《中软协CIO分会：2025央国企AI+数智化转型研究报告（102页）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中软协CIO分会：2025央国企AI+数智化转型研究报告（102页）.pdf（102页珍藏版）》请在三个皮匠报告上搜索。

1、目录一.引言 031.1研究背景041.2央国企数智化转型驱动因素04 1.3调研情况说明06二.央国企数智化转型的发展现状 082.1数智化部门与岗位设置特征092.2数智化发展重点方向112.3技术应用情况122.4数科公司的快速发展13三.央国企数智化转型的核心挑战与痛点 153.1战略与路径不明 163.2技术与数据不强 173.3组织与人才瓶颈 173.4场景与落地难题 183.5生态与协同不足 18四.央国企 ERP 产品应用规划 204.1未来发展机会展望214.2技术发展的未来趋势224.3央国企数智化转型的对策建议24五.十大央国企数智化标杆案例 265.1中国石油国际勘探开

2、发有限公司：基于人工智能技术的数字互联智慧决策平台275.2 厦门国贸控股集团有限公司：贸慧 AI 办公助手445.3 首旅酒店集团：AI 数字店长535.4 本钢集团有限公司：数据赋能支撑钢铁产业协同发展575.5中国联合网络通信有限公司上海市分公司：基于 AI+运营商数字超级工厂体系构建635.6 华夏银行股份有限公司：华夏银行企业级数据服务平台打造数智服务生态 725.7 广西电网有限责任公司：基于电网企业融合背景下“双嵌入双服务”财务管理体系构建与实践765.8 中国太平洋人寿保险股份有限公司：退保金风险管控885.9 厦门建发股份有限公司：运用 AI 智能化技术，赋能供应链业务全面数

3、字化转型915.10 中移物联网有限公司：数智引领、贯穿业财全景中移物联网数智化平台实践 94参考文献1002025 央国企 AI+数智化转型研究报告003引言 10032025 央国企 AI+数智化转型研究报告004在全球数字经济加速重构产业格局的背景下，央国企作为我国国民经济的顶梁柱和压舱石，在经济生活中扮演着举足轻重的角色。根据财政部和国资委数据，2023 年国有企业营业总收入 85.73 万亿元，在 GDP 中占比超过 68%，中央企业实现营业收入 39.8 万亿元。数智化转型不仅是企业内生需求，更是国家战略的必然要求。2020 年国务院国资委发布关于加快推进国有企业数智化转型工作的通

4、知，明确提出运用人工智能、大数据等技术构建数字技术平台，推进生产运营智能化；2024 年国资委进一步强化 AI 专项部署，推动中央企业培育新质生产力，塑造高质量发展新优势。这一系列政策标志着 AI+转型从“技术工具”升级为“国家竞争力核心要素”。以 ChatGPT 为代表的 AI 技术爆发，推动国内大模型从“百模大战”走向行业深度应用，随着数字技术的迅猛发展，尤其是我国 2025 年春节期间由杭州深度求索公司推出的 DeepSeek 为代表的 AI 技术大大加速了行业数智化进程。我国经济已从高速增长转向高质量增长模式，传统粗放式管理难以为继。央国企面临效率瓶颈、创新短板、生态重构三重压力。必须

5、通过数智化转型走出一条技术突破与产业变革的新路径。央国企数智化转型是技术革命、国家战略与经济规律交织的必然选择。通过“政策牵引-技术赋能-场景落地-生态协同”四维共振，央国企正从传统生产范式向“数智驱动”新生态跨越，为构建现代化产业体系提供核心动能。1.2.1 政策驱动党的二十大报告明确提出“以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴”，并将“加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合”作为现代化产业体系建设的核心路径。这一战略部署为央国企数智化转型提供了根本遵循。报告首次将“数智化发展”与中国式现代化的五大特征深度绑定（人口规模、共同富裕、物质精神协调、生态和谐、和平发展），赋予数据要素作

6、为新型生产力的核心地位，强调其破解传统发展瓶颈的“关键变量”作用。在此框架下，二十届三中全会进一步细化政策支撑体系，要求加快构建数据产权制度、安全治理与跨境流动机制，为央国企推动数据要素市场化改革提供制度保障。2024 年，国家数据局主导的“数据要素”三年行动计划（2024-2026 年）提出，要把握一条主线，做好三方面保障，实施五大举措，推动十二项行动。促进数据在多场景应用，提高资源配置效率，创造新产业新模式，培育发展新动能，从而实现对经济发展倍增效应。2024 年国资委启动央企“AI+”专项行动，2025 年进一步深化央企“AI+”专项行动则从实践层面构建了政策落地的闭环体系，专项行动聚焦

7、“应用领航-数据赋能-智算筑基”三位一体：更加突出应用领航（强化深度赋能，瞄准战略意义强、经济收益高、民生关联紧的高价值场景，强化行业协同、扩大开放合作，加大布局力度，更好服务千行百业），更加突出数据赋能（以龙头企业为牵引，分批构建重点行业高质量数据集，提升通用数据集质量和多样性以服务大模型训练，持续参与数据标注产业基地建设，推进数据共享开放，突破数据难题，做强做优数据产业），更加突出智算筑基（夯实算力基座，为技术突破、应用落地提供有力支撑。将积极引导中央企业加大资金投入，坚持产投结合、以投促产，持续壮大发展人工智能的长期资本、战略资本、耐心资本，优化人才引育，建立更加符合行业特点规律的人才评

8、价体系，发挥需求规模大、产业配套全、应用场景多的优势，聚焦关键领域加1.1 研究背景1.2 央国企数智化转型驱动因素2025 央国企 AI+数智化转型研究报告005快掌握“根技术”，深化与各方协同合作，为加快推动我国人工智能产业高质量发展作出更大贡献），政策与实践的协同逻辑体现在“战略牵引制度设计生态闭环”的递进式架构中，实现了政策驱动与业务价值的深度耦合。1.2.2 央国企数智化转型使命在数字经济时代浪潮与全球竞争格局重构的背景下，央国企的数智化转型使命，承载着经济、政治、社会三重价值的深度耦合。作为国民经济“顶梁柱”，央国企需通过数智化转型破解传统增长模式瓶颈，实现经济引领使命：构建现代化

9、产业体系的“压舱石”；面对国际技术封锁与产业链“卡脖子”风险，央国企需依托数智化转型强化战略产业控制力。实现战略支撑使命：筑牢国家安全与产业链韧性的“防火墙”；将公共价值创造嵌入数智化生态，以数智化赋能民生服务均等化。实现公共服务使命：推动社会福祉普惠的“催化剂”；突破技术壁垒的攻坚责任，实现创新驱动使命：培育新质生产力的“试验田”；带动上下游企业融入全球价值链，以数智化转型参与国际规则制定，实现全球竞争使命：打造世界一流企业的“桥头堡”。1.2.3 内需驱动中国数字经济行业正步入高速发展的黄金时期，市场规模持续扩大。根据中国信息通信研究院发布的中国数字经济发展研究报告（2024 年），我国数

10、字经济进入加速发展周期，规模由 2012 年的 11.2 万亿元增长至 2023 年的 53.9 万亿元，11 年间规模扩张了 3.8 倍。数字经济在国民经济中的地位和作用进一步凸显，数字经济占 GDP 比重达到 42.8%，较上年提升 1.3 个百分点，数字经济增长对 GDP 增长的贡献率达 66.45%。这一增长态势的背后，是数字技术对传统产业的深度赋能，数字经济已成为推动我国经济高质量发展的新动能。在数字经济浪潮下，央国企作为国民经济主力军，其转型需求呈现多维特征：降本增效的迫切性、业务模式重塑的必要性以及新动能培育的战略性。数字经济的内生增长动力与央国企的转型需求形成深度共振。图 1

11、我国数字经济占比及增速数据来源：中国信息通信研究院2025 央国企 AI+数智化转型研究报告006国内数字经济智库平台锦囊专家从 2018 年开始持续深入探索我国企业数字化转型的成功经验与路径，连续 4 年与北京大学光华管理学院董小英教授领导的数字化研究团队联合进行“中国企业数字化转型调查”，了解不同行业的数字化发展经验及现状，在 2018-2021 年历时 4 年的数字化转型调研中，研究团队累计收集了 987 份调查问卷。同时，在过去几年中，锦囊专家联合国内 20 多个行业协会和 CIO 联盟组织，共同发起“中国数字化转型与创新评选”，累计参评企业超过 8500 家，其中共收集了 6453

12、份企业数字化案例，来自全国 20 个省市，主要分布在 11 个行业。作为该评选活动的核心访谈团队，锦囊专家历时 7 年对数百位数字化专家及企业中高层管理者尤其是 CIO 等进行一对一访谈，发现很多企业高层已经认识到了数智化转型的重要性并付诸实践，加大了在数智化转型方面的人力、技术、资金等投入，推动数智化项目的建设与落地。在多年的数据调查，案例研究和实战探索的基础上，CIO分会开展了此次央国企数智化转型的调研，旨在深入了解央国企在数智化转型进程中的现状、挑战与机遇，为研究提供全面且具针对性的数据支持与实践依据。在调研范围上，涵盖了多个行业的央国企，包括能源、制造、金融、通信、交通等国民经济关键领

13、域。这些企业在规模、业务模式和数智化转型程度上存在差异，确保了调研结果的广泛代表性。例如，能源行业选取了中国石油国际勘探开发有限公司等企业，制造行业涵盖本钢集团有限公司等，金融行业纳入华夏银行股份有限公司等，通信行业有中国联合网络通信有限公司上海市分公司等，全面覆盖不同性质与规模的央国企，以反映数智化转型在各行业的共性与差异。研究方法采用了多种方式相互补充。问卷调查是重要的数据收集手段，共设计了针对企业管理者、技术人员和业务人员的多套问卷，内容涉及数智化转型战略、技术应用、组织架构、人才需求等多个方面。通过线上与线下相结合的方式，广泛发放问卷，回收有效问卷 158 份，保证了数据的丰富性与多样

14、性。深度访谈则选取了部分具有代表性的央国企进行一对一沟通。与企业的高层管理者、信息部门负责人以及业务骨干进行深入交流，获取了关于企业数智化转型的战略规划、实施过程中的困难与解决方案等一手资料，从不同视角深入剖析数智化转型的实际情况。案例研究聚焦于十大央国企数智化标杆案例，如中国石油国际勘探开发有限公司的数字互联智慧决策平台、厦门国贸控股集团有限公司的贸慧AI办公助手等。通过详细分析这些案例的背景、战略规划、实施过程和应用效果，总结成功经验与可推广模式，为其他央国企提供实践参考。经过全面的调研工作，共涉及 103 家央国企。这些企业分布在全国多个地区，确保了地域上的均衡覆盖；在行业上覆盖多领域，

15、包括制造业、信息传输、软件和信息技术服务业、建筑业、批发和零售业等行业，使调研结果能更准确地反映央国企数智化转型的整体状况。1.3 调研情况说明2025 央国企 AI+数智化转型研究报告007图 3 样本机构所属行业图 2 样本机构省份分布2025 央国企 AI+数智化转型研究报告008央国企数智化转型的发展现状20082025 央国企 AI+数智化转型研究报告009根据用友德勤联合研究数据显示，超过 70%的央企以及超过 55%的地方国企已经启动数智化转型工作。部分企业践行对标世界一流的建设理念，在数智化转型上已取得显著成效，同时也有部分企业则仍处于数智化转型的起步阶段。由于企业发展阶段、业

16、务类型分布、历史遗留问题等的差异，央国企数智化转型进程虽然参差不齐，但数智化转型比例不断增长、转型程度稳步提升。以上市国有公司为样本，进行数智化转型的国企比例从 2007 年不足半数增长至 2022 年超过95%；同时国企数智化转型的内容逐渐丰富，转型层次从局部突破转向全面覆盖。图 4 上市央国企数智化转型比例图 5 央国企负责数智化转型的部门2.1 数智化部门与岗位设置特征2025 央国企 AI+数智化转型研究报告010根据调查问卷显示，有 46%的企业表示，其数智化转型工作主要由 IT 部门负责。这表明 IT 部门在企业数智化转型中扮演着至关重要的角色，承担着推动和实施数智化战略的重任。有

17、 30%的企业选择成立专门的数智化转型部门或委员会。这一做法可能旨在通过设立独立的机构，集中资源和力量，更专业、更系统地推进企业的数智化转型。除了上述两种主要模式外，还有少数企业采取了相对独立的数智化子公司形式，或者由业务部门直接负责数智化转型工作这反映了企业在数智化转型过程中的灵活性和创新性。选择最适合自身的路径和模式。从岗位情况来看，首席信息官（CIO）普及率高。58.86%的企业设置了首席信息官（CIO），历经多年演进，首席信息官（CIO）的角色已广泛获得业界的接纳与肯定，成为引领数智化转型浪潮的核心驱动力；首席技术官（CTO）作用关键：30.38%的企业设置了首席技术官（CTO），虽然

18、 CTO 的占比低于CIO，但仍然是一个不可忽视的群体，他们对于推动企业的技术进步和创新能力具有关键作用；首席数据官（CDO）设置较少但重要性提升：当前设置首席数据官（CDO）的企业很少，这可能与职位设置的普遍性与优先级、企业数据与战略融合的程度、资源与成本考虑以及行业与企业的特定情况等有关。但是，数据已经成为企业的重要资产，大家对于数据管理和数据价值挖掘的重视成都也逐渐提高，设立 CDO 来加强数据管理和应用将变得越来越重要。图 6 央国企数智化岗位设置情况图 7 央国企数智化岗位的核心职责2025 央国企 AI+数智化转型研究报告011根据调研，数智化管理者在引领企业数智化转型的过程中，承

19、担着制定战略、规划路线、确定新业务场景以及探索创新业务模式等核心职责。这些职责的履行对于企业的数智化转型成功至关重要，需要数智化管理者具备丰富的专业知识、敏锐的市场洞察力和卓越的领导能力。核心职责按照其重要性从高到低，可以概括为以下几点：制定数智化战略和规划：作为首要职责，数智化管理者负责为企业制定长远的数智化战略，明确转型的方向和目标。他们通过深入分析市场趋势、技术发展和企业现状，制定出切实可行的数智化战略和规划，为企业的数智化转型提供有力的指导和支持。确定数智化转型路线图：在制定了数智化战略后，数智化管理者需要进一步细化转型的具体步骤和时间表，即确定数智化转型路线图。这包括明确各阶段的目标

20、、任务、资源需求以及预期成果，确保转型过程的有序进行和有效管理。确定数智化新业务场景：随着数智化技术的不断发展，新的业务场景和商业模式不断涌现。数智化管理者需要敏锐地捕捉这些机会，结合企业的实际情况，确定数智化新业务场景，推动企业的业务创新和升级。确定业务模式的创新性：除了上述三大核心职责外，数智化管理者还需要关注业务模式的创新性。他们需要通过数智化转型，探索新的业务模式，提升企业的竞争力和盈利能力。这包括优化现有业务流程、拓展新的业务领域、提升客户体验等方面。在当前快速变化的商业环境中，企业必须抓住数智化转型的关键方向，以保持竞争力并实现可持续发展。根据调研数据，企业数智化的重点方向聚焦在制

21、定数智化战略和规划（占比 82.9%）和确定数字化转型路线图（55.3%），前者为企业提供明确的数智化目标和方向，确保所有数字化举措都能与企业的整体战略保持一致；后者为企业提供具体的实施步骤和时间表，确保数字化转型能够有序、高效地推进。2.2 数智化发展重点方向图 8 企业数字化重点方向2025 央国企 AI+数智化转型研究报告012在快速发展的数字化时代，技术的演进成为推动企业变革和创新的关键力量。对于央国企的数智化转型而言，密切关注技术发展的重点领域不仅是落实国家战略与政策导向的必然要求，更是构建核心竞争力、实现高质量发展的关键路径。2.3 技术应用情况图 9 央国企数字技术应用情况从行业

22、来看：信息传输、软件和信息技术服务业更注重业务模式的创新性，以推动新的收入来源和提升市场竞争力。多数服务业更看重数字化业务场景和新技术应用助力核心业务数字化转型，以提高服务效率和客户体验。制造业偏向赋能核心业务智能化生产与制造，以提升生产效率和产品质量。教育行业侧重优化办公协同机制，助力数字化组织变革，以提高教学质量和管理效率。水利、环境和公共设施管理业以及农、林、牧、渔业优先优化决策及管理流程，制定新制度，以提高资源利用效率和管理水平。构建数智化人、财、物运营管理体系是企业共通的方向，主要是为了实现资源的优化配置和管理效率的提升。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告013图 10 20

23、19 年央国企数字技术使用情况从 2019 年的调研情况来比较，大数据分析、移动技术和云计算是央国企当时使用最多的技术。而到了 2025 年，大数据分析、人工智能、管理信息系统则成为了央国企最为关注的技术。具体来看：大数据分析与挖掘技术比例超过半数，且占据首位，是企业发展过程中应用的重点技术。这表明企业在数据驱动决策和业务优化方面的需求非常强烈。一半的企业都在关注人工智能技术的发展。人工智能技术在提升生产效率、优化客户体验以及创新商业模式方面的潜力被广泛认可。近一半的企业重视管理信息系统的建设。大多数企业正通过信息化手段来强化内部管理和运营效率。网络安全（40.1%）、数据中心（36.2%）、

24、开发平台（32.2%），体现企业对基础设施安全性与稳定性的重视。工业互联网（15.8%）、5G（9.9%）、元宇宙（3.3%）、量子计算（1.3%）等新兴技术关注度偏低，可能与技术成熟度低、场景适配难有关。央国企高关注领域聚焦“降本增效”：大数据与 AI 直接关联业务优化，管理信息系统对应内部协同提效，符合企业短期 ROI 诉求。区块链、量子计算等技术虽具长期潜力，但受限于落地成本高、场景不明确，企业投入意愿较低。随着央国企数智化转型步伐不断加快，为进一步抢抓数字经济发展机遇，央国企开始相继布局数字产业，专业化的数科公司密集成立。通过内部资产整合，组建了以数字经济为主要业务的专业化数字科技公司

25、，在服务自身数智化转型的同时，打造数字科技力量，谋篇数字经济新战场。为加快数字新兴产业培育，布局新一代信息技术、人工智能等战略性新兴产业，央国企已成立了近 500 家数字科技类公司，加快产业新旧更迭和动能转换。这些数科公司既是落实国家“产业数字化”与“数字产业化”战略的核心载体，也是央国企从“成本中心”向“利润中心”转型的关键抓手。2.4 数科公司的快速发展2025 央国企 AI+数智化转型研究报告014央国企数科公司的核心定位是“双轮驱动”既要作为集团数智化转型的“中枢引擎”，又要承担市场化赋能的“创新先锋”。在服务集团数智化转型方面，一是战略支撑：数科公司需深度融入集团战略，通过技术研发与

26、场景落地，推动业务流程重构与效率提升。二是数据中枢：整合集团内部数据资产，构建统一的数据中台与 AI 能力平台，解决数据孤岛问题。三是技术孵化：聚焦前沿技术（如AI 大模型、大数据分析）的行业适配，为集团提供技术储备。在市场化赋能方面，一是产业生态共建：依托集团产业链“链主”地位行业级解决方案。二是技术产品化：将内部沉淀的技术能力转化为标准化产品对外销售。三是资本化路径：探索上市或混合所有制改革，通过资本市场实现技术能力外溢。央国企数科公司根据发展阶段与资源禀赋，主要有两类典型业务模式。一类是以成本中心为导向的内部服务型，其核心职能是聚焦集团内部 IT 系统建设与运维，确保系统稳定性与安全性。

27、另一类是以利润中心为导向的市场拓展型，其核心职能是突破集团边界，向行业及产业链输出能力。央国企数科公司具备明显的发展优势。一是数科公司背靠央企集团，具备国家政策和产业链核心地位的双重支撑，在推动行业数智化转型方面更具影响力与话语权；二是基于集团丰富多元的业务场景、数据及资金支持，数科公司又拥有着深厚的行业领域 know-how 优势，有利于进行技术创新，从而使得数科公司在市场竞争中处于有利地位。因而，数科公司在“从内部服务到外部经营”的发展转变过程中，一定程度上影响着数字经济市场的发展格局。但同时，央国企数科公司在开放的市场竞争环境中同样面临着不小的挑战。数科公司的前身多为央企集团下属的信息科

28、技部门，在发展过程中面临着缺乏产品创新经验、市场拓展能力不足、长期应对集团需求导致难以抽出资源进行技术重构等多重掣肘。面对如何明确公司的业务范围，走出行业壁垒并避免同质低端竞争，以及快速实现从成本中心向利润中心的角色转变等问题，央企数科公司还在不断探索以寻求合适的方式来应对挑战。从整体来看，央国企数科公司的规模化成立与发展，正在重构数字经济领域的竞争格局。一方面，这类企业依托母公司的行业地位和数据资源，对传统 IT 企业形成差异化竞争压力。另一方面，数科公司也推动行业生态从“零和博弈”向“竞合共生”演进。这种“竞争倒逼创新、合作拓展边界”的双重效应，不仅激发了市场活力，更催生了以数据要素流通、

29、技术共享为核心的开放式产业生态，为数字经济高质量发展注入新动能。图 11 央国企数科公司的核心定位与功能2025 央国企 AI+数智化转型研究报告015央国企数智化转型的核心挑战与痛点30152025 央国企 AI+数智化转型研究报告016在央国企的数智化转型过程中面临着诸多挑战和痛点。这些挑战和痛点不仅影响了企业的数据管理和应用效果，也制约了企业整体的数智化进程。调研结果显示，当前央国企数智化转型在发展过程中面临的痛点主要集中在以下五个方面：在数字经济浪潮下，尽管央国企普遍意识到数智化转型的战略价值，但顶层规划的系统性缺失与路径模糊性，已成为制约转型成效的核心瓶颈。根据调查问卷，58%的企业

30、在数智化转型过程中缺乏明确的目标和战略规划。这使得企业在转型过程中迷失方向，资源无法得到合理分配，增加了不必要的成本支出。更为严重的是，缺乏战略指导的数智化转型很容易陷入盲目跟风或者故步自封的境地，导致整个进程缓慢甚至停滞不前。主要表现在：1.顶层设计缺失：转型目标与业务战略未有效衔接，缺乏清晰的数字化转型蓝图。2.方法论指导不足：对 转什么、如何转、转多深 缺乏系统性规划。3.路径选择困难：短期效益与长期投入难以平衡，试点推进与全面推广节奏把控失当。从央国企转型视角来看，存在战略缺位与路径失焦：一是战略规划“被动化”与资源分散化。超六成的国企数智化转型缺乏清晰的战略目标，仅聚焦短期“提质降本

31、增效”，而忽视产品创新与生态构建。二是阶段性路径断裂与生态能力不足。央国企数智化转型需经历“运营数智化场景创新生态建设”三阶段，但多数企业止步于初期。此外，中小型国企受限于技术能力与资金，仍依赖外部厂商定制开发，陷入“项目制依赖”陷阱。从国资监管端来看，存在规划脱节与数据价值断层：一是战略定位模糊导致监管效能弱化。当前国资监管正从“管资产”向“管资本”转型，但部分监管机构仍将数智化视为“技术工具”，未能将其纳入战略核心，导致数据资产与监管需求脱节，形成“两条线、两张皮”的困局。此外，部分地区国资委存在业务流程未适配数智化要求的问题，监管仍依赖线下重复填报，未能通过数据互联实现“一键穿透”。二是

