麦肯锡（McKinsey）：全球数字化战略报告（英文版）（11页）.pdf

1、通过加速数字化应用，COVID-19大流行扩大了顶层和底层公司在经济利润的权力曲线上的差距，1放大了赢家获取最多的动态，并进一步将数字领导者与失败者区分开来。竞争差异化，现在比以往任何时候都更源自卓越的数字能力技术禀赋，更敏捷的交付，以及逐渐变得更精通技术的管理层。数字技术的优势不仅体现在超大规模科技公司的主导地位上，还体现在约翰迪尔(John Deere)、高盛(Goldman Sachs)、必和必拓(BHP)、迪士尼(Disney)和博世(Bosch)等非数字原生企业的成功上。这些公司在新的数字化战略和商业模式上投入了大量资金。他们不仅比同行拥有更大的技术天赋，而且随着疫情的蔓延，他们在数

2、字技术上的花费也继续超过同行。传统公司想要在业绩上有所提高，应该从重温那些经典的战略开始，这些战略无论是单独的还是结合起来，都已经被证明能让公司在经济利润的力量曲线上快速上升通过以有时违反直觉的方式调整这些经典战略，公司可以在数字颠覆时代建立一个制胜战略(见表1)。更重要的是，这些创新和优势的来源正在从传统的“甜点”转向人们不太熟悉的领域，比如利用数字技术创新产品、服务和商业模式。例如，约翰迪尔公司(John Deere)现在通过物联网(loT)生态系统向客户提供数字服务，通过其机械设备提高向客户提供的价值。在此之前，汽车制造商的区别部分在于内燃机的质量。但随着汽车不断演变为“车轮上的电脑”，汽车制造商正寻求通过软件来脱颖而出，而软件传统上一直不属于他们的核心竞争力。难怪他们打算将汽车软件开发人员的招聘规模扩大四倍。这些差异化的新来源并没有被高管们忽视，他们中的大多数人意识到，数字技术是一个战略上至关重要的竞争差异化，不仅对商业模式创新，而且对生产率、成本卓越和其他目标(见表2)。在某些情况下，差异化意味着将软件纳入你的商业模式和进入市场的方法的核心。其他时候，它将需要在传统传统企业的范围内建立新的数字平台，就像金融服务巨头安联(Allianz)成功地与安联direct (Allianz direct)合作在多个欧洲市场的单一数字平台上提供面向消费者的汽车和家庭保险业务。