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类型即联即用中国创新生态研究院:即联即用中国创新生态白皮书(81页).pdf

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  • 上传时间:2022-03-01
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    即联即用 中国 创新 生态 研究院 白皮书 81
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    1、即联即用中国创新生态白皮书即联即用中国创新生态研究院 2020年6月联合出品:即联即用中国执行董事 ,首席执行官徐洁平 先生1 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月推荐序1998年在美国大学路165号的幸运小楼里,Plug and Play 开始了包括孵化、投资、加速在内的科技创新服务;2006年Plug and Play 总部正式在硅谷落成,2015年,伴随着“大众创业,万众创新”的浪潮,Plugand Play 来到中国,将创新服务带到中国。创新是无形的,创新也是殊途同归的。在二十余年的创新实践过程中,我们慢慢领悟到,我们是在搭建一个创新舞台和生态,这个生态中有勇往直前的创业者,有行

    2、业内精耕的领头羊,有前沿思想的拥有者,有创新变革的拥护者;生态中有城市和政府,有研究机构和大学,也有资本和投资机构。在这个生态中,任何单一参与者、两两组合和多边协同,都可能完成创新,但多边协同,无疑会扩大创新边界,丰富创新内容,加快创新速度。这也是为什么我们从1998年开始面向创业者,到2006年面向大企业,再到今天面向创新生态,希望大家可以交流碰撞、协同互补,共同完成创新。Plug and Play 中国落地至今,服务了百余家国际、国内大企业,依托覆盖全球四大洲的28个办公室资源,接触数千家海内外优质创业公司,精准匹配创新需求和解决方案,推动双方进行深度对接并落地成果。数百件或成功、或失败的

    3、创新服务案例告诉我们,大企业深谙“穷则变”的道理,内部创新需求旺盛,但多数受困于内部思维僵化、创新机制和架构不协调,创新阻力重重。20余年的创新服务经验告诉我们,创新源于共性,同行、跨行互联,会让我们少走弯路;同时创新又发于不同,企业需要开放,面对外部缤纷的创业公司,保持对前沿技术商用化的敏锐性,积极拥抱开放创新,降低创新成本,提高企业演进效率。在中国深耕的5年,Plug and Play 中国也不断摸索和思考因地制宜地本地化发展。5年来,我们看到了企业拥抱开放创新的趋势,看到了资本的日趋冷静和理性,看到了科技创业公司在技术上的稳扎稳打和在商业模式上的多样化尝试,更加欣喜的发现除了一线城市,中

    4、国更多的城市开始整合资源、参与创新设计,改造和建设创新创业空间,结合本地优势产业基础,制定创新相关政策,吸引更多大型企业落地产业布局,配合基金引导和支持,以综合资源吸引初创公司和人才,激活本地创新经济。Plug and Play 中国非常有幸,在国内的创业经济浪潮中扮演串联各方的平台角色,为创业公司集中导入政策、场地、资金和商务机会,长久可持续地为创业公司的成长加速助力。5年时间,不短不长,也足够我们积累经验与您分享。这里我们非常感谢曹仰锋博士和创新生态研究院对创新案例的整理,感谢信任我们的企业合作伙伴和城市合作伙伴,感谢即将和已经勇攀创新险峰的创业者。期待我们未来能为各位提供更好的创新服务,

    5、也期待明年我们有更多的创新观察讲给大家听。剧变时代,“柔韧”胜“刚强”2020年,注定将是全球经济高度动荡的一年,一个剧变且高度不确定性的时代正在拉开序幕。因新冠肺炎疫情的影响,许多企业正在陷入经营危机,其中不乏那些曾经成就显赫、辉煌的百年企业。5月26日,创立于1918年的美国百年租车巨头赫兹租车公司的股价暴跌逾80%,截至当日收盘时,赫兹租车股价跌至0.56美元,跌幅高达80.46%,市值不足8000万美元,且该公司已于5月22日在美国特拉华州申请破产保护。显然,百年企业赫兹租车的发展遭遇到了“生存危机”,是否能够挺过这次危机考验的是赫兹租车公司的“组织韧性”。在剧变一书中,贾雷德戴蒙德将

    6、危机定义为“一个决定性的转折点”,这个转折点对组织的正常成长影响巨大,甚至可以用“生死关头”来形容。在每一个转折点上,都意味着企业会遭遇巨大的挑战,当以往的处理方法不再适用这个挑战时,组织则将迎来巨大的危机。唯有找到新的且更好的应对方法,提高组织的韧性,组织才有可能化解危机,否则,组织只能被危机无情地吞噬。根据我多年对企业可持续成长的研究来看,当企业面对危机时,大多数传统的做法就会“失效”,只有那些勇于在危机中创新地采用新措施、新模式的企业才有可能塑造组织的韧性,帮助企业不仅度过危机,并设法从危机中获得增长。正如管理大师彼得德鲁克所言,在动荡时期,有条理地抛弃过去传统的做法,并系统地把资源集中