32、数据治理体系割裂制约协同效能。数据要素的流通与共享是数智化监管的基础，但实践中仅有少数央国企实现核心数据标准化。更深层次矛盾在于，国资监管系统建设常与业务重构脱节，部分机构仅将线下流程“照搬上线”，反而加重基层填报负担。3.1 战略与路径不明图 12 央国企数智化转型面临的挑战与痛点2025 央国企 AI+数智化转型研究报告017在央国企数智化转型进程中，技术能力与数据治理的短板已成为制约转型纵深发展的核心瓶颈。德勤和用友的研究显示，超 60%的国有企业因系统孤岛、数据标准混乱导致数智化转型受阻，而数据资产管理能力不足更使数据要素价值释放陷入“有数据无资产、有资产无价值”的困局。主要表现在：1

33、.技术自主可控挑战：关键核心技术受制于人，国产化替代路径不清晰。2.数据治理体系薄弱：数据标准不统一、质量参差不齐、资产化程度低。3.系统孤岛问题突出：历史遗留系统改造困难，新旧系统融合存在技术壁垒。具体来看：一是技术基础能力薄弱，存在数智化转型的底层架构缺陷。传统信息系统的历史包袱成为技术升级的最大障碍。超过 60%的国有企业面临原有系统无法打通的困境，大量业务仍依赖分散的 ERP、CRM 等系统，形成“烟囱式”架构。新兴技术应用的“表面化”现象普遍存在，尽管 90%以上的央国企在年报中提及云计算、AI 等技术，但实际应用多停留在概念阶段。中国信通院调研显示，仅 35%的企业建立了技术中台，

34、28%的企业实现了 AI 模型的生产级部署。二是数据治理体系缺失，存在数据要素价值释放的制度性障碍。数据标准体系的碎片化导致数据难以流通。德勤研究显示，超过 60%的国企存在数据标准不一致问题，同一业务指标在不同系统中的定义差异率高达 45%。数据资产化进程的滞后制约价值转化，尽管要素市场化配置综合改革试点总体方案已出台，但根据上海高金学院发布的中国企业数据资产入表情况跟踪报告显示，上市公司数据资产入表比例不足 5%。虽然财政部出台了企业数据资源相关会计处理暂行规定，但多数企业仍未建立数据资产管理制度。数据资产管理的缺失，使得企业数据处于“沉睡”状态，无法通过交易、质押等方式创造收益。三是技术

35、与数据的双重制约，技术能力的不足直接影响数据质量。而数据治理缺失进一步削弱技术效能，最终导致技术能力薄弱与数据治理缺失相互交织的恶性循环。三是技术与数据的双重制约，形成恶性循环：技术能力的不足直接影响数据质量，例如，由于技术手段有限，数据采集可能不准确、不完整。而数据治理缺失进一步削弱技术效能，如数据不规范导致 AI 模型训练效果不佳。这种相互制约的关系最终导致技术能力薄弱与数据治理缺失相互交织，形成恶性循环，严重阻碍了央国企数智化转型的进程。作为数智化转型的“软基建”，组织能力与人才储备决定着技术应用的深度和数据价值的释放效度。而在央国企数智化转型进程中，传统组织架构的惯性束缚与数字人才体系

36、的供给失衡，已成为制约转型纵深推进的深层矛盾。主要表现在：1.组织架构僵化：传统科层制难以适应敏捷转型需求，数字化组织能力建设滞后。2.人才结构失衡：既懂行业又通技术的复合型人才严重短缺，数字化领导力不足。3.文化转型阻力：传统管理思维与数字化创新文化存在冲突，变革动力不足。具体来看：一是组织支撑困境主要体现在金字塔架构与数智化敏捷性的冲突。当前央国企的组织体系呈现典型的“金字塔型多层级架构”与“小总部大产业”模式冲突，管理层级冗余引发战略执行断层。以国资投控平台为例，总部需统筹战略规划、资本运营等 8 大核心职能，下辖多个业务板块，但普遍存在“管控过度与授权不足并存”的问题。组织专业化能力滞

37、后于转型需求，超过半数的央国企在设置架构时未解决“市场化、规范化、专业化”不足的问题，形成“部门墙”与“业务孤岛”。数智化技术承载能力缺失加剧管理困境，在“小总部+大产业”模式下，多层级架构缺乏动态数智化3.2 技术与数据不强3.3 组织与人才瓶颈2025 央国企 AI+数智化转型研究报告018在央国企数智化转型中，明确的战略规划仅是起点，如何将战略转化为可落地的场景化解决方案，并构建系统化的实施路径，才是决定转型成败的关键。当前，场景梳理碎片化、业务与技术割裂、方法论缺失等矛盾，导致央国企陷入“蓝图难落地”的困境。主要表现在：1.业务场景识别障碍：难以提炼具有战略价值的核心业务场景。2.价值

38、验证困境：局部试点成果难以规模化复制，ROI 测算体系不健全。3.协同机制缺失：技术与业务部门存在认知鸿沟，跨系统/跨部门协同效率低下。具体来讲：一是场景价值定位模糊，从“提质降本”到“生态创新”存在断层。根据问卷调研，近九成的央国企仍将数智化转型场景聚焦于“提质降本增效”等基础目标，仅有 17%的企业布局产品服务创新或产业生态构建。例如，某制造企业斥资建设中台系统，却未结合 C2M（消费者到生产者）模式重构业务流程，导致中台能力与市场需求脱节，项目最终失败。这种“工具导向”的数智化投入，难以释放数据要素的乘数效应。二是技术堆砌与业务适配失衡，存在 AI 大模型的“空中楼阁”现象。部分央国企在

39、引入 AI 大模型后，因缺乏业务场景适配，模型难利用。三是方法论缺失导致路径断裂，存在从“试点”到“推广”的鸿沟。大部分央国企尚未建立建立“试点-迭代-复制”的标准流程。如某集团公司在平台建设中，未制定跨部门数据共享规则，试点场景与集团管控系统无法兼容，导致项目陷入“局部优化、全局混乱”的困局。在央国企数智化转型的进程中，生态与协同方面的不足逐渐凸显，成为阻碍转型全面深化与价值最大化实现的重要因素。这不仅影响企业自身的数智化发展，还制约了整个产业链和行业的数字化升级步伐。主要表现在：1.产业链协同困难：上下游企业数字化水平参差不齐，生态协同价值难以释放。2.创新机制局限：与科技企业/高校的创新

40、合作模式单一，产学研转化效率低。3.标准规范缺失：行业数字化标准体系尚未建立，跨平台数据互通存在障碍。具体来讲：一是产业链企业数字化水平差异显著。部分上游供应商数字化程度较低，在生产管理、供应链协同等环节仍依赖传统方式，导致信息传递不及时、不准确，无法与央国企的数智化系统有效对接。下游客户数字化能力的差异也影响了央国企的数智化服务拓展。在产业链数智化转型的进程中，央国企与生态伙伴间的数字能力断层正形成协同抑制效应部分中小客户因数字信息处理能力薄弱，在技术接入、数据交互及智能决策等关键环节形成生态协同的技术壁垒，导致价值传导机制失灵。这种结构性失衡不仅造成数据要素流通受阻、产业链协同效能衰减，更

41、使得技术赋能的边际效益呈现非对称性分布，最终制约了产业全链条数智化升级的速度和协同效应的发挥。二是产学研不够深入。多数央国企与科技企业的合作主要集中在技术采购和项目外包上，缺乏深度的战略合作与联合创新。这3.4 场景与落地难题3.5 生态与协同不足支撑，引发“数据获取难、监管风控难、智能决策难”的连锁反应。二是数智化人才缺口，存在能力断层与结构失衡的双重挑战。复合型人才供给严重不足。根据德勤调研显示，央国企数字化人才缺口率达 65%，且呈现战略级人才稀缺、业务技术融合度低、前沿技术储备人才薄弱等特征。此外，培养机制与激励体系失衡，主要表现在培训体系碎片化、薪酬竞争力不足、职业通道狭窄，这些都制

42、约了数智化人才发展。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告019种合作方式使得央国企难以充分吸收科技企业的前沿技术和创新理念，无法将其有效融入自身的数智化转型战略中。与高校的合作同样存在问题，产学研合作往往仅停留在人才培养和基础科研成果转化层面，在应用研究和技术创新方面的合作深度不够。高校的科研成果与央国企的实际业务需求存在脱节现象，导致科研成果转化率低，无法快速转化为实际生产力，制约了央国企在数智化转型过程中的技术创新和业务突破。三是缺乏统一的行业级数字化标准。在产业链数字化进程中，行业级数据治理框架的缺失导致技术标准碎片化和口径不一，使得央国企在系统集成与跨组织数据交互过程中面临严峻的

43、兼容性困境不同架构间的语义鸿沟迫使企业持续投入异构系统适配、协议转换及数据清洗等非增值作业，不仅推高运营成本并增加了数据治理复杂度，更造成资源配置扭曲和数字化转型边际效益递减的技术锁定效应。例如，在金融行业，不同银行的信息系统在客户信息管理、交易数据格式等方面缺乏统一标准，导致银行间的数据共享和业务协同面临诸多障碍，无法实现金融生态系统的高效运作。此外，标准规范的缺失还使得行业内的竞争缺乏规范性，不利于数智化市场的健康发展，影响了央国企在数智化转型过程中的协同创新和资源共享效率。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告020央国企数智化转型的未来展望与建议40202025 央国企 AI+数智

44、化转型研究报告021在全球数智化浪潮与国内经济高质量发展的双重驱动下，央国企凭借深厚的资源积累、强大的技术实力以及广泛的产业布局，在数智化转型进程中占据独特优势，迎来诸多极具潜力的未来发展机会。这些机会不仅关乎央国企自身的竞争力提升与可持续发展，更对国家产业结构优化、经济增长方式转变具有深远影响。央国企需结合政策导向、市场需求与技术突破，构建多维竞争力。4.1.1 产业升级与新兴领域布局在战略性新兴产业的培育上，央国企应紧紧锚定“未来技术产业化”这一关键方向。在前沿领域布局方面，量子通信具备绝对安全性和高效性，有望重塑信息通信格局，央国企可加大研发投入，推动其从实验室走向实际应用；商业航天领域

45、，随着太空资源开发和商业航天服务需求的增长，央国企能够凭借自身实力，参与到卫星制造、发射以及太空探索等项目中，开拓新的业务增长点；6G 通信作为下一代通信技术，具有超高速率、超低时延和海量连接的特性，央国企可积极参与标准制定和技术研发，提前布局未来通信市场。对于传统产业的智能化改造，要以 AI+专项行动作为有力抓手。在能源行业，通过设备联网，实时采集能源生产、传输和消耗数据，运用人工智能算法优化能源调度和设备运维，提升能源利用效率；制造行业则可借助人工智能技术对生产流程进行重构，实现生产过程的自动化、智能化控制，提高产品质量和生产效率。4.1.2 国际化合作与全球竞争力提升在技术标准输出层面，

46、央国企要积极投身于国际数字治理规则的制定进程。随着数字经济在全球经济中的比重日益增加，参与规则制定能够让“中国方案”深度融入全球产业链，提升我国在全球数字经济领域的话语权。例如，在 5G 通信技术标准制定中，我国央国企发挥了重要作用，使得中国的5G 技术在全球得以广泛应用。在海外数据资产运营方面，随着一带一路倡议的深入推进，央国企可通过建立完善的跨境数据流动合规管理体系，在保障数据安全的前提下，积极拓展一带一路沿线国家的能源、基建数智化项目。以能源项目为例，通过对当地能源数据的采集、分析和应用，为项目运营提供决策支持，提升项目的运营效率和效益。4.1.3 绿色经济与可持续发展在数字与绿色双轮驱

47、动方面，央国企可充分利用人工智能技术优化能源消耗。通过对能源消耗数据的实时监测和分析，运用人工智能算法预测能源需求，实现能源的精准供应和高效利用。在碳资产数智化管理领域，区块链技术具有不可篡改、可追溯的特性，央国企可探索利用区块链技术实现碳足迹的精准溯源。从原材料采购、生产加工到产品销售和使用的整个生命周期，记录碳排放数据，为企业的碳减排决策提供依据，助力国家“双碳”目标的顺利达成。4.1.4 数据要素市场化与资产化通过积极参与数据要素交易试点，央国企能够推动工业数据、科研数据等关键数据资源入表交易。工业数据包含着企业生产过程中的大量信息，通过交易可以实现数据的价值最大化；科研数据则蕴含着创新

48、的潜力，交易能够促进科研成果的转化和应用。建设产业链级数据中台是实现行业数据共享的重要举措。数据中台可以整合产业链上下游企业的数据资源，打破数据孤岛，实现数据的互联互通和共享共用，提升整个产业链的协同效率和创新能力。4.1.5 生态协同与跨界融合在龙头企业示范引领方面，央国企可通过搭建工业互联网平台，整合上下游产业链生态。平台可以汇聚产业链各环节的企业，实现资源共享、信息互通和协同创新。例如，一些央国企打造的工业互4.1 未来发展机会展望2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0224.2 技术发展的未来趋势联网平台，不仅为自身企业提供了数智化转型的支撑，还带动了产业链上下游中小企业的发展。

49、产学研用协同创新也是重要方向，央国企与高校、科研院所共建联合实验室，能够充分发挥各方优势。高校和科研院所拥有前沿的科研成果和专业的科研人才，央国企则具备丰富的实践经验和产业化能力，通过合作能够加速技术的商业化进程，推动科技创新成果快速转化为现实生产力。从调研来看，央国企在未来几年内数智化转型中，以人工智能、大数据为核心，兼顾基础设施与安全技术，同时关注新兴技术，通过多层次技术布局，全面推进业务智能化、运营高效化，提升核心竞争力，引领产业高质量发展。人工智能无疑是最受瞩目的领域之一（84.78%）：企业期待通过其强大的智能分析和决策支持能力，优化业务流程，提升产品质量和服务水平。无论是自动化客服

50、、智能推荐系统还是风险预测模型，人工智能都将在企业运营中发挥关键作用。大数据分析与挖掘技术也将备受青睐（58.7%）：在海量数据充斥的时代，企业渴望借助这一技术深度挖掘数据背后的价值，实现精准营销、客户画像构建以及市场趋势预测，从而为战略决策提供有力依据。数据中心（32.61%）与开发平台和信息系统（28.26%）：数据中心是数据存储、处理的基础设施，开发平台和信息系统则为应用开发与业务数智化提供环境，二者是数智化转型的底层支撑，保障数据图 13 央国企数智化转型未来几年内关注的技术2025 央国企 AI+数智化转型研究报告023流通与业务系统运行。数字孪生、物联网、云计算（21.74%）：这

51、些技术在工业互联网、智能制造等领域应用广泛。数字孪生用于模拟优化物理实体，物联网实现设备互联与数据采集，云计算提供弹性计算资源，三者协同推动生产制造、能源管理等环节的数智化。网络安全技术（19.57%）：随着数智化深入，网络安全至关重要。央国企需构建防护体系，应对数据泄露、网络攻击等风险，保障业务安全稳定运行，为转型筑牢安全屏障。其他技术（如5G、VR/AR、量子计算等，占比低于10%）：当前关注占比相对较低，但5G的高速连接、VR/AR 的沉浸式体验、量子计算的超强算力等，在特定场景（如远程协作、虚拟展示、复杂计算）中有潜在应用价值，央国企也会保持关注，随技术成熟与业务需求逐步布局，为未来创

52、新发展预留空间。专栏 1 人工智能在部分央国企数智化转型的应用现状及趋势作为国民经济的重要支柱，央国企在数智化转型中肩负“技术创新引领者”与“产业变革推动者”的双重使命。当前，人工智能正从单点工具应用向全链条赋能演进，推动央国企在技术范式、生产模式、管理体系等层面发生深刻变革。1.应用现状：（1）技术应用深度融入核心业务场景。在研发设计环节，从经验驱动到数据智能。央国企通过 AI 打破传统研发壁垒，实现“数字孪生+生成式设计”的范式革新。例如，东风公司通过数智化的设计工具，基于数字孪生等技术，将经验技术和数据有机结合，大幅提升研发效率。使公司整体的研发周期从36个月缩短到24个月。在生产制造环

53、节，智能化改造重塑效率标杆。生产环节的 AI 应用从质量检测向全流程管控延伸。华晨宝马 AI 视觉检测系统将汽车缸盖缺陷检测准确率高达99.7%，生产效率提升30%。在供应链与服务环节，柔性化协同与用户重构。供应链管理向“数据驱动的智能决策”转型，某电商 B2B 平台，通过引入 AI 需求预测技术后，该平台的库存周转率显著提升了 70%以上。同时，滞销风险也基本归零。在服务端，上汽大通通过“蜘蛛智选”“房车生活家”等平台构建 C2B 模式，利用 AI 与用户实时互动，积累 2 亿+客户标签、5000 万+人群数据，实现需求精准挖掘与个性化服务匹配。（2）技术底座加速构建。近年来，我国算力需求呈

54、指数级增长，多地积极布局算力产业。截至 2024 年底，我国算力总规模达 280EFLOPS（每秒百亿亿次浮点运算，以 FP32 单精度计算），其中智能算力规模达 90EFLOPS（FP32），占比达 32%，极大的支撑了央国企建立私有化 AI 平台。DeepSeek 的高性能、低成本以及开源开放策略，推动央国企落地应用。目前已有超 20 家央企接入 DeepSeek，完成私有化部署，提供智能化的解决方案。（3）生态协同与国产化替代。央国企通过“自主可控+开放合作”策略构建产业生态。例如，华为与金蝶合作推出 ERP 国产化替代方案，某央企替换后月结效率提升 10 倍，凭证自动化率达 90%。同

55、时，国资委要求 2027 年底前完成所有央企信息化系统信创替代，推动国产 AI 框架与数据库生态的完善。2.发展趋势：（1）技术融合向“专用化、场景化”演进。通用大模型将向行业专用模型迭代，预计未来一到两年内，工业场景中生成式 AI 应用占比将突破 30%。（2）应用场景从外围环节到核心领域。研发制造环节将实现智能化跃迁，数字孪生技术可以使产品中试成本降低 70%。航空工业 AI 材料筛选模型将高温合金研发周期从 18 个月压缩至 6 个月。（3）多技术跨领域深度融合创新，激发产业高质量发展新动能。人形机器人加速产业化落地，宇树科技的人形机器人在春晚的大火，让具身智能机器人成功出圈。自动驾驶和

56、低空经济未来将会重构交通体系。AI 终端与装备智能化重塑竞争力，2024 年我国智能家居系统增长 22.9%。行业大模型向 Agent 智能体演进，将实现跨场景自主决策，推动业务流程原生重构。（4）生态化协同与安全体系升级。央国企要进一步推动智能产业集群建设，推动数据要素市场化，构建产业生态，同时保障数据安全的可信体系。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0244.3 央国企数智化转型的对策建议4.3.1 明确战略与路径只有通过顶层设计的“刚性约束”与市场机制的“柔性适配”，方能破解“不想转、不敢转、不会转”的三重困局，推动国资国企从“被动响应”转向“主动引领”，在数字经济浪潮中重塑核心

57、竞争力。一是构建“战略-数据-组织”三位一体框架。在战略层面：将数智化纳入企业核心战略，明确“价值替代”与“生态共建”双轮目标。在数据层面：建立企业级数据中台，打通生产、财务、供应链等核心场景，实现数据资产入表与价值量化。在组织层面：推动扁平化架构与数智化考核机制，设立专职 CIO&CDO 等数智化管理者统筹资源。二是分层推进“链主引领+政策赋能”。头部企业要发挥产业链“链主”作用，通过技术输出与资本运作构建生态壁垒，中小企业要借力“国资云”等集约化平台降低转型成本，依托政策红利布局区域特色场景。4.3.2 构建“技术+数据”的协同体系技术与数据能力的提升，本质上是一场“刀刃向内”的自我革命。

58、只有打破传统架构的桎梏、破解数据治理的困局、重塑监管体系的效能，央国企才能真正实现从“信息化”到“数智化”的跃迁，在数字经济时代抢占战略制高点。一是技术能力提升需聚焦“云化、中台化、国产化”。通过建设分布式云平台和数据中台，实现技术资源的集约化管理。二是数据治理体系建设需遵循“标准先行、资产化驱动、安全护航”的原则。在建立数据资产产权体系和收益分配机制的同时，加强数据安全防护。4.3.3 建设“敏捷组织+数字人才生态”组织与人才的转型本质是“生产关系适配生产力”的改革。唯有打破传统科层制的路径依赖，构建敏捷化组织架构，同时建立与数字经济相匹配的人才发展生态，央国企才能突破“战略设计与执行落地”

59、的断层，真正实现从“组织驱动”向“数智驱动”的范式转变。这不仅是技术层面的升级，更是一场涉及权力重构、能力重塑、文化重塑的系统性变革。一是组织变革需遵循“精简高效、权责清晰、数字赋能”原则，推行“扁平化+模块化”架构，建立数智化专项授权机制，打造“业技融合”虚拟团队。二是人才体系建设需聚焦“精准供给、复合培养、生态留用”目标，与头部高校共建“数智菁英班”达到精准引才。推行“业务骨干+技术专家”双导师制，推动跨界育才。试点“项目跟投+超额利润分享”，实行多元激励。建设数字人才飞地，实现生态聚才。三是技术赋能组织进化，构建虚拟映射系统实时监测组织效能，优化管理成本，部署智能决策支持系统，实现 AI

60、 驱动决策。4.3.4 搭建场景化转型落地框架只有将场景落地与战略创新深度融合，央国企方能跨越“试点陷阱”，实现从局部优化到系统变革的跃迁，真正释放数字生产力。一是场景分类与要素标准化，从“碎片化”到“图谱化”。制造业企业可依据制造业企业数字化转型实施指南，将场景划分为研发设计、生产制造、供应链管理等六大类，并配套数据、模型、工具、人才四要素清单，实现场景和要素的标准化。二是方法论迭代，运用华为“六步法”的本土化适配。借鉴华为数字化转型方法论，从意愿牵引、场景切入、目标导向、组织适配、技术内化、应用外挂六个方面构建央国企特色路径。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0254.3.5 强化

61、生态建设与协同发展只有从产业链协同、创新机制优化、标准体系构建三方面系统推进，结合政策引导、技术赋能与生态共建，才能系统性破解生态协同瓶颈，推动央国企数智化转型从单点突破迈向全局优化，最终实现产业链韧性增强与价值共创。一是央国企发挥龙头引领作用，联合上下游企业开展数字化能力共建行动，通过技术帮扶、资源共享等方式提升产业链整体数字化水平，打通数据链路，实现高效协同。二是创新产学研合作机制，与科技企业、高校建立长期战略联盟，围绕实际业务需求设立联合研发项目，推动科研成果快速转化应用。三是积极参与行业数字化标准制定，推动跨平台数据标准统一，降低数据交互成本，规范市场竞争秩序，为央国企数智化转型营造良

62、好生态环境。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告026十大央国企数智化标杆案例50262025 央国企 AI+数智化转型研究报告0275.1 中国石油国际勘探开发有限公司：基于人工智能技术的数字互联智 慧决策平台案例简介中国石油尼日尔公司“基于人工智能技术的数字互联智慧决策平台”结合最前沿的流程挖掘、商业智能、RPA、OCR 识别、机器学习、RPA 机器人、低代码开发、AIGC、大模型等人工智能技术，通过工业互联、打造统一数据底座、覆盖数据全生命周期、一体化治理数据体系、发力数据智能，通过少量代码和“拖拉拽”的方式，快速构建以“双碳三新融合数字化转型平台”为核心、联通各“孤岛”数据、幻化

