【研报】能量饮料行业深度报告（海外篇）：泰国市场启示国内能量饮料正处于“黄金时代”-210615（23页）.pdf

《【研报】能量饮料行业深度报告（海外篇）：泰国市场启示国内能量饮料正处于“黄金时代”-210615（23页）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【研报】能量饮料行业深度报告（海外篇）：泰国市场启示国内能量饮料正处于“黄金时代”-210615（23页）.pdf（21页珍藏版）》请在三个皮匠报告上搜索。

1、 竞争复盘：“一元价格维度”与“同质化竞争” 格局演变：从“完全竞争”到“三寡头垄断”泰国能量饮料市场呈现多寡头竞争格局，M-150、卡拉宝、泰牛三大品牌市占率接近 90%，过去三十年行业格局变化呈现出 2 大趋势：(1)市场向头部集中：行业 CR3 从 30%提升到 90%，主要得益于成本领先策略与规模经济。先发企业具备优势，抓住行业放量红利形成规模，利用成本领先策略把价格带打低，通过高费用投入塑造强品牌形象与渠道壁垒。(2)头部内部次序变化较大：行业增速、政策冲击与企业策略直接决定了竞争格局的松紧度，优势企业地位并不完全巩固，后发者仍可通过高频费用战、差异化策略突破壁垒

2、。A. 阶段一（1965-1985）：初期日本品牌主导，后期本土品牌逐步觉醒，CR3=30%60%。泰国能量饮料源于日本，1965 年力保健开始在泰国销售，此后泰国能量饮料市场长期由日本品牌主导。1975 年天丝制药推出泰国红牛，随后泰牛依靠户外广告轰炸及线下大规模活动(抽奖、免费品尝)迅速夺得市场高位，市占率在 80 年代中期前后最高曾达 50%。B. 阶段二(1986-2000)：M-150 VS 泰牛，双寡头垄断，CR3=60%80%。市场由 M150与泰牛两大本土品牌主导，M150 跃居第一，泰牛跌至第二，原因在于：1)M150 擅长线上营销，针对年轻人大面积开展体育与音乐营销活动，一

3、方面强化了品牌形象，另一方面对终端动销有明显拉动作用;2)红牛早年通过抽奖活动迅速打开市场，但 1996 年后政府禁止能量饮料开展“抽奖”活动，对红牛动销造成较大打击;3)市场高速增长导致出现较多小品牌，行业竞争明显加剧，因此 20 世纪末泰牛主动将战略转向海外，进军越南等临近市场。C.阶段三(2001-2020)：卡拉宝异军突起，双寡头演变为三寡头格局，CR3=90%。头部品牌次序发生较大变化，2002 年成立的卡拉宝超越泰牛成为第二，市占率攀升至最高 29%。主要依托于差异化的高举高打营销策略(强大的自营配送中心+车队营销+"Sao Bao Dang"女性销售团队)及更加清晰的品牌形象定位(与摇滚乐队合作，主打激情、活力等新特色)。