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类型倍市得:2022客户管理体验白皮书(74页).pdf

  • 上传人:Di****s
  • 文档编号:106933
  • 上传时间:2022-11-21
  • 格式:PDF
  • 页数:74
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    2022 客户 管理 体验 白皮书 74
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    1、体验经济、体验思维等概念在国内已经发展十余年。十年间,体验之于国内大多数企业,已经从“是什么”过渡到“怎么做”;这一方面和消费者端的需求持续升级与深化息息相关,另一方面,也离不开体验管理服务厂商对相关理念与实践的持续普及与推广。以倍市得为例,2021年,我们率行业之先发布客户体验管理白皮书,首次将体验理念与具体实践相结合,为各行业企业刷新认知、落地实操提供“普适性”借鉴。而随着国内各行业企业客户体验相关实践持续推进,我们能明显感受到,在消费者端持续个性化的体验诉求和企业端构建差异化竞争优势的双向驱动下(这当然也有技术发展方面的原因),国内客户体验管理的发展速度与深度正在颠覆我们的预期。为了真实

    2、还原国内客户体验管理的实施现状、厘清现阶段行业企业启动和落地体验管理体系的痛点与难点,倍市得于今年2月开展“各行业数字化体验管理认知情况”的相关调研。调研历时2个月,深入各行各业体验管理相关实践一线,所涉及的行业涵盖餐饮、地产、零售、互联网、金融、出行、3C等多个领域;参与调研的人员来自运营管理、市场推广、客户服务、客户体验、技术、战略、产品、质量等多个部门;最终从国内数字化客户体验管理现状、需求以及痛点三方面,获得详实的一手信息。以相关调研数据为核心,此次发布的2022客户体验管理白皮书更加贴合业务场景、聚焦当下各行业企业体验管理“怎么做”的问题。全书分为四大核心章节,分别就行业企业实施现状

    3、与痛点、重点行业客户体验管理实践与拆解、国内体验管理发展趋势预判以及具体实施方案一一展开详述,以期为行业企业扫清体验实践探索道路上的难点、挖掘更多体验创新机会,带去更多参考与借鉴。引言Preface/目录Catalog/二重点行业客户体验管理实践 19金融领域 19银行业(以某全国性股份制商业银行为例)20保险业(以某中外合资寿险公司为例)23消费领域 263C行业(以某高端电器品牌为例)26快消行业(以某高端零食品牌为例)29奢侈品行业(以某国际奢侈品公司为例)31科技领域 33技术研发行业(以某人工智能龙头企业为例)33体验实践运营总结 35 对外视角 35打造跨渠道的同频体验 35为客户

    4、提供高度个性化的体验 37对内视角 38投资以人为本的技术 38搭建专业的体验管理团队 3911.11.1.11.1.21.21.2.11.2.21.2.31.31.3.122.12.1.12.1.22.22.2.12.2.2重点行业客户体验管理实践18一数字化体验管理认知现状:新冠疫情成为数字化管理转型的“催化剂”05企业对数字化体验管理的期待:同业经验和落地方法最受关注 07数字化体验管理建设现状 08整体完备性未达“及格线”08现阶段相对优势 10现阶段相对劣势 11数字化体验管理应用 13落地数字化体验管理应用的价值 13推进数字化体验管理应用的难点 151233.13.23.344.

    5、14.2中国客户体验管理的实施现状04三体验管理的发展趋势:数据化、场景化、平台化 42数据化:数据角色与数据博弈的演进 42数据角色的变化 42 数据博弈的演进 45场景化:客户旅程的场景化体验塑造 47从单一的旅程描绘到全客户生命周期的客户旅程梳理 48由粗放到精细的数字化旅程管理 50从数据孤岛到数据闭环 52从“用户单视角”到“用户-业务双视角”52平台化:助力企业打造全链路、多维度的数字化体验管理模式 54企业数字化转型的重要抓手,让客户体验洞察有迹可循 54技术简化跨部门流程,助力业务重塑与创造 54数字化客户体验管理平台加速应用,让客户体验的范畴不断拓展 55以客户体验管理平台为

    6、核心的客户体验生态系统正在形成 55数字化体验管理平台发展趋势:下半场即将到来 57全渠道 57智能化 58跨界融合 58隐私保护及国产化 59客户体验生态系统发展趋势:开放共赢 60布局生态合作发展的必要性 60体验管理领域生态合作的主流合作方式 6111.11.1.11.1.21.21.2.11.2.21.2.31.2.41.31.3.11.3.21.3.31.3.422.12.22.32.433.13.2中国客户体验管理的发展趋势41四倍市得数字化体验管理方案64关于我们7204Chapter01中国客户体验管理实施现状Current Status of CEM Development

    7、in China05本次调研共计323份有效企业样本,覆盖餐饮、地产、零售、互联网、金融、出行、3C等多个不同行业领域、To B与To C两类业务类型。调研结果显示,目前,各行业对数字化体验管理比较关注的部门主要为:运营管理、市场、客户研究/洞察/客户体验管理、客户服务等部门。这些部门因直接接触并服务客户,因而对数字化体验管理有更多感受和需求。此外,数据还显示各行业开始接触“数字化体验管理”的时间多集中在最近两年,即2020年和2021年。究其原因,我们认为新冠肺炎疫情自2020年爆发以来,疫情深刻影响到我们的生活,一定程度上促使各行业加快业务数字化转型的步伐,因此也就有越来越多行业企业开始关

    8、注数字化体验管理并探讨其能赋予企业的具体价值。从行业来看,餐饮、地产、零售、互联网、金融、出行、3C等诸多行业均有不同程度的体验管理探索并仍在持续实践中。其中,金融行业对数字化体验管理的认知较早,其他行业多于2019年开始接触并了解数字化体验管理。数字化体验管理认知现状:新冠疫情成为数字化管理转型的“催化剂”06中国客户体验管理实施现状Chapter 01从各行业企业了解数字化体验管理相关信息的渠道来看,同业推荐/讨论/朋友圈分享、行业峰会、新闻/资讯作为主要信息来源的占比最高。由此可以判断,体验管理厂商举办行业峰会、加强同业交流,将更有助于更多企业关注并尝试数字化的客户体验管理。07总体来说

    9、,企业在探索数字化体验管理过程中,对3个话题相关信息最为期待,分别是:“同业的使用情况/案例”、“数字化体验管理的落地方法”以及“数字化体验管理的工作模式”。其中,餐饮、地产、金融行业的企业对“同业使用情况和案例”最为关注,尤其是这些行业中最近1-2年内接触过数字化体验管理的企业更为明显。此外,3C和互联网行业企业对“数字化体验管理的落地方法”最为关注。因此,从整体来看,处在数字化体验管理“新手期”的企业,优先关注点还是同业使用案例,他们更希望找到现成可复制的方法来帮助自身快速引入体验理念、落地数字化的客户体验管理。例如在餐饮、地产、金融等服务特性较为明显的行业中,由于数字化建设水平差异较大且

    10、整体参差不齐,所以对这些行业企业来说,一方面是数字化体验管理的应用场景更多集中在门店和一线服务人员,另一方面,他们往往更期望快速布局并尽早见到成效。基于此,对同业做法关注度更高也就不难理解了。不同于上述行业,对于3C和互联网企业来说,规模化的生产方式和较强的数字化建设能力,使得他们更加需要一套契合企业自身业务的数字化体验管理模式,而不是生硬复制同业经验。因此,这类企业通常对数字化体验管理具体的落地方法和工作模式予以更多注意力。企业对数字化体验管理的期待:同业经验和落地方法最受关注0208中国客户体验管理实施现状Chapter 01数字化体验管理建设现状03整体完备性未达“及格线”3.1 以10

    11、分制为标准满分,被访企业对数字化体验管理建设现状的自评平均分为5.97,尚未达到6分的“及格线”水平。可见国内企业的数字化体验管理体系搭建与完善,还有较长一段路要走。具体分析客户体验管理尚未成熟的原因,主要集中在以下几方面:原因1:体验数据基础弱一方面,大部分企业内部体验数据孤岛的问题较为普遍,很多真实的客户声音分散在业务一线和服务触点上,但却因缺少统筹整合而无法发挥价值;另一方面,体验数据的内容丰富度、采集方式的多样性也不够全面,比如:从全生命周期体验旅程视角出发的体验数据难于完全捕捉,非结构化数据如文本类、语音类的客户声音,结构化数据如主观的客户体验感知、客观的客户行为数据等同样也难以全面

    12、整合。地产09原因2:数据分析与应用能力弱企业缺乏对客户主观数据、客观行为数据及业务运营数据融合的能力。此外,在客户体验数据的应用上,很多企业在借助体验数据洞察诊断体验问题、指导业务改进方面还未形成能力与习惯,对大部分业务的改进动作仍停留在内驱为主。原因3:体验管理赛道数字化建设成熟度低由于部分企业数字化体验管理的认知还不够充分,因而也在一定程度上导致CEM系统建设的完备程度逊色于营销、客服、人力、财务等系统。随着认知水平以及体验管理建设需要,CEM赛道也将在不久的将来迎来较大发展空间。原因4:闭环管理意识弱与体验管理体系建设相配套的整体运营机制还未形成闭环,主要包括如下几方面:问题解决的闭环

    13、:体验数据监测、体验问题诊断与分析、痛点解决、体验评估的闭环。体验协同的闭环:管理层战略统筹、业务层确定需求、技术层系统开发、监督层人员流程设计、执行层落地等多方协同推进的闭环。文化建设的闭环:高层设计愿景、中层贯彻、基层执行的文化建设闭环。目前来看,各行业均在上述三个闭环上不同程度地存在闭环缺失。体验管理是一把手的体系化工程,既需要有多方协同、方向一致才能共同推进,更需要有闭环循环运营的长久定力。原因5:业务赋能水平待提升为业务赋能的能力有待进一步挖掘。在商业形态中,体验的核心价值应该是以业务赋能为前提,进而最大可能挖掘客户价值,两者关系相互促进、相互成就。所以我们在重视客户体验的同时,还要

    14、重视其为业务赋能的能力。在这一方面,目前体验对业务的贡献价值还有待深挖和度量。目前,各行业整体上还处于客户体验管理CEM平台的建设初期,中期的平台运营及后期的平台赋能需要更多时间沉淀。综上,正是因为这些因素的相互作用,影响了企业数字化体验管理体系的建设。而要提升国内企业数字化体验管理体系的完备水平,还需要对上述因素进行协同性改进,才能获得事半功倍的效果。10中国客户体验管理实施现状Chapter 01现阶段相对优势3.2要实现数字化体验管理的落地实施并有效运营,我们认为需要形成两个闭环:第一个闭环:在意识形态上达成全员共识企业要有“以客户为中心”的体验文化,并基于此自上而下一以贯之。这既包括顶

    15、层对体验管理数字化实现的决心和战略定力、中层对整体体验共识和文化的理解和贯彻,同时也离不开基层在业务发展和工作执行中对体验管理相关工作的支持。第二个闭环:要形成数字化建设闭环顶层要有宏观层面的整体长期战略规划,中层有对建设路径的具体战术选择和实施方案设计,基层需各业务对解决方案贯彻执行。以体验闭环驱动业务增长、服务提升,最终实现客户和品牌价值沉淀等多维共赢。调研发现,被访者对于宏观层面的意识形态建设评分较高。细分来看,“以客户体验为中心的企业文化”得分最高,是现阶段整体体验表现核心优势之一。其中,金融和互联网行业对此项评分最高,这表明:以客户为中心的企业文化已经开始在公司生根、发芽。行业已经意

    16、识到“以客户体验为中心”的重要性。11除此之外,在“对客户体验管理必要性的统一认知”和“对数字化体验管理的长期规划”上得分也相对较高,是目前体验管理建设现状的另一优势。随着各行业数字化进程的持续加速,体验管理范畴涵盖体验可监测、可分析、可落地、可追踪的各链路数字化建设已成必然。这意味着借体验赋能业务运营闭环化管理的时代将成为现实。这其中,尤以金融、出行和零售等行业表现更为突出,原因在于:金融业积极响应国家“十四五”规划要求,稳妥发展金融科技,加快金融机构数字化转型,金融科技被提到了前所未有的高度。零售业因电商蓬勃发展而竞争激烈,较早意识到以客户为中心的重要性和必然性。近几年消费者对出行需求的不

    17、断转变,使出行方式从传统线下招手出租,发展到线上约租车、扫码骑车等,这迅速倒逼整个出行行业不得不对客户体验管理重视起来。现阶段相对劣势3.3调研显示,相对劣势主要表现在执行层面的体验数字化建设实施上,主要包括:数字化管理水平还有待提升、闭环的数字化体验管理平台还未全面普及以及专业人才储备不足等。数字化建设方面调研数据显示,受访企业对自身数字化建设程度方面的自评分仅仅在5.45到6.55之间。由此可见,企业在体验协同能力、数据孤岛消除、体验量化度量能力等方面,仍需通过进一步的数字化转型与建设来解决。闭环管理方面客户体验尚未形成系统、实时、闭环的运行管理机制。目前,大多数体验实践工作仍处于分散、游

    18、击的阶段,并没有形成统一化、系统化的体验合力;对体验的监测洞察也仍以项目任务制、人工评估为主,数据化驱动和系统实时监测的实现程度不高;同时,从体验问题洞察发现、到问题诊断定位、再到解决方案落地实现的高效闭环运行机制也尚未形成。这中间,存在问题根因分析难精准、落地实施难推进、实施效果难评估、赋能价值难量化等痛点,也存在体验管理角色难以全程跟进问题解决、难以深入实施过程中做方向把控和效果评估等断点情况。12中国客户体验管理实施现状Chapter 01人才培养方面相比于法律、财务、人力等领域,客户体验领域在国内发展较晚,因而还尚未形成一套独立且标准化的学科教育。所以该领域的专业人才构成,或是从体验管

    19、理相关行业转行而来,或是从咨询、市场调研领域转型而来。所以相较而言,该领域人才储备发力不足;并且随着数字化进程的不断加速,具备实战经验的专业人才少之更少。13数字化体验管理应用04落地数字化体验管理应用的价值4.1 数字化体验管理应用对企业提升外部客户体验水平、内部管理水平以及整体商业价值等起着直接推动作用。推动外部客户体验提升企业的数字化体验管理可帮助快速提升整体客户体验水平。数字化体验管理最大的特点是以客户体验为导向,其融合了基于客户旅程中多渠道、多触点的客户体验洞察数据,如NPS、CSAT、CES等体验数据(X-Data)以及客户复购率、客户投诉率、客户操作平均时长等内部运营数据(O-D

    20、ata)。数据融合分析赋能企业各层级使用者更及时地获取本层级关注的关键信息,完美展现了“数字化”的基础属性。进一步的,数字化体验管理可以帮助各部门做出及时、精准的战略决策与具体部署分析,有助于强化内部紧密协同的作战能力,形成从客户体验洞察、数据呈现并驱动内部改进的全闭环管理。具体来说,多源的客户体验数据可以同时分发到产品、市场、销售、客服等多部门,各部门间共享关键信息并进行高效协同,可迅速建立起体验洞察与提升计划,以推动客户体验问题改进,如此持续迭代客户体验水平,最终创造出卓越的、个性化的客户体验。促进内部管理水平提升数字化体验管理的应用可以大幅提升企业现代化管理水平。对企业高层而言,围绕数字