63、出无穷个智慧分析数据模型的 X+1+X 的生态系统，形成“以数连接、由数驱动、用数重塑”的新型数字化价值观。“智慧决策平台”从采办业务入手，以点带面，逐步拓展计划、财务等经营业务和采油、管输等生产活动等全业务链条的 14 个应用平台、面向业务部门层级的 18 个统一智慧管理驾驶舱（共计 229 个看板），从而实现了尼日尔公司“数据交互、万物互联”的目标。具体达到的目标和指标如下：(1)通过信息联动打破数据孤岛；(2)通过数字员工代替重复劳动；(3)通过商业智能辅助高层决策；(4)通过 AIGC 和数据挖掘实现信息增值。最终实现公司各项业务全面无纸化、各项流程处理全面线上化、信息传输全面自动化、

64、各项信息跟进全面实时化、各项目管理和预警全面关联化、公司管理全面智能化的目标。项目实施一年以来，利用数字员工智能机器人为公司节省了大量人力成本；同时商业智能、数据自动采集技术的应用，极大提升了公司数据传输处理效率，大大降低了公司的沟通交流成本；“智慧决策平台”打通了公司各个系统，实现了互联互通。中国石油尼日尔公司智慧平台项目是中国公司在海外的一次具有重要意义的实践。027国有企业所属领域2025 央国企 AI+数智化转型研究报告028放眼全球，世界正处于百年未有之大变局，科技进步日新月异，前沿技术呈现爆发式突破态势，数字经济已成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。

65、推进数据要素的嵌入和融合，是发展新质生产力重要内容，为推进中国石油海外业务高质量发展提供强劲动力。为应对油气行业的数字化转型浪潮，面对挑战和困难，近两年来，集团公司党组深化对数字化转型的认识，围绕数字化转型、智能化发展进行顶层设计、前瞻布局，全力推进“数智中国石油”建设。中油国际和尼日尔公司响应国家和油气行业发展规划与要求，发挥金砖国家工业技术优势，面向尼日尔业务高质量发展需求，领导挂帅，成立了“AI 创新工作室”，以“突出业务引领、强调实用主义、凝聚群众智慧、坚持自研自创、借鉴成熟技术、广泛调查研究”为指导方针，基于集团公司“数智中国石油”总体规划和中油国际“智能海外勘探开发”规划，充分发挥

66、中国石油集团公司第一批“数字化转型试点单位”政策优势，利用一年多时间调研了三十三家主流科技公司，打造统一数据底座、覆盖数据全生命周期、一体化治理数据体系、发力数据智能、形成“以数连接、由数驱动、用数重塑”的数字化价值观，让数据持续释放生产力和创造力，通过高性能、高可用、高可靠、高安全保障的人工智能，推动核心决策层实现科学决策，打造形成基于人工智能技术的“数字互联智慧决策平台”，为尼日尔公司高质量发展注入新活力。背景和主要驱动力图 14 智慧决策平台主界面2025 央国企 AI+数智化转型研究报告029（一）总体思路面对矛盾和痛点，AI 创新工作室以问题为导向，开展了大量调查研究，按照广泛调研结

67、合实际优选方案的方法提出解决方案。1、广泛调研。AI 创新工作室以“对标一流、紧跟前沿”为工作目标利用将近一年时间与 33 家前沿科技公司、解决方案提供商进行了多次沟通交流。2、结合实际。在了解前沿科技和学习先进经验的基础上，“AI 创新工作室”多次与公司相关业务部门召开业务交流会，逐步梳理业务流程，开展数据治理及流程。3、优选方案。经过多次讨论和比对，最终确定了“利用数字员工智能机器人、商业智能、数据挖掘等最前沿技术，以低代码开发的方式，通过流程智能解决痛点和矛盾，全面助力公司高质量发展”的方案，搭建“数字互联智慧决策平台”。（二）技术方案基于海外 30 年标准化的国际合作管理理念，从生产组

68、织到经营管理形成了具有中石油特色的标准国际是有合作管理体系，权责明确、作业标准、流程清晰、工作机制固化，具有良好的信息化和数字化的基础。在此基础上，通过信息化的手段将标准的流程线上运行，同步，将信息化产生的数据资产重新治理和归集，形成和集团公司相同标准的统一数据源，通过人工智能技术进行分析和预测，为生产经营提供决策参考。打造一套以招投标合同管理为主线的智能运营系统。前端接入预算和投资模块、末端接入财务的付款模块、涵盖整个海外投资业务全业务链，其中，采办与财务由于其业务的系统性构建主要操作平台，人事、行政等单一审批机制的模块按照 OA 的管理理念来建设，其余勘探开发生产的数据趋于统计分析按照汇报

69、系统来管理。1.以点带面，公司采取精准滴灌的策略，以供应链管理的采办、物流、仓储等关键环节为切入点，对销售采购管理流程进行全面的梳理和优化。升级现有的采购管理系统，深度融合数字员工智能机器人、自动数据采集、商业智能分析以及流程挖掘等前沿技术，最终实现采办流程的无纸化，流程处理的线上化，信息传输的自动化，信息跟进的实时化，项目管理和预警系统的关联化，以及库房管理的智能化。通过这些措施，构建了一个高度集成、智能化的供应链管理平台，不仅能够提升运营效率，还能够增强决策支持能力，确保公司在数字化时代的竞争中保持领先地位。2.逐步拓展，实现公司经营管理和生产管理上下游的一体化。借鉴销售采办业务的成功模式

70、，我们进一步将先进技术应用于销售管理、仓储管理、采办管理、合同管理、柴油管理、财务管理、计划管理、档案管理等多个领域，并实现产输一体化、炼销一体化、产储运销一体化等关键业务流程。此外，我们还将其应用于工程控制、勘探、开发、作业、设备监测、安保指挥、健康管理、油区管理、报告管理等二十个关键环节，以全面提升公司在数据传输、数据展示、数据分析和流程自动化处理方面的综合能力。3.融会贯通，采用先进的 AI 技术，特别是数字员工智能机器人，以实现低代码、低成本的方式促进各系统和平台之间的无缝交互。这一创新方法通过最小化编程需求，有效促进了公司内部系统的集成，确保了各部门信息的实时联动。通过这种方式，我们

71、显著降低了沟通成本，并提升了数据的整体性和战略规划和行动路线图2025 央国企 AI+数智化转型研究报告030（1）智慧采办驾驶舱AI 创新工作室采用商业智能工具对接项目公司采办管理系统，通过创建智慧采办驾驶舱实现了对采办数据的自动化整合、清洗、分析和可视化展示，同时具有交互性、实时性和动态性等特点，为企业决策提供了有力的支持。AI 创新工作室不仅在商业智能工具的基础上实现了对采办数据的自动化整合、清洗、分析和可视化展示，还引入了人工智能大模型，进一步提升了数据分析的深度和广度。通过人工智能大模型，能够进行更高级的数据分析，挖掘出更深层次的数据洞察。此外，还实现了语音交互功能，用户可以通过语音

72、与人工智能虚拟人进行对话，获取所需信息，实现了数据的实时共享和决策的智能化。这些功能的实现，使得企业决策更加精准、高效，为企业的发展提供了强有力的支持。自动化数据处理和分析。智慧采办驾驶舱利用商业智能工具实现对多个数据源的自动化整合、清理、校验，同时，可以对数据进行多维度、多角度的分析和挖掘，更好把握采办数据背后的业务逻辑和规律。数据全面可视化。更好了解采办数据，掌握采购过程中的风险和机会，及时预警和调整采办策略，优化采购流程，提高采办效率和成本控制水平。实施效果全面性。智能机器人不仅能够直观地展现公司整体的运营状况，还能够为高层决策者提供数据驱动的洞察和支持，从而增强了决策的准确性和效率。4

73、.多模态、大数据训练数字人。通过打通各个系统和平台的底层数据，构建数据湖，运用人工智能及大模型技术通过多模态训练数字人，使用 GPT、BERT 等大型语言模型，使数字人生成流畅、上下文相关的对话能力，使用 TensorFlow、PyTorch 等框架，将不同模块整合在一个系统中，支持并行训练和推理，通过用户的反馈数据，强化数字人学习模型进行自我优化，提高对话质量。图 15 智慧采办驾驶舱总体展示2025 央国企 AI+数智化转型研究报告031数据交互性和实时性。通过简单的操作，用户可以根据不同的维度和指标，实时查询、过滤和排序采办数据，快速获得所需信息。强大的数据关联性。图表中核心数据点与相关

74、的数据会被突出显示，帮助用户更加直观地理解数据之间的关系。可结合人工智能和机器学习进一步提高采办效率和成本控制水平。可以实现对采办数据的共享和协作，提高内部信息沟通和协同效率。（2）智慧物流驾驶舱AI 创新工作室使用 GIS、RPA、OCR 等技术实现智慧物流驾驶舱。智慧物流驾驶舱借助为用户呈现了一幅直观且详尽的物流网络地图，该地图不仅标明了运输路线、仓库位置和配送中心等关键节点，而且通过高清晰度和交互式的界面设计，使得物流管理者能够一目了然地把握整个物流网络的布局和结构。这种可视化工具极大地提升了物流管理的透明度和效率，帮助管理者快速识别关键路径、优化资源配置，并实时监控物流活动的动态变化。

75、图 16 智慧物流驾驶舱图 17 智慧物流驾驶舱-RPA 自动提取单据中信息并进行跟踪2025 央国企 AI+数智化转型研究报告032通过分析地理数据，智慧物流驾驶舱能够帮助优化配送路径，减少运输距离和时间，从而降低运输成本。系统可以实时追踪货物的流动情况，包括发货地和收货地，以及运输过程中的实时位置。智慧物流驾驶舱支持多种运输方式的管理，包括公路、铁路、航空和海运等。系统能够自动读取船运单号，并无需人工干预地访问相应的船务网站，获取最新的运输信息。从船务网站获取的信息能够实时同步更新到智慧物流驾驶舱的物流地图上，为物流管理者提供最新的物流状态和动态。（3）智慧仓储驾驶舱智能仓储驾驶舱通过二维

76、码识别技术、手持移动终端、移动应用程序和云端数据存储，实现对物品的自动追踪和管理，从而提高库房管理的效率和准确性。一码到底。用户部门提交采购需求时，采办人员会为用户部门申请采购的每项物资分配一个 14 位的物资编码，此码将作为每项物资全生命周期管理的唯一“身份证明”，实现对所采购物资整个流程中的实时跟踪定位并方便在库房验收入库和出库的过程中更方便地拉取数据。智能跟单。智能机器人可以自动抓取智能物流输送系统的发票箱单中价格、装箱重量、体积尺寸等必要信息并推到物流跟踪管理展示界面上；同时，可以根据所抓取的提单号登陆船公司网页追踪船舶动态，获取实时货运状态。一键入库。货物发运后，智能机器人通过邮件获

77、取单据信息，梳理该批次实际发运物资信息，跟踪实际完成清关的物资数据，并推送至库房数据平台。物资到达库房后，库房人员可直接根据数据完成验货，点击“全部接收”后，实现“一键入库”。流程智能。在库房管理中，通过使用数据仓库和数据挖掘技术分析库房数据，比如库存量、出入库记录等，预测未来采购，更好的贴合企业实际生产需要。（4）智慧柴油驾驶舱智慧柴油驾驶舱配备了先进的监控工具，能够实时追踪柴油的流动情况。系统自动收集运输车辆的位置、库存水平、消耗速度等数据，并通过数据分析，为管理者提供洞察，以便及时调整供应策略。图 18 智慧仓库驾驶舱2025 央国企 AI+数智化转型研究报告033流程自动化：智慧柴油驾

78、驶舱通过集成先进的信息技术，实现了柴油供应流程的自动化管理，从订单生成、运输调度到库存管理，均由系统自动完成，减少了人工干预，降低了操作错误。实时数据监控：系统提供了实时数据监控功能，使得项目管理团队能够实时跟踪柴油的库存水平、运输状态和消耗情况，确保了供应的及时性和准确性。智能决策支持：借助大数据分析和人工智能算法，智慧柴油驾驶舱能够为管理层提供基于实时数据的智能决策支持，优化柴油的采购、存储和分发策略。安全性和合规性增强：系统的智能化管理增强了柴油供应的安全性和合规性，确保了整个流程的透明度和可追溯性。（5）智慧合同管理系统传统审计在处理大量数据时存在一系列挑战，AI 创新工作室创新性地提

79、出一种数字化解决方案，加强数据和分析模型共享共用，借鉴中国石油海外审计中心成熟的审计模型同尼日尔公司的数字化管理手段相结合，利用 RPA、BI 和 Elasticsearch 的数字化技术，将审计业务模型高度融合，加大数据综合利用力度，提高运用信息化技术查核、评价判断、宏观分析的能力，多方面提升审计模型的功能和效益。也实现了审计成果的转化与共享，打破了部门之间的信息壁垒，促进了信息的共享和交流，提高了审计工作的效率和质量。图 19 智慧柴油驾驶舱图 20 智慧合同管理系统2025 央国企 AI+数智化转型研究报告034该平台利用数据及画像的形式直接显示采办招标工作的各类关键信息并实现各面板间数

80、据的切片联动，数据价值更高，展示更加全面、及时和精准。同时，该模型形成了无纸化的电子数据，存储形式方便，共享能力强。（6）产储运销一体化产储运销一体化平台实现了对生产、储存、运输和销售各环节数据的实时整合，涵盖了产量、存量、运输动态和销售信息等关键指标。借助预设的报表模板和智能规则，该平台能够自动从生产系统和管道运输系统中提取必要数据，进行整理并生成多样化的报表。这些报表包括但不限于未来四个月的产量预测、未来五年的产量预测、可提取油量报表、原油账户表、临时提油计划表以及最终提油计划表等。这些报表不仅直观地展示了未来的产量趋势、管道运输状况和提油计划，而且极大地促进了生产、管道运输和销售工作的便

81、捷性。数据实时同步：产储运销一体化平台的优势之一在于其能够实时整合各环节数据，确保生产量、罐存量、运输情况、销售数据等关键信息同步更新，为决策提供最新依据。自动化报表生成：通过预设的报表模板和规则，平台自动提取并整理数据，生成各类预测报表，如产量预测和提油计划表，极大地简化了报表制作流程，提高了工作效率。可视化决策支持：平台生成的报表直观展现了未来的产量、运输和提油情况，使得管理层能够一目了然地把握市场趋势和运营状况，从而做出更加精准的决策。全面流程优化：产储运销一体化平台不仅提高了数据处理的效率，还通过优化生产、管输和销售流程，实现了供应链的协同运作，降低了成本，提升了整体运营效率。（7）智

82、慧销售驾驶舱智慧销售驾驶舱集成了尼日尔公司原油销售相关的所有数据，直观展示了以日、周、月、年为周期的国际油价及变化情况，尼日尔公司当期的原油销售价格、全年平均油价及同期平均油价等。此外，驾驶舱也展现了当年业绩指标的完成进度。图 21 产储运销一体化平台2025 央国企 AI+数智化转型研究报告035驾驶舱通过抓取对尼日尔原油销售价格有参考价值的各大油种大数据并实施可视化，销售人员可通过驾驶舱及时查看各大油种的升贴水，以便制定合理的销售价格。（8）智慧财务驾驶舱智慧财务驾驶舱不仅提供了智能化的信息搜索，也以数据展板的形式直观展示，大大降低了信息处理的复杂性，同时，有助于辅助管理层对公司的财务状况

83、进行全面且有效的诊断。财务数据可视化。集成公司的核心财务数据，包括销售收入、成本支出、税前利润和净利润等，直观地呈现出公司的经营状况。考核指标可视化。清晰地展示了公司的各项关键指标，如净利润、净现金流、经济增加值(EVA)、单桶完全成本、单桶付现成本以及单桶操作费等，为优化决策提供了重要依据。数据趋势分析。在上述基础上，进一步分析包括收入、成本和利润等变化趋势，提高决策的前瞻性和科学性。图 22 智慧销售驾驶舱主界面图 23 智慧财务驾驶舱2025 央国企 AI+数智化转型研究报告036（9）智慧计划驾驶舱AI 创新工作室借鉴先进的管理理论和最新的信息技术，构建“智慧计划驾驶舱”，包含“科目年

84、度预算计划”、“费用科目计划完成情况”、“部门完成情况 Top10”、“总体预算完成情况”、“OPEX”和“CAPEX”六大模块。智慧计划驾驶舱的实施，提供了直观的数据可视化界面，增强了预算信息的透明度，有助于降低决策偏差，提升决策效率与质量。同时，管理层能够准确把握预算执行情况与财务状况走势，从而做出更有针对性的决策。（10）产输一体智慧管理平台产输一体智慧管理平台对生产、输送、仓储、质量等方面的数据进行监测和智能分析，提升数据的准确性和完整性，并通过数据可视化技术直观展示油田不同时间维度的产量、开井数以及井口类型和占比。图 24 智慧计划驾驶舱图 25 产输一体智慧管理平台2025 央国企

85、 AI+数智化转型研究报告037产输一体智慧管理平台还对于不同时间维度的管输量做了数据图形化智能解析并用仪表盘的形式进行展现，同时，对管道的温差和压力进行实时监控，做到异常情况的及时预警，降低管理运行风险。产输一体智慧管理平台是一个高效、智能、安全、可靠的石油产输管理手段，可提供全面的管理服务，优化生产过程，降低生产成本，实现全面智慧化管理。（11）炼销一体智慧管理平台炼销一体智慧管理平台通过整合公司内部数据、大数据分析、人工智能等技术手段，实现了数据智能化管理，实时监测和分析生产数据的同时，利用可视化技术直观展示炼厂和末站原油的输入量、常压下原油日产量、以及炼厂成品油的净产量、出厂量和增长趋

86、势，并对炼厂的库存和销售数据进行管理和控制。图 26 产输一体智慧管理平台实时显示压力和温差图 27 炼销一体智慧管理平台2025 央国企 AI+数智化转型研究报告038（12）智慧工程管理平台地面工程是目前尼日尔公司上游项目二期投资最大、合同金额最大、承包商最多的管理单元。在合同管理、付款管理以及项目进度管理方面对尼日尔公司地面工程人员带来了巨大挑战。为解决上述问题，尼日尔公司提出了智慧工程管理平台概念。智慧工程管理平台集成了在执行的所有地面工程二期项目合同信息，包括合同金额、付款进度、工程进度及时间进度等。同时，该平台将合同管理、付款管理、工程管理等各个维度融为一体，大大提高管理效率。智慧

87、工程管理平台的上线，有效解决了工程项目管理中的各项困难，帮助管理人员及时查缺补漏，推进项目总体平稳运行。（13）智慧安保指挥系统尼日尔国家是撒哈拉以南非洲最贫困的国家之一，安全形势严峻。为实时跟进和研判安全局势，提高反应效率，AI 创新工作室开发了智慧安保指挥系统。图 28 智慧工程控制平台图 29 智慧安保指挥系统2025 央国企 AI+数智化转型研究报告039图 30 数据关联展示各个油田安保细节该平台展示了各站点中、尼方员工数量、安保人数及可动用车辆情况等，有助于管理层动态了解总体的人员和军力部署情况。同时，平台利用 ChatGPT 每日动态更新尼境内近一年的恐袭情况、恐袭地区和五年内的

88、伤亡数据统计等。智慧安保指挥系统是一种基于大数据、云计算、人工智能等新技术的创新型安保管理系统，实现社会安全事件统计的同时，形成了位置信息和事件信息的联动。平台的上线有助于公司强化安全安防水平，提升管理效率和经济效益，是一项具有重要意义和广泛应用前景的技术创新。实施难度及复杂度中国石油尼日尔公司对尼日尔整体经济举足轻重，虽然经营业绩持续向好，但面临着全球经济形势变化、疫情影响、政治局势、新能源冲击、资源国诉求等一系列挑战。而且所在国尼日尔是世界上最不发达国家之一，经济条件极差、安全形势严峻、基础设施落后、教育水平低下，且阿加德姆油田地处撒哈拉沙漠腹地、自然条件极其恶劣、无任何社会依托，油田建设

89、、生产运营和管理等都面临诸多挑战。在公司不断发展的过程中，中国石油尼日尔公司遇到了工作效率需要进一步提高、资源国当地化诉求不断提升、地缘政治风险造成安保压力高企、公司内部信息孤岛导致沟通效率不高等一系列挑战。总体思路：面对挑战和困难，尼日尔公司相关人员内部挖潜，组建“AI 创新工作室”，以“突出业务引领、强调实用主义、凝聚群众智慧、坚持自研自创、借鉴成熟技术、广泛调查研究”为指导方针，在广泛调研、结合实际的基础上，结合最前沿技术，创造出通过流程智能助力公司高质量发展的解决方案，旨在通过“数字化转型”和流程挖掘优化提高公司内部工作效率、做好公司决策支持、降低数据传输和信息沟通成本、降低人工重复操

90、作的失误率，助力公司高质量发展。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告040主要研究内容：面对矛盾和痛点，AI 创新工作室以问题为导向，开展了大量调查研究，按照广泛调研-结合实际-优选方案的方法提出解决方案。AI 创新工作室以“对标一流、紧跟前沿”为工作目标利用将近一年时间与 33 家前沿科技公司、解决方案提供商（如 Uipath、Blueprism、AutomationAnywhere、WorkFusion、Nice、Tableau、Domo、IBM、Shibumi、微软、来也、弘玑、影刀、帆软等等）进行了多次沟通交流，同时结合公司多个部门（如安保部、开发部、生产部、炼厂、财务部、计划部

91、、人事部等）的实际业务，经过长期大量的调研及讨论、对比，最终优选出了“利用数字员工智能机器人、商业智能、数据挖掘等最前沿技术，以低代码开发的方式，通过流程智能解决痛点和矛盾，全面助力公司高质量发展”的方案，搭建“双碳三新融合数字化转型平台”。一.创新点1.关注不同群体的诉求。在基于统一的数据底座前提下，对生产和运行部门更加关注的安全和质量需求、经营部门更加关注指标和效益需求，差异化定制数据看板。2.贯彻中国石油集团公司规划。基于“数智中国石油”规划的“一个整体、两个层次”布局，在“九性、十二统一”方针指导下，统一架构和标准，布局形成可扩展的工业互联平台和可推广的创新应用生态。3.打造数字员工智

92、能机器人群组。以数字员工智能机器人为手段代替人力进行重复性高、规律性强的工作，公司员工则可聚焦更具创造力、更高附加值的工作。4.引入人工智能及大模型技术。平台完成由数字化向数智化的跨越式发展。通过人工智能及大模型训练，实现高效查找、整合、对比、分析数据湖中的大数据，在一定程度上辅助决策，提升管理效率。5.实现多模态异构数据协同推理。利用自动数据采集进行数据采集，解决了数据量大，数据来源多，存放样态杂和数据不规则等问题。6.支撑安全风险超前预警与防范。有效防范风险，平台在提高数据传输率的同时，也提升了各类安全、生产、管输、经营指标的预警速度，在风险事件、事故出现苗头时及时提醒管理人员采取措施，做

93、到“防患于未然”。7.建立数据认知与资源共享环境。解决系统、数据、信息孤岛问题，实现系统之间的信息交互，消灭数据的重复录入，反映业务链条的整体情况，降低沟通成本。8.带动中国技术出海。选用国内主流科技公司，保障数据安全，推动中国技术的全球化应用，为中国企业海外项目智慧项目管理提供可复制可推广案例。9.通过开放日打造创新文化。公司秉持创新驱动的发展理念，将开放日作为战略举措，以构筑和巩固创新文化为核心目标。通案例亮点2025 央国企 AI+数智化转型研究报告041过精心设计的开放日活动，搭建了一个多维度的交流平台，旨在促进跨学科、跨领域的知识融合与思想碰撞。在这一专业场合中，不仅展示了公司在技术

