OKR（目标与关键成果法）

7OKR在绩效管理中的应用
8OKR模式下的绩效管理优势

OKR是什么

OKR(Objectives and Key Results)，即目标与关键成果法，是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

OKR的内涵主要体现在紧密协作和聚焦价值贡献。OKR由目标(Objective)和关键结果(Key results)两部分组成。

(1)目标：描述了组织的期望和方向，好的目标应当是有高度的、有难度的、有时限的、鼓舞人心的、激发员工主动性的。

(2)关键结果：描述实现目标的必须完成的工作任务，是完成目标的充分必要结果，关键结果应该是量化的、可检验的。

OKR有三个要点，即目标的明确性与激励性、目标实施的指标及时间量化性、目标执行主体的清晰性。OKR绩效管理，即以OKR方法创新绩效管理模式，在考核目标确立的时候，注重目标的明确性与激励性，在考核体系执行的时候，注重考核指标的量化及时间的具体化，在考核目标执行中，注重目标细分到具体主体，通过考核目标与关键结果的具体化，优化公司的绩效管理和绩效考核工作。

OKR的起源和发展

(1)OKR的起源

OKR管理理念起源于彼得.德鲁克的目标管理，20世纪50年代，著名的管理学大师彼得.德鲁克发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到他顺利实现，他因此构想出一种全新的管理理念：制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，协调个人和共同目标的和谐一致”。1954年德鲁克在其名著《管理的实践》一书中，将这一原则定义为“目标管理(Managements by Objectives，MBO)和自我控制”，这成为安迪.格鲁夫管理理念的基础，也是现在所说的OKR的起源。德鲁克在《管理的实践》一书中明确提出目标管理法(MBO)，包括三部分核心内容：一、目标的确立；二、目标的层层分解及考核指标的量化；三、目标考核反馈循环，初步形成了明确目标并对关键结果进行量化考核的理念。德鲁克的目标管理法(MBO)是OKR最早的雏形。

(2)OKR的创始

OKR由英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)在彼得·德鲁克的目标管理理论基础上设计的一个目标管理工具。英特尔公司就是格鲁夫的管理创新实验室，1971年，他援引德鲁克的目标管理，将目标设定系统命名为iMBOs，即“英特尔公司的目标管理系统”，但在实际操作过程中，它与经典的目标管理有很大不同，后者更强调目标和关键结果的结合，致力于推广这种独创性管理方法的著名风险投资家约翰.杜尔为避免该管理方法与目标管理混淆，将其正式命名为OKR(目标与关键结果，Objiectives and Key Results)，1975年前后，时任英特尔执行副总裁的格鲁夫将OKR系统在公司内部全面铺开，企业里所有知识型员工都制定了基于月度的个人目标和关键结果。在其执掌英特尔的30多年间，坚定不移的推行OKR管理理念，获得了骄人的业绩。

(3)OKR的兴起

OKR兴起于谷歌。跟随格鲁夫工作多年，硅谷著名风险投资家约翰.杜尔向谷歌推荐了OKR，当时的谷歌创始人拉里·佩奇(LarryPage)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)非常的认同 OKR，从那之后，谷歌公司就积极的拥抱了OKR。20年过去了，谷歌公司一直都在坚持应用OKR这一方法体系，而且获得了巨大的成功。

(4)OKR的盛行

2013年谷歌风投合作伙伴瑞克·克劳发布了一段OKR视频后，OKR才逐步风靡全球，截至现在，OKR已被众多的企业所采用，全球各地的企业们也已开始迅速拥抱OKR，Linkedin、Zynga和Twitter等硅谷的一些知名企业更是对OKR大力推崇。2013年底，OKR进入我国企业，最早是硅谷归国创业者自身的尝试性使用或者美国公司使用后传到国内分公司，逐渐在高科技、互联网、IT、海外投资企业中使用。Worktile是国内首家上线OKR管理应用的企业，永辉超市、链家地产、汽车之家、爱卡汽车、福田汽车、知乎、中国移动、宝钢电商、康佳集团、万科地产等公司都在应用OKR。