    21、化体验管理,可做出更符合客户体验发展的战略计划,合理配置资源并协调相应部门开展体验相关的落地动作,对客户体验管理过程进行有效管控,促进以客户体验为中心的文化建设等。14中国客户体验管理实施现状Chapter 01 对企业员工而言,企业的整体客户体验战略与理念可以通过数字化体验管理迅速透传到每一个部门员工,提升不同层级的员工对客户体验的认知和同理心,促进员工更积极地发挥自身优势、实现企业体验管理战略。助力企业商业价值提升对企业而言,数字化体验管理应用的商业价值也在不断兑现。对于启用了数字化体验管理平台的企业来说,可以直观看到体验赋能的价值呈现。调研数据显示,数字化体验管理平台应用一方面能直接赋能

    22、企业战略、业务、产品、服务等多层级人员,帮助提升运营精细化水平和运营效率;另一方面则直接帮助企业实现降本增效。在应用数字化体验管理平台的企业中,选择平台带来好处的前5项中,有44%的企业认为“数据可以随时调阅,写汇报材料更方便了”,29%的企业认为“对于各类营销措施的效果有更好的监控”,27%的企业认为“可以开展更多快速调研,决策更有依据了”。这3类选项说明:数字化体验管理平台在运营效率方面给企业带来了确定性的价值。此外,有32%的企业认为“通过工单快速解决客诉,避免客户不满形成”,可以直接帮助企业减少客户服务成本以及可能的补救成本,20%的企业认为“客户的购买金额增加了”,则更直观地带来了企

    23、业经营业绩的增长。总结来看,数字化体验管理平台应用赋能企业数字化体验管理,更带来企业内部运营效率与降本增效的双重价值提升,助力企业发展行稳致远。15推进数字化体验管理应用的难点4.2数字化体验管理一方面是“数字化”,另一方面是“体验管理”,两者都涵盖了丰富的理论与实践内涵。这意味着数字化体验管理推进过程不会一蹴而就。调研显示,企业整体体验管理的数字化水平平均得分仅为6.08分,可见在数字化体验管理应用上,企业任重而道远,仍需要持续变革才能实现。在推进数字化体验管理进程中,企业具体面临的5大难点可概括如下:难点1:专业人才不足,阻碍数字化体验管理推进专业人才的稀缺是企业数字化体验管理进程中的一大

    24、短板。客户体验管理人才需要涵盖客户体验洞察、分析、设计、测量等专业知识与技能,既需要懂心理学、数学、设计等跨学科的复合型人才,又需要统筹规划客户体验战略的管理人员。调研显示,“缺乏专业人才,没有人确切地知道该怎么做”是众多行业企业在数字化体验管理过程中面临的最大问题,占比37%高居首位。因此,加快培育数字化客户体验管理的多领域人才,多种方式构建企业数字化客户体验管理人才梯队,是企业在数字化体验管理进程中的第一要务。难点2:缺乏推进数字化体验管理应用的系统性规划缺乏系统性数字化体验管理规划,常导致企业在推进数字化体验管理过程中“失去控制”,或是错失核心管理模块,或因突发事件影响进度甚至停滞等,这

    25、些均可导致数字化体验管理推进效率大大降低。这也是众多企业面临的一大困难。调研显示,在推进数字化体验管理的企业中,有35%的企业“缺乏推进实施数字化体验管理的系统性规划”,位列企业数字化体验管理难点中的第二位。其中,在金融行业以及出行行业,该选项占比均为最高,两者均为19%。在数字化体验管理进程中,一些企业会从短期行为着手,开展局部的IT系统优化或重建。但是,将数字化提升到顶层设计与战略方针高度上仍然面临困难,比如:缺乏客户流程与企业业务流程相关联的数字化体验管理工具、部门间的流程协同机制不足、缺乏明确的体验组织职能与配套的考核激励机制,相应的,企业内部体验文化也并不完善等。一言以蔽之,如果不能

    26、建立有效的战略规划,企业在推进数字化体验管理方面会举步维艰。16中国客户体验管理实施现状Chapter 01难点3:部门协同不足,推进阻力重重落实数字化体验管理是企业所有部门的职责,必须通过跨部门协作才能贯彻实施,如何更好地发挥各部门在数字化体验管理进程中的协同性与全面性,是企业数字化体验管理落地的一大挑战。调研显示,在推进数字化体验管理进程中,选择“牵涉部门太多,推进困难”的企业占比35%,与“缺乏推进实施数字化体验管理的系统性规划”相同,并列企业数字化体验管理难点的第二位。推进企业开展数字化客户体验建设并不是单一部门能独立完成的,除了需要统筹体验管理工作的部门外,还需要企业各部门齐头并进,

    27、实现数据与信息的融合,持续优化部门间在产品、市场、销售、服务等各个模块中的紧密协同流程,最终实现提升客户体验价值的目的。所以,如果组织内部协同流程不畅,那么数字化体验管理也不会迈出有节奏的行动步伐,而阻力重重的情况下失败率也必然陡增。难点4:企业数字化建设的技术基础薄弱传统企业在客户体验管理数字化转型中往往面临一个巨大挑战,即企业数字化建设的技术基础薄弱。调研显示,有26%的企业认为“单位的数字化程度太低,缺少技术准备”。大多数企业对于数字化体验管理的应用认知还停留在部署技术系统层面,与此同时,多源数据融合与分析不足、信息孤岛纵横、数据应用效率低等问题也常常困扰企业。并且,随着大数据、AI等新

    28、兴技术快速发展,更是对企业提出全新挑战。由于数字化平台与技术水平准备不足,多数企业尚未发掘到更深层次的数据资产的潜在价值,薄弱的数字化技术基础是企业亟待攻克的难题。难点5:缺乏数字化体验管理解决方案与实践指引由于各企业的行业属性差异大,同时企业数字化体验管理的基础水平也各不相同,因而企业在数字化体验管理的推进过程中常常缺乏可直接借鉴的成功经验。调研显示,24%的企业“不知道如何判断什么是好的数字化客户体验解决方案“。如果不能从自身出发,仅仅只是盲目实施数字化体验管理,收效注定无法达到预期目的。相较于突飞猛进的高科技企业,那些数字化水平较低的传统企业此问题更为突出。17在探寻契合行业属性和自身发

    29、展的数字化体验管理解决方案时,企业需要更专业的“外脑”支持帮助推进整个进程。18Chapter02重点行业客户体验管理实践CEM Best Practices in Key Industries 19重点行业客户体验管理实践01金融领域1.1近年来,随着各项信息技术的持续发展与应用,金融产品与服务也相应发生一系列变化,以移动金融、互联网金融、智慧金融等为代表的各种新业态、新应用、新模式进入蓬勃发展期。在监管政策趋严的行业背景下,技术加持确实为金融产品与服务发挥想象力提供了更广阔的空间,但同时也令金融产品同质化特征更加明显、同业竞争更趋白热化,此外还有来自”隔壁赛道”的跨界竞争。面对行业“内卷”

    30、不断、跨界竞争来势汹汹的局面,金融企业生存境况悄然变迁。以银行机构为例,从“流量红利”走向“品牌红利”的转变,正驱使越来越多银行机构在客企关系经营上投入更多精力:去年7月,中国银行发布手机银行APP7.0版,聚合特色场景服务新生态,开启智能财富新生活,打造全景无界服务的全新体验。此外,招商银行也宣布以财富开放平台为依托,构建大财富管理新生态,为超1.6亿客户提供更好的投资体验,开启全民理财新时代。广发银行发布手机银行7.0年度版本,全新推出“智能财务管家”,为客户提供智能化、场景化、数字化的全方位财富管理服务体验。中国工商银行正式发布手机银行7.0版,将为超过4.6亿户手机银行客户提供更加智慧

    31、、便捷的线上金融服务种种举措,无不以“人”为经营核心,以“体验管理”为赋能手段。而随着数字化体验管理作为金融企业顺应数字化转型、构建差异化竞争优势的主流方向,越来越多体验赋能运营的价值得到印证,驱使更多金融企业投身体验建设。以下分别就银行和保险两个细分领域举例说明。20重点行业客户体验管理实践Chapter 02银行领域根据具体业务不同,又可进一步细化成零售、对公以及信用卡三大核心场景。出于对客户反馈天然的敏感度,银行属于较早建立起完备的客户服务呼叫体系的领域。但正如前文所述,随着金融行业整体环境种种变迁,加之银行各业务场景对应不同目标客群、业务旅程的实际情况,仅仅只是“听”客户抱怨和投诉是远

    32、远不够的。如何更快、更精准地捕捉到顾客心声,同时做到及时反馈和改善,成为更契合数字化转型背景的选择。1.1.1 银行业(以某全国性股份制商业银行为例)由此,实现对客户体验动态化、数字化、可视化、长效化的监测和管理体系,成为当下银行业落地体验管理的基本诉求。以该银行零售业务场景为例:项目实施前,该银行以建立零售各类业务全流程的体验监测体系为目标,期望实现:以常态化、多渠道的调研形式触达全量客户,能对收集到的调研数据做智能分析与可视展现,实现调研问卷内容与各内部指标相关联,以内外部各项指标数据交叉验证客户痛点并给予优化方向。基于上述预期最终达成客户体验监测、监测结果分析、旅程痛点识别、客户旅程优化

    33、,优化结果验证的完整闭环。尽管项目期望十分“丰满”,但实际交付过程中遇到的困难却十分“骨感”,比如:如何规划各业务旅程上线的先后顺序?站在业务部门的角度,从0到1的构建数字化体验管理系统无疑会为阶段性的工作成果汇报中添上点睛一笔,但常规而言项目交付周期一般要4个月左右,如果批量上线,反而不利于项目整体做精、做深。实施建议:针对于此,项目交付团队给出“组合上线”的建议,优先规划和部署拳头产品相关的体验管理体系,再逐步完成行内其他核心产品的相关上线规划,直到最终实现数字化体验管理体系覆盖行内全场景、全业务。在“O+X”数据融合分析的过程中,应如何处理O-Data?对银行来说,运营数据(O-Data

    34、)多取自核心业务系统中,如果按流水来计算,其体量庞大程度可想而知。也因此,银行专用的应用系统通常有算力集群要求(一般集群由上百台服务器组成),以此为银行提供算力服务、处理大量数据。而相较于银行专用的应用系统,普通应用系统算力上常常只有几台服务器支撑,在进行运营数据(O-Data)与体验数据(X-Data)的融合分析时,大数据运算上可能面临瓶颈。实施建议:行内算力平台将流水数据加工成指标后再给到CEM平台中进行BI可视化呈现。为了后期数据呈现精准,在项目初期就对数据的应用方式做出合理规划也十分有必要。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐

    35、饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞

    36、察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复

    37、、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效

    38、产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。21尽管项目期望十分“丰满”,但实际交付过程中遇到的困难却十分“骨感”,比如:如何规划各业务旅程上线的先后顺序?站在业务部门的角度,从0到1的构建数字化体验管理系统无疑会为阶段性的工作成果汇报中添上点睛一笔,但常规而言项目交付周期一般要4个月左右,如果批量上线,反而不利于项目整体做精、做深。实施建议:针对于此,项目交付团队给出“组合上线”的建议,优先规划和部署拳头产品相关的体验管理体系,再逐步完成行内其他核心产品的相关上线规划,直到最终实现数字化体验管理体系覆盖行内全场景、全业务。在“O+X”数据融合分析的过程中,应如何处理O-Data?对银行来说,运

    39、营数据(O-Data)多取自核心业务系统中,如果按流水来计算,其体量庞大程度可想而知。也因此,银行专用的应用系统通常有算力集群要求(一般集群由上百台服务器组成),以此为银行提供算力服务、处理大量数据。而相较于银行专用的应用系统,普通应用系统算力上常常只有几台服务器支撑,在进行运营数据(O-Data)与体验数据(X-Data)的融合分析时,大数据运算上可能面临瓶颈。实施建议:行内算力平台将流水数据加工成指标后再给到CEM平台中进行BI可视化呈现。为了后期数据呈现精准,在项目初期就对数据的应用方式做出合理规划也十分有必要。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在

    40、神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机

    41、制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问

    42、题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员

    43、工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。22重点行业客户体验管理实践Chapter 02如何化解银行内部流程错综复杂对项目实施的影响?相较于其他行业的体验项目落地,银行业首先是各类申请时间较长,其次由于网络环境相对复杂(一般以开发、办公、生产为主至少3个网络端且彼此分离),再加上有疫情等外界因素的交互影响,一项普通的定制开发需求正常只需1个月就能交付,在银行领域可能需要花费2-3倍时间。而在该银行体验管理项目交付过程中,这类问题却很少实现,原因在于交付团队基于项目实施经验,为资源协调预先提供了一系列优化建议。实施建议:首先是采用敏捷+瀑布的混合式迭代,需快则快,需标准则标

    44、准;其次是识别核心干系人,针对某些流程缓慢的里程碑节点在实施阶段申请绿色通道,做足沟通与风险管理,确保在项目的关键路径上不出现明显的延期。在陆续解决项目实施阻碍后,项目高质效推进、最终顺利上线。如今,距离项目交付已经过去1年半,而数字化体验管理的诸多价值点也在该银行的持续实践中被印证,例如:顾客体验数据回收率超出预期:日常回收率达到6%,高峰期回收率达7%,而业界平均水平还停留在23%。在兼顾免打扰的同时,全行全年客户投诉量仅为1例(投诉原因为系统应用层面问题),整体服务水准维持较高水平。促进形成有效的客户体验监督与管理机制:随着该银行的数字化体验管理平台落地,对多源客户体验数据的有效感知与管

    45、理成效显著,体验管理成为行内重点战略之一。项目同时得到银保监和行内高管的认可。以智能预警机制,缩短客户体验管理周期:借助体验管理平台预警模块,完成客户经理、产品和总行业务层的穿透和打通,实现客户心声实时传递,真正助力构建以客户为中心的服务体系,进一步优化行内整体客户体验水平,提升了银行内部问题从发现到解决的精准度和及时率。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往

    46、往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据

    47、收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送

    48、不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。23目前,国内保险企业数字化转型进程参差不齐,在服务于保险企业的各项调研与数据洞察方面,能否高效执行、能否以数据赋能产品是各保险企业比较关

    49、注的核心标准。因而市面上提供的方案多以各类型NPS调研为主,以满足全局诊断、触点分析、行为追踪等多维度调研需求:关系型NPS:通常按季度、年度等周期进行,以定期了解客户以及他们对公司的总体感受为目标,周期性的调研监测与评估可用于逐年检查客户的健康状况并为持续的优化与改进提供方向,从而持续打造品牌-客户关系的良性管理。竞争型NPS:对于部分不太“爱时髦”的保险公司来说,转型期常常面临“看不清”形势的问题。竞争型NPS调研将对帮助企业了解自身以及竞品,通过对彼此的体验相关数据做全盘梳理,将对企业顶层设计、协调统筹等带来借鉴意义。交易型NPS:针对某一特定的关键体验场景开展的NPS调研,是实现即时性

