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类型2019年如何打造优秀的高效能团队.pdf

  • 上传人:云闲
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    关 键  词:
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    资源描述:

    1、GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站如何打造优秀的高效能团队GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站都对;也都不对有一些有用就是了.所谓的原则、架构与模式,看起来都对,也都有用,但就是会有一些例外-管理3.0 Chap 16All is wrong,but some is usefull.-Jurgen Appleo决策分析理论戴夫.斯诺登Cynefin framework(韦尔斯语)唐尼文Stacey Matrix-2002软件解题理论项目复杂度理论失序簡單Obvious繁雜 Complicated複雜 C

    2、omplex混沌 Chaotic最佳實踐剛性約束良好實踐浮現式實踐創新實踐治理約束沒有約束靈活約束Cynefin frameworkORDER 有序ProbeSense無序 Un-ORDER 敏捷、精實 敏捷 Agile 傳統開發法 突如其來的事件,BUG臭蟲 12345觀察分析因應觀察分類因應試探觀察因應行動觀察因應软件项目的复杂性 纵轴代表需求的复杂度 横轴表示技术的复杂度人力资源的复杂度混 乱非常复杂较为复杂简 单较为复杂需求技术StaceyMatrix2002项目开始项目完成GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站都对;也都不对有一些有用就是了.-管理3.0 Chap 1

    3、6All is wrong,but some is usefull.-Jurgen AppleoGOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站目 錄12345678团队 DevOps 效能学习绩效曲线GROW模型主管心态情境领导察觉责任感12345678依据 DORA(DevOps Research and Assessment)2019 年度的The AccelerateState of DevOps Report报告(五项指标)评估你的团队现况。学习的本质;由语句的知,到操作式的知,达到延伸启发的潜能式的知。绩效曲线:检视组织文化思维对团队绩效的影响。阐述影响团队绩效的基本因素,介

    4、绍 GROW教练式辅导模型简介。主管心态形成他表现出来的行为而对团队产生的影响。情境领导;因材施教:转换于指导(命令控制)型、教练型、授权型、支持型。察觉Awareness,心态才是最重要的,也就从心开始,他可以增进技能。责任感Accountability,是达成高绩效的先决条件。察觉与责任感启动真正的学习。State of DevOps 2019效能度量软件开发软件部署服务营运前置时间部署频率变更失败恢复时间可用性四个关键度量指标数据参考自中国DevOps 社群1 团队 DevOps 效能你的组织 DevOps 实力在哪里?视需求(每日多次部署)少于1天少于1小时015%b.c015%b.d

    5、015%c.d数据参考自中国DevOps 社群(a、b、c 根据Tukey的事后随机分析,d 事后随机分析)介于1天和1周之间介于每天1次和每周1次之间介于每周1次和每月1次之间介于每月1次和每6个月1次之间介于1周和1月之间介于1个月和6个月之间少于1小时少于1天介于1周和1月之间对于您负责的主要应用及服务,您的组织将程序部署对生产环境或者发布给最终用户的频率对于您负责的主要应用及服务,变更的前置时间是多少(从发布到成功运行在生产环境的时间)?变更前置时间服务回复时间发生服务故障或者发现影响客户的缺陷(例如:计划外中断或者服务受损),恢复的时间?变更失败率对产品或者发布给用户的更改中,有多大

    6、比例会发生服务降级(例如:需要热修护、回滚、向前修复、补钉)?部署频率46-60%团队持续交付价值的能力(DevOps 度量)发布频率持续发布的能力前置时间需求响应周期开发周期时间交付周期时间交付产能单位时间所能交付客户需求的数量。交付的质量Bug 平均修复时间单位时间的Bug 数量在线问题解决时间团队到底表现如何?-考虑人性面周期时间缺陷克服承诺与完成幸福感-健康的环境-团队开发Sprint对PO的承诺实践程度-对照客户的满意度-越短越好的生产力指标组织成熟度=四个常用指标校能率=单一产出的CYCLE TIME总花费时间生产良率、客户回报处理效能、质量指数 能力提升快乐指数Lead time

