程的需要进行流程化组装，支撑业务能力输出和快速响应业务能力需求变化。最后，把业务全流程产生的数据通过“应采尽采”的原则回流到数据中台，经过数据清洗、加工，形成业务数据化、数据服务化、服务智能化和产品化的全业务流程的数据链，打造共享服务能力，实现业务价值可视化，然后再反哺到对业务的洞察和分析；后台是“滇峰计划”的算力中心，主要指的是我们基于阿?云构建的私有云平台。其中，云效作为阿?云企业级一站式研发协同平台，提供了从“需求-开发-测试-发布-运维”的端到端协同服务和研发工具。这就是我们践行“薄前台厚中台敏后台”这个架构体系的主要依据和路径。InfoQ：结合具体的场景案例，介绍一下富滇银行的数字化转型对业务带来了哪些价值？富滇银行：从业务发展模式来看，我们明确了围绕数字化转型的三条增长曲线数字化信贷直营、数字化平台经营、数字化场景赋能。第一，聚焦数字化信贷直营，我们利用智慧信贷平台、数字化风控平台，以及数据中台、业务中台形成产品模型加风控的模式，快速组成线上消费信贷、小微信贷等一系列金融产品。第二，聚焦数字化平台经营，我们构建了业务中台、数据中台、AI 中台三大中台，形成了整个银行服务共享的能力。据此，快速响应传统金融业务、泛金融业务，以及流?业务变现、数字化产品赋能，通过敏捷创新能力和开放银行的建设，对接泛金融产业公司，与生态伙伴展开联动，持续为用户提供服务。在这个过程中，我们的想法是通过 B 端带动 C 端，形成 BC 联动一体化，加快加深在云南本地的旅游、教育、农贸、零售等特色产业的布局，最终实现业务发展模式的变革。比如，在整个架构体系中，有一个“业务支持应用层”，包括数字化运营平台、数字化营销平台、智慧信贷平台和数字化风控平台；再往上，是小程序矩阵、APP、远程银行等多元化的生态服务应用。第三，聚焦数字化场景服务，我们目前已经推出了数字化生活产品、旅游产品、教育产品和农贸先提速再提质，下阶段将注?追求业务质?提升-75-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现产品，在这基础上，我们还会继续构建一些具有云南本地特色的数字化产品服务，比如具有高原特色的面向农业的产品，或者更深化的旅游场景产品等等。从整个营销运营体系上来说，我们已经从 0-1 构建了整个数字化运营营销体系。事实上，数字化运营层面的事情是最难做的，这也是我们比?引以为傲的，因为富滇银行是最早开始尝试数字化运营探索的城商行。具体来说，我们构建了六大运营体系，包括用户运营、渠道运营、产品运营、内容运营、活动运营和阵地运营。比如，我们构建了积分和权益中心，虽然各大银行也在做，但我们的?特之处是，富滇银行的积分权益中心更加开放，可以和其他产品的积分进行互通、互补。就是说，不再局限于自己的生态，而是可以和商场、旅行社等其他的场景生态去互换积分和权益。在整个营销平台层面，一方面，我们沉淀了抽奖、兑券等 15 个常规的主题营销活动；另一方面，我们也基于对用户的浏览等行为进行埋点，针对性地策划和推送触发式的营销活动，比如，用户看了某个产品，就可以及时向他推送对应的积分和奖券。最终，形成以用户精细化分层运营为核心，以营销活动为抓手，以阵地为承接、渠道为引流的运营全链路、精细化体系。虽然这套方法论业界可能都在尝试，但是经过我们多年考察，发现成体系化的运作是比?少的。InfoQ：目前这一系列实践具体取得了什么样的成绩？富滇银行：以数字化信贷为例，在 2022 年，富滇银行投放了 11 款信贷产品，这些信贷产品的整体利息收入目前占全行利息收入的 14.19%。从用户规模来看，从 2022 年初富滇银行 APP 上线，经过一年的调整优化，到 2022 年末，我们的用户规模增长了 53%，MAU（Monthly Active User，月活跃用户数）增长了 70%，增速比达到 21 倍。而从 MAU 转向 AUM（Asser Under Managerment，资产管理规模），具体增长了 40%。拿理财定期存款产品为例，销售占比同比上年增长了近 5 倍多。需要特别强调的是 ROA（资产收益率）这一指标。仅从数字金融业务板块来看，ROA 达到了 2.38%。InfoQ：基于这些成绩，未来富滇银行数字化转型的重点和规划是什么样的？富滇银行：谈规划之前要先看目前我们面临的一些主要挑战。第一，在敏态架构体系形成之后，我们的传统金融产品、泛金融生态场景创新的连接会越来越多，这意味着银行越来越多的业务会转向移动端，这要求端到端的流程的打通；并且，在泛金融生态中还会涉及跨领域、跨场景、跨流程的协作。具体到技术架构层面，也就是说，我们需要去对接生态上不同企业的异构体系，无论是难度还是成本，都非常大。第二，随着我们的运营从公域流?转向私域流?，包括视频、直播以及一些新的社交方式的出现，都会导致银行内数据和外部数据交互越来越频繁，-76-行知数字中国数字化转型案例集锦从而对我们的运营风险和安全带来新的挑战。第三，是 AI 的深度应用对数据和业务流程?塑提出了越来越高的要求，因为只有通过大?的数据进行学习，AI 才可能真正支撑业务场景的智能化。这一系列的趋势会导致银行的业务系统、技术架构变得越来越复杂，数据规模呈指数级增涨，对于银行本身的技术专业能力、数据质?能力、风控能力、人员响应能力等等都有更高的要求。在这个过程中，一旦这些问题处理不好，可能过去两年数字化转型所产生的价值递增，就会变成递减。所以，为了应对这些挑战，未来我们的工作会聚焦几个方面：首先，进一步强调和强化业务价值驱动，围绕以用户为中心，实现用户细化分层运营的主体思想。理想汽车创始人李想说，“企业规模大了以后，质?就是效率”，其实对于富滇银行也一样，两年来我们一直在落地数字化项目，也取得了很多成绩，但是，我们也在反思，在这个过程中是不是跑得有点快。在华为的数字化转型实践中，他们也提到了“慢就是快”。如今，富滇银行数字化组织已经从流程“僵化”阶段进入“优化”阶段，下一步的?点任务就是做“固化”，这个过程需要不断迭代。在这个阶段，我们会着?在业务层面上追求质?的提升。其次，坚持架构引领。一定要避免“自嗨”，要持续加强企业级架构的认知，特别是针对应用架构和数据架构。一方面，面向越来越多元化的场景建设，异构系统挑战越来越突出，应用架构的设计就非常?要；另一方面，针对数据架构，?点要管控数据质?，尤其是随着 AI 的深化应用，如果数据治理做不好，那么业务智能化就难以落地。最后，是加强安全体系和风控体系的建设。当银行变得越来越开放，加上 AIGC 等技术等落地，我们必须去?新反思银行的风控体系如何构建，比如越来越智能化的机器人，如何利用技术升级反欺诈、反洗钱策略，这是我们需要深度思考的问题。嘉宾介绍李涛，富滇银行数字金融中心副主任，富滇银行“滇峰”计划架构设计负责人。具有 19 年金融 IT 架构和敏捷实践经验，曾任职中国工商银行软件开发中心主要从事对私、对公核心业务架构设计和敏捷实践。2015年加入富滇银行主要担任新一代核心系统建设架构师、项目经理。富滇银行全面数字化转型“滇峰”计划项目架构和产品团队负责人，并牵头负责“滇峰”计划项目组织敏捷改进相关工作。扫码分享文章-77-77-一百多应用运维面临挑战，开源“走不通”广州银行信用卡中心的自动化运维实践AUTOMATIC在全国地方城商行中，广州银行是全国第二家成立信用卡中心的城商行。因为信用卡业务的特殊性，往往会促使商业银行在信用卡方面的科技应用进度条要快于其它业务。比如，由于信用卡没有网点，这就使得它更早实现线上化运营；再比如，信用卡业务与个人征信、消费分期、移动金融等都有着强关联，加上在审批、风控、运营等方面的高要求，使得信用卡中心的数字化、自动化步伐也迈得更快。广州银行自 2011 年开始发行信用卡；2016 年，专门成立了信用卡专营机构，即广州银行信用卡中心。而自广州银行信用卡中心成立以来，金融科技便在信用卡业务的各个环节扮演着关键角色。举例来说，在信用卡风险管理场景，通过引入大数据和 AI 技术，广州银行建立了一套精细化的风控体系。在营销展业环节可以了解客户属性，进行风险前置；同时，在催收环节，也可以实现智能催收，基于标签提升催收效率，并持续优化催收策略。值得关注的是，作为零售业务，广州银行信用卡中心面对的是数?众多的零售客户。随着近年来信用卡业务的持续增长，以及产品类型的逐渐增加，要确保精细化且高效的管理和运营，对底层系统稳定性、灵活性、扩展性要求越来越高，传统 IT 系统运维的问题也逐步暴露出来。在这样的背景下，广州银行信用卡中心在去年上线了自动化运维平台，进行 IT 运维升级。围绕这一平台构建的初衷、实践历程以及背后的思考逻辑，InfoQ 采访了该项目的产品规划和技术统筹实施负责人广州银行信用卡中心运维与信息安全技术负责人陈晓岚。采访嘉宾|陈晓岚 广州银行信用卡中心运维与信息安全技术负责人作 者|高玉娴 InfoQ 数字化主编推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-78-行知数字中国数字化转型案例集锦虽然广州银行立足于广州，但是其业务范围辐射整个珠三角，除此之外，在南京也设有分行。这意味着，广州银行不仅要跟本地银行竞争，还要跟全国性的国有大行和股份制银行竞争。如何在这样的激烈竞争中赢得更多的市场份额，作为城商行必须找到具有特色和个性化的突破点。据陈晓岚介绍，广州银行信用卡中心的业务主要面向 C 端客户，需要对客群进行更精细化的管理和运营。“一方面，既需要我们能够把更优质的客户筛选出来；另一方面，也要能够对个人在贷前、贷中、贷后全流程的风险进行管控，包括贷前的获客，贷中的客群分类、产品推荐、风险分级，以及贷后的回款追踪等等。在这个过程中，涉及一系列精细化的运营动作，这些动作需要对应的系统去做支撑。”陈晓岚告诉 InfoQ 记者，过去，广州银行信用卡中心大大小小的应用系统?多，包括不同的类型，面向不同的业务模式服务。并且，消费类信用业务需要根据市场环境、监管要求频繁做调整。在自动化运维平台上线之前，广州银行信用卡中心的大部分应用系统发布都靠人工部署，一旦涉及变更的系统数?比?多，其中的工作?和耗时可以想象，应用的整体发布效率面临巨大挑战。另一个挑战来自于发布质量。周期性的任务执行，比如脚本和配置等等，如果不进行集中、系统化的统一纳管，可能造成系统对人的依赖性很高，如果出现人员交接，或者需要对突发问题进行排查，效率比?低，系统稳定性也可能会受到冲击。此外，系统非常依赖运维管理的完善性比如，发布版本包命名管理规范；以及发布过程需要有效的回溯、审计措施，需要及时对投产日上线发布成功与否进行有效的统计等等。这一系列的管理如果存在问题，将影响应用的发布质?。“繁琐复杂的运维工作，将会使得人力无法释放，可能导致每一次投产，投入的运维时间成本和人力投入非常大。”陈晓岚强调，“这就是我们去建设自动化运维平台的一些导火索。换句话说，前台业务的变化对后台的要求越来越高，我们必须不断适应业务场景的需求，持续提升开发运维效率。”涉及多个应用系统，发布效率和质?面临巨大挑战系统的稳定性、灵活性、扩展性以及响应速度是保障业务高可用性的?要前提。陈晓岚说，这些要素就是广州银行在做技术选型的过程中非常看?的部分。也正因为如此，广州银行信用卡中心区别于传统的商业银行信息系统建设思路强调开发和管理流程建设，而弱化运维工作的优先级。“我们尝试基于开源做自动化发布编排，不断尝试调整适应-79-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现那么，广州银行信用卡中心是如何结合自身情况对自动化运维平台的技术路线和产品进行选型的？陈晓岚表示，当时团队主要围绕以下四个方面做了着重考量：第一，由于场景很复杂，所以这个平台必须在比?多的企业场景有过实践和验证；第二，它必须能够满足多种技术栈的发布需求，包括蓝绿发布、灰度发布和滚动发布等等；第三，这个平台需要具备一定的操作便利度，比如能够通过低代码支持快速实现编排，当有系统新增的时候，也能快速进行操作；第四，这个平台本身的源代码能够一定程度上做开放，因为其业务调整比?频繁，这样的话便与从事前、事中到事后落实技术管控和流程管理，确保系统稳定性认为，即便是后端运维，一旦出错，对生产环境的维护效率也会带来巨大影响。所以，我们一直把前端开发和后端的运维、流程管理视为一个密不可分的整体，在每个环节都会持续去做迭代优化，而不是更侧重哪一部分。”陈晓岚表示。事实上，早在此次自动化运维平台上线之前，广州银行信用卡中心就在自动化运维方面做了大?探索和研究工作。时间最早可以追溯到 2018 年，陈晓岚及其运维团队就参考了当时互联网公司自动化发布的模式，基于开源技术去做自动化的发布编排。陈晓岚向 InfoQ 介绍，最开始团队之所以选择使用开源工具，主要原因来自几个层面：第一，开源的方式可以快速部署和落地，帮助前端业务更快去做模式的探索和实验；第二，开源技术比?灵活，不涉及太多的选型，有一定的试错空间，如果部署后发现不可行，就能立即更换，不会浪费太多资源；第三，希望基于开源，对内部的技术人员有一些能力方面的提升。然而，银行和互联网公司的业务特点毕竟有着明显差别，开源模式需要结合实际情况不断调整适应。比如，互联网公司大部分应用都部署在公有云上，在基础平台层面基本不需要做管理，因此不存在管理方面的挑战；再比如，互联网公司对安全性的要求没有银行那么高，物理环境也相对简单。而银行的物理环境、技术栈远远要比它们复杂得多，通过开源自研的自动化发布生产线上线之后，能够对接的系统有限，根本无法做到平台化，并且随着系统越来越多，问题就越来越明显。“所以，我们引进外部自动化运维平台，把所有的应用系统发布全部放到平台上统一进行管理，就是希望应用发布同时兼顾稳定和效率，实现标准流程化、应用发布自动化的目标。同时，也希望能够基于这些商业化平台的案例实践探索，更好地解决我们面临的一系列问题。”陈晓岚指出。-80-行知数字中国数字化转型案例集锦做一些二次开发。从这几个角度出发，最终广州银行信用卡中心通过打造应用发布自动化能力建设，启用应用发布中心。在陈晓岚看来，自动化运维项目的上线和实施，非常核心的一个点在于，不能为了自动化而做自动化，而是企业在其中确实有比?大的痛点。如前面介绍，结合系统多而且复杂的现状，避免因手工操作影响效率的情况。为了简化多技术栈的问题，同时分担运维人员的工作压力，引入自动化运维平台。“因此，我们的规划其实也是围绕这些点展开的。先明确目标，然后分步骤落实。在这个过程中除了技术之外，还会涉及一些配套的管理模式的优化，需要从管理效率上做到整体提升。”值得注意的是，广州银行信用卡中心建设的是一个“平台”而非“工具”，这个平台目前主要包括了配置中心、应用发布、作业平台、标准运维等主要的部分。“现在，我们所有的开发运维工作基本上都是以它为基础去实现的，包括生产的发布、生产维护、版本发布，以及版本回退等等，基本上相当于一个底座的角色，基于整体的底座，后续还会有一系列的功能拓展。”陈晓岚表示。既然是“底座”，系统运行的稳定性必是首要前提。对此，广州银行信用卡中心的核心思路是技术管控和流程管理并?，根据时间条线，把技术管控和流程管理分为事前、事中、事后三个关键步骤，并且层层落实：首先，事前要重预防，这跟基础架构的整体设计、系统研发的高质?保障等等有很大的关系。拿基础架构来说，如果最开始没做好，后面肯定就会有很多修修补补的动作，需要人的介入，从而引发后续一系列的连锁反应。陈晓岚表示，如果这个环节能够做好，基本上就解决了 70%的稳定性问题；其次，事中要重监控，持续关注隐患发生的可能性，并在发生之后快速进行处理和修复，这个环节对稳定性的影响占 20%。通过自动化运维平台，能在这个过程中快速实现?启和切换，减少人工操作，让业务稳定性更高；最后，事后要重闭环，也就是说在问题发生之后，要跟踪复盘，形成闭环机制，找出根本原因是什么。回顾整个项目的实施落地历程，陈晓岚坦言，自己和团队也踩过不少坑，其中的难点主要来自两个方面：一方面与管理相关，因为项目涉及的团队和人员角色比?多，需要多方协同，期间涉及很多沟通协调问题；另一方面与技术相关，此前的系统应用发布顺序不一样，并且很多都归属不同的安全区域，要把它们统一放到平台上，会涉及很多技术方面的调试和任务拆解。陈晓岚强调，“当然，其中技术其实是相对可控的，管理和技术的“坑”都踩过，平台已成为业务创新的扎实“后盾”-81-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现比?好解决。但人的问题是比?棘手的。针对这个问题，管理层面的规范非常?要，需要通过固定的流程，用比?长的时间慢慢改变人的习惯。我们自己也在这一方面花费了比?多的时间，包括做一些技术上的适应，以及管理上协调。”举例来说，针对人的问题，广州银行信用卡中心在内部成立了一个大项目组，把关联的核心人员都拉进来，主要涉及软件工程管理及业务务团队中的关键角色。通过这种方式，职责更加明确，团队之间可以更好地进行横向和向上的沟通。“其实很多时候大家并不是不想配合你做事，而是在很多事情不明确的状况下，他很难理解具体的目的和意图，导致项目推进困难。而有了项目组，就可以拉齐大家的意识，分工更加明确，项目推进起来就会顺畅很多。”如今基于自动化运维平台，广州银行信用卡中心完成了多套业务系统的应用发布，支撑近百次发布任务，几百 应用节点，接入主机数几百 ，大幅提升了生产上线交付效率，实现有质?的应用敏捷交付。陈晓岚认为，最直接的两点改变，一是应用整体发布流程更规范，二是发布和运维效率提升比?明显。比如，可以实现一键?启自动化安装、自动化回退等等，并且在处理故障的过程中，速度也更快。以前端移动展业系统为例，此前整个流程全部走完，一次大概需要一个小时，现在通过自动化运维平台，5 分钟左右就能搞定。反馈到业务层面，如此高效的应用发布意义?大。“首先，快速的应用交付，可以帮助业务快速迭代、优化，包括在这个过程中，如果稳定性可以保障，那么也能给业务人员更多的信心，更大胆、更高频地去做创新；其次，当系统出现异常，我们可以快速通过一键回退解决，这中间可以减少很多故障时间，减少对业务的次生伤害。”陈晓岚说。换言之，如今广州银行信用卡中心的自动化运维平台，已然成为其前端业务快速试错和创新的扎实“后盾”，是其数字化转型过程中不可或缺的一块基石。嘉宾介绍陈晓岚，IT 从业二十年，先后就职过平安集团、广发银行。现任广州银行信用卡中心运维与信息安全技术负责人。参与过 IT 系统开发、业务功能及架构设计，并长期从事应用系统维护、IT 服务管理、基础架构规划实施、信息安全技术建设等工作。是从技术基础岗位成长起来的技术管理者。有多年丰富的大型金融企业 IT 管理工作经历，多次经历过 IT信息化开发、运维整套体系从 0 到 1 的过程。致力于科技赋能业务实践的建设与执行。扫码分享文章-82-行知数字中国数字化转型案例集锦探索大模型智能：众安保险基于 AIGC 的应用实践LARGE MODEL INTELLIGENCE每一次技术浪潮的兴起，或多或少都会对各行各业产生深远的影响，并带来突破和进步的机会。此时行业中总有一些敏锐的从业者会及时抓住机遇，积极采用新技术，优化业务流程，改进产品和服务，从而获得更大的竞争优势。众 安 保 险，是 当 下 AIGC（AI-generated Content，人 工 智 能 生 成 内 容）浪 潮?其 中一个敏锐的先行者，它自 2022 年开始调研 ChatGPT 并探索 AIGC 在自身业务的落地应用。“随着 AIGC 浪潮的兴起，我们认为，协作智能将成为数字化向智能化转型的科学前沿。而在这个趋势下，特别是金融保险这类数据密集、并且直接服务于人的行业，将迎来快速突破和进展。”众安保险 CTO 蒋纪匀近日接受 InfoQ 采访时如是说。-82-采访嘉宾|蒋纪匀 众安保险 CTO作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑行知数字中国数字化转型案例集锦-83-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现作为互联网保险公司，众安保险一直都侧?于通过科技手段打破传统保险业的行业壁垒。据了解，目前众安保险已将 AIGC 技术应用到内部多个流程环节中，尤其在营销服务场景，AIGC 已经做到能够?助众安保险的员工快速生成各类营销素材、加速产品上线，比如制作文案内容、视觉设计、优化推文效果等等。其中，在制作文案内容方面，员工可以利用 AIGC 工具生成符合品牌形象和市场趋势的文案、标题、描述、标语等内容，提高广告文案的工作效率，并快速批?生成科普类文章。视觉设计方面，通过 AIGC 相关的工具和平台，能够快速生成符合品牌形象和市场趋势的视觉设计元素，大幅提升了营销素材的设计效率。比如，以前需要三天才能完成的产品海报图，现在只需两三个小时就能生成多套不同风格的图片。此外，在直播背景墙、活动营销图片、图标、动画等多个场景中，员工都可以迅速应用 AIGC 工具为营销的各个环节赋能，加快产品和活动的上线速度。与此同时，众安保险还可以利用 AIGC 的文本数据分析能力优化营销内容，根据社交媒体平台的数据分析，优化现有的营销内容，生成更具吸引力的推文标题、内容和标签，以提高推文的点击率和曝光率。此外，除了内容生成相关的能力，AIGC 还被应用在智能客服领域，充当?助助手的角色。当坐席与用户沟通的时候，它可以帮助坐席自动生成回答，并在通话结束后自动生成会话总结，根据场景和语义提取新线索。据了解，众安保险一直都有配智能客服服务，但传统智能客服是基于自然语言处理（NLP）技术，如今团队则基于 LLM 开发了新的智能客服，并通过 AB 测试发现新的智能客服在准确率方面提高了 25%，实现了更高级别的智能化。“这些应用都取得了积极的效果，并得到各业务部门的肯定和积极反馈。”蒋纪匀表示，目前众安保险内部的业务人员对数据 AI 模型的认知不断提升，许多人都积极学习 AI 技术，包括 AIGC 的使用，“技术和业务团队之间开始展现双向奔赴的趋势”。探索 AIGC 在保险业务的应用，技术与业务双向奔赴-84-行知数字中国数字化转型案例集锦当我们使用像 ChatGPT 或 Midjourney 这类 AIGC 应用时，可能会觉得这很简单，就像雇了一个数字员工。然而，在垂直行业?的实际应用情况并没有宣传片中看起来那么简单。面对 AIGC 的应用，不同公司会采取不同策略，比如自建大模型、fine-tuning（微调）和 embedding（嵌入）等，每种方式都有其优缺点。众安保险认为，中小型保险公司采用 embedding 是?为合适的路径，因为自建大模型需要大?的数据、资源和人力来标注，这对普通公司来说是难以承载的。此外，数据的合法性和合规性也是一个核心问题，尤其对于像保险公司这样的金融机构来说，客户数据的安全和隐私不可忽视，因此不可以拿客户数据来训练。此外，由于 ChatGPT 3.5 已经无法很好地支持 fine-tuning，所以众安保险最终选择基于 embedding 的思路打造了自己的 AIGC 中台灵犀，为企业提供了一套 AIGC 应用场景研发落地的标准范式，其 embedding 能力主要基于一站式文本嵌入、知识库切片的复杂性屏蔽，以及知识库向?化复杂度的屏蔽等。蒋纪匀指出，将 AIGC 应用于保险业务场景的过程中还面临着一些比?大的挑战。首先，众安保险团队需要根据 AIGC 场景下的最佳实践进行产品化，并进行内部调优和提升。对此，蒋纪匀进一步解释称，虽然 AIGC 在处理自然语言和逻辑推理方面非常强大，但若面对一些感性或过于复杂难以理解的问题，它可能无法给出准确的答案。这也是通用人工智能的一个比?显著的问题。因此，团队首先需要对复杂问题进行理解和抽象，将其简化为大模型可以解决的问题。在这个过程中，众安保险团队进行了很多适应不同场景的提示工程和知识库的开发。这些提示工程和知识库的目的是帮助用户更好地使用 AIGC，而不是仅依赖通用化的人工智能来解决问题。对于上述挑战，蒋纪匀分享了一些实践经验。一有针对性地应用 AIGC寻找价值点，“对话”不是唯一形式-85-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现方面，始终坚持以价值为导向，寻找 AIGC 在落地应用中的价值点。“将 AIGC 应用到实际业务中是为了增加业务价值，而不是为了验证技术的可行性。”其指出，很多时候，我们可能会陷入一种误区，就是认为任何问题都可以通过 AIGC 来解决。然而，最核心的问题其实是要判断某个问题是否适合使用 AIGC 来解决。而在此判断过程中，需要进行价值增?的分析和推演，判断是否简化了原有流程、提升了用户体验、增加了整体吞吐?，以及对业务价值和成本降低的贡献。如果最终答案不能令人满意，那就不应该在这个点上投入资源。其次，要意识到对话是一种选项，但不是唯一的选项。虽然在使用 AIGC 时，默认的交互方式是对话，许多人认为只要不断与之对话并细化需求，最终问题就能得到解决。然而，在实际应用中，提示工程对微小变化非常敏感，而对大多数用户来说，掌握这些技巧并不容易。因此，如果仅仅以对话的方式供用户使用，效率并不高。因此，众安保险的工程团队需要不断积累针对具体问题的提示工程，让终端用户无需?复输入；同时，设计一些图形化的用户界面，隐藏背后的复杂性，让业务人员专注于他们擅长的领域，而不必关注繁琐的工程问题。简言之，众安保险主要通过封装和提示工程来聚焦和优化 AIGC 的回答，使其更加高效和专注于解决问题，而不会“胡言乱语”。除了针对特定场景定制化应用，AIGC 的另一大落地难点在于敏感信息的安全性。蒋纪匀提到，应用 AIGC 难免涉及到大?的数据和训练模型。由于在 ChatGPT 3.5 及以上版本中无法进行调优式训练，因此通常采用提示工程与 ChatGPT 进行交互。在提示工程中，需要向 AIGC 的供应商提供问题和一些上下文信息。然而，这种情况存在数据隐私泄露的风险。为了解决这个问题，众安保险需要建立相应的数据安全保障机制。