    50、体验闭环管理的重要措施,比如针对投保、理赔等关键触点即时触发问卷做调研。就特定主题、以更细颗粒度层面了解客户体验,更有助于高效感知、敏捷行动、及时挽回。三种类型各有侧重、相辅相成,为保险公司监测客户满意忠诚度等提供有效指标。而随着体验思维在保险业务流程中不断深入,持续性监测、可视化管理、便捷性复盘等需求随之出现,从项目思维到体系化管理成为趋势。1.1.2 保险业(以某中外合资寿险公司为例)特别是,从保险业的客户生命周期来看,客户从知晓保险产品到最终购买、再购买并非一蹴而就,任何一个小细节都可能影响客户决策,例如:知晓:哪个渠道获客最多、效果最好?考虑:哪些因素容易影响客户购买决策?购买:购买体

    51、验是否满意?经纪人是否专业?复购:是否会选择再购买?是否会推荐亲友?而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、

    52、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及

    53、时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门

    54、店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。24重点行业客户体验管理实践Chapter 02这些既是目前保险行业客户服务过程中普遍存在的状况,也是促使保险企业产生数字化体验管理诉求的根因。细化到具体需求痛点上,保险行业客户体验管理需求可概括为如下几点:体验洞察方面:能结合保险业的实际业务场景、具体客户体验旅程,实现千人千面的体验洞察与收集。数据使用方面:以体验修复提速和降本为行业体验管理落地的核心能力点,一方面要在数据分析环节将保险运

    55、营数据与体验数据融合分析,提升体验优化与改进的效率和质量,另一方面则是在具体行动改善过程中持续监测并不断“修正”。简单来说,就是通过数据分析和驱动执行两方面,让数据“活”起来,既要确保业务相关人员“看得懂”数据,还要“来得及”行动,以帮助整体保险业务、保险企业乃至整个行业跟上市场变化和顾客需求迭代。闭环管理方面:除了因数据“活”用方面的需要,在各项监管政策趋严、客户需求持续升级且特别是,从保险业的客户生命周期来看,客户从知晓保险产品到最终购买、再购买并非一蹴而就,任何一个小细节都可能影响客户决策,例如:知晓:哪个渠道获客最多、效果最好?考虑:哪些因素容易影响客户购买决策?购买:购买体验是否满意

    56、?经纪人是否专业?复购:是否会选择再购买?是否会推荐亲友?深化的行业现状之下,一项细水长流的业务在任何阶段都离不开一套完善的闭环监测体系。例如,通过工单闭环、各类业务预警提示等,为业务场景提出产品和服务修复计划提供持续性【跟进-修复】的管理闭环。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字

    57、化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“

    58、输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失

    59、客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。25深化的行业现状之下,一项细水长流的业务在任何阶段都离不开一套完善的闭环监测体系。例如,通过工单闭环、各类业务预警提示等,为业务场景提出产品和服务修复计划提供持续性【跟进-修复】的管理闭环。综上所述,项目团队以NP

    60、S调研为抓手,为某中外合资寿险公司规划数字化的客户体验闭环管理方案,方案从品牌定位、客户满意度监测、忠诚度监测等方面提供数字化指标;以“数据”为手段,围绕5个方向帮助该保险公司明确和拓宽产品服务优化方向:基于客户触点,重塑用户旅程;优化产品推荐,精准匹配需求;消除保险和医疗壁垒,优化理赔流程;规划多角色、一站式的体验管理体系;实现公司、员工以及客户的价值协同;最终实现以体验管理闭环机制确保体验数据质量,借体验数据赋能保险业务运营更流畅的良性循环。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调

    61、研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需

    62、求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠

    63、诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。26重点行业

    64、客户体验管理实践Chapter 02消费领域1.2所谓消费,是人类通过消费品满足自身欲望的一种经济行为,包含了消费者需求产生的原因、消费者满足自身消费需求的方式、影响消费者选择的相关因素等。消费领域则涵盖了消费者满足需求的过程中所涉及的总体环境,例如:必须消费品(食品、饮料、服饰等);可选消费品(如家电、汽车等);消费者服务(如教育、旅游、影视娱乐等)。由于消费领域宽泛,产品种类、服务体系以及目标客群等错综复杂,以下筛选3C、快消、奢侈品作为细分领域典型代表,进一步阐述体验数字化的实践与落地。过去,提及3C主要是指3类数码产品的简称,即计算机(Computer)、通讯(Communicatio

    65、n)和消费电子产品(Consumer Electronics)三类电子产品的简称。随着越来越多IT产业向3C领域进军,基于技术手段使得3C产品功能相互渗透、相互融合。而在数字化3C带来智能化、多元化、便捷化等诸多创新体验的同时,也使得客户需求与客户体验成为3C企业与品牌的重点关注对象。特别是在线上线下融合的经营模式下,企业对于体验的管理范畴也出现变化,从关注购买旅程中的 1.2.1 3C行业(以某高端电器品牌为例)体验和使用后的体验,逐渐延展为以注册为起点、直至产品不可用(废弃)为终点的全生命周期体验洞察。基于上述体验管理诉求的变迁,国内某高端电器品牌着手构建更全面的数字化体验管理体系,将购买

    66、体验、咨询答疑体验、售后维修服务体验作为关注重点。特别是基于小程序服务链路的整体使用体验监测以及基于小程序注册后的全生命周期体验管理,因其对该品牌产品推广、获客营销的重要影响,尤其受关注。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什

    67、么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持

    68、问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费

    69、者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。27体验和使用后的体验,逐渐延展为以注册为起点、直至产品不可用(废弃)为终点的全生命周期体验洞察。基于上述体验管理诉求的变迁,国内某高端电器品牌着手构建更全面的数字化体验管理体系,将购买体验、咨询答疑体验、售后维修服务体验作为关注重点。特别是基于小程序服务链路的整体使用体验

    70、监测以及基于小程序注册后的全生命周期体验管理,因其对该品牌产品推广、获客营销的重要影响,尤其受关注。新业态之下,催生新体验诉求:由于3C行业客群分散、需求迭代快、产品迭代快的行业特性,故而品牌在不同阶段根据需求开展调研以辅助经营决策的做法十分普遍,但随着行业持续发展,传统调研方法也逐渐出现“不适”,比如:大部分体验相关数据采集通过问卷平台采集,数据分析也多以人工为主,数据“质”与“量”两方面均有不足;以项目制度开展的调研往往在周期性、时效性方面无法满足需要。在信息化技术的猛烈冲击下,消费者专注力更加分散、需求迭代瞬息万变。更快速地洞察消费者心声,成为3C企业保障经营与服务尤为需要的核心能力。项

    71、目团队基于数字化的客户体验管理思路,为品牌方解决行业数字化转型背景下的诸多“不适”提供了很好的落地方案。从消费者视角出发:通过梳理与重塑客户体验旅程,从注册、浏览、添加购物车到购买等关键体验触点,激活全链路实现点对点的体验数据采集,帮助发现服务断点、薄弱整改项,从而为相应整改明确方向。其次是将全面体验管理的链路延伸至售后环节,包括客服电话、微信报修、退换货等场景,进一步促进客户体验画像的完善与细化。从产品视角出发:针对账号注册、使用x周、使用x月等不同时间阶段,设置相应的产品生命周期并据此做阶段性的用户维护和体验数据采集,实现以产品为颗粒度了解客户体验曲线变化,同时从客户声音反馈中挖掘可优化点

    72、,以此提升客户粘性、关联产品或新品的购买率或复购率等。管理机制方面:围绕客户体验数据采集的完整闭环,构建事件管理机制。具体流程为:当产生不佳体验(比如相关调研指标较低、触发既定的关键字段等),即生成工单并由客服中心结合实际情况统一分配并处理。这一方面是将体验感知周期缩短,另一方面是将服务体验改善动作再进一步,化被动响应为主动关怀。客户画像沉淀方面:客户体验画像与基础画像的相互融合,使客户形象更加丰满、具体,对于后续精细化运营决策制定、相关调研规则管理以及各项经营转化率的提升等有重要意义。项目成效上,该电器品牌落地体验管理平台后,以数字化的闭环管理为重要支撑,实现NPS指数显著提升。此外,持续完

    73、备的客户画像和体验相关数据收集与管理链路,更为该品牌方快速制定阶段性营销规划、产品策略等指明方向。一定程度上,以体验为核心要素的管理思路已经成为该品牌把关产品质量,构建核心竞争力的护城河。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什

    74、么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持

    75、问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费

    76、者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。28重点行业客户体验管理实践Chapter 02 从消费者视角出发:通过梳理与重塑客户体验旅程,从注册、浏览、添加购物车到购买等关键体验触点,激活全链路实现点对点的体验数据采集,帮助发现服务断点、薄弱整改项,从而为相应整改明确方向。其次是将全面体验管理的链路延伸至售后环节,

    77、包括客服电话、微信报修、退换货等场景,进一步促进客户体验画像的完善与细化。从产品视角出发:针对账号注册、使用x周、使用x月等不同时间阶段,设置相应的产品生命周期并据此做阶段性的用户维护和体验数据采集,实现以产品为颗粒度了解客户体验曲线变化,同时从客户声音反馈中挖掘可优化点,以此提升客户粘性、关联产品或新品的购买率或复购率等。管理机制方面:围绕客户体验数据采集的完整闭环,构建事件管理机制。具体流程为:当产生不佳体验(比如相关调研指标较低、触发既定的关键字段等),即生成工单并由客服中心结合实际情况统一分配并处理。这一方面是将体验感知周期缩短,另一方面是将服务体验改善动作再进一步,化被动响应为主动关

    78、怀。客户画像沉淀方面:客户体验画像与基础画像的相互融合,使客户形象更加丰满、具体,对于后续精细化运营决策制定、相关调研规则管理以及各项经营转化率的提升等有重要意义。项目成效上,该电器品牌落地体验管理平台后,以数字化的闭环管理为重要支撑,实现NPS指数显著提升。此外,持续完备的客户画像和体验相关数据收集与管理链路,更为该品牌方快速制定阶段性营销规划、产品策略等指明方向。一定程度上,以体验为核心要素的管理思路已经成为该品牌把关产品质量,构建核心竞争力的护城河。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。

    79、但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满

    80、足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现

    81、提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。2

    82、9快消行业是一个对消费便利性要求极高的商品销售行业。一方面,消费频率高、使用时限短、销售渠道繁杂等行业特征明显;另一方面,站在消费者角度看,快消品“冲动购买”属性强,消费者购买决策往往对他人建议不敏感、受个人偏好影响更大。此外,产品外观/包装、广告促销、价格等也是影响消费者决策的重要因素,特别是随着传统营销渠道与各类新兴营销渠道并存,使得快消行业营销不确定性更加明显。也正因上述各项行业特性的影响,快消品牌为经营发展往往有一套“标准化”套路:产品力,通过新品研发、优化等提升购买率、抢占用户心智;营销力,“市场+销售”组合的形式完成销售额、复购率等目标;品牌力,借品牌背书帮助提升营销质效、促进口碑

    83、营销;铺货力,通过多渠道并存的分销网络最大限度接近消费者。而随着数字化转型对快消行业“人、货、场”三大核心要素的持续影响,也使得快消品牌在研、产、销等关键环节对消费者心声的依赖程度与日俱增。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人 1.2.2 快消行业(以某高端零食品牌为例)30重点行业客户体验管理实践Chapter 02力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛

    84、点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平

    85、台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异

    86、化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。31对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨

    87、团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有

    88、千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并

    89、结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是

    90、将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。在奢侈品领域,特别是头部奢侈品牌多以欧美企业居多,所以品牌在数字化建设方面也多选用国外供应商。但随着国内奢侈品消费的市场地位越来越凸显,国外奢侈品牌为了迎合国内消费需求、适应国内经营模式,不得不在原有的国外供应商系统基础上做本土化改造。这种情况在近几年以“差异化”为竞争主旋律的发展趋势下更加明显,使

    91、得品牌“身心疲惫”。围绕于此,越来越多国际化的大品牌改变数字化转型策略,寻求以本土化的厂商服务其在中国区域内的业务经营需求,以便于产品与服务诉求更快落地、更好实现。这对于国内的客户体验管理厂商而言,首先要有两点心理预期:其一,要对项目双方的认知差异有预期。一方面,国外体验管理产品成熟度较高,因而品牌在国内体验管理厂商选型过程中也会寄予更高期待,另一方面还可能存在因文化差异而带来需求理解、落地方法等方面的差异。此时,如何妥善解决认知差异、响应诉求将是第一个难点;其二,要对项目“中西合并”的困难程度有预期。相较于国外环境,国内的销售模式更为复杂,需要项目团队对国外已经成熟的理念和运转办法深刻理解后

    92、,再综合国内市场运转特点,为奢侈品牌客户提供更契合的解决方案。既不能“拿来主义”照搬国外的方法,也不能“经验主义“复制既往的国内企业体验管理落地办法。这对于已经为多家头部奢侈品牌落地本土化体验管理方案的倍市得而言,是弥足珍贵的经验优势与产品优势。1.2.3 奢侈品行业(以某国际奢侈品公司为例)国际大牌的本土化体验管理,都有哪些关键词?原声收集要全面:针对电话销售、官网平台、各类电商平台等主流销售渠道的购物体验,实现系统化管理,能结合具体客群特性做到精细化采集;此外要尽可能结合官网、APP上消费者的关键行为节点定向收集问卷数据(比如添加购物车而未付款、付款下单等节点,以浮层、弹窗等交互模式收集体

    93、验数据),力求体验数据在收集环节全量触达、精准还原。管理范畴要完整:遵循PDCA闭环管理思维,品牌落地体验管理也要注重闭环思维。一方面,品牌管理常常“惯性”思维地从产品视角出发,而在体验思维之下则要求品牌在产品或服务设计中多从消费者视角出发;另一方面是当负面消费体验产生时,要做到负面体验的管理闭环,既要“发现“,也要在此基础上借助工单等系统能力实现“修复”、“跟进”和“改善”。修复是为了挽回已经造成的影响,而跟进与持续改善则是为了避免同类不佳体验再次发生。数据链路要互联:实现数据信息共享互联可以从两个角度理解,一方面是为了辅助品牌了解国内外业务经营全貌,所以要确保国内外相关管理平台的各类互联,

    94、保证整体数据的完整性才能为阶段性的战略战术优化提供准确参考;另一方面是从体验赋能具体业务运营的角度,也就是长期以来一直强调的体验数据(X-Data)与运营数据(O-Data)融合分析。结果呈现要直观:随着品牌对客户体验量化管理的体系逐渐形成,基于多层级的体验相关指标体系意味着需要更多时间消化和理解,除了要以系统智能分析解放人力之外,还需要基于不同视角穿透式呈现数据分析结果,比如针对服务顾问、门店店长、区域管理人员以及品牌总部等,基于不同权限呈现差异化视图,帮助动态监测体验波动以驱动持续优化。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管

    95、理视角看,和将其分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方

    96、法、在整个组织中构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受

    97、。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。标签32重点行业客户体验管理实践Chapter 02对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工