    7、,是持续增长战略的基本要求。“有条理地抛弃过去”正是创新的精神所在,但取得创新成果又是极其艰难的,尤其是对那些习惯于沉溺于过去成功经验的企业而言,创新不仅需要克服组织惰性,还需要重新整合资源,重塑组织能力,甚至重塑思维模式,以至于不少从事创新工作的管理者常常感慨道:创新维艰。创新没有终极的模式,只有永恒的探索。正是基于这一认知,Plug and Play中国创新生态研究院联合Plug and Play全球创新生态的合作伙伴共同编写完成了Plug and Play中国创新生态白皮书(2020),白皮书分别从企业创新、城市创新、创业公司三个方面展示了我们对创新生态发展的洞察和思考,基于广泛的案例研

    8、究与政策解读,我们希望白皮书的一些研究成果能够给正在经历危机磨炼的组织带来一些启发,帮助它们找到可持续增长的方案和路径。在白皮书的编写过程中,感谢Plug and Play中国创新生态研究院导师委员会的各位专家学者给予的智力支持,也感谢Plug and Play全球合作伙伴在案例分析中给予的鼎力协助。功成于韧。在剧变时代,柔韧胜于刚强。在全球经济迈入大衰退的严峻时刻,许多企业的生存与发展也正在面临生死考验。在这次巨大的危机中,没有一个人是局外人,没有一家企业能独善其身。当危机来临的时候,我们无法选择恐惧和退缩,对危机的恐惧只会加重危机带来的伤害。直面危机、迎难而上是每一个管理者的唯一选择。期待

    9、并祝福那些勇于创新的企业能够从危机中活下来,活得好,活得久。即联即用中国创新生态研究院 院长曹仰锋博士前言2 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月第一章 企业创新:利用互联创新实现可持续增长1. 互联创新的发展趋势1.1 互联创新的影响因素1.2 互联驱动创新下的平台赋能1.3 构建创新生态系统2. 企业互联创新进化路径:从1.0到4.0创业经济时代下的企业创新进化历程 即联即用视角2.1 创新阶段(0.0 - 1.0):从封闭到开放2.2 创新阶段(1.0 - 2.0):从开放到互联2.3 创新阶段(2.0 - 3.0):从互联到平台2.4 创新阶段(3.0 - 4.0):从平台到生态

    10、3. 案例研究3.1 案例1:万达集团创新最佳实践3.2 案例2:巴斯夫创新最佳实践目录4 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月第二章 创业公司:独角兽创业加速模式1. 创业加速趋势1.1 技术与商业模式1.2 创业公司成熟化1.3 产业加速需求提升,“赛道化加速”兴起1.4 加速服务提供方多样化、专业化2. 创业加速模式2.1 定义“加速”2.2 报名、筛选、录取2.3 加速周期2.4 加速内容2.5 盈利模式3. 创新区域中心模型和分析3.1 无锡:特色产业生态赋能型城市3.2 南京:综合产业+城市生态型3.3 深圳:研发+产业加速型城市创新相关附表附表1 五大代表性区域的政策对比附

    11、表2 代表性城市的政策对比附表3 应对疫情各地的政策汇编5 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月第三章 城市创新:推动新旧动能转换与产业转型升级1. 国际创新新政策概述1.1 世界主要国家和地区的创新政策1.2 中国中央及地方创新政策和城市发展趋势2. 城市创新区域中心模型2.1 创新区域中心生态的评价指标体系2.2 以地理划分的区域中心产业创新生态特点2.3 当前城市区域创新遇到的挑战2.4 区域创新机构模型类型3. 加速案例3.1 加速代表案例:SoundHound3.2 加速代表案例:AutoX3.3 加速代表案例:纵行科技3.4 加速代表案例:以见科技3.5 加速代表案例:Kes

    12、pry 参考文献6 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月7 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月第一章 企业创新:利用互联创新实现可持续增长1.互联创新的发展趋势2.企业互联创新进化路径:从1.0到4.03.案例研究8 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月创新是推动企业战略变革与转型的重要手段,为了适应外部市场的发展趋势,实现可持续性增长,企业就需要通过持续创新对市场、技术、生产、产品等相关资源进行重新配置,推动企业自身从量变到质变,从而获得核心竞争优势,取得领先的市场地位。1. 互联创新的发展趋势9 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月1.1 互联创新的影响因素企业创