94、研发和业务模式创新方面的最新成果，而且鼓励员工积极参与，提出创新点子和解决方案。为了深化创新驱动发展战略，以此作为推动创新文化建设的核心机制。通过这一平台，不仅促进了内部知识共享和跨部门协作，而且与外部专家和行业领先机构建立了紧密的交流合作网络。开放日成为展示前沿技术研究成果、探讨创新思路、激发创新潜能的重要场合，为员工提供了一个释放创造力、实践创新理念的专业环境。这种以开放日为载体的创新文化活动，有效促进了公司内部创新机制的成熟，为持续的技术革新和业务模式创新提供了坚实的文化基础和技术支持。二.应用效果智慧决策平台的逐步落地和实施，使中国石油尼日尔公司整体生产效率得到极大提，各项成本进一步得

95、到压降，信息传递速度明显加强，为公司高质量发展和数字化转型提供巨大助力。1.创造了巨大的经济价值。根据测算，预计可以创造经济效益上千万美元。2.解决了数据孤岛问题。通过数字员工智能机器人低代码开发实现的系统之间数据交互共享，成本低、效率高，通过数字员工智能机器人技术，低代码开发实现各个数据共享，解决了数据反复录入、沟通成本高、业务片面等一系列问题。3.带来了管理上的变革。彻底改变了以往会议频繁、汇报不断的传统模式。如今，管理层已从日常的琐碎汇报中解放出来，转而专注于战略规划和决策制定，实现了从运筹帷幄到决胜千里的华丽转变。这种转变不仅提升了管理层的决策质量和前瞻性，还增强了整个组织的战略执行力

96、，使得公司能够在图 31 解决数据孤岛问题2025 央国企 AI+数智化转型研究报告042激烈的市场竞争中更加灵活和高效地应对各种挑战。4.带动了生产效率大幅提高。数据的即时传输和系统的智能处理，大幅缩短了数据转化为对决策和预警有价值信息的时间，提高公司整体生产效率。三.推广价值2024 是发展新质生产力、推进高质量发展的重要起点。着眼数字经济价值延伸，中石油海外业务将推广尼日尔公司数字转型经验，大力挖掘数据价值、激活数据潜能，为智能海外勘探开发赋能，打造“数智中国石油”新优势，为集团公司建设世界一流企业做出新贡献。项目开发完全利用国内主流技术，保障信息安全的同时带动中国技术“出海”，推动中国

97、技术全球化，为中国企业在海外实施数字化转型项目提供可复制可推广的案例。图 32 会议频繁、材料繁多（管理变革前）图 33 运筹帷幄、决胜千里（管理变革后）图 34 各个生产流程和业务流程效率提高2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0431.方案可复制、可推广性强。中国石油海外事业各个项目公司部门设置、经营方式、作业程序、管理制度高度类似，尼日尔公司智慧平台项目的成功落地为中国石油海外事业的“数字化转型”提供了宝贵经验，能够在各个项目复制推广。2.带动中国技术出海。在中美博弈大背景下，信息安全愈发重要，AI 创新工作室时刻牢记国家安全的底线不动摇，在广泛借鉴国际先进经验和前沿技术的基础上选

98、用国内头部为解决方案提供商，保障了数据安全的同时带动了中国公司的技术出海。与此同时，尼日尔公司智慧平台项目也是中国公司在海外的一次具有重要意义的实践，反过来也促进了中国技术公司的成长，给中国的技术发展带来了一定社会效益。中国石油国际勘探开发有限公司中国石油国际勘探开发有限公司是中国石油天然气集团有限公司授权专门管理海外油气投资与经营作业的专业公司，目前在全球 30 个国家运营管理着 85 个项目，形成了以油气勘探开发为核心，集管道运营、油化工、油品销售于一体的完整油气产业链。多年来，公司坚持“互利共赢、合作发展”理念，积极参与国际油气资源的开发利用，深化与资源国和国际石油公司的合作，公司规模和

99、实力不断增强，国际化水平持续提升，建成了中亚-俄罗斯、中东、非洲、美洲和亚太五个海外油气合作区，形成了上中下游一体化的完整石油产业链，成为世界大中型油气项目开发作业者和国际知名石油公司信赖的优选合作伙伴。中国石油尼日尔公司是中国石油国际勘探开发公司海外项目公司之一，目前在尼日尔和贝宁共运营 4 个投资项目，涵盖油气勘探开发、管输和炼化的上下游一体化产业链，帮助尼日尔建立了完整的现代化石油工业体系，使得该国从石油进口国变为石油出口国，二期一体化项目包括 450 万吨级油田和非洲地区最长的 1980 公里跨境原油外输管道。申报单位名称单位简介2025 央国企 AI+数智化转型研究报告044案例简介

100、通过贸慧 Al 办公助手系统的建设，打造具有高度扩展性的统一人工智能框架底座以及PC 端、移动端应用，在确保信息安全和数据安全的基础上，引入基于 AI 大模型的自然语言对话、知识库问答、以文生图、PPT 生成、思维导图生成等办公相关 AI 应用功能，拓展人工智能在办公领域的场景应用，赋能国贸控股总部及下属各投资企业，提高工作效率，赋予数据生命力，助力智能决策。044国有企业所属领域5.2厦门国贸控股集团有限公司：贸慧AI办公助手2025 央国企 AI+数智化转型研究报告045背景和主要驱动力随着全球经济的持续发展和数字化转型的加速推进，厦门国贸控股集团作为厦门市属的国有企业集团，旗下全资和控股

101、多家二级投资企业，涵盖了五家上市公司，业务范围广泛，涉及供应链、先进制造、城市建设与运营、消费与健康以及金融服务等多个领域。这种多元化的业务布局使集团具备了强大的市场竞争力，但在当前数字化浪潮的推动下，也面临着前所未有的挑战与机遇。在全球经济数字化转型及人工智能大模型迅猛发展的背景下，国贸集团下属企业在数字化能力上的差异，导致部分企业难以有效跟上人工智能的浪潮。许多企业在技术基础设施、数据管理和人才储备等方面存在不足，亟须一种综合解决方案来统筹管理并提升整体竞争力。缺乏有效的数字化支持，不仅使得企业在市场竞争中处于劣势，更限制了其创新能力和业务发展潜力。此外，如果各家企业各自独立部署人工智能应

102、用，将不可避免地导致整体成本的显著增加。每个企业都需要投入大量资源用于技术研发、系统集成和维护，这不仅增加了资金负担，还可能导致技术标准和数据管理的割裂，进而影响企业间的协同合作与信息共享。在这样的情况下，资源浪费和效率低下的问题将愈加突出，削弱了整体竞争力。为应对以上挑战，厦门国贸控股集团决定在集团层面统建“贸慧 AI 办公助手”，旨在为集团总部及下属各投资企业提供统一人工智能应用平台的项目。通过集中开发与部署，项目将有效集约资源，降低成本，提升整体工作效率。借助先进的人工智能技术，该平台将为各企业赋能，不仅提升日常运营的智能化水平，更推动业务的全面数字化转型。通过“贸慧 AI 办公助手”项

103、目，厦门国贸控股集团将能够更好地整合各方资源，提升内部管理效率，确保在日益激烈的市场竞争中保持领先地位。这个项目不仅是对企业数字化转型的积极响应，更是推动业务创新和可持续发展的重要举措。（一）总部战略规划“贸慧 AI 办公助手”项目旨在通过前沿的人工智能技术，推动厦门国贸控股集团及其下属投资企业的数字化转型，打造一个高效、智能的办公生态系统。核心目标是提升办公效率，简化复杂流程，实现数据驱动的决策支持，充分释放企业的创新潜力。项目将整合各类资源，构建统一的人工智能应用平台，满足不同企业的多样化需求，助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。在战略蓝图中，设定了明确的目标和关键领域，涵盖技术创新、用户

104、体验和数据管理。通过引入先进的大语言模型和多样化的智能工具，系统将提供丰富的功能，包括自然语言对话、智能文书生成和知识库建设等。项目已成功上线，并实现了核心业务流程的自动化。未来，将持续优化系统功能，拓展 AI 应用场景，形成行业内的标准化解决方案，以确保信息安全和数据资产的保护。（二）总体技术架构系统整体分为三部分：PC 桌面客户端、移动端以及管理后台。PC 桌面客户端采用 C/S 架构，支持运行于 Windows 操作系统以及 Mac 操作系统的主流版本；移动端以 H5 或微信小程序的形态呈现，支持运行于鸿蒙、Android 及 IOS 操作系统的主流版本，适配主流手机型号；管理后台采用

105、B/S 架构，战略规划和行动路线图2025 央国企 AI+数智化转型研究报告046支持主流浏览器兼容适配，兼容 Chrome/Firefox/Safari/360 安全浏览器/360 极速浏览器/Edge/统信浏览器等。PC 桌面客户端作为日常办公应用的主要入口，提供基于 AI 大模型的自然语言对话、知识库问答、以文生图、PPT 生成、思维导图生成等办公相关 AI 应用功能。移动端作为办公应用的快捷入口，除按需提供 PC 客户端相同 AI 应用功能外，还需支持行程编排、数据洞察等移动场景下的特定 AI 应用功能。管理后台采用 B/S 架构，提供系统管理相关功能，包括组织机构管理、用户管理、权限

106、管理、AI大模型接入管理、安全审计管理、统计报表及系统参数管理等后台管理功能。多终端同步功能：用户在 PC 桌面客户端、移动端任何一端进行操作所产生的数据内容，能够按需同步到其他各端进行查看。系统支持对接文心一言、通义千问及智谱清言等主流商用大语言模型 API 接口服务，同时支持对接私有化部署的大语言模型接口，可根据用户使用习惯及管理后台配置对不同内容调用的接口进行动态设置。（三）各模块具体实施详情1.AI 自然语言对话AI 自然语言对话模块旨在通过智能对话系统提升员工的工作效率和信息获取能力。该模块支持用户以开放对话的方式提出各种问题，系统会基于接入的商用大语言模型提供准确、及时的回答。用户

107、可以灵活选择所接入的 API 接口服务，包括公共商用大语言模型和私有化部署的模型，以满足不同业务场景的需求。此外，模块支持多样化的回答形式，如文本、表格和代码等，能够满足用户在不同工作环境中的多元需求。2.效率工具集效率工具集旨在通过智能化手段提升员工的工作效率和创造力。该模块集成了多种预设的效率工具，用户只需填写重点信息，便可一键生成各类常用文书、文案和策划方案，极大简化了日常办公流程。此外，系统支持 PC 端的智能快捷调用，用户在鼠标光标选中内容时，系统会自动弹出 AI 功能选项，便于快速访问所需工具。该模块还允许用户通过嵌入快捷指令，随时唤起对应的 AI 功能选项，从而提升操作的便捷性和

108、流畅性。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0473.AI 知识库知识库模块旨在为员工提供高效的信息检索和知识管理服务。该模块支持用户上传多种格式的文档，如 TXT、DOC、DOCX 和 PDF，AI 系统能够快速检索文档内容并进行整理学习，形成自有的知识库。用户可以根据需要，与选定的文档进行对话，快速获取文档摘要、信息提取和问题解答。此外，知识库可按企业或部门维度进行共享，支持权限管理，确保知识的安全性和有效性，从而提高信息的可用性和共享性。4.以文生图“以文生图”模块旨在通过用户输入的简单文字描述，自动生成多样化的图画。这一功能涵盖了多种绘画风格，能够满足不同用户在创意设计、报告展示

109、和项目策划等方面的需求。用户可以在 PC 客户端和移动端上便捷地访问该模块，系统会根据用户的描述生成相应的图像，帮助用户快速实现视觉表达。此外，管理后台可配置该功能，仅对特定用户开放，以更好地满足企业的使用需求和安全管理。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0485.AI PPT 生成PPT 生成模块旨在帮助用户高效创建专业的演示文稿。用户可以通过简单的文字描述和指令，快速生成精美的 PPT 文件。该模块支持多种输入方式，包括直接编写大纲、上传 DOCX 或 XMIND 格式文档，并根据内容自动生成结构化的 PPT。此外，用户还可以在生成的 PPT 上进行编辑，调整和修改任意步骤，系统预

110、置了多套模板，并支持定制企业专属模板，以满足不同场景下的需求。6.思维导图生成思维导图生成模块旨在帮助用户通过简单的文字描述和指令快速创建结构化的思维导图。用户可以在 PC 客户端和移动端上便捷地访问该模块，生成的思维导图不仅直观清晰，还支持对各个分支进行编辑和调整，以满足用户的具体需求。该模块还允许用户将生成的思维导图保存至本地，方便后续使用和分享，为项目管理、头脑风暴和知识整理提供了强有力的支持。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0497.行程编排行程编排模块旨在帮助用户通过输入文字和语音智能提取关键信息，自动生成行程记录，并对冲突的行程进行提示与调整。用户可以轻松地安排会议、活动

111、和其他重要日程，系统会实时更新和优化行程安排，确保信息的准确性与完整性。此外，该模块支持将行程记录导入用户手机的原生日历，实现自动提醒功能，提升用户的时间管理效率。8.数据洞察数据洞察模块，旨在通过智能化的数据分析和可视化展示，帮助用户迅速获取关键信息并支持决策。该模块具备以下功能：首先，它支持通过管理后台配置，以接口或直接连接的方式接入关系型数据库的数据，或者接入 Excel 文档的结构化数据，实现数据的智能检索与问答。其次，用户可以根据自身的统计分析需求，自动获取所需的数据，并生成各类可视化图表，直观展示数据的趋势与模式。此外，该模块还支持移动端使用，确保用户在不同场景下均能便捷访问和操作

112、。同时，为了保障数据安全，管理后台可以配置功能，仅对部分用户开放使用。9.开放 API开放 API 模块旨在为各类企业和部门提供灵活的 AI 服务能力，确保能满足不同场景的需求。该模块支持基于大语言模型的多种服务接口，便于快速集成与应用。通过安全控制措施，如授权和加密，确保接口的安全合规使用。同时，开发团队将定期进行接口性能监测，确保稳定性与高效性。此外，系统将提供详细的接口文档和示例，以帮助用户快速上手与部署，实现更高效的 AI 应用场景，最终提升企业整体运营效率。10.多模型接入基座多模型接入基座模块将确保系统能够无缝整合多个主流商用 AI 服务，提升整体功能和用户体验。该模块将接入如文心

113、一言、通义千问及智谱清言等至少一种大语言模型 API 服务，支持多用户的高频使用需求。这些集成将通过标准化接口实现，配合安全监控措施，保障数据传输的安全性与合规性。整体实施过程中，将提供详细的技术支持和文档，确保各企业能快速适应与利用这些第三方服务，从而推动业务创新与效率提升。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告050 11.统计报表“统计报表”模块通过全面监测和分析系统运行情况及各 AI 服务的使用情况，提供了强大的数据支持。首先，该模块提供系统总体各 AI 服务使用情况的概览，以直观的图表形式展现，帮助管理者快速了解系统的运行状态。其次，模块支持基于企业、部门和用户维度的使用量统计与

114、明细查看，提供趋势分析和对比排名，帮助识别使用模式和优化资源配置。此外，模块还对接口调用进行统计分析，监测接口使用情况、性能指标，并设置自动告警机制，确保系统的稳定性和可靠性。通过这些功能，系统管理员能够更好地掌握 AI 应用的使用情况，进行数据驱动的决策，提升企业的运营效率和智能化管理水平。（四）实施过程1.规划和准备项目启动阶段，成立了专门的项目组，并召开启动会议，明确了项目目标和计划。通过深入的需求调研，包括访谈和问卷调查，收集各企业内部的需求，明确了系统的目标和功能需求。随后，进行了资源评估，确定所需的技术、人力和资金资源，并识别了潜在的项目风险，制定了相应的风险应对策略。2.系统设计

115、在系统设计阶段，进行技术调研，研究市场上可行的技术解决方案，选择了合适的大语言模型和AI 技术栈。设计系统架构，确保其高度扩展性和安全性，同时注重用户体验，设计用户友好的界面。3.开发与测试开发阶段开始于系统原型的开发，实现了基本功能。采用敏捷开发原则，分阶段进行系统开发和测试。通过迭代开发，根据用户反馈不断优化功能。测试验证环节确保了系统的稳定性、安全性和性能。4.部署与上线在部署与上线阶段，搭建了必要的基础设施，包括服务器和云服务环境，并进行了数据迁移，将现有数据安全地迁移到新系统。组织了用户培训课程，确保员工能够熟练操作系统。最终，系统在确保稳定性的前提下成功上线，正式部署到生产环境。5

116、.运营与优化上线后，建立了运维团队，负责系统的日常监控与维护，及时处理运行中出现的问题。提供用户支持服务，收集用户反馈，并根据业务发展需求和用户反馈持续优化系统功能。定期进行效果评估以调整优化策略，确保系统始终满足企业的运营需求。（一）办公效率显著提升通过自动化核心业务流程，减少了人工操作时间和错误率，AI 自然语言对话功能提高了信息查询和沟通的效率。智能文书生成工具减少了文档撰写时间，提高了文档质量和一致性。AIPPT 生成和思维导图工具帮助员工快速创建高质量的演示文稿和思维导图，支持创意和战略规划。（二）信息安全与数据保护私有化大语言模型的部署为企业提供了更高的信息安全保障。员工可以根据内

117、容涉密程度选择使用联网大模型或私有化大模型，确保机密信息不外泄。项目实施过程中，严格遵循信息安全标准，确实施效果2025 央国企 AI+数智化转型研究报告051保企业数据资产的安全，并建立了完善的数据保护机制。（三）数据驱动决策支持AI 知识库的建立，使企业能更好地利用以往结构化和非结构化数据进行决策，提升了决策的准确性和及时性。知识库分权管理功能确保了数据的安全性和可用性，为国贸控股下属企业提供了可靠的数据支持。通过技术创新和资源整合，平台支持更快地响应各类变化，保持竞争优势。（四）用户体验提升贸慧 AI 办公助手项目不仅提供了直观的用户界面和流畅的用户体验，还作为企业的单点登录平台，员工可

118、以在单个应用中单点登录国贸控股内部的所有系统。这种整合大大简化了访问流程，提高了用户满意度和工作效率。在需求分析阶段，团队主要面临的困难在于准确捕捉企业内部多样化的需求，并将其转化为具体的系统功能。这需要深入的调研和跨部门的沟通协调，以确保所有利益相关者的需求都能得到充分考虑。通过组织多次访谈和问卷调查，逐步明确了系统目标和功能需求，从而克服了这一挑战。其次，技术选型和系统设计阶段的复杂性主要体现在选择合适的大语言模型和 AI 技术栈、人工智能开源大语言模型上。市场上可用的技术方案繁多，需要在性能、扩展性和安全性之间找到最佳平衡。为此，项目团队进行了广泛的技术调研和比较分析，最终选择了最适合企

119、业需求的技术方案，并设计了具有高度扩展性和安全性的系统架构。在开发与测试阶段，确保系统的稳定性和用户体验方面是一个重大挑战。项目采用敏捷开发模式，分阶段进行系统开发和测试，通过迭代开发和持续反馈优化，确保了系统的高质量交付。此外，用户培训也是关键难点，部分用户对如何与大语言模型进行交流缺乏一定的经验。团队制定了详细的用户培训计划，组织了全面的用户培训课程，帮助企业管理员、员工快速上手贸慧 AI 办公助手平台。最后，项目的运营与优化阶段需要持续监控系统运行状态，并根据用户反馈进行功能优化。与软件开发商协同建立了运维团队，负责系统的日常维护和问题处理，同时通过定期收集用户反馈，不断优化系统功能，以

120、适应业务发展需求。通过以上措施，团队克服了项目实施过程中的主要困难和障碍，确保了项目的顺利推进和成功实施。（一）知识库模块项目中的知识库模块设计支持在企业的组织架构树基础上，根据公司、部门和岗位等维度划分权限。这种灵活的权限管理全面赋能公司内部的知识共享，确保每位员工能够访问所需的信息。而且，知识库是完全私有化部署的，从根本上保障了数据的安全性和隐私性，有效防止数据外泄。（二）私有化模型支持在信息处理上，项目提供了多种选择，员工可以根据内容的涉密程度灵活选择使用联网大模型或私有化大模型。这样的设计确保了机密信息的安全性，同时又能充分利用先进的 AI 技术进行普通信息处理，提供更高效的办公支持。

121、实施难度及复杂度案例亮点2025 央国企 AI+数智化转型研究报告052（三）多模型平台的开放性和扩展性AI 大模型项目将作为人工智能大语言模型的部署基座，项目不被任何单一的大语言模型所绑定，而是具备极高的开放性与扩展性。这意味着平台能够接入多种在线和私有化的大语言模型，企业能够根据自身需求选择和切换不同的模型，实现个性化的 AI 服务，更好地适应企业在数字化转型过程中不断变化的需求。（四）高性能的 PC 客户端项目提供了高性能的 PC 客户端，相比网页端，客户端在性能上更高、打开速度更快。PC 客户端不仅支持与操作系统的联动，提供划词搜索、划词 AI 问答等功能，还支持多种国产化的操作系统。

122、这种兼容性确保了在不同操作环境下的稳定运行，极大地提升了用户的操作体验。同时，用户在进行 AI问答后，可以直接将问答内容作为文字输入到当前页面，进一步提高了工作效率和便捷性。厦门国贸控股集团有限公司厦门国贸控股集团有限公司为厦门市属国有企业集团，系 财富 世界500强企业、世界品牌500强、亚洲品牌 500 强、全国脱贫攻坚先进集体、全国守合同重信用企业、中国内部审计示范企业、中国企业教育先进单位百强、福建企业 100 强、福建省文明单位、厦门市诚信示范企业、厦门市企业文化示范单位。公司业务布局供应链、先进制造、城市建设运营、消费与健康、金融服务五大赛道。公司坚持以“引领优势产业，创造美好生活

123、”为使命，秉承“一流引领、真实担当、奋斗为本、共创共享”的核心价值观，弘扬创先文化，致力于成为“引领优势产业和美好生活的世界一流企业”。申报单位名称单位简介2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0535.3 首旅酒店集团：AI 数字店长053案例简介AI 数字店长项目旨在打造一个智能、可靠的虚拟助手，通过机器学习与自然语言理解技术，实现高效、个性化的语言生成、信息检索、数据分析和决策支持，以满足用户多样化需求，优化工作流程，助力企业实现数字化转型。评估每个访问入口(管家宝、飞书 AI机器人)和功能模块的访问量（日活 6000），以供后期不断迭代优化。国有企业所属领域2025 央国企 AI+

124、数智化转型研究报告054随着深度学习技术的快速发展，尤其是神经网络和 Transformer 架构的提出，为处理复杂的语言任务提供了强大的技术支持。尤其一年多来，国内各种底层模型和Agent技术如雨后春笋一般快速成长。孙总在 2023 年 6 月首次提出 AI 数字店长的概念，目的在于利用 AI 大模型来辅助酒店店长做经营辅助分析，执行，预警，决策等动作，为如家 3 年万店战略做技术储备。2023-2024 年，随着通用大模型算力成本持续降低，让企业有机会尝试自己行业领域的 AI 大模型，探索酒店行业 AI 数字店长成为可能。随着近一年多生成式 AI 的快速发展，在 AI 化浪潮中，首旅酒店集

