22.分论坛：最佳实践-唐智勇-IT 组织级项目管理实战分享（18页）.pdf

《22.分论坛：最佳实践-唐智勇-IT 组织级项目管理实战分享（18页）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《22.分论坛：最佳实践-唐智勇-IT 组织级项目管理实战分享（18页）.pdf（18页珍藏版）》请在三个皮匠报告上搜索。

1、IT 组织级项目管理实战分享 深圳市蓝云软件有限公司 总裁 唐智勇 应用场景说明 以一个典型的大型企业 IT 部门为原型 综合相关的案例和经验 侧重组织级问题，不深入项目级问题 按照实际业务流程介绍一个系统化的解决方案 以典型的 IT 项目管理流程为场景 业务部门 IT 部门 需求提出部门 商务部门 IT 决策机构 需求团队 PMO 项目团队 运维团队 提出年度计划 提出业务需求 批准年度计划 批准立项 批准计划 采购 合同执行 合同收尾 接受业务需求 分派项目 可行性分析 立项申请 组建项目团队 里程碑计划 网络计划 执行和监控 上线流程 项目收尾 项目后评价 按照项目管理十大知识领域展开内

2、容 项目组合管理范畴 项目管理范畴 项目选择 干系人 管理 范围 管理 采购 管理 沟通 管理 风险 管理 人力资源 管理 质量 管理 成本 管理 时间 管理 整体 管理 项目后评价 项目选择组合分析和能力规划 输入：候选 项目 候选 项目 输出:决策原则：项目及优先级排列 项目A 项目B 项目C 已选项目 优先级 风险评估 资源能力规划 业务 目标 财务 目标 可用 资源 战略 评估 资源 需求 里程碑 计划 财务 预算 风险 分析 战略价值 财务收益 干系人管理角色和职责 7 监控所有项目执行情况 监控组织整体绩效 总体评估与决策 支持标准化项目管理 动态跟踪项目状态 强化对项目的控制 管

3、理项目和部门任务 协调部门资源 管理部门日常工作 了解个人工作任务 定期汇报工时和进度 处理各类风险、问题和评审 掌握项目全面状态 计划、执行和控制项目 处理问题和风险 自动统计和项目报告 控制项目预算及执行 参与项目审核与决策 管理供应商和外包 管理合同和付款 ITIT高层高层 PMOPMO ITIT开发测试部门开发测试部门 商务商务/采购部门采购部门 项目经理项目经理 项目成员项目成员 需求提出部门需求提出部门 ITIT运维部门运维部门 提出年度计划 提出业务需求 了解业务需求 上线流程 反馈运行问题 范围管理需求驱动项目 提出 受理 分派 实施 上线 验收 需求基线和变更管理 新需求 优

4、化需求 服务需求 多次上线 新建项目 需求1 需求2 分派到现存项目 需求1.1 需求1.2 需求1.3 需求2.1 需求2.2 需求2.3 项目A 项目B 时间管理两级计划的运用 里程碑计划 网络计划 PMO 负责 项目经理负责 以目标为导向，以目标分解（OBS）为基础。里程碑要求简洁易懂，数量不宜过多。以任务为导向的，以工作分解（WBS）为基础。任务工期一般在840小时之间，数量数十至数百个。公司对项目的监管和考核，通过里程碑控制项目进展和保证实现项目总目标。项目团队内部明确工作安排，将工作逐层分解直到责任明确且完成标准清晰。比较稳定，较少变更，一旦变更，通常要高层审批。渐进明晰，经常更新

5、，但只要不与里程碑计划冲突，一般只需要简单审批。里程碑完成通常需要评审和审批，比较正式。任务完成通常由项目成员反馈并经项目经理确认即可。两级计划相关而不重复，里程碑计划是网络计划的指导，网络计划是项目目标与具体工作之间的桥梁。不是所有项目都需要两级计划，例如甲方经常只需要里程碑计划，内部项目只需要网络计划。成本管理预算和控制 年度年度IT总预算总预算 年度投资计划年度投资计划A 其他计划其他计划B 计划外计划外 项目预算项目预算A 成本科目成本科目A A A1A1 A2A2 B1B1 B2B2 总总 M1M1 M2M2 MnMn xx xx xx xx xxxx xx xx xx xx xxx

6、x xx xx xx xx xxxx xx xx xx xx xxxx 项目预算项目预算B 项目预算项目预算C 项目预算项目预算D 实际成本报告 预算控制 差异分析 质量管理交付物和评审 准备阶段 需求调研 开发阶段 测试阶段 项目收尾 项目调研报告 业务蓝图 需求文档 概要设计 详细设计 原型图 数据字典 问题记录和过程 里程碑审批 交付物评审 检查单 项目里程碑项目里程碑 工具工具 人力资源管理利用率和绩效 资源的获得模式（抢占、分时）工时管理的几项指标：可用、计划、调拨、实际 指标对比代表的业务含义 工时单的