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1、高管破局启示录重启2020，逆势前行2 Development Dimensions International,Inc.,2020.All rights 身陷困局的高管们：左手压力，右手挑战在VUCA商业环境下，高管的每一天都面临着巨大的挑战。有人游刃有余，有人举步维艰。然而即使那些举步维艰的高管，又何尝不曾披荆斩棘，在挂满荣誉后才一步步走上高管岗位，有机会面临更艰巨的挑战。哈佛商业评论 曾预估，在如今这个充满不确定的商业世界，新任高管的失败率接近50%。也许我们不应该对这一数字感到惊讶。因为相比瞬息万变的商业环境，高管所能得到的指引和帮助少之又少。很多时候高管必须开辟一条属于自己的道路，而

2、全无前人走过的路可循。在过去数年间，DDI的高管教练经常听到高管们类似的感慨。在研究了众多成功和失败的案例后，我们惊讶地发现，其实那些在挑战中陷入困境的高管们，往往都是在新挑战来临时，没有看清这些业务挑战背后的本质。高管们各自处理的业务纵然千差万别，但其背后是否有共通的规律和本质呢？在这份启示录中，我们找到了千差万别的业务挑战背后，共通的4大类25种压力点，试图为您抽丝剥茧。特斯拉CEO埃隆马斯克我的思考方式是一层层拨开事物表象，看到背后的本质，再从本质一层层往上走。高管面临的4类压力IIIIIIIV统领业务的压力打造团队的压力广结人脉的压力 领导自我的压力 Development Dimen

3、sions International,Inc.,2020.All rights 5 Development Dimensions International,Inc.,2020.All rights I统领业务的压力需要驾驭更复杂、充满不确定性的高风险商业决策成为高管后，业务变得更复杂、充满不确定性，并且做错决定的代价更高。高管往往需要负责盈亏；或是管辖一个部门，对企业的某项职能是否顺利运转负责。每天要做出的决定不仅承受高压，更是繁杂。即使再坚韧的高管，也难免感到疲惫不堪。和带领一支团队，或领导一个项目不同，统领业务意味着和战略全局打交道。高管们必须将自己的思维抽离出日常搏杀的沙场，跳出业务

4、既定的惯性，站到局外去看局。唯有这样才能解放自己的思维，拉开想象的尺度，拉高思考的格局，从更前瞻、更有战略性的视角做决策，而不被眼前纷繁复杂的表象所迷惑。很多高管在处理业务的不确定性时，会选择从自己知道的地方开始，走自己看得清的路。然而这个过程很可能最终演变成 试图用战术的打法解决战略的问题。因而即使战术上再勤奋，战略上的 懒惰 都无法被填补。6 Development Dimensions International,Inc.,2020.All rights 倘若我们把高管在统领业务层面面临的压力进行解剖，我们能解剖出如下表的各种压力点。这些压力点可以被视作是更小颗粒度的元素，每一位高管所遇

5、到的挑战都是这些元素的组合。当一个压力点出现时，高管必须改变自己从前的行事方式作为应对。这种必须做出的改变在实战中往往既不容易意识到，也不容易做到。压力点必须做出困难的改变管理范畴变大，业务更繁杂在做决策、定计划和推动执行时，更多从公司大局出发，考虑到内外部更广泛的各种变量。突如其来的变化对业务带来冲击着眼于行业内外的竞争、技术的更迭、全球市场的波动、政策法规的变化、全球政局的动态等。预测和应对这些外部因素带来的各种突发的业务威胁。日常决策的不确定性大增习惯于在局面更模糊、不确定性更强、未知数更多的情况下做决策。信息输入大爆炸有体系感（而非单线、单点）地思考问题，将不同角度不同来源的数据整合在

6、一起，以系统化的思考提升辨别力。事事紧急，更难对优先级和风险收益做出取舍从战略角度聚焦什么是最重要的目标，所以哪些事相对更重要。在该割舍时更果决。在取舍后对决定要做的高风险高收益的事更果断地行动（关键点往往在于，站在未来看现在）。对盈亏要肩负更大的责任对收入和成本的数字加大关注，并持续地分析数据。尤其是存在因管理不善，而导致数据反常之处。平衡长短期的考量将短、中、长期的不同出发点纳入考量，并动态地调整所作出的决策，所制定的规划。7 Development Dimensions International,Inc.,2020.All rights Development Dimensions I