    98、作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线

    99、下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的

    100、可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的

    101、客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。在奢侈品领域,特别是头部奢侈品牌多以欧美企业居多,所以品牌在数字化建设方面也多选用国外供应商。但随着国内奢侈品消费的市场地位越来越凸显,国外奢侈品牌为了迎合国内消费需求、适应国内经营模式,不得不在原有的国外供应商系统基础上做本土化改造。这种情况在近几年以“差异化”为竞争主旋律的发展趋势下更加明显,使得品牌“身心疲惫

    102、”。围绕于此,越来越多国际化的大品牌改变数字化转型策略,寻求以本土化的厂商服务其在中国区域内的业务经营需求,以便于产品与服务诉求更快落地、更好实现。这对于国内的客户体验管理厂商而言,首先要有两点心理预期:其一,要对项目双方的认知差异有预期。一方面,国外体验管理产品成熟度较高,因而品牌在国内体验管理厂商选型过程中也会寄予更高期待,另一方面还可能存在因文化差异而带来需求理解、落地方法等方面的差异。此时,如何妥善解决认知差异、响应诉求将是第一个难点;其二,要对项目“中西合并”的困难程度有预期。相较于国外环境,国内的销售模式更为复杂,需要项目团队对国外已经成熟的理念和运转办法深刻理解后,再综合国内市场

    103、运转特点,为奢侈品牌客户提供更契合的解决方案。既不能“拿来主义”照搬国外的方法,也不能“经验主义“复制既往的国内企业体验管理落地办法。这对于已经为多家头部奢侈品牌落地本土化体验管理方案的倍市得而言,是弥足珍贵的经验优势与产品优势。国际大牌的本土化体验管理,都有哪些关键词?原声收集要全面:针对电话销售、官网平台、各类电商平台等主流销售渠道的购物体验,实现系统化管理,能结合具体客群特性做到精细化采集;此外要尽可能结合官网、APP上消费者的关键行为节点定向收集问卷数据(比如添加购物车而未付款、付款下单等节点,以浮层、弹窗等交互模式收集体验数据),力求体验数据在收集环节全量触达、精准还原。管理范畴要完

    104、整:遵循PDCA闭环管理思维,品牌落地体验管理也要注重闭环思维。一方面,品牌管理常常“惯性”思维地从产品视角出发,而在体验思维之下则要求品牌在产品或服务设计中多从消费者视角出发;另一方面是当负面消费体验产生时,要做到负面体验的管理闭环,既要“发现“,也要在此基础上借助工单等系统能力实现“修复”、“跟进”和“改善”。修复是为了挽回已经造成的影响,而跟进与持续改善则是为了避免同类不佳体验再次发生。数据链路要互联:实现数据信息共享互联可以从两个角度理解,一方面是为了辅助品牌了解国内外业务经营全貌,所以要确保国内外相关管理平台的各类互联,保证整体数据的完整性才能为阶段性的战略战术优化提供准确参考;另一

    105、方面是从体验赋能具体业务运营的角度,也就是长期以来一直强调的体验数据(X-Data)与运营数据(O-Data)融合分析。结果呈现要直观:随着品牌对客户体验量化管理的体系逐渐形成,基于多层级的体验相关指标体系意味着需要更多时间消化和理解,除了要以系统智能分析解放人力之外,还需要基于不同视角穿透式呈现数据分析结果,比如针对服务顾问、门店店长、区域管理人员以及品牌总部等,基于不同权限呈现差异化视图,帮助动态监测体验波动以驱动持续优化。33对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主

    106、导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,

    107、该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场

    108、景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便

    109、捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。项目落地后我们发现:本土化的体验管理模式为品牌更好地融入国内市场提供了良好的支撑,为该品牌敏捷感知国内消费模式下的消费需求、消费习惯等提供便利,比如基于微信生态的公众号、小程序等应用在国内更为主流,消费节奏也更快。其次是在国内消费需求持续升级与深化的行业背景下,国内体验管理无论是理论层面还

    110、是从技术层面都经过多年沉淀,头部厂商已经具备不逊色于国外厂商的实施能力与迭代能力,已经拥有为更多企业构建一站式、数字化客户体验管理体系的研发能力与服务能力。科技领域1.3作为科技领域中的典型代表行业,技术研发绕不开服务于人的本质。虽然都是向“人”提供服务,但具体又可细分为B2C、B2B、B2G等类型,即产品使用主体分别为个人、企业、政府等。由于不同服务类型导致产品购买者并非实际使用者,所以使得软件产品在持续升级迭代的过程中,对客户体验管理的需求更为复杂,既需要关注购买者的消费体验,同时也要面向直接使用者了解使用体验。以倍市得服务的某人工智能领域龙头企业为例,结合该企业B端服务场景为主的现状,实

    111、施团队在项目启动阶段首先厘清体验管理实施方向:首先,要结合项目周期(售前、交付、售后再到续约)进行全方位的客户体验数据采集。通常,B端服务场景涉及项目金额更大、决策周期更长、参与决策人员更多、项目周期也更长,所以需要特别关注各关键节点中的体验波动,既要及早规避潜在不满发生,更要对已产生的不佳体验给予及时关怀和修复,以确保长期服务、续签老客户、拓展新客户等;其次,要提升客户体验数据的回收率。不同于C端场景用户基数庞大,3-5%的回收率往往就能有非常可观的数据用于分析,B端用户客群基数相对较少,加之各种因素导致体验反馈积极性不高,回收率常常要提升至40%-50%,甚至高至80%。至此,大致可总结概

    112、括出服务于B端的企业或品牌在落地体验管理的3个共性特征:其一,客群基数相对较少,需要高回收率;1.3.1 技术研发行业(以某人工智能龙头企业为例)其二,服务阶段更复杂,需要围绕具体目标(比如围绕签单或客户服务)落地管理闭环;其三,目标客群更复杂,同一客户主体涉及多方干系人(这在To G项目中更为明显),因此,相较于传统调研中常以人为单位收集数据,服务于B端业务的体验心声采集需以项目为单位开展,从而确保采集的体验数据更贴合项目管理的需要。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理

    113、相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划

    114、等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的

    115、一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。34重点行业客户体验管理实践Chapter 02对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。

    116、一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞

    117、察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针

    118、对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀

    119、中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。作为科技领域中的典型代表行业,技术研发绕不开服务于人的本质。虽然都是向“人”提供服务,但具体又可细分为B2C、B2B、B2G等类型,即产品使用主体分别为个人、企业、政府等。由于不同服务类型导致产品购买者并非实际使用者,所以使得软件产品在持续升级迭代的过程中,对客户体验管理的需求更为复杂,既需要关注购买者的消费体验,同时也要面向直接使用者了解使用体验。以倍市得服务的某人工智能

    120、领域龙头企业为例,结合该企业B端服务场景为主的现状,实施团队在项目启动阶段首先厘清体验管理实施方向:首先,要结合项目周期(售前、交付、售后再到续约)进行全方位的客户体验数据采集。通常,B端服务场景涉及项目金额更大、决策周期更长、参与决策人员更多、项目周期也更长,所以需要特别关注各关键节点中的体验波动,既要及早规避潜在不满发生,更要对已产生的不佳体验给予及时关怀和修复,以确保长期服务、续签老客户、拓展新客户等;其次,要提升客户体验数据的回收率。不同于C端场景用户基数庞大,3-5%的回收率往往就能有非常可观的数据用于分析,B端用户客群基数相对较少,加之各种因素导致体验反馈积极性不高,回收率常常要提

    121、升至40%-50%,甚至高至80%。至此,大致可总结概括出服务于B端的企业或品牌在落地体验管理的3个共性特征:其一,客群基数相对较少,需要高回收率;其二,服务阶段更复杂,需要围绕具体目标(比如围绕签单或客户服务)落地管理闭环;其三,目标客群更复杂,同一客户主体涉及多方干系人(这在To G项目中更为明显),因此,相较于传统调研中常以人为单位收集数据,服务于B端业务的体验心声采集需以项目为单位开展,从而确保采集的体验数据更贴合项目管理的需要。结合上述各项B端服务场景特性,我们为该企业制定了一套体验采集和回收跟催兼顾的体验管理方案。一方面,客户体验在调研环节本身需要结合服务进度快速创建,比如在售前咨

    122、询完成沟通后,可触发问卷了解客户企业满意度等并关联到系统中的B端联系人维护体系(即针对一家客户企业下多名干系人根据职能角色、权限层级等做管理);另一方面,是以跟催流程解决回收率问题,即设计一套围绕系统催答、客服跟催、销售跟催的回收流程。对该企业而言,方案落地后为其从完整生命周期中找到服务波动点、潜在体验风险因素提供依据,并能据此生成工单由具体客户服务部门开展体验追踪和关怀。此外,面向高层级的客户群体,方案单独开通点对点的管护通道,以构建客户关系中最坚实壁垒。而随着该企业的体验思维在客户服务过程中持续贯彻与渗透,一些长期合作的客户企业也加入到体验管理的阵营中。35对于大多数希望在以客户为中心方面

    123、做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复

    124、。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全

    125、程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、

    126、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。体验实践运营总结直到几年前,大多数企业的体验管理目标还停留在提高客户满意度上,但这通常只能为表面修复提供部分帮助,对长期的独立策略驱动价值不大。而随着客企关系

    127、“易位”,在客户期待持续高要求、高标准的趋势之下,企业为长远发展需要建立起更持久的客企关系,于是转而投入更加聚焦于“人”的客户体验管理模式。本节内容将从“对外”和“对内”两个视角出发,对当下国内开展客户体验实践的企业是如何构建个性化的客户体验管理以推动业务增长,做归纳和总结。2022年以来,全渠道覆盖已经成为绝大部分企业的战略目标,意在满足消费者随时随地的咨询、预定、购买乃至售后等需求。对于消费者而言,这是一种快捷便利的获取服务的方法;而对品牌而言,这又是一个创造卓越客户体验的绝佳机会。然而,企业仅仅拥有多渠道的数字化建设还远远不够,一方面是迫于新常态下客户体验触点比以往任何时候都广泛,需要数

    128、字化的体验管理方法帮助提速降本;另一方面则是因为如今的消费场景,从需要线下线上来回切换到彼此相互融合,需要更加全面的数字化手段加持提供服务支撑。综合于此,企业仅在渠道数量上花费精力已经不能满足消费者的体验需求,更深层次的还在于如何构建起能让消费者基于不同渠道间“无感切换”以便捷获取服务的能力。据微软相关数据显示,对于全球32%的消费者来说,最令人沮丧的客户体验是客户为满足需求常被迫反复进行相同的操作。简而言之,客户需要一种快捷有效且运行良好的体验。此外,当客户切换渠道时,他们的信息或细节内容也应随之转移,这将有助于形成更容易、更流畅的客户体验旅程并最终提供良好的客户体验。Adobe的一项调查发

    129、现,投资全渠道客户可参与的公司转化率提高了25%,增长率提高了10%。对外视角2.1 2.1.1 打造跨渠道的同频体验02同时,品牌致力于如何打造卓越客户体验的同时,也需考虑到这过程中将产生的海量数据流。面对庞大的数据量,企业优化数据收集和分析的能力变得尤其重要。特别是自疫情以来,各企业数字化渠道的受欢迎程度显著提高,优质的数字化客户体验是区分重复购买者和沮丧购买者的重要驱动因素。为了充分了解让客户在旅程触点上选择放弃的具体原因,很多企业运用集成的、多渠道的客户体验管理解决方案来衡量非购买者的行为。其中,端到端的体验管理平台可以帮助品牌在以下几个方面实现高效运营:其一,通过闭环管理解决客户问题

    130、以赢得长期信任实现客户反馈的闭环管理是与客户建立信任、促进首次访问者转化为重复忠诚者的关键。与闭环管理相关的工作将使企业清楚识别、有效跟进客户投诉并规避同类问题再次出现。此外,长期的客户反馈数据还将帮助企业基于客户旅程发现客户痛点并解决,从而实现与客户共赢。其二,基于客户视角的全旅程分析各触点上的体验数据好比一块块拼图,这也意味着仅掌握部分拼图的企业很难看清客户体验全貌,改进和优化也就无从谈起。所以,能为客户提供出色体验的企业通常具备通过分析和理解客户旅程中的体验数据、实现旅程触点体验可视化的能力,以及定位客户旅程中的体验摩擦点并改善的能力。这些企业能快速专注于客户核心需求以避免服务“偏航”。

    131、其三,了解客户不转化的原因针对客户选择放弃的触点设计体验反馈收集机制,可以帮助辨别导致客户终止操作的具体原因,比如费力度高、耗时太长、账号创建流程繁琐等,以帮助更精准的改进动作。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导

    132、这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇

    133、集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员

    134、和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。36重点行业客户体验管理实践Chapter 02对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类

    135、体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企

    136、业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营

    137、效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。2022年以来,全渠道覆盖已经成为绝大

    138、部分企业的战略目标,意在满足消费者随时随地的咨询、预定、购买乃至售后等需求。对于消费者而言,这是一种快捷便利的获取服务的方法;而对品牌而言,这又是一个创造卓越客户体验的绝佳机会。然而,企业仅仅拥有多渠道的数字化建设还远远不够,一方面是迫于新常态下客户体验触点比以往任何时候都广泛,需要数字化的体验管理方法帮助提速降本;另一方面则是因为如今的消费场景,从需要线下线上来回切换到彼此相互融合,需要更加全面的数字化手段加持提供服务支撑。综合于此,企业仅在渠道数量上花费精力已经不能满足消费者的体验需求,更深层次的还在于如何构建起能让消费者基于不同渠道间“无感切换”以便捷获取服务的能力。据微软相关数据显示,

    139、对于全球32%的消费者来说,最令人沮丧的客户体验是客户为满足需求常被迫反复进行相同的操作。简而言之,客户需要一种快捷有效且运行良好的体验。此外,当客户切换渠道时,他们的信息或细节内容也应随之转移,这将有助于形成更容易、更流畅的客户体验旅程并最终提供良好的客户体验。Adobe的一项调查发现,投资全渠道客户可参与的公司转化率提高了25%,增长率提高了10%。同时,品牌致力于如何打造卓越客户体验的同时,也需考虑到这过程中将产生的海量数据流。面对庞大的数据量,企业优化数据收集和分析的能力变得尤其重要。特别是自疫情以来,各企业数字化渠道的受欢迎程度显著提高,优质的数字化客户体验是区分重复购买者和沮丧购买

    140、者的重要驱动因素。为了充分了解让客户在旅程触点上选择放弃的具体原因,很多企业运用集成的、多渠道的客户体验管理解决方案来衡量非购买者的行为。其中,端到端的体验管理平台可以帮助品牌在以下几个方面实现高效运营:其一,通过闭环管理解决客户问题以赢得长期信任实现客户反馈的闭环管理是与客户建立信任、促进首次访问者转化为重复忠诚者的关键。与闭环管理相关的工作将使企业清楚识别、有效跟进客户投诉并规避同类问题再次出现。此外,长期的客户反馈数据还将帮助企业基于客户旅程发现客户痛点并解决,从而实现与客户共赢。其二,基于客户视角的全旅程分析各触点上的体验数据好比一块块拼图,这也意味着仅掌握部分拼图的企业很难看清客户体