125、团致力于开发一款先进的人工智能助手，旨在通过自然语言处理和机器学习技术，提升用户交互体验，简化日常任务，同时为企业提供智能化解决方案，推动业务创新和效率提升。背景和主要驱动力战略规划和行动路线图2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0551.智能查询目标：建立一个准确、及时、易于理解的经营查询系统。指标：日报生成时间缩短至半时内；管理层满意度提升至 90%以上；异常检测准确率达到99.9%以上。2.AI 流量预测和调价管理目标：建立一个高效、准确、易于使用的 AI 数据分析及预测系统。指标：数据分析速度提升 100%以上；预测准确率提升至 90%以上；用户满意度提升至 95%以上。目前覆盖

126、 3000 家门店，90%以上预测准确率。3.运营 SOP-AI 考试宝典（如小智）项目目标：开发一款按提问需求 AI 酒店培训题生成器，旨在提升酒店员工的专业知识和服务技能，同时为酒店培训部门提供高效、定制化的培训方案。目前覆盖 30000 人，大大缩短了城区、集团做日常培训、抽检、大赛的出题成本、周期。4.AI 点评智能生成及回复项目目标：开发一款 AI 点评拆分和自动回复系统，旨在提升酒店客户服务质量，通过智能分析客户点评内容，自动生成个性化回复，同时为酒店管理层提供客户满意度和服务质量的实时分析报告。经统计，酒店平均通过 AI 辅助回复功能回复 3548 条评论，占所有酒店客评的 54

127、.3%。页面交互次数:6000/天，采用 AI 建议回复次数：5000/天；日活：超 1000+酒店。实施效果通过政策对于 AI 支持的间接影响，降低了各大底层模型使用的成本；开创融合得与智谱、阿里等底层大模型厂商共创项目；通过公司内部各自创新，一起分享的创新工作模式。实现了文档归纳总结(文生文)，查询数据(文生 SQL)，文本阅读、录音转文字或朗读文字（语音文字互转），知识库查询(文生文)，智能代理(Agent)，智能体记忆，第三方接口接入等技术。AI 数字店长其中一项功能-AI 收益百科将人类店长运营酒店的历史经验结合运营数据、市场环境等因素，将无法可视化的人脑经验通过AI 技术变得“看得

128、见摸得着”；将专家的知识和经验用于训练 AI 模型，通过专家反馈、以及门店反馈等方式形成训练反馈闭环，并通过这个模型来在不同场景下，如收益复盘，流量预警建议等场景，辅助和指导经验不足的销售人员/门店店长来做收益提升。实施难度及复杂度案例亮点2025 央国企 AI+数智化转型研究报告056首旅酒店集团北京首旅酒店(集团)股份有限公司是全球排名前十、国内三大连锁酒店集团之一，成立于1999年，2000 年 6 月 1 日在上海证券交易所挂牌上市，专注于酒店住宿业品牌与运营管理，并兼有景区经营业务。首旅酒店集团以“商旅首选，乐游天下”为发展愿景，以把握“四个领先”作为使命，即规模领先、品质领先、效率

129、领先和创新领先，创造全价值链综合价值。申报单位名称单位简介2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0575.4本钢集团有限公司：数据赋能支撑钢铁产业协同发展案例简介本钢围绕“转型升级”年，坚持“改革+精益、数字+科技”四轮驱动，贯彻落实“数字引领，科技支撑”总体要求，通过“专项规划”制定集团数据战略指引，以“体系落地”支撑“数据驱动的管理机制变革”，开展“千人计划”助力数字化人才培育，从“数据横向融合、指标纵向穿透”及时准确全面的数据赋能精益管理，推广“业务数据自主分析应用”支撑“业务和产线的数字化”，建设大数据平台打造“接入、数据、应用、智能、入口、出口、交互等在内的完整科技数字生态”，横

130、向贯通全产业链全价值链的全流程业务新模式，集成产品研发、生产制造、物流协同、销售工贸等工业应用场景；纵向贯通覆盖炼钢、热轧、冷轧、棒线各工序、工厂，实施全流程智能化应用场景建设，实现产供销深度协同。通过新技术广泛应用及转型升级，支撑改革落地、促进流程迭代优化；支撑精益有载体，助力持续提升；支撑科技创新，促进成果落地转化，引领本钢走向高质量发展。聚焦产业数字化、数据价值化，以“技术+业务”、“治理+应用”四轮辅助，支撑“六化”（精益化、专业化、高效化、绿色化、智能化、高端化），赋能“六有”（有订单的生产、有边际的产量、有利润的收入、有现金的利润、有性价比的采购、有为客户增值的产品和服务），助力实

131、现一稳两控三提升（稳定生产运行，控制成本和质量，提升效率、效益和品牌影响力），打造新质生产力。057国有企业所属领域2025 央国企 AI+数智化转型研究报告058背景和主要驱动力战略规划和行动路线图本钢集团深入贯彻习近平总书记关于加快建设数字中国和发展数字经济的重要指示精神，将数字化转型视为新一轮钢铁工业革命的核心竞争力，提高全要素生产效率，提升经营管理水平，构建数字经济与实体经济深度融合发展新格局。围绕工业大数据为核心突破，打造“1+1+N”全新钢铁全流程工业互联网平台，逐步建设基于数据驱动的全流程钢铁智能工厂，横向贯通全产业链全价值链的全流程业务新模式，集成产品研发、生产制造、物流协同、

132、销售工贸等工业应用场景；纵向贯通覆盖炼钢、热轧、冷轧、棒线各工序、工厂，实施全流程智能化应用场景建设，实现产供销深度协同。建立面向制造环节全过程的工业大数据资源聚合和分析应用平台，以大数据、人工智能为手段，挖掘数据的深层次价值，开展产品研发、智能制造、生产管控、客户服务、供应链协同、产品销售预测等业务场景的应用分析潜能，提高生产质量、效率和资产运营水平，赋能企业提质增效。数字化转型规划本钢集团数字化转型是贯彻落实鞍钢集团发展战略为目标，全面推进鞍本价值链核心业务协同整合，加速释放聚合效能，实现从体量规模的纵身飞跃到效率效益的全面提升的整体要求，根据本钢的发展战略，结合实际业务特点，制定本钢集团

133、数字化转型战略规划及行动计划。本钢集团的数字化转型，建立符合集团管控特点的多业态数字化运营模式，从顶层做好数字化管控的数据架构、应用架构、技术架构的设计。构建数字时代下的人力资源管理体系，构建纵向“统分并举”、横向“一体化”的财务管控模式，建设集团科技质量管理体系与新产品设计研发平台，建立精细、精益、协同的生产制造管理体系，建立敏捷、优化、协同的供应链管理体系，搭建集团制造成本的精细化核算标准和体系。行动路线依据本钢集团“1+N”的一总部多基地管控模式，“资源整合、基地协同、一体化管控”的发展愿景，“数据协作、精益思维、智慧决策”的转型文化，本钢集团数字化转型管控架构如图 1 所示：2025

134、央国企 AI+数智化转型研究报告059本钢集团和板材、北营、矿业三基地应在综合运用新一代数字技术、先进管理理念、先进制造技术、数字化生态等能力的前提下，按照以下四个层级进行建设：基础设施层：包括感知与执行、数字基础设施；平台数据层：包括工业互联网平台、三基地数据平台；场景应用层：包括集团层、三基地、厂矿级管控系统应用；决策支持层：包括集团层数据平台和人力、财务、采购、物流、销售等数据分析应用。具体实施过程顶层规划数据战略，建立统一数据底座，支撑业务战略落地在本钢信息化智能化及数字化转型整体战略规划蓝图下，围绕业务目标形成三大价值场景矩阵，制定数据治理规划，包括数据管理体系蓝图、数据资产蓝图、数

135、据应用蓝图、大数据平台能力蓝图 4个部分。明确以“数据治理体系化、数据管理平台化、数据资源资产化、数据应用价值化，数据运营可持续”的“四化一可”为总体目标；以“建设 1 套治理体系、1 个大数据平台、1 套数据资产目录、催生N个有价值的大数据创新应用和数字化创新人才”为总体任务；以“一张蓝图统全局，三年蝶变开新局”为总体实施纲领，围绕“战略绩效驱动的高效管理”、“精益成本牵引的集约经营”、“透明工厂拉动的敏捷制造”等数据赋能价值高的典型业务场景，汇聚融合本钢集团各板块业务数据、打通各业务核心价值链、持续提升数据质量、逐步建成本钢集团唯一的、权威的、可信的 1 套数据资产目录；着力培养数字化人才

136、，为本钢集团数字化转型和业务战略规划目标落地夯实数据基础能力。健全数据管理体系，构建长效运营机制对照数据管理成熟度 DCMM 体系 4 级能力标准，推动组织体系建设和制度体系建设，建立长效运营机制。组织层面成立数据管理委员会，总经理挂帅，设置首批 31 个数据域，配备 80 余人的管理队伍，矩阵式管理，实现管理、业务、技术有效融合。制度层面印发本钢集团有限公司数据管理办法，明确数据管理职责分工、工作要求、工作流程和规范，实施数据日常管理。体系层面以 DCMM4 级贯标推动数据管理能力全面提升。构建统一大数据平台，汇聚 IT/OT 数据资源构建统一大数据平台，沉淀数据管理能力，已成为现代企业实现

137、数字化转型和智能化升级的关键一环。本钢集团在此领域迈出了坚实的步伐，分步构建了支持信创平台的“物理可分，逻辑统一”的大数据平台，把来自各业务系统的离线海量数据进行汇聚、存储、加工、分析、挖掘和展现。通过数据治理方法与工具的结合，形成本钢集团数字化资产的完整视图，并以服务化方式对外提供数据服务，在全层次实现数据的“看得见、用得着、管得住、进得来、出得去”,从而提高数据生产力，让数据标准统一，组织有序、计算可控、发布便捷，以满足集团企业构建数据生态的管理、应用和架构需求。制定统一数据标准，促进数据质量提升在数据资产化的基础上，统一数据元标准，围绕数据“完整性，唯一性、有效性、一致性、准确性、及时性

138、”，从事前预防、事中过程管理、事后监督控制开展数据质量管理，支持数据质量评估、反馈、整改、校核、提升等能力，推进数据质量问题解决。已发布 1600 余个数据标准，建立 400 余项监控规则。围绕数据价值创造，助力企业高质量发展以效益为核心，坚持以业务价值为导向、坚持与业务战略相结合，将数据的治理、利用和业务同频共振，相辅相成，从而打造数据治理运营新模式。以价值驱动的精益数据治理为抓手，业务技术共创价值场景，拉通数据要素，打通流程断点，优化应用系统，让数据说话，支撑改革落地、促进流程迭代优化；支撑精益有载体，助力持续提升；支撑科技创新，促进成果落地转化，引领本钢走向高质2025 央国企 AI+数

139、智化转型研究报告060实施效果量发展。业务指标穿透式治理，支撑企业经营与决策围绕驾驶舱指标、KPI 指标、重点管理指标，统一指标“名、型、值”，明确指标的业务定义、计算逻辑、指标统计口径、指标单位、精度、指标子项和母项、标准制定部门、数据产生部门、数据来源表等信息，开展业务指标治理。基于各专业之间、各专业和工序之间、工序与工序之间各种需要指标穿透分析和管理需求，将指标数据纵向融合贯通，帮助业务开展指标多维穿透分析，通过数据分析推进业务穿透式管理，解决现场看不见、够不着、来不及的问题，提升管理和业务运行效率。基于指标的计算逻辑和影响因素，将指标计算和相关影响数据进行纵向和横向贯通，支撑指标纵向多

140、维穿透分析，从指标结果到指标影响要素组成、从要素组成到要素原因，数据层层钻透，抽丝剥茧，找到指标异常原因，推进各层级业务部门协同改善。累计已治理指标 1000 余个。建立数据融合模型，打通核心业务链条根据制定的数据资产框架（业务对象/业务过程关系），根据不同的业务对象粒度对数据进行再组织，基于不同粒度对象将各个业务过程的数据进行融合，并对不同粒度对象的数据通过主外键关系进行关联，构建数据网络，打破组织壁垒、业务壁垒和系统壁垒，支撑业务全价值链分析和多维分析。数据贯通业务链条的架构已建成，赋能各领域协同发展通过数据融通，整合数据资源，包括供应链、客户、运输、仓储等各环节的数据，实现资源的优化配置

141、，数据的集成、共享和分析，优化物流路径和运输方式提高物流效率，2024 年 1-5 月厂内倒运作业量同比上升了 27 万吨，板材区域与北营区域局车一次作业时间已由去年的平均 20.96 小时/天、17.94 小时/天，下降为 19.61 小时/天、17.67 小时/天，共节省铁路延时费、港口堆存费 570 万元降幅 65%；有效缩短交货周期，成品库发货周期由去年同期的 2.74 天缩短至 2.38 天，港口发货周期由8.05天缩短至7.37天，海运周期由7.7天缩短至5.64天，产成品综合交付周期从9.66天下降为6.62天。吨钢物流成本比 2023 年降低 3.4%；比 2022 年降低 1

142、1.56%。数据自主应用和可视化应用，促进数字生产力释放利用大数据平台，促进业务各类个性化自主用数，由线下人工统计和系统固化报表向数据自主应用转变，大量人力得到释放。目前已形成辅料降本分析、招标委托审批时限分析、原燃料计划执行率分析、营销绩效考核、效益测算、铁平衡模型、炼铁进厂物料质量模型、大宗原燃料全流程跟踪、产成品制造库库存及外发量分析等自主应用 180 个，平均每月节省 500 余人日。建立大宗原燃料采购价格管控体系利用大数据平台，构建大宗原燃料价格管控体系，通过各大类采购价格的对比，预测价格变化趋势从而支撑采购策略调整：指导长协煤、地方煤和统购统销煤发运比例的调整；指导无烟煤与烟煤性价

143、比采购；指导焦炭择机采购时机；指导地方矿粉配矿比例和采购计划的调整；指导炼钢铁耗及废钢采购计划的调整。以此实现利用价格管控体系，及时调整采购策略，实现降本增效。提高供应链一体化协同从售前营销管理、售中订单管理、合同生产制造、财务结算、售后服务管理，针对现状制定销售2025 央国企 AI+数智化转型研究报告061运营及协同优化方案，产销平衡决策与制造侧联动，动态多版本营销预案制定、品种结构优化。营销运营管控 KPI 监控、动态预警、自动评审、运营报告推送，提升业务管控效能。订单履约优化贯通总部渠道合同，全流程可视化管控、超周期预警。通过在异议抱怨、订单、技术询单流程中设置业务流程监控点，并结合动

144、态预警策略，提升业务管控效能。并设置技术询单的评审规则库，提升评审效率。通过分析客户属性数据，发现客户特征，建立客户画像，来优化目标群体营销策略。针对本钢无商情的管理系统，建立外部信息市场情报架构，结构化数据信息库和图表展现，提供文档类信息的收集和管理，实现信息整合、营销业务体系的全面信息共享机制，减少重复性工作，充分发挥市场情报信息对营销决策的支持作用。完善生产制造端的配料结构优化，全力响应生产需求，寻求市场资源&优化物流运力资源，构建采购资源平衡预案；预警监控全链库存，建立生产变化触发的快速响应机制，保障供应链库存平衡，极致优化库存水平。建立供应链运营管控指标，采用实时监控，预警、待办、异

145、常处理等手段提升流程效率，加速采购业务运转，提升采购对制造的保供保产能力；构建供应商评估的管理体系和指标规则，应用数据分析对供应商评估优化，优选和赋能供应商，共建钢铁企业生态圈。明晰采购成本构成，综合考虑物料综合获得和使用成本，算好精细账，对标市场行情，精准计算采购综合效益；结合采购中心掌握市场资源、长协情况，构建辅助决策模型在窗口期择机采购决策，形成最优性价比采购预案。围绕物流管理中心基地物流业务管理，以多板块业务协同为核心，从需求计划、调度模型、过程管理、成本构成、效益分析为主要数字化转型切入点，着力于业务管理短板，有针对性地进行系统功能优化，支撑管理力度、执行效率和运营决策的数字化提升。

146、进厂计划管理需要加强对铁运进厂在途情况的掌控，以在途跟踪信息预警铁运预报缺失的情况，预估集中到达程度，提前调整铁路运力资源，在生产保供的前提下，控制局车延占费用。进一步提升销售船运集港集批协同，聚焦装船尾货等待的业务短板，以一体化系统为基础，提供系统数据支撑，提升多组织管理协同效率。基于可视化技术多视角集中、动态展示厂内汽运业务状态，通过可视化监控，加强调度全局掌控力，改善岗位作业方式，提高作业效率。与管理提升相配合，推动物流成本精细化、动态化监控，实时归集物流实绩，测算动态成本。同时，保留归集路径，实现顶层数据钻取，有效辅助物流业务过程中的管理决策。围绕最优交付目标，聚焦合同、计划、物料、质

147、量四个关键要素，对合同制造全流程进行实时运营管控。通过智能转用充当、工序原料优化、冷轧集批管控、现货规则优化等手段，提升交付能力，降低库存资金占用。聚焦铁钢、钢轧、热冷三大工序界面协同，铁水供炼钢/钢坯供热轧/热卷供冷轧的生产节奏协同推进，以及前后工序的质量管控优化，提升工序间的协同效率、降低铁水温降、提升热装热送率和产品质量。本章节中，重点通过冷轧集批生茶管控缩短集批窗口，提升集批效率。以动态质量设计形成工艺管控优化指令指导现场生产；针对异常情况，基于大数据构建板坯改钢、改判、剪切、取样优化等工序质量优化模型，提升产品质量、缩短交付周期，提质增效。本钢集团是以钢铁和矿资源产业为基础，金融投资

148、、贸易物流、装备制造、工业服务、城市服务等多元产业协同发展的特大型钢铁联合企业钢铁行业，产业多元生产流程复杂，涉及到生产、销售、采购、物流等多个环节，设备种类繁多、数据密集多样且复杂，普遍存在数据散、乱、冗、杂等问题，数据难以兼容和转化为有用的资源，严重阻碍了数据要素价值的释放。实施难度及复杂度2025 央国企 AI+数智化转型研究报告062案例亮点本钢集团有限公司本钢始建于 1905 年，是新中国最早恢复生产的大型钢铁企业之一，2010 年本钢北钢合并重组，成立本钢集团有限公司，2021 年鞍本重组，本钢成为鞍钢集团控股子公司。主要产品包括铁矿石、铁精矿、球团矿、石灰石，热、冷、特，高速线材

149、，不锈钢及铸管，在岗员工 4.2 万人，铁精矿产能949 万吨，粗钢产能 2000 万吨。本钢拥有板材、北营、矿业公司三大主业板块及多元产业板块，拥有国家级技术中心和检测中心，建有博士后科研工作站、先进汽车用钢开发与应用技术国家地方联合工程实验室等研发平台，是辽宁省钢铁产业产学研创新联盟的牵头单位，是国家工信部认定的“国家技术创新示范企业”和“中国工业企业品牌竞争力百强企业”。申报单位名称单位简介同时本钢围绕“转型升级年”，坚持“改革+精益、数字+科技”四轮驱动，面向管理全方位、经营全链条、制造全流程，充分发挥管理+业务+技术组合优势，支撑“精益化、专业化、高效化、绿色化、智能化、高端化”，赋

150、能“有订单的生产、有边际的产量、有利润的收入、有现金的利润、有性价比的采购、有为客户增值的产品和服务”，实现一稳、两控、三提升，培育新质生产力，将数字化转型视为新一轮钢铁工业革命的核心竞争力。通过本项目方案为开创本钢“转型升级”新局面提供了重要抓手，结合本钢自身对统一数据管理、深度挖掘数据价值以提质降本增效的实际需要，逐步解决缺乏顶层设计、管理机制不健全、制度规范和标准体系缺失、数据融合共享力度不够、数据本身未得到有效管理、数据质量不高影响价值挖掘、缺乏统一数据平台等问题。面向数据要素价值挖掘，更是强调“以我为主”，拒绝“照搬照抄”拿来主义，以“两穿透一贯通”数字化转型价值创造、精益数据治理、

151、产线数字化转型等举措，形成贴合生产经营实际的转型路径，支撑提高全要素生产效率，提升经营管理水平，构建了数字经济与实体经济深度融合发展新格局。通过本钢数字化转型实践，对推动钢铁行业数字化转型具有示范作用。通过集成云计算、大数据和AI等技术手段，利用批、流一体的分布式存储和计算技术，以及DataOps 一体化数据开发工具，实现数据接入、加工、计算，构建分层的数据资产，提供数据算法开发、数据分析和数据管理工具，通过提供数据服务赋能业务场景和上下游生态。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0635.5 中国联合网络通信有限公司 上海市分公司：基于AI+运营商 数字超级工厂体系构建案例简介数字经济

152、时代，数字化转型已经成为电信运营商以客户为中心的供给侧改革的主旋律。上海联通率先完成业务集约化改造，随着生产运营逐步深入，海量订单集约生产引发的人工受理效能低下问题日益突显。上海联通推动数智强企战略，以运营体系变革为牵引，AI注智为引擎，通过全域生产数字孪生，全面引入数字员工、大小模型等 AI 技术，打造通信行业首个数字超级工厂,形成“简单业务 AI 集约自动作业，复杂业务人机高效协同”的新质生产组织，实现全业务、全客户、全渠道端到端生产自动化。063国有企业所属领域2025 央国企 AI+数智化转型研究报告064背景和主要驱动力（一）案例背景1.落实国家数字中国建设规划的必然选择党的十九大以

153、来，习近平总书记多次强调发展数字经济的重要性，提出了“加快建设数字中国”的战略目标。为落实这一目标，2023 年，中共中央、国务院发布数字中国建设整体布局规划，明确了数字中国建设的战略定位、指导思想和建设框架，提出重点领域加快数字技术创新应用,为数字中国建设提供了顶层设计和战略指引。2024 年政府工作报告中明确了开展“人工智能+”行动，象征着人工智能正在成为产业变革的关键抓手和驱动新质生产力的关键引擎。2.落实中国联通集团公司数智强企战略要求中国联通积极响应党的二十大关于数字中国建设的号召，深入实施数智强企战略，致力于通过数字化转型推动企业管理提升和高质量发展。该战略以“四提一控一强”（提效

154、率、提质量、提感知、提效益，控风险，强创新）为转型目标，通过“场景、工具、平台、数据、流程”五要素为转型方法论，全面加速数字化、智能化转型升级。3.落实上海联通推进企业生产数智化转型的关键举措上海联通在上海市委、市政府的正确领导下，在集团公司的战略指引下，坚持以运营体系变革为牵引，以智慧大脑为核心，以数字化场景为抓手，以中台建设与流程变革为依托，实现生产模式整体性转变、全方位赋能、革命性重塑。聚焦解决传统运营模式中分段“烟囱式”独立运营导致的各生产队伍彼此无关联，运营效率低下，无法实现数据共享及调度等问题。通过数字化转型，构建数智化的运营商中台生产体系，助力企业高质量发展。已成为上海联通实现企

155、业生产能力与客户和城市数字化转型需求有效对接的关键举措。上海联通打造面向全业务、全渠道的集约化运营体系，通过时间维度、空间维度和交互维度的全面重构，以全生产要素数字化为基础，构建数字孪生基座，广泛应用 AI 技术，将业务流程、行为操作和数字员工进行虚拟映射并 AI 注智，驱动数字化流程转变为数字工厂流水线生产形态，成功打造行业领先的售前-售中-售后端到端的业务集约化生产的“数字超级工厂”。“数字超级工厂”在 2024 年中国联通合作伙伴大会上作为十大成果之一进行发布。（二）主要驱动力传统的电信运营商的运营模式多以线下临柜分散办理为主，随着移动互联网模式的不断扩大，线下临柜办理逐步无法适配一线对

