美的集团-美的盈利与估值趋势探讨：成熟之外、成长持续-201215（21页）.pdf

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1、美的积极变革带来的降本增效贯穿了整个上下游产业链。生产端：T+3 变革以销定产降低了原材料库存与成本、提升周转；渠道端：网批变革削减经销商层级降低了零售终端加价率；仓配端：统仓统配精简从厂商到经销商各环节库存压缩了仓储成本，直接配送减少了配送里程及装卸费用；数字化端：美云销打通厂商与终端，降低信息不对称与人力管理等渠道管控成本。除却对厂商的成本节约，厂商也收编了对渠道的掌控力及实现了更强的议价权。虽经销环节仍未消失，但通过收归渠道职能，其运输、压货、指导零售等职能已大幅缩减，厂商在协调渠道之间利益时拥有更高的议价权。这一点在美的加大线上化布局时已有体现，未来美的在渠道发展方面所面临的掣肘远小于

2、竞争对手。不仅厂商，所惠及的还包括受线上冲击急需调整的线下本身，下沉市场开拓更有空间。对低线小 B 商而言，此前经代理商层层加价后，到低线的物流成本实际已较高，导致终端小 B 承担了较高加价率和较小利润空间；现今网批模式下，低线小 B 直面厂商迎来更高的利润空间，可以想象，小 B 们将自然乐意做这样的生意；同时考虑到小 B 年销售额普遍较低且相对松散，代理商管理整合难度自然较大，数字化平台落地后，美的在终端管理上更具优势，小 B 直接通过美云销与厂商沟通也是短期竞争对手难以匹及的独家优势。以往层层分销的传统体制导致厂商与用户分离，实际获客成本越来越高，美的重要变化是贴近用户，提升用户体验。美的

3、目前主动揽归渠道职责，第一是能够帮助零售商承担部分物流、库存管理、营销等工作，让终端零售商专注于销售和服务用户，提升用户体验。第二也是减弱了过去各事业部在渠道零售上的重复建设，借统一渠道来强化品类协同和一站式相互引流。零售端表现上，事业部“合力”更容易发力：多品类协同能够降低门店人员管理成本和营销引流成本，有利于未来公司从卖单品向全屋化、智能化发展的战略。除纵向渠道搭建外，美的对事业部的组织变革一直在进行，BUGU 摸索用户交互的能力、COLMO 推动打造高端品牌的能力、西式小家电事业部迎合新消费趋势的能力。当前公司事业部结构横纵共建：横向各事业部并行发展，术业专攻保持效率活力；纵向公司通过物流、信息化、中央研究院等中台系统搭建，统领各个事业部走向协同；最终实现以用户为核心的共同升级。故展望美的的后续竞争力：打通全产业链；相对之前的美的实现更低的成本与更强的议价力；贴近用户的思维；借价格战调整期率先变革销售模式，迎合用户实现更灵活的经营与更快速的响应。我们认为美的是一家在变革浪潮中值得被看好的公司。若看后续：美的获市场充分认可的管理架构和长效机制奠定了灵活应变的基础。法有定论，兵无常形，持续看好后续竞争力。