    7、 Change FailAvailabilityHappiness学习型组织敏捷化组织内部组织学习能力外部环境拉力第一项修炼、自我超越第二项修炼、改善心智模式觉察心智模式激励因素转换第三项修炼、建立共同愿景学习赋能第四项修炼、团队学习社群学习第五项修炼、系统思考人才赋能组织设计https:/m.umu.tw/session/article?surl=mCoa02c&comment_id=0个人学习的焦点2学习第五项修炼Martie 管理 3.0 模型GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站学习型组织的第五项修练第一项修炼、自我超越第二项修炼、改善心智模式第三项修炼、建立共同愿景第

    8、四项修炼、团队学习第五项修炼、系统思考第五项修炼的五项修炼GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站心智模式的三大工具第五項修煉範例系統思維System Thinking 左手欄Left-handcolumn 推論階梯LadderofInference 兼顧主張與探詢Advocacy&Inquiry言行一致。學會探詢問題可以停止增強辯護的雪球效應。-Chris Arqyris学习 Learning前置学习行动学习后置学习回顾会议梳理会议Retrospective MeetingRefinement Meeting影响地图Impact Mapping行动学习Action Learni

    9、ng相互学习模式Mutual Learning approach检核会议Review Meeting2学习我知道了KnowledgeGOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站表面知SurfaceKnowledge“know what”本质知NaturalKnowledge“know how”我知道了知知KnowledgeMClifford E.KnappGOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站知Knowledge经验Experience表面知SurfaceKnowledge“knowwhat”操作的知Proceduralknowledge陈述的知Declarative

    10、Knowledge情境知ConditionalKnowledge本质知NaturalKnowledge“knowhow”引导反思Reflection延伸启发的知GenerativeKnowledgeKnapp,C.E.1992 Lasting LessonsSGOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站知Knowledge經驗Experience表面知SurfaceKnowledge“knowwhat”操作的知Proceduralknowledge陳述的知DeclarativeKnowledge情境知ConditionalKnowledge本質知NaturalKnowledge“kn

    11、owhow”引導反思Reflection延伸啟發的知GenerativeKnowledgeKnapp,C.E.1992 Lasting LessonsS站立會議Coder view功能展示GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站知Knowledge经验Experience表面知SurfaceKnowledge“knowwhat”操作的知Proceduralknowledge陈述的知DeclarativeKnowledge情境知ConditionalKnowledge本质知NaturalKnowledge“knowhow”引导反思Reflection延伸启发的知Generative

    12、KnowledgeKnapp,C.E.1992 Lasting LessonsS鼓励学员规划、反思、描述、分析和沟通经验的调理活动。-运用引导反思来管理知识学习的时间Clifford E.KnappGOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站覺察責任感触发学习的正能量高质量的学习高绩效的目标自主权问题的质量和数量回忆兴趣独特性自尊心主人翁意识成就学习乐趣高绩效潜能自信自然激励高产能、更好沟通、内部合作更好、高度敬业、工作生活平衡成熟度成熟度=对自己的直接行为负责的能力和意愿。7察觉8责任感GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站觉察责任感触发学习的正能量高质量的学习高绩

    13、效的目标自主权问题:房间里有一朵花,不知道是什么颜色?范例:房间里有一朵红花问题:房间里有一朵花,请描述一下他的特色?问题:房间里有一朵花,请描述一下祂的特色,好让盲人也能感受得到。GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站觉察责任感触发学习的正能量高质量的学习高绩效的目标自主权问题:房间里有一朵花,不知道是什么颜色?范例:房间里有一朵红花问题:房间里有一朵花,请描述一下他的特色?问题:房间里有一朵花,请描述一下祂的特色,好让盲人也能感受得到。问题:房里好像有一把梯子,彼得请帮忙拿一下。范例:我们需要一把梯子(房间里没有梯子)问题:我们需要一把梯子,房里好像有一把,彼得请帮忙拿一下

    14、。问题:我们需要一把梯子,房里好像有一把,谁能帮忙拿一下,麻烦你了彼得。问题:我们需要一把梯子来钉那幅画,房间里好像有一把,谁能帮忙拿一下,彼得就交给你了。GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站感情驅動依賴獨立互相依存组织文化是什么样的?领导者能做什么?自我实现自尊别人的尊重归属感居所和安全感食物和水文化激勵要素价值和意义赋权声望社群房屋薪资马斯洛需求层级马斯洛1908-19703绩效曲线GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站绩效曲线高低绩效文化介入潜能无所谓,做到哪里就那里了我遵守规则,按照领导的要求去做。我是一个高绩效的人我们一起共创成功感情驱动依赖独立互相