首先，如果直接让每个人直接调用 AIGC，肯定会出现各种问题，因此众安保险在平台架构层面采取了一些封装措施，使其输入和输出更可控。灵犀的产品架构划分为模型即服务层（MaaS 层）、大模型应用框架层和平台层，通过不同的分层能力为企业内部提供基础的模型服务和开发能力。而通过这样的封装，他们在输入和输出端便实现了安全可控的拦截机制。平台能力方面，蒋纪匀首先介绍了审计能力，对于大模型服务的使用，他们需要审计用户输入的如何确保可靠性和安全性-86-行知数字中国数字化转型案例集锦合理性以及模型服务的输出的合理性，这是在 AIGC 服务网关中必须具备的功能。如此一来，当发生风险事件时，可以根据审计日志进行追溯，这也有助于规范用户对 AIGC 相关应用的使用。其次，敏感信息的检测和脱敏也是核心举措之一。为了应对敏感信息泄露的挑战，众安保险采用了正则表达式和敏感词知识库两种方式进行敏感词检测，以拒绝非法的输入和输出。这有效地规避了政治敏感、数据敏感和用户敏感信息泄漏等事件的发生。第三，API 的安全性。众安保险要求所有的大模型服务 API 都必须进行身份验证和健全，无论是用户调用还是应用程序调用，以确保用户使用的合法性和可追溯性。保险行业如何应对技术发展谈及众安保险如何保持对技术的敏锐度和关注，蒋纪匀指出，保险行业一直注?数据分析和运用，但该行业过去主要使用老旧的机器学习范式，整体模型是分散的，并且需要从零开始构建，导致效率相对?低。尽管一些头部的保险公司逐步采用机器学习平台和特征工程化平台等方法来降低模型研发成本，但基于这种范式的效率仍然偏低，限制了模型的发展潜力。于众安保险而言，从 2010 年开始，其采用了文本加结构化数据的多模态模型的方式，显著提高了健康险理赔风控模型的性能。从 2022 年开始，众安保险还基于 Transformer 结构的用户行为序列模型，在头部互联网媒体的实时广告投放筛选模型中取得了传统模型无法达到的水平，并简化了在海?稀疏特征场景下的特征工程开发。“这些都是采用新的模型策略来应对技术发展速度变化、并在尝试过程中取得的进步。”蒋纪匀感慨道。他亦再次强调场景驱动的?要性，“不能因为现在有了 AIGC 就认为所有场景都可以用 AIGC 解决，需要判断它是否适合。”不同的模型在不同场景有各自的优势，企业可以通过对大模型的调优，或者提示工程来满足定制化需求。而一旦找到合适的场景，如何实施则因企业而异，这也是企业未来最?要的核心竞争力。-87-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现对于众安保险而言，目前他们在 AIGC 方面的应用和服务还没有对外销售或提供，仍处于自我探索阶段，需要持续研究如何更好地应用 AIGC 技术。短期内，众安保险计划在智能营销、保险核心业务系统、研发运维一体化平台和数据产品等方面应用 AIGC。从中长期来看，众安保险将继续基于 AI 和 AIGC 构建具有差异化的核心竞争力。“只有具备差异化的核心竞争力，公司才能在国内竞争激烈的保险行业中脱颖而出。”据悉，未来，众安保险还可能会孵化一些产品，并将这些成果输出到保险行业中。在众安保险看来，AIGC 的普及将缩小中小型保险公司与大型保险公司在 AI 技术能力方面的差距，同时也为中小型保险公司提供了“弯道超车”的机会。嘉宾介绍蒋纪匀，众安保险首席技术官。大型分布式架构、云计算、大数据、人工智能等领域资深技术专家，具备丰富的国内外金融、互联网领先企业及大型跨国平台资深技术管理经验。曾先后任职众安国际 CTO、嘉银金科副总裁兼任极融云科 CTO、蚂蚁金服蚂蚁金融云创始人、亿贝 eBay Cloud PaaS 中国区技术负责人。扫码分享文章-88-行知数字中国数字化转型案例集锦从单体架构到微服务化拆分，方正证券如何实现前中后台一体化？FOUNDER SECURITIES近几年，券商数字化投入幅度显著提升，服务场景日渐多元化，能够在不同生活场景满足客户的证券投资及财富管理等各种需求。与此同时，还能通过有机组合研究、定价、交易等能力建设，实现客户服务体系的精准化、精细化。在这一过程中，券商需要解决的核心问题之一是对复杂的系统架构进行整合，通过平台化构建和运营，提升技术架构灵活性、扩展性与开放性，从而实现内外资源的打通和服务能力的延展。在 InfoQ超级连麦.数智大脑直播中，方正证券信息技术部交易研发负责人石锐分享了方正证券在证券服务场景创新方面的探索，以及背后的技术架构升级的路径和经验。-88-分享嘉宾|石锐 方正证券信息技术部交易研发负责人编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编InfoQ：近年来，券商的服务场景日渐多元化，方正证券通过持续的信息技术投入也在与业务部门不断探索新应用场景。目前取得了哪些阶段性的进展和里程碑式的成果？石锐：如今，券商在数字化转型方面已逐步深入进入深水区。方正证券的转型目标是实现平台化、服务体系化、敏捷化和生态化，以全面赋能业务的发展，并从传统的以功能性服务为中心的模式转变为以客户为中心的服务模式。在交易、销售、账户管理、投资、研究等各个方面，行知数字中国数字化转型案例集锦-89-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现我们都构建了一些一体化的服务体系，比如我们已经构建了成熟的账户运营服务体系，并正在建设机构服务体系，这些都是我们取得的一些阶段性的进展。InfoQ：在落地这些新应用场景的过程中，哪些数字技术是我们布局的重点？这些技术具体在其中如何发挥作用？石锐：在数字化转型中，我们自然而然地应用了一些新技术，比如成熟的人工智能、大数据和云计算等技术，这些技术都是我们关注的?点。例如，在账户运营体系中，我们整合了自然语言处理（NLP）、图像识别、活体检测、数字证书和智能双录等能力，以提升客户账户业务办理的体验。这些能力的整合，极大地提升了我们的客户服务质?。同时，我们还将客户置于服务的中心，构建了一体化的服务体系，涵盖交易、销售投、研等各个方面，致力于更加平台化、服务体系化、敏捷化和生态化的数字化转型。这些都是我们在数字化转型过程中取得的阶段性进展。举个例子，在双录环节，客户办理业务时需要了解风险。过去，柜台人员需要点击播放投教视频，然后向客户提问并揭示风险，录制完成后再点击完成。这个交互过程非常繁琐。现在采用智能双录技术，全程智能播报和提问。双录过程中有人脸识别、活体识别和智能检测客户回答是否准确，不需要人工点击交互实现整个双录环节。在管理方面，我们无需录制视频，只需将投教话术和文本粘贴到系统中，系统会自动播报和录制。与以往录制几个小时的视频相比，现在只需要 510 分钟即可完成整个投教视频的制作。InfoQ：除了利用智能技术帮助我们实现提效，在大数据层面的应用又是什么样的？如何利用大数据实现精细化的运营？石锐：举例来说：以前在我们的 APP 中，当客户想要查看他们的理财收益时，我们的展示方式并不清晰，也不能够显示长期收益趋势。应用了大数据技术后，通过每日分析和整理持仓收益数据，能够在前端页面中以月份和年份为单位展示客户的收益趋势。这种方式让客户清楚地了解他们的投资去向和收益情况，相?于以前只能看到当前收益的模糊情况而言，大大提升了客户体验。InfoQ：券商进行数字化运营落地的过程当中，有必要对每一条业务线都进行用户价值的拆解吗？石锐：在数字化转型中，我们需要站在客户的角度思考如何通过系统和金融科技的赋能提供高效且优质的服务。这需要对不同业务部门的需求进行拆分和分析，以满足不同的业务考?。因此，对用户需求进行拆解是必要的，同时也是具有挑战性的。InfoQ：为了实现数字化、精细化运营，证券业务复杂度越来越高，在这个过程中，券商传统的技术架构会面临哪些挑战？石锐：过去，券商行业的技术系统架构采用的是单体架构，即所有功能都被打包在一个应用单元中。然而，随着业务变得越来越复杂，客户数?-90-行知数字中国数字化转型案例集锦不断增加，这种架构在并发性、可维护性和敏捷性等方面面临着很大的问题和挑战。比如，当我们推出一个新的业务，所有存?客户都需要?新签约，技术架构在应对大?客户接入并在同一时间进行签约时变得很卡顿，无论是 CPU 还是内存，使用率都大幅提升，并且短时间内不可用的情况也发生了。因此，我们意识到必须采用分布式微服务化技术来解耦系统，确保在海?客户接入和信息洪峰时，保障系统的高可用性。大约在 3-4 年前，我们提出了技术架构转型的思路，即从小的管理后台到大的运营中台的转型。我们在后台将复杂的单体应用服务功能打散、拆分，并进行微服务化，以尽可能降低功能间的耦合程度，实现高内聚、低耦合的技术形态。这种微服务化能够跨平台、兼容多语言，并具有弹性的部署能力，同时还能实现敏捷高效的开发迭代。在中台这个层面，我们抽象出对外共享的服务能力，并整合各个后台系统的能力，从而实现更高效的数字化运营手段。InfoQ：针对单体应用的拆分，我们是从什么样的一个维度，按照什么样的颗粒度去做的？石锐：我们会从抽象和归纳的角度出发，针对核心交易系统的几大块进行拆分和支持。例如，我们会将账户、交易、存管和清算这几个大模块进行抽象拆分，发现账户业务可以从单体的核心交易系统中?立出来，并且交易这一块也可以从抽象的角度进行拆分。这样做的目的是尽可能地避免账户和交易之间的互相关联，从而实现更高效的拆分和服务治理。InfoQ：具体来说，方正证券是如何逐步进行前中后台的一体化整合的？石锐：前中后台的实施是一个分步骤的过程。首先，我们构建了一个完善的运营中台，然后通过让 ToC 端接入到中台中，而不是直接与后台交互，实现了前中后台的一体化。在构建中台的过程中，我们投入了大?的工作，包括将各种 AI 能力集成到中台上，将各个后台系统的功能抽象出来并与中台打通。这个过程从 2017 年开始，一直持续到 2020 年，总共花费了 2-3 年时间去完成中台的持续完善与成熟。当中台稳定后，我们持续对后台的解耦和架构进行升级，逐步实现前后端的无缝切换。InfoQ：这是一个非常巨大的工程，您个人在其中印象最深刻的或者说觉得最大的一个难点是什么？石锐：我认为在技术架构上，最大的难点并不在技术本身，而更多地在于向业务部门和前端人员进行宣导。随着中台的搭建，客户服务的体验完全改变了，不再是以前的功能化模式。以前客户来办业务，只能通过营业部门的某个点单来处理，而现在，我们的系统会自动识别客户的账户规范程度，并提醒营业部门先完成合规性要求，然后才能处理具体的业务。-91-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现这意味着整个业务处理模式都发生了变化，更多的是培养业务部门和前线人员的操作习惯。中台的建设花费了我们大?的时间和精力，包括集成各种 AI 能力，与各个后台系统打通等。我们花了一年的时间搭建了中台的架子，并持续完善了 17 年到 20 年的 3-4 年时间，才让中台走向成熟。在中台稳定之后，我们才开始对后台进行解耦和架构升级，这样对前端的感知就不会那么强，变更会更加无感。InfoQ：中台这个话题近几年争议性比较大，方正证券大概是在什么时间去搭建中台的？目前整体的使用感受如何？石锐：我们从 2017 年开始整合各个后台系统的功能，将它们抽象为一个共享的服务能力，构建中台。因为后台系统可能由各个小系统组成，所以需要构建一个中台来整合。特别是在账户业务层面，我们构建了一个完善的账户服务运营体系。这个体系从前端、中台到后端，为应用提供了各种服务能力。前端应用可以由各个渠道来支持，它们的服务能力由中台提供。前端应用不需要关心后台服务落在哪个系统上，只需要关心中台能够提供哪些服务能力，并整合各个系统的能力。这样可以实现更高效的数字化运营。InfoQ：整体的效率提升有没有可量化的数据对比？石锐：举例来说，之前，我们每天能够受理的业务?可能就是在万级规模，现在已经翻了 5、6 倍，达到 5 万到 6 万的?级水平。未来，我们的目标是实现每天 10 万以上的受理体?，年化从之前的几十万、百万到现在千万级的规模扩张。InfoQ：中台建设最大的难度是如何量化它的价值，本可以简单实现业务需求，用中台模式必然会增加人力的投入，设计也会更加复杂，如何权衡业务的快速发展以及中台产品的通用化？石锐：我们的考?是将简单的事情留给客户，将复杂的事情留给我们。从这个角度出发，数字化转型必然会增加成本和投入，包括人力成本和财务成本等。这是一个持续的过程，可能短期内并不会出现质变或?变。然而，这种持续的投入一定会带来业务层面和对客户体验方面的巨大回报，这种收益与投入是成正比的。InfoQ：据了解，方正证券是证券行业为数不多实现柜面总部集中运营的券商。这种集中运营的模式有何优势？石锐：过去，我们传统的业务办理模式是由营业网点受理并办结客户的业务。现在我们的模式已经变成了一种受办分离的模式，即营业部门只需要受理客户的业务需求，而审核和办结业务则由总部集中处理。这种模式带来的好处是降低了营业网点业务办理的学习成本，网点员工无需再担心如何处理业务，只需按要求录入相关信息即可。以前，营业部门的受理岗位必须由专人负责，但现在，我们已经模糊了受理角色的边界，解放了营业部门的人力，以更好地实现全员营销的模式。此外，由于总部集中审核业务，我们的业务办理的合规性和准确性得到提高，并且复杂业务的办理效率也得到了提高。-92-行知数字中国数字化转型案例集锦InfoQ：您如何看待最近热度不断提升的 AIGC 技术？在证券行业，AIGC 在哪些场景具有比较大的应用潜力？石锐：我认为无论是 AI 技术还是边缘计算等流行技术，我们与技术应该保持着适当的距离，要有和解的态度，具备清醒的认知，并非一定要采用最先进、最尖端的技术，而是要合适的、赋能业务发展的技术应用。新技术能够带来革命性创新，?塑生产力和生产关系，但这种创新必须基于实践，并由点到面才会发生变化。特别是在证券行业这样强监管的行业，所有业务展业都必须在合规合法前提下进行创新。在考虑数据安全性和客户隐私方面，监管要求非常高。ChatGPT 和 AIGC 等技术能够打破伴随式服务模式，并带来体验的提升。此外，在管理层面，这种技术可以提高公司的运营管理效率并降低成本。通过这种技术，我们可以看到两个应用潜力：一是提升客户服务体验，二是降低运营成本。InfoQ：面向未来，方正证券的数字化转型重心会放在哪些方面？如何持续升级我们的展业平台？石锐：未来，我们公司的数字化转型将围绕以下三个?点展开：第一，我们将持续完善分布式交易体系，使之更加健壮、可靠；第二，我们将采用云原生架构，优化不同系统架构，提高效率和可扩展性；第三，我们将不断提升国产新技术创新，保持领先优势。这三个?点将是我们未来数字化转型的持续关注点。嘉宾介绍石锐，现任方正证券证券核心交易研发团队负责人。主要负责规划并建立方正证券核心交易自研架构。拥有 16 年证券行业 IT 从业经验，对证券行业的技术发展趋势，技术与业务深度融合，具有丰富的实践案例经验。扫码分享文章-94-行知数字中国数字化转型案例集锦极客时间训练营徐文浩 AI 大模型之美揭开 ChatGPT 面纱，拥抱 AI 新潮流22931 人学习bothub 创始人南柯 AI 绘画核心技术与实战 某头部大厂图像团队技术 leader，高级算法专家8 周实现商用级图像特效新课古思为GitHub Copilot 实践课 NebulaGraph 软件工程师，开发者布道师搞定 Copilot，成为 10 x 程序员13293 人学习林健零基础 GPT 应用入门课独立设计师不懂技术也能学会的 GPT 使用手册新课李佳芮ChatGPT 从 0 到 1 句子互动公司创始人兼 CEO做智能化尖兵，抢占未来优势19821 人学习孙其瑞Stable Diffusion：零基础学会AI绘画优频科技有限公司 CTO用 AI 技术探索绘画的无限可能公开课极客时间训练营，聚焦前沿?点技术方向及人才发展的热门趋势，深度还原教育场景，通过“学、练、测、评、答”的系统化教学，帮助用户实现学有所成并学以致用。AI 大模型应用开发 实战营高级 Java 工程师体系课 2023 版一站式掌握硬件、理论、langChain 开发框架和项目实战技能紧贴大厂能力模型，掌握高级 Java 工程师核心技能架构实战营初级 Go 工程师训练营跟着阿?P9，系统提升你的架构跨过转型门槛，成为企业认可的高薪Go 工程师邓明李运华前 Shopee 高级工程师，Beego PMC前阿里资深技术专家（P9）云原生训练营云原生 Devops 进阶实战营向技术要红利，4 个月，挑战 50 万年薪16 个核心领域全程实战，成为行业稀缺的云原生高级工程师王炜孟凡杰前腾讯云 CODING 架构师腾讯云容器技术专家前eBay 资源架构师全新打造：-95-揭秘“灯塔工厂”的 AI 应用案例和规模化策略INTELLIGENT MANUFACTURING 友达光电成立于 1996 年，是光电行业最早进行智能制造转型的企业。在光电行业从规模竞争转向价值竞争的背景下，光电企业生产的产品形态呈现少?多样、高规格、定制化的趋势；但面板的生产周期仍然非常长，管理的幅度很宽，复杂性高；与此同时，面板价格出现变化，成本改善的速度比?慢。各种内外部的因素，促使友达光电在 2015 年前后着手推动全面性的数字化转型。而在 2017 年，整个集团内部就开始大?导入 AI 推动预测式的制造、预测式的研发和预测式的运营。2021 年，友达光电入选世界灯塔工厂，当时麦肯锡团队对友达光电给出的评鉴结果就是“大数据与 AI 技术开发与广泛应用，展现工业 4.0 自驱动的永续发展动能。”在这个过程中，友达光电培育了超过 800 位 AI 专家，累计了超过 2000 个 AI 模型（如今已经超过 3000 个），在工厂里实时运行。基于这些亲身实践经验，友达光电对 AI 的应用形成了比?清晰的思路和路径。在 InfoQ超级连麦.数智大脑直播中，友达工业服务全资子公司艾聚达总经理赖骏凯，揭秘了友达光电作为“灯塔工厂”背后的 AI 应用案例和规模化策略。以下是分享实录(经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理：今天跟大家分享四个议题：第一，友达光电自身数字化转型的背景，以及在这个过程中创造的价值；第二，AI 在工业领域的应用成功案例；第三，AI 扩散的关键策略；最后，总结一下企业如何提升新型竞争力。分享嘉宾|赖骏凯 艾聚达信息技术（苏州）有限公司总经理编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编第三章 制造数字化推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-96-行知数字中国数字化转型案例集锦下面，我们以车载品质管理系统作为一个切入点。大家都知道，AI 被应用于非常多领域，而在制造中，品质提升是非常?要的一个应用场景。以车用市场为例，很多人可能对 IATF16949 品质管理体系非常熟悉，在每个制程过程中，我们都会去分析它的失效模式、失效原因，并且找到一个更好的管制方式，从而降低它的发生率，降低失效的严?度。但是，过往的这种改善过程是存在天花板的，我们很难持续地去取得很好的改善成果。而 AI 可以帮助我们去突破这些改善的边界，甚至去拓展我们的管理幅度。举个例子：过去我们大多使用的是统计方式在做失效分析，随着数据越来越多，分析维度就会有所短缺。而如果使用 AI 数据科学相关技术，就可以建构更高维度的分析能力，当分析能力越做越好，分析越来越细致，就有可能实现所谓的“无忧生产”的状态。在整个监控和管理的过程中，我们也可以充分的使用 AI 技术。比如，在检测环节导入 AI 工业质检来建构智能化的检测能力；在产线发生率管理的过程中，也可以导入 AI 智能监控技术来建构智能化的管理能力，进而实现生产过程的精细化管理。接下来，聚焦数据科学、工业质检、智能监控三个方面，给大家分享一下 AI 在工业品质提升场景的具体应用案例。品质提升是 AI 应用最?要的场景之一首先，看 AI 数据科学。大家知道，最早企业做品质管理或品质改善更多是基于老师傅的经验去做分析，虽然后来衍生出了很多统计学方法，包括 6-Sigma、SPC、DoE 等等，但它们本质上还存在着老师傅的主观经验，并且分析的维度变?也是比?少的。直到 2015 年之后，AI 机器学习的分析方式陆续出现，我们开始有机会通过 AI 的方式去做全样本的建模，通过数据来驱动客观分析，实现高维度分析，甚至可以去预测产品状态。经过大?的实践，我们得到结论就是，AI 的分析通常会做得比人更好。因为，过去我们遇到问题更多是事后解决，但通过 AI，我们完全可以预测未来可能发生什么问题，并在这之前先行解决，或者进行干涉，从而减少产能的损失、良率的损失，实现事前管理。以我们早期在友达光电内部进行良率改善的一个应用为例：比如面对 W Spot 这样的产品缺陷，过去我们花了很长时间去做改善，良率损失已经控制在 0.5%左右，但是已经很难再找AI 数据科学-97-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现针对工业质检，很多企业会导入 AOI 的产线，但是，过去的 AOI 技术存在一定的技术短板，往往会因为规格越来越高，检出的缺陷越来越细微，从而产生大?误判，而当误判?变高，就需要有人工进行后续的拦检。这意味着，在这个过程中必然会产生额外的人力成本。对于这个问题，AI 工业质检的方法可以很好地优化。以半导体行业应用为例：我们知道，半导体制程非常复杂，在晶圆的制造测试过程中有超过 40 到 60 道的制造和检测过程，需要大?的 AOI 机台在产线上去做产品的质?把关。我们有一个客户遇到过这样一个问题，他们每天经过 AOI 检测出来的照片超过 100 万张，日班和夜班分别有 50 个人在做复判，人力成本非常高，并且因为是人在做判别，所以效率很低，这也造成产线上任何良率异常回馈速度都非常慢，从而导致更多的产品损失。利用 AI，我们可以把大?的 AOI 识别的照片通过 AI 去做模型训练，训练完成的这个模型可以下发到边缘进行推理，让后续所有 AOI 机台产生的 NG 图片都可以通过推理平台第一时间完成复判，另外少?还没有办法用 AI 复判的部分会由人跟机器去做协作进行一些补充标注，并且这些图片也会继续输入到模型中进行?新训练，进而进行持续地模型优化。在这个案例中，我们通过 AI 方式帮企业节省了 60%-80%的人工成本，并且因为复判精准度越来越高，速度越来越快，也使得企业产品良率得到了 6%-8%的提升。AI 工业质检到改善的环节。直到使用了 AI 技术，我们在大?数据内部找到了两个新的关键因子。根据过往人的经验，我们并不认为这两个因素会影响到产品品质，而经过 AI 分析，我们尝试去做分析和小?实验，发现经过对两个参数的优化，我们的良率的确得到了改善，最后把不良率降到了 0%。这是非常明显的良率改善。除了类似这种隐性因子挖掘之外，AI 技术还能提供非常多的帮助。例如参数推荐，我们在 PCB 行业做过一个应用案例，就是在金属镀膜的过程中（镀金或镀铜），成本材料非常高，如果镀的金层厚度过高，就会造成成本上升，如果厚度过薄，就会影响到产品良率。这时候，就要可以通过 AI 去做参数最优化的推荐，在兼顾成本跟品质的前提下给出最好的参数，这个参数过往都是由老师傅的经验决定的，但有可能它并不是最好的。如今，相似的应用已经非常广泛，在过去多年时间?，我们已经在内外部超过 12 个行业实现了落地应用，包括 PCB、半导体、光电行业，以及传统的石化橡胶、医疗、食品、传统材料研发等等。甚至，不只是制造端，在产供研销等环节都可以，例如人力资源领域，可以用 AI 去做离职率的预测，再比如厂务端，可以用 AI 去预测用电?等等。这些都是新技术带给我们的一些新能力的扩展。-98-行知数字中国数字化转型案例集锦当然，除了半导体之外还有非常多的行业都可以使用 AI 去实现误判率降低。例如 SMT 行业也一样有在炉后进行 AOI/AVI 外观检测的需求，当发现元件异常、元件偏移等等，就需要非常多人员投入进行复判，这时候就可以使用 AI 技术去降低误判率，实现人工成本的降低。智能监控方面，这也是很多企业的痛点。过去，制造企业常常是通过人工查验去控管各个环节，比如在制造园区、车间内的人员是否都佩戴好安全帽、无尘鞋、防尘衣等等，是否存在安全遗患；比如，在关键岗位，工作人员是否按照动作标准和规范进行操作，包括生产过程中的节拍管制以及设备异常波动等等。而人工查验的方式，不但非常低效，而且没办法做到 24 小时主动管理。这时候，通过 AI 智能监控技术，可以在园区既有的视频或者加装新的摄像头基础上，通过视频采集加上 AI 模型，对任何异常进行识别判断，并形成闭环的管理机制。比如安全的部分，可以识别人员的防护衣穿戴是否规范，在卸货过程中人员的位置是否安全，或者货梯有没有出现违规载人，甚至只是最简单的上下楼梯走路玩手机等行为，这些都可以通过 AI 技术形成 24 小时全天候、主动式的园区安全管理。除此之外，我们也可以使用 AI 智能监控技术实现“防呆”。举例来说，在制造过程中，我们有个涂胶的设备，它的胶头会随着作业时间越来越大，以往这很难管理，只有它变大到连续性产生涂胶异常，在品质检测时候才能发现并介入管理。但现在，我们在旁边装了摄像头，可以 24 小时监控，只要一发现胶头，就可以跟设备去实时联动，让设备停下来，这就不会造成产品的品质异常。当然，在制造过程中，我们还可以通过 AI 技术去管理人员的动作，或者装配过程中监控是否有缺件少件等等，从而进行品质监控。工业智能监控大家可以看到，如今 AI 应用越来越广泛，企业关心的不只是 AI 的某个应用导入，还包括如何更快速地扩散企业内的 AI 应用，甚至是实现“全民 AI”的愿景。这个过程，需要企业投入非常多的资源支持，同时也充满各种阻碍和挑战，比如人才不足、成本高昂、模型训练速度缓慢，无代码平台是实现 AI 扩散和“全民 AI”的?