    141、验全貌,改进和优化也就无从谈起。所以,能为客户提供出色体验的企业通常具备通过分析和理解客户旅程中的体验数据、实现旅程触点体验可视化的能力,以及定位客户旅程中的体验摩擦点并改善的能力。这些企业能快速专注于客户核心需求以避免服务“偏航”。其三,了解客户不转化的原因针对客户选择放弃的触点设计体验反馈收集机制,可以帮助辨别导致客户终止操作的具体原因,比如费力度高、耗时太长、账号创建流程繁琐等,以帮助更精准的改进动作。37对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验

    142、管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,

    143、线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、

    144、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道

    145、产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。过去,在短信、邮件沟通中如果用客户的名字问候或记住客户生日一类的操作往往对客户体验产生积极影响,但时至今日,消费者对这类操作早已司空见惯、习以为常。高度个性化的体验成为“打动”消费者、制造惊喜体验的关键。无论是根据历史购买/使用记录还是基于客户画像,制造卓越体验的企业通常能在每个关键交互触点上令客户感受到“被

    146、理解”、“被尊重”,从而满足其在不同消费阶段的体验期望。为了找到这类高标准的体验期望,企业往往使用高针对性的标准邀请客户参与体验反馈(比如在APP中引导客户通过特定页面访问参与调研),从而实现更积极主动的体验管理反馈收集。无论是捕捉交易后的客户满意度水平,还是按战略间隔衡量 NPS,企业一般使用这些双重方法来获得紧迫问题的答案,例如:您在访问线下门店之前最喜欢访问的APP是什么?在付款方面有哪些最需要改进的地方?您今天没有完成购买的最主要原因是什么?除此之外,此类体验反馈的收集还可通过导入外部数据了解需求预期,不再因一味向消费者询问企业本身应知道的信息而让对方感到厌烦,常见的可外部导入的数据包

    147、括:交易细节,例如花费的金额、访问时间/天数、购买的产品;客户数据,例如忠诚度会员信息或 CRM 系统中的其他数据;历史数据,例如历史的体验反馈记录、闭环管理数据等。最后,任何一位客户都希望自己的发声被听到、被尊重、被重视,企业只需要通过一些小细节就可以将“你很重要”的信号传递给客户,例如:简短的拟人化交流将对客户沟通大有帮助。回应消费者在社交平台的评论不应该只是模版化的官方回复(无论是面对消费者正面或负面的评价),一段真诚的对话可能挽救一位即将流失的客户。对企业内部即将发生的大规模体验管理变化,借助一则简短的信息通知就可以让客户清楚了解企业“以客户为中心”的战略计划,这在向客户提供“透明度”

    148、的同时也让他们体会到收集体验反馈并不是一次性的试点工作。2.1.2 为客户提供高度个性化的体验此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center

    149、of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程

    150、并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。始终在客户旅程中为客户提供可以主动反馈的意见

    151、表达入口,从而收集“不请自来”的产品/服务以及整体客户体验的感受。这些主动反馈可能是一位回头客为停产的产品感到惋惜,也可能是初次访问者使用产品时遇到的障碍。无论是积极或是消极,这些主动反馈都能帮助企业发现问题、解决问题。38重点行业客户体验管理实践Chapter 02对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考

    152、虑。而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。

    153、以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的

    154、数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会

    155、提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。过去,在短信、邮件沟通中如果用客户的名字问候或记住客户生日一类的操作往往对客户体验产生积极影响,但时至今日,消费者对这类操作早已司空见惯、习以为常。高度个性化的体验成为“打动”消费者、制造惊喜体验的关键。无论是根据历史购买/使用记录还是基于客户画像,制造卓越体验的企业通常能在每个关键交互触点上令客户感受到“被理解”、“被尊重”,从而满足其在不同消费阶段的体验期望。为了找到这类高标准的体验期望,企业往往使用高针对性的标准邀请客户参与体验反馈(比如在APP中

    156、引导客户通过特定页面访问参与调研),从而实现更积极主动的体验管理反馈收集。无论是捕捉交易后的客户满意度水平,还是按战略间隔衡量 NPS,企业一般使用这些双重方法来获得紧迫问题的答案,例如:您在访问线下门店之前最喜欢访问的APP是什么?在付款方面有哪些最需要改进的地方?您今天没有完成购买的最主要原因是什么?除此之外,此类体验反馈的收集还可通过导入外部数据了解需求预期,不再因一味向消费者询问企业本身应知道的信息而让对方感到厌烦,常见的可外部导入的数据包括:交易细节,例如花费的金额、访问时间/天数、购买的产品;客户数据,例如忠诚度会员信息或 CRM 系统中的其他数据;历史数据,例如历史的体验反馈记录

    157、、闭环管理数据等。最后,任何一位客户都希望自己的发声被听到、被尊重、被重视,企业只需要通过一些小细节就可以将“你很重要”的信号传递给客户,例如:简短的拟人化交流将对客户沟通大有帮助。回应消费者在社交平台的评论不应该只是模版化的官方回复(无论是面对消费者正面或负面的评价),一段真诚的对话可能挽救一位即将流失的客户。对企业内部即将发生的大规模体验管理变化,借助一则简短的信息通知就可以让客户清楚了解企业“以客户为中心”的战略计划,这在向客户提供“透明度”的同时也让他们体会到收集体验反馈并不是一次性的试点工作。过去几年,企业持续加速数字化转型以满足消费者的需求并提供更好的客户体验,但也有部分企业在没有

    158、制定周全战略的情况下就进行了过度的 IT 投资,甚至研发出使用效果并不好的应用程序,但遗憾的是,这类投入对提升企业客户体验几乎没有任何帮助。这类“尴尬”多发生于企业在不考虑客户实际需求的情况下就开始创造产品或服务。据数据显示,75%的公司认为他们是以客户为中心,但只有30%的客户同意。这两个数字之间的差距被称为同理心落差。换句话说,没有客户的真实反馈和用户测试,看似重要的人文关怀只是“摆设”。为避免这类尴尬,头部企业已经采用成熟的客户体验管理平台帮助其适应客户需求,并通过以下几大核心模块推进日常体验管理工作提效降本:对内视角2.2 2.2.1 投资以人为本的技术 客户旅程地图;联系人管理;AI

    159、数据分析;BI数据看板;行动管理闭环;体验相关问卷调研。站在企业的角度,了解客户需求和体验感受是一件需要长期持续开展的工作,只有拥有正确的平台和技术,才能确保企业在此过程中掌握其所需数据,实现真正意义上的“以人为本、客户至上”。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、

    160、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务

    161、单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,

    162、显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。始终在客户旅程中为客户提供可以主动反馈的意见表达入口,从而收集“不请自来”的产品/服务以及整体客户体验的感受。这些主动反馈可能是一位回头客为停产的产品感到惋惜,也可能是初次访问者使用产品时遇到的障碍。无论是积极或是消极,这些主动反馈都能帮助企业发现问题、解决问题。“”“”39对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等

    163、方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。2.2.2 搭建专业的体验管理团队而在过去较长一段时间里,快消领域了解客户体验、洞察消费需求的主要方式还停留在神秘客调研,常见如餐饮、服装等门店通过神秘客暗访考核服务质量等。但受限于调研频次、依附人力执行,这类体验数据收集方式往往存在数据量少、主观性高、时效性差等不足,除此之外,对于已经产生的负面消费体验也往往无法及时挽回和修复。基于以上诸多管理痛点,国内某高端零食品牌以自身5年的数字化体验实践,给出完美解答。5年体验管理实践,能为品牌带来什么?项目启动前,该品牌拥有千家门店,线上线下营销渠道

    164、超过50条。庞大的品牌经营规模之下,企业在消费者洞察、客户体验管理、产品研发、信息化系统部署、供应链管理等方面积极投入、不断精细化。以“顾客是最重要的影响因子”为一切方针政策的核心,该品牌将体验思维融入企业运营机制中:一方面,深入洞察消费者行为趋势和需求反馈,力求以最短路径满足消费者需求;另一方面,以持续提高企业整体运行效率作为支撑,不断优化客户体验和产品品质。围绕于此,倍市得体验管理平台基于从问卷设计、数据收集到最终报告输出全程在线化、实时化的平台运转机制,实现消费体验从“输入”到“输出”无缝衔接。为了满足高频的体验追踪与监测需要,平台支持问卷自主编辑和场景化投放并结合高效、灵活的可视化数据

    165、看板,实现实时监测和预警。基于此,实施方案除了能针对消费者低分反馈及时预警、快速处理,助力品牌方有效减少潜在顾客流失;还基于层级化的数据权限管理,让品牌方客观准确掌握各层级、各门店的服务质量和经营情况,定位体验问题的同时及时给予修复、进一步挖掘潜在需求以创新研发,以此逐步实现提高客户忠诚、提升运营效率、促进经营效益等各项目标。除此之外,还支持通过各类标签细分客群,为制定更精细化的营销规则提供便利,例如定向推送不同优惠券/服务券、针对不同会员等级差异化开展二次营销以促进收益、对投诉和流失客户制定激活方案并落地等。上述方案为该品牌更高质效捕捉消费者体验动态提供便捷,特别是将舆情通道产生的客户心声也

    166、纳入体验管理矩阵后,该品牌逐步构建起涵盖从客户关怀中心(客服)、到门店、再到区域管理之间的营运管理闭环。这不仅为品牌洞察潜在增长机会提供有力支撑,同时,数字化的体验管理机制大大降低传统调研模式下的人力成本,释放员工精力投入到更多有效产出上,形成企业-员工-消费者三赢的局面。过去几年,企业持续加速数字化转型以满足消费者的需求并提供更好的客户体验,但也有部分企业在没有制定周全战略的情况下就进行了过度的 IT 投资,甚至研发出使用效果并不好的应用程序,但遗憾的是,这类投入对提升企业客户体验几乎没有任何帮助。这类“尴尬”多发生于企业在不考虑客户实际需求的情况下就开始创造产品或服务。据数据显示,75%的

    167、公司认为他们是以客户为中心,但只有30%的客户同意。这两个数字之间的差距被称为同理心落差。换句话说,没有客户的真实反馈和用户测试,看似重要的人文关怀只是“摆设”。为避免这类尴尬,头部企业已经采用成熟的客户体验管理平台帮助其适应客户需求,并通过以下几大核心模块推进日常体验管理工作提效降本:客户旅程地图;联系人管理;AI数据分析;BI数据看板;行动管理闭环;体验相关问卷调研。站在企业的角度,了解客户需求和体验感受是一件需要长期持续开展的工作,只有拥有正确的平台和技术,才能确保企业在此过程中掌握其所需数据,实现真正意义上的“以人为本、客户至上”。40重点行业客户体验管理实践Chapter 02此外,

    168、令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不

    169、同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原

    170、型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。Chapter03中国客户体验管理的发展趋势CEM Market Outlook in China41对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改

    171、变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到

    172、两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能

    173、力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个

    174、旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。数据在体验管理中的角色仍旧是帮助组织更好地了解客户,但同时,数据本身和体验管理对数据的需求也在不断改变,体验管理数据化的态势由此而来。首先,数据本身在延展,交易数据在向交易前后延展,触点数据在向旅程两端延展,节点数据在向上下游延展。数据化:数据角色与数据博弈的演进1.1疫情对日常生产生活的影响仍在持续,以更便捷的方式获得更持久、更安全的保障成为越来越多消费者的诉求,具体可表现为消费决策越来越受情感因素驱动,更加青睐能全方位提供个性化服务的品

    175、牌。为了实现广泛触达消费者、优化消费体验的目标,制定全渠道、多场景的体验策略逐渐成为各大企业的共识。基于此,企业更加重视体验管理的落地执行,体验管理逐渐“去虚向实”,呈现出数据化、场景化和平台化的发展态势。1.1.1 数据角色的变化体验管理的发展趋势:数据化、场景化、平台化0142中国客户体验管理的发展趋势Chapter 03对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队

    176、还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和

    177、客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客

    178、户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。数据的多元化:在以体验为中心的管理运营中,数据本身的作用并没有发生变化依然

    179、是帮助企业更好地了解客户。但随着科技发展,企业了解客户的维度和渠道更加丰富,与客户相关的数据信息也愈发多元,客户体验数据的来源早已不再局限于调研体系和客服系统中。大数据环境下,客户不经意间的行为都会留下数据痕迹,成为了解客户的重要线索。未来,要构建完善的客户体验管理体系,契机在于如何将千丝万缕的线索串联起来,据此真实还原客户心理、合理预测客户需求,形成以数据为基础的客户运营体系,同时还要与体验管理的关键节点相关联,最终实现体验数据的价值。数据的延展性:客户数据的持续发展和扩张给体验管理更多数据可能性,体验数据正在沿着客户旅程向两端不断延伸,并在延伸过程中持续优胜劣汰。虽然数据本身并无优劣之分,

    180、但数据对体验管理来说却有好坏之别,也正是这种差别,使数据在延伸过程中完成自我更新和迭代,比如体验改善需要更有抓手的数据、客户运营需要更有客户视角的数据、品牌营销需要更有结果导向的数据。这正如大浪淘沙,几番甄别,使体验数据变得更加充实。当前,体验数据具备很强的关联性和融合性,也就是说,体验数据不再局限于指标本身,而是涵盖了其背后一整套体验管理机制和运营逻辑。数据本身的演进其次,体验管理对数据体量的需求在改变,大数据对传统调研的影响和辅助并存。对于企业而言,数据量级只要能解决体验问题即可,并不追求不必要的大数据和大样本调研。此外,体验管理对数据指标也更加挑剔,除数据本身的敏感性、有效性、准确性外,

    181、还需要数据的关联性、代表性、可落地性,体验管理数据指标池的门槛也随之越来越高。最后,数据融合愈发重要,体验数据(X-Data)与运营数据(O-Data)的融合已被提及多年,现阶段的核心重点在于厘清哪些“X”与哪些“O”融合对体验管理更加有效。更重要的是,O-Data部分通常发展历史、成熟度均高于X-Data,因此,X-Data应主动向O-Data对齐并不断细化O-Data,我们认为,这是当前比较有效的数据融合方式。43对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队

    182、的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户

    183、体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业

    184、务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客

    185、户为中心的思维转化。数据的整理和使用:体验管理对于数据的应用可以说层出不穷,从数据清洗、整合、建模到数据分析、检验和展示,多样化的方法论、统计模型、咨询模型、用研模型不断涌现,这当然能使数据得到更好的整理和应用,但也容易让企业开展体验管理时忽略数据最原始也是最有效的作用量化评判。事实上,体验管理初始目标之一就是评判体验的好坏,因此企业才引入量化指标。企业希望利用指标数字的大小和不同维度间的比较,来帮助企业判定当前体验水平的高低以及在行业内的位置,而这些可能需要的只是一把尺子或一个阈值,但这既是体验管理的本源,也是数据的本质。体验管理对数据要求的变化 客户核心行为数据:客户核心行为是区分场景的。