156、于时间空间便捷性的要求，在互联网转型引领下，上海联通于 2020 年打造前店后厂的业务受理模式，实现了线上线下多渠道便捷下单。为进一步提升企业受理效能，在数字化战略引领下，上海联通自 2022 年开始推进集约化生产专项任务，实现了业务受理由“区县分散支撑模式”向“集中受理模式”转变，大幅释放一线支撑人员生产力。随着生产运营的逐步深入，海量订单集约生产效能低下的问题日益突显，主要痛点如下：1.面向客户：业务交付效率不高，影响客户体验及办理满意度。2.面向客户经理：下单流程繁琐、耗时长，资费审批流程割裂，订单进度跟进繁琐，消耗大量销售精力。3.面向订单生产人员：人工操作重复且巨大，整体效率低下。4

157、.面向生产管理人员：缺少实时的数据监控能力。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告065战略规划和行动路线图深入剖析痛点，以问题为导向，明确集约模式的快速、高效转型的重要性，释放一线生产力、提升客户感知、降本增效成为案例推进的首要驱动力。一.整体规划以运营体系变革为牵引，智慧运营“五要素”为核心，AI 注智为引擎，驱动全面生产要素数字化、流程自动化、多技术集成、AI 焕新。聚焦数字化高效生产目标，基于数据治理及流程治理，通过客户经理简易下单，中台自动开户、交付实施自动开通，实现数字订单驱动的全过程数字化生产模式。聚焦智能化自动生产目标，全面注入人工智能技术，通过广泛应用 RPA 数字员工、

158、专业 AI 创新算法等数智化能力，升级中台生产自动化创新能力，推动全流程生产运营模式由“个人经验操作”向“AI 标准化生产”转变，全面实现“数字超级工厂”智能化生产模式。构建了智能调度、智能审核、自动受理、异常处置、快速交付五大能力，打造数据驱动的数字孪生业务生产流水线，解决了下单繁琐、人工搬单、手动开通、手工账务等人工作业效率低的难题，实现企业生产场景的智能化变革转型，助力企业经营降本增效。二.具体实施过程过程(a)：创新实现全生产要素数字化，夯实“数字超级工厂”数字基础设施1.开展数据治理，提升生产要素基础数据质量从业务层面梳理了贯通生产全域各系统的生产数据，开展数据治理专项工作，整合了售

159、前、售中、售后全流程数据，构成一点看全的场景全域数据模型。从技术层面，借助大数据和 AI 能力，从数据采集到 ETL 数据处理，再到数据统计挖掘分析，从数据湖到数据集市，再到 DIY 数据应用，通过数据治理，使得运营商业务生产场景下，生产全流程涉及的 BOM 域数据资产全面覆盖、有序管理。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0662.应用 GIS 技术实现地址及资源要素数字化，打造可视化选址能力聚焦客户经理地址填写与资源侧地址不一致的问题，引入 GIS 技术、电子围栏技术、地址标准化技术实现客户地址要素及网络资源要素的数字化。通过 GIS 技术实现实时定位，匹配楼宇经纬度及电子围栏数据，

160、构建“地图选楼”可视化能力。贯通网络 11 级标准地址数据及网络资源数据，构建“影院式选址”及网络资源前置预判能力，实现客户地址要素的数字化及可视化，确保选址准确，减少因地址选择不准导致的频繁沟通或退单问题。3.应用算法模型构建业务管理要素数字化，实现风险管控前置构建算法策略模块，实现数智化策略驱动业务管理要素数字化。策略模块通过对前台下单渠道、商品信息、地址信息、发展人信息、营销场景信息、特价审核信息等多维度数据，建立灵活的流程策略配置，一方面实现多场景生产交付模式灵活支撑，另一方面通过数智化策略配置，甄别并拦截高风险异常订单及不符合业务管理规则的订单。过程(b)：贯通跨系统生产操作流程，畅

161、通“数字超级工厂”作业流水线依托流程治理七步法及 ESIA 方法论，通过售前售中售后的全流程起底，梳理流程断点、堵点，打通 BOM 域流程环节,构建实现业务生产相关的管理域、生产域、网络侧全流程变革性重构，原有线下串联的独立操作环节升级为流程一体式贯通的数字化新流程，做法如下：1.针对生产域与管理域流程相互独立，数据不通且流程需重复发起的问题，应用流程整合及系统集成，将生产流程与业务审批流程进行流程贯通，实现一次发起全流程自动贯通。2.针对中台审核效率低的问题，应用流程简化，将业务规则前置自动校验，减少业务审核。3.针对客户经理需多次上门问题，应用流程自动化，将原线下签章，转变为线上电子签章。

162、4.针对中台需要人工进行工单分配的问题，应用流程消除，将通过智能工单调度将原本需要人工进行工单调度的操作进行消除，转变为系统智能调度。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告067过程(c)：AI 技术与生产业务场景深度融合，打造“数字超级工厂”高效智能运转生产车间基于全流程环节极致体验，高效生产的目标，通过对所有流程环节的分析，进行适配各环节智能升级的 AI 技术选型，通过分析在生产流程中，需要对资料审核图片、受理操作、工单调度这三个关键环节进行升级赋能，选取了图像识别、RPA 数字员工、算法模型这三项 AI 技术进行场景赋能，打造“智能审单车间”、“自动受理车间”、“智能调度车间”。一.

163、应用图像识别技术实现智能审核，打造“智能审单车间”依托图像识别技术，对生产资料进行智能化审单1.技术方案 应用算法模型包括：方向分类模型：使用 MobileNetV1 算法进行方向分类模型的训练，特定图片方向的检；识别目标检测模型：使用 ppyoloe 算法进行目标检测模型的训练，实现关键目标区域；检测印章文字检测模型：使用 DB+算法进行印章文字检测模型训练，实现印章中文；区域文字识别模型：使用 SVTR_HGNet 算法进行文字识别模型训练，实现文字内容识别；人脸检测模型：使用 yolov7 算法进行人脸检测模型的训练，实现证件中人脸的检测；手写体工整度判断：使用 SVTR_HGNet 算

164、法进行文字识别，参数调优进行工整度判断。2.业务应用方案本场景需要对审核资料的识别主要拆分为 4 种识别能力，分别为文件方向识别、印章识别、文字识别、手写体识别。其中印章识别及手写体识别需要合并使用多种算法模型。印章识别方案：使用目标检测方法，检测出图像中的印章位置；将印章区域从图片中抠出，使用文字检测算法检测印章图像中的文字区域；使用文字识别模型识别出检测到的文字内容。手写体识别方案：使用文字识别模型识别结果+置信度判断识别手写体是否工整；对于不工整的提示重新写，对于工整的使用文字识别模型识别手写内容；对置信度参数调优，优化模型准确率。二.应用 RPA 数字员工实现自动受理，打造“自动受理车

165、间”构建数字员工基座平台，围绕中台生产场景实现RPA辅助一线填单及中台智能生产，通过智能补单、自动审单、智能监控，自动受理实现全量规则化操作环节的自动化操作，减少人工操作工作量，提升一线体验，提高人员效能。1.技术方案面向中台生产操作，构建数字员工基座能力2025 央国企 AI+数智化转型研究报告068通过 Aistudio 机器人设计器、Aiengine 机器人引擎、Aiconsole 机器人管家的 AI 能力聚合达到AIRPA 能力体系，实现作业任务分派调度、人机协同调度、作业接序调度等能力赋能的无人值守模式的生产。2.应用方案基于数字员工实现生产场景自动化聚焦客户经理的便捷下单和中台受理

166、人员的高效生产的目标，基于业务生产受理全流程，实现可提炼固定规则的操作环节全交由机器人受理，减轻一线不必要的人工操作，缩短受理时长，主要措施如下：辅助下单：RPA 赋能资源核查、客户经理下单便捷化；自动审单：基于规则模型，数字员工代替人工审核家宽和 B2I 订单；智能监控：起租通知、签章通知；自动受理：订单生产环节无人值守订单自动转定、批量业务自动操作。数字员工智能生产监控平台通过数字员工智能生产监控平台通过数字员工监控、作业详情监控、作业轨迹监控、作业异常监控、机器人资源监控、机器人资源调度等对异常运行情况进行及时告警、资源进行自动化调配，确保数字员工的正常及高效运营。应用算法模型实现数字员

167、工智能化工单调度，打造“智能调度车间”以产品化设计打造“调度规则可配置、调度场景可共享、任务分发全自动”智能调度能力，支撑上海率先实现集约工单中台全自动调度模式，主要做法：员工标签模型：通过算法模型构建员工标签，包括熟练度、偏好、空闲度、在岗状态等；工单标签：对工单进行实时打标，包括当前环节、业务操作、难易程度等；员工与工单匹配调度模型：通过算法模型，将工单实时匹配到最适配员工待办进行处理；流程环节调度模型配置：对每个环节进行匹配模型训练调优，获取最适配调度模型。过程(d)：基于数字孪生技术，打造“业务生产全息数字孪生指挥中心”基于全流程数智化能力体系基础上，构建生产全生命周期克隆仿真的数字孪

168、生平台，通过统筹全局的中台运营监控调度体系，贯通 BO 域，打通前中后台各系统，形成大中小屏三级联动机制；以数据指挥生产，实现统筹全局的运营调度数字大脑。数字大脑的建设细分以下几个方面：一是以订单为驱动采集全域生产数据，在生产流程各环节设置探针，实现贯通 B 域 O 域 M 域的数据自动采集和比对2025 央国企 AI+数智化转型研究报告069机制。二是完善生产运营各项数据指标，建立多维度指标监控矩阵。三是强化集约中台监控预警机制，以订单数据为核心,不断优化生产瓶颈阈值配置，实现生产异常的自动触发预警。四是加强中台统一调度追单协调机制，通过中台对异常问题定位分析，建立基于任务工单流的统一调度追

169、单机制，实现资源的合理有效调度。实施效果一.经济效益上海联通数智化的中台生产体系建立并运营后，对企业运营成本支出有明细的改善作用，每年预计节省运营成本支出 1300 万，其中：1.通过数智化中台高效集约生产支撑，替代区分公司一线人工受理。以中台 40%的人员增幅，完成了定比 215%的工作量增幅，2C 订单生产成本下降了 40%，2B 订单生产成本下降了 30%，年化运营成本节约了 400 万元。2.通过引入 AI 替代人工生产，在实名制审核每年节省成本 100 万。3.通过数智化生产模式推广，电子签章、电子账单等替代传统纸质受理单及账单，每年节省纸质印刷及寄送成本约 800 万。二.敏捷价值

170、上海联通数智化的中台生产体系建立并推广运营后，成效明显：政企订单受理时长，从推广前的 4.1天缩减至推广后的 1.7 天；政企订单，客户经理的下单时长从原来的 2 天/单压降到了 5 分钟；订单一次成功率，从推广前的 85.8%提升至推广后的 99.2%；公众实名制合规率，从推广前的 95.9%提升至推广后的 98.8%。三.客户价值本案例通过构建一线便捷下单工具，实现了一线的快速下单，提升一线客户经理感知。由线下临柜办理业务模式拓展到线上线下协同便捷多渠道办理模式；面向客户实现家庭宽带无条件受理。四.创新价值上海联通在企业智慧生产领域的探索目前在行业内处于领先地位，该项目为行业首创，获得 4

171、 项发明专利、3 项上海市管理创新奖项、2 项软件著作权。五.质量价值本案例构建了订单全流程贯通的生产运营体系，提升了企业在生产交付全流程的智能化能力，构建了下单、生产、监控、调度全方位覆盖的一体化运营模式，并通过数字孪生管控台，实现了全场景2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0701.企业数字化转型，运营模式需要发生转变，不同人员的认知不一样，推进工作，特别是跨部门协同时，存在困难。克服方式：在推进转型的过程中，上海联通注重全局性谋划和整体性推进，明确了一把手作为推进数字化转型的第一责任人。通过成立数字化转型领导小组和转型推进办公室，建立了完善的转型管理体系，并遵循“三图一碑”（规划图

172、、路线图、施工图、里程碑）等方法，确保转型工作有序推进。2.AI 能力应用初期，AI 相关人员储备不足，应用效果不好。克服方式：上海联通注重数字化能力体系的构建和 AI 能力研发人才梯队的建设，实现了研发资源统筹、研发过程协同、研发成果共享和研发质效提升。通过一系列举措带动企业整体高效转型。实施难度及复杂度的一屏统管。六.社会/生态效益良好口碑：“数字超级工厂”在公司内部推广后，得到了一线客户经理及中台受理团队的高度认可，一线感知得到大幅提升。社会价值：“数字超级工厂”所提供的线上签章、电子签名、电子表单等能力方便了客户业务办理，减少了客户为办业务而多跑路的情况，提升客户业务办理感知。行业标杆

173、：本案例荣获 2023 年上海市企业管理现代化创新成果二等奖；荣获 2023 年度中国联通数字化大赛三等奖，在中国联通合作伙伴大会上作为十大数智化成果之一进行发布，并在中国联通主展台-企业智慧运营板块专项展出，案例打造了通信行业首个“数字超级工厂”。案例亮点（1）模式创新：打造首个通信行业的数字超级工厂，将传统模式下的人工生产模式转变为数据驱动的数字孪生业务生产流水线模式。（2）方法论创新：创新企业智慧运营方法，探索新型数字化技术，输出“以场景为抓手、以价值为锚点，数据和流程双治理协同，注智赋能企业运营”的实战方法，切实发挥数据要素新质生产力作用。1.应用数据治理及数字化技术实现全业务生产要素

174、数字化，为全业务全流程自动生产夯实基础。2.依托流程治理，打通跨系统流程环节，实现售前-售中-售后全流程贯通。（3）AI 应用创新：多种 AI 技术有机融合深度应用业务场景，形成适配业务场景的技术集成方案。1.专业AI能力深度应用于业务生产场景，实现“智能审核车间”“自动受理车间”“智能监控调度室”，打造数字孪生业务生产流水线。2.应用数字孪生技术，构建“业务生产数字孪生指挥中心”，实现全生产过程端到端一屏看全、一屏统管。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告071中国联合网络通信有限公司上海市分公司中国联合网络通信有限公司上海市分公司是中国联通在上海的重要分支机构。按照上海主要行政区划分

175、，上海联通下设13个区分公司，全面服务于对口区域的经济建设和社会发展；专门设立智慧城市、数字政府、工业互联网、企业客户、云网生态、金融科技、交通物流、医疗健康 8 个事业部和联通（上海）产业互联网有限公司，组建由联通集团直属的装备制造军团，服务上海城市数字化转型需求，满足各行各业数字化转型需要，全面构建了以客户为中心的扁平、协同、敏捷的组织。上海联通深度参与和服务上海现代化产业体系，在善政、兴业、惠民层面做了大量的实践，努力成为千行百业首选的“数字伙伴”。申报单位名称单位简介2025 央国企 AI+数智化转型研究报告072案例简介为解决数据获取、理解及使用困难、智能化支持困难、数字人才短缺和难

176、以构建统一数据管理体系等问题，打造出一个企业级数据服务平台（简称：数据魔方），数据魔方是全行数据分析和数据服务体系的重要组成部分，平台以满足华夏银行全行数据分析和数据服务需求为出发点，以实现服务运营与管理能力提升为立足点，充分发挥数据服务价值，为全行业务人员提供数据展示、数据加工及报表、报告制作等功能。通过内外部数据融合，构建精准营销、智能风控、智慧经营和监管合规四大数据应用主题，提高全行数据应用能力，实现数据服务与运营的统一管理。平台通过敏捷、协同和一体化管理的服务理念，充分发挥“业务+技术+数据”的团队优势，实现开发、管理、运营协同，推进业技融合与技管融合，为全行业务人员和科技人员打造了一

177、个全面、高效、便捷的数据使用和运营环境，构筑一体化企业级数据服务平台，走华夏银行特色的数据服务发展道路。此外，还将魔方相关培训课程列入数据分析师数字化技能初级和中级课程，多次组织相关培训，将平台纳入了数字化人才培训认证体系，增强用户使用积极性，又推动数字人才队伍建设。0725.6 华夏银行股份有限公司：华夏银行企业级数据服务平台 打造数智服务生态国有企业所属领域2025 央国企 AI+数智化转型研究报告073背景和主要驱动力随着社会进步和数字化发展，以及相关会议精神指示，我国经济发展正从追求速度和规模的粗放式增长向注重质量和效益的精细化模式发生根本性转变，数字经济成为经济发展关键驱动力。银行业

178、作为国民经济重要组成部分，更需响应国家战略要求，积极推动数字化转型，促进数字经济与实体经济深度融合，适应当前发展新形势。近年来，华夏银行在政策驱动与监管要求下，将数字化转型确立为重要战略转型方向，坚持“数字华夏、智慧金融”的数科转型目标，不断加大科技投入，建设数字化人才体系，加速数据、科技、组织与人才等四大数字化能力建设，推进业技融合与技管融合，积极探索数字经济与传统银行业的深度融合，全面推进数字化建设。面对着数据量的爆炸式增长、数据类型的日益复杂以及用户对数据服务要求的不断提高，我行主动对传统数据服务模式进行改革，以解决传统模式中数据来源单一、审批流程复杂、业务需求落地困难、响应市场变化慢等

179、诸多问题。战略规划：针对痛点，我行搭建数据魔方平台，以满足华夏银行全行数据服务需求为出发点，以实现服务运营与管理能力提升为立足点，充分发挥数据服务价值，为全行业务人员提供数据展示、数据加工及报表、报告制作能力，实现数据分析自服务能力，构筑一体化企业级数据服务平台。另一方面，行内制定 华夏银行 2023-2028 年数字化人才体系建设行动方案，指出三项重点工作：一是构建企业级数字化能力图谱，分层分类建立数字化人才标准和标签体系；二是构建支撑万人规模的培训认证体系；三是启动全行业务人员、数字化转型相关岗位人员培训和认证。行动路线图：一.整合数据为实现数据标准化与高效协同的核心目标，设计了新的数据架

180、构，接入数据底座与数据中台作为数据源，并完成多方资源的整合。其中，数据底座包含数据仓库与数据湖，负责基础加工、实时处理及历史数据存储，为数据中台及分行数据集市提供坚实支撑；数据中台则在“精准营销、智慧经营、智能风控、依法合规”四大领域深耕，产出包括指标、标签、文件在内的多样化数据服务，服务于各类应用场景；分行数据集市作为补充，直接对接数据魔方应用层，满足分行特有数据处理需求。二.搭建平台数魔方旨在构建一个高效、智能、互动的数据生态系统，为用户提供更优质的数据服务和更优秀的使用体验，平台打造了核心模块，如首页、数据超市、自助分析、魔方学院、魔方社区、我的魔方。三.应用场景数据魔方平台构建了五类数

181、据服务场景供用户使用。包括报表报告查看、数据探查和分析、自助报表制作、数据产品多端发布和管理、产品分享订阅。四.运营推广为保证各项既定目标的顺利达成，有效提升数据魔方用户活跃率，并为各分行在数据魔方运营评优工作中提供客观依据，围绕应用团队协作、运营活跃情况、人才培养、生态社交情况四个方面，积战略规划和行动路线图2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0741.取得成效数据魔方已经深入渗透到全行的日常业务运营中，成为众多员工获取和分析数据的重要工具：截至 2024 年 7 月，全行数据分析师认证达成初级认证 4115 人，占比 12.58%，达成资深认证 120 人，占比 0.37%；月活屡创

182、新高，总用户近 33,000 人，月登陆用户数 14965 人，全行占比 45.62%，月活用户数 10,297 人，占全行用户比例 31.48%，其中 821 位业务人员使用平台进行自助数据分析和产品制作；2024 年共发布产品 1,153 个，其中总行 236 个，分行 917 个，助力智能风控、精准营销等场景落地；加强自助工具培训和数据运营，发布数据资源 158 个，辅助业务人员自助完成数据分析和应用制作，降低用数门槛，推广业务自助和业技融合。2.经济效益数据魔方自主研发，减少对外部技术提供商的依赖从而减少外包费用；可根据需求定制平台功能的设计，节省了长期的技术支持和维护费用；平台能自动

183、处理繁琐的数据处理、分析工作，大幅降低人力成本，通过平台的自助开发能力预计本节省其他项目人力预算 478 人月。3.社会效益通过数据魔方的实施加速了数字化转型进程，平台建不仅建设了全方位的数据服务体系，还构建了数字化人才队伍，系统化地培养了 4115 个数据分析师，全行人数占比 12.58%。实施效果极推进数据魔方运营工作。运营推广方面制定“有组织、有培养、有生态、有激励”的“四有运营”方案、采取在“新世界论坛”上的“魔方学苑”板块发布了系列实用帖子、提供学习资源、开展培训项目等运营手段。实施难度及复杂度困难一：平台基础功能与 BI 自助、Report 开发等数据分析软件提供的功能存在多套权限

184、且用户访问时明显存在切换感，用户体验差。困难二：异构数据关联分析性能比较低，且技术门槛较高。困难三：业务找不到数据、找到数据后字段含义不清晰、数据口径不明确、数据审批流程复杂等业务用数难问题。1.技术创新平台采用云原生系统框架，通过微服务架构结合数据工具和分布式数据技术构建具备高度分散性、弹性和可扩展性的应用系统，能应对大量用户并发访问和海量数据处理；PC 端支持可配置的管理模块，保证系统可灵活定制、扩充；移动端应用部署将原 PC 端功能无需重新开发便迁移至移动设备，减少开发成本；系统和报表分析软件深度集成，有效管理数据访问和使用权限，既提升用户体验，又确保数案例亮点2025 央国企 AI+数

185、智化转型研究报告075华夏银行股份有限公司华夏银行于 1992 年 10 月在北京成立，由首钢集团独资组建，是全国唯一一家由制造业企业发起的全国性股份制商业银行。1995 年 3 月实行股份制改造，2003 年 9 月公开发行股票并上市交易，成为全国第五家上市银行。截至 2024 年 1 季度末，华夏银行在全国 120 个地级以上城市设立了一级分行 44 家，营业网点977 家，员工人数 3.98 万人，形成“立足经济中心城市、辐射全国、联通全球”的服务体系。设有香港分行，控股 1 家金融租赁公司、1 家理财公司和 2 家村镇银行，基本形成了涵盖银行、租赁、理财等多个领域的现代金融集团。202

186、1 年被认定为国内首批系统重要性银行，进入全国 19 家系统重要性银行行列；2023 年英国 银行家全球 1000 家银行排名中，按一级资本排名第 46 位。申报单位名称单位简介据的安全性与合规性。平台积极推进国产化替代，包括数据工具节点的国产化改造和中间件集群的国产化转型，还运用大模型技术，开展智能化问答和报表自动制作探索。2.业务创新平台接入多个数据源，对数据加工、提炼、整合，既提供了易于分析应用的数据集，又建立了统一的数据平台，并通过优化数据使用申请流程提高应用效率；坚持质量第一的原则，严格落实数据治理规范，实现数据自主可控的定期更新，同时对接数据资产管理系统，通过统一标准和深度治理，实