要抓手-99-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现或者成效不明确等等。但是，随着技术的迭代，AI 技术的使用成本会越来越低，比如现在已经有很多的无代码 AI 平台可以助力企业快速完成人才的赋能和技术的落地。比如，过去我们做 AI 数据分析的流程非常长，涉及数据预处理、特征工程、模型训练、模型评估以及非常多的代码工程，但现在，我们通过无代码平台，在整个过程中完全不需要使用到代码，只要点击几下就可以把 AI 的模型跑出来，从而完成数据分析的工作。以某半导体龙头企业为例，他们通过无代码平台工具在 3 个月内赋能了内部 70 个员工，使其拥有了 AI 数据科学分析能力，借此，在新产品的良率上得到了 0.5%的提升。在封测行业，良率已经非常高，因此 0.5%是一个非常大的改善，同时，这也使得他们在整体成本控制上得到了很好的改善。机器视觉应用也是相似的，通过这些无代码平台，企业只要把视频数据上传到平台上完成标注，一键就可以完成模型的训练，并且可以一键部署到边缘硬件，从而提升超过 70%以上的开发效率。今年第一季度，麦肯锡发布了全球灯塔网络：续写工业 4.0 新篇章，其中谈到，根据对全球超过 100 个灯塔工厂的观察，他们总结出这些企业之所以做得比?快、比?完善的最核心原因，就是他们参与人员非常多，有超过 50%的员工都参与了数字化转型，超过 30%企业的 COE 组织参与了数字化转型。但是，在非灯塔工厂?面，这样的人才比例平均不到 30%，一个企业要做数字化转型，其中最关键的就是数字化人才的培养，只有人才足够多，才能让数字化的扩张速度更快。就人工智能本身来说，我们可以使用无代码的工具让 80%的关键员工都能在很短的时间内自主运用人工智能的技术。最后再分享一个来自于麦肯锡的资料，相关数据显示，那些早期已经开始大?使用 AI 的企业，目前已经进入快速提升效益的阶段，在同行业中，这意味着这些企业的竞争力会快速被放大，反之，那些没有采取行动的企业可能就会存在竞争力的相对流失。嘉宾介绍赖骏凯，艾聚达总经理。大数据与人工智能专家，拥有超过 18 年的光电行业制造运营经验，作为友达昆山智能制造负责人，2016 年开始参与友达光电数字化转型工作。目前担任友达工业服务全资子公司艾聚达总经理，同时也是省级两化融合特聘讲师，?庆邮电大学先进制造工程学院客座教授。扫码分享文章行知数字中国数字化转型案例集锦精益管理做不好？可能是少了数字化这把“尺子”LEAN MANAGEMENT实现产品高质?同时是否就意味着高成本投入？诞生于上世纪 50 年代的精益思想，期望实现的正是“高质?、准交付、低成本”之间的平衡。但是，经过数十年来的引入和实践，精益思想和管理模式在我国制造企业中的推行之路一直并不顺畅。究其背后的原因，在 InfoQ超级连麦.数智大脑直播中，青岛中集冷藏箱制造有限公司（以下简称“QCRC”）CIO 耿峰谈及四大挑战，包括数据割裂、管理资源投入大、缺乏端到端实时绩效监管以及一线工作要求高效快速。在其看来，很多企业推行精益化多年之所以效果不理想，主要是因为少了一把“即时、客观、透明”，能够反映企业各个环节运行过程和结果的“数字化”尺子。因此，作为全球规模最大的冷藏集装箱制造基地，QCRC 从 2013 年开始建设数字化工厂，在这个过程中，始终秉承的是“工业化 数字化 精益化”的理念核心。其中，工业化相当于企业的肌肉，精益化相当于企业大脑，数字化化则是企业神经。精益化指令要通过与业务深度融合的数字化的管理体系，下到到工业硬件现场，才能持续实现管理水平和竞争力的提升。以下是分享实录(经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理。-100-分享嘉宾|耿峰 青岛中集冷藏箱制造有限公司 CIO 编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编行知数字中国数字化转型案例集锦-101-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现首先，从时代背景来看，如今全球进入 VUCA（Volatile 不稳定、Uncertain 不确定、Complex 复杂、和 Ambiguous 模糊）的时代，这已经是全球宏观经济的主要趋势，同时意味着我国经济发展的外部环境中的不确定因素也越来越多。另外，在十四大之后，我国的发展主基调是高质?增长，中国制造业将加速向高质?发展，从而持续优化产业，调整供给侧。在这个过程中，科技创新将成为新的战略核心，数字经济将成为经济增长的新动能，全球数字化进程将持续加速。在这一背景下，企业必须以业务模式的变革为起点，完成五大转型：第一，向市场化的竞争模式转型；第二，也是我们今天?点要讲的，向精益化的管理模式转型；第三，向平台化运营转型；第四，向制造业服务化模型去转型；最后，就是向创新与集成供应商的模式转型，构建生态。我们可以看到，现在全球灯塔工厂或者灯塔企业的数字化应用，都是横跨端到端全价值链广泛部署的。比如：在数字化研发环节，使用 3D 仿真、数字孪生、高阶分析等技术，面向整个精益研发体系去做搭建；在数字化采购端，利用技术实现 MRP（物料需求计划）的全线提升，供应链的贯穿打通、供应商材料质?追溯，以及预到货等等；在数字化生产环节，就需要与精益化相结合，对整个精益制造体系实现数字化，表现在设备的预见性维护、智能化能耗管理等方面；在数字化物流环节，对交付全流程进行数字跟踪和追溯，不管是线内还是线外的，做到全物料的动态管理；在数字化供应链环节，利用端到端实时供应链可视平台和高级分析优化交付管理；而最后的数字化服务环节，是架设在物联网上的增值服务，是未来的蓝海，它的核心是基于大数据的智能维保与售后增值服务，将服务的结果反馈到前端的研发，形成端到端的闭环，进而再去迭代产品。为了实现这些目标，我们必须要谈的是数字化转型至关?要的四类技术：一是透明化技术，比如人机界面、VR、MR、AR 等等；二是智能化技术，包括机器学习、深度学习、先进分析等等；三是精益化，即整个企业从研发到交付全价值流（包括商务价值流和制造价值流）的覆盖，主要是基于业绩、KPI，基于整个动态经营过程中的运营成本和利润进行优化；四是自动化技术，包括自动化装备、机器人、AGV 自动导向运输车、流程自动化等等，最终打造一个现下比?流行的“黑灯工厂”或“无人工厂”。VUCA 时代下，企业必须完成的五大转型-102-行知数字中国数字化转型案例集锦再来看 QCRC 自身的实践。我们从 2013 年开始建设数字化工厂，在这个过程中，秉承的理念就是以工业化、数字化、精益化为核心。其中，工业化主要是生产现场的自动化，包括生产设备、AGV 等等这些硬件的升级，从而对硬件能力进行深挖，实现预防性设备维修、产能负荷提升、人员与设备能力精准匹配等目的；数字化（过去是信息化）主要是利用多年来建设的 ERP、PLM、CRM、MES 等系统助力管理升级，达到精准配送、实时管理、成本可视等目的；精益化是企业经营管理等核心理念和体系，强调以客户价值为中心，优化“人机料法环测”各个节点，包括完善标准化与规范化作业、少?库存储备、事前质?预案等精益基本功。这三者之间的关系工业化相当于企业的肌肉，精益化相当于企业大脑，数字化化则是企业神经。精益化指令要通过与业务深度融合的数字化的管理体系，下到到工业硬件现场，才能持续实现管理水平和竞争力的提升。但是，中国制造企业长期以来一直缺乏精益制造管理体系的落地，虽然不少企业都在推行这一模式，但效果并不理想。大家的具体痛点是什么呢？首先，数据是割裂的。因为推行精益的工具特别多，这使得后面的表单数?也很多，信息纷繁复杂，在这个过程中不仅会产生数据割裂和孤岛，而且由于大部分数据是手工统计和报送的，所以实时性和精准度也不够；其次，管理资源投入大。因为精益涉及的模块特别多，可控性、稳定性差，模块之间如果割裂就会导致流程和数据断层，因此，需要投入大?的管理资源，实现模块的融会贯通，同时还需要搭建统一平台协同管控；再者，缺乏端到端的实时绩效监管。正因为前面所说的数据、流程的断裂，就会导致流程响应“乱、慢、断”，可能出了问题不知道找谁，也可能不知道什么时候问题能被解决，或者数据反馈上来后，不知道如何能够快速地把结果传递下去；另外，一线也要求自己的工作能够足够高效、快速。过去他们只要按照计划完成既定工作就行，推行精益化之后还要去做其它的工作任务，并且，在这个过程中，如果生产过程不透明还会产生更多的衍生问题，比如设备故障率高、成本压力大、质?风险高等等，而缺乏精细的资源配置计划同样会带来很多新的问题。总结来说，很多企业精益化推了很多年为什么效果不理想，主要是因为少了一把“即时、客观、透明”，反映企业各个环节运行过程和结果的“数字化”尺子。企业推行精益化的四大挑战-103-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现回归到精益的价值，它的推行主要是为了对内面向制造价值流实现降本增效，而降本增效首先要以“财”（即成本）为中心，同时从“人、机、料、法、环、测”六大元素入手。当然，大家在讲“降本增效”的时候，有时候会有一个误区，认为降本意味着增效或者增效等同于降本，事实上不一定如此，它们之间是一个平衡关系。比如前面谈到的，有的时候企业为了提升产线效率，就要投入大?的人工、装备等等，这背后的成本必然是上升的。所以，我们要在这个过程中判断效率提升，如果基于成本和利润的统一考?，到底能不能成比例。除此之外，精益的推行还有另一个目标，就是对外面向商务价值流赋能企业创新，比如说产品创新、工艺创新、市场创新等等。下面我们主要讲讲面向制造价值流的降本增效的目标如何实现，由于时间关系，主要围绕“人机料法环测”中的“机”“测”两个场景介绍一下。从“人、机、测”三场景拆解数字化精益的价值首先，从“机”的角度来看，设备是制造企业的核心，古语有云“工欲善其事，必先利其器”，针对设备的数字化精益改造，我们需要两大核心抓手：一个是 MES，另一个是 IOT。通过设备间的互联和动态分析，实时采集设备工作状态，比如它是正常运转，还是预警状态，甚至已经停掉，如果管理人员能及时获取相关信息，就可以避免因为不及时处理故障而导致停机。这背后的核心管理理念实际上就是 TPM（全员生产维护），通过对 TPM 的数字化，我们把定期保全、设备讲解、病例卡、异常通知、巡检、维修等功能现在基本全部都做在了 APP 上，并且与IOT 融合在一起，可以基于相关数据进行分析。设备管理针对产品的检测，过去每条产线我们都需要配备一名专门的质检人员盯着，在这个过程中，人是不能离开的，如果必须离开就需要有人来顶替他；另外，由于是人眼检测、手工记录，就有可能出现漏检的问题，而且可能还会存在描述不清楚，无法复查缺陷详情的情况。产品检测-104-行知数字中国数字化转型案例集锦下面，讲一下数字化精益企业的建设保障体系。首先，要围绕“业务第一”这一核心，同时把组织、流程、平台工具三要素融合在一起；其次，数据第一。通过挖掘数据价值进行精益改造，这是为一个企业源源不断提供创新生命力的?要引擎。但在这个过程中，数据要标准化，要具有准确性。甚至，有的数据哪怕不那么及时，也要确保准确性，这是使用数据的前提和底线。因为如果企业基于错误的数据去分析，结果必然也是错误的；其三，要建设复合型人才队伍，一个既懂管理、懂业务还要懂技术、懂经营的复合型团队，是企业实现数字化精益的基石；其四，要高度?视变革管理，其中包括组织变革和管理模式变革，这是两个“一把手”，一个是公司或集团的一把手，另一个是业务部门的的一把手。最后，总结一下整个数字化转型的演进过程。我们认为，过去先进制造、智能制造、工业大数据、工业互联网等制造业现代化的理念，应该统一到转型升级、提高核心竞争力的口径上来。因为无论是精益化还是数字化，在过去推行的过程中，很多人都会问到这样一个问题，即“这些东西的价值如何体现在经营结果上”。对于我们而言，就必须更善于从品牌、质量、创新力、人均利润率、市场占有率、劳动生产率等方面去进行总结，在这些话语体系下探讨数字化精益的价值。最后再强调一下，“数字化人才将来在未来 5-10 年出现最大的缺口，而头部企业也将通过对人才的垄断实现能力的垄断”。所以，对复合型数字化人才的培养和留存，也是未来企业应该特别?视的课题。数字化精益企业的保障体系建设及演进方向为了解决这些问题，2020 年左右我们开始使用大数据模型，通过配备算力、摄像头等硬件设备，实时自动采集样本数据，标记缺陷信息，并交给模型进行学习训练，最终会生成一个类似于体检报告的东西，它会跟随着生产出来的产品提供给客户。因为这类产品是不可能做到百分百零缺陷的，而通过这份报告，客户就可以根据标记的缺陷位置在使用过程中把它避开，这就形成了一个完整闭环。另外，要强调的是，在我们的生产现场是全面覆盖移动应用的，包括大家比?熟悉的收料、发料、检查等等这些场景基本上都可以通过 APP 完成操作。在内部，我们把它称为“一机在手，现场业务全都有”的管理模式。-105-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现嘉宾介绍耿峰，青岛中集冷藏箱 CIO。坚守制造业信息化一线工作十余年，主持实施过公司 ERP、CRM、PLM、SRM、HR、服务器虚拟化、一卡通、条形码、数据防泄漏、桌面安全、私有云、企业内控体系、数字化工厂等项目，几乎涵盖制造业信息化的全部范畴。是国内?早的实战派云计算专家，第一批将虚拟化技术引进企业的 CIO，近些年专注数字化精益制造工厂的探索于实战。扫码分享文章行知数字中国数字化转型案例集锦IT 贯穿所有业务场景，化解大型快消“人货场”的复杂性宝洁中国数字化实践PROCTER&GAMBLE作为国际知名快消企业，宝洁有着上百年的历史。尽管身处消费品行业，但数字化变革于宝洁而言并不是遥远的陌生词汇。据了解，宝洁的数字化早在十多年前就已取得明显的成效，表现之一是在全球基于统一的 ERP 系统，建立了以数字化为基础的全球共享服务底座。而宝洁中国不仅很好承袭了宝洁全球数字化创新的基因和经验，同时，还根据中国市场的情况，于 2016 年就开启了数字化变革，并且自主制定了更适应本土发展的数字化战略。本文，我们通过与宝洁中国信息技术部 CTO 王泳帅的交流，从 IT 的视角呈现宝洁中国的数字化变革实践，包括在这一过程中，IT 团队自身的成长和发展及其与业务团队如何协作共进。-106-采访嘉宾|王泳帅 宝洁中国信息技术部 CTO 作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编第四章：消费零售数字化行知数字中国数字化转型案例集锦-107-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现据王泳帅介绍，目前，宝洁中国的数字化变革主要聚焦在业务流程变革、商业模式变革和企业文化变革。具体而言，宝洁的数字化变革战略实施分为三个部分。第一个阶段是数字化，通过把线下资料和业务流程线上化，完成数据资产的原始积累。第二个阶段是流程优化，通过数据分析和建模的方式，提升流程设计和决策能力，提升业务结果。第三个阶段是自动化，通过 AI 让业务决策和流程更加智能化。作为大型快消企业，宝洁拥有非常丰富的产品，其产品覆盖 10 个品类，包括织物护理、婴儿护理、女性护理、家居护理、美护发，口腔护理、身体清洁护理、护肤等品类。其中，超过 20 个品牌在中国销售，而这些产品可以通过各种不同的渠道，比如电商、超市、便利店、食杂店等，送达数亿消费者手?。王泳帅表示，正因为宝洁业务的“人货场”非常复杂，所以 IT 在其中能够起到的作用也非常大。甚至可以说，IT 贯穿于宝洁中国的所有业务场景，比如：通过数据分析支持生意战略规划；用 PLM 管理产品设计及生命周期；用信息技术使供应链变得更优、更智能；使用大数据和人工智能进行数字化营销；利用虚拟现实技术搭建虚拟商店与货架，帮助销售团队更好地设计货架陈列方案；利用 IoT 链接每一个消费者，改善消费者的生活。举例来说，在业务流程变革方面，宝洁的广告投放计划需要考虑品牌、地域、人群、广告平台和形式等多种维度，月度的投放计划可以有上千万种不同的投放组合。以前主要靠人工经验来制定计划，只能考虑投放预算和曝光?等很少维度的过程指标，并不能最大化当中的投入产出。为了解决这个问题，宝洁中国 IT 团队打造了基于大数据和 AI 算法的媒介策划能力，让业务可以从千万种组合中找出最优的组合，显著提升了媒体广告的品牌触达和转化效果。此外，在商业模式变革方面，以电商业务的供应链为例，传统的物流链路是从工厂到分发中心，再运到电商的仓库，在消费者购买了商品之后，再从电商仓库通过快递运给消费者。整个物流链条非常长，产生的物流和仓储成本很高。而宝洁通过打造从工厂直发消费者的短链能力，大型快消复杂的“人货场”，恰恰是 IT 的用武之地-108-行知数字中国数字化转型案例集锦帮助公司和客户节省了中间的物流成本，并且能够实现节能减排，支持国家的碳达峰、碳中和目标。这一系列变革无论对于宝洁、零售客户还是消费者都产生了积极影响。目前，宝洁中国已经在消费者洞察、品牌营销、渠道销售、电商运营及供应链等领域都打造了一系列的解决方案。在王泳帅看来，当下宝洁中国的数字化改革已进入深水区，需要在局部优化的基础上寻求全局优化，需要从数字化基建和项目实施阶段转向持续地数字化产品管理和运营阶段，持续创造业务价值。这对组织的数字化能力提出了更高的要求和全新的挑战。基于统一的数字化战略，宝洁中国打造了一个能够支撑业务发展，融合安全、可靠、用户体验等要素的技术架构底座。据王泳帅介绍，该技术架构分为四层：最底层是云平台，?面包括公有云以及通过“基础设施即代码”来实现的管理能力；在云平台之上是技术中台，提供 DevOps 工具箱、容器编排、信息安全工具箱和一些通用的公共服务组件；再往上则是数据中台，包括业务数据湖和消费者数据管理平台，以及支持 AI 建模和工程化工作的 AI 中台；最上面，是基于微服务架构的业务中台，支撑上层的业务运营和消费者互动相关的系统。从技术路线的选择上，宝洁中国主要使用的是公有云，坚持云原生策略，即尽可能使用原生云服务（PaaS）,而不是直接使用虚拟机（IaaS）。“这样我们在云资源上就有极大的弹性，同时也降低了管理基础设施的复杂性与成本。另外，我们也一直坚持做云成本优化（FinOps），取得了很好的效果。Serverless 在其适用的场景中，能够在保障业务的基础上，提供更好的弹性以优化云资源成本，这方面我们也在应用。”王泳帅强调。打造四层技术架构，坚持云原生策略-109-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现总体而言，在数字化变革过程中，离不开数据、算法和技术，但更?要的是人，需要公司的每一位员工拥抱数字化，因此企业文化变革也是至为关键的一环。快消行业的价值链普遍?长，包含采购、研发、制造、供应链以及营销、售后服务等。而不同业务单元与流程的数字化水平参差不齐，有些业务领域在数字化上耕耘的时间相对比?久，其成熟度则会更高。数字化转型的目的是为了驱动业务的发展，需要业务领导团队的大力支持，需要业务与 IT 通力合作，聚焦业务问题，共同寻找解决方案。王泳帅认为，IT 团队和业务团队之间最?要的协作机制是以业务价值为导向，聚焦核心业务问题，再结合业务流程变革、数字化产品管理、敏捷与 DevOps 等 IT 管理手段与技术，实现业务目标。归根结底，管理方法、平台与技术都只是工具，关键还是要创造业务价值。参与宝洁中国数字化建设的 IT 角色，既包括与业务一体化的数字化团队，也包括负责解决方案的中台团队和提供数据、算法和软件研发平台与资源的能力中心。其中与业务一体化的数字化团队会参与到业务的战略制定过程，基于业务战略与需求，寻找利用数字化赋能的机会，是 IT 团队的业务专家。这个角色有点儿类似于行业?的 ITBP 岗位（IT Business Partner，即信息技术业务合作伙伴），但是对比传统的 ITBP，其在推动相应业务单元的数字化转型中承担了更大的责任。据了解，过去五六年，伴随数字化变革的推进，宝洁中国的大多数业务线都配备了一体化的数字化团队。2015 年未正式开启数字化变革之前，宝洁中国一般采用全球通用的解决方案，IT 团队主要负责 IT 系统的实施项目管理。2016 年之后，中国区团队开始自建系统，则需要有更强的产品和技术能力，IT 管理实践上也引入了现代化的 Agile、DevOps 和“数字化产品管理”等。“我们最近这两三年谈的比?多的是数字化产品管理，就是互联网公司常常谈的产品管理，为什么会有这个改变？因为你做到后面，发现很多东西的不确定性变大了。”王泳帅进一步解释，现阶段很多时候解决方案是不能百分百确定的，甚至业务问题都是未充分验证的，于是完成系统的开发上线并不意味着业务的成功，很多时候是要不断尝试，快速验证关键假设，持续迭代解决方案，才能最终解决业务问题。这些变化对 IT 从业者的要求也越来越高。王泳帅表示，首先要聚焦于对业务影响最大的问题，识别出“正确”的数字化机会，才能避免南辕北辙。其次，再提升软件交付的效率，利用敏捷、面对业务不确定性，需要“数字化产品”的持续迭代-110-行知数字中国数字化转型案例集锦DevOps 与平台工程等方法论与工具，通过持续实践持续改进研发效能。面对业务的不确定性，需要利用精益敏捷的思想与实践快速验证、持续迭代；同时，关于组织与流程变革的问题，则需要管理变革。“业务是不确定的，而我们要找到那个”正确“的机会是非常难的，但它又是最关键的。”他进一步指出，不能只追求怎么把效率提升，因为效率再高，如果走错了方向，那离目的地只会越走越远。当然，除了具备扎实的技术能力，能够打造安全、可靠、且用户体验良好的信息系统，企业数字化变革还要求 IT 更深刻地理解业务，另一方面，对管理者的领导力与管理能力也提出了新的要求。王泳帅表示，只有管理者具备足够的领导力与管理能力，才能影响与推动公司领导层与业务团队一起进行转型，毕竟数字化转型首先是战略问题、业务问题、组织问题，然后才是技术问题。也正因如此，近几年来，宝洁内部在招募人才时特别强调五大能力：领导力、创新力、协作力、高效力、执行力，并提倡“早期责任制”，这就意味着每位新员工从入职第一天就承担实质性工作职能，需要积极主动地思考业务与项目问题，制定工作计划，并通过与团队合作共同完成项目。这?面的挑战有几个：第一，需要做计划的能力，要思考为什么做（WHY）、选择做什么（WHAT）与怎么做（HOW），对于许多在过去只专注执行任务和技术实现的员工是个挑战；第二，需要跨团队合作的能力，如何有效地沟通与达成一致，对于许多习惯?立工作或小团队合作的员工也是个挑战。而为了帮助员工更好地成长，宝洁拥有一套完备的培训体系，能够支持个人长期的职业发展。具体来说，针对员工能力的培养，宝洁中国基于的是 70-20-10 原则即 10%靠培训，20%靠向身边的人学习，70%要靠实践从工作中学习。同时，宝洁中国还会基于业务需求和员工的技能与兴趣，提供岗位轮换的机会，帮助员工提升综合能力。事实上，如今完备的培训体系也成为不少互联网人选择加入宝洁这样的消费企业的主要考虑因素之一。王泳帅察觉到，过去一年，宝洁软件研发与交付中心的全职招聘中，遇到了非常多来自互联网企业的候选人，比例超过一半。寻找优秀的人才，帮助员工成长-111-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现嘉宾介绍王泳帅，广州宝洁科技创新有限公司 CTO。拥有超过 15 年 IT 管理经验，包括 IT 项目管理、产品管理、系统开发及运营，以及企业级系统架构管理等。目前负责宝洁中国 IT 企业系统架构、技术及数据平台和软件研发团队，构建领先的业务应用系统，支持公司数字化转型。曾负责宝洁中国品牌营销解决方案及营销数字化转型项目集管理，带领团队完成宝洁中国数字营销业务中台的搭建，包括 DMP/CDP、媒介策划及采买系统、程序化投放系统、社交及电商营销平台、CRM 及用户运营系统、品牌资产及内容管理平台等。扫码分享文章一方面，随着互联网行业竞争的日益激烈和部分业务的发展瓶颈明显，越来越多的互联网从业者开始考虑非互联网行业的就业机会。另一方面，王泳帅指出对比互联网企业，消费企业有着更加复杂的业务场景，IT 人可以利用数字化转型的机遇为企业运营降本增效，打造新时代的竞争优势。-112-行知数字中国数字化转型案例集锦探访海底捞门店数字化：减员不是目的，创造价值才是HOT POT RESTAURANT众所周知，服务是海底捞火锅门店的一大特色；但少有人知的是，海底捞的后厨同样有着许多令人眼前一亮的“隐藏技能”。严格的净污分区，每个关键操作位都配有高清摄像头识别员工操作规范，如果出现任何问题可以快速进行食品安全追溯；自主研发的私人订制自动配锅机，通过结合大数据和云端记录，可以满足“千人千味”的锅底专享需求；配菜区每盒菜品盒子上配备 RFID 芯片，只要放在智能菜品台上，就能清晰显示菜品日期、?、供应商、以及，是否符合安全规范等信息，如果是临期或过期食品将会有显眼的颜色标识进行提示.在全国数千家海底捞门店中，诸如此类的数字化创新场景数不胜数。而这背后，是 300 多款应用系统的支撑其中，超过 100 应用是海底捞在短短 1 年内构建的，另外 200 多个跨部门的应用系统也已经实现了统一管理和打通。对于海底捞实现进一步精细化管理，这是具有?程碑意义的关键一步。作 者|高玉娴 InfoQ 数字化主编采访嘉宾|颉鹏伟 海底捞信息科技部 PMO-112-行知数字中国数字化转型案例集锦-113-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现海底捞的数字化，最早要从 2011 年前后说起。当时，海底捞门店已经开始使用平板电脑点菜，并完成了点餐、收银、排号、订餐等系统的上线。经过 10 多年来的发展，海底捞业务规模持续扩大，门店数?