    186、在体验管理场景化的今天,不同场景的客户需求、体验触达、客户感知有所不同,这也是差异化体验、定制化服务等体验相关字眼不断被提及的原因。但是,体验管理需要在纷繁复杂的场景化趋势中找到客户的核心行为,这些行为要能与客户需求、客户感知相关联,决定了企业在场景中对客户体验的触达方式和渠道。X-Data与O-Data的融合:体验数据要赋能企业的决策和战术,需要兼顾客户感知和企业运营的特点,这也是X-Data与O-Data结合使用的重要原因之一。当前,行业对X-Data和O-Data的梳理已经相当成熟,两类数据所构成的指标池不断完善。对于任何企业来说,虽然可以从中挖掘信息,但也带来巨大的数据搭建成本等压力。

    187、因此,体验数据影响企业策略的关键并不在于两类指标的大小,而在于两类指标池的融合方式。同时,这其中也蕴含了企业的经营逻辑选择,即运营导向还是体验导向,导向不同则指标池融合时的主导指标和协同指标也有所不同。主观感受通过问卷调查,反应客户和客户经理主观感受多层级客户和客户经理体验评分,点、线、面全覆盖客观评估内部系统提取数据,量化评估业务结果和流程验证客户与客户经理评分,定位根因和潜在提升抓手主观体验客观数据44中国客户体验管理的发展趋势Chapter 03对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤

    188、其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专

    189、业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体

    190、验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并

    191、帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。企业希望客户告诉的 vs.企业可以回应的企业并不总是明确知道哪些是需要客户提供的内容,这就像客户说不清自己的需求一样。但企业可以通过一些结构化的设计,将客户的反馈进行整理、归类和分析并从中找到企业需要的信息。当然,这里所说的客户反馈,仍然包括企业主动询问客户和客户主动向企业反馈两种方式。得到客户的反馈后,企业需要有所回应。对企业内部来说,这种回应是体验问题得到解决的闭环结果;对客户来说,反馈的问题得到企业关注并给予回应,客户与企业、品牌的粘性将不断增强。再数据在体验管理中的博弈是经常存在的,正如体验与经营的非零和博弈状态,体验管理中的数据博

    192、弈也可以通过有效的策略实现双赢。从企业视角看,企业希望从客户侧了解体验数据,同时也需要用体验的改善回应客户;从客户视角看,客户付出体验数据自然也希望得到回报;此外,数据洞察并不总能有效服务于体验提升,而体验提升也不总依赖体验数据分析的结果;最后,参与数据融合的各方在体验管理中有不同的目标和工作模式,满足各方需求并最大化利益是企业的终极目标。以下做具体分析:1.1.2 数据博弈的演进 新数据和新融合 新数据:新数据不仅指新的指标、新的数据,而且还对应新的目标。鉴于未来的不确定性,体验管理更倾向于聚焦那些确定的部分,比如企业的体验管理目标。对应于目标,企业可以给体验管理数据的获取渠道、扩展方向、研

    193、究方法明确边界和路径,如此获取的新数据将更有效地支持企业的经营目标和营销需求。新融合:以需求为导向构建客户体验管理体系,不仅需要企业理解客户的生活场景,更要理解企业自身是如何在客户的生活场景中传递体验的。也就是说,企业需要建立品牌体验愿景与客户生活场景的“两景融合”,此为新融合。融合的关键点,在于确定两者之间产生Gap的具体时刻(MOG,Moment of Gap),不同于关键体验时刻(MOT,Moment of Truth)的应用,MOG将进一步拉近客户与品牌的距离,帮助企业利用当前的技术手段,构建客户场景需求数据与品牌体验传递数据的实时关联,最终实现新融合。45对于大多数希望在以客户为中心

    194、方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对

    195、那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥

    196、有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,

    197、并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。者,如果客户在社交圈中传递其得到回应的良好体验,企业与品牌将在市场竞争中建立更加牢靠的诚信口碑和责任口碑。但值得注意的是,企业的回应也是有选择性的,当多个客户反馈同一个问题时,企业又并不具备一一回应的能力,这时企业就需要根据价值分层、分享意愿等确定回应的优先级别。客户的付出 vs.客户的回报站在客户视角,客户的付出可分主动付出和无意识付出两种情形。客户主动付出:包括参与企业组织的调研、主动通过企业客服等渠道反馈问题等。企业需要

    198、理解的是,无论何种场景都会与客户产生触点并占用客户的时间和精力,而有触点意味着有体验交付,占用客户资源则意味着客户会产生需要回报的潜意识。那么,对于企业来说,关注各触点环节上的体验交付质量以及客户对回报的预期,就是必然。客户无意识付出:并非客户不主动,而是客户的这种付出行为并不针对企业和品牌,更多是客户个人分享。因此,客户无意识付出一般不会与企业产生触点,客户也不会在潜意识中有企业要回报的预期。此时对于企业来说,这恰好是一个给客户创造惊喜的好机会,而这种场景下得到企业回报的客户,大概率会成为企业的忠实拥护者。“”46中国客户体验管理的发展趋势Chapter 03对于大多数希望在以客户为中心方面

    199、做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些

    200、想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足

    201、够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落

    202、地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。数据洞察和体验提升体验数据洞察的结果并非仅应用于体验提升,还会涉及生产品牌、营销、运营等多个方面。即便是聚焦于体验提升,其影响力和决策力也不是完全绝对的,这在体验管理中是一种常态。类似的,由于体验提升的落地方案需要涉及众多部门、协调众多资源、评估众多约束条件等,所以体验提升也并非总是完全依赖于体验数据洞察的结果。正因为两者之间这种弱相关的绑定关系,使体验洞察和体验提升之间常发生目标不协同、路径不一致的情形。对于企业来说,为体验洞察

    203、和体验提升建立统一或互相妥协的目标、相互依存的路径,是体验管理中亟待解决的问题。数据的融合与应用X-Data与O-Data在融合时,常出现结论南辕北辙的情形(例如波动趋势相反),如果将视角局限在指标本身,那么很容易陷入不断解释、不断调和的窘境。因此,站在更高维度审视二者的融合和差异,才能找到更好的解决方案。企业在体验管理中需要解决“体验好不好”、“问题在哪里”、“该如何解决”这三个问题,X-Data与O-Data在解决这些问题时要做到各司其职,既互不交叉又互相补充。如此一来,即便数据指标层面出现矛盾,指标的作用却不矛盾,反而呈现出更加多样化的体验洞察结果,为体验管理提供更多可能性。场景化:客户

    204、旅程的场景化体验塑造1.2数字化时代,人机交互在越来越多场景中得以实现,这也使得客户体验管理需求呈现场景化、碎片化的发展趋势,并且这种趋势已融入到体验交互的各个触点上。目前,随着疫情防控形式趋于常态化,我们除了要通过人机交互力求为消费者提供便利,同时还需要在此基础上进一步关注人际交互,准确的说,是通过人机交互来唤回人际交互的机会和设计场景。所以,我们更需要“人机”与“人际”融合的场景化体验。总而言之,场景化体验将成为客户旅程核心纽带并发挥重要的连接作用。未来,随着场景化客户触点逐渐增多,客户旅程将在宏观、中观、微观不同层级呈现集合式发展。这其中,旅程的集合化将以场景为核心点,向上是宏观旅程的统

    205、筹和串联,向下是微观旅程的触点分析。整体上,宏观层面负责对场景的协同梳理、中观层面完成对场景的选择和体验设计、微观层面强调对场景的下拆分解。47对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其

    206、分散到各个部门相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中

    207、构建客户体验能力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金

    208、融客户将客户体验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。总体来说,宏观旅程主要是从品牌层面、全客户生命周期的视角来展开,中观旅程是在宏观旅程之下,聚焦某个具体重要场景或业务体验,微观旅程则是在中观旅程之下对某关键行为的体验洞察。以下结合某蓝牙运动耳机的购买旅程梳理做详述。随着数字化进程的持续加速,越来越多传统服务

    209、场景向线上转移,线上化触点也随之增多。过去,以产品为中心的商业模式使同质化趋势越来越明显,企业为了争夺更多与客户交互的时间,不得不从过去的单一触点外延到贯穿客户全生命周期的各个环节。发展到今天的移动互联时代,客户与企业互动的旅程已经跨越整个生命周期。从客户最初对品牌产品认识、接触,到对产品持续关注、购买,再到使用、推荐、复购等等,每个环节都已设计出各种方式的场景和触点。单从品牌认知环节来看,就有朋友推荐、线下广告、线上内容营销等多种场景触达方式。所以,想要全面进行客户旅程梳理,不仅需要以全生命周期视角切入,同时还要兼顾不同场景颗粒度,对客户旅程层级也要有层次划分。以下是从宏观、中观、微观三个层

    210、面进对客户旅程的分类:1.2.1 从单一的旅程描绘到全客户生命周期的客户旅程梳理48中国客户体验管理的发展趋势Chapter 03对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门

    211、相比较,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能

    212、力以及广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体

    213、验工厂作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。宏观旅程:购买前,客户产生兴趣并通过网上搜索深入了解产品功能和品质,紧接着进入购买决策环节,再产生使用和推荐等进一步动作。如下图是基于宏观层面,对耳机购买全生命周期的宏观旅程图。中观旅程:是指对某具体子旅程的梳理,例如对【搜索】相关子旅程做梳理时,可能包括查看产品卖点及评

    214、价、竞品比对、价格筛选等等,此外还需关注这些关键动作下接触的场景触点、需求目标等要素。/JDB/JD/JD/-+/36 49对于大多数希望在以客户为中心方面做出重大改变的公司来说,组建专业的客户体验管理团队十分有必要。特别是对于组织架构复杂、业务种类丰富的企业而言,尤其需要一支专业队伍主导并推进跨团队的体验管理工作,以确保全员遵守在客户旅程设计和体验测量等方面的实践落地。一支专业的体验管理团队还将根据其对组织全局的影响,综合了解哪些客户体验计划应优先考虑。此外,令人难忘的客户体验也需要经过专业的数据分析和精心设计,而这些专业能力的需求量将不断增加。站在企业管理视角看,和将其分散到各个部门相比较

    215、,稀缺的客户体验管理相关人才汇集一处、统一调配更有助于资源整合、价值最大化。另一方面,从长远来看,以客户体验为内核的体验管理体系建设需要持续改进,因而对那些想要在一到两年周期内就取得重大进展的企业(例如在启动以客户为中心转型工作 、旅程优化和改进方面),更加需要一个专业的团队来领导这项工作。专业的客户体验团队分为2种常见原型,即体验卓越中心(CoE,Center of Excellence)和客户体验工厂(CX Factory),其主要区别在于团队所扮演的角色不同:体验卓越中心:CoE通常专注于拥有关键的客户体验方法,例如客户旅程定义、拥有跨旅程的体验测量方法、在整个组织中构建客户体验能力以及

    216、广泛管理客户体验规划等(包括关键的企业变革计划)。CoE通常充当首席营销官、首席运营官或首席客户官的支持职能,理想情况下应向董事会成员报告,以确保高层拥有足够的洞察能力。CoE一般规模为10到50名全职团队成员,具体取决于组织的业务单元网络复杂性及其地理范围等。客户体验工厂:工厂汇集了来自不同地区和业务部门代表,他们在客户和客户体验设计师团队的帮助下,重新设计旅程并努力在整个组织内大规模优化客户体验方法。这种方法可以巩固客户洞察力并将客户痛点转化为有形的蓝图和原型以实现最佳客户旅程,通常与业务代表共同创建,以确保解决方案适合各种市场需求并在当地得到采用和接受。倍市得的一家金融客户将客户体验工厂

    217、作为其整体转型战略的一部分。为了实现以客户为中心的战略规划,企业进行深入研究并重新设计了关键客户旅程。基于这些输入,体验管理团队进行了30多个旅程梳理,并落地了21个旅程优化方案。企业通过内部体验管理宣讲以及举办跨团队的共创工作坊,显著提升了客户旅程中的各触点体验,并帮助董事会成员和各部门员工完成以客户为中心的思维转化。概括来说,微观旅程更聚焦在关键行为层面,从内心动机/需求,到行为和体验感知拆解,从而更好地洞察隐藏在行为背后的根因,帮助指导挖掘体验提升机会。为了适应高频迭代的数字化转型需要,一张好的旅程图应当具备动态、实时且能与业务产生关联性等特性,它应当是可以体现精细化管理水平的数据图,而

    218、非毫无生命力的静图。通过数字化建设,企业将实现从全局视角进行体验的动态监测,实现不同数据的统一整合。下图为倍市得平台客户旅程地图功能模块,除了包含常规旅程地图的重要要素外,还新增了客户心声云图+情感倾向(情感分布图)。通过对常规客户旅程地图的不断迭代更新,倍市得将旅程地图各环节的客户体验心声和情感倾向纳入监测范畴,更加动态和有指向性。比如客户心声部分,系统区分了情感词云图和情感分布两种视图(云图即词云,情感分布则是指正中负占比)。这样,整张旅程图更加立体、数据量更丰富,除了能更全面地洞察整体体验水平,还能掌握各个触点上的体验动态。1.2.2 由粗放到精细的数字化旅程管理 微观旅程:对中观子旅程

    219、下具体动作的拆解,例如针对【浏览购买评价】这个关键动作进行拆解。从行为发生前的内心需求开始,到驱动行为发生,再由行为深化影响,产生体验上的感知,然后再进一步影响下一步行为。-/50中国客户体验管理的发展趋势Chapter 03体验旅程管理线上化以及旅程关键触点监测动态化、数据化趋势,为规避传统定期调研监测存在的数据滞后、体验提升质效低等不足提供了解决办法。同时,这也将助力打通外部客户主观体验反馈和内部客观行为数据。不仅于此,BI看板还能实现体验数据与企业各层级打通。通过分层授权,体验数据分析结果将推送到各层级呈现,在帮助各业务和管理层随时监控数据指标的同时,也确保数据推动企业内部达成共识,也更

    220、利于体验管理各项举措的推行与落地实施。客户旅程仪表盘数据表盘数据1月表单数据2月表单数据3月表单三月份财务报表数据数据3月表单三月份财务报表数据三月份财务报表数据公司2月份表单数据数据2月表单跟进全部我创建的发布给我的数据分析联系人模版库行动问卷项目客户旅程帮助系统管理编辑导出全屏想要有B格、佩戴舒适、操作简单的运动耳机深入研究,渴望口碑不错想要廉价且售后有保障商品渴望音质更棒售后有保障渴望自我价值被认同朋友JD京东京东App知乎微信产生兴趣1搜索2购买3使用4售后5推荐6阶段目标客户心声情感曲线触点舒适包装好无敌喜欢打游戏样式好发货慢 B格高 理想好质量好音质好送货快价格好还可以听音乐一般般

    221、青年 烤羊腿 炸薯条 粉客服好质量价格无奈消费周杰伦发货很慢舒适包装好无敌喜欢打游戏样式好发货慢 B格高 理想好质量好音质好送货快价格好还可以听音乐一般般青年 烤羊腿 炸薯条 粉客服好质量价格无奈消费周杰伦发货很慢舒适包装好无敌喜欢打游戏样式好发货慢 B格高 理想好质量好音质好送货快价格好还可以听音乐一般般青年 烤羊腿 炸薯条 粉客服好质量价格无奈消费周杰伦发货很慢舒适包装好无敌喜欢打游戏样式好发货慢 B格高 理想好质量好音质好送货快价格好还可以听音乐一般般青年 烤羊腿 炸薯条 粉客服好质量价格无奈消费周杰伦发货很慢moreNPSCESNSSCSATFCRCLVmore20+689368936