OKR的特点

(1)聚焦性：高度聚焦，通过提炼企业核心目标及核心目标对应的关键指标，将企业的重心及部门、员工的注意力聚焦，集中力量做重要的事情。

(2)敏捷性：在OKR应用中，注重目标及关键结果的量化和周期化，在周期工作进度推进中，注重外部环境的变化，并根据变化及时更新体系和内容，具有时效性和敏捷性。

(3)自主性：OKR的制定，需要自下而上的全员参与，调动和发挥了员工的主观能动性，具有自主性。自主性是OKR执行中可以全员贯彻的前提。

(4)挑战性：OKR在目标(O)和关键结果(KR)的制定中，会根据企业的现状进行适当的高标准设计，使OKR体系具有一定的调整性，激励前行。

OKR的创建

OKR的创建一般遵循“CRAFT”原则，即Create(创建)、Refine(精炼)、Align(对齐)、Finalize(定稿)、Transmit(发布)。

Create(创建)：为1-3个目标(O)起草1-3个可调整的关键结果(KR)；

Refine(精炼)：把OKR草案提交至整个团队，通过讨论会进行提升；

Align(对齐)：识别依赖关系，联合定义KR；

Finalize(定稿)：将OKR提交上级进行批准；

Transmit(发布)：沟通并发布OKR。

OKR的实施

(1) OKR的实施基础

OKR作为一种目标为导向的绩效管理方法，在公司层面适合谋求转型和急需扩大发展的企业，在业务层面能够对创新型岗位有极大帮助。

(2)OKR的实施流程

绩效管理是一个循环的过程，OKR理论指导下的绩效管理也不例外。

(1)培养OKR文化，增加员工的认可度。企业的文化氛围将直接影响管理的效果，当一项新的管理制度开始实施前应首先培养员工的文化认同感，通过员工面谈、企业培训等方式让员工充分了解公司的愿景、战略和使命，坦诚的向员工征求现有绩效管理制度的问题、缺陷及改进方向，利用企业实施OKR的成功案例激发员工热情，从而建立OKR文化。

(2)在充分沟通的情况下依据工作实际在目标设置理论的指导下设立3-5个目标(O)。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后达成共识制定的；目标必须是具体的、可衡量的。例如人力资源部门在设定目标时不能是"；我想让培训工作更好"；，而是要提出"；开发出两门培训课程"；或"；举行一场50人以上规模的素质拓展训练"；之类的具体目标；目标要是有野心、有挑战的。如果1分为满分标准，达到0.6-0.7是理想情况，分数太低证明员工的效率和能力存在问题，分数太高也存在目标制定过低的风险。

(3)将目标层层分解，一般以季度为周期为每个O设立出3-5个与符的KRs。作为完成目标必须采取的行动，KR的制定要符合以下特点：必须是能直接实现目标的、必须是具有挑战性、敢创新的、必须是以结果为基础的、必须是和时间相联系的。KRs可以随着实际需要不断发展完善。

(4)对OKR的执行情况进行跟踪和反馈。在O和KRs制定后，企业应组织负责人利用和调度企业资源对实施过程进行控制，对KRs的完成程度进行客观打分，并在组织内汇报达成情况，帮助员工修正错误，持续改进。员工则需要在每个考核周期结束后给自己KRs的完成情况和质量打分，以此提高个人绩效^[2]。

OKR与其他绩效管理方法的比较

现代绩效管理的几个常用方法，无论KPI，或是BSC，再或是OKR，它们的基础都是MBO。几种绩效管理方法大致分类两个思想流派，其中MBO和OKR以目标管理和激励理论为主，而BSC和KPI则是以控制论为主

OKR与KPI对比

KPI的优点有导向性较强，对员工能起到直接的激励作用；关注结果也关注过程，二者结合较好；KPI容易实现管理和控制，注重少而精；KPI的考核指标是动态的

KPI的缺点有容易造成忽略KPI指标与战略目标的关系而只重视短期收益，多数从个人出发；战略并不能高效的引导员工绩效行为改进；KPI各指标间的逻辑关联性体现不强；没有一套完整的指标框架体系

简单来说，KPI重视财务以及非财务指标，而OKR主要关注员工工作态度及管理工作进度，考核的重点并非针对某一个团队或员工。所以从本质上来剖析：OKR主要是以产出为导向，重视最终结果，不重视是否有做。某种程度来说，KPI和OKR都非常重视目标结果。KPI以组织目标为基准，将组织目标分解为员工个人目标，再量化目标。而OKR主要关注制定目标，以目标为依据来明确相应的关键结果，再量化关键结果，最后评估完成情况。