增加，现场及系统管理复杂度都大大提升。在这个过程中，海底捞上线了菜品创新提报、内部培训认证、内部招聘和投诉、安全打分、员工身份核验、差旅管理等上百个系统。但这些系统分散在各处，数据之间互不相通，交互难度大，这一方面使得管理者难以实时掌握全面的信息，同时，对于员工而言，日常工作中也要在不同系统间来回切换，工作效率?低。以海底捞?创的“四色卡管理模式”为例，其中红卡代表服务、蓝卡代表卫生、黄卡代表菜品出品、绿卡代表食品安全。总部和门店经理每天会针对四个维度的各个细节，比如顾客满意度、投诉情况、卫生安全、设备等进行检查和评分，从而提升门店现场的管理水平。此前，海底捞使用内部开发的小程序作为四色卡管理工具，这意味着，该工具的用户数?超过了 10 万，几乎每一位员工每一天都要打开和使用该工具。但与此同时，为了处理不同工作，他们还可能同时要打开多个平台或应用进行来回切换，这不仅体验差，效率也不高。另一个挑战来自于技术部门对业务侧需求的响应效率。海底捞信息科技部 PMO 颉鹏伟告诉 InfoQ 记者，自主开发的四色卡管理小程序最大的弊端就是不够灵活，“我们的技术团队面对的是全国 1000 多家门店，如果业务一线频繁地提出需求，或者即便只有 10%的门店在同一时间提出了新的需求，我们都很难做到快速高效的响应。”系统割裂，开发需求多且频繁-114-行知数字中国数字化转型案例集锦据了解，为了解决系统割裂和数据烟囱的问题，海底捞在 2022 年上线了飞书，并基于集成平台把大?多而散的应用系统都“搬”到了飞书上，使得内部 10 多万员工都可以在线同频。“也就是说，我们把各种典型的业务场景模型化后，通过工具的手段都落到了系统上。对于员工来说，他们在手机端工作台入口就可以触达各种应用，从而完成日常的各项工作。”颉鹏伟补充说，“并且，在手机界面上还会把审批、员工身份核验等常用应用呈现出来，方便大家使用。”据他介绍，所有相关应用的排序都是经过细致调研呈现的，而这也是海底捞使用飞书进行精细化管理的一个体现。除此之外，对于类似于“审批”这样的高频使用且对时效性要求比?高的应用，海底捞还进行了模块定制化，将“待审批”、“待处理”功能单?拉出来显示在前端页面，让员工可以快速触达。作为一个面向内部使用的核心工具，海底捞同样把“千人千面”的理念融入在了飞书上。举个例子，对于海底捞员工来说，飞书工作台的使用是高度私人定制的不同部门、不同员工看到的界面是差异化的。比如，管理者需要处理审批工作，一线员工则不需要，他们关心的可能是计件工资，因此，海底捞就会把审批模块在一线员工账号上去掉，而在更显眼和便捷的位置呈现计件工资模块。另一方面，针对业务需求快速响应的挑战，海底捞同样在飞书上找到了“解法”。今年初，飞书发布了以“多维表格”、“飞书应用引擎”、“飞书集成平台”组成的“业务三件套”。其中，“飞书集成平台”帮助海底捞搞定了上述的系统集成问题，而另外两项功能，则使得海底捞的技术人员的效率大大提升，甚至是解放出来。“多维表格”是一个一线业务员工也能自主进行应用搭建的功能，基于业务模版能够实现 1 分钟快速搭建，1 小时内进行应用调试。而“飞书应用引擎”面向的则是业务相对更复杂、数据?更大的专业系统应用，基于低代码能力，能帮助技术人员大幅降低开发成本，快速搭建业务系统。据颉鹏伟介绍，在上线飞书后短短 1 年的时间?，海底捞已经通过“多维表格”和“飞书应用引擎”构建了 100 多个系统应用。在飞书上找到了问题“解法”-115-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现海底捞的业务?心聚焦一线门店。在经营管理过程中，店经理就是离“战场”最近，且拥有极大影响力的岗位角色。对店经理的管理，将直接决定海底捞门店经营甚至是业务经营效益。因此，在基于飞书开发的上百个系统应用中，与店经理管理相关的应用不在少数。以“店经理任职资格分管理”应用为例，这是海底捞借助“多维表格”把自身的管理经验和方法落在系统上的成果。基于该应用，海底捞总部实现了对店经理进行量化考核，在应用上进行考核记录不但可以线上留痕、有据可依，同时还能够实时反馈给当事人。如果考核结果低于标准线，店经理就要从岗位下来?新进行学习和提升。与此同时，海底捞还通过“多维表格”实现了店经理工作流程管理线上化和规范化。在海底捞，有一套完整的制度和流程规定店经理的日、周、月，以及季度和年度的工作流程。过去，所有流程的执行情况散落在各个门店和不同区域。从公司角度而言，很难全面地掌握和确认流程的被执行程度和效果。“事实上，有的流程没有被很好执行并不一定是因为大家不愿意做，而是某个流程不合理，这时候，我们是需要相关数据做支撑的。”颉鹏伟指出，出于这一原因，海底捞把店经理的相关工作流程都基于“多维表格”转到了线上，并且可以以自动提醒的方式提前把工作流程推送给店经理，为其当日的工作开展和复盘、总结提供“备忘”。对于店经理而言，这些操作都是在统一入口、一键操作、瞬间完成。而当所有的数据汇总在一起，呈现给总部管理者的就是多维度的大盘数据，可以用来判断门店管理情况，店经理工作状态和趋势，同时评估流程的合理性。如果说对人的管理关乎门店经营效率，那么对物的管理，对菜品质?、食品安全的把控，则是餐饮门店经营的“生死线”。在海底捞，对菜品质量的把控分两个方面：一是在前置环节进行流程标准、出品的把控；二是在问题暴露时，快速应对和解决。据了解，海底捞门店的库管，每天都要对食材进行验货，一旦发现产品缺陷，就要联系供应链退回，并加紧运送新货，保障门店正常运转。对人的数字化管理对物的数字化管理-116-行知数字中国数字化转型案例集锦用魔法打败魔法，用技术降低技术的门槛，对此，海底捞的技术研发团队和一线员工都在从中受益。但是，新的问题也可能随之出现比如，当没有技术背景的人员也可以自己搭建系统应用，那么应用的稳定性、可靠性如何保障？颉鹏伟向 InfoQ 解释，多维表格类技术的使用是为了让大家可以根据业务场景放心大胆地做创新，但是，在海底捞内部，所有应用的创建也都要经过严格的流程申请和检验，而不是放任自流。比如，创建的应用会先做试点，这期间如果不适用就会把它阻断在摇篮?，有任何问题都可以调整、优化，然后再进行推广；再比如，在应用正式上线后，也并不是一下子推向所有人，而是针对性的，面向有需要的角色推送。“目前来看，我们在这一年?基于飞书应用的搭建减员不是目的，创造价值才是但食材在送到消费者口中之前，要从供货源经过运输到达门店收货，期间还要进入冷藏库保存，有的食材还要进行餐前解冻。如果食材出现缺陷，那么原因有可能发生在任何一个环节，问题往往以散点的方式暴露出来，追溯的过程也非常漫长。过去，库管会第一时间在工作沟通群中跟采购反馈问题，但海底捞全国有上千家门店，几十家门店会被划分到一个聊天沟通群中，同时要求库管在工作沟通群之外，还需要在海底捞自己的系统上再提交，然后由门店店长将隔天的数据统一提交给总部。总部将数据导出之后，会按照职责划分，再将各门店各产品具体缺陷信息提交给负责的采购，由采购再将该事件处理的结果录入到系统中。整个流程要耗时 3-4 天，而在这个过程中如果没能及时追溯到原因，相同问题还会持续出现。为了解决这个问题，海底捞使用飞书应用引擎，搭建了一套“菜品缺陷提报”系统。通过这套系统，海底捞门店最快2小时就可以闭环处理单个菜品问题提，报流程节省了40%的人力，提效25%以上。“菜品缺陷问题的解决和优化它并不是线性的流程，在过程中它可能经历问题退回、纠纷、?复排查等等，所以，用一个报表或简单工具是很难解决这种复杂多变问题的，它需要一个能够支持灵活流程的工具。”颉鹏伟表示。-117-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现工具的使用体验和稳定性还是比?好的。前提是我们在应用推广的收口上，有相应的规则在做把控，并不是 10 万多员工都可以创造应用，也不是把创建的应用都像大水漫灌似地推给每一位员工。”与此同时，如果从硬币的另一面再来看效率提升这件事，颉鹏伟还进一步强调，“海底捞的提效并不以减员为目的，而是为了让有限的资源放到更有价值的方面。假设原本 20 个人可能产生500万的价值，现在 20个人可能就可以产生 1000万的价值。”比如，用技术赋能技术团队，他们就得以聚焦更复杂的业务系统开发中，不断提升用户体验；而用技术赋能业务，则使得门店更多人力能被释放到前台现场的顾客服务中，不断提升客户体验。如此种种，恰恰就是海底捞做数字化的理念核心。-118-行知数字中国数字化转型案例集锦助力企业构建数字化品牌体系InfoQ 整合营销服务 提升企业数字化品牌价值增强企业产品的科技属性打造并激活开发者生态通过技术雇主品牌建设、打造优秀技术 IP、?大事件营销等形式，树立企业数字化品牌形象，形成企业的技术品牌影响力，为企业储备数字化人才赋能。以技术产品为中心策划营销服务，展现企业解决问题的能力，加深产品的技术渗透力。尤其适合面向互联网领域、金融领域、出海领域等展开解决方案系列营销。借助 InfoQ 社区平台和技术峰会，为企业打造开发者生态，扩大并激活开发者群体，提升开发者好感度，持续构建和提升企业的技术竞争力。线下活动直播视频电子期刊研究报告 技术大会技术论坛高端闭门会议线下沙龙技术挑战赛黑客马拉松.InfoQ 技术公开课 InfoQ 极客有约 InfoQ 超级连麦 大会早班车 鲲鹏说 行知数字中国 InfoQ 一探到底 架构师 中国卓越技术团队访谈录 中国开源发展研究分析 2022 中国开发者画像洞察 2022（10 月发布）中国 Serverless 市场研究分析 2022（10月发布）扫码体验会员服务InfoQ 整合营销服务产品矩阵-119-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现扫码一览技术大会全年动态InfoQ 技术大会-引领中国数字化实践举办技术会议策划专题服务企业邀请行业大咖服务参会者场位个家位501000001000100003000 话题方向适合人群规划架构演进 大模型 研发效能 云原生 大数据5 年以上工作经验技术团队负责人、架构师、工程总监、开发人员等各类开发方向从业人员3 场/年自 2007 年 3 月份开始举办以来，已经有超万名有多年从业经验的技术人员参加过 QCon 大会。QCon 内容源于实践并面向社区，演讲嘉宾依据热点话题分享技术创新和实践。话题方向适合人群规划前端架构 跨端技术 移动开发 前端工程化 性能优化5 年以上工作经验大前端开发技术人员2 场/年关注前端、移动、AI 应用等多个技术领域，促进全球技术交流，推动国内技术升级，帮助参会者了解大前端&移动开发领域的技术趋势与实践案例。话题方向适合人群规划以基础软件为主题的：政策解读、市场解读资本情况与趋势开发/架构设计研发和应用进展5 年以上工作经 验 CXO、技术团队负责人、开发人员、市场人员、运营人员等各类基础软件领域从业者1 场/年由 InfoQ 中国主办的首届 DIVE 大会于 2022 年 4 月举办，目标是成为我国基础软件领域的风向标会议，成为许多标杆企业发布?要趋势性软件技术的首选舞台。话题方向适合人群规划业务架构 架构演进 微服务架构 架构师成长 高性能高可用8 年以上工作经验技术团队负责人、架构师、CTO 等3 场/年?点面向高端技术管理者、架构师的技术会议，54%参会者拥有 8 年以上工作经验。聚焦业界强大的技术成果，展示先进技术在行业中的最佳实践，以及技术在企业转型、发展中的推动作用。话题方向适合人群规划金融数字化风控系统实时数据平台数字化人才培养面向金融行业高端技术管理者、技术专家1 场/年FCon 聚焦当前金融行业遇到的问题，围绕金融企业在数字化转型过程中的痛点，邀请国内外金融企业，来分享人工智能、区块链、大模型、大数据、数字货币等新一代信息技术实践话题，帮助听众解决技术和业务上的问题，提升技术能力。话题方向适合人群规划技术行业商业投融资出海领导力有技术背景的 CEO、CTO、技术 VP、技术 团 队 负 责人，科 技 公司 C M O、CPO、CIO 等5 场/年由 TGO 鲲鹏会主办的科技领导者大会，主要面向有技术背景的 CEO、CTO、技术 VP、技术团队负责人，以及科技公司 CMO、CPO、CIO 等高管。大-120-行知数字中国数字化转型案例集锦数智技术篇DIGITAL INTELLIGENCEAIGC 在保险行业有哪些应用落地的可能性？POLICYHOLDER-121-通过数字化转型，保险业已经从过去的粗放式增长演变为高质?发展。各类主体基于自身?特的资源、技术、场景等，在产品设计、营销宣传、核保理赔、精算定价等业务领域不断探索。但是在国内，保险产品仍然存在比?严?的同质化问题，如何深入场景优化服务体验，实现服务模式的创新，AI 被认为将在这一过程中起到关键作用。具体如何实现？在 InfoQ超级连麦.数智大脑直播中，风平智能 CEO 林洪祥分享了数字人和 AIGC 等前沿理念在保险场景应用的构想和实践，及其底层的技术逻辑。以下是分享全文（经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理）：今天我的分享会?点关注于保险行业的应用，探讨如何应用数字人工智能来解决保险行业面临的挑战。分享嘉宾|林洪祥 风平智能 CEO作 者|高玉娴 InfoQ 数字化主编推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-122-行知数字中国数字化转型案例集锦如今，AI 保险已经达到了一个基准点，可以进入某种程度的商业应用。下面，我们将围绕保险行业的问题进行探讨，看看新技术能够解决哪些问题。从 2023 年开始看，保险行业第一个的难点是获客和营销，这是每个公司都面临的普遍问题。尤其是在线上获客成本高企的情况下，如何降低成本，提高转化率是一个比?大的挑战。许多公司都尝试通过海?视频营销和直播来获客，但实际效果并不好。比如，像抖音这样的平台，保险公司其实很难在上面转化客户。当然，现在也有其他方法将客户转化到私域，但链路很长，成本也很高。因此，如何在降低成本的同时，使客户顺畅地转化到私域，仍然是一个?大的挑战。第二，在保险行业，团队增员也是一个突出的问题，尤其是在过去几年中，整个行业的代理人数?从高峰期的近 800 万人下降到现在的 200 多万人。因此，人员不增加，但需要拓展业务，这就形成了一个悖论。增员在保险行业是与业绩直接挂钩的?点之一，因此，这是一个非常?要的问题。第三，保险行业内的另一个问题是如何降低成本并提高效率，例如通过降低管理成本来提高效率。车险费率的调整和保险产品的调整也是行业内的痛点。因此，需要抓住一些新的机会点来解决这些问题。我们可以结合自己的探索，帮助保险行业的伙伴们在不同的领域做出实践，从而尝试解决这些问题。围绕这些痛点，我们实现了一个三位一体的整体构想。其中一个是数字人，即前端与真人长相一致的人物，包括外形、声音和动作。数字人可以解决人物 IP 打造和人员变动带来的问题。具体而言，我们开发了自己的数字人生产平台 XGen。该平台从早期采用的干模型开始，结合圈子和模型技术，现已采用大模型加小样本技术来推进数字人的生产。在声音方面，我们也取得了一些突破，特别是在沟通交流、客服以及直播做视频的环节中。我们发现朗读式的声音在很多应用环节的适用度不高，缺乏感情的饱满度，达不到要求。因此，去年花了很高的成本，训练了类似主播的声音，现在我们已经看到了许多训练有素的声音。在大模型领域，特别是圈子的 ChatGPT 出现之后，它的震撼程度超出想象。在产出的效果方面，我们也做了一些事情，包括文章生产的模型，我们从 2020 年就开始实现文章创作模型，结合了自己的一些特点，使得它的精准度比?高。当然，它的泛化能力与 ChatGPT 这种大模型仍然无法相比，也不适合用在多人对话中，但在创作方面可以达到不错的效果。在现有的阶段下，我们?点调整了目标，并结合自身数据提供了一些 know how 的解决方案，致保险行业面临三大市场痛点-123-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现力于构建一个 AI 数字人，即外表好看、内涵有趣的角色。并且，基于这样一个一体化基础架构，帮助保险行业解决三个维度的问题。首先是流?，这是大家最关心的问题，它来源于线下代理人和线上广告调流等方面；其次，我们看到保险内容在行业中的相应导流，这是非常成功的案例；其三，保险 IP 以及数字人保险专家这样的角色打造。聊聊具体的实践。自 2020 年起，我们开始涉足 AI 相关的内容创作领域，并进行了多次模型迭代。我们尝试了一些?大规模的探索，采用了专有算法让其中一些达到预期的高效率。例如短视频文案生成，因为文案?并不大，所以即使你采集了更多样本，如果采用常规的大模型 Fine Tune 的效果也不会太显着。简单来说，原有的大模型就就好比一汪海水，而我们采集的优质视频文案就像倒入海水?的一瓢水或一桶水。虽然我们当时希望通过优质的视频文案来推动 AIGC 文案的创作，甚至建立一个适合这个领域的垂直模型，但是我们发现，这样的小样本数据放入大模型中 Fine Tune，效果微乎其微。因此，我们集中精力优化现有的模型，并在反馈中获得了显著的好处。对于文案创作，可以分享两个点。第一，在使用类似于 ChatGPT 这样的底层技术时，如果要进行相关的文案生产，需要考虑一些构造，例如逻辑梳理、短视频效果等等，以及在文案没有达到预期时，如何进行信息迭代。此时，除了 Fine Tune 的方法外，还可以通过 prompt 的方式将信息带入，但是由于可带入的数据?有限，要达到良好的效果比?困难。因此，可以尝试一些规则的突破，例如使用多路由的方式进行改进。同时，还可以在垂直领域进行训练优化，考虑将小样本的数据放入训练中，但是需要注意，这样做并不一定能够改善整体效果，因此需要提前进行预判，避免偏差。举个例子：我们整合了大规模的保险数据，这些数据是在过去几年中逐步积累的。基于这些数据，通过 AI 内容生产，我们生产出了一些文章，以便用户更好地了解相关保险产品。但是自 1993 年以来，市场上的产品数?庞大，找到完整的条款非常困难，甚至从中保协或其他数字人 AIGC 在保险行业的应用初体验-124-行知数字中国数字化转型案例集锦渠道获取的数据也不够完整，清晰度也很差。在这种情况下，备案产品与实际销售产品之间的差异非常明显，因此如何使优秀的产品和数据达到一定的标准是非常?要的。如果按照我们原有的知识图谱路径，需要做很深入的工作，因此我们早期采用了知识图谱和大型模型相结合的方法来生产保险文章。随着新的模型思路和大型模型的出现，这个板块变得更加简单。关于数据清洗，我有一个小经验或思路分享给大家。我们从去年开始，尝试使用开源模型对数据进行清洗。类似于一些大平台利用 ChatGPT 返回的结果作为模型反馈来加快信念的校正，代替人工反馈的方式，我们发现在 GPT-3 模型本身也具备这个特点。对于大模型，有一种盲目的想法，认为大模型可以不做任何事情，只需将各种粗糙的数据扔进去，就可以自动筛选出好的数据。但实际上，就像在智能客服领域一样，好的数据质量决定了它的准确率和召回率。因此，在数据清洗方面，我们花费了大?时间构建数据，并且实际效果证明，当数据?达到一定程度时，它对模型效果的影响也会产生剧烈的变化，这也是我们所谓的“涌现”。针对保险行业获客难的痛点，基于内容实现深度转化是一个比?好的方法。通过自动化方式，我们生产了大?的优质文章，这些文章的效果比当前普通的 SEO 和代理人回答的文章效果更好，就能获得更多的流?。第二个实践是 AI 视频的快速生产。现有的视频生产方式对创业者、企业家或者公司的核心 IP 来说是一项非常繁琐的工作，尤其对金融行业的从业人员而言，比如基金经理、理财明星、理财顾问等等，时间是非常宝贵的。而通过对他们的声音和形象进行克隆，就不再需要进行拍摄和剪辑，可以把他们的时间完全解放出来，使得时间得以更好地分配。例如，一些客户通过数字人技术可以将原本需要每周拍摄 1-2 天的工作，减少到只需要花很少的时间处理边边角角的问题。对于观众和平台而言，他们更关心视频是否达到了好的分发效果，以及信息是否得到充分传达，而不是视频究竟如何生产的。以某大型保险经纪公司为例，这家公司的 CEO 是他们的核心 IP，在视频和直播时代，他的痛点是无法依靠一个 IP 实现大规模扩展。而采用 AIGC 生产方式，可以完全解决这个问题。以前，他每周只有一下午的时间可以拍摄 3-5 期视频，但现在可以扩展到 300-500 期，这远远超出了他们对内容流量分发的需求。AI 短视频快速生产的逻辑，其中一个关键的技术是前面提到的大模型，包括文本大模型和数字人大模型的结合。另外还有很多的技术细节需要注意，比如视频的透明格式、质?追踪和视频质?，从而满足广告平台的机审和推荐逻辑，以达到更好的内容分发效果。除了短视频应用外，数字人还可以做直播，数字人直播系统实际上就是一个 AI 系统，背后包含着深度的交互和理解。这个系统可以快速地切换到-125-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现其他互动的实时场景中，比如智能客服、银行开户等领域。虽然在某些领域，例如开户领域，这可能需要更多的时间和努力，但是像客服和互动营销等领域，某种程度上与直播体系没有本质的区别，都是一个实时交互的逻辑。但其中还有一个小的技术细节或产品细节需要关注延迟。在直播场景中，对时延要求并不是很高，因为它可以选择性地回答关键问题来转化客户。但是对于一些实时交互服务场景来说，比如一对一的专家问答，它没有选择性。例如，我们正在为一家大型上市公司开发一个名师模型，它对实时响应的要求就非常高。但目前很多大型模型的实时响应速度很慢，对此，我们也在探索解决方案，比如把一些短路径方法尝试应用到数字人直播中。值得一提的是，在 AIGC 平台中，我们有自己的风平组件，如内容创作神笔系统、灵雀直播系统和星语实时交互系统。这些通用组件与保险细分领域的模型相结合，可以更好地解决保险业务痛点。举个例子，我们曾为一家规模不大的公司提供智能客服的产品匹配服务。在此之前，他们曾花费了半年多的时间，动用了 400 多人参与内外部相关内容的整理工作，才最终完成 Q&A 的配置。然而，随着新产品不断上线，他们又需要大?的?新配置，实际上 AI 客服的效果并不显著。换句话说，在产品快速迭代的情况下，他们配置了一大堆内容，但效果却不尽如人意，这会导致后端服务的浪费。因此，简化配置流程可以大大降低人力成本，这一点是可以肯定的。此外，我们在准确率和召回率与原 AI 客服系统相似的情况下，在多个案例中实现了约 80的显着提升。这些效果是令人震惊的。如果你正在考虑产品立项或技术革新的方向，这可能是一个比?有潜力和有趣的方向。我们还在探索的一个方向是利用可视化的真人形象和视频实时交互来提高专业信任感。相?于传统的文字客服，人类更喜欢与真人交互，就像喜欢找 VIP 服务一样，如果使用真人或数字真人的模式，可能会拉近与客户之间的距离，提高服务和专业转化的可能性。但是这个方向目前还没有完全?化的数据支持，因此我们需要进一步探讨和研究用户的适应程度和效果。在这些方面，我们将提供一些参考数据，并与大家一起探讨和改进。从底层的技术逻辑来看。在过去几年中，我们融合了多种技术，构建了一个技术中台，包括几个板块的内容。比如，我们底层整合了很多开源社区的技术，包括 Apache 等顶级开源社区的项目。此外，我们也将自己的 XGen 模型和风平模型融合进去，构数字人 AIGC 落地背后的技术逻辑-126-行知数字中国数字化转型案例集锦嘉宾介绍林洪祥，风平智能 CEO，毕业于清华大学，曾任职于 IBM 与百度，是Apache 社区源贡献者。2021 年创立风平智能，通过数字人 AI 知识大模型打造视频版 ChatGPT，实现数字人名师、数字人医生、数字人保险客服、数字广告模特、数字人 AI 直播等，服务众多领域知名品牌，股东包括北京大学人工智能 AICC 雷鸣主任和清华大学杰出校友的基金等。扫码分享文章建了一个数字人 AIGC 的技术中台。其中，中间框架扮演着至关重要的角色。我们制定了开放的内容标准协议，旨在通过不同的 AIGC 生成的内容，将不同的格式转换成标准化格式输出。从长期来看，这些因素对我们产品和技术的发展至关?要。例如，整个内容生成的标准化将决定 AIGC 生成的效果以及后期的分发程度。另外，对于视频，我们需要确定视频的格式和标准交换协议，这不仅涉及到平台的适配程度，还会严?影响后期内容的分发效果和客户的影响。因此，我们不仅在平台连接方面进行了开放兼容，而且在未来的 AIGC 模式方面也为不同的合作伙伴提供了比?好的连接方式。我们积极推动了几个大平台的数字人模型，并在平台上实现了对 3D 和 2D 模型的转换，这是因为我们希望通过这样的兼容协议来推动整个行业的标准化，降低更多成本，同时也符合开源的思路。另外，值得一提的是，我们还将 Data 和 Model 放在同一层级，因为对于更加专注于应用和垂直领域的公司来说，数据和模型至关?要。我们希望通过这个技术中台，结合 Human Asset 逻辑，探索如何在 AIGC 文章、视频、直播甚至未来的 3D 沉浸式视频应用中，实现更好的应用效果。总而言之，一切才刚刚开始。风平智能在这个过程中已经找到了一些有趣的点，并且希望在一些新的领域上取得突破。-127-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现“初代”数字孪生巨头，如何把虚拟孪生应用于产品全生命周期管理DIGITAL TWIN-127-达索系统（Dassault Systemes）成立于 1981 年，最初是法国达索宇航（Dassault Aviation，欧洲战斗机三雄之一“阵风”制造商）的信息化部门，1981 年从达索宇航分离?立发展。如今，达索系统已经是全球头部工业软件提供商，主要提供三维体验平台（3DExperience），涵盖设计、仿真、制造、协作、数据智能等解决方案，服务于 11 大行业，是全球几乎所有飞机制造商的技术服务商