    222、8968968968968968913/1212/1211/1210/129/128/127/121002003004006893oneOneTwoThreeFourSixSevenEightFive烤鸡辣子鸡生煎生煎小炒肉小炒肉酸辣粉螺蛳粉炸蚕蛹手抓饼烤面筋肥肠煲肉包子肉包子回锅肉回锅肉烤馕 烤羊腿 炸薯条 粉叫春鸡馒头馒头水饺水饺水煮牛肉水煮牛肉GMV 3.503.002.502.001.501.000.500.002020/012020/042020/022020/052020/032020/06支付宝微信移动支付2019/11/102019/11/1020120/01/10手机支付其他

    223、支付情况2.00)总体满意度较上期84.00(86.00地区分布支付占比手机现金信用卡65.00NPS51线上化的旅程地图为旅程下各关键触点的线上化改造和迁移提供了便利,比如零售业从传统的线下营销向线上抖快、B站、知乎、小红书等内容营销转移,同时还与私域客户经营、个性化服务体系无缝衔接,形成全生命周期、全链路的体验管理。此外,通过上述关键触点的线上化迁移,企业可以基于触点做埋点监测、调研问卷投放等洞悉客户体验动态,形成贯穿售前、售中、售后的数据化管理闭环。更进一步,通过将旅程地图与业务场景线上化结合,还可形成从场景服务、线上消费、交易与体验服务的生态闭环,将有效提升客户体验、为客户提供“不离场

    224、”的体验服务,从而提高客户黏性与综合价值。在对各触点上体验数据的动态监测中,对于那些触碰红线的低分体验和敏感信息,可自动触发预警机制,通过工单派发到对应部门,可快速推动红线问题的受理和整改。这将最大限度降低因监测不到位、整改不及时等导致负面体验的几率。延伸到业务端,以客户旅程地图为基础,增加服务蓝图用于展示内部业务组织的运行结构,将促进企业形成“用户-业务”双视角的体验管理,更好地实现“渗透-洞察-反馈-推动”的业务改进链路。常规的客户旅程是基于客户视角进行旅程梳理,而随着体验管理发展日渐成熟,客户体验管理对企 1.2.3 从数据孤岛到数据闭环1.2.4 从“用户单视角”到“用户-业务双视角”

    225、业内部业务的价值贡献也越来越受关注。针对如何借体验旅程赋能企业内部业务指引、监督、协助改进等问题,我们认为需要对客户旅程进行延伸和重塑改造。具体来说,就是通过对传统旅程向业务端延伸,梳理对应的业务流程,以客户行为驱动业务上的协同改造,从而更好地厘清业务关系和职责分工,更高效、统一地响应客户体验诉求,实现从“用户单视角”向“用户-业务双视角”的转变和升级。此外,双视角的体验管理还可以进一步匹配客户与业务的触点关系,形成基于客户触点的数据化监测、问题诊断、对应业务触点服务改进,最终实现从外向内驱动的体验管理闭环。体验提升角色设计,体现在具体落地执行上,业务视角为我们提供了基于业务层面的改造方向、目

    226、标及业务协同关系等建议,由此可制定更有可行性的体验提升方案。这其中,比较关键同时也是难点的部分在于:如何统筹规划好业务协同关系和角色。以金融业为例,金融企业内部可大致划分为:业务方、体验管理方、IT方,而在不同的体验提升项目中,其角色分工也有所不同:对重点和专项的体验改造提升项目,可以由体验管理方作为主导角色,负责整体统筹和推进管理。IT方各产品项目组作为体验提升的执行角色,业务部门作为原始需求方,可充当协同角色,负责以体验提升为目标的业务需求提出、协同体验管理方过程把控及最后的业务验收。如果有必要,项目推进过程中还可能涉及集团层面的战略部门、总裁办公室等,同样也可作为协同角色,对整体项目的价

    227、值产出做监管和审核。对于常规的一般性体验优化项目,可以以各IT项目组为主要角色,负责体验问题的拆解、分析和落地实施,体验管理方和业务方负责整体过程把控和最后验收。Inner Loop1.4./5./6.2.3.Outer Loop52中国客户体验管理的发展趋势Chapter 03业内部业务的价值贡献也越来越受关注。针对如何借体验旅程赋能企业内部业务指引、监督、协助改进等问题,我们认为需要对客户旅程进行延伸和重塑改造。具体来说,就是通过对传统旅程向业务端延伸,梳理对应的业务流程,以客户行为驱动业务上的协同改造,从而更好地厘清业务关系和职责分工,更高效、统一地响应客户体验诉求,实现从“用户单视角”

    228、向“用户-业务双视角”的转变和升级。此外,双视角的体验管理还可以进一步匹配客户与业务的触点关系,形成基于客户触点的数据化监测、问题诊断、对应业务触点服务改进,最终实现从外向内驱动的体验管理闭环。体验提升角色设计,体现在具体落地执行上,业务视角为我们提供了基于业务层面的改造方向、目标及业务协同关系等建议,由此可制定更有可行性的体验提升方案。这其中,比较关键同时也是难点的部分在于:如何统筹规划好业务协同关系和角色。以金融业为例,金融企业内部可大致划分为:业务方、体验管理方、IT方,而在不同的体验提升项目中,其角色分工也有所不同:对重点和专项的体验改造提升项目,可以由体验管理方作为主导角色,负责整体

    229、统筹和推进管理。IT方各产品项目组作为体验提升的执行角色,业务部门作为原始需求方,可充当协同角色,负责以体验提升为目标的业务需求提出、协同体验管理方过程把控及最后的业务验收。如果有必要,项目推进过程中还可能涉及集团层面的战略部门、总裁办公室等,同样也可作为协同角色,对整体项目的价值产出做监管和审核。对于常规的一般性体验优化项目,可以以各IT项目组为主要角色,负责体验问题的拆解、分析和落地实施,体验管理方和业务方负责整体过程把控和最后验收。ITIT531.3.2 技术简化跨部门流程,助力业务重塑与创造数字化催生了更多客户体验触点产生并呈现爆发式增长,企业对客户体验的“外求“趋势也越来越急迫,进一

    230、步促进企业从单一视角朝全生命周期的体验观察转变,以便于更精细化的需求解析、策略制定等。客户体验管理平台可以集成来自不同客户触点上的客户体验数据,帮助企业实现多维、实时、可视的客户体验洞察。客户体验管理平台既可以洞察到客户的NPS、CSAT等结构化体验数据,也可以捕捉外部平台的社交反馈、评论等非结构化数据等,基于AI、NLP、知识图谱等方式实现体验数据分析与呈现。进一步的,企业基于体验管理平台中BI仪表盘等模块,将清晰看到围绕客户旅程场景相关的客户态度、感受、行为等数据,如客户标签、客户名片、客户行为足迹等,助力实现对客户体验的整体把握、进而采取相应的体验提升行动与举措。随着客户“非接触式”的消

    231、费习惯持续,数字化趋势只增不减,企业基于平台化的客户体验管理体系实现端到端的体验洞察逐渐成为刚需。平台化的体验监测与管理,可以辅助企业形成具有深入洞见的强大实用性与商业价值的决策与战略,将成为企业数字化转型的重要抓手。客户体验通常涉及公司内多部门,如何通过有效的内部协同改进客户体验,企业在“内修”方面也面临诸多挑战。举例来说,由于企业内部缺乏有效协同,可能出现多个部门的体验改进项目不兼容的情况,而且还可能是在项目启动一段时间甚至体验整改项目结束后才显露,而此时很难再做调整或补救。这种“局部施工”的方法不仅没有达到简化工作流程、改进业务路径或提升客户体验等效果,而且还造成企业人力、物力、财力等方

    232、面的浪费。客户体验管理平台的出现帮助企业解决了这个大难题。由于客户体验管理平台打通了部门间的体验信息壁垒,减少内部孤岛,将帮助简化和重塑跨部门协同流程,实现体验管理升级。例如,来自销平台化:助力企业打造全链路、多维度的数字化体验管理模式1.31.3.1 企业数字化转型的重要抓手,让客户体验洞察有迹可循54中国客户体验管理的发展趋势Chapter 031.3.3 数字化客户体验管理平台加速应用,让客户体验的范畴不断拓展大多数人认为:客户体验=消费者体验,客户体验管理平台是企业为提升消费者体验而建设的。但实际上,更全面的理解是客户体验并非仅仅局限于“消费者”这个角色,随着更多体验触点上的交互主体被

    233、纳入体验管理范畴,客户体验管理平台的应用领域也不断拓展,形成加速渗透应用的态势。观察客户体验管理平台现阶段的应用领域,企业除了关注消费者体验、用户体验外,还应对员工体验层面也加以重视。这是因为只有拥有良好体验的员工,才能促进他们为客户带去良好体验。这对于企业来说,是一种基于“全面体验”的战略考量。全面体验指的是企业全面管理利益相关方的体验,目标是提升客户和员工的信心、满意度、忠诚度和拥护度等。在具体实践中,我们可以结合不同接触点上的员工体验、客户体验、用户体验和其他利益相关者的多重体验,综合制定业务战略、加速企业的业务增长。此外还有一点需要说明的是,客户体验管理平台的应用者也并不局限于是商业企

    234、业,还可能是高校机构、慈善组织、行政单位等。只要面对或服务的目标群体数量众多,商业企业或非商业组织就需要应用到客户体验管理平台。随着“客户体验”的范畴在持续扩展,客户体验管理平台也将服务更多组织类型,客户体验管理平台应用已然进入加速阶段。1.3.4 以客户体验管理平台为核心的客户体验生态系统正在形成人工智能、大数据等智能化技术正在各行各业中加速渗透,这将有助于客户体验管理更精准地挖掘客户、描绘客户画像、促进与企业或品牌更契合的价值主张养成,以客户体验管理平台为核心的客户体验生态系统正在形成。客户体验管理平台正在与其他生态系统工具密切结合,这将成为更多企业提供解决方案的底层技售部门的体验改进诉求

    235、可同时传达给市场营销、运营团队或其他相关团队,协同人员可以据此协调资源,确保项目统筹与职责分工,从而快速推进基于销售业务体验提升与迭代的规划。在客户体验领域,技术系统与企业业务边界正在逐步消除,从过去的技术支撑业务,到现在的技术系统改变业务、重塑业务甚至创造业务,以体验管理技术赋能业务的发展趋势也将持续、高速发展。55术。在国外,以Genesys客户体验云平台为代表的客户体验管理平台,除了提供本产品外,还集成了外部合作伙伴和开发者的各种应用及数据,如联合Adobe、Microsoft、AWS、Oracle等,意在建立客户体验生态系统。同样的,在国内,以倍市得为代表的客户体验管理平台也在联合更多

    236、外部合作机构,致力于以新兴技术应用加速客户体验管理全流程、智能化转型,促进实现生态扩展和生态共赢。客户体验生态系统正是为契合企业自身属性、适用战略发展需求而形成和壮大的,这恰恰体现了客户体验的个性化企业即是客户体验管理领域的“客户”。当客户体验管理平台与其他应用链接合作时,企业所需要的定制化体验管理解决方案也将成为现实。以上,我们谈论的都是数字化的客户体验管理。实际上,体验管理还可以涵盖更多的话题,比如品牌体验管理、产品体验管理、员工体验管理等。品牌体验:旨在打造“品牌力”,以占领客户心智为核心目标,旨在从顶层赢得品牌话语权和传播渗透力。另一方面,企业还可以依据客户心智进行更有针对性的市场规划

    237、和营销策略设计。产品体验:旨在打造“产品力”,以塑造核心竞争力为目标。依托品牌力的心智优势,产品体验的改善将助力品牌快速提升拳头产品服务的差异化竞争力,催化客户心智向客户行为的转化。员工体验:旨在打造“组织能力”,以支持数字化体验转型的落地实施和协同能力为核心目标。通过协同完成各系统的对接和数据驱动工作,员工体验的改善可助力实现整体的服务协同能力提升。未来,完成数据化、场景化和平台化的体验管理体系将融合客户体验、品牌体验、产品体验和员工体验等,助力企业打造全链路、多维度的数字化体验管理模式。这将重新定义各个行业的产品、服务和运营规则,驱动企业不断创新。只有如此,企业才能在瞬息万变的市场环境中立

    238、于不败之地。“”“”“”56中国客户体验管理的发展趋势Chapter 03即线上线下融合、全渠道且多触点的客户心声采集。在过去的实践中,要完全实现客户心声采集存在一定难度,但随着采集技术的持续发展与进步,越来越多质、效兼顾的采集办法已经成为品牌落地实践的基础需求,比如:私域问卷、客服记录、投诉工单、点评站点、电商评价、社媒种草、短视频互动、埋点轨迹当然,客户体验心声采集渠道的多样化在客观上确实覆盖了有差异的人群和诉求特征,但值得一提的是,结合业务的客户旅程特征和互动触点整体规划采集策略,仍然是品牌方和实施方在此环节的关注重点。全渠道2.1纵观体验管理赛道近几年的发展趋势,远有北美数家CEM厂商

    239、先后进击IPO上市,近有越来越多入局者投身行业探索。据不完全统计,20192022三年间,仅发布客户体验管理产品或宣称进入CEM/XM领域的厂商,就超过30家,这一水平几乎与此前经历20年发展的北美CEM市场发展水平齐平。此外,行业内各家厂商“百家争鸣”的发展局面也催生和促进了更多相互交流和生态共创的需求。以2019年首届中国客户体验管理高峰论坛召开为标志,国内有关客户体验管理的数字化实践,从启蒙拓荒期进入快速成长期。客观上,虽然行业高速发展为国内CEM领域注入更多新理念、新方案、新元素,但不可否认的是,喧嚣中难免有概念满天飞、产品泥沙俱在、服务良莠不齐的“虚假繁荣”。有数据显示,虽然蜂拥入局

    240、者诸多,但大浪淘沙,超过70%的厂商在喧闹之后逐渐销声匿迹、归于沉寂。这意味着,客户体验管理领域整体上正逐步迈进下半场,从追逐概念逐步向关注产品深度、服务深度过渡。结合CEM领域的普遍特性以及国内体验管理赛道特殊的行业生态和发展环境,我们认为中国CEM领域的发展将呈现如下趋势:数字化体验管理平台发展趋势:下半场即将到来0257全渠道的体验数据采集给数据分析工作带来巨大挑战,原因之一是体验数据中包含的大量非结构化数据,比如开放式的评论文本、客服会话、语音留言、社媒图文/视频等,这需要借助ASR(自动会话识别)、NLP(自然语言处理)、情绪识别等人工智能技术加以分析。通过各类机器学习模型,将非结构

    241、化数据处理成结构化数据并在此基础上标记、提炼出核心要点,用于分析挖掘背后的体验故事、真实需求等。再者,出于对各类细分应用场景的体验管理需求,我们还需要借助各类算法模型,基于过往的个体反馈互动预测客户流失概率、开展客户分群,评估对LTV(生命周期总价值)的影响,同时结合各类自动化运营手段积极挽回流失、提升忠诚度,以此促进实现客户价值最大化。智能化2.2实践证明,一套运行正常的体验管理体系确实能帮助企业定位体验痛点、驱动行动改善,但随着各业务环节的数字化程度不断提高,CEM除了要实现数据层面的打通融合,还需要更多基于业务层面、流程层面的跨界融合,如此才能规避体验“视差”、更大程度发挥体验管理的价值