    15、依赖绩效教练是一条真正能够激活员工、实现低投入高产出且无公害之路。干扰绩效3绩效曲线GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站高绩效文化的特点旧有的文化新兴的文化业绩增长可持续发展加强的规则内在的价值恐惧信任数量质量过量充足教授学习独立/依赖相互依赖/共生共创成功服务控制自然自然的系统退化重生GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站感情驱动依赖他人独立自主互相依存组织文化是什么样的?领导者做为事情发生就发生了。我按照规定做事,老板怎么说我就怎么做。我表现杰出。彼此合作就能真正成功低觉察责任感低-中中高沟通不佳单向沟通双向沟通双向沟通+回馈杂乱而不一风格/制度发号施令、

    16、操纵授权协同合作影响力困惑/压力/沮丧感觉潜力受限促使个人得以发挥鼓励团队合作团队承诺/合作介入/解题短视论断和不信任操纵的问题自视高这不是工作,你必须要学会走到工作前面,你是解释、分析并传达工作的那个人。如果你不是工作,那你是什么呢?你是使工作被得到认可的燃料、能量和系统。主管?团队?更高阶的负责人?要究责吗?需要连坐吗?出事了,谁该负责?做错事的是团队,为什么要主管负责呢?对主管而言:范例你是架设鹰架的系统 鹰架理论 ScaffoldingGOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站我要去爬珠穆朗玛峰4GROWGOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站目标现状方案行动

    17、专注信念热情我们想做的事我们所面对的状况我们如何从现状到目标我们想采取的行动GROW的思考模式-我们的想法会在这四个方面到处乱窜目标-现状-方案-行动K3F 模型熱情信念專注知识知识知识知识 knowledge、信念 Faith、热情 Fire 和 专注 Focus 整合起来艾伦范恩Alan Fine丽贝卡梅里尔Rebecca R.Merrill团队表现好坏的本质潜力量:潜力量:GROW教练模型帮你激发潜能教练模型帮你激发潜能FireFaithFocus厘清议题设立目标挑战目标现况分析落差探讨可行经验可行方案方案选择行动方案目标确认约翰惠特默爵士信念热情专注智识智识智识智识高績團隊排除干扰信念

    18、热情专注智识智识智识智识高績團隊FaithFocusFireknowledge排除干扰是指我们关注的方面和关注的方式专注热情信念知识是指我们对自己和对别人的看法是指我们的能量、激情、干劲和担当是指我们完成任务所必须具有的专业技能主管的责任行动授权觉察反馈聆听、提问信任支持下属反映,主管太忙了。1.經常不在座位上。2.沒有時間跟團隊一起相處。3.一天到晚開會找不到人,失去了反映問題的管道。4.范例1234567891012345678910領導力成功程度提升自己的辦事效力工作太忙领导力的21法则约翰马克斯韦尔范例1234567891012345678910領導力成功程度更快的是,提升自己的領導能

    19、力範例現在領導力領導是一種選擇,而不是一個職位。身居高層之後再學習怎樣領導嗎?因为职位的关系取得的影响力。与下属建立信任,你就能超越自己的职位发挥影响力。第二层 认可层第一层 职位层第三层 绩效层你在工作中业绩突出,因此在领导力台阶上更进一步。第四层 培养层你要学会培养他人,懂得为他人付出。因此称为人才培养层第五层 人格魅力层最高层,人们追随你的意义是你的人格魅力和所代表的义意。你的思维方式决定你的领导方式心智模式行为结果交互学习单边控制陈述观点并诚心提问分享所有相关信息援用明确例子,对关键词汇建立共识解释理由与意图专注彼此关心的利益,而非立场。检验假设和推论共同设计下一步。探讨不可讨论的议题

    20、1.2.3.4.5.6.7.8.绩效关系福祉5 主管心态你的心态模式决定了你的领导方式主管团队态度行为理解行为高效的领导者怎么说就代表他们怎么想,怎么想就表示他们会怎么说。知知行行合合一一循环式学习螺旋形成引导形成领导对团队的态度团队对领导的理解领导的行为团队的行为进一步强化主管团队态度行为理解行为如果领导嘉奖独立、有担当的员工,团队自然会产生相对应的行动。团队对领导意图的理解决定着它们的行动。团队的行动势必会进一步强化领导对团队的最初假设形成引导形成领导对团队的 态度团队对领导的 理解领导的 行为团队的 行为进一步强化领导的表现可以引导团队发现有价值或重要的东西團隊心態行為設計结果团队绩效团