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为行业注入数字新动力2022年3月30日华为电力数字化军团正式组建成立。军团概念源于谷歌的一个组织形式，由博士、科学家、工程师和营销专家组成的群体。电力数字化军团聚合了一群志同道合的华为人，怀着创业的心态，扎根华为大平台，聚焦电力行业与数字化技术，践行“平台 生态”战略，艰苦奋斗，立志为电力行业注入数字新动力，立志为华为发展贡献电力要素。2022年3月30日华为电力数字化军团正式成立电力数字化军团聚焦电力行业数字化领域的关键挑战，整合华为大平台的技术和研发资源，如海思、2012实验室的强大研发保障和前瞻性力量，携手生态伙伴，提供包括芯片、终端、云、ICT基础设施及架构设计等产品、解决方案以及服务。电力企业自身才是转型的责任主体，我们旨在通过数字技术帮助电力企业实现自我提升。电力数字化军团将秉持开放合作的态度，联合能力型伙伴，助力数字技术与电力行业深度融合，实现架构、平台、应用和运营的持续迭代发展，共同为电力领域注入数字新动力。我们始终怀着对行业的热情和敬畏，在实践中不断积累对行业的理解，持续助力电力行业解决问题、创造价值。我们将始终牢记初心，明确自身的能力范围和业务边界，坚持围绕解决问题和创造价值，携手能力型伙伴，在成就客户和伙伴的过程中实现自身的商业追求，一路同行，都成为更好的自己。体系化构建能力 抓住价值创造的锚点产业数字化和数字产业化本质上是以数据为生产要素、由软件和服务驱动的变革，其价值创造的锚点是以软件和服务为载体的知识。以华为5G为例：核心竞争力来自哪里？数理化知识。5G频谱效率和抗干扰，取决于数学能力；散热、降低功耗依赖物理知识；抗腐蚀、抗极端天气需要对化学和新材料应用的深刻理解。过去十年，华为累计投入的研发费用超过8450亿元（折合1325亿美元）。未来，我们将更加重视基础理论突破和基础技术发明，更多地为无形的知识买单。很多传统企业往往基于感性，更愿意为看得见摸得着的东西买单；但对于数字化转型而言，必须抓住价值创造的锚点，改变习惯，为看不见摸不着的知识买单，要把软件和服务的价值显性化，如咨询、架构设计及看护、数据治理、数字化运营等，这样才能纲举目张，将转型深入开展下去。相比国际先进水平，中国对软件服务的重视程度还不够，需要拥抱趋势，加强软件与服务的产业投入及人才队伍、数字素养等相关能力的建设。我们认为，数字化转型需要方法论先行，体系化构建能力，包括规划建设运营一体化，一张蓝图绘到底；以数据为中心，向数据要生产力，通过数字化转型重塑生产关系等。同时，电力行业事关国计民生，需要系统性考虑数据从哪里来、指令到哪里去，以及与之相关的安全、可靠、隐私、产权和数字主权问题。以星火架构为牵引 聚焦场景创造新价值我们认为，当前电力行业的普遍趋势是前端（包括场站和线路等）无人化、少人化；业务侧集约化、集控化；集团侧平台化、专业化。数字化转型聚焦“发、输、变、配、用”多维度场景化解决方案，亟需明确目标架构。星火架构是一个开放、可演进的参考架构，通过数据协同、应用协同、智能协同和运维协同，确保业务管理一致性、运维运营服务一致性。星火架构包括前端（包括海量的场站和线路等）、后云及云边协同。前端做好算力化、标准化和系列化；复杂的业务向云汇聚；通过云边协同实现海量的业务交互。基于星火架构，为客户伙伴提供统一的架构看护、规范标准、数据治理等服务，并提供统一的培训赋能以保证业务连续性和持续领先。华为电力数字化军团CEO孙福友在发电领域，运用数字技术构建覆盖发电的泛在感知网络及统一智慧平台，精准感知生产数据、优化生产过程、减少人工干预，实现安全、高效、绿色、低碳的电力供应。在电网领域，通过“云、管、边、端”全栈ICT技术和解决方案使能电网数字化，实现电网状态全面感知和智能互联，支撑电网安全、可靠、高效运行。在服务领域，提供电力带宽运营、多站融合等场景化方案，助力电力企业发挥基础设施、资源和服务优势，为电力企业、社会公众提供数字化服务。电力数字化军团依托华为端管云协同的ICT基础设施技术优势，坚持“平台 生态”战略，通过“无处不在的联接 数字平台 无所不及的智能”加速构建共生共创共享的数字生态，通过数字感知、数字孪生及数字增值，助力智慧发电、智慧电网、智慧服务领域场景数字化，帮助电力企业实现安全、高效、绿色、创新的转型升级，共同为全球电力行业铺设一条数字之路！逾21年ICT行业经验。于1998年加入华为，历任华 为 东 南 亚 地 区 部 总 裁、运 营 商 业 务 全 球Marketing与解决方案销售部总裁、战略预备队常务副总队长、企业业务副总裁（分管技术）、企业业务全球能源业务部总裁等职务。具备丰富的中国和海外区域市场管理、研发、营销、行业解决方案规划设计等多领域实践。期间多次参与华为公司重大变革，对新业务、变革，以及跨文化团队建设等方面积累了相关经验。企业BG电力数字化军团CEO华为技术有限公司目录P01 华为电力数字化军团，为行业注入数字新动力【行业说】【刊首语】【客户说】【华为说】P28 我们的目标，是从微碳到零碳P31 开启换流站智慧运检新纪元P35 点亮输电线路无信号区的“智慧之眼”P39 确保供电安全：IT基础设施升级，助力土耳其Eltemtek输电线路智能巡检P43 当5G与AI邂逅电网，世界变得不一样了P47 云编排APP柔性开发平台，让梦想照进现实P51 华为助力泰国MEA打造高可靠电力通信网络P55 F5G电力全光网架构与技术白皮书P57 华为全光园区解决方案助力柬埔寨达岱水电站建设，加速数字化转型发展P61 密林之中的智慧千里眼P17 到2030年，电力数字化将创造一个更高效、更低碳的未来P21 电力数字化2030白皮书P23 数据保护守卫电网数字化之路【案例故事】P05 面向未来新型电力系统，构筑下一代高品质通信网络P07 星火架构，创造电力场景新价值P11 三元转型开启园区智慧零碳新篇章P15 全球能源转型及零碳发展白皮书P65 迪拜水电局DEWA：打造迪拜电力的数字未来P69 华为与国网江苏电力携手，成功打造全国最大规模电力无线专网P73 华为与国网江苏电力携手 成功打造全国最大规模电力无线专网P77 印度尼西亚国有电力公司PLN：集中资源做大电力宽带运营规模P81 国网山东省调控中心：拒绝“盲调”，让分布式光伏可调可控P85 斯洛伐克Energotel：且看电力公司如何构建高效多园区无线办公网构建万物互联的智能世界新型电力系统，对电力通信网络提出更高的要求为应对能源需求不断增长、日益严峻的能源安全和气候环境挑战，全球普遍面临着能源转型、零碳转型和数字化转型，这三个转型都是长期的、艰巨的、复杂的系统性工程。构建新型电力系统是三元转型的关键，是实现能源经济性的重要基础，也是确保能源安全与连续性的关键手段。支撑源网荷储高效协同，实现电能流、碳排流、信息流和价值流的多维融合，推动全社会清洁、高效、可持续发展，数字化转型是必由之路。我们认为，未来电力行业的普遍趋势是前端（包括厂站和线路等）无人化、少人化，即企业在不显著增加人力的前提下，通过数字化转型优化流程并调整人才结构，释放人力投入到创新及复杂业务，实现运营效率提升。业务侧“生产集控化、管理集约化”，支撑电力系统安全可靠、源网荷储高效协同、企业运营提质增效及管理敏捷创新。集团侧平台化、专业化，通过平台化推动持续创新；通过专业化积淀能力，通过体系化支撑，融管理于服务，融监督于服务。在新能源占比逐渐提高的新型电力系统中，高比例新能源接入和大规模电力电子设备应用使得系统更加复杂，电网运行面临电力电量平衡的不确定性增大、系统惯量水平下降等挑战。电力企业需要统筹考虑高比例新能源发展和电力系统的安全稳定运行，加快电力系统数字化升级，以有效支撑源网荷储一体化发展。因此，需要构建更加坚强、弹性、多业务承载的电力通信网，实现新能源、柔性负荷的全面感知，在“可观、可测、可调、可控、可追溯”基础上，有效支撑生产作业、运行管理、运营管控，为电力系统安全稳定运行奠定坚实基础。电力系统数字化，为构建新型电力系统铺设数字之路电力系统数字化转型是一把手工程，需要从战略层面高度重视。在电力企业的中长期发展战略规划中，电力通信网络作为新型电力系统的神经网络，应纳入整体的体系规划建设中，并坚持统筹规划、系统推进。因此，需要加强组织领导，落实“一把手”工程，完善组织体系，确保各项工作有效投入，从战略统筹和长期发展的角度保障工作有序开展。跨大区交直流混联及大量电力电子设备的使用，使得电力系统特性发生了深度变化，未来电力系统的规模和复杂程度前所未有，亟需通过“态势感知、广泛物联、数字孪生、智能计算”等数字化手段，来解决新型电力系统中存在的“间歇随机、海量离散、复杂多维、波动不可控”等问题，实现系统的实时动态平衡，从而更好地保障电能的安全供给和源网荷储四维高效互动。要实现这一切，首先需要建设一张坚强的电力通信网。坚强的电力通信网，是支撑新型电力系统数字化的重要底座根据2019年发布的强制性国家标准GB38755-2019电力系统安全稳定导则，电网定义了三道防线及对应的控制措施，作为电网安全稳定运行的基本保障。电网建设严格贯彻该标准，不断加强三道防线建设，配置和完善各种继电保护和稳控装置，防止事故连锁反应，从而有效避免大停电事故。参考电网三道防线的设计思路，电力通信网也需要构筑电力通信安全的三道防线。第一道防线是采用高可靠的通信技术，如NHP（Native Hard Pipe，原生硬管道）网络，同时通信设备的关键部件采用冗余保护设计。当系统监测到电源、风扇、交换网板等器件异常时，冗余保护设计可立刻切换至备用器件，保证设备正常运行。第二道防线是通信链路冗余保护。当通信链路发生故障，例如光纤损坏时，链路两端的通信设备通过协商，将业务切换到保护链路，快速恢复业务。第三道防线是网络级冗余保护。为防止网络攻击等原因造成的通信网络大面积瘫痪，需建设两张独立的通信网络。当主用网络发生故障时，系统快速将业务切换至可用链路。网络级冗余保护将大幅提升电力核心业务在极端场景下的生存能力。电力通信网作为数字电网的关键基础设施，应遵循分层分级的冗余设计原则。在实际应用中，为平衡安全性和成本投入，实现投资收益的最优化，电力通信网的冗余保护方式应根据输电线路的电压等级灵活配置。例如，对于110kV以上的高压、超高压、特高压输电线路，应考虑同时配置三道防线，即构建双平面的高可靠通信网络；对于35kV110kV的高压输电线路，应在通信设备冗余保护和通信链路冗余保护的基础上，根据线路的重要性，灵活选择配置网络级冗余保护；对于配电通信网，应在配置通信设备冗余保护的同时，尽量实现通信链路冗余保护。通过构筑设备级保护、链路级保护和网络保护三道防线，电力通信网将有效应对各种复杂场景下的设备、链路、网络故障，保证电力通信网的运行安全。面向电力数字化的长期演进，电力通信网在保证安全的同时，还需要具备可扩展性。首先，网络带宽要足够大，以支撑新业务快速上线；其次，不同电力子系统之间需要物理隔离，新业务的上线不能对原有业务造成影响；最后，网络性能要满足各类电力业务的需求，如时延、抖动等。基于NHP技术的多重冗余电力通信网，能够兼顾电力数字化对安全和面向未来演进的诉求，为电网建设“永不中断”的光通信网，确保在极端情况下至少有一路通信联接存在，是支撑新型电力系统数字化的重要底座。华为电力数字化军团致力于成为电力行业数字化转型的首选合作伙伴，依托华为端边管云协同的ICT基础设施技术优势，坚持“平台 生态”战略，携手伙伴，通过数字技术与电力业务的深度融合，助力电力企业实现安全、高效、绿色、创新的转型升级，共同为全球电力行业铺设一条数字之路！文|华为电力数字化军团CEO 孙福友Slot 13Slot 11Slot 9Slot 7Slot 14Slot 12Slot 10Slot 8Slot 5Slot 3Slot 1Slot 6Slot 4Slot 2Fan UnitFan UnitPower unitControl unitPower unitControl unit设备级冗余保护 链路级冗余保护 网络级冗余保护 华为说 力行业关系国计民生和国家安全，电力通信网作为电力系统的关键基础设施，其安全性和可靠性对电力系统的安全稳定运行至关重要。建设一张安全可靠、技术领先、面向未来的下一代电力通信网，将为电力供应保障、构建新能源占比逐渐提高的新型电力系统提供有力支撑。电0605面向未来新型电力系统，构筑下一代高品质通信网络力行业数字化转型是一场知易行难的变革，需要明确目标架构，方能行稳致远。华为电力数字化军团创新性地提出一体化架构框架体系星火架构，为电力行业注入数字新动力。星火架构的第三个特点是支持智能的协同。利用星火架构，在边缘侧全面感知、实时采集数据的基础上，不断积累多维度数据，将AI能力从中心云逐步向边缘侧渗透，并周期性汇聚到云侧进行深度地挖掘;云侧则发挥“中枢大脑”功能，通过数据的训练学习不断进化，并且将训练得到AI模型推送到边缘进行实时地推理，解决人工智能落地“最后一公里”问题，从而支撑最上层的电力行业场景化应用，实现从应用到感知、从云到端，跨层协同，使能全域智能。架构是理论基础，需要在具体场景中落地实践才能真正焕发生命力。目前，星火架构已经在电力行业各场景中进行适配试点，现主要聚焦在发电、输电、变电、零碳与综合能源服务场景展开实践探索。星火架构发电助力集团智慧经营、电厂安全高效生产发电企业主要有央企大型发电集团和地方能源集团，这些发电集团经营着几十到数百家电厂，覆盖风光水火核等不同发电类型。从集团整体来看，由于各电厂自主运作、自主建设，流程和数据均无标准化管理，导致经营决策缺乏有效的数据支撑;再从信息化程度来看，电厂侧、集团侧系统繁多，存在着重复建设、业务难以统一标准化、规范化等典型问题。基于此，华为联合伙伴设计发电星火架构方案:在集团或区域，建设统一的发电业务管理云平台，实现电厂业务标准化;同时通过整合全集团数据和AI算法优化，帮助电厂实现生产智能化，如预测性维护、竞价上网等，提升整体经营能力。在电厂，对业务进行分级部署，如安全系统、视频监控等在本地建设，而数据智能分析、标准化流程则在集团统一处理，通过对业务的标准化、智能化，助力各个电厂实现生产安全及高效运营。星火架构，创造电力场景新价值构建万物互联的智能世界 华为说 文|华为电力数字化军团研发总裁 王丽彪电电力系统发展至今，构建新能源占比逐渐提高的新型电力系统，可以说是一个关键性变革。随着电力公司信息化、智能化建设的推进，各类信息系统不断涌现，由此也导致各场站分开建设、各系统独立运行、资源及数据不共享、运维管理复杂等问题。新型电力系统“源-网-荷-储”的动态协调运作需要数字化技术的支撑，通过云、物联网、人工智能等技术，推动能源技术和信息技术融合应用，在数字空间中呈现物理电网的复杂状态和行为，助力电网态势感知、广泛互联，数字智能互动，实现电网实时动态平衡，实现“源-网-荷-储”的协调互动。电力行业数字化转型是一场知易行难的变革，需要明确目标架构，方能行稳致远。对此，华为电力数字化军团创新性地提出一体化架构框架体系星火架构。星火架构是一个开放的、可演进的参考架构，包括前端(包括海量的场站和线路等)、后云及云边协同。在前端做好算力化、标准化和系列化，让复杂的业务向云汇聚，最后云边协同实现海量的业务交互，通过数据协同、应用协同、智能协同和运维协同，确保业务管理一致性、运维运营服务一致性。星火架构主要有三个特性：开放、高效、智能。平台开放性是星火架构的重要能力。第一工具开放，兼容业界主流开发框架，提供丰富的开发工具集合，使能伙伴一次开发、批量部署；第二平台开放，分层解耦、弹性扩展，支持跨云协同部署；第三端侧架构开放，算力、组件、接口全面开放，支持跨平台，多厂家集成;第四南向集成开放，IoT接入软、硬分离，灵活适配多协议、多接口接入。星火架构通过前点标准化、云边协同、业务上云来支持高效的开发、部署、运维和管理，通过智能协同、数据协同、应用协同、运维协同四大能力，支撑云边高效互通。在站端完成标准化能力建设，简化站端复杂度，保障开发内容在海量站点的一致性、可复制性，提升开发效率，不重复造轮子，避免资源浪费。0807星火架构输电边缘智能&人工智能，守护好每条输电线路输电线路巡检场景面临设备功耗大、数据回传及时难、近40%铁搭区域无网络信号覆盖、设备种类多等挑战。在星火架构加持下的输电线路巡检场景方案中，通过云端协同和人工智能技术，打造电力铁搭的智能中心;通过塔侧设备标准化、规格系列化，实现易上塔安装、远程维护。同时微波自组网技术可将覆盖密度提升至100%、边缘智能终端促使设备运行功耗下降80%、人工智能算法在云端不断训练演进，使得隐患识别率达85%以上，守护每条输电通道的安全。星火架构变电云边协同、生态开放的直流架构，提升换流站精益化运维能力以特高压换流站为例，基本都有常驻人员负责站点运行和运维检修，换流站日常巡检点位多、设备数量也多，容易出现监管盲区，一旦发生事故后果不堪设想;并且当前换流站系统多且杂，一个站内有30多面大屏，每个屏幕后面都是独立的系统，系统之间数据却未互通，出现问题不仅要看故障录波，还要看在线检测等多个系统才能进行故障定位，速度慢、效率低，长此以往，站内工作人员劳动强度和心理压力都承受着严峻的考验。针对这种情况，星火架构打造统一的直流云边协同架构，实现了三大协同:一是数据协同，站端数据与云侧数据协同，告警实时同步，台账信息定期下移，设备站内在线分析，缩短了其故障定位时长;二是算法协同，智能AI的算法云上训练优化后一键部署至站端，提升智能定位故障的比例，减轻站内人员压力;三是应用协同，站内应用通过云侧上线后统一部署，实现站点快速交付。此外，华为结合多年电信运营商的现场交付运维经验，为换流站提供了现场作业管控平台ISDP，使现场作业可观、可控、可管，有效降低了事故发生的概率。星火架构智慧零碳&综合能源服务数字助力建设多能融合微碳慧能园区园区是城市的基本单元，是产业集聚发展的核心场景，当前建设难点在于缺乏顶层设计、业务需求多样复杂、技术体系尚不成熟、商业模式不明晰等挑战。华为三元发展模型认为园区建设应分阶段、动态演进。基于星火架构实现边缘侧全要素联接，通过一站式集成数字化平台使能统一接入、统一服务和统一运维，构建能源管理、零碳管理、碳能交易、综合管理四大核心能力，支撑管理精益智慧化、能源互补高效化、运营低碳绿色化和碳能交易在线化的多维价值目标。同时，通过星火架构，助力综合能源调度区域集控化方案落地，实现多级园区负荷侧设备运行状态监测、用能预测和能源统一计划和调度，提升跨区域能源协调和消纳水平，全面拓宽综合能源运营边界。以三元转型为目标，推进园区的能量流、信息流、碳排流围绕价值流的四流融合与协同优化。通过能源转型，以绿色能源替代化石能源，多能互补，实现综合能源生产、输送、消费、调度、交易的全价值链闭环;通过零碳转型实现园区碳排放全生命周期管理及优化;通过数字化转型实现能源清洁化转型、资源高效化运营，最终实现绿色高效、跨域融合、智慧敏捷的目标。在数字化转型的浪潮下，华为也只是服务电力行业数字化转型其中的一环。星火架构是面向电力行业推出的技术架构，需要聚合电力行业客户、能力型伙伴及华为能力，共同推进才能发挥架构最大价值。华为希望能与众多同路人一道，顺应能源业务变化趋势，围绕场景实现云端专业化、集中管控、业务应用快速创新与构建，边缘作业现场算力标准化系列化，构建“后云” “前点”模式一体化架构体系，共筑电力行业的数字新引擎。0809构建万物互联的智能世界 华为说 081211能源革命与信息革命贯穿整个人类历史长河，能源和信息是推动着社会向前发展的两个关键要素，而发展也带来严重的环境和气候治理问题。三元科学发展体系，以科学理论为基础，涵盖从战略、管理到业务及技术的一系列方法论，为全球转型发展提供体系化支撑。其中，三元战略发展模型包括生态、产业和技术三个维度在零碳、能源和数字化方面的三元转型，支撑能源、碳和数字化三大体系演进升级。通过能源流、碳流、信息流和价值流的多维融合，构建以数据为核心生产要素的零碳智慧能源体系，通过数字化转型为能源转型和碳中和铺设一条数字之路，推动全社会清洁、高效、可持续发展。零碳智慧能源体系是未来能源发展的愿景，为全球气候目标实现、维护世界能源安全、促进经济增长提供核心动力。零碳智慧能源体系以安全可靠、高效经济、零碳智慧为核心目标，涵盖多能互补的综合能源供给系统、低碳绿色的能源消费系统、以及电氢水冷热等多元化协同的管理运营系统。在国家层面，需要结合能源资源禀赋及产业结构特点合理设定转型目标及节奏，通过政策牵引绿色低碳经济发展，推动产业升级、区域发展、能源转型、低碳生活、节能环保等价值落地，构建以数字基础设施为底座的零碳智慧能源基础设施及三元转型综合治理体系。在城市层面，需要围绕三元转型目标，在典型城市场景构建零碳转型和能源转型能力，借助数字技术使能低碳治理、能效提升、碳能协同等多模块价值实现，助力实现规划、建设、运营一体化零碳城市治理体系。文|华为企业BG电力数字化军团战略部总裁 胡浩随着经济发展和人民生活水平的提高，能源消耗和碳排放也在不断攀升。目前，我国碳排总量已占到全球的三分之一，未来全球碳中和中国将贡献主要力量。实现“双碳”目标任重而道远，其中，能源转型是核心关键。经过多年发展，能源转型已由起步蓄力期转向全面加速期，正在推动全球能源和工业体系加快演变重构。当前全球能源体系发生着深刻变革，能源结构低碳化转型加快推进，能源系统多元化迭代蓬勃演进，能源产业智能化升级进程加速。随三元转型开启园区智慧零碳新篇章构建万物互联的智能世界 华为说 一、以三元转型战略为指引，构建零碳智慧能源体系三元体科学发展体系三元转型全球战略发展模型园区是城市的基本单元，是产业集聚发展的核心场景，也是我国推进新型城镇化、实施制造强国战略最重要、最广泛的空间载体。作为先进要素高度集聚、创新活动蓬勃发展的主要载体，园区将在“双碳”战略实践中发挥至关重要的作用。二、以智慧零碳园区为样板，推动三元转型创新落地园区种类和功能繁多，据统计国内17000多个各类园区贡献了全国一半以上的工业产值及近70%的工业用能，仅工业园区就贡献了全国碳排放总量的31%。国务院发布的2030年前碳达峰行动方案提出，选择100个具有典型代表性的城市和园区开展试点，在政策、资金、技术等方面给予支持，加快推进绿色低碳转型。智慧零碳园区具有巨大的市场空间。据相关机构预测，至2050年，全球能源转型累计相关投资将达131万亿美元，中国相关投资约为138万亿人民币，其中智慧零碳园区在“十四五”期间的商业空间超过一万亿人民币。当前园区建设的难点在于缺乏顶层设计、业务需求多样复杂、技术体系尚不成熟、商业模式不明晰等挑战，亟需体系化方法论指引和生态化运营，才能更好地结合自身目标把握节奏和路径。基于三元发展模型，智慧零碳园区不是一个静态概念，而是分阶段、动态演进的，从智慧园区起步，通过分布式新能源推进节能增效，强化碳排放主动管理，逐步发展到智慧能源园区（近零碳）；进一步构建零碳智慧能源系统，通过多能互补和能效提升，基于碳管理全生命周期管理及市场交易实现闭环，支撑碳能大数据及商业模式优化，最终实现智慧零碳园区（净零碳）。园区建设需要从零碳、能源和数字化三个维度出发，结合当地能源资源禀赋及自身发展策略选择不同的阶段目标和演进路径。智慧零碳园区建设需从能源转型、零碳转型和数字化转型三个维度协同推进，一张蓝图绘到底，规划建设运营一体化。通过能源转型实现综合能源生产、输送、消费、调度/交易的全价值链闭环，通过零碳转型实现园区碳排放全生命周期管理及优化，通过数字化转型实现能源清洁化转型、资源高效化运营。利用三元发展模型，在规划阶段为企业提供现状分析、路径规划并合理设定目标，在建设阶段妥善管理各方需求、引导投资并分阶段推进，在运营阶段沉淀能力、优化商业模式并实现迭代升级。以三元转型为目标，推进园区的能量流、信息流、碳排流围绕价值流的四流融合与协同优化，支撑管理精益智慧化、能源互补高效化、运营低碳绿色化和碳能交易在线化的多维价值目标。构建智慧零碳园区解决方案，实现能源子系统、交通子系统、楼宇子系统、办公子系统和弱电子系统的绿色智慧运营，通过园区内部水、冷、电、气、热等综合能源协同及源网荷储一体化，实现节能、增效、降碳，尽量减少范围 1和范围 2碳排放，并结合园区功能利用负碳技术和市场交易实现降碳，并通过固碳、碳汇实现碳中和。智慧零碳园区需要以数字平台为核心，通过云管边端协同支撑能源管理和碳管理两大体系泛在物联、资源互济、集成联动，基于纵向贯通的智慧能源大数据支撑园区微碳慧能管理、碳能协同以及智慧运营，实现绿色高效、跨域融合、智慧敏捷的目标。依托三元发展模型，建设支持云边端协同的ICT（信息和通信技术）基础设施，通过“无处不在的连接、数字平台和人工智能”推动园区的数字化转型，并通过“平台 生态”与全球客户和合作伙伴共同创造数字时代的新商机和价值，助力构建绿色、低碳、安全、高效的现代能源体系，以智慧零碳园区为起点，支撑国家双碳目标实现。1413构建万物互联的智能世界 华为说 三元转型实现园区规划、建设、运营一体化智慧零碳园区蓝图架构码上查看全球能源转型及零碳发展白皮书家们说，要整合可再生能源，应对脱碳挑战，需要对电力行业进行彻底的改革。新兴的人工智能和边缘到云技术正在创造加速新能源消费、提高效率和降低成本的机会。专电力数字化关键目标与传统能源相比，风能和太阳能等新能源在供应和性能上有波动，主要是由于天气。电压和频率的不确定性导致可靠性问题，这些问题已成为实现更绿色电源的主要挑战之一。通过使用实时分析来抵消波动和控制负载平衡，数字化保持了一致和可靠的能源网络。为了监控和控制网络的重要方面，如设备状态和诊断故障，创建了一个虚拟表示，并包含互连的子系统和设备信息。这个“数字孪生”使用智能分析来预测输电负载，使用基于真实数据的模拟。此外，通过集成监控、分析和建模，使用自适应人工智能技术，并以区块链安全为后盾，实现自主决策。适用于适当场景的适当技术要想让数字化取得成功，电力公司必须为每一个挑战匹配正确的技术解决方案。