同程艺龙-苗文志-从创业浅滩到深水区的技术负责人.pdf

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1、从创业浅滩到深水区的技术负责人从创业浅滩到深水区的技术负责人成长之路成长之路苗文志苗文志个人简介个人简介苗文志 同程艺龙&技术委员会委员&城市通研发部技术负责人分布式领域资深从业者，长期从事移动互联网BaaS、PaaS、SaaS以及IoT领域物联网PaaS平台架构的设计、研发和技术团队管理工作，曾带领团队实现过多个从零到百万级业务量项目的赋能，在技术驱动业务增长，研发效能提升方面有丰富的实践经验。目录目录技术管理常见的几个问题技术管理常见的几个问题 和老板不合拍，和对口部门协同困难，甚至和下属也有矛盾 老板让做的都做了，还是不满意，结果就是CEO跑过来指导技术团队 团队机械式忙碌，没有激情，没

2、有成长，没有归属感 技术跟不上业务发展，竞争力不够，系统还时不时出故障，玩命硬抗，疲于奔命 一腔热血很想带好技术团队，学习了很多管理课程，但帮助不大，手忙脚乱、无从下手 经常跳槽，换了几家公司做技术Leader，业务都黄了 还有.哪里出了问题？案例导入案例导入TechMarkTechMark商战商战团队1团队2团队3团队4团队5产品1产品2产品3市场1市场2市场3特性：扭矩 电阻特性：生产成本 产品参数/质量 汇率/关税 价格敏感度 消费喜好 库存/账期 政治政策变化 入围条件：1.资产负债率25%；2.存货资产比4%9%；3.每期销售额增长率5%；4.毛利率35%；5.股票价格$168启动资

3、金3000万经营成功仿真系统案例导入案例导入TechMarkTechMark商战商战 有几个有意思的现象：1.疑，第一轮竞争下来，某小组遥遥领先，当老师问他们成功经验的时候，说了一堆，结果从第二轮开始就一直垫底了。（失败的的团队往往知道自己错在了哪里，而成功的团队不一定知道做对了哪里，成功就无法持续）2.懵，六轮比赛都结束了，有小组还没缓过神来，CPO觉得CTO有问题，CTO觉得CFO有问题，CMO觉得COO有问题，COO觉得CEO有问题，CEO觉得大家都没发挥好。3.悔，颁奖典礼上，有的小组在讨论，如果。如果就好了，然而商场如战场，一些机会稍纵即逝，投资人损失的是钱，而团队失去的是机会。案例

4、总结案例总结-定位自省定位自省沙盘推演回过头再看，好像也不难，团队成员工作能力都很强，但没有获得成功，一个重要的问题是大家对自己角色的定位不清楚，难以价值共识，充分发挥岗位能力，进而阻碍有效的协同。Example：研发团队可以发挥的职责根据市场表现数据预测市场需求，赋能或纠偏CMO市场投放决策根据市场数据预测产品参数，辅助或纠偏CPO产品决策测算研发费用，以最小成本支撑产品研发成功收集加工各种数据，赋能CFO做财务决策say no,错误的决策会让团队远离成功CEOCFOCPOCMO雷墨磁CTO欧亚美技术负责人如何有效协同技术负责人如何有效协同合力同频：时间周期步调一致共振：多种力量初相角方向一

5、致，产生共振，放大振幅。作用在正确的业务方向上的共振，会放大业务结果。相反，力相互抵消，湮灭，为业务产生阻力。创业早期，业务小而精，目标一致，仅靠执行力，就容易把事情落地。但深水区，白热化竞争，业务变得大而杂，充分发挥每个岗位的专业能力，有效协同产生正向合力才能有可能取得成功。同频共振场域切换（从态马到项目实战）场域切换（从态马到项目实战）技术和业务同频 1.业务战略同频（洞察业务本质，技术优势竞争 or 资源优势竞争）2.技术规划和业务战略同频 3.技术节奏和业务战术同频 深刻理解和实践技术生产力高效创造价值的本质 1.技术革新，颠覆式创新改变需求方式 2.技术创新，局部创新提升产品竞争力

6、3.技术演进，适配业务阶段性发展同频共振技术壁垒降本增效思考：驱动架构设计和演进的原动力是什么？问题 新技术 创新业务公式：价值洞察快速试错及时复盘All in商业画布（洞察业务）商业画布（洞察业务）重要合作重要合作上下游供应链？谁可以对我产生帮助？关键业务关键业务如何提供价值服务？核心战略？核心战术？产品策略略？运营策略？商务策略？技术规划&方向？价值主张价值主张为客户创造什么价值？核心价值是？差异化价值？客户关系客户关系和目标客户建立怎样的关系？客户细分客户细分为谁提供服务？核心资源核心资源核心竞争力是什么，技术？资源？能否形成壁垒优势？配套的技术&