波士顿：穿越危机风暴-亚太地区董事长谈韧性领导力（16页）.pdf

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1、新冠疫情加速了企业对数字化的迫切需求，也暴露出落后企业的短板，因为数字化渠道和供应链的可视性管理对企业应对疫情至关重要。亚太地区的董事长们一致认为，数字化速度不够快的企业正在失去优势，而且绝对有必要继续推行更广泛的数字化转型，而不仅仅是渠道或供应链转型。“数字化举措肯定不是散漫无章的，”其中一人表示，“没有数字化，我们就无法生存。”更广泛地说，转型目标不再是简单地在组织内部进行数字化。董事长们指出，与供应链、合作伙伴、甚至客户等其他实体进行合作，实现整个生态系统的数字化，将带来更多机会。一家印度公司的董事长表示：“最重要的是联通整个销售和经销网络。”这样做会创造更大的价值，而不采取行动的企业则

2、将面临更大的风险。尽管数字化转型至关重要，但是想要成功却十分困难。与我们交谈的董事长们普遍担心技术投资的巨大成本，可能无法获得预期效果的风险，以及在大型复杂组织中实现大规模根本性变革的复杂性，这些都可能影响企业的短期业绩。BCG的研究发现，只有30%的数字化转型成功实现预期，这些企业往往非常明确数字化转型的成功因素，因此极大地提高了成功几率。数字化转型不是为了达到一个新的稳定状态而进行的一次性进化。相反，数字化领导者应用高级分析和人工智能等新技术不断创新，或者对整个生态系统的商业模式不断改革。成功的数字化转型是传统企业获取未来竞争力的筹码，而且变革时间也越来越紧迫。一位董事长指出，人们过去常常

3、认为商业模式会十年一变，而现在“实际上只要两年，我们面临变革时间窗口期很小。”对于传统企业的董事长而言，一个重要的问题是，他们的商业模式能否经受住来自更灵活的新兴企业和技术导向的数字化“原住民”的颠覆。这些颠覆性企业具有内在优势，例如能快速推出具有全球性规模和影响力的产品，并将现金流重新投资于增长而不是股息。值得注意的是，这些企业认为数据是一项内在资产，他们专注于维护好客户关系，以及带来的客户偏好和行为数据，而不是拥有资本密集型资产。基于此，亚太地区董事长们指出通过数字化在当今取得成功的两条战略路径。一条是高效生存：成为提供商品化服务最有成本效益的参与者。另一条是增长导向：打造新能力并进行创新

4、，以提升基础服务的价值。一位董事长表示:“你需要向价值链的上游移动，以增加回报并分得更大的蛋糕;那些掌握和具备客户数量优势的企业具备了更大的产业链影响力。”对于那些资本密集型的传统企业而言，这可能很难实现，因为随着核心业务要素的商品化，这些企业将举步维艰。他们面临着所谓的“优势困境”：由于历史上的高市场份额、利润率和现金流(正在侵蚀增长机会)，很难证明投资高增长、利润率相对较低的机会是合理的，因为这些机会通常会稀释传统财务评估标准的价值。成功的传统企业需要改变思维方式和评价标准，通过快速行动、利用资产优势、建立良好的投资者关系策略从而获得成功。数字化领导者还将比其他企业在重塑技能、提升技能和应用新工作方式方面投入更多。在东南亚，一位董事长所在的企业雄心勃勃，在疫情期间尽早、主动地投资于上游人才。该组织在更广泛的人群，包括潜在的未来客户中广泛应用数字化，以及在潜在的未来员工中进行数字化技能培训投资。开展数字化技能提升的关键是找到正式培训和在岗锻炼间的平衡。BCG发现，技能提升项目在遵循 10-20-70规则时最为成功：10%的理论，20%的指导和70%的。