【快狗打车刘新翠】量化指标的是与非：挽救被量化指标扼杀的技术团队.pdf

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1、量化指标的是与非：量化指标的是与非：挽救被量化指标扼杀的技术团队挽救被量化指标扼杀的技术团队快狗打车 刘新翠2023年6月自我介绍自我介绍 姓名：刘新翠 管理年限：7年 所在公司：快狗打车 负责部门：创新技术部&前端研发部 擅长方向：技术提效与技术创新PART 1研发管理的新变革PART 2研发管理：从价值交付到价值创造PART 4定量与定性相结合打造创新型高绩效团队PART 3量化指标的是与非先进的量化管理？先进的量化管理？量化管理在管理工作中的发展历程量化管理在管理工作中的发展历程现在你认为现在你认为“量化管理量化管理”还先进吗？还先进吗？Part1Part1：研发管理的新变革：研发管理的

2、新变革研发管理环境的变革研发管理环境的变革可可控制控制规划规划组织组织执行执行可可预测预测数据驱动数据驱动风险管理风险管理不确定性不确定性快速决策快速决策持续持续创新创新商业环境的变化商业环境的变化研发管理的变化研发管理的变化团队工作方式的变革团队工作方式的变革合作与交付变化合作与交付变化自动化范围深化自动化范围深化项目周期缩短项目周期缩短专业门槛降低专业门槛降低业务融合加深业务融合加深研发管理内容的变革研发管理内容的变革人人-角色变化角色变化向T型发展新的学习方式跨界合作事事-流程重塑流程重塑迭代碎片化多方参与多元化合作方式物物-工具工具升级升级新技术、新工具基础建设完善协作平台广泛使用知识

3、产权难保护在这种背景下，研发团队如何提高绩效表现？在这种背景下，研发团队如何提高绩效表现？Part2Part2：研发管理：从价值交付到价值创造：研发管理：从价值交付到价值创造研发管理回归管理本质：组织需求与价值流转图研发管理回归管理本质：组织需求与价值流转图组织组织部门部门团队团队个人个人外部环境外部环境价值价值需求需求摆脱成本中心标签：从价值交付到价值创造摆脱成本中心标签：从价值交付到价值创造价值交付价值交付价值创造价值创造目的实现产出与交付产出与交付不断寻找新的机会与空间寻找新的机会与空间导向以满足现存满足现存客户需求为导向持续寻找持续寻找新的机会与增长点准则根据客户需求定义根据客户需求定

4、义产品规格书和开发流程跨界整合信息,发现隐藏的机会与需求发现隐藏的机会与需求心态满足现状满足现状的缺乏对未来发展的长期考量追求颠覆与创新,注重长远竞争优势竞争优势时间维度短期短期业绩与执行效率长期长期发展与战略定位开发模式遵循预定遵循预定的时间表和质量标准进行开发实施灵活的开发模式,鼓励探索和试错鼓励探索和试错控制方式重视过程的规范性,控制开发风险控制开发风险关注生态建设,与合作伙伴共同创造价值共同创造价值在新的要求中，量化指标考核是否仍然适用？在新的要求中，量化指标考核是否仍然适用？Part3Part3：量化指标的是与非：量化指标的是与非在研发管理中使用量化指标的优点在研发管理中使用量化指标

5、的优点实际使用的陷阱：理想很丰满，现实很骨感实际使用的陷阱：理想很丰满，现实很骨感闭门造车闭门造车缺乏实际工作人员的参与，用主观或经验推测的数据作为绩效考核标准的依据。生搬硬套生搬硬套缺乏科学绩效考核量化设计的技术与方法，随意使用有关数据的表面信息，生硬地照搬别人已有的量化结果，造成浪费资源、强化心理压抑。拔苗助长拔苗助长管理者缺乏足够的信息，员工岗位职责边界不清晰，造成量化误差大、空白区域多、有人为操作空间指标失控指标失控盲目设置高而大的目标，追求面子数据，超越员工的能力、水平和实际条件，结果导致大部分员工无法正常完成，但碍于面子和绩效考核的惩罚而不得不采用弄虚作假、透支体力等方式来达到考核

6、要求过度使用量化指标的问题过度使用量化指标的问题量化局限量化局限涉及创造性、创新性或复杂问题解决的工作引发短视引发短视过于关注短期目标，忽略长期发展指标失真指标失真人为造假，操纵口径，掩盖问题游戏化游戏化分值游戏，忽略工作质量和价值深海效应深海效应简化复杂性，掩盖问题背后逻辑量化失控量化失控外部影响，内部逻辑变化，干扰因素增加量化考核催生的一些量化考核催生的一些“魔法魔法”工作汇报中的魔法图表工作汇报中的魔法图表我们要如何做？我们要如何做？Part4Part4：定量与定性相结合：定量与定性相结合打造创新型高绩效团队