187、现数据的一致性和规范性。平台与 BI 自助分析、低代码自助报表等工具深度集成，用户可直接在平台上进行业务数据分析、报表报告制作等操作，一方面提升工作效率和用户使用体验，另一方面也确保了数据使用的安全性和合规性；创新性引入自然语言搜索分析工具、大模型增强型数据分析工具等多种新兴数字化技术，实现智能化问答和报表自动制作，让非技术背景人员也能快速进行数据处理和分析，改变传统保姆式数据服务模式。平台利用个性化算法，支持千人千面和定制化可配置界面，满足不同用户的不同需求；增加更多移动端的功能，让平台全面融入移动化的办公方式，用户可以更轻松地应用数据。3.运营推广我行依托数据魔方平台，围绕应用场景落地情况

188、、培训及资质认定情况、人员活跃度情况、团队协作情况四个方面积极开展相关运营工作，建立总、分行联动运营机制，多次组织相关培训交流活动，深入推广数字人才认证和业务场景需求落地。平台采用“平台+数据服务+运营”模式，积极推动数据运营流通，将工具、数据、服务三者有机地结合在一起，增强业务人员、数据人员、运营人员间互动，构建数据生态，将数据服务从被动式数据满足转变为主动创新式数据引领。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告076案例简介为推进广西“一张网”融合发展，在新电力集团县级供电企业业务管理融合的背景下，结合经营管理实际需求推进新电力集团财务管理变革，依托数智化技术打破现有的管理边界，构建一套

189、既支撑生产经营“融合管理”又满足独立反映经营成果的财务管理体系，依托新电力集团网区财务分部构建“双嵌入双服务”财务管理融合体系，“双嵌入”指财务人员、财务业务嵌入供电局，“双服务”指服务新电力县级供电企业和网区前端业务融合管理部门，支撑新电力集团县级供电企业的高质量发展。核心内容包括四个方面：一是聚焦“四个统一”夯实财务管理根基，建立支撑高质量发展的财务管理体系；二是聚焦协同发展突破业务管理困境，建立高效运转的财务管理工作机制；三是聚焦数据与技术“双轮驱动”发展，健全业财融合的财务管理信息系统；四是聚焦高质量高素质财务人才队伍建设，健全选育管用财务人才培养机制。0765.7 广西电网有限责任公

190、司：基于电网企业融合背景下“双嵌 入双服务”财务管理体系构建与实践国有企业所属领域2025 央国企 AI+数智化转型研究报告077工作背景（一）“管理权”“所有权”分离模式下，县级供电企业高质量发展的现实需求为推进广西“一张网”融合发展，广西电网公司与广西农投集团签订组建新公司合作框架协议，成立广西新电力投资集团有限责任公司（下称“新电力集团”，由广西电网公司控股），管辖广西水利电业集团（广西农投集团下属企业）原来所辖 40 个县的电网投资和经营管理责任，并于 2020 年 6月正式签署资产重组协议并进行资产交割。2020 年底，为最快速度、最大力度、最大程度推进新电力集团发展，大力提升县级供

191、电企业管理水平，启动新电力集团融合发展，即采取“所有权”和“管理权”分离的方式，构建新电力集团本部“资本管控”+地市供电局“生产经营管理”的分权协同管控模式，积极打造央地融合发展的“示范区”。（二）世界一流财务管理体系建设中，企业财务管理水平显著提升的迫切需求为推动中央企业进一步提升财务管理能力水平，解决部分中央企业集团化财务管控建设不到位、财务管理功能发挥不充分、财务管理手段落后于技术进步等问题，国资委印发了关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见，要求要着力推进财务管理理念、财务管理组织、财务管理机制、财务管理功能手段变革，重点强化五项职能。因此，在世界一流财务管理体系建设要求下

192、，如何在“所有权”和“管理权”分离模式下、生产经营管理融合管理过程中，保持新电力集团所属各单位财务管理独立性、先进性提出了重要的研究课题。（三）数据驱动决策的数智化转型背景下，推进业财信息高度融合的内在需求数字化时代企业管理转型升级，经营决策逐步从流程驱动向数据驱动转变，跨部门、跨板块协同合作日益增强，这就要求要打破数据壁垒，纵向整合财务系统、横向连接各业务系统，推动业财信息全面对接和整合，推进业财信息全面融合、质量优价值高。在推进建设新电力集团高质量财务管理体系过程中，数智化转型是重要的发展路径之一。但在经营管理融合背景下，如何实现跨层级单位（三级单位与四级单位之间）的协同业务全贯通、全流畅

193、，如何保障业财系统应用深入、效能高效，如何保障业财数据质量，如何在智能化应用方面实现“弯道超车”等等，都是高效财务管理体系建设中需要思考和解决的一系列问题。现状和问题（一）“一张网”融合后企业管理短板凸显在重组前，新电力集团所属县级供电企业资产、技术、管理等经营要素主要来自原地方电网企业，资源禀赋先天不足，管理方式比较粗放。“一张网”融合后，40 家县级供电企业的管理短板逐步凸显，既有历史沿革的老问题，也有融合发展的新问题，难以满足全新的现代管理理念和一流企业发展要求。如对企业经营管理的管控力度不足，在预算执行过程中进度严重滞后；如资金管理制度的执行刚性不强，银行账户管理、银企对账、资金支付等

194、基础性工作不扎实；如在会计核算过程中，对企业会计准则的理解不深，会计信息质量有待进一步提升。因此，针对管理过程中短板、弱项，迫切需要制定行之有效的提升措施，保障财经法律法规、公司财务规章制度在新电力集团得到全面贯彻执行。（二）财务管理水平“内生增长”存在局限性并购整合后，由于新电力集团各县级企业的企业文化、管理要求相比原来变化比较大，存在“水土不服”的情况。其次新电力集团财务人员水平参差不齐，管理观念比较滞后、基础比较薄弱、会计背景和主要驱动力2025 央国企 AI+数智化转型研究报告078战略规划和行动路线图基础知识不扎实，“等、靠、要”思想比较普遍，缺乏先进的财务管理理念。按照新电力集团发

195、展的总体目标，要求新电力县级供电企业达到“四个一”目标（即新电力县级供电企业财务制度和工作流程“统一规范”、财务系统“一体运转”、经营管理和资金安全防控“一个水平”、财务支撑和服务“一个标准”），在当前的管理水平下短期内困难还比较大。并且，新电力集团所属各县级供电企业的地理位置大部分都比较偏远，经济不发达，在现有条件下仅依靠新电力集团自身的能力，在短期内各县级企业的财务管理水平难以取得突破性进展及大幅度提升。因此，需要通过引入外部力量，破解“内生增长”“自我提升”的局限性，产生“1+12”的管理协同效应。（三）财务管理信息系统功能亟待优化完善在“一张网”融合后，按照“一体运转”要求在新电力集团

196、所属各县级供电企业推广广西电网公司统一的信息系统。但是整套系统的功能设计、开发建设均是从垂直管理层级角度考虑，满足了业财横向协同的管理要求。但是，在“所有权”和“管理权”分离的情况下，现在的管理信息系统无法满足新电力集团县级供电企业生产经营“融合管理”与财务管理“独立反映”的需求，协同功能存在堵点、断点，业财数据无法通畅流转，未能满足生产经营融合后的数据汇总反映，难以通过信息系统综合反映业务管理融合的成效。同时，由于并购后推进了财务管理信息系统的统一，与原有的系统变化较大，新电力集团县级供电企业对系统架构不熟悉、应用不熟练，系统实用化深度不足、数据质量不高，无法通过信息系统有效支撑财务经营管理

197、水平的提升。因此，在数智化快速转型时代，迫切需要优化完善财务管理信息系统功能，推进实现“两权分离”下的业财协同功能贯通，跨单位层级汇总反映融合管理成效，不断推进新电力集团财务管理水平迈上新台阶。总体目标在新电力集团县级供电企业“两权分离”的背景下，坚持“守正创新”原则，结合经营管理实际需求推进新电力集团财务管理变革，依托数智化技术打破现有的管理边界，构建一套既支撑生产经营“融合管理”又满足独立反映经营成果的财务管理体系，支撑新电力集团县级供电企业的高质量发展。（一）转变管理理念，立足实际推进财务管理转型坚持系统发展观念，将财务管理体系变革放到新电力集团融合发展的大环境中进行思考，立足集团管资本

198、、地市供电局管生产经营的业务实际，构建适应新电力集团县级供电企业发展的财务管理体系，实现与业务协同联动、聚合发力。（二）服务业务发展，打破边界推进财务组织变革为支撑经营业务融合发展，对新电力集团县级供电企业财务管理和人员实现集约，由地市供电局实现嵌入式延伸管理，打破组织边界、业务边界，在各地市供电局设立新电力集团网区财务分部，集中管理新电力集团县级供电企业会计核算和财务管理业务。（三）健全管理机制，强化硬约束推进稳定发展为支撑新电力集团县级供电企业的跨越式发展，健全预算管理、司库管理、会计核算及报告、财务监督、经营考核等管理机制，并推进有效发挥作用，深化资源投入产出效益，强化经营目标、关键指标

199、的硬约束，完善财务风险管控，保障企业可持续、健康发展。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告079（四）深化数智化转型，推进财务管理工具现代化优化完善财务管理信息系统，实现业财协同场景全贯通，推进系统功能实用化，支撑新电力集团县级供电企业经营业务全流程可监测、可穿透、可管控；强化业财数据质量，充分释放数据价值，推动经营决策向数据驱动转变，有力支撑财务管理转型升级。总体设计思路结合新电力集团县级供电企业融合发展的实际需求，遵循经营成果独立反映的原则，以财务人员融合为切入点，以数智化技术为支撑点，打破跨单位财务管理业务边界，构建“双嵌入双服务”财务管理融合体系，更好地支撑战略、服务业务，满足县

200、级供电企业高质量发展需求。双嵌入：一是指成立新电力集团某网区财务分部（与地市供电局财务部联合办公），将集约的网区财务分部人员嵌入到地市供电局财务部，通过专业分工由供电局业务骨干手把手教提升专业水平。二是指将新电力集团县级供电企业会计核算和财务管理业务，按照业务分类嵌入供电局的财务管理业务，坚持统一标准进行审核，充分发挥供电局业务骨干在会计稽核、资金支付复核的审核把关作用，不断夯实财务管理基础。双服务：一是指网区财务分部服务于新电力县级供电企业，独立反映各县级供电企业的经营成果。二是指网区财务分部服务于网区前端业务管理部门，方便业务人员综合掌握网区经营管理方面的情况及存在问题。工作成效（一）聚焦

201、“四个统一”夯实财务管理根基，建立支撑高质量发展的财务管理体系1.基于合规性原则，构建适应“管理融合”的财务核算及报告体系坚持维护新电力集团作为 40 家新电力县级企业的出资主体地位，根据公司法、会计法等2025 央国企 AI+数智化转型研究报告080有关规定，理清与广西电网公司的经济利益界限，维持其独立的财务管理职能和经营主体地位，履行相应的“资本管控”职责，按照统一的核算办法及会计核算科目体系，单独核算并反映新电力集团县级供电企业的经营成果，并按照要求编制法定财务报表及报告，实现核算方法、会计政策、会计科目、会计报表（法定）“四统一”。结合新电力集团电网项目投资管理要求，设立 11 个利润

202、中心分别核算各网区工程项目成本，实现了核算统一、操作分离的项目成本核算模式（核算统一指核算账套统一，操作分离指由 11 个网区财务分部在同一个账套下的不同利润中心进行核算），同时满足了独立核算与管理融合的要求，推进高效反映电网项目建设成本。另一方面，综合考虑经营业务管理融合需求，制定融合管理报表，如预算执行情况分析表等，实现一体反映网区经营业务管理情况。融合管理以来 11个新电力集团网区财务分部共出具报表 2.41 万份。2.基于安全性原则，建立资金要素齐全资源集中的司库管理体系一是强化资金支付管控，启动融合后率先启动网银 Ukey 移交至供电局财务部，实现资金支付第三级复核集中管理，2021

203、 年 4 月底 40 家新电力县级供电企业的所有资金支付业务全部集约到属地供电局财务部统一管理，实现资金支付全集中、强管控，从支付关口卡住资金安全隐患。二是精简银行账户管理体系，为建立精简高效的银行账户管理体系，组织新电力县级供电企业开展银行账户专项清理工作，按照能销尽销的原则进行清理，重点对冗余账户、无实际业务账户、地方性银行账户进行清理，累计完成清理账户 836 个，从账户源头防范资金安全风险。指导新电力集团建立新资金归集体系，全年资金归集率超 99%。三是落实资金计划管控，全面推行资金计划管控，由弱控逐步过渡到强控，实现无资金不支付，资金计划由编制、发布、执行全流程固化到系统上，强化对资

204、金资源的统筹管理能力。2023 年资金执行率达 99.30%，2 年时间实现从零到 99 的大幅提升。四是加强特殊资金管理，推进新电力集团县级供电企业接收同级特殊资金主体的日常财务管理，并在南电财开具特殊资金账户，并纳入统一资金监测体系，实现新电力特殊资金可监测，保障企业资金安全。新电力集团各单位累计设立 90 个特殊资金账套。3.基于效益性原则，构建资源配置精准高效的全面预算管理体系以“预算安排、开支标准、过程管控和效果评价”为主线，在新电力集团县级企业健全业财融合的全面预算管理体系。一是提升预算编制质量，依据“专项+自控”的成本分级管控策略及业务管控界面，由地市供电局垂直式组织新电力县级企

205、业开展预算编制，按照“优先安排+量入为出+暂缓安排”成本业务优选排序原则开展预算审核，促进成本预算管理更加贴近新电力集团发展实际。2022-2023 年五项费用预算平均下降 17.62%，生产性成本占可控成本总额的比重提升 4 个百分点。二是强化成本执行进度管控，统一各单位成本费用项目，每月自动获取源数据，通过横向数据对比、与目标计划对比，基于融合管理可实现单位内不同费用类型、网区内不同单位、网区间相同费用进行对比，识别成本超支、进度缓慢、突击花钱、等费用及单位，通过亮灯预警推进新电力集团县级供电企业成本执行均衡度大幅提升，2023 年成本开支进度同比提升超 10 个百分点，有效避免年底突击花

206、钱。三是建立花钱问效评价机制，基于成本支出与业务改善联动对标的“花钱问效”综合评价机制，充分评价成本投入对收入利润指标的提升作用，以及对电能、服务、电网架构的改善作用，实现全方位的“花钱问效”，建立成本投入产出与效益之间的指标关联评价，强化成本投入与业务产出效益评价，进一步优化成本预算资源配置，更加精准服务于业务发展。2023 年新电力集团利润总额同比增长 4.63%。4.基于规范性原则，完善安全可靠全闭环管理的财务监督管理体系一是夯实日常财务监督。基于财务人员、业务“双嵌入”财务管理，对县级供电企业日常财务报2025 央国企 AI+数智化转型研究报告081销业务的真实性、合规性、合理性，逐笔

207、逐项审核把关，“一把尺子”丈量到底，推进审核标准与地市供电局的统一，实现对新电力集团县级供电企业经济业务的全面、穿透式监督，新电力集团县级供电企业财务基础管理水平大幅提升。二是做实财务专项监督工作。由网区供电局统筹组织开展网区内各单位的财务专项监督工作，聚焦重点问题、典型问题、共性问题开展专项监督检查，深入追溯问题产生根源，并有针对性地提出帮扶措施，实现“问诊把脉”与“现场开方”想结合，助力提升县级供电企业的财务管理短板。财务管理融合的近 2 年多时间，各网区累计开展财务专项监督检查共 106 次，累计派出检查小组 93 个，发现问题超 800 个，覆盖全部 40 个新电力集团县级供电企业。（

208、二）聚焦协同发展突破业务管理困境，建立高效运转的财务管理工作机制1.突破发展困境推进组织变革，实现协同发展一是突破“内生增长”困境实现财务融合管理。并购后新电力集团县级供电企业面临着管理要求的大幅提升，由于原有管理基础比较薄弱，历史包袱比较严重，管理存在“水土不服”，难以通过自我提升实现财务管理水平的提升。为实现融合管理协同提升，通过成立新电力集团财务分部，突破财务管理的单位边界，推进地市供电局财务管理人员嵌入财务分部，“手把手”“结对子”式助力新电力财务管理人员提升。共成立 11 个财务分部，选聘 139 名财务人员。二是全面嵌入财务业务管理提升工作质效。在并购后，新电力集团执行广西电网公司

209、统一的财务规章制度，统一 11 项财务业务领域的 22 项制度。但在执行过程中，存在理解不透彻、执行不到位的问题，通过财务分部全面嵌入新电力集团财务核算业务与财务管理，以统一的标准交叉开展审核，供电局财务业务骨干重点嵌入业务审核节点，如会计稽核岗、资金支付二级复核岗等，通过审核把关快速提升新电力集团县级供电企业的财务管理水平。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告082财务管理权责界面清单序号关键业务事项新电力集团地市供电局（新电力集团财务分部）1预算管理1.负责新电力集团预算管理工作；负责组织、编制、审核、上报新电力集团预算方案，根据公司批复的预算方案分解下达并组织执行。2.负责预算执行

210、情况的跟踪管理、执行情况分析工作。1.负责供电局集约管理的费用支出的沟通协调和统筹平衡。2.负责指导区域内新电力集团县级企业开展预算编制、预算执行情况的管理、分析。2成本、收入管理1.负责新电力集团收入、成本的管理和分析。2.负责完善新电力集团成本管理体系建设，制定成本管控策略，并跟踪管理成本执行情况。3.负责清理存量的财务与营销数据差异。1.负责收入、成本核算，组织开展财务营销对账工作。2.负责成本收入业务的审核，对业务的合法合规性进行把关。3资金管理1.负责新电力集团资金计划管理。2.负责组织开展资金集中管理、现金流管理工作。负责新电力县级企业银行账户开立、销户等审批。3.负责资金风险管控

211、，组织实施开展资金安全检查，防控资金安全风险。1.负责区域内新电力县级企业资金支付。负责审核区域内新电力企业资金计划。2.负责区域内新电力集团县级企业资金安全日常管理，配合开展资金安全检查，防控资金安全风险。3.负责区域内新电力县级企业银行账户的日常管理。4融资管理1.负责新电力集团融资管理。2.负责汇总、审核、上报融资计划，组织开展对外融资工作。5担保管理1.负责上报新电力集团担保事项。2.负责组织对担保事项进行跟踪管理，防范风险。6会计基础管理工作1.负责新电力集团会计基础管理工作。1.负责区域内新电力县级企业财务核算和会计基础管理工作。7财务报表管理1.负责新电力集团本部及合并口径报表编

212、制、上报。2.负责审批下属县级供电企业年度决算报表。1.负责区域内新电力县级企业月报、季报及年报报表编制。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告083财务管理权责界面清单序号关键业务事项新电力集团地市供电局（新电力集团财务分部）8税务管理1.负责新电力集团税务管理，组织税收缴纳，研究税收政策，争取税收优惠，组织纳税变动情况分析，组织做好税务检查工作。1.负责指导区域内新电力县级企业税收筹划工作。9资产价值管理1.负责新电力集团资产管理工作。2.按权限审批资产处置事项。1.负责区域内新电力县级企业资产核算与管理。10保险管理1.按要求对新电力集团资产进行投保，并组织开展损失索赔工作。1.负责

213、指导区域内新电力集团县级企业开展出险报案和索赔工作。2.负责协调业务部门同步加强县级企业保险索赔的指导和管理，做好横向沟通工作。11国有产权管理1.组织开展管制类股权转让、产权偿划转，产权登记等工作并报公司审批。12工程成本管理1.负责新电力集团本部工程项目管理工作。1.负责区域新电力县级企业工程项目核算与管理。2.负责与项目建设管理部门间的沟通协调。13工程决算管理1.负责工程项目财务竣工决算批复工作。1.负责区域新电力集团工程项目竣工决算的编制、审核、上报。14物资管理1.负责新电力集团本部工程项目相关的物资核算与管理。1.负责区域新电力县级企业物资核算与管理。15捐赠管理1.负责新电力集

214、团捐赠事项的报批、报备。2.负责捐赠情况分析与统计。3.负责按权限审批下属单位捐赠事项。负责区域新电力县级企业捐赠核算与报表上报。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0842.“双服务”提升业务支撑效率，推进提升经营质量为满足业务前端管理融合发展的业务需求，并充分考虑县级供电企业股份制公司管理模式相互适应的管理模式，保持独立经营、独立核算，在这个过程中优化财务管理服务支撑能力。一方面，财务分部需满足业务前端融合管理的需求，接收源端业务的融合式管理，并输出融合式的管理数据，支撑业务前端的一体化管控。另一方面，保持先进供电企业经营成果的独立反映，满足集团“资本管控”的需求，保持县级供电企业会

215、计账套“独立核算”，并出具独立的法定报表。在双重服务业务过程中，清晰明确新电力集团、地市供电局（新电力集团财务分部）的财务管理职责界面，推进财务融合管理机制高效运转，有效支撑新电力集团的高质量发展。制定 15 个事项、44 项工作职责，出具 1.92 万份管理报表。（三）聚焦数据与技术“双轮驱动”发展，健全业财融合的财务管理信息系统1.以实用化监测体系为抓手，深化系统功能应用在并购整合后，新电力集团县级供电企业财务人员对系统架构不熟悉、应用不熟练，难以短期内发挥财务管理信息系统对业务的支撑。为进一步强化财务业务的线上化管控，防范业务“体外循环”，在财务管理融合要求下，对新电力集团县级供电企业的

216、系统应用进行监测（即设置各功能模块的业务处理及时性、准确性、规范性等指标），通过系统实用化监测指标深化系统功能应用，实行网区一体化考核，由所属供电局网区进行帮扶带，考核结果纳入供电网区执行排名通报，实现数据“对齐看”，系统实用化水平大幅提升，数据质量不断提升，数据价值逐步显现，推进经营决策逐步向数据驱动转变。实用化考核由融合初期得分 65.27 分提升至 95.16 分，提升率达 45.79%。2.以业财协同融合贯通为目标，持续优化完善系统功能一是加快业财协同有效衔接。构建新电力集团本部“资本管控”+地市供电局“生产经营管理”财务协同管理模式，各前端业务（人资、资产、营销）开展新电力集团“一棵

217、树”新业务组织模式（新电力集团 40 家县级供电企业按照地市归属关系调整到相应的地市供电局组织机构下）调整。但是由于合法合规性要求，新电力集团需独立反映经营成果，各县级供电企业财务管理信息系统需保持原“两棵树”业务组织模式。在这一背景下，为解决业财协同贯通问题，优化原有系统的业财协同交互模式，通过增加字段、增加判断条件等模式实现业财协同贯通。二是完善财务融合管理系统支撑。在财务管理方面，为满足业务前端融合管理的需求，在经营成果方面独立核算、独立报告的模式，建设管理口径科目汇总表、网区管理报表等模式，支撑业务前端管理融合的数据需求。同时，为实现一个账套、分单位核算管理的新电力集团电网项目核算模式

218、，建设利润中心功能实现“核算统一、操作分离”的系统需求，满足不同场景下经营数据汇总与经营数据隔离的需求。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告085（四）聚焦高质量高素质财务人才队伍建设，健全选育管用财务人才培养机制1.选齐配优财务分部人员，健全财务人才选拔机制一是完善财务分部人员配置。明确新电力集团财务分部人员编制归属新电力集团，岗位面向网区内所辖新电力集团县级供电企业、所在网区供电局公开竞聘，择优录取。在配置岗位过程中，充分考虑财务独立核算要求、财经法规关于不相容岗位相互分离及资金安全内部控制的需要，明确财务负责人、预算管理、成本管理、工程管理、财务稽核及资金支付三级复核等岗位必须单独