    13、新从封闭到开放的转变,除了路径模式上的探索,在资源要素的储备方面也有着一些显著特点:1. 新兴科技企业,如微软、苹果、谷歌、亚马逊等通过自身摸索,通过设立内外的创新协作模式,从而帮助自身快速发展,吸纳借鉴行业传统领军企业的过往优势经验,以实现更快速的发展,为下一步先发创新持续积累条件;2. 传统行业领军企业,如海尔、华为、丰田、西门子等在新变局下,也意识到仅仅通过内部转变存在的不足,通过借鉴学习后起之秀企业的成功经验,加速推进自身的新战略:依托已有研发传统优势与外部资源联合进行转型,所以无论哪一类企业从封闭走向开放的关键一步,背后的驱动目标都是战略转型的诉求。外部环境:1. 经济全球化和技术驱

    14、动产业升级带来的直观变化,加速融合的全球生产要素分工;2. 新兴市场的快速崛起,其背后不仅带来了产品需求,同时积累了大量的资金,为催生变革带来了积极条件;3.近10年全球经济多元化发展下产生的“创业经济”为整个市场提供了源源不断的创新资源和新兴技术要素,积累了外部推动企业内部变革所需的条件;4.催生了服务市场的细化发展,特别是外部提供相关创新领域企业服务的机构。内部因素:1. 首先对于新兴市场深度参与和成熟运作的跨国企业会更直观的意识到这种创新转型的迫切性,迫切性源于他们在新兴市场往往与科技新兴技术企业共同竞争,对于科技新兴企业破除信息不对称方面采取的大量与外部创新资源开放合作方式有更为直观的

    15、充分了解,从而减少了自身摸索的弯路;2. 组织结构为了配合这种新兴市场所开展的竞争,从战略愿景和组织变革都产生了相应的变化;3. 建立有完善的研发部门的企业因为具有更强的科技和创新变革导向,也会具有先发优势。对于中国企业来说,中国市场的发展、中产阶级的成熟以及消费升级等等,使得消费者对于产品和服务有更多个性化的需求,不满足于国外产品的引进和复制;在此基础上,我国在一些基础设施方面的进一步发展空间(信用卡、通信网络等),给予了新技术、新模式巨大的应用空间;在几个因素的综合作用下,中国的消费者欢迎和拥抱创新的产品和模式,并且愿意尝试;而应用技术的发展以及中国在产业链方面的综合性使得产品和服务可以进

    16、一步迭代和发展。因此,许多中国企业都选择互联创新这条发展路径。第一章 企业创新:利用互联创新实现可持续增长Henry Chesbrough,亨利切萨布鲁10 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月1.2 互联创新驱动下的平台赋能开放的初衷是为了规避企业创新信息不对称带来的挑战,开放的目标是将企业的创新认知和资源带到一个全新的维度,而这一维度服务于战略转型的需要:即实现新的机遇的识别和资源的匹配,企业以更加多元的触角开始接触和尝试新技术,从技术性的研发中心变成了适应新兴市场快速崛起的开放模式,这样的变化对企业的内部结构也产生了转型的影响。首先,企业为适应这种开放的模式,创新团队实现了组织的常

    17、态化,并形成服务于创新目标的执行力,进而转变成战略转型的驱动力,只有这样才能保持模式的可持续性;其次,因为开放模式的持续性,从而反向倒逼企业需要具备能力在更短时间内接受、消化和吸收更为丰富的技术要素,从而促使企业发现原有架构下,缺少一个有效稳固的平台对此进行吸收和转化,因而企业为了这种创新开放模式的变化,逐步探索推动形成了平台模式,通过一个平台吸收消化多元技术,让创新技术通过论证赋能产品,从而实现产品价值转化,达到创新的目标。当平台的模式开始逐步显现时,结合企业数字化和信息化的转型,平台的第一个显著优势也因此显现:互联性,通过企业数字化能力来互联处理更多的信息和技术,匹配到现有的产品创新需求,

    18、同时推动创新论证的加速实现,进而促使外部技术与内部技术间形成了有效的关联,正如电气石油的第二次科技革命带动了交通工具变革,加速实现了地理边界的互联;计算机为代表的第三次科技革命带动了互联网的出现,通过信息互联实现了维度边界的打通,而正如本书后续章节对全球创新趋势中关于5G技术的描述,这将开启更为广阔的“信息高速路”变革,进一步促成物品信息价值属性的互联,让企业得到更好的数据基础,从而在其中得到全新的价值;得益于平台的基础,如果每个企业通过数字化变革赋能自己的新技术开放平台,企业平台间的互联又会成为全新的目标,让战略转型走向下一个目标:生态化互联第一章 企业创新:利用互联创新实现可持续增长11

    19、即联即用中国创新生态研究院 2020年6月1.3构建创新生态系统当企业通过开放和互联形成自己的平台时,来自外部的要素的转变对于产品价值也发生了巨大改变:1. 市场需求的变化:以“客户为中心”的市场导向,推动企业管理战略形成“客户价值”的目标,这恰恰也是新兴市场和高速增长提出的客观条件;2. 基于客户价值的目标,促使产品迭代周期不断缩短,进而对产品创新和与新技术的赋能结合要求不断增强;3. 企业内部开放平台不但为快速迭代创新带来了技术资源,同时配套组织架构和运行机制带来了更为敏捷的信息反馈,过去的产品信息反馈周期需要通过单一链条来传导,而现在的平台化模式出现,让信息化的处理速度成为类似神经元互联