例如，在市场快速增长的地方，“热门”业务场景可以利用市场上已经成熟的数字解决方案。然而，“未来聚焦”场景需要关键技术的最新突破，以支持数字化的大规模应用，包括物联网、通信互联、人工智能分析和安全技术。对于如此多样化和复杂的系统，不可能有标准的一刀切解决方案。相反，创建场景是为了说明基于核心业务案例的挑战和解决方案。文|电力技术高级作家Fi Forrest世界正在应对气候变化采取行动，缔约方会议、联合国气候变化等全球倡议制定了排放和可再生能源目标，在减少对化石燃料的依赖方面发挥了至关重要的作用。美国计划实施一项价值550亿美元的清洁能源计划，而欧盟正在投资许多绿色举措，如支持在欧洲安装电动汽车（EV）充电基础设施，以及对电动汽车制造商和公共交通组织的监管激励措施，以减少碳排放。中国投入了大量资金，增加了风能和太阳能发电量，而澳大利亚、加拿大和印度都承诺增加可再生能源的使用。迈向2030年的关键转折点，中国将其称为“碳峰值”，不仅涉及新能源，还涉及新的电网系统。电力数字化是未来的关键部分，与缓解气候变化最相关。中国工程院院士、华南理工大学电力学院教授李立浧在由华为发布的电力数字化2030白皮书中表示：“电力和计算融合的新电力系统将是行业转型的驱动力。”该白皮书描绘了一个具有集成和灵活技术的智能、数字化电网，既是当今行业专业人士的路线图，也是参考。“基于云边协同打造的开放、高效、智能的电力数字引擎，”李立浧解释说，“这种架构将支撑和驱动电力系统转型，加速新能源消费，促进碳峰值和中性目标的实现。”到2030年，电力数字化将创造一个更高效、更低碳的未来安全、效率和环境是电力行业的主要挑战数字绿色电站：大型风电场和光伏电站是新能源的关键，但往往位于偏远地区，产量直接受天气影响。在这种情况下，设备控制和连接的改进允许实时数据处理和适应容量，智能管理可以在非集中控制系统上进行预测。电网数字检测：电网设备的运行需要更快、更自主的检测和监控，以延长使用寿命并诊断未来问题。无人机（UAV）、雷达和由边缘计算和人工智能驱动的始终在线传感器确保全面和准确的检查。对于非常长的传输线，低地球轨道卫星被用来在极端天气期间检查线路，当无人机无法飞行时。1817构建万物互联的智能世界 行业说 图表 1 电力行业发展转型关键挑战总结网络和安全数字化不仅有助于电力系统提高能源能力，而且还有助于降低消耗，因为高效设备运行所需的电力和维护较少。一个例子是全光网络（AON），提供支持现场和实时服务和能效的底层通信网络。节点之间的端到端传输，功耗估计降低40%。连接到如此多的设备，安全是一个真正的挑战，因此使用了三层网络安全防御系统，而电力系统则采用设备级冗余措施保护。无处不在的感知和实时网络从数据收集到传输、处理和分析，始终在线的传感和智能构成了数字化过程的核心。物理网络与信息网络并肩运行，正是这两个网络的集成和互动深度提高了系统内的效率。物联网产生的海量数据由智能终端管理。然而，传统的云处理无法确保足够快的响应时间，因此云模型部署在边缘智能终端上，边缘智能终端实时处理和下发决策控制指令。内生智能与机器学习随着化石燃料逐步淘汰，并网新能源比例高，给电力系统带来了更大的不确定性。随着固有的波动和地理分离，通过网络的数据将飙升，因此机器学习和智能算法的应用极其重要。降低功耗意味着提高效率，而TinyML（低能耗系统的机器学习技术）可以通过降低学习模型的复杂性来加快决策速度。业务开放与赋能数字化转型正在实现前所未有的技术共享。云和边缘计算、机器学习和定制服务允许升级，为每个人提供更好的服务，将功能转移到行业范围内，而不是单一供应商。开放和集成被证明是企业以高效、经济高效和敏捷的方式发展的关键。通过利用现有应用程序，电力公司可以快速升级到更高效的系统。云原生技术最大限度地提高了潜力和规模功能，而人工智能的使用减少了人工干预和成本。融合与合作未来面临许多挑战，但要想让行业向前发展，当前的技术系统需要支持数字孪生、超快的端到端网络和智能架构。数字化本身并不能解决电网系统的系统性问题，但它可以解决管理问题，协调解决方案，适应新能源的逐步增长。“最终，”李立浧说，“我们将向数字化、信息化、智能化转型转变。”这样，就会建立一个可见、可感知、可控的透明电力系统。”数字化不仅仅是技术，而是电力公司团结起来，分享专业知识和最佳实践，进行合作和新兴技术整合，使全球资源更可持续，其结果将是更安全、更高效的绿色能源。多源自愈配电网：智能技术与实时传感相结合，快速检测和适应，在紧急情况下保护配电。此外，AI覆盖通过准确预测和定位故障来保护电网。多能源互补：微电网，如智能校园，具有发电、电网、负载存储和各种能源组合的集成。智能算法独立运行或作为更广泛的电网的一部分运行，有助于优化能耗和节能。跨域电力调度：极端天气事件（随着气候变化可能会变得更加频繁）可能导致能源供应问题，因此过剩地区的电力被传输，以缓解其他地方的短缺。智能电网系统使用虚拟发电厂模型协调连接。绿色和低碳赋能：绿色电力交易市场利用区块链技术，通过溢价定价和激励措施促进绿色电力交易，鼓励碳减排。数字化关键技术特征“到2030年，行业领先的数字电力企业部署的终端将超过95%接入网络，”华为常务董事、ICT基础设施业务管理委员会主任汪涛预测。展望未来，汪涛认为云渗透率和边缘智能采用率超过60%。汪涛说：“电力通信的可靠性将达到99.99999%。”基于绿色能源、物联网感知、实时通信和人工智能智能的安全基础的电力网络将推动这一趋势向前发展，服务开放和服务用户赋能完成2030年的画面。但是，要实现这一雄心勃勃的愿景，需要在技术创新的几个关键领域到位。所有这些技术都已经存在，但随着新技术的上线，我们可以期待速度和准确性的提高。2019构建万物互联的智能世界 行业说 图表 2 电力数字化技术在六大核心业务场景中的应用总结图表 3 面向2030，电力数字化关键技术特征码上查看更具体地说，电力等公共服务是世界上第二大勒索软件攻击行业。IBM 2020年研究结果显示，能源行业数据泄露的平均成本为一次事件639万美元。政府当局也越来越重视勒索软件的威胁。Gartner预测，到2025年，75%的企业将面临某种勒索软件攻击。Gartner还预言届时世界上近三分之一的国家将通过有关勒索软件的立法。这是向前迈出的积极一步。截至2021年，只有不到1%的国家制定了此类立法，涉及对勒索软件攻击的法律惩处，以及如何谈判摆脱勒索。除了高昂的经济成本外，破坏能源公司的运营数据网络也可能带来严重的安全和安保风险。数据存储Marketing与解决方案销售部部长樊杰说：“近年来，针对电力行业的勒索软件攻击迅速增加，一旦被攻击者控制，将导致电力系统业务中断、经济损失，甚至严重的安全事件。”如果客户信息被盗或泄露，电力公司还必须承担责任，更是可能危及电网或其他基础设施的稳定运行，对能源供应的连续性和质量构成严重风险。在今年对电力和相关行业的数据泄露进行的调查中，电信公司Verizon发现，许多能源企业在部署新技术方面相当保守。很多能源企业受到的保护系统微不足道甚至是形同虚设，同时能源企业也是潜在勒索软件攻击者的高价值目标。Verizon发现，针对电力公司的网站应用程序攻击和系统入侵攻击的频率正在迅速上升，比其他行业都要快。樊杰解释说：“华为针对电力行业推出了电力存储防勒索解决方案，为电力业务数据安全构建终极保护。”1.方案能做什么？勒索软件攻击通常包括几种类型：从长期敲诈大型企业和关键政府基础设施，到相互营销为“勒索软件即服务”的犯罪企业，一直到被归类为高级持续性威胁（APT）的复杂和持续的网络攻击。无论威胁的性质如何，向攻击者支付赎金或配合勒索并不是终结网络勒索的明智方法。网络经济研究组织网络安全风险投资公司（Cybersecurity Ventures）发现，世界上每隔几秒钟就会发生一次网络勒索攻击，而且在支付赎金的人群中，80%的受害者是第二次被敲诈。与此同时，即使是支付赎金或者满足勒索者其他需求，近一半的被勒索公司仍然无法收回全部被盗数据，甚至一点数据也没收回。对于这些勒索事件，平均停机时间是16天，而且由于服务器性能受到影响，恢复速度很慢。2.通过四层保护确保数据安全和机密幸运的是，勒索攻击并非不可避免。华为在ICT领域拥有数十年的研发经验，拥有28个不同国家和地区的70多个网络安全证书和35个AEO证书。华为电力存储防勒索解决方案能够满足电力行业的特殊需求，抵御勒索软件攻击和其他数据泄露。该解决方案在金融和化工行业成功应用后，现已面向电力行业推出。华为以业界领先的数据恢复速度和99.9%的勒索软件识别率，基于四层保护技术，提供最全面的存储防勒索解决方案。从主存储到备份，华为存储防勒索解决方案提供了四层保护，更好地保护电力公司的数据资产。这些防护层识别并拦截勒索软件，同时安全地对宝贵数据进行快照和备份，并为受影响网络区域创建隔离区。安全快照可以实现秒级恢复，而华为备份存储可实现172TB/小时的恢复速度，比竞品快5倍。端到端加密可防止黑客在入侵存储网络时访问机密数据，从而将数据泄露危害降至最低。第1层：检测、分析和拦截勒索软件病毒，它能创建生产存储AirGap：复制敏感数据并使其处于离线状态，因此攻击者无法访问。在检测和拦截攻击时，它采取主动措施隔离和防止勒索软件的传播，并确保存储的数据副本不受感染。第2层：使用生产存储上的安全快照在几秒钟内恢复数据。一次写入多次读取（WORM）文件系统可以在生产和备份存储上设置数据保护周期，防止在保护期内任意修改和删除数据。第3层：使用华为的Air Gap技术，将生产存储和备份存储复制到单独建立的物理隔离区。如果发现生产和备份存储都被破坏，则此隔离区域的副本可用于数据恢复。隔离在整个过程中的关键点都保持离线，使得勒索软件对生产网络的攻击无法渗透安全隔离区。第4层：通过协议、生产存储、备份存储、Air Gap复制链路等安全加密，确保机密数据的机密性。华为OceanProtect数据保护和OceanStor Dorado高端高可靠全闪存系统能够实现精确检测和快速数据恢复，为您提供业界最全面的保护。据每时每刻都为世界各地电力公司的决策过程提供信息支持。收集、存储和有效使用数据不论对于单个系统还是整个网络都至关重要。然而，意识到这一点的不仅仅是公用事业、发电公司和其他合法企业。犯罪分子也察觉到这一点。而勒索软件攻击则是体现数据保护风险最好的例子。数电力等公共服务是全球各行业中第二大勒索目标。2423构建万物互联的智能世界 行业说 数据保护守卫电网数字化之路目前，全球多家企业选择了华为的存储防勒索解决方案，实现了数据零篡改和删除。存储恢复性能提升5倍，生产和备份存储实现统一管理，简化了运维，并且TCO降低30%。不要让您的公司成为另一个勒索软件的受害者。不要冒着失去客户信任的风险，在数据安全上疏忽大意。自2016年以来，华为OceanStor Storage连续第七年被评为Gartner主存储魔力象限领导者。0225构建万物互联的智能世界 行业说 全球190 电力企业选择华为共创行业新价值华为智慧发电，智慧电网，智慧服务为达成碳中和铺设数字之路构建万物互联的智能世界我国力争2030年前实现碳达峰，2060年前实现碳中和，需要广泛而深刻的经济社会系统性变革，而能源绿色低碳发展是其中的关键。能源行业应当如何应对这场变革？日前，我们在江苏盐城看到一个特别的产业园盐城微碳慧能科创产业园。这个产业园面积虽然不算大，但其理念、构建方案和管理思路却非常超前，都是围绕着“碳”这个中心展开的。它是否能为行业带来一些新的思路，看到一些新方向？为此，澎湃新闻采访了该产业园项目的主导方国网盐城供电公司党委委员、江苏怡能集团董事长王国平，通过深入了解这一项目，来探讨园区的管理从绿色管理、能源管理到碳管理模式的未来之路。多次功能定位调整，低碳目标越发清晰盐城微碳慧能科创产业园位于盐城市盐都区物流园区内，用地面积104525.11平方米。在园区建设之初，就提出了“多能互联互补、智能智慧低碳”的建设目标。明确将通过能源转型支撑清洁能源的高比例应用，实现能源精细化管理，提高能源效率；通过零碳转型，实现对园区的碳资产全寿命周期管理，指导园区减排少碳；通过数字化转型实现碳生产全要素的采集与分析，园区管理“可视、可控、可管”。其中能源转型是发展目标，零碳转型是业务逻辑，数字化转型是技术基础。为促进园区可再生能源和清洁能源的高比例应用，提升园区能源专业管理与能效水平，打造园区综合能源应用示范点，助力园区“碳中和”目标实现，由第三方以合同能源管理方式全额投资建设园区分布式能源站、分布式屋顶光伏、光伏压感发电步道、交直流充电桩、多能智慧路灯、交直流智能微网、智慧园区平台及园区智能化系统等。充分利用先进的能源互联网、大数据、云服务平台等信息化技术对供能、输能、用能全链条进行能源管理、调度、交易，构建新型供能用能生态链，实现供能侧的多能互补和用能侧终端一体化，满足绿色低碳、安全高效、可持续发展要求。国网盐城供电公司副总经理王国平：我们的目标，是从微碳到零碳2827构建万物互联的智能世界 客户说 达峰”和“碳中和”，想必如今对很多人来说已经不陌生。自从我国提出明确的双碳目标，这两个关键词就频繁出现在各大媒体和高层峰会上，成为社会各界重点关注的议题。碳国网盐城供电公司副总经理王国平：我们的目标，是从微碳到零碳当项目完全建成后，园区智能终端覆盖率达到100%，终端电能占比达到100%，清洁能源供应占比将达到85%，冷热系统整体能效不小于3.5，预计每年产生节能量297.51万kWh，减少二氧化碳排放2507.84吨，节约标煤1193.84吨。为智慧型、低碳型园区打造了典型示范样本。王国平介绍，实际上这个产业园功能的定位经历了多次变化和调整。在2018年的时候只是基于有这片土地，需要建造一个产业基地，因地处物流园区内，于是就定名为物贸园。而到了2019年，电力系统提出了从电力供应向综合能源服务转变的发展思路，于是更希望称它综合能源应用科技产业园。2020年国家双碳目标的发布，让双碳成为能源行业不可忽视的重要课题，而这个产业园也最终确定了其真正的方向低碳。第一版的名字叫做零碳科创产业园，但随着规划和建设的进一步深入，王国平认为真正务实的名字是“微碳慧能”，当前的方案还不能做到完全“零碳”，但可以让碳排放总量最小化，这就是一个了不起的成就。三个关键词，让这里成为“碳模版”我们把这个产业园的全名重新解构，可以得到三个关键词：微碳、慧能、科创。这三个关键词，可以说就概括了这里整套解决方案的核心。这三个关键词，不仅包括了园区的建设目标，也指出了园区未来的发展方向，那就是在碳管理的思路下，以智慧管理和数字化手段，引导整个园区的企业，走科技创新的道路。在这套方案里，要达到“低碳”目标，并不是单纯靠节约能源使用来完成的，而是通过科学、智能的电力管理方式，加上各种绿色清洁的发电供电储电方式，来综合达到节能低碳的效果。王国平介绍，科创园的建设，是在与华为公司密切合作下完成的，据了解，华为以智慧零碳园区方案牵头申报了环境方面的奖项评选，荣获WSIS2022冠军奖，盐城微碳慧能科创产业园项目正是该方案的成功实践。通过与华为公司的深度合作，园区充分利用先进的数字化技术，实现供能侧的多能互补和用能侧终端一体化。创新则主要体现在以下四个方面：第一是规划新理念，通过引入华为公司最新的三元转型方法论、四流融合价值体系，指导园区的顶层设计。第二是供给新体系，在园区内构建了一个小而全、浓缩版的、源网荷储、四位一体的能源供给体系。第三是管理新手段，以零碳管理为业务主逻辑，驱动用能和供能管理；第四是技术新高度，园区采用华为最新的Wi-Fi 6技术，实现无线全覆盖，依托数字平台，对园区数据实现统一采集、接入和管理。整个园区的核心，就围绕在智慧能源、智慧零碳和智慧园区等三个方面的业务应用来展开。比如在智慧能源方面，可以通过数字化技术构建的智慧化能源管控平台，让风能、太阳能、地热能等能源协同应用，从而实现清洁能源高比例应用；在智慧零碳方面通过对各种数据的监控，实现对园区的全面碳管控，并通过碳流分析为园区减排降碳提供指导；在智慧园区方面，园区可以实现对车辆、楼宇、办公、照明等各子系统的协同应用，以及智慧安防管理、智慧便捷通行、智慧高效办公、智能楼宇控制、智慧餐厅、智能环境监测等各种应用。如今，园区已经初步入驻多家能源相关企业，真正实现“微碳慧能”，也成为了江苏盐城的一个“碳模板”。在双碳目标下，创新探索永不终止王国平表示，双碳战略与能源行业、特别是能源行业中的电力行业是强相关，给整个行业提出了巨大的挑战，能源构成、电网架构、运行标准将迎来深刻的变化，相应的所有的思路都需要改变。用什么来发电？以什么方式运输？如何高效低损地使用和存储？这几个在行业内被问过无数遍、也提出了各种方案的问题，如今值得再次重新思考。例如，园区大力发展本地新能源，优化能源结构，有序开发分布式光伏和风电，形成“自发自用，余电上网”的高比例新能源供应体系，推动园区用电由“传统能源”向“新能源”转型。此外，园区按照新型电力系统发展要求，统筹考虑新能源消纳及多能互补有效利用，积极探索新型电力系统配电网“自治自愈”发展的具体实践。在储能上，园区建设小型储能系统，平抑风机和光伏等新能源的波动性，提高供电质量，辅助电网调峰调频。而这种创新和探索还不止于此。比如如今方兴未艾的“碳交易”，未来当这个市场成熟，我们是否可以给客户提供碳交易系统服务?是否可以将我们微碳、零碳技术创造出来的碳额度上线交易？那么这就不仅仅是“节流”了，更是一种“开源”。不积硅步，无以成千里，而千里之行正始于足下。从盐城微碳慧能科创产业园出来，我们看到的是一片属于未来的土地，而如今它已经成为了我们在双碳目标上前进的一个风向标和里程碑。王国平说，把这个产业园当成我们的产品的话，它只是刚刚落成，初见雏形，我们未来要走的路还很长。如今做到了微碳，下一步目标是真正的零碳。他相信，只要本着创新、开拓的精神去不断尝试、不断改进，这个目标终有实现的一天。3029构建万物互联的智能世界 客户说 高压直流换流站担负着西电东送的责任使命，解决了我国西部清洁能源远距离输送难题，是中国能源革命的重大突破。特沂南换流站是昭沂直流的受端换流站，是山东首座特高压换流站，对山东特高压电网发展具有重要的里程碑意义。沂南换流站是首个网侧采用分层接入方案的特高压直流换流站，分别接入1000千伏和500千伏系统，也是国内第一个换流站、调相机站、变电站三站合一并同时开工的受端工程。特高压换流站作为国家电网公司的重要资产，站内设备体量大、技术复杂程度高，换流站运检工作也存在故障预测智能化程度不够、辅助系统联动不足，应急处置联动效果有待提升等问题，同时，设备维护和日常巡检以人工为主，面临安全风险、作业体验、人力成本等诸多挑战。目前，换流站数字化建设已在多个换流站开展了数字化新技术试点应用。但总体而看，班组数字化程度仍显不足，设备管理水平与现代设备管理体系管理精益化、队伍专业化、装备智能化、业务数字化、绩效最优化的目标尚存在较大差距。3231 客户说 开启换流站智慧运检新纪元构建万物互联的智能世界开启换流站智慧运检新纪元数字技术让电力跨越山海2021年，国家电网首次提出了数字换流站的概念，在其统一部署下，华为协同伙伴打造出数字换流站解决方案，为山东省首座特高压换流站沂南站插上智慧的翅膀。方案基于国网“云-管-边-端”的新一代工业物联网架构，在边侧构建标准化、算力化、一体化的融合平台，实现换流站内业务的及时响应和处理；在云端进行业务汇聚，业务集中上云，并实现软件在线升级，业务快速部署，赋能管理决策。华为数字换流站以可信可控、架构灵活、性能强大的数字基础平台为基础，1套多算力融合平台汇聚全站3万多个量测信息并实现了数据标准化；此外，华为联合伙伴开发了全景视频融合、三维模型渲染、人工智能、大数据分析等多样化应用，做到核心设备24小时监测，0盲时0盲区，实现了无人巡检、换流变智能分析、阀冷智能分析等重要功能，减轻了站内人员的运维压力，提升了设备状态感知、缺陷发现、主动预警、风险管控和应急处置能力，实现价值创造覆盖全链条、流程变革覆盖全业务，设备数据覆盖全要素。华为数字换流站方案价值主要体现在三个方面：站内安全：13项人员行为风险AI识别，保障现场工作人员安全；智能定位故障比例提升30%，提高设备管理能力；10类违章作业行为AI识别，保证高风险作业质量百分百合格。人员减负：13类设备智能分析、智慧化缺陷处置，提高消缺质量；人机协同，高效巡检，降低一线工作强度80%；智能报表，作业报表总结效率100%。运营优化：设备运检策略、投资分析等业务，推进设备安全、效能、成本综合最优；有源和无源RFID高低结合，提高盘点效率，降低库存率，提升资金利用率。通过“数据上得去，应用下得来，算法易升级，运维一体化”的技术架构，实现了从“站端部署”到”云端部署”、“人工识别”到“智能识别”、“例行检修”到“状态检修”，为换流站运营效率持续提升、业务应用生态繁荣奠定了坚实基础，助力电网转型升级向敏捷创新、高效运营发展。华为作为我们建设数字换流站的重要合作伙伴之一，提供了架构灵活、性能强大的基础软硬件平台和关键的公共组件，这些汇聚了全站数以万计的多类量测信息，并实现了数据的标准化，是数字换流站的核心基础。吕学宾 国网山东省电力公司设备部直流处处长0233构建万物互联的智能世界 客户声音 华为智慧发电，智慧电网，智慧服务为达成碳中和铺设数字之路构建万物互联的智能世界全球190 电力企业选择华为共创行业新价值图像视频监测助力电网数字化，无信号区通信是难题随着电网数字化转型不断深入，输电线路图像视频监测装置覆盖率不断提高，图像视频巡检比例也不断增加。输电线路智能图像视频装置的应用依赖于通信技术，先后经历了2G无线公网数据回传、4G无线公网传输图片及实时视频、光纤复合架空地线OPGW通信光纤完成OPGW WiFi信号传输，目前已实现将5G切片移动通信技术与输电线路图像视频监测相结合，拉开了5G 新一代智能视频规模化应用的序幕。输电设施所处环境复杂、场景多样，广东电网广州供电局输电管理二所（以下简称“输电管理二所”）管辖的铁塔有440余基处于无信号区，多数位于人迹罕至的深山中，4G/5G信号不可达，没有通信网络支撑智能视频巡检装置的应用，以往只能采用人工巡检方式，效率低、运维难度大。36构建万物互联的智能世界 客户说 点亮输电线路无信号区的“智慧之眼”点亮输电线路无信号区的“智慧之眼”通道图像视频全覆盖，引领输电智能巡检新方向“5G 微波自组网”创新技术的成功应用，在无信号区实现了输电线路通道视频的实时回传，为下一步实现输电线路视频监测全覆盖奠定了基础。该技术可直接与支持南网输电规约协议（即“输电线路在线监测通信规范”）的输电主站平台互通，在南方电网公司内部任何地方均可以访问，后续可推广使用。2021年广东电网广州供电局联合华为等公司共同挂牌成立了联合创新研究中心，在该联合创新研究中心的指引下，华为将继续加强与广东电网广州供电局的交流合作，深入开展“5G 微波自组网”等新技术在设备运维中的深化应用研究，不断突破技术壁垒，共同引领输电智能巡检领域创新发展新方向。与华为联手，为无信号区提供“5G 微波自组网”新方案2021年以来，广东电网广州供电局系统运行部、生技部、输电管理二所与华为共同组建专家团队，历时一年半时间，经数十次研讨、调试，在国内首次创新性设计出“5G 微波自组网”输电线路智能巡检解决方案，将5G信号与微波自组网技术结合起来。该方案采用在输电铁塔上安装内置自动对调微波模块的摄像机，如同在摄像机上安装了一个360扫描的信号接收和发射器，检测到对端的摄像机后，自动匹配最佳信号位置，实现自组网通信。在5G覆盖区域设置自组网汇聚点位，然后通过5G信号将整个链路的图像信息进行回传。通过链式组网的形式，可实现最大8跳16千米的长距离通信传输，解决了部分输电线路无通信覆盖的难题，大大降低了对租用公网的通信依赖。业内目前针对无信号区的图像视频监测通信技术，有长距微波方案、WiFi无线网桥方案和微波自组网方案。其中微波自组网方案具有高集成度、易安装、高可靠性和高安全性等优势。而“5G 微波自组网”方案，既运用了低时延、高安全、高可靠5G切片技术，同时融合微波自组网技术在无信号区的通信优势，是无信号区图像视频监测通信技术的首选。110千伏森养甲线#28、#29、#30塔处于从化区温泉镇，周边密林环绕、信号较差。其中#29、#30塔处于无信号区，#28塔有5G信号覆盖，符合该技术应用的试点要求。2022年6月，输电二所从化巡维站员工完成设备安装任务并调试，这也标志着国内首个“5G 微波自组网”输电线路智能巡检方案在广州供电局成功试运行。“5G 微波自组网”的创新性实践为无信号区的输电线路巡检打开了新思路，成功打破无信号技术壁垒，为输电线路图像视频监测全覆盖奠定了基础，也为电网数字化转型提供了保障。广东电网广州供电局输电管理二所生产指挥中心 刘珮瑶3837构建万物互联的智能世界 客户说“5G 微波自组网”方案成功部署安装试点成果展示努力成为全球领先的能源公司Eltemtek 35年来一直是能源领域的可靠合作伙伴，在设计高效系统和流程方面有丰富的经验，并大力投资于研发(R&D)，目前已取得不少创新实践成果。例如，Eltemtek公司成功开发了空中故障检测系统(AMDS)软件。此软件主要通过AMDS系统使用各种各样的飞行检测器从无人机和无人驾驶飞行器(UAV)到旋翼机和直升机来获取电力传输线、库存和变压器中心的静止图像和视频图像，以检测输电线路现有或潜在的故障。若要实现这一点，Eltemtek需要一台可支持高清图像和视频的实时处理和分析的、能连接到AMDS的强大服务器。然而，Eltemtek研发中心现有两个数据中心的存储性能，均难以满足数据有效访问的需求。因此，找到一种可与传统基础设施无缝集成，维持稳定的工作流程并能解决存储可靠性问题的解决方案十分必要。确保供电安全：IT基础设施升级，助力土耳其Eltemtek输电线路智能巡检ltemtek成立于1983年，是土耳其能源和自然资源部的子公司。如今已发展成为在土耳其能源行业的领先工程、项目管理和咨询公司之一，提供广泛的产品和解决方案，包括信息技术(IT)、配电、传输和测绘服务，以及企业咨询、安全运营以及天然气检测等。