219、设置。通过竞聘择优录取 139 名财务人员至 11 个财务分部。二是健全人才流动机制，充分用好公司现有人才选拔机制，实现人才有序流动，各财务分部定期或不定期收集财务人员空缺需求，履行手续后按照“公开招聘、竞争上岗”方式，通过内部相应层级人才市场平台选拔财务人员，实现财务人才有序流动，推动高素质人才向核心业务、重要岗位进行流动。2.深化人才培养工作机制，大力提升高素质财务人才比例一是深化横向人才交流培训。针对新电力集团财务人才存在的专业素质不高、高端人才严重缺乏、中间力量相对薄弱、后备补充较为不足等问题，结合财务融合管理，依托财务分部实现与供电局财务人员的横向交流，通过供电局财务业务骨干的传帮带

220、，提升新电力财务人员的思想认知、业务能力及专业素质。建立轮岗交流机制，采用“内部轮岗+横向交流+业财轮岗+外部交流”的综合培养模式，积极培训“多面手”增强财务人员综合素质。二是丰富人才培养模式。依托会计技能竞赛、财务监督检查、财务重大专项攻关、财务课题研究等形式提升新电力财务人员专业技能。近年来组织参加了电价知识竞赛、会计稽核竞赛、财经技能竞赛等，在比赛期间，财务人员坚持人人学、日日练，扎实掌握专业知识与技能，达到以赛促学、以赛验学的效果，切实提升财务人员专业水平。搭建财务专业“人才库”，由各层级单位选拔业务骨干组成监督检查组成员，通过“理论培训”+“现场实践”，有效提升检查成员的业务能力及综

221、合素质，对表现优秀的组员考察并选拔纳入公司财务专业“人才库”，作为公司后续财务人才培养的“蓄水池”。近 3 年新电力财务人员共有 149 人次获取初、中级职称，32 人次获得公司级以上奖励，在广西电网公司层级团体竞赛中获二、三等奖。广西电网公司在构建新电力集团县级供电企业财务融合管理体系过程中，结合实际业务管理需求开展的理念变革、组织变革、业务变革，通过分步推进的方式完成了体系的执行落地，实践成果初显成效。（一）构建财务融合管理体系为推动新电力集团县级供电企业财务管理能力快速提升，有效防范化解财务管理风险，制定新电力集团县级供电企业财务管理融合方案，构建新电力集团本部“资本管控”+地市供电局“

222、生产经营”财务协同管理模式，在 2022 年全面实现 40 家新电力县级供电企业的财务管理，通过三年时间完成 6大项融合里程碑工作事项。融合管理下，每年完成 45.98 万笔会计凭证，40 家县级供电企业在年度财务决算中均取得中介机构出具的无保留意见审计报告。（二）打破边界设立网区财务分部新电力集团在地市供电局分别设立新电力集团网区财务分部，与地市供电局财务部联合办公，接受地市供电局直接管理，负责新电力集团县级企业资金、收入、成本、工程、物料、报表、分析等会实施效果2025 央国企 AI+数智化转型研究报告086（一）管理创新1.构建适应“管理权”与“所有权”相分离的财务管理体系为了推进新电力

223、集团县级供电企业的高速发展，契合生产经营管理与地市供电局管理融合的发展提升路径，构建财务融合管理、经营成果独立反映的管理体系，加快推进实现新电力集团县级供电企业财务制度和工作流程“统一规范”、财务系统“一体运转”、经营管理和资金安全防控“一个水平”、财务支撑和服务“一个标准”。2.打破管理边界变革财务管理组织，推进实现财务管理融合为支撑融合管理体系推进财务管理组织变革，打破财务组织在单位内部的“小循环”，组建网区财务组织的“大循环”，即网区财务分部，突破单位壁垒，为财务融合管理奠定基础。通过人员、业务的相互交叉、相互融合，实现了财务的融合管理，推进新电力集团县级供电企业财务管理水平迈向新台阶，

224、有力支撑业务管理融合的财务需求。3.破解“内生增长”局限性难题，打造“双重服务”支撑体系在新电力集团仅靠自我提升实现财务管理水平飞越的局限性，依托网区财务分部实现人员与业务“双嵌入”机制，通过地市供电局业务骨干传帮带，在短期内大幅提升县级供电企业财务管理水平。同时，在这个过程中网区财务分部实现财务“双重服务”支撑，一方面服务县级供电企业，另一方面服务网区业务部门的融合管理，最终支撑县级供电企业的高质量发展。（二）应用创新1.建设跨单位组织系统功能，夯实融合管理根基在合法合规性的前提下，保持新电力县级供电企业经营成果的独立反映，单独核算经济业务实质，真实反映资产负债、成本费用和利润。但在财务融合

225、管理的要求下，建设网区科目数据汇总查询，实案例亮点计核算与财务管理业务。2022 年共成立 11 个新电力集团网区财务分部，通过网区内竞聘集约 139 名新电力县级企业财务人员至网区财务分部。明确划分新电力集团、新电力集团财务分部、县级供电企业的财务专业管理权责界面，涉及新电力集团财务分部 18 项，推进分权协同管控模式高效运转。（三）完善财务管理信息系统功能为支撑地市供电局对网区内新电力集团县级供电企业财务融合管理，满足对经营管理一体化管控，优化完善财务管理信息系统，打破单位层级支撑按照网区汇总科目汇总表及管理报表数据。目前已支撑实现 40 家新电力县级供电企业科目汇总表数据，按照网区归属分

226、别列入 11 个网区进行汇总。为满足新电力集团电网项目投资管理要求，在新电力集团下设立一个会计账套，按照网区内设 11 个利润中心，支持各网区财务分部分别核算本网区项目成本，实现核算统一、操作分离的协同管理模式。2022-2023 年该模式下完成 123,652 张单据、122,685 笔会计凭证的处理。（四）实现业务融合财务独立的业财协同交互为推进融合管理模式下的业财协同功能贯通，对业务管理系统及财务管理信息系统协同交互方式进行优化升级，支撑“一棵组织架构树”与“两棵组织架构树”的协同交互，实现在业务前端三级单位与财务侧四级单位的协同贯通，大幅提升业财融合深度。融合管理模式下新电力集团县级供

227、电企业上线业财协同接口 110 个，业财协同场景贯通 83 个，每年完成 34.21 万张协同单据。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告087现跨单位组织的科目汇总功能，支持一体化管控网区经营数据，并支持生成网区管理口径报表。为支持新电力集团电网项目投资管理要求，开发利润中心功能，实现了核算统一、操作分离的项目成本核算模式，同时满足了独立核算与管理融合的要求。2.优化系统协同交互模式，深化业财融合成效新电力集团业务管理融合下，前端业务系统重新调配单位组织架构，突破“双组织架构树”模式，即归属于新电力集团下的县级供电企业，调整至网区供电局组织架构下，但财务管理信息系统组织架构树保持不变，导

228、致业务系统与财务管理信息系统之间无法协同。为实现协同管控支撑业财融合管理，对系统的协同交互模式进行优化，专门针对新电力单位扩充交互字段，支撑在一套系统下实现两种协同交互方式，实现新电力集团融合管理下的业财协同贯通。广西电网有限责任公司广西电网有限责任公司是南方电网公司的全资子公司，位于南方电网五省区的中部，主营电网经营和电力投资、建设、生产、购销、修配、咨询等业务以及电力科学研究、技术开发、技术监督、技术服务、发电、输变电及配套电力工程承试、电动汽车充电设施建设运营等相关业务，承担着为广西经济社会发展提供可靠优质电力保障的重任。申报单位名称单位简介2025 央国企 AI+数智化转型研究报告08

229、8案例简介退保金管控对保障公司现金流、维护市场秩序、维护客户资源、提升客户满意度、防范欺诈行为、纠正退保偏差、提升公司价值等方面具有积极作用与重大意义。本项目计划通过搭建退保数据宽表与分析平台、明确退保真实原因，指导退保挽留方向、刻画退保客户画像、找出更容易退保的客户，提前进行干预挽留，通过内外勤联动的挽留流程、不同产品和场景差异化的话术、客户未来权益演示等抓手，结合产品策略及品质管理、续收服务及人员分配优化、“灰产”治理，以营运服务流程优化为主，全保单生命周期闭环管理，形成项目矩阵“组合拳”，达成项目愿景。0885.8中国太平洋人寿保险股份有限公司：退保金风险管控国有企业所属领域2025 央

230、国企 AI+数智化转型研究报告089背景和主要驱动力实施难度及复杂度退保金管控对保障公司现金流、维护市场秩序、维护客户资源、提升客户满意度、防范欺诈行为等方面具有积极作用与重大意义。痛点难点：退保风险缺乏闭环管控。近三年退保金额持续增长，影响营运经验偏差，造成客户资源及体验损失，扩大费差，影响现金流稳定性。以数智服务为支撑，建立全生命周期闭环退保管控体系。搭建退保数据宽表与分析平台作为数据支撑；进行退保原因清洗，明确退保真实原因，指导退保挽留方向；刻画客户画像，找出更容易退保的客户，提前干预，再通过内外勤联动的挽留流程、不同产品和场景差异化的话术、客户未来权益演示等工具支持，以及前端管控、中端

231、发力、后端治理的闭环管理，实现退保金总量可控的目标。通过搭建退保数据宽表与分析平台、明确退保真实原因，指导退保挽留方向、刻画退保客户画像、找出更容易退保的客户，提前进行干预挽留，通过内外勤联动的挽留流程、不同产品和场景差异化的话术、客户未来权益演示等抓手，结合产品策略及品质管理、续收服务及人员分配优化、“灰产”治理，以营运服务流程优化为主，全保单生命周期闭环管理，形成项目矩阵“组合拳”，达成项目愿景。通过高概率退保客户名单的下发，使业务部门能够提前对这些预流失客户进行干预挽留，预计将助力业务实现退保挽留率 0.5%，退保挽留金额 1155 万元。1、退保金风险管控项目的竞争力、行业领先性及在自

232、主研发方面拥有独特优势。搭建数据监控分析平台，实现退保风险模型搭建、高退保风险清单分发、数据分析与追踪，三大主线任务循环迭代。功能上，可任意组合维度和指标进行灵活并精准的分析，不断迭代模型并抓取退保高发特征，分发给前端业务管理者，协助挽留客户，通过集约化制式看板、属地化自主分析策略，自动化风险排查。战略规划和行动路线图实施效果案例亮点2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0902、运用聚类、lightGBM 等算法对退保风险客户进行识别，提升识别的准确性、促进高效运营。通过特征维度切片聚类建模，保证精准率的同时，尝试不断提高召回率，不同特征赋予不同分值后，综合考虑客户近期行为，如电话咨询现

233、价等，百分制赋值客户退保分值，高低排序，定期下发高概率退保名单，实时维护及校准模型。退保原因分类甄别，退保行为预判，指导精细化前中后端管理举措。中国太平洋财产保险股份有限公司中国太平洋保险（集团）股份有限公司（以下简称“太保集团”）是中国领先的保险集团之一，是在上海、香港和伦敦三地上市的保险公司。中国太平洋人寿保险股份有限公司（以下简称“太保寿险”）成立于 2001 年 11 月，是太保集团旗下专业寿险子公司。太保寿险紧扣高质量发展主题，打造服务体验最佳的寿险公司，致力做寿险行业的长期主义者。太保寿险提供人寿、健康和意外伤害等多元化保险产品与服务。近年来，太保寿险纵深推进“长航”转型，多元渠道

234、助力新业务价值实现良好增长，市场地位稳中有升，风险底线持续巩固，综合实力不断提升，服务实体经济和社会民生质效进一步增强。申报单位名称单位简介2025 央国企 AI+数智化转型研究报告091案例简介为应对供应链业务日益增长的人工成本问题，建发股份数字化中心基于多种先进智能技术，打造融合多种智能功能于一身的数字员工“小 T”，其可以代替用户完成信息化办公中大量重复性的工作，全面赋能供应链各项业务，在降本增效、优化流程、提高用户满意度等方面取得了显著成效。091国有企业所属领域5.9厦门建发股份有限公司：运用AI智能化技术，赋能供应链 业务全面数字化转型2025 央国企 AI+数智化转型研究报告09

235、2背景和主要驱动力为了推动智能技术与供应链业务深度融合，助力企业单位数字化转型，建发股份数字化中心深挖供应链业务痛点，打造“容 E 录”、“容 E 审”、RPA 机器人等智能系列功能，全面赋能供应链板块各项业务，助力公司降本增效。智能化技术的引入和建设，是建发股份根据整个企业为蓝图进行充分调研，制定的以 AI 技术为基础的智能化数字转型总体战略规划，旨在全面赋能建发股份下各个业务单位，助力完成数字化转型。首先，完成智能化技术能力的选型、引入和建设；其次，完成智能化新技术和业务现行系统平台的高效集成，使各个系统高效协同；最后，深入供应链业务一线，深挖业务痛点，推进智能化技术和业务的深度融合，不断

236、推进业务智能应用场景的落地，科技赋能业务发展。1.“容 E 录”智能录入：为切实有效地提升单据录入效率、减少手工录单错误，公司基于现在主流的先进技术，建设智能单据录入功能，实现了对供应链贸易丰富文档的智能识别与关键信息抽取。截至目前，已成功应用于 20 几家业务单位，涉及业务单据场景等 20 余个。2.“容 E 审”智能审批：为实现审批流程高效、精准、智能化，公司引入构建了以 AI 技术为核心能力的全新审批模式，减少了因人为因素导致的审批错漏，大大提升了审核工作的准确率及效率。截至目前，共完成 320 个场景落地。3.RPA 机器人技术：应用 RPA 智能化技术，实现在供应链板块业务中，替代人

237、力完成大量重复性的机械工作，释放更多人力，更加专注于供应链行业的市场深耕；截止目前，RPA 机器人已在 30 个经营单位广泛应用，打造“数字员工”87 名，在运行自动化场景约 313 个，累计节省人力成本约 5600 万。现有的人工智能模型通常在对供应链行业特殊字符等行业数据的训练方面存在不足，因而难以支撑供应链行业复杂的业务场景需求。通过不断对比评估完成智能化技术能力的选型、引入和建设，通过系统设计完成智能化新技术和业务现行系统平台的高效集成，使各个系统高效协同；同时深入供应链业务一线，深挖业务痛点，推进智能化技术和业务现行系统平台的高效集成。实施效果战略规划和行动路线图实施难度及复杂度20

238、25 央国企 AI+数智化转型研究报告093案例亮点公司凭借自身丰富的供应链运营业务场景，深入调研业务需求，通过引入先进的智能化技术，完成智能化新技术和业务现行系统平台的高效集成，打造了单据自动识别和智能录入的智能录单系统、审批流程自动化的智能审批系统等系列应用。厦门建发股份有限公司厦门建发股份有限公司是“财富世界 500 强”厦门建发集团有限公司旗下核心成员企业，是以供应链运营和房地产开发为双主业的现代服务型企业。公司业务始于 1980 年，1998 年 6 月由厦门建发集团有限公司独家发起设立并在上交所挂牌上市。公司上市以来连续多年高速发展，营业收入、净利润、净资产等主要经济指标以年均接近

239、 30左右的速度增长。2024 年财富中国公司 500 强排行榜，建发股份有限公司位居第 29 位。申报单位名称单位简介2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0945.10 中移物联网有限公司：数智引领、贯穿业财全景 中移物联网数智化平台实践案例简介为了解决物联网公司销售项目财务分析、回款完成情况分析、预算执行分析和业绩考核分析等线条对全业务流程信息支撑的迫切需求，结合集团推进数智化转型的思路，我们提出了一种不改变业务系统前提下的解决方案。方案以场景为驱动，以数据为基础，构建项目全景、回款完成情况、预算执行、业绩考核的全流程数据场景智能应用。通过这种应用，公司可以实现数据从分析支撑向场景主

240、动消费的转变。这将提高数据的使用效率和业务处理速度，降低错误率，从而提升整个业务流程的运营管理效率。094国有企业所属领域2025 央国企 AI+数智化转型研究报告095物联网公司财务数智化平台为提高日常项目、预算、回款及考核相关管理工作的效率，提升业财管理效能，促进业财融合，深入落实公司“大平台+小场景”战略，数智化平台打造业财全景视图。实现以业促财、以财促业务的业财全景建设来以提升日常管理能力，助力业务发展和价值创造的目的。通过平台实现，汇聚数据、引入技术，赋能四大领域应用。背景和主要驱动力实施效果战略规划和行动路线图2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0962025 央国企 AI+

241、数智化转型研究报告097实施难度及复杂度案例亮点目前公司业财全景化建设存在的症结主要包括：1.不同系统间存在数据交互壁垒：财务部门跟踪项目情况时，需要从市场销售系统、应收系统、供应链系统、集中化 ERP 系统、报账系统等多个系统分别导出业务数据，导致 ICT 项目财务分析工作量较大。2.跟进效率有待提升：业务部门对回款完成情况工作的跟进效率存在不足，目前通过邮件发送各部门应收管理员回款总目标/完成，没有具体责任人，导致回款清理不及时，耗时长，完成效率低。3.数据信息缺失：部分考核指标因需多部门协同管理存在考核指标数据分散且滞后的，主观指标需要人工参与，导致信息不足业务部门难以跟进。4.部门分工

242、调整导致责任制存在分歧：业财全景分析涉及的协同部门众多，因分工调整等因素，难以锁定责任单位。随着集团系统集中化推进，管理域历年积累的业务数据分散在集中化、省侧的各专业生产系统中，同时跨业务部门跨系统业务场景支撑需求较为迫切，缺乏敏捷化高复用支撑手段，影响公司运营管理效率。1.业务先进性业财全景应用通过收集各个系统中的数据，展示业务数据的全流程信息，提高数据获取的时效性，从财务分析的角度，实现智能业财数据分析展示，向业财人员或风险管理部门发出风险或问题的预警提示，帮助规避风险。同时，可以通过权限管控要求，分级分权展示不同维度的业财全景数据，满足灵活多样的数据消费需求，为各级任务提供决策支持能力。

243、业财全景应用可以根据不同用户群体实施差异化的管理，满足不同场景的需求，实现个性化的数据应用能力，并根据用户的职责权限进行数据屏蔽，确保数据的安全性，满足数据安全管理的需求。2.架构先进性通过 Saas 和交付类应用服务模式，可快速上架各类业务，架构采用分层双中心部署，基于微服务架构，支持容器化、横向扩容，具备高并发、可扩展、高容错、分布式、数据安全等特征，技术路线清晰合理且容易复现。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告0983.成果先进性赋能一线和管理人员自主使用，实现业务智能化交互创新，提升场景协同效率和 IT 价值变现。业财全景化技术是基于业界主流前端 Echarts 组件进行智能可

244、视化分析和自主研发的 InsightV 洞见平台进行自定义图表应用，可扩展分布式数据基座融合多来源数据，实现主流技术的有效融合改进，技术路线清晰合理且容易复现。4.成果推广性本成果以 SaaS 和交付类服务方式，基于用户业务需求客制化开发，基于组件封装使用，复用性高，业务耦合度低，通用技术手段适应性强，服务端统一部署维护，一站式提供服务，无需重复建设基础应用，已在多个场景应用案例，推广过程中经济效益性综合评价高，后续将逐步推动内外部单位的应用落地。2025 央国企 AI+数智化转型研究报告099中移物联网有限公司2012 年 9 月，中移物联网有限公司（以下简称物联网公司）在重庆市成立，注册资

245、金 35 亿元，是中国移动成立的首家专业化全资子公司，也是国内第一家由运营商成立的专业物联网运营企业。物联网公司立足重庆布局全国，员工近 3000 人，在北京、南京、广州、深圳、武汉、西安等地设有分支机构。物联网公司正在加速构建 5G 时代物联网产品体系，以连接为基础，卡位芯片、操作系统、模组、硬件四类入口，打造 OneLink、OneNET、OneCyber 三大平台，深耕视频物联网（VIoT）、城市物联网（AIoT）、产业物联网（IIoT）三大业务领域，构建物联网统一线上商城，实现生态闭环。申报单位名称单位简介2025 央国企 AI+数智化转型研究报告1001 数字产业创新研究中心,中国软

246、件行业协会信息主管（CIO）分会，锦囊专家,晋阳数字经济产业研究院.2024 中国 CIO&CDO 研究报告R.北京:数字产业创新研究中心,2024.2 亿欧智库.2024 年央国企数字化转型发展研究报告R.北京:亿欧智库,2024.3 中国信息通信研究院.中国数字经济发展研究报告（2024）R.北京:中国信息通信研究院,2024.4 用友，德勤.国资国企数智化转型白皮书（2024）R.北京:用友，德勤,2024.5 数字产业创新研究中心.2024 DIIRC 央国企数字化转型十大趋势R.北京:数字产业创新研究中心,2024.6 中国电子信息产业发展研究院，信息化与软件产业研究所.人工智能赋能

247、新型工业化：范式变革与发展路径R.北京:中国电子信息产业发展研究院,2025.7 猎聘大数据研究院.上市央国企数智化进程中人才就业趋势R.重庆:猎聘大数据研究院,2024.8 腾讯研究院，腾讯企鹅有调，清华大学二十国集团创业研究中心.2023 数字化转型指数报告R.北京:腾讯研究院,2023.9 艾媒咨询.2023 年中国企业数字化转型发展白皮书R.广州:艾媒咨询,2023.10 艾瑞咨询.2023 年央国企数字化升级研究报告R.北京:艾瑞咨询,2023.11 爱分析.2023 央国企数字化厂商全景报告R.北京:爱分析,2023.12 爱分析.2023 央国企数字化实践报告R.北京:爱分析,2

248、023.13 青藤云安全.央企、国企数字化转型安全建设指南R.北京:青藤云安全,2023.14 沃丰科技.央国企 AI 数字化选型实践指南R.北京:沃丰科技,2022.15CIO 时代研究院，北达软架构咨询与培训中心，大信创圈.央国企信创白皮书基于信创体系的数字化转型（2022）R.北京:CIO 时代研究院,2022.16 数字产业创新研究中心,锦囊专家,北京大学光华管理学院董小英研究团队.中国数字企业白皮书国企&民企对标篇 2019R.北京:数字产业创新研究中心,2019.参考文献2025 央国企 AI+数智化转型研究报告101版权申明本书所有内容版权与解释，归中国软件行业协会信息主管（CI

249、O）分会（北京捷恩旭技术咨询有限公司）所有。未经书面许可，任何公司及个人，均不得使用本书中数据用于商业行为。有意转载或合作请联系锦囊专家：（+86）1064712008研究团队指导专家：孙杰、王仰富、肖鹏中国软件行业协会信息主管(CI0)分会：李圆、王慧、祝华夏、付媛媛、张齐齐、赵博智2025 央国企 AI+数智化转型研究报告102扫码关注中国软件行业协会信息主管（CIO）分会 查看更多咨询扫码添加小锦微信加入行业交流群中国软件行业协会信息主管（CIO）分会是中国软件行业协会的分机构，是 2017 年 6 月，经中国软件行业协会第七次理事会第二次通信会议表决通过，批准成立。中国软件行业协会信息主管(CIO)分会是中国软件行业协会的直属二级分会，目前服务中国 CIO用户超过 2 万名，连接各省市 CI0 协会及联盟 30 余家，不定期通过大型年会、行业论坛、参观考察等，为 CIO 的成长提供培训、咨询等服务。依照中国软件行业协会章程开展活动，在中国软件行业协会和CIO 分会委员会的领导下，在业务上接受 CSIA 指导和监督。培训合作：张老师 135 8178 2826活动合作：李老师 139 1150 3059会员服务：李老师 138 1027 0527电话：010-64712008网站：http:/