    20、的结构,从而 平 台 帮 助 企 业 收 集 更 为 及 时 的 信 息 ;4. 信息的大量获取在过去同样无法实现及时的处理,而伴随人工智能、大数据等一系列高效智能的处理方式出现,企业也随之慢慢发现了以前不曾掌握的全新需求:市场从产品供给走向多元客户价值订制的方向:首先这种多元来自“互联”造就了更为丰富的市场场景,既是产品的信息互联,也是客户价值的互联体现。如海尔传统单一的冰箱家电,演变成“智能主题厨房生活”,丰田汽车,把汽车演变成“出行平台”,通过载入丰富的日常场景在其背后造就了一个生态,而给人印象深刻的既有像“苹果”和“阿里巴巴”这样的新一代崛起的科技企业,也有像“海尔”和“丰田”这样的传

    21、统竞争力制造企业,他们把场景的元素用产品互联属性聚合,从而形成了全新的概念“生态”,使用户围绕其各款产品创造价值形成了新的依存度,而其背后,推动了企业完成了新的战略转型定位:“从产品企业到生态企业”,企业对于产品线的关联度从原有的单一需求创造到了现在的场景融合,背后的核心驱动力来自于企业的能力已经可以满足“用户更加个性化“的技术能力。第一章 企业创新:利用互联创新实现可持续增长12 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月2 2. .企业互联创新进化路径:从1 1. .0 0到4 4. .0 0企业从研发产品价值导向走到当前的价值共生创业经济时代,并不是意味着所有企业都已经完成了这个转变;企

    22、业都受到来自内部战略、组织架构、产品维度、创新能力、数字化能力等因素的制约和挑战,同时面对来自外部新兴市场、市场竞争以及外部资源等多种要素的影响和判断,所以企业也会在整个转型过程中通过不一样的路径和方式来实现拥抱和融入创业经济的目标。2020年初,即联即用(Plug and Play)全球企业开放创新加速项目又一次火热开启,无论是北美地区即将开展的10余期垂直领域加速营,还是在欧洲与法国巴黎银行开展的定制加速营项目以及在德国斯图加特与戴姆勒集团已经持续成功举办多期的“星创高速”(Startup Autobahn)定制加速营项目。自2015年起,即联即用(Plug and Play)全球先后为4

    23、00余家世界500强企业提供开放式创新服务,先后为其搜寻和匹配超过20,000余家创业公司,以2017-2019年即联即用中国(Plug and Play China)开展的企业创新为例:涵盖包括金融、保险、地产、汽车、能源、供应链、品牌零售、健康医疗等在内的10个垂直领域,既服务于央企、国企,也服务于跨国公司和民营企业,平均每年为其提供超过200余场创业技术项目对接会,先后搜寻超过6,000余家创业公司,匹配加速的创业企业超过1,000余家。正是与大量的企业走过这条拥抱全新经济时代的探索之路,所以与他们一道经历了不一样的蜕变和进化,如同物种选择时的优胜劣汰,市场的不断更迭,也是为更多企业走过

    24、这条路提供了参考和依据,这也就是为什么我们把这一部分称为“创新的进化之路”,我们通过即联即用全球特别是中国在过去一段时间服务的企业可以看到不同属性和背景的企业,身处于不同的战略转型阶段,具有不一样的战略转型步伐,进行了一定的归纳和总结,提出了我们视角下的参考和思路。需要指出的是:因为企业身处不同的发展阶段,所以企业在当下根据自有情况选择的路径,更多是反映的共性挑战,来解决企业的转型诉求。即联即用(中国)创新生态研究院将开放式创新的进化之路划分为四大阶段,将其分别定义为:创新1.0、创新2.0、创新3.0和创新4.0。在0.0- 1.0创新进化阶段,创新的主要特征是:从封闭到开放,注重概念挖掘、

    25、需求梳理、氛围营造;在1.0 - 2.0创新进化阶段,创新的主要特征是:从开放到互联,注重围绕需求,建立组织,开展实践;在2.0 - 3.0创新进化阶段,创新的主要特征是:从互联到平台,注重协同创新,跨界创新,;在3.0 - 4.0创新进化阶段,创新的核心特征是:从平台到生态,聚焦于价值共生。第一章 企业创新:利用互联创新实现可持续增长Innovation3.0Innovation1.0Innovation 4.0Innovation2.0InnovationEcosystemDomesticMarketGlobalMarketIntra-OrganizationExternal-Organi

