刘玖锋-岗才盘点-武汉-学员20250814.pdf

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1、31 家 上 市 公 司 首 选 顾 问CHO的人才决策课 去冗余激活组织的利器刘玖锋先生u 1号找人官机构创始人 u 南京大学商学院MBA兼职导师u 担任多家公司董事和上市公司长期顾问u 咨询上市公司超过32家：国药集团、英科医疗（300677）、金斯瑞（01548）、徐工集团（000425）、汉能控股（00566）、柏诚股份（601133）你知道你公司业务和人才之间的差距吗？回答以下问题：1、业务和人才的差距有多大？2、业务和人才的差距在什么地方？3、业务和人才的差距是怎么产生的？幻想家梦想家实干家差距警示：适配率低于90%战略性岗位人才适配率对战略影响度0-50%战略蓝图会变成幻想50%

2、-60%战略目标极难实现，除非独特优势或蓝海行业60%-80%战略目标很难实现，除非运气事件80%-90%战略目标有望实现，需要聪明的好战略90%-100%战略目标大概率会实现100%以上（超配）超越战略目标，引领战略跃升吉姆柯林斯提出了第一指标的原理：“如果答案是不足90%，那么，你应该把用人问题作为首要工作来抓。想建立一家真正卓越的企业，至少要让90%的关键位置上坐着合适的人。”业务问题的背后是组织的问题组织问题的背后是人才的问题人才问题背后是领导者的人才决策能力问题战略布局岗位布局人才布局三年人才规划图建标准做测评盘定位人才九宫格图人才决策雷达图布三局盘人才定六策定谁进定谁出定谁上定谁下

3、定谁左增长战略性人才驱动战略性增长岗才盘点：战略突破的利器定谁右人才布局决定战略终局岗位人才匹配战略性岗位战略领先或胜任性人才战略维持性人才战略拖后性人才战术性岗位战斗性岗位结果决定驱动战略突破导致退步下滑陷入生死挣扎种瓜得瓜 种豆得豆1个人才盘点的故事 HR在公司发起了人才盘点项目，也取得了CEO的支持。然而，逐渐出现了一些意想不到的情况：l HR组织业务管理者讨论胜任力模型，好几个业务管理者说这个太专业，还是HR自己完成吧，没意见，自己忙业务都没时间。l 360测评过了测评时间，不少管理者仍然没有完成，HR跟催，结果1位管理者提到：“你们都不了解业务情况，让我们打分，不是瞎打分吗？这些标准

4、客观吗？我打的低其他部门打的高怎么办”l 人才盘点会的时候，各部门都把员工放到九宫格里最上面，还问HR要政策和权力，“评为明星能加钱吗？我们部门怎么多加人？”l 盘点结果向CEO汇报，结果CEO提到：“你们做的PPT很专业，尤其是测评报告中的优劣势分析等，但我需要你们告诉我，哪些人能用哪些人不能用，事业部班子行不行，能不能完成今年目标，怎么调整，和竞争对手相比，对方团队配置和人才能力怎么样？”HR一脸尴尬，心里说：“这都是业务经理盘点出来的，你也参加了，怎么问我们？”轰轰烈烈的开场 悄无声息的结尾岗才盘点成功的关键：用专业工具回答商业问题传统低效的人才盘点耗费时间填写大量的形式表格业务管理者被

5、动的要求被参与有限人才和战略岗位匹配脱节缺乏盘点结果后的决策强应用高效实用的岗才盘点节省时间高效公正效果好帮助经理人排兵布阵解决用人痛点帮助公司打造高密度的战略性团队帮助CEO配置人才驱动战略突破推动结果应用01建标准岗才盘点的三大环节八大步骤02盘定位03做布局构建岗位标准二构建人才标准三输出盘点结果六确定人才决策七八战战略略布布局局开展人才评价四召开盘点会议五战战略略突突破破战略性岗位配置战略性人才驱动战略性突破分析组织状况一毁掉一家公司最快的方式就是战略性人才错配岗才配置6种类型1误配牛头不对马嘴：人才特长与岗位需求不一致2低配小才大用：在高价值岗位配置了低能力人才3缺配该有的没有：高价

6、值岗位上缺人或一人多岗4过配大材小用：把高能力的人才配置在低价值岗位5适配恰到好处：把合适的人配置在合适的岗位6超配杀鸡用牛刀：把超能力人才配置在高价值岗位上岗才盘点：战略性人才三色图人才定位岗位定位战术性岗位C战略性岗位B战略性岗位A战略胜任性人才战略维持性人才 战略拖后性人才低配适配低配低配低配适配低配过配适配超配过配超配战略领先性人才人才决策雷达图谁上人才决策谁左谁进谁下谁右谁出1、招聘一批战略性人才2、晋升一批战略领先性人才3、发掘一批战略性潜力苗子4、轮岗一批战略胜任性人才5、退位一批战略维持性人才6、淘