在发展过程中，Eltemtek认识到长期成功需要领导力和差异化，坚定高质量目标、不断进行创新探索。E40构建万物互联的智能世界 客户说 确保供电安全：IT基础设施升级，助力土耳其Eltemtek输电线路智能巡检“可靠的IT基础设施对Eltemtek的工作至关重要，它保障了土耳其的电力供应，研发中心在输电线路的检查中发挥着关键作用。华为不负所望，为我们提供了高质量的解决方案和全天候的支持，他们是我们真正的战略合作伙伴。Eltemtek赞赏与华为的合作关系，并期待着通过双方的共同努力实现未来目标。”Eltemtek IT总监 Koray Cetin0241构建万物互联的智能世界 客户声音 可靠、高效和可持续的服务Eltemtek始终致力于可持续发展，以减少产品和业务运营对环境的影响为长远目标，而全新的数据中心助力加速实现目标，用更环保的固态驱动器(SSD)替代传统的硬盘驱动器(HDD)，同时全闪存带来了更低的电力和冷却成本，不仅提高了公司的利润，也使性能提升了20倍、容量增加50%。华为Atlas Servers为AMDS供电，输电线路检测效率大幅提升，缺陷管理明显提升。Eltemtek现在可以在紧急情况下做出更快、更好的决策，甚至可以提前计划，最大限度地减少当地居民和政府的停电中断。如今，当紧急事件发生时，Eltemtek可以快速、精准地响应，甚至提前预警计划，最大幅度地减少了当地居民和政府的断电情况。华为智慧发电，智慧电网，智慧服务为达成碳中和铺设数字之路构建万物互联的智能世界全球190 电力企业选择华为共创行业新价值关于电网，你会首先想到什么？矗立在荒漠、高山、平原上的铁塔？1882年9月4日，爱迪生经过近十年的研究，终于用电灯率先将位于华尔街的J.P摩根大楼点亮。几年之后，脾气古怪的发明家尼古拉特斯拉提出了交流输电专利，电力长距离传输成为可能，从此便有了电网，电网从发电厂将电输送到数千公里之外的街区、大楼和居民住宅。在中国的深圳，当5G AI邂逅电网，就像春天悄悄地到来，电网正在改变原来的模样。深圳供电局率先与华为成立ICT联合创新实验室，通过华为前沿技术方案和产品，解决电网在数字化转型过程中面对的问题。实验室主要针对云、物联网、5G和人工智能等技术在电力行业的应用研究和开发。从20天到2小时，AI让效率飞跃深圳供电局成立于1979年，是南方电网分立直管的全资子公司，供电面积2421平方公里。“我们曾经统计过，一名普通线路工人工作30年巡线所走过山路可绕赤道1周”，据南方电网深圳供电局输电管理所魏前虎主任介绍，深圳目前在运110千伏及以上架空线路共计5102公里。输电线路分布在深圳全市各个区域，设备点多面广，而且大部分位于丘陵山间，传统人工巡视需要跋山涉水，工作强度大，且存在登高、野外作业等多项风险。深圳供电局从2013年开始创新试点应用视频在线监测系统，虽然一定程度上提升了工作效率，但普遍缺乏有效的视频边端智能识别功能，还是需要将视频和图片全部回传后台之后用人工进行分析，造成整个系统边端通讯及供电资源紧张、人工分析量大，无法大规模推广。为了改善上述问题，深圳供电局与华为携手，开发了输电领域智能巡检系统。智能巡检系统集成了华为Atlas 200 AI加速模块，运用AI推理算法进行就地图像视频分析，及时上传告警。昇腾人工智能处理器被部署在深圳全市的输电杆塔和无人机的在线监测摄像头里，用来对输电线路5大典型隐患场景、7大本体缺陷进行识别，用视频在线监测去替代传统高强度、高风险的人工现场巡视值守。现在，通过“以系统智能分析为主、人工判断为辅”的崭新模式，原来需要20天才能完成的现场巡视工作，输电监控指挥中心现在仅需2小时就可完成，巡检效率足足提高了80倍。当5G与AI邂逅电网，世界变得不一样了44构建万物互联的智能世界 客户说 当5G与AI邂逅电网，世界变得不一样了变电站来了5G智能巡检机器人在南方电网深圳供电局500千伏鹏城变电站，站长谢志毅正盯着智能巡维大屏，分析着智能巡检机器人和场地高清摄像头传回的数据，于2002年投产使用的鹏城变电站是深圳第2座500千伏变电站，目前共有4台主变压器，在迎峰度夏高峰期最高负载率可达到80%，巡检工作繁琐且艰巨。“夏天来了，整个深圳用电需求激增，给我们的工作带来了较大压力。但在5G AI的新技术的帮助下，我们的运维工作变简单了。”谢志毅说。2005年毕业的谢志毅加入深圳供电局后，主要负责变电站设备运维工作，例如设备停电送电操作、设备日常巡视检查、异常情况处理等。在没有5G AI技术支持之前，常态化的夜班巡检，是基层巡检人员最为艰苦的工作。为确保生产生活用电，重大复杂的停电大检修都必须在凌晨进行，有时涉及到几座变电站，操作组人员往往需要一个晚上开车多点往返。在4G时代，大部分传感器终端使用有线传输方式，需配置网关、ODF架、数据通讯、辅助控制等通讯硬件设施，同时敷设大量电缆、光缆，一是成本高，二是变电站电缆沟空间资源也十分紧张。“传输效率是关键。”深圳供电局变电管理二所副总经理代尚林表示，希望通过5G通信技术的运用，能将部署在设备区域的智能终端通过无线方式统一接入，解决变电站空间资源紧张的问题，最终实现智能终端互联互通。2019年12月，南方电网将鹏城变电站升级成了首个5G 智能变电站。现在，搭载了5G CPE的智能变电站巡检机器人，利用5G的高速率、低时延、大带宽的特点，实时将红外摄像头采集的设备图像和实时温度数据回传到主控室。数据传输到主控室的智能分析平台后，结合边缘计算能力和AI视频识别技术对站内仪表读数、设备温度、位置、开关状态等进行识别，并进行故障、风险判断，及时告警。变电站巡视、操作等日常业务无人化、智能化之后，巡检效率提升了2.7倍。智能化、数字化技术应用对谢志毅而言，也意味着工作转型升级，“现在我在努力成为巡检数据工程师，5G AI已经实现一部分落地应用，在变电智能化管理方面还有很大的空间。”差动保护 5G与光速抢时间5G智能巡检只是深圳供电局5G应用场景落地的初步探索，而5G的低时延特性，也将完成4G时代无法完成的任务，从而改变电网的业务场景。深圳供电局电力调度控制中心副总经理黄福全，以配电网差动保护场景应用为例，介绍了南方电网在5G技术多场景应用方面的创新和突破：“在配电网领域，通过推广配网差动保护技术，能大幅缩小电网故障所影响的区域、以最快的速度来消除故障，最大限度地优化客户用电体验，实现停电零感知。”差动保护的原理是把被保护的电气设备看成一个接点，正常情况下流进设备的电流和流出的电流应相等。当流入和流出电流不相等时，说明设备出现故障，保护动作启动，自动控制器以最快的速度切断故障设备电源，保护其他设备不受冲击，以避免大停电等连锁反应。差动保护需将电路两端数据进行比对，电流以光速流动，差动保护就是和光速在抢时间，时延要求之高，可想而知。传统4G网络时延高达数百毫秒，只能通过敷设光纤来实现这一功能；然而大规模部署光纤不仅建设周期长、成本高，建成后容易受到外力破坏等因素影响，极大地制约了该技术的推广使用。5G正好解决此问题！“经过实验室、场外及现网带业务多轮测试，我们验证了5G网络可以代替光纤，实现小于15毫秒的超低时延，精确运用差动保护技术快速隔离故障点，最大限度地保障了用户用电需求。”黄福全说。为了验证5G对配网差动保护的支撑作用，深圳供电局联合华为完成全球首个5G SA网络跨基站带业务的差动保护测试，达到了国际领先水平，6项技术成果创全球第一。5G、AI深度融合 点亮万家灯火南方电网要想让配网实现可观、可测、可控、设备动态监控感知，运行、巡检、管控全透明，就要知道停电在哪里、负荷在哪里、低电压在哪里、风险在哪里？智能电网时代，无论是新能源并网、大电网柔性互联、多元用户供需互动用电，还是信息技术与电力系统紧密耦合和交互，无不显示出5G、AI与电网系统的深度融合。5G、AI等新技术的创新应用，正在让电力行业的作业场景发生历史性的变革，以智慧的方式点亮万家灯火。4645构建万物互联的智能世界 客户说 对此，国网陕西电力全面推进台区智能融合终端建设工作。然而在应用过程中，存在融合终端内APP需专业研发人员开发、调试，迭代升级需原厂支持，不同核心板终端内APP无法直接复用，需移植和适配等亟需解决的技术难题。物联终端APP开发专业性强，在开发过程中需专业研发人员进行支持，同时对研发人员在硬件和驱动知识方面的要求很高。当物联APP在现场出现问题后，大部分需原厂提供专业支持，APP升级包MB级，传输过程易出现卡壳现象，成功率不高，不同厂商终端无法批量升级，物联APP无法复用，需跨硬件平台移植。为解决融合终端规模化推广出现的技术难题，国网陕西电力与华为共建联合创新实验室，遵循国网配电物联网顶层设计，探索性构建面向物联终端的云编排APP柔性开发平台。APP开发 so easy 云编排APP柔性开发平台颠覆了传统软件开发思维，降低管理复杂度，将构成APP的组件模块化，通过对组件“拖、拉、拽”这种类似软件工厂流水线生产完成APP编排，实现了软件开发从雕版印刷到活字印刷的演进。首先，开发平台通过可视化、可拖拽的应用开发技术，实现了低码或无码化开发，降低开发门槛，加速业务需求响应，开发效率提升了近十倍。其次，通过解耦硬件和软件、解耦技术和业务，统一了标准开发框架，实现了一次开发，多平台部署、版本少易管控。第三，基于统一的开发平台，不仅可规避各厂家软件开发的多头安全风险，同时降低安全检测难度，大幅提升安全检测效率。组件高度复用则提升了软件的健壮性。同时，通过直接从主站下发到物联终端规模化的远程部署，避免了耗时耗力的现场运维，实现了降本增效。通过可视组件承载统一技术标准，确保互联互通，降低APP开发门槛，业务人员均能参与开发，APP开发从29天缩短至2天，检测时间缩短2-3周；更新包从MB级缩小到KB级，升级速度快、成功率更高；APP远程运维部署更便捷，上市周期从45天缩短至8天，让电网客户的梦想快速照进现实。48构建万物互联的智能世界 客户说 动国网智慧物联体系建设落地推进,是国网陕西电力的目标之一，这需要基于输电、变电、配电等,构建公司级公共感知基础平台,支撑全专业信息管理大区、互联网大区基础数据采集和应用。推云编排APP柔性开发平台，让梦想照进现实云编排APP柔性开发平台，让梦想照进现实示范台区打通“毛细血管”在配电网领域，千千万万个台区如同毛细血管一样，分散而又有序地点亮万家灯火。每一位台区经理要负责几十个甚至上百个台区，对处理问题的时效性提出很高的要求。在过去，因为停电修理不及时的投诉时有发生，而今这样的状况正在逐渐消失。要提升低压台区的管理水平，低压配电网和营销用电数据业务系统的数据融合、业务贯通是电网数字化的必由之路。在这个过程中，台区智能融合终端如何高效接入台区设备，实现对配电设备、用电设备的全面感知是营配融合的技术基础。陕西省汉中市天河望江郡低压台区自从安装了智能融合终端后，台区经理巫山就再也没有因为停电和用户红过脸。巫山说：“我不论在哪里都可以通过手中的Pad看到台区的状况，如果发生停电，智能融合终端会在1分钟内通过短信的方式通知用户，同时给电力工作人员发送故障工单。”实现精准主动抢修是一方面，对巫山来说还有一个收获便在于线损率的下降，如果发生窃电，系统在1分钟内就能知道窃电具体位置。在天河望江郡安装的智能融合终端，能同时采集电表、开关、变压器、传感器等设备数据，实现了台区全景感知，满足电网运行、用电采集、客户服务、精益管理等业务需求，从源端保障了营配数据的贯通一致，减少了前端智能感知设备的重复投入。目前，配电设备运行状态实现分钟级全采集，用电抄表成功率100%。如今，一个个会感知、会思考、会解决问题的智慧台区，背靠智能融合终端这棵大树，正在打通电网“最后一公里”，点亮陕西大地。国网数字化转型是一个长期的复杂的系统工程，2020年我们陕西电力和华为公司联合成立了创新实验室，共同打造云编排物联终端APP柔性开发平台，这是一次有益尝试，也取得了丰硕的成果，未来我们希望进一步加强合作，双方把联合创新实验室打造成电网数字化应用创新的策源地。李胜磊 国网陕西电力信通公司研发中心技术总监49构建万物互联的智能世界 客户声音 华为智慧发电，智慧电网，智慧服务为达成碳中和铺设数字之路构建万物互联的智能世界全球190 电力企业选择华为共创行业新价值MEA将“创新并运营智能能源系统，为城市生活注入智能”作为使命，这也和其企业愿景“智慧能源，智能生活”完美契合。电力通信网络是电力系统的重要组成部分，MEA认识到，想要实现其使命和愿景，利用尖端技术建设高可靠的电力通信网络势在必行。MEA现有的ICT网络由三层组成：顶层IT和OT平台；网络层的光纤传输和PON网络以及无线网络；接入层SCADA系统、智能电表、闭路电视、传感器和巡检机器人。对于ICT网络架构改造，MEA希望实现：利用光纤传输构建高安全、高稳定、高可靠的网络，为曼谷、暖武里府和沙没巴干地区居民提供稳定能源供应。提供各种数字服务，改善用户体验。如实现高带宽、低时延，支撑MEA应用、数据中心和物联网系统。推动智能电网发展，为SCADA系统、智能电表、闭路电视、传感器提供灵活服务。国首都电力局（MEA）成立于1958年，是泰国内政部下属的国有企业，其主要业务是负责曼谷、暖武里府和沙没巴干地区的输变电，业务覆盖总面积约为3,192平方公里，服务客户350万。MEA的收入99.94%收入来自核心业务，0.06%来自其他业务。泰52构建万物互联的智能世界 客户说 华为助力泰国MEA打造高可靠电力通信网络华为助力泰国MEA打造高可靠电力通信网络53构建万物互联的智能世界 客户声音 MEA网络系统司司长Thanatkit Sawatnanthiku表示：“基于NHP的电力通信网络具有高安全性、超低时延和极简架构，满足了我们电力业务发展的所有要求，既兼容现有业务系统，又面向未来。华为方案完美契合MEA的需求！”先进的通信网络体现在五大方面：灵活的业务带宽、安全性和可靠性（保护SCADA等业务）、高速和敏捷性（高效部署）、低时延（业务稳定）和用户体验提升。通信技术从PDH、SDH、WDM和OTN一路演变升级，最新的技术是OSU。所有这些技术都支持原生硬管道（NHP）。过去，硬管道技术用来承载电力生产等业务。随着其不断发展，可以利用OSU技术构建高安全、超低时延、简化架构的统一电力承载网，提高安全性和效率。NHP满足了MEA对尖端技术的所有期望，在五个评估维度均表现优异。众所周知，SCADA等电力通信业务需要高可靠性，以确保实时性和低时延。此外，由于电力业务的特殊性，不同电力业务需要物理隔离。而且，电力通信网络必须面向未来，支持未来的态势感知和物联网服务。MEA积极与华为合作，部署了SDH ASON和DWDM OTN网络。华为提供的SDH ASON解决方案帮助MEA在SCADA网络中实现高可靠性，确保业务在2次以上光纤故障时的连续性，这对能源网络稳定性至关重要。华为还为DCI网络提供了DWDM OTN解决方案。OTN方案有助于减少波长数量，实现低时延，实现100%的波分端口带宽利用率，支持在业务不中断的情况下实现灵活的扩容和升级。在此基础上，MEA能够构建一个高度可靠的电力通信网络。F5G电力全光网架构与技术白皮书码上查看达岱水电站距柬埔寨首都金边261公里，位于柬埔寨西部的豆蔻山脉西南侧国公省境内的达岱河上。公司水电站连续多年获得柬埔寨国家电力公司颁发的“运行优异发电企业奖”；2018年获得所在地柬埔寨国公省政府颁发的“社会贡献奖”。截至2021年，达岱水电站累计上网电量超过70亿kWh，累计安全生产2600多天。随着数字经济的发展，柬埔寨政府发布了数字经济和数字社会政策框架，制定了以建设数字基础设施等为目标的139项具体措施。水利发电作为与社会民生紧密相关的能源建设，逐步完善数字化基础设施势在必行，达岱水电站作为水利发电的先头兵，将园区数字化创新改造当成数字化转型的首要任务之一。当前柬埔寨的数字经济基础建设现状较为缓慢、缺乏ICT（资讯和通讯技术）人才，达岱水电站的数字化转型改造面临着如下的挑战：网络带宽不足，体验差：传统方案采用交换机级联组网，通过网线进行传输，当距离达到100米时，速率只能达到16Mbps，网络速度慢且不稳定，90%的网线难以演进到千兆线缆；新业务上线难，建设复杂：园区内存在着电话、上网、高清电视等多种业务，各业务系统均分开建设，布线复杂，新业务无法快速上线，导致多网络、多设备堆叠，扩展性较差。基于以上的网络挑战，达岱水电站正在为园区寻求一个面向未来的高速稳定，且可以同时承载多种业务（包括上网、应急电话、视频回传等）的网络。此外，整网需要绿色节能，满足水电站可持续发展的需求。对此，华为提出了创新的全光园区解决方案，以适配达岱水电站的网络挑战及诉求。华为全光园区解决方案助力柬埔寨达岱水电站建设，加速数字化转型发展利发电作为与社会民生紧密相关的能源建设，逐步完善数字化基础设施势在必行，达岱水电站作为水利发电的先头兵，将园区数字化创新改造当成数字化转型的首要任务之一。水构建万物互联的智能世界 客户说 华为全光园区解决方案助力柬埔寨达岱水电站建设，加速数字化转型发展5859该方案结合了无源光局域网（POL）极简架构和IP技术的优势，不仅应对了客户园区的挑战，还带给客户如下的核心价值：高速稳定，面向未来：千兆到终端，让水电站用户随时随地可以体验高速、稳定的网络接入。同时，全光园区方案支持GPON10GPON50GPON平滑演进，免平台更换，满足未来海量数字化应用对大带宽的需求，例如信息回传、应急电话等。融合承载，极简运维：全光园区方案将光纤延伸至房间，为宿舍提供高清电视、办公区域提供高速网络等服务，实现一纤多业务融合承载。全网统一管理，ONU光终端部署即插即用、故障后即换即通，有效提升水电站园区网络维护效率，达成“一人运维一园区”，降低运维成本70%。简化架构，绿色节能：以无源分光器替换有源交换机，将传统三层网络架构简化为创新的两层，无需建设弱电机房、取电布线、空调及防灾等配套设备安装，相比传统网络功耗节省60%。本次达岱水电站全光园区全光方案的部署，给水电站办公和生活提供极致网络体验的同时，也是达岱水电站的数字化转型首先迈出的坚定的一步。园区采用的业界领先的免铜线的全光部署，一根光纤承载了多类业务，运维和部署极简，绿色节能，对水电站的发展有着重要的环保意义。”王加稷 达岱水电站信息技术主管构建万物互联的智能世界 客户声音 62云南省迪庆藏族自治州境内森林覆盖率高居70%以上，所辖输电线路近3000千米。其中的金格线虽然全长只有39km，但是因为地形复杂，人工巡检双回路88基铁塔，往返一次需要7天时间，工作难度高，安全风险大。之前金格线220千伏高压线线路曾因单相接地导致山火，幸得群众及时发现报警，供电局联合林草局紧急处置扑灭火源，但当地也经过了两三天才恢复正常供电。因此探索自然条件恶劣线路的智能运维就显得极为重要和紧迫。有了引发山火的“前车之鉴”，管辖该段线路的云南电网有限责任公司迪庆供电局（以下简称“迪庆供电局”）将工作重点聚焦于防冰、防火、防震任务，下决心优先尝试为无4G信号、穿越林区和雪山的输电线路进行智能化升级，金格线成为了毫无争议的首选“试验田”。一子走准，满盘皆活经过缜密的前期考察，迪庆供电局最终选择了华为自组网输电智能巡检解决方案，利用自组网微波 电网自有通信通道相结合，解决了输电线路无通信覆盖的难题，摆脱了对租用公网的通信依赖，同时无需带宽租赁费用。方案支持测试标准2km一跳，可实现连续8跳16km的长距离通信传输，广覆盖、更经济的同时，系统还具备专网通信安全可靠、画面防抖、系统易运维等特点。这套端到端电力巡检解决方案，融合了华为四无生态摄像机、边缘存储产品及算法应用，成功将端、边、应用融为一体。其中，端侧为生态摄像机，内置GPU、加载AI算法，通过自组网接入边缘视频管理平台进行存储管理，再向上传递给电网现场作业平台，从而实现线路无信号区的广覆盖、实时视频回传及全栈智能（主站侧AI分析 摄像头端侧AI分析）的远程输电巡检解决方案。、藏、川三省交界，横断山脉伸延之处，这里的输电线路巍峨挺立于山脊之上，隐现于密林之中。滇密林之中的智慧千里眼密林之中的智慧千里眼构建万物互联的智能世界 客户说 63业界领先四无生态摄像机四无生态型摄像机，采用的是领先的“四无生态”机器视觉技术，即无电、无网、无对调和无现场运维。无网：利用无线自组网技术，提供长达32千米范围单链路80Mbps(兆位/秒)的高带宽传输通道，支持高清视频和传感数据快速传输且无资费。无电：利用太阳能和低温超级锂电池储能系统，提高设备的环境适应性和延长工作时间。无对调：通过在摄像机内部集成无线传输模块，取代了以往网桥 摄像机的拼凑方案，内置电机实现360信号自动对准，从而实现天线的最强通信，大大提升工程效率。无现场运维：通过远程管理软件实现设备状态远程可视，充放电状态和电量的远程智能管理，黑匣子功能实现部件级的故障精准定位，从而实现极简运维。据测算，“四无生态”机器视觉技术全面推广以后，可将视频巡检覆盖密度由60%提升到100%，进一步减少人工巡检次数，单次例行巡检周期也可由20天减少为2小时。前端AI，让巡检工作从“人找事”到“事找人”通过设置预置位快速进行巡检，设置巡航可以自动在固定时间间隔对多个预置位进行定时扫描记录，从传统“人工定期巡检”到“远程可视巡检”，只需针对出问题的线路进行巡检即可，而且可有效减少由于外力破坏导致的非计划停电，切实提升供电可靠性与电压质量、网架水平与转供电能力、综合停电与运维抢修水平。如今有了“智慧千里眼”的助力，迪庆供电局可以更及时发现故障隐患风险，不用再担心山火、堰塞湖的定位等问题，更智能保障线路安全、更高效提升故障处理实时性。而巡维班的工作人员减少了山高路陡的攀爬、风餐露宿的艰辛，避免了被旱蚂蟥、毒蛇、野兽突袭的风险，还可以通过远程“通道可视”，更及时完成“通道清障”。迪庆供电局携手华为以数字技术守护森林、保护生态，为森林草原区的输配电线路巡检及风险防控工作作出更大的贡献。通过引入华为的微波自组网通信技术、光储一体化低温取电、AI（人工智能）技术、休眠唤醒技术、机器视觉、远程系统设备管理等技术相结合，金格线成功实现了在无4G公网信号输电场景下的远程智能巡维，减少了人工巡线次数、提高了巡维工作效率、降低了传统人工巡维成本。杨旭 迪庆供电局输电管理所副经理构建万物互联的智能世界 客户声音 66实际上，DEWA也是世界上第一个数字公用事业公司，使用自主系统进行可再生能源、存储、扩展到人工智能(AI)的采用和数字服务。业务挑战Digital DEWA明确了电力运营IT云化战略，它的基础设施包含来自IaaS层的多个供应商，数据中心之间具有主备关系，这无疑增加了带宽需求，并导致企业服务迁移到云后所耗流量较大。由此可见，Infrax的智能电网服务需要升级，增加带宽，提高整体运营和维护效率；降低成本，提高成本效益并支撑未来的业务发展。因此，Digital DEWA积极寻求升级其数据中心互连(DCI)网络，以提供可跨三个数据中心的多服务接入、大带宽、高可靠性、简化部署和可视化运维。Digital DEWA需要一个专注于降低成本、简化运维、快速响应售后服务和面向未来的、可扩展性的专用DCI解决方案。构建万物互联的智能世界 案例故事 EWA是为阿拉伯联合酋长国(UAE)人口最多的城市迪拜提供电力和供水服务的独家供应商。InfraX是数字迪拜电力和水务局(DEWA)的信息和通信技术部门，专注于以数字技术为客户提供增值服务。2017年，DEWA成立数字部门Digital DEWA旨在通过发挥数字技术方面的主导作用，打造一个新的城市的数字化未来。D迪拜水电局DEWA：打造迪拜电力的数字未来迪拜水电局DEWA：打造迪拜电力的数字未来67构建万物互联的智能世界 案例故事 华为价值：华为打造的专用DCI解决方案充分利用现有光纤资源，支持业务扩展和网络平滑演进。通过部署华为OptiXtrans DC908，一年即可收回自建网络成本，自动调测，简化架构，让Digital DEWA自有IT工程师轻松部署。每根光纤的高容量和OptiXtrans DC908的高集成度，节省了光纤租赁和空间等成本，降低TCO。未来，华为继续为Digital DEWA提供更优质的产品和解决方案等服务，以满足Digital DEWA的ICT和业务需求，助力建设迪拜电力的数字未来。70背景砂拉越能源公司拥有5,000多名具备各类专业技能的员工，为砂拉越地区约70万客户和近300万人提供服务。砂拉越公司最主要的发电业务来源是可再生能源，其次是天然气和煤炭资源。此外，砂拉越能源公司在替代能源和可再生能源技术方面持续探索和创新，从而可持续、高效益地点亮砂拉越地区。目前这家拥有百年传统的国有公司正着手进行数字化转型，旨在将砂拉越公司打造成为数字化能源先锋。成长的力量砂拉越能源公司正全力发展数字化业务，从而抢占市场先机，保持其领先地位。未来，砂拉越能源公司不仅会在可再生能源发电领域占据主导地位，而且将会实现全面数字化。在数字化转型道路上，砂拉越能源公司需要完成组织和业务转型，实现可持续运营并且在每个价值链上创造更大的数字化机遇。数字化转型之路砂拉越能源公司如何实现数字化，才能更好地推动马来西亚砂拉越地区可持续增长和繁荣？砂拉越能源公司目前已经着手进行一项涵盖业务管理方方面面的企业现代化计划，确保公司重点领域的运营效率并实现更高性价比的工作管理。为此，砂拉越能源公司走上了的数字化道路。从ICT技术与基础设施的升级换代入手，围绕端到端流程、设备和技术，夯实面向未来的数字化先锋能力基础，以全面实现智能化。届时，各种数字技术将全面融入砂拉越能源公司的各项关键日常运营，包括发电、输电、配电和客户服务。在与砂拉越能源公司的合作中，华为负责升级换代现有的网络设备和数据存储方案。构建万物互联的智能世界 案例故事 拉越能源公司（Sarawak Energy）是马来西亚一家垂直整合了能源开发和电力的公司，致力于满足砂拉越地区对可靠、可再生能源的需求，推动当地的可持续增长和繁荣。砂马来西亚砂拉越能源公司与华为携手打造智慧商业蓝图马来西亚砂拉越能源公司与华为携手打造智慧商业蓝图71更全面、更稳定、更高效的数据存储方案砂拉越能源公司作为推动砂拉越地区快速增长的主要能源供应商，客户数据库迅速扩大、业务飞速增长，亟需更大的存储能力，同时打造可靠、稳定又高性价比的IT基础设施。