    26、zation四个阶段演化框架图开放式互联创新(国家边界):从“本土化”到“全球化”开放式互联创新(组织边界):从“内部化”到“生态化”本土化:聚焦于母国市场国际化:聚焦于母国所在的经济区半全球化:跨世界上量大经济区全球化:在北美、亚太、欧盟布局价值点创新:聚焦于组织内部创新,打破部门边界价值链群创新:产业价值链纵向一体化创新,打破组织边界价值网络创新:产生价值网络创新,打破产业边界价值生态创新:构建价值共生的创新生态,构建生态13 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月Open Interconnections Innovation 开放式互联创新 (OII)第一章 企业创新:利用互联创新

    27、实现可持续增长2.1创新进化(0.0 - 1.0):从封闭到开放从0.0到1.0产生创新变革的企业将“开放”作为核心目标,通过不同的路径来实现,通过我们与企业协作的案例发现,这些路径和变化更容易在具有以下这些要素的企业中产生:1. 跨国公司,早期接触和融入经济全球化浪潮,对新兴市场积极深度的参与,并且对新兴市场具有更大的战略支持策略; 2.在新兴市场积累的客户市场、资本能力、城市基础形成创新资源和能力,同时积极通过外部协作开展合作,准备在新兴市场通过这种方式进一步开展业务;3. 内部组织架构中,对于创新和变革思想具有深度理解和配套完善的政策支持,以及使命愿景中具有明确的指导思想,从而当内外形成

    28、创新机遇时,组织文化能够率先实现内外价值的统一和共鸣驱动;4. 内部具有完善的研发体系,对于科技改变的目标非常明确,研发不仅在现有领域范围内,并且保持着对相关前瞻领域具有敏感和参与度,这样能保证当出现新趋势时,现有团队能在最短时间内形成支撑的研究方法和路线图;当这4种要素进一步形成关联和具备达到“量”的积累时,企业其实往往已经具备踏入1.0创新状态的基础条件。现今技术和产品的迭代速度越来越快,企业内部流程使得内部开发往往滞后于市场的需求,在这样的背景下,企业需要和外部的创新企业共同合作来加速研发和创新的进程。因此企业会把创新诉求进一步梳理聚焦到以下维度来完成“开放”的目标:A. 内部创新概念挖

    29、掘和梳理,再造企业内部创新机能,让创新走出研发象牙塔,进而成为企业战略使命,这种走出战略往往在三个举措:1. 走出管理层,企业寻求组织架构改革,让战略转型、信息化技术、产品研发三个领域形成“再分配”;2. 走出研发部门,打破信息不对称,赋予产品线和业务部门灵活自主的创新模式,让参与一线业务的部门根据敏捷的市场变化提出内外部相协作的创新需求;3. 走出国境线,往往跨国企业将此类资源聚集在企业母国总部,而为了配合业务部门敏捷诉求和新兴市场的发端趋势,将创新业务配置到新兴市场一级,成为了重要标志性方式;B. 内部创新文化和氛围的催化和影响,主要的对象是企业文化的提升和推行,聚焦点将在以下三个举措:1

    30、. 全员性创新氛围的影响,提升企业文化认同和导向形成;2. 全员性创新方法的普及和提升,为创新颗粒度沉淀到业务单元一级进行导入和指导;3. 创新人才梯队的可持续化,从高管到未来的应聘者,用创新精神统一企业的组织文化;14 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月第一章 企业创新:利用互联创新实现可持续增长在这一阶段,创新诉求围绕需求挖掘、需求梳理和氛围营造,路径形式也匹配于需求挖掘和需求梳理多以创业项目与企业创新团队和业务部门的精准对接会为主,通过精准对接和初步熟悉项目筛选匹配,既帮助创新团队梳理企业创新需求,同时帮助业务团队了解创新协作方式,营造企业内部的创新机制和文化建设;如即联即用中国

    31、每年为不同企业伙伴提供约200场精准对接会,其背后是超过数千家创业公司和技术的筛选,以及超过十个行业领域,数百个技术热点和聚焦趋势的筛选和分析,从外部的协作平台最大程度赋能于企业内部转型的开展和深入;2.2 创新进化(1.0 - 2.0):从开放到互联从组织的创新驱动角度,通过研究大量企业开放创新的实践案例,创新实现1.0的重要标志性目标具有以下4点:1. 企业内部围绕创新与战略转型建立了独立的创新团队部门组织架构,配置了相应的团队和人员,并设置了可考量的绩效目标;2. 企业创新部门通过内部创新需求梳理挖掘和创新文化氛围营造,形成了现有战略愿景目标下的创新诉求和文化目标;3. 将开放创新融入到