    242、。此外,实现融合跨界的体验管理价值不仅在于体验数据采集、分析和预警工单等行动闭环,还将实跨界融合2.358中国客户体验管理的发展趋势Chapter 03由于CEM涉及大量客户互动数据,加之个保法、数据出境法规及自主化浪潮持续升级,这无疑将加快CEM领域的隐私保护及国产化进程。同时,在客户全球化趋势下,国内企业使用境外CEM服务的情况也将随之发生,将使得相关数据合规问题更加被关注。种种需求更迭,给国内厂商提供新机遇的同时,无疑也会加速国内厂商的能力升级、并推进国内客户体验管理相关产品与服务走向国际舞台。隐私保护及国产化2.4现与运营环节的直接互通。这将为近一步发挥智能化模型和多渠道触达互动能力、

    243、直接发起营销/运营/客户关怀动作等方面提供更多想象空间。同时,实现与CRM、SCRM、CDP以及各类客户平台的衔接互动,还将促进形成以体验为内核的全域客户运营。进一步的,由于体验管理能更完整、更及时地动态监测,除了满足本身“管理”的属性,还将便于更多旅程设计、体验设计等工作的敏捷开展,以数据洞察为基础的客户体验改善和互动编排设计(尤其是数字化旅程设计)也将更多出现。总上所述,体验管理与其关联领域的边界将更加模糊,未来也将会在更广泛的领域发挥关键作用。59从启动客户体验管理项目的企业角度来说,全面的客户体验管理是一个横向击穿、多部门参与的数字化项目,基于单点工具或解决方案难以支撑或引导真正全面的

    244、体验管理。对应的,从提供客户体验管理产品与服务的CEM厂商角度来说,单一的工具或方法论已经不能满足企业持续升级的管理需求。这除了因终端消费者需求多样化的倒逼,使得企业不得不加速提升对消费需求的响应速度和管理水平之外,同时还因为各CEM厂商的能力也存在差异化。在此背景下,客户体验管理领域加速生态合作的重要性更加凸显。布局生态合作发展的必要性3.1客户体验生态系统发展趋势:开放共赢033.1.1 行业的发展SaaS企业往往聚焦在企业非常细分的业务单元上,比如倍市得专注于以数字化体验管理服务企业。虽然SaaS服务足够精细的颗粒度满足了更加精准的客户需求,但这也在一定程度上意味着业务颗粒度较小的Saa

    245、S产品无法解决企业所有的诉求,需要各种SaaS平台联合起来为企业提供服务,这在客户体验管理领域也同样如此。3.1.2 市场的选择我们从麦肯锡的相关报告中看到,中国公有云市场规模有望在未来几年再增长1倍以上,预计将从2021年的320亿美元增长到2025年的900亿美元,消费者驱动的增长将成为中国云计算普及的重要动力。企业用云量的增长为SaaS产品的更广泛应用释放巨大的创新和价值创造机会。这可以从国内几家3.1.3 巨头的经验60中国客户体验管理的发展趋势Chapter 03 基于服务侧:多以咨询为切入口,常见有和咨询公司、调研公司的合作;基于销售侧:以渠道代理为主,比如软件分销售、代理商等;基

    246、于产品侧:即以技术为切入点,典型如ISV(Independent Software Vendors,即:独立软件开发商)软件对接。特别是,以技术为切入点的ISV软件产品因其直接面向大规模或细分市场,因而基于ISV的体验管理生态体系能更广泛、更深度推进客户体验管理产品的应用。目前,倍市得ISV生态合作的布局主要分为3类,以下举例简要说明。我们从麦肯锡的相关报告中看到,中国公有云市场规模有望在未来几年再增长1倍以上,预计将从2021年的320亿美元增长到2025年的900亿美元,消费者驱动的增长将成为中国云计算普及的重要动力。企业用云量的增长为SaaS产品的更广泛应用释放巨大的创新和价值创造机会。

    247、这可以从国内几家巨头布局SaaS生态的诸多举措中窥见一二:2018年,华为发布“耕云”计划,2020年,华为云发布一系列极简平台、技术使能服务和商业扶持计划,21年,华为云推出SaaS伙伴扶持计划“星光计划”;2019,腾讯推出“千帆计划”,2020年,腾讯宣布投入100亿帮助中小企业打造专属的SaaS产品及解决方案;2020年,阿里云确立“云钉一体”战略,强调“做深基础、做厚中台、做强生态”;2022年,飞书“三纵三横”的生态战略在飞书未来无限大会上基本成型。可以预见到,未来SaaS生态将直接影响各巨头的公有云市场份额,优先建立成熟的生态体系,既是融于市场发展,更是引领行业发展。倍市得作为国

    248、内体验管理赛道的首批实践者、建设者和参与者,我们认为建立起属于客户体验管理领域的生态体系,这既是责任趋势,也是发展需要。体验管理领域生态合作的主流合作方式3.2基于前述各章节中CEM系统赋能业务的各项价值,国内CEM厂商主流的生态合作主要可从服务侧、销售侧、产品侧做区分:CEM“”SaaSSaaSSaaS61 基于服务侧:多以咨询为切入口,常见有和咨询公司、调研公司的合作;基于销售侧:以渠道代理为主,比如软件分销售、代理商等;基于产品侧:即以技术为切入点,典型如ISV(Independent Software Vendors,即:独立软件开发商)软件对接。特别是,以技术为切入点的ISV软件产品

    249、因其直接面向大规模或细分市场,因而基于ISV的体验管理生态体系能更广泛、更深度推进客户体验管理产品的应用。目前,倍市得ISV生态合作的布局主要分为3类,以下举例简要说明。以某酒店信息化平台为例,在酒店PMS系统的基础上,根据客户旅程中的各个环节,通过API接口将预定-到店-住中-离店全过程中的触点打通,根据客户触点自动触发推送机制,为客户推送不同阶段的调研问卷,实时掌控客户在各阶段的体验反馈。以某酒店行业数据智能服务平台为例,通过iframe嵌入式等形式,将CEM功能模块无缝衔接进系统页面,帮助该平台扩充体验相关产品和服务能力,为客户提供更多增值价值。此外,还可通过API获取倍市得CEM相关功

    250、能,实现用户单点登陆,该平台客户可以在一套系统中无感使用各体验管理模块功能,更方便地开展各项体验管理动作。3.2.2 基于开放平台的ISV服务商对接一般来说,PaaS云平台可以为生态合作伙伴提供多个主模块功能:以大数据处理分析和业务应用开发为基础,以低代码/零代码的全链路服务为核心,提供数据集成、数据治理、数据分析、服务治理、应用搭建和业务运营等功能。CEM系统等垂直应用可以基于此提供更灵活的解决方案。不论以哪种角度切入,也不论最终提供给客户的产品形态如何,作为产品与服务最终使用者的企业而言,核心都绕不过成本和成效。同时企业也希望通过整体解决方案尽可能获得统一服务,而不是 3.2.3 基于Pa

    251、aS平台的深度融合对接3.2.1 基于事件触发的单项目对接62中国客户体验管理的发展趋势Chapter 03同一个诉求对接多个服务商、切换登录多个管理后台、为查看不同数据报表而辗转于不同页面。生态建设的意义正在于此,一方面是提升管理质效、降低成本,另一方面也是更重要的,是解决数据孤岛的问题。作为双项促进的合作模式,生态合作基于垂直应用与行业应用的交集,将为进行体验管理体系建设的企业带来1+12的效果。例如体验管理的垂直应用服务商,可以同时为酒店、餐饮等多行业的应用服务商带来产品和业务两方面的赋能;同时,各行业业务场景也将为CEM应用反哺更多调研触点与外部参数,以帮助形成更全面、综合的运营视角。

    252、最后,有关体验生态的价值,也期待更多行业企业共同发现全新视角的解读与实践。63Chapter04倍市得数字化体验管理方案State-of-Art CEM Solution64在提升客户体验之初,企业需站在运营管理的视角,从业务节点、操作角色、动作描述和操作渠道四个方面对现有业务流程做梳理以厘清业务流程,通过前期定性分析识别哪些场景和触点是影响用户体验的关键因素,在满足客户基本需求之上,不断提升易用性和爱用性、持续降低客户费力度。内部业务流程梳理1在客户视角的旅程梳理基础上,企业需对现阶段客户体验进行还原与洞察,以了解典型场景下的业务堵点与客户痛点。客户旅程地图是将客户与企业产品/服务交互过程拆

    253、分为不同阶段,并基于不同阶段洞察客户的目标、行为、接触点、想法、情感波动等,以便精准定位影响客户体验的驱动因子,为客户体验的精准度量和后续整改优化夯实基础。绘制客户体验地图2在落地客户体验管理的过程中,倍市得自研的“七步走”遵循PDCA的运行架构,可以帮助企业构建“监测-管理提升”、“体系改进迭代-监测-管理提升”的双闭环提升体系,达到客户体验可持续循环提升的目标。本节将针对具体架构搭建流程展开阐述。STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7-65事关客户体验的数据主要包括行为数据、触点问卷反馈数据、来源于社交舆情监测的VOC数据、企业内部客服数据、散

    254、落在ERP/CRM等系统中的运营数据、官网和APP中智能客服/人工客服等与客户的交互数据等。为了更全面、准确地衡量客户体验,我们需进行多渠道数据采集,除了现阶段企业已有的客服数据、运营数据和交互数据,当下主流的客户体验监测数据主要是行为埋点数据和触点问卷数据,行为埋点数据偏客观、偏结果,而触点问卷数据则偏重了解客户的主观心声。66倍市得数字化体验管理方案Chapter 04一套科学的指标体系将为企业有序开展客户体验量化分析、统筹协调资源整改提供指引。目前,行业企业实践中主流的做法常以NPS作为北极星指标,构建多层级监测指标体系。指标体系一般为4级体系:一级指标为北极星指标,一般是结合了客户体验

    255、旅程满意度和综合感受的北极星指标;二级指标为旅程指标,一般按照旅程阶段设置,覆盖从售前、售中到售后的所有阶段,加上体验的综合感受指标;三级指标为各阶段旅程下的场景触点指标;四级指标则为影响该场景触点的要素指标。下图是金融机构体验监测指标体系的示例图。除此之外,将客观指标O-Data纳入指标体系中融合分析,也将帮助体验收集进而精准定位影响客户体验的驱动因子。监测指标体系搭建367有了前面的旅程梳理和指标体系,我们就知道了需要在什么触点、采集什么样的体验数据用于量化和得到体验指标。所以在第四步,系统需要完成的工作就是建立数据采集的体系。正如前文所述,体验数据可以分为两种,一种是结构化数据,调研问卷

    256、、客户行为、评价反馈等均属于此类数据;另一类是非结构化数据,典型的数据类型包括电商评论、社交舆论、客诉原声等。结构化的体验数据在不同层面将聚焦不同问题,体现的是客户不同的关注重点。因此,在进行主观问卷矩阵设计时,可按照金字塔结构,围绕“点-线-面”自下而上进行设计。如下图中所述:金字塔底部主要为触点/交互级别问题,用于询问客户在关键节点上的体验,如操作感受、外观设计等;金字塔腰部聚焦于层级旅程/场景级别的问题,主要用来捕捉客户在完成目标、解决自身需求时的体验;金字塔最顶部以关系型问题展开调研,则着眼于客户在全生命周期中对某公司/品牌的整体认知状况。按上述点-线-面体系进行问卷设计,除了场景精准

    257、更加易于客户参与调研、积极反馈体验之外,还可以使得条理简洁明了、数据体系完整,能促进最大限度挖掘客户体验感知状况。数据采集体系设计44.1 问卷矩阵设计/NPS/NPS/NPS68倍市得数字化体验管理方案Chapter 04体验数据的来源并非只有问卷一种,为此,倍市得客户体验管理系统支持对接多来源的体验数据,包括但不限于舆情、客诉、评论、行为、交易、客户画像、组织架构等。通过多源数据归一化处理,以实现体验数据融入体验指标体系下统一管理。4.2 多数据源触点问卷主要是结合客户触点特点和客群属性进行问卷投放,以达到洞察客户偏好和需求的目标。触发机制上,触点问卷可以采用交易尾随的方式投放,也可以按照

    258、业务场景、区域、客群等维度进行手动圈选投放;触达方式上,支持微信公众号、小程序、APP、二维码扫码、短信等投放方式;路由规则上,可结合客户渠道偏好投放,如若客户在24小时之内未参与答题,也可以再通过其他渠道如短信进行催答。具体实施和投放策略如图所示。建立并实施投放策略5网评舆情数字化触点线下触点全渠道采集信息98,430体验数据140k30k20k10k3245623,55717,70638,688问卷答复交互行为网络评论69针对全渠道采集到的客户体验数据,企业还需结合搭建的客户体验监测指标体系进行汇总分析和BI看板展示。通常,结构化数据以图表形式展示即可,而文本类等非结构化数据则通过NLP自

    259、然语言处理等方式进行语义分析、提炼客户情感倾向等,帮助企业从全局视角总览客户体验动态。数据分析与即时看板输出6/30/24hApp242Overall CET Score9.01Overall CET ScoreOverall Satisfaction by ProvinceOverall CET ScoreOverall CET Score9.00Overall CET ScoreOverall CET ScoreOverall CET Score8.58Overall CET Score70倍市得数字化体验管理方案Chapter 04结果应用,改善实施7此环节中,企业可通过满意度影响力模型

    260、明确改进优先级,优化内部资源配置。每一个客户体验指标都会用指标的重要程度和满意度得分进行对比分析,以确定每个指标在满意度改进战略体系中的位置,再结合企业内部的人力、时间、预算等资源,确定各影响因子的整改优先级。资料复杂性办理的时效性300-300-300300银行处理有效性开通率客服求助率流程清晰性账户多样性功能多样性功能满足性渠道多样性操作成功率功能适用性求助率时效性方便性价值人员的礼貌费用多样化服个性化的服务简易性价值服务内容反应速度差错率转移成本专业知识 71About Us/关于我们倍市得 数字化客户体验管理平台倍市得客户体验管理平台()是众言科技旗下的核心品牌之一。平台基于客户旅程,

    261、快速采集内外部客户体验数据;同时结合业务自身特点,构建体验洞察体系;基于AI+BI能力,致力于以体验数据赋能,帮助各行业企业打造高效、可落地的客户体验管理闭环。以数字化体验管理能力为依托,结合企业数字化运营需要,倍市得以“体验管理”指导各行业企业产品创新升级、驱动经营管理转型。目前,公司已在上海、北京、广州、深圳、武汉及苏州6地建立分支机构,品牌服务辐射全国。如您有任何关于本白皮书的疑问或建议,可添加下方小倍助手二维码与我们取得联系。倍市得订阅号 小倍助手本白皮书版权归倍市得客户体验管理平台所有,转载、摘编或利用其它方式使用本文观点,应注明“来源:倍市得”。违反上述声明者,将追究其相关法律责任。版权声明72专业的客户体验管理平台

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