卓越HR从懂战略解码开始.pdf

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1、卓越HR从懂战略解码开始向华为学管理宋柳男从业经历l 在华为长期从事业务管理的机要岗位，在总部、片区、地区部以及代表处多次轮值，金牌团队成员l 曾担任知名管理咨询公司咨询总监，负责战略、人力、销售、内控板块；l 曾担任两家知名地产公司的企业大学的负责人，其中一家是上市公司；l 曾加入某独角兽公司，担任董事长助理，上海分公司总经理，华东大区负责人，公司创业大学校长以及经营管理部部长等核心高管职位，并在另外一家独角兽公司担任CHO；l 目前担任多家公司的管理顾问u 目前担任多家公司管理顾问u 多年华为业务与组织管理经验u 两家独角兽企业核心高管（分管运营与人力）u 西南民族大学商学院人力资源与MB

2、A外聘导师u 美版权课领导力、说服力中文认证讲师u 畅销书破局增长的第一作者u 公众号“男哥说管理”的主理人宋柳男引导：HR是什么？管理大师眼中的HRHR=？不同职场角色眼中的HR1、他们要拥有超出自己头衔和职位的能量；2、他们必须懂得公司业务，甚至清楚每一个细节；3、他们要知道各部门之间的关系，要看得到主线暗线；4、他们要知道公司内部各人员之间的关系。（这是每家公司都有的无形的政治关系图）。5、他们熟知各个员工及其经历；6、他们要有正直人品，不屈不挠的坦诚态度、令人信赖的品质、耐心倾听、大胆说真相、强烈自信、能解决争端。理解业务的HR长什么样？做一个懂业务的运营型的HR目标上明确公司战略控制

3、点和投入方向，主动预测和调整组织架构的发展，构建战略需要的组织、人才和激励的配套管理机制预算上敢于质疑收入利润的增长逻辑，理解业务的底层逻辑成本管理上大胆建立人力成本投入与收入利润增长的基线标准，有效控制人效数据逻辑上能拉通业务、财务、和人力的数据管理，员工数据化氛围管理上善于营造内部奋斗和高绩效文化气息，与时俱进的推动各种管理变革的落地HR懂业务的基础是理解战略人才流程/机制战略组织匹配组织架构与相应的能力是否匹配战略流程和各种机制是否能配合战略的执行与组织的高效运作人才是否与组织能力需要相匹配是否有明确的方向与实现路径组 织 能 力战 略结果财务结果综合绩效资源投入产出战略、组织能力、组织

4、管理、人才、激励和氛围是一个环环相套的公司顶层设计组织诊断需要直击企业经营健康的关键要素HR能否理解战略（来自战略的灵魂拷问）1、所处行业的发展态势是什么（萎缩、积极向好、不太明朗），我司目前的行业地位如何（核心竞争力），结合以上信息，未来35年的发展是以防守为主（集中控本），还是进攻为主（努力开源）？2、我司主要价值客户需求和痛点是什么，最新的外部环境变化有没有引起价值客户需求显著性的改变，对我们的挑战和要求是什么？我们是否可以拓展目前客户类型以外的其他客户？（发展新的客户类型）3、客户的主要成本项有哪些，客户靠什么盈利，我们的产品和服务流程是否可以匹配客户业务流程的关键点，在哪些方面能够改

5、善从而让客户更加认可我司？4、竞争对手哪些方面是我们可以抄袭的，哪些方面是我们需要警惕的，在客户眼中，我们相对竞争对手最大的优势是什么？（客户如何看待我们），在我们眼中，我们对竞争对手的优势与不足是什么？5、之前业务成功的关键点是什么，还能不能延续？所在行业或者产业的价值链转移趋势，这是战略的基础，涉及到了公司的投资优先排序、战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序；公司目前的竞争地位，客户眼中的公司价值是什么，能否持久，以及公司相对竞争对手的差距和追赶目标；基于公司产品或者服务，绘制出公司的产品战略定位分析；公司成熟业务的持续增长点是什么，依靠什么持续增长；新业务的机会在

6、哪里，销售端和产研端如何破局（用什么价值产品，在哪里突破哪些价值客户）；结合以上结论，我们需要什么管理导向（公司企业文化氛围），需要什么样的组织架构，人才的结构、质量和数量有没有问题，公司的激励体系如何配合？氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图战略执行领导力价值观HR要具备战略思考的整体视角BLM过程市场结果业绩机会差距启动(1)将人力资源管理活动向战略前端延伸，以outside-in视角，支撑业务战略制定(2)做好右端执行部分的引导，并确保执行关键点HR BP的责任参与GAP分