    32、企业创新愿景战略当中,开放组织外部的资源协作,开放组织跨地域,跨业务的沟通;4.创新部门具有以下属性:支持业务部门开展创新论证和业务协作;创新部门具有企业内部协同能力;创新部门对外具有合作伙伴开发能力;通过宣讲、培训和公关活动等进行围绕创新部门的传播沟通和目标人群覆盖。当创新部门在企业内部以此形式开展正常的运转时,将会把部门目标带入全新的方向,此刻创新部门开始通过以具体的方法和实践来实现业务部门的创新诉求达成,并且围绕这一诉求开展更为丰富的外部合作,以独立角色或协作模式接触广泛的合作伙伴,围绕企业创新诉求构建所需要素和伙伴。组织结构的固定化和系统化,也就意味着组织围绕明确目标来推进,当1.0阶

    33、段为组织探索形成的“项目参与互动“、”活动与传播“的工具也在逐步形成系统化,这种系统化,也正是企业在这一阶段形成平台的过程,对于新兴技术和创业公司的需求量开始逐步增大,增大的背后,产生了三个层次的需求:筛选、匹配和加速:当创新组织架构以固定结构形成时,对创新技术需求与业务结合的模式也变得更加系统性,从而对于创新的对接也变成了常态化的模式,围绕这个目标,结合开放的模式,形成了“创新加速营”,这种加速营的组织方可以是企业内部创新部门,如即联即用中国每年支持协助包括万达集团、默克中国等伙伴组织定制化的创新加速应活动;也可以是外部开放式创新平台服务提供商,如即联即用中国每年在9-10个垂直领域,平均开

    34、设1-2期行业主题创新加速营活动;或双方共同策划的形式,如即联即用中国协助中国人保就保险科技领域共同策划的加速营模式。15 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月第一章 企业创新:利用互联创新实现可持续增长加速营的主题和技术聚焦点,也可以从企业内部发展诉求技术点出发,也可以从行业趋势热点出发,加速营从周期来讲往往会在3-6月内,期间分为筹备期,实施期和跟进期,筹备期通常由3个要素组成,包括加速营的参与方,规则制定,创业公司的筛选,实施期包括匹配、加速和展示三个部分组成,包括项目甄选日、入营期间的相关加速主题活动以及项目展示日,一般围绕三个层面:1. 企业借助自有平台资源为创业公司扩大或联合

    35、实施品牌推广,提升创业公司的行业影响力;2. 创业公司通过与企业平台提供的配套加速活动,提升赋能创业公司现有的竞争能力,包括法务、财务、合规、人才梯队、演讲谈判等方面;3. 创业公司通过企业创新平台与业务单元进行商务接洽和技术匹配,围绕创新原型和技术诉求开展沟通;跟进期,往往容易被忽略,但是通常加速营的成果属于原型概念论证阶段,后续距离真正投入市场还需要走过漫长的道路,这段道路对于创业公司依然需要得到支持,这种支持不仅来自于对接企业部门的配合,还需要外部创新平台的大力支持,只有推动创业公司与企业真正平稳走过跟进期,才算完整的一个创新全周期,也是企业开展实践创新的核心考量目标。2.3 创新进化(

    36、2.0 - 3.0):从互联到平台全周期的创新周期在不断实践过程中,既让企业对于创新技术的探求从平台外沿阶段积累了丰富的经验,具有了更好的技术聚焦能力和技术热点趋势捕捉能力,同时业务单元对于创新有了更加深入地实践和认识,在具备工具和方法以及团队基础的保障后,企业往往也开始通过平台实现互联,这种互联既包括现有公司内部产品价值往生态价值的转变,实现公司内部的创新互联,也包括外部的互联,依照自有产业链位置与产业伙伴进行互联协作创新,这种创新既可以针对现有产业链优化降低成本提高效率;也可以针对市场客户需求,实现不同行业的伙伴,跨界平台创新互联,通过建立全新的生态服务价值,共同建立更好的竞争壁垒和产品溢

    37、价能力。正是这样的发展诉求和愿景目标,进一步反向推动企业开启了更有聚焦性的创新加速营规划,这种规划也不再由企业内部创新团队为规划主题,而是通过外部创新平台来为企业输出更多的创新目标和主题,主要源于两个因素:1. 企业在现有平台创新基础上,对于纵向产业链的创新协同性,既不容易找到创新阶段匹配的合作伙伴,也不容易找到创新需求一致的伙伴,这样往往牵涉企业创新团队花费太多的精力与寻找和沟通,乃至发现和引导对方达到与自己匹配的阶段,但是企业发现这样的方式不仅浪费了成本,也没有实现企业创新团队真正的优势,所以第三方创新平台的生态协同价16 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月第一章 企业创新:利用互