    21、队关系个人福祉决策质量提高创新增加运行时间缩短成本降低承诺增加信任提高学习增加自我防卫减少有效冲突适度仰赖他人动机提高满意度提升发展机会增加压力减轻團隊效能模型团队心态行为设计结果团队绩效团队关系个人福祉决策质量提高创新增加运行时间缩短成本降低承诺增加信任提高学习增加自我防卫减少有效冲突适度仰赖他人动机提高满意度提升发展机会增加压力减轻團隊效能模型陈述观点并诚心提问分享所有相关信息援用明确例子,对关键词汇建立共识解释理由与意图专注彼此关心的利益,而非立场。检验假设和推论共同设计下一步。探讨不可讨论的议题1.2.3.4.5.6.7.8.以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心卓越领导的五种习惯:

    22、团队心态行为设计结果:团队绩效团队关系个人福祉决策质量提高创新增加运行时间缩短成本降低承诺增加信任提高学习增加自我防卫减少有效冲突适度仰赖他人动机提高满意度提升发展机会增加压力减轻团队效能模型Roger Schwarz Smart Leaders Smarter Teams罗杰.史瓦兹交互学习模式Mutual LearningGOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站問題與回答【问题】【分析】【回答】【确认】【完成】LowHigh 问题与回答看板 10133一旦;当你把眼光投注在哪一个要项的时候,实际上你就只看到那一部分,你的思绪将被那一部分的内容所牵动,很难再看见其他的事所以我们

    23、要退后一步,不!有时要退后很多步,才能比较清晰地看见全貌。(好有趣喔!退远了却反而看得更清晰)所以要调整范围,试图把我们在意的事放进视线可及之处,淡淡的审视它,不带一点情绪,就是这样,我们看见了全貌。项目开始之初,首重看见全貌项目开始之初,首重看见全貌我们在哪里?WE ARE HERE!EliteHighMediumLow团队 DevOps 效能=能力+经验-干扰20%23%44%12%ServiceDevelopmentDeployment成就 DevOps 高绩效团队依据 State of DevOps 2019 的建议,分成:开发、维运 及 服务 三个项目,共度量 5 个指标做评估。1团

    24、队 DevOps 效能=潛能(能力+经验)-干扰EliteHighMediumLow团队 DevOps 效能=能力+经验-干扰20%23%44%12%ServiceDevelopmentDeployment成就 DevOps 高绩效团队学习克利福德纳普Clifford E.Knapp何谓知2EliteHighMediumLow团队 DevOps 效能=能力+经验-干扰20%23%44%12%ServiceDevelopmentDeployment成就 DevOps 高绩效团队学习表面的知本质的知EliteHighMediumLow团队 DevOps 效能=能力+经验-干扰20%23%44%12

    25、%ServiceDevelopmentDeployment成就 DevOps 高绩效团队绩效曲线學習探讨文化的影响3EliteHighMediumLow团队 DevOps 效能=能力+经验-干扰20%23%44%12%ServiceDevelopmentDeployment成就 DevOps 高绩效团队GROW绩效曲线学习运用教练技巧,激发高效4EliteHighMediumLow团队 DevOps 效能=能力+经验-干扰20%23%44%12%ServiceDevelopmentDeploymentGROW绩效曲线学习成就 DevOps 高绩效团队情境领导主管心态进退56EliteHighM

    26、ediumLow团队 DevOps 效能=能力+经验-干扰20%23%44%12%察觉Awareness责任感AccountabilityServiceDevelopmentDeployment成就 DevOps 高绩效团队GROW绩效曲线主管心态情境领导学习进退78原本只能作到 100 个故事点,现在面临做完 150 故事点的挑战。如何让团队做超出他们能力的事?后续接踵而来的管理问题,才是考验你的管理能力的真正挑战。范例下一次是不是要挑战 200 故事点呢?!GOP S 全 球 运 维 大 会 2019上 海 站适应预测探索持续改善模式被动:响应环境变化主动:追逐设想目标交互式:体验不同效果

