水井坊-公司首次覆盖报告：重新聚焦高端化渠道革新再出发-211019（30页）.pdf

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1、公司在渠道模式上可分为三个阶段：单一总代模式(2012 年以前);总代+扁平化+合作公司模式(2012-2015 年);老总代+新总代模式(2016 年-至今)。具体来看：2012 年以前：传统总代模式助力公司快速扩张，行业调整期弊端显露。由于发展初期规模较小，行业竞争激烈，公司采用传统总代模式，以一省或多省为单位，由公司指定某一经销商作为公司合作伙伴，在区域内独家代理公司产品销售。该模式下公司降低市场开拓成本，加快市场扩张速度和铺货效率，但模式弊端也显而易见，由于公司过度依赖于大商，导致对渠道掌控力不足，渠道下沉较为困难，很难了解终端动销和库存状况。在行业调整期渠道利润大幅下降，部分市场总代

2、纷纷退出让公司业绩雪上加霜。2013-2015 年：陆续推行扁平化直营和合作模式，渠道改革成效较低顾此失彼。在老总代模式下公司与经销商和市场脱节，2013 年公司在一些重点区域如北京、武汉、四川、广东等地实现扁平化直营以取代原总代模式，销售渠道进一步下沉，营销更接地气，但由于缺少市场核心资源，导致产品推广速度不及预期，此外大量销售人员需求也加大市场开拓成本。2015 年引入合作公司模式，与拥有资源的经销商深度合作加强区域零售分销，恢复当地分销网络，虽然弥补了扁平化模式的资源欠缺，但终端渠道掌控力依旧较为薄弱，不同区域窜货、市场价格波动和管理难度大等问题仍亟待解决。2016 年-至今：新老总代模

3、式并行，实现区域精耕细作。2016 年行业进入复苏状态逐渐回暖，新管理层开始在扁平化区域实行新型总代模式，该模式将原有老总代和扁平化模式进行升级整合，在缺少资源的核心市场保留总代销售、物流管理和后端业务等工作，由公司负责市场开拓、消费者培育和销售前端管理，一方面保留省代降低公司仓储物流和销售人员投入，一方面不断强化终端和核心门店掌控力，积极参与一线运作了解市场动销，渠道和价格管理得到提升，之前模式下存在的多种问题也得到有效改善。新总代模式下经销商数量缩减，终端掌控力增强。2016 年公司各区合计经销商77 家，较 2015 年大幅减少151 家，其中北区和西区分别减少78、58 家，2020

4、年各区经销商均在 10 家以下，仅新渠道经销商数量较高。随着经销商数量缩减，公司对于各个渠道价格实时监控，严禁跨区窜货行为，保证产品顺价销售，有利于公司将有限的资源投放至一线核心区域，加强渠道和价格管理能力，因地制宜发挥不同区域经销商的优势，同时保证公司对市场变化的反应速度。施行多项举措聚焦核心门店升级，数字化手段助力门店拓张。简化考核机制，通过线上、线下专业培训以及有竞争力的绩效体系提升团队战斗力，让销售人员能够全力聚焦核心门店服务及销售;同时在原先门店模式上增加升级服务，包括礼品、宴席增值差、标准化小品会等，通过加强核心门店执行力，实现差异化营销;此外公司在全渠道领域继续运用数字化工具，进一步优化宴席及企业团购体系，助力公司触达更多目标消费者，渠道终端管理也从过去粗放式逐步走向精细化，渠道下沉趋势也日益明显。公司目前已成功打造核心门店 5.0 体系，未来将持续聚焦资源提高核心门店在重点省份覆盖率，深入品牌高端化策略。