    38、联创新实现可持续增长值尤为体现;2. 企业在对于横向跨界创新的协同性时,选择体量匹配,且创新关联度高的的企业时,依然面对上述问题,而企业发现第三方创新平台恰恰又是最好的解决办法,因为第三方创新平台策划的主题加速营往往发挥行业创新平台驱动力的价值,避免单一企业诉求,而选取多家行业企业共同面对挑战,无疑通过这样的形式,让企业在最短时间内找到了生态共建的合作伙伴;2.4 创新进化(3.0 - 4.0):从平台到生态创新的核心是可持续的创造价值,通过价值赋能平台不断地捕获机会,通过精准的资源分配让企业获得转型的优势,回首近一百年以来,企业模式和管理变革以及技术革新三驾马车,并驾齐驱,而现今只是打开了通

    39、向未来的大门,在当下的阶段,创业经济的形态会进一步增强世界的变化,同时通过创新改变世界,也因为科技的快速崛起让一切具备了实现的可能,企业模式和管理思想从产品走向生态,从平台互联价值,创新成为重要的工具,来实现达成这一目标,而这个阶段的路径也进一步清晰:既然寻求创新的价值共生,就要打破边界的壁垒,让创新从变量变成常量,创新拥有可持续的生态平台土壤,更易于组织结构和人的应用,如同科技革命带来变革后的普及,创新也因此迎来了它所孕育后的变革普及,这种普及将去除边界作为了自己的第一使命:地理维度的边界,正如历次科技革命让地球的互联性不断增强,创新的互联价值也伴随科技的覆盖而不断演进,只有打破地理的边界,

    40、创新才能全面赋能现有的市场区域,为企业提供足够的视野和持续的增长,同时创新的赋能正如前文梳理的路径图一样,不断指引企业走向内部创新的价值共生平台,企业逐步将各个区位市场不同阶段的创新实现了平台化的互联和统一,这恰恰是消除边界的最好效能,由此产生的将是“产业的互联网”和“创新的互联网”样式。随着地理纬度的边界,企业把市场覆盖到了更为广阔的区域,随着产生变化的还有组织的边界,正如前文描述关于创业经济的模式架构,创业公司与企业创新结合的技术和服务成为更加定制化的解决方案,触达了客户的需求,而企业的属性从原来的原料端到客户端,转化为了平台端,生态赋能创业公司,彼此实现价值共生,这样促使企业将自己的组织

    41、边界也进一步的打通,既打通内部与外部伙伴形成生态互联和价值共生的障碍,也打破自己区域维度的组织边界,具备与跨界伙伴形成互联协作,从组织形态上适应产业互联和创新赋能的协作模式。17 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月第一章 企业创新:利用互联创新实现可持续增长3.1 案例1:万达集团创新最佳实践万达集团简介万达集团创立于1988年,经过30年发展,已成为以现代服务业为主的大型跨国企业集团。万达是世界领先的不动产企业、世界领先的影视企业、世界领先的体育企业、世界领先的儿童产业企业。万达广场、万达影城、万达酒店、万达文化旅游城、万达宝贝王成为中国知名品牌。2018年企业资产6257亿元,收入

    42、2143亿元。 万达创新加速器成立于2017年8月,旨在成为领先、专业的大企业创新加速器,始终致力于实现万达集团和初创公司的双赢,并引领整个行业的创新发展。依托万达海量线下场景作为开放平台,向全球高校、科研机构、高科技公司等免费开放,招募全球初创公司的最新技术和产品,在万达集团的实体业务场景落地试点应用,不断推进线下线上融合和企业开放式发展。建立合作,希望借助外部合作伙伴的力量,实现慧云智能管理系统中安防管理、设备管理、运营管理等具体场景的2.0升级。万达集团创新最佳实践从Information到Innovation。从2010开始,万达全面启动企业信息化优化升级,首先进行了企业内部的流程规范

    43、化,然后在其基础上建立并推出了一整套传统企业信息化的解决方案,其中“万达慧云智能管理系统”是由万达集团自主研发,具有知识产权,集成消防、能源、客流等16个子系统,实现对商业、文化、旅游等大型公共建筑全方位、智能化的管理,是全球规模最大、最先进的商业智慧管理系统。 2016年底,万达集团与Plug and Play2017年8月,万达创新加速器第一期正式启动,作为拥有海量线下场景的企业合作伙伴,Plug and Play希望通过自身拥有的广泛国内及海外科技项目的触角,助力万达创新加速器赋能万达商业广场,实现数字化转型和线上线下融合,提升商户对消费者需求的服务能力、强化运营管理能力,引入基于数字化

    44、技术手段驱动的用户互动体验业务模式,从而提高商业广场整体科技含量,打通线上线下购物方式,实现消费场景重构和用户体验升级。作为开放创新的实践者,万达创新加速器携手Plug and Play等外部合作伙伴,真正做到开放万达丰富的线下资源,精准高效地对接外部资源,广泛链接外部创新资源,脚踏实地地实践开放式创新。Plug and Play x 万达创新加速器 互联创新最佳实践Plug and Play作为全球领军的创新生态平台,为万达创新加速器提供了多维度创新生态伙伴资源体系的链接。在突破组织边界,寻求与外部创新生态资源精准对接、优势互补、高效落地方面,Plug and Play在过去的2年中与万达创