    27、S意願低能力強S1指令:我决定S2教練:我们讨论,我决定意願高能力弱S3支持:我们讨论,你决定S4授權:你决定D1D2D4D3憧景幻灭的学习者能干警慎的执行者独立自主的完成者热心的生手四種領導型態情境領導肯.布蘭查德保羅荷西 所創因材施教 論語,公元前435年(2454 年)Situational Leadership theory領導者面對不同屬性的員工,要懂得採用相對應的管理方式。-19690%48%12%40%离职率6情境領導指令型領導指令型領導教練型教練型領導領導支持型支持型領導領導授權型授權型領導領導一、定义工作目标事(定义工作)、人(识别状态)、自己(选择领导风格)Why:明晰工作

    28、目的;What:明确工作目标;How:工作步骤、流程等。二、识别状态人的能力和意愿是不可分割的一个整体,相互依存且相互影响。能力和意愿以高低差异可组合出四种绩效准备度:R1-低能力、低意愿;R2-低能力、高意愿;R3-高能力、低意愿;R4-高能力、高意愿。三、适时适用的领导风格选择S1 告知-高指导、低支持;S2 推销-高指导、高支持;S3 参与-高指导,低支持;S4 授权-低指导、低支持。主管要做的事架构你的管理S1指令S2教练S3支持S4授权参考书籍管理3.0 培养和提升敏捷领导力作者:Jurgen Appelo出版社:清华大学出版社原作名:Management 3.0:Leading A

    29、gile Developers,Developing Agile Leaders出版年:2012-2高绩效教练:有效带人、激发潜能的教练原理与实务有效带人、激发潜能的教练原理与实务Coaching for Performance:Growing Human Potential and Purpose the Principles and Practice of Coaching and Leadership作者:约翰惠特默爵士 Sir John Whitmore出版社:经济新潮社出版日期:2010/05/07专业引导技巧(第3版)作者:(美)罗杰施瓦茨出版社:电子工业出版社出版日期:2018/

    30、01/01第五项修练The Fifth Discipline作者:PeterM.Senge出版社:天下文化出版日:2019/08/16领导力21法则:领导赢家The21irrefutablelawsofleadership作者:约翰.麦斯威尔 JohnC.Maxwell出版社:基石出版日期:2000/08/1510倍速成功:你的努力都用对地方了吗?YouAlreadyKnowHowtoBeGreat作者:艾伦费恩、蕾贝卡梅瑞尔出版社:高宝出版日期:2012/03/28敏捷文化:如何打造优秀的高效能团队副标题:TheAgileCulture:LeadingthroughTrustandOwner

    31、出版年:2015-10-1管理至簡作者:亨利明茨伯格時間:2018-01機械工業出版社第五项修练The Fifth Discipline作者:PeterM.Senge出版社:天下文化出版日:2019/08/16参考书籍管理3.0 培养和提升敏捷领导力作者:Jurgen Appelo出版社:清华大学出版社原作名:Management 3.0:Leading Agile Developers,Developing Agile Leaders出版年:2012-2高绩效教练:有效带人、激发潜能的教练原理与实务有效带人、激发潜能的教练原理与实务Coaching for Performance:Growi

    32、ng Human Potential and Purpose the Principles and Practice of Coaching and Leadership作者:约翰惠特默爵士 Sir John Whitmore出版社:经济新潮社出版日期:2010/05/07专业引导技巧(第3版)作者:(美)罗杰施瓦茨出版社:电子工业出版社出版日期:2018/01/01领导力21法则:领导赢家The21irrefutablelawsofleadership作者:约翰.麦斯威尔 JohnC.Maxwell出版社:基石出版日期:2000/08/1510倍速成功:你的努力都用对地方了吗?YouAlreadyKnowHowtoBeGreat作者:艾伦费恩、蕾贝卡梅瑞尔出版社:高宝出版日期:2012/03/28敏捷文化:如何打造优秀的高效能团队副标题:The Agile Culture:Leading through Trust and Owner出版年:2015-10-1第一法则(盖子法则)信任-责任模式主管心态模式表现=能力+经验-干扰管理3.0 Martie 模型敏捷管理觉察力与责任感GROW模式教练实务管理至簡作者:亨利明茨伯格時間:2018-01機械工業出版社心智模式的误区管理的本質

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