华为融合存储平台能够为整个公司提供持续一致的支持，统一管理海量数据，是砂拉越能源公司的理想方案选择。最新的网络设备技术无缝融合Wi-Fi技术已经演进到第六代，即802.11ax（Wi-Fi 6）。凭借高带宽、多并发、广覆盖、低时延等优势，Wi-Fi 6技术已经在企业无线办公场景大有作为，提升了企业业务效率。砂拉越能源公司也一直注重引入最新技术，提升网络性能。为了进一步提升用户体验，减轻IT资源负担，砂拉越能源公司简化无线漫游中的认证过程，实现有人值守区域全覆盖、“零”离线问题。通过区分员工访问与访客访问，防止如非法设备入侵和数据包攻击等安全风险。砂拉越能源公司计划在不久的将来充分利用下一代Wi-Fi技术的物联融合能力，进一步增强与新型智能设备和应用的互联互通。携手合作华为能够满足技术需求并确保“高性价比”，基于此，砂拉越能源公司委托华为在2019年下半年开展数据存储和Wi-Fi 6技术联合项目。华为与砂拉越能源公司通力合作，打造了一张零盲点、零等待、零漫游丢包的一体化无线网络。砂拉越能源公司升级改造了其存储区域网络，提升了存储容量，还部署实施了最新Wi-Fi 6技术，提升了无线信号覆盖和带宽吞吐量。构建万物互联的智能世界 案例故事 7401电力配电通信网络亟待优化建设国网江苏省电力有限公司（以下简称“江苏电力”）是中国国家电网有限公司系统规模最大的省级电网公司之一，服务全省4621万电力客户。在2018年，江苏电力的电力通信传输网络以光纤通信为主，全面覆盖办公场所、供电所和35kV及以上变电站；但10kV中压电网光纤覆盖率较低，在实现配电自动化线路中光纤通信覆盖率约为40%，而400V光缆覆盖率几乎为零，分布式光伏、充电桩及用电信息采集等业务均采用无线公网，用户侧的光缆覆盖率也非常低，这使得低压侧与用电侧的通信能力难以有效满足随时随地通信需求。同时，随着电力系统信息化建设和数字化转型的进程不断加速，对配用电网络的智能化需求也日趋增强，如何建设匹配智能电网服务的电力通信网络已迫在眉睫。江苏建成全国最大规模宽带电力无线专网为适应电力生产、经营和服务模式的变革，满足发展新型电力系统的需求，华为与江苏电力在研究对比了无线专网、光纤专网、无线公网等不同通信接入网方案后，最终选择了具有灵活、安全、可靠、经济等独特优势的无线专网，并自2018年起开始对无线专网的技术和应用进行了积极的探索。该方案采用TDD 1.8G组网，借助4.5G超强增强技术，充分利用电力自有物业进行建站，大幅降低了建网成本。构建万物互联的智能世界 案例故事 华为与国网江苏电力携手，成功打造全国最大规模电力无线专网华为与国网江苏电力携手，成功打造全国最大规模电力无线专网经过试点、规模化建设和全面建设三个阶段，截至目前，江苏电力累计建成无线专网基站3739座，组成了全国规模最大、应用最多、运营能力最强的宽带电力无线专网，实现了江苏全省主要供电区域全覆盖，打通了电网“最后一公里”神经网络。通过接入配电自动化遥控、源网荷储、分布式光伏、用电信息采集等各类业务33万个，江苏电网的智能遥控水平提升了40%，年均停电时间降低了24%，供电服务品质得到大幅提升。在今年“迎峰度夏”期间，江苏电网因极端高温与疫情导致负荷增长，但全省用电依然保持有序平稳的原因正是通过专网遥控实现了负荷管理、故障隔离和新能源配置，共减少故障停电时户数2.46万时户，故障平均恢复时间减少2.36小时，充分保证了电力供需平衡，保障了民生、重点用户和重要公共服务设施的电力供应。同时，相较光纤接入，通过无线专网接入使得总投资节省了40亿元，企业光伏发电并网建设成本降低了3.5亿元；通信建设周期从原来的60-90天缩短至2天，大大缩短了项目的时间成本，提高了建设效率；共享铁塔达3500余座，有效节省土地资源120多亩。江苏经验为全国电力物联网建设提供借鉴据悉，全国已有11个省市公司已经建设一定规模的LTE电力无线专网，且业务支撑效果良好，供电可靠性有效提升，优质服务水平显著增强，电网运维效率大幅提高。当前，各省市的专网建设进度不一，而江苏电力无疑是其中的领航者。在专网建设过程中，华为与江苏电力充分考虑到行业无线专网的未来发展，共同构建了行业频谱协调共商机制，提升了无线电频谱利用效率，充分发挥了无线电频谱价值：1.江苏电力无线专网遵循3GPP相关标准，其设备和技术演进可共享运营商技术演进的相关成果；2.专网对接公网成熟产业链，提出工业互联网个性化、定制化、多样化需求，引导无线通信技术在电网领域创新应用，建立专网产业生态；3.通过技术引入和融合创新，华为与江苏电力研发了5大类共24款核心无线通信设备，以及无线终端管理系统、无线通信干扰定位系统等相关测试和运维工具，形成了整套无线专网解决方案。4.电力专网市场体量的不断增大促使设备成本不断下降，促进了行业无线专网应用，使专网产业呈良性发展态势。江苏这张“安全、可靠、经济、灵活、泛在”的能源互联网为端到端生态电力无线专网的成功构建和无线行业专网的发展走出了一条可复制、易推广的道路；而随着电力无线专网在全国范文内的推广与建设，我国供电服务质量和供电服务管理水平将得到进一步提升，为经济社会发展和人民生产生活提供了坚实有力的支撑。75构建万物互联的智能世界 案例故事 78印度尼西亚是亚太区域的人口大国，然而由于其通信基础设施相对薄弱，导致网络质量差、用户体验不佳；超过7500万家庭中只有17%拥有宽带连接，光纤渗透率更是仅为10%，大量用户潜在的上网需求亟待满足。对此，PLN将数字化转型提上日程，倡导绿色、创新、体验、精益，并制定了四大发展战略：增加发电能力、重视可再生能源、提升电能质量、发展创新业务。关键挑战：作为传统电力公司，PLN缺乏ICT类新业务的运营经验，同时其市场营销和销售策略也有待优化，具体表现在：业务转型：PLN营收收入主要来自传统电力业务，需要以电力宽带为业务增长点，实现快速增收。提升体验：相比传统运营商，PLN宽带设备有待更新、服务水平有待提升，可采用先进的光和数据通信技术，通过大带宽业务提升用户体验，满足如4K视频、游戏、VR等新业务的网络需求，以进一步扩大自有带宽品牌ICONNET的市场覆盖率。建网规划：PLN宽带网络规划、建设和运营经验较少，需要进行全网统一规划和设计并实现快速部署。创新实践：为支撑转型成功，PLN首次建立转型办公室（Transfor-mation Office）来负责转型突破的计划与执行，同时成立ICT专项子公司ICON ，致力于依托升级改造通信网络以及扩大服务覆盖范围，以实现增加企业收入和创新，并提升电力业务的可扩展性。基于电力公司现有基础设施全国广覆盖、可复用性高的特点，华为结合自身电力宽带经验，提供涵盖端到端的产品解决方案与咨询/规划/设计/集成/交付的全方位服务，助力PLN业务快速上市，完成四年发展二千万线的市场规划，在实现资产快速变现的同时，投资相较运营商发展家宽减少40%。构建万物互联的智能世界 案例故事 LN作为印度尼西亚唯一的国有电力公司，管理着本国电力市场发、输、变、配、用电全产业链，但由于主营业务收入增长乏力、运维成本每年递增，PLN的经营圧力愈发凸显。P印度尼西亚国有电力公司PLN：集中资源做大电力宽带运营规模印度尼西亚国有电力公司PLN：集中资源做大电力宽带运营规模华为方案：作为全球领先的ICT基础设施解决方案提供商，华为有超30年的丰富经验，为帮助PLN达成其战略诉求，华为从几个方面为PLN提供了专业支持：咨询规划：PLN携手华为组建联合项目组，团队中包括拥有超过20年电信运营经验的专家和设计人员，为其提供整网的咨询规划设计和经验分享，基于价值区域输出实验局整网方案，与客户一起动手进行创新实践，增强客户信心。产品方案：依托华为光接入解决方案优势，并结合PLN关注的建网成本、用户体验等要素，华为提供了SingleFAN Pro一站式解决方案（包括设备、机柜等），真正为PLN打造高品质、低成本、快部署的光纤基础设施。未来，华为将继续助力PLN集中资源做大电力宽带运营规模，不断提高宽带互联网普及率，同时始终提高服务质量，让极致地网络体验走进印度尼西亚的千家万户。79构建万物互联的智能世界 案例故事 国网山东省电力有限公司服务5103万电力用户，业绩连续多年居国家电网公司前列。调控中心为电力生产核心部门，负责区域内电网的安全、优质、经济运行，负责指挥设备的运行、操作及电网的事故处理。以分布式光伏为代表的新能源势力激增给保障新能源接入和消纳的电网企业带来诸多挑战：电网对于分布式光伏等发用电一体“产消者”缺乏有效监测和控制手段，影响负荷预测和电力平衡。当前分布式光伏的高渗透率接入已造成部分低压台区光伏发电超过台区用户消纳能力，导致局部电网反向重过载问题突出。点多面广的海量站点接入，威胁调控业务信息安全。可观可测可调可控 让分布式光伏管控不“头痛”国网山东省公司调控中心为了实现以分布式光伏为代表的分布式电源接入管控，兼顾调度控制系统高安全性要求，结合华为智能物联感知网“更简单、更智能、更安全”的能力，创新性地打造了“多元协同管控系统”架构，实现对分布式光伏、大型储能电站、地方电厂、冰蓄冷、电力大用户、充电桩等多元协同调控资源的接入、聚合、分析、评估和调控。分布式光伏群管群控方案率先在菏泽市试点落地，并迅速在山东多地市获得推广。调控中心在地调新建地调安全接入区，通过运营商5G通道直接接入分布式光伏场站，地调安全接入区内部署物联网管理平台，支持多协议、多终端接入和管理，系统弹性扩容，满足分布式电源快速增长需求。同时结合省调调控云和配电云主站，实现了户用分布式光伏站点灵活接入，满足差异化业务保障需求。82构建万物互联的智能世界 案例故事 着国家“双碳”目标及整县光伏政策的推进，分布式光伏发电进入新一轮激增期。当前电力数据网无法满足众多分布式光伏站点接入需求，众多站点处于“盲调”。国网山东省调控中心联合华为公司针对分布式光伏接入场景，以实现“可观可测可调可控”为目标，联合打造了分布式光伏群管群控方案助力新能源发展。随国网山东省调控中心：拒绝“盲调”，让分布式光伏可调可控国网山东省调控中心：拒绝“盲调”，让分布式光伏可调可控83助力新能源发展的四个“关键”华为方案的竞争力主要体现在四个方面：1、安全隔离：方案利用5G网络切片能力，保障调控业务安全隔离，同时5G直采直控具有传输速率高、延时低的优点，实现10kV光伏场站可观可测、可调可控。2、海量接入：面向400V分布式光伏站点，采用台区融合终端 HPLC，复用配电物联网通信通道和安全设备，实现海量站点大规模，低成本、广覆盖接入；3、融合集成：多合一5G加密融合网关实现了5G CPE（客户前端设备） 纵向加密装置 远动装置/光伏电站RTU装置的三合一，采用容器技术实现应用的灵活扩展，整个方案集成度更高，设备上线和维护更简便，可扩展AGC功能；4、统一管理：物联网管理平台实现5G直采直控光伏场站内多合一5G加密融合网关数据统一接入和远程管理，设备即插即用，减少上站运维。通过5G专用切片直采、基于台区融合终端 HPLC的配电云主站、新能源云平台实现了对分布式光伏、地方电厂、充电桩等多元协同调控资源的接入、聚合、分析、评估和调控。华为方案以满足源网荷储等新兴业务接入管控为目标，兼顾调度控制系统高安全性的要求，实现各类资源的在线感知、智能决策和互动响应，推动了现有“源随荷动”向“源网荷储协调互动”调控模式转变，支撑电网安全高效和清洁低碳运行。构建万物互联的智能世界 案例故事 86Energotel斯洛伐克能源通讯公司，是由斯洛伐克5家能源企业（斯洛伐克东部电力公司，斯洛伐克中部电力公司，斯洛伐克西部电力公司，斯洛伐克发电公司，斯洛伐克燃气输送公司）共同持股，为能源企业及商业市场客户提供先进稳定的通信服务。斯洛伐克中部电力公司SSE（Stredoslovenska energeti-ka）是Energotel服务的母公司，主营斯洛伐克中部区域的电力和天然气售卖，及输送。SSE致力于为家庭、企业、批发商提供优惠优质能源。用户可通过便捷的电子服务，咨询节能、效率提升方法、定制化能源需求、在线反馈与解决问题。源自生产业务的移动办公网络需求SSE共有多栋办公楼，包括机关大楼、销售部大楼、变电站办公楼等。跟其他电力公司类似，SSE员工的日常办公包括了在线处理各种能源售卖业务，决策会议、突发事件处理会议、培训等等。随着业务的发展，沟通手段的丰富化，越来越多的SSE员工使用手机、平板、电脑作为办公终端，无线办公网络的需求也成倍增长。然而SSE现存Wi-Fi网络运行时间已超6年，仅有1G的上行带宽，高峰时间时有网络卡顿现象。对于注重员工体验与工作效率的SSE来说，提高无线办公网络的覆盖、速度和容量是当务之急。华为Wi-Fi解决方案使能企业无线办公Energotel采用了华为的802.11ac/802.11ax AP和无线接入控制器AirEngine 9700-M为SSE建设无线办公网络。在会议室等高密场景，部署了Wi-Fi 6 AP7060DN，提升了4倍用户接入容量，同时还可满足无线投屏、远程高清视频沟通等大带宽应用网络需求。在 走 廊 等 无 固 定 工 位、信 号 覆 盖 不 佳 的 区 域 部 署AP7060DN解决信号差、频繁掉线的问题，利用DFA算法（Dynamic Frequency Assignment）自动检测邻频和同频的信号干扰，通过AP间的自动协商，识别并关闭冗余射频，降低2.4G同频干扰，增加系统容量，可将漫游信号丢包率从4%降低到0%。在固定办公区域，通过Wi-Fi 5 AP6050DN，同样支持多用户并发数据处理，充分满足高清视频流、多媒体、桌面云应用等大带宽业务服务质量要求，员工可畅享优质无线网络。构建万物互联的智能世界 案例故事 洛伐克位于欧洲中部内陆，被称为“欧洲的心脏”，气候宜人，历史文物景点多，是世界上城堡数量最多的国家之一。独特、婀娜多姿的风景，静谧又未加雕琢的自然风光，斯洛伐克为热爱大自然和体验运动的人提供了理想的娱乐和休闲之所。斯斯洛伐克Energotel：且看电力公司如何构建高效多园区无线办公网斯洛伐克Energotel：且看电力公司如何构建高效多园区无线办公网87华为全系列802.11ac/802.11ax AP支持包括WEP、WPA/WPA2PSK、WPA/WPA2PPSK、WPA/W-PA2802.1X、WAPI和WPA3多种认证/加密方式来保证无线网络安全。通过认证机制验证用户身份，只有授权用户可以使用网络资源；加密机制用来对无线链路的数据进行加密，以保证无线网络数据只被所期望的用户接收和解析；支持WIDS/WIPS攻击检测，对非法设备进行监测、识别、防范、反制，精细化管理控制，为空口环境和无线传输的安全保驾护航。“互联网 ”业务新形态随着越来越多的能源公司开启数字化转型战略，“互联网 ”商业模式被研究和部署。SSE创新业务“e-服务”，支持网页、APP等多渠道在线与用户互动，各类用电计量数据均可在线沟通与管理。除了个性化服务定制，企业数字营销内容也逐渐丰富，包括不同的费用套餐、客户忠诚度奖励、绿色能源解决方案等。Wi-Fi 6改变企业，稳定可靠安全的移动办公网络，不仅提升内部外沟通效率，保证业务持续开展，还可以通过客户互动的增加，提升客户黏性，助力企业实现商业目标。构建万物互联的智能世界 案例故事

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BI中小企业市场的觉醒&数智化促使生产力再突破2023.08中小企业数字化转型系列报告背景近日，财政部、工业和信息化部联合印发关于开展中小企业数字化转型城市试点工作的通知（以下简称通知）拟于20232025年分3批组织开展中小企业数字化转型城市试点工作。2020年中小企业数字化赋能专项行动方案实施以来，工信部、财政部已遴选确定第一批38个细分行业98家数字化服务商，推动2000多家中小企业完成数字化改造，财政资金支持4.3亿元左右。不过，目前中小企业数字化转型中还存在很多“不愿转、不敢转、不会转”的痛点难点。通知明确，通过开展城市试点，支持地方政府综合施策，探索形成中小企业数字化转型的方法路径、市场机制和典型模式，梳理一批数字化转型细分行业，打造一批数字化转型“小灯塔”企业，培育一批优质的数字化服务商，开发集成一批“小快轻准”（小型化、快速化、轻量化、精准化）的数字化解决方案和产品，通过示范带动、看样学样、复制推广，引导和推动广大中小企业加快数字化转型，全面提升中小企业数字化水平，促进数字经济和实体经济深度融合。2023年先选择30个左右城市开展试点工作，以后年度根据实施情况进一步扩大试点范围。通知强调，中央财政对试点城市给予定额奖励，其中省会城市、计划单列市、兵团奖补资金总额不超过1.5亿元，其他地级市、直辖市所辖区县奖补资金总额不超过1亿元。财政部切块下达奖补资金，由试点城市统筹使用。应按照“企业出一点、服务商让一点、政府补一点”的原则，安排不低于80%的奖补资金开展中小企业数字化改造工作，通过支持被改造企业，由其选择数字化服务商进行数字化改造，可用于与数字化改造相关的软件、云服务支出，网关、路由等必要的数据采集传输设备支出，以及咨询诊断等服务支出。企业应注重加强改造深度，着重开展生产制造等相关环节的改造。中小企业BI市场规模7.212.6.3.2.4.3.2102017201820192020202120222023E2018-2023年中国中小企业BI市场规模情况市场规模复合增长率单位：亿元Source：向量智库，2023/07随着云计算的逐渐普及，以及业务在线化、企业数字化转型的持续推进，中小企业也可从云端构成、获取日趋连续的基于业务流转的数据链条。为了应对愈发剧烈的外部竞争，中小企业开始向数据寻求帮助：从各个角度分析业务，衡量、复盘日常运营得失，以制定更明智的决策。未来一段时间，中小企业BI市场将持续保持较稳定的增长势头。整体来看，BI在中小企业市场依然存在较大潜力可挖：随着中小企业对业务敏捷性诉求的不断提升，对数据分析实时性的诉求将愈发迫切。同时，低代码、无代码的融入正在不断让BI变得更好上手、易用。通过移动端和云端BI应用，中小企业用户能够随时随地访问和分析数据，支撑自身的敏捷决策。注*：本报告中BI市场规模估算不包含相关服务，特指应用系统收入部分。中小企业BI渗透27.9.2.8%其他制造文化传媒物流运输公共服务医疗卫生教育软件开发互联网服务能源金融BI在不同行业中小企业的渗透情况BI在金融、能源行业中小企业渗透相对较好9.7.3%BI在中小企业中的渗透率接近一成已导入已导入未导入未导入Source：向量智库，2023/07典型品牌：帆软FineBI公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS8.3.2(.1%Source：向量智库，2023/07帆软软件有限公司（以下简称“帆软”）成立于2006年，是中国专业的大数据BI和分析平台提供商，专注商业智能和数据分析领域，致力于为全球企业提供一站式商业智能解决方案。FineBI是帆软软件有限公司推出 的 一 款 商 业 智 能（BusinessIntelligence）产品，它可以通过最终业务用户自主分析企业已有的信息化数据，帮助企业发现并解决存在的问题，协助企业及时调整策略做出更好的决策，增强企业的可持续竞争性。评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品A A 服务服务技术技术性价比性价比运营运营北京上海广东江苏浙江区域金融医疗卫生零售制造建筑房产能源行业典型品牌：网易有数公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS2.2%9.4(.3%网易数帆是网易旗下 ToB 企业服务品牌，依托网易二十余年互联网技术积累，打造云原生、大数据、人工智能、低代码四条产品线，通过全链路产品、成熟解决方案、优质原厂服务、大量实践经验、方法论指导，为企业量身打造领先、稳定、可控、创新的云原生软件生产力平台、全链路数据生产力平台、企业智慧生产力平台。网易有数BI是网易数帆旗下大数据敏捷数据分析及可视化平台。可满足企业数据收集、分析、展示等不同阶段需求，用数据连接组织各角色，实现整体效率提升。用户无需编写繁琐的代码，简单拖拽即可轻松实现业务数据可视化分析。Source：向量智库，2023/07评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品A A-服务服务技术技术性价比性价比运营运营北京上海广东浙江江苏区域金融文化传媒建筑地产制造物流运输行业典型品牌：思迈特SmartBI公司介绍优势区域和行业典型客户综合评定品牌认知度品牌转化率NPSNPS6.5.9.9%广州思 迈特 软件 有限 公司（简称思迈特软件）成立于2011年，以提升和挖掘企业客户的数据价值为使命，专注于商业智能(BI)与大数据分析软件产品与服务。思迈特 软件 是国 家认 定的“高新技术企业”，广东省认定的“大数据培育企业”，广州市认定的“两高四新企业”，获得了来自国家、地方政府、国内外权威分析机构、行业组织、知名媒体的高度关注和认可，斩获“大数据百强企业”、“中国十佳商业智能方案商”、“中国科技创新企业100强”等100 荣誉奖项！凭借NLP和数据挖掘功能唯一入选“Gartner中国人工智能创业公司的BI厂商”，连续多年入选“Gartner增强分析代表厂商”。北京上海广东江苏浙江四川区域政府金融教育零售制造建筑地产行业Source：向量智库，2023/07评定内容评定内容评定等级评定等级综合定级综合定级产品产品A A-服务服务技术技术性价比性价比运营运营BI服务供应商名录*更多BI品牌请关注“向量智库”公众号北京永洪商智科技有限公司帆软软件有限公司珠海奥威软件科技有限公司成都睿思商智科技有限公司广州网易计算机系统有限公司杭州观远数据有限公司广州思迈特软件有限公司北京星图数网科技有限公司亿海蓝（北京）数据技术股份公司北京寄云鼎城科技有限公司广州市华矩商业信息科技有限公司北京东方龙马软件发展有限公司福建数林信息科技有限公司北京派可数据科技有限公司上海数聚软件系统股份有限公司北京润乾信息系统技术有限公司北京蛛网时代科技有限公司武汉东方赛思软件股份有限公司广州市科进计算机技术有限公司北京万博思图信息技术有限公司广州迅易科技有限公司More Chapter,coming soon小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-数字办公测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-会展服务测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-BI测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-文档协作测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-视讯服务与直播测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-会计核算测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-预算管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-代记账测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-CAE测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-PDM测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-APS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-厂区/仓储工业机器人测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-嵌入式软件测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-工业SaaS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-BISaaS测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-灵活用工测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-CRM/SCRM测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-BI测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-外勤管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-订单管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-采购与供应商管理测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-餐饮业预定/点餐系统测评报告小灯塔系列：中小企业数字化转型关键领域-房屋租赁业出租管理系统测评报告小灯塔系列：（小灯塔系列138个领域赛道报告持续输出）重温往期，敬请关注“向量智库”“数”有专攻，为您心中有“数”用有温度的产业数据，消除企业智化转型遭遇的“绝境之墙”关注向量智库向数智化再近一步添加向量助手获取专属服务

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