    45、新加速器18 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月第一章 企业创新:利用互联创新实现可持续增长3 案例研究在地产科技与物联网领域建立深度合作伙伴关系。截至目前,万达创新加速器已顺利完成前三期整体工作,累计对外招募超过650个全球领先的科技创新项目,完成近50多个创新项目落地万达试点应用。其中,近1/4的项目与万达展开深度合作,超过半数的项目在加速期间获得了追加投资。Play团队同时也促进万达创新加速器与其他企业合作伙伴建立了跨行业的网络联系、共建创新生态,通力实现创新的最佳实践并不断进步。除了产出创新成果,Plug and Play China中国团队与万达创新加速器在合作中,在协助万达

    46、集团部门协同、驱动内部创新原生动力发面也有积极贡献。同时,万达内部的创新组织文化建设与创新实践实现了落地打通。万达集团在Plug and Play地产科技和物联网产业的创新加速营中,共同筛选符合万达集团各个业务单元技术需求的创新技术,经过系统化的筛选体系,挑选出能够为万达集团提供定制化解决方案的创新技术团队,与万达集团相关业务团队人员,共同开展试点项目,从而高效实现创新产品、创新模式的验证和成果转化。在与万达创新加速器的合作过程中,Plug andPlay团队深度挖掘与洞察万达在创新过程中面临的需求、关键痛点以及行业核心技术趋势,在此基础上,聚焦新零售、人工智能、大数据、物联网、虚拟现实、企业

    47、应用、IT基础设施和智能制造领域,建立极具专业性与前沿视角的项目筛选与评审机制,实现高效的项目对接与合作,为其链接最具潜力与优质的科技项目,并达成落地合作意向。在与万达携手实施POC(概念验证)以及评估的过程中,Plug and Play团队促进大企业和创业公司之间的沟通与合作模式的深度探讨,通过组织与协调,使创业公司解决方案在应用场景中的技术落地有了最佳的评估与校验。在整个加速营过程中,Plug and案例启示在与万达创新加速器合作的3年中,我们深刻感受到万达集团致力于对外部商业环境变化和技术发展做出快速决策和贯彻执行的企业文化。在采访万达集团CIO朱战备先生的过程中,他说:“首先,人们更适

    48、应变化了,我们更渴望采用新的技术。其实中国的企业尤其像我们这样的民营企业,对新技术的采用是非常开放的,至少是不保守的。另外,我们对新技术的使用不仅仅是开放,还愿意率先使用,让我们的企业能够有领先一步的优势。我们要做的是把外部先进的技术引进来,与鼓励团队与国际化初创公司开展合作,重要的一个标志就是推出了万达创新加速器”。19 即联即用中国创新生态研究院 2020年6月第一章 企业创新:利用互联创新实现可持续增长3.2 案例2:巴斯夫创新最佳实践巴斯夫简介巴斯夫与大中华市场的渊源可以追溯到1885年,从那时起巴斯夫就是中国的忠实合作伙伴;作为中国化工领域重要的外商投资企业,巴斯夫主要的生产基地位于

    49、上海、南京和重庆,而上海创新园更是全球和亚太地区的研发枢纽。巴斯夫是全球最具创新力的企业之一,有着“创造化学新作用”的创新推动战略,致力于创造化学新作用,并将经济上的成功、社会责任和环境保护相结合,通过科学和创新,帮助各行各业的客户满足当今和未来社会发展的需求。2017 年,巴斯夫在全球提交了约800 项专利申请,并连续多年位居专利资产指数榜首。巴斯夫创新最佳实践巴斯夫在智慧创新的道路上始终追求卓越,并不断寻求合作与开创。在巴斯夫的公司战略之中,数字化是一个至关重要的部分。在供应链领域,通过采用数字技术,巴斯夫期望不断创造新的客户体验和业务增长,同时提高工作效率。数字的应用能够把传统分割化的供

    50、应链优化成为集成化、灵活高效的生态系统,即借助数字技术进行水平整合,与客户、供应商、合作伙伴建立集成供应链,提高整个供应链的透明度。巴斯夫希望携手创新合作伙伴、技术供应商或初创企业,实现整个供应链生态系统链条的创新落地。Plug and Play x 巴斯夫 互联创新最佳实践2018年起,Plug and Play China供应链与物流团队便与巴斯夫携手踏上生态创新的旅程。在与巴斯夫的合作过程中,Plug and Play供应链与物流团队深度把握巴斯夫在创新过程中面临的关键痛点以及行业趋势,针对性地为巴斯夫提供了一系列多形式、全方位与深层次的解决方案。聚焦数字化采购领域,Plug and P

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