智联招聘&哈佛商业评论：2023年度最佳雇主白皮书（44页）.pdf

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1、特别支持20 用 AI 取代人的公司将被时代抛弃42 正泰集团：从组织赋能入手，迭代核心竞争力46 安恒信息：领跑行业的人才管理密码58 云南白药：转动数字化转型中的管理驱动之轮70 一汽-大众：人才转型的三维模型 01卷首语2023 年，数字化转型正加速从战略意识变成经营现实，新旧动能转换进入快车道，传统行业脱胎换骨，新兴产业茁壮成长。“新三样”的勃勃生机，彰显出中国制造和中国经济正向创新爆发期迈进。“中国年度最佳雇主”评选活动自 2005 年启动以来，已行至第十九年。人力资源在产业间的迁移，人力资本在企业资产负债表上的变动，最能反映出经济的真实图景。近二十年来，敢于角逐“最佳雇主”的企业数

2、量呈现出一条强劲的上升曲线，今年更是突破 10 万大关，共有 101143 家企业报名，比 2022 年增长了近 8000 家，增幅达 8.3%。这样的曲线和数字，是中国经济底蕴、活力的最佳注脚，因为它们表明，越来越多的企业向阳而生、拥抱变革，坚定践行以人为本，看好未来。在这样的背景下，职场的新变化也在悄然发生。一方面，年轻人大量涌入前景可观的新制造、新能源行业；另一方面，无论在哪个行业，企业管理都已日渐走向数字化、智能化。随着人工智能“进入”职场，AI 替代肉眼可见，人们重新审视工作的意义，在职业抉择时愈发重视学习成长；在工作中，有了数字技术的赋能，知识分享、职场互助、跨界创新变得更频繁、更

3、高效，也更富成效。与此同时，强调尊重、平等、价值对等、工作生活平衡的“00 后”们，正引领职场从“付出导向”向“价值导向”演进。今年的最佳雇主白皮书，循例邀请了八家企业分享其转换动能、重塑职场的思考、探索与经验。这八家企业，既有与时俱进的国企，也有全面焕新的老字号；既有制造业的稳健变革者，也有践行“双碳”战略的急先锋；既有不断踏准时代节拍的科技公司，也有不断刷新“重保零事故”的网络安全老兵。不管技术如何进步，环境如何变迁，企业生存发展的根基都在人，竞争优势根源于人所发挥的企业家精神。过去，企业家精神是少数决策者的“自留地”；但在今天这个数智化的新时代，唯有更多的人不断创新，从创新中获得公平的回

4、报、成就感和自我实现的快意，企业才能动力十足，不断开创新的增长曲线。中国年度最佳雇主组委会2023 年 12 月 02 03 综述篇06 新动能驱动下的新职场2023 雇佣关系趋势报告 专家篇20 用 AI 取代人的公司将被时代抛弃24 数字时代的员工技能培训30 内部人才市场，让企业人尽其才 案例篇42 正泰集团：从组织赋能入手，迭代核心竞争力46 安恒信息：领跑行业的人才管理密码50 宁德时代：组织明确性、能力、动力三位一体 寻求不确定时代的唯一确定性54 蜜雪冰城：高质量发展背后的组织进化 58 云南白药：转动数字化转型中的管理驱动之轮62 中科创达：一家技术+全球化基因的企业如何面对数

5、智时代66 东方电气：“永恒产业”的与时俱进者70 一汽-大众：人才转型的三维模型 榜单篇76 2023 中国年度最佳雇主 30 强77 2023 中国年度最佳雇主百强79 2023 中国年度最受大学生关注雇主 10 强 2023 中国年度最受女性关注雇主 10 强80 2023 中国年度最具社会责任雇主 10 强 2023 中国年度最佳稳岗就业雇主 10 强81 2023 中国年度最具发展潜力雇主 30 强82 2023 中国年度最具智造精神雇主 30 强83 2023 中国年度最佳促进就业城市 2023 中国年度最佳促进就业城市（高新区）84 2023 中国年度最佳引才城市目录CONTEN

6、TS特别支持:2023 中国年度最佳雇主评委会成员评委会主席姚 洋 北京大学国家发展研究院院长专家评审团（含历届）Hans Hendrischke 悉尼大学中国问题研究中心执行主席 John Shields 悉尼大学商学院副院长Simon Barrow 雇主品牌 理论创始人陈 玮 北京大学汇丰商学院管理实践教授 冯帅章 暨南大学经济学院、经济与社会研究院院长，长江学者，国家杰出青年 甘 犁 西南财经大学经济与管理研究院院长，劳动经济学会副会长高文书 中国社会科学院人口与劳动经济研究所研究员，劳动经济学会副秘书长 何清文 暨南大学学生就业指导中心主任 蒋凤桐 中欧国际工商学院管理学教授蒋永萍 全

7、国妇联妇女研究所研究员赖德胜 北京师范大学经济与工商管理学院院长，劳动经济学会副会长李晓光 中国人民大学商学院副教授，中国质量协会学术委员会委员林加蕾 红十字会与红新月会国际联合会东亚地区代表处副主任林新奇 中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系教授、博士生导师刘爱玉 北京大学社会学系教授、博士生导师刘伯红 中华女子学院教授刘明巍 美国罗格斯大学管理与劳动关系学院终生教授刘平青 北京理工大学教授、管理学博士刘向兵 中国劳动关系学院校长，劳动经济学会副会长戚聿东 北京师范大学经济与工商管理学院教授卿 涛 西南财经大学人力资源管理研究所所长，教授，博士生导师宋洪峰 北京林业大学人力资源系主任、副教

8、授，中国人民大学人力资本审计研究所副所长，中国劳动经济学人力资源分会副秘书长 孙健敏 中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师，华为六君子之一佟 新 北京大学社会学系教授王大树 北京大学经济学院教授，斯坦福大学客座教授王 迪 北京大学社会学系副教授魏 炜 北京大学汇丰商学院管理学教授谢桂华 中国人民大学社会学院副教授徐建平 北京师范大学心理学部副教授，博士生导师，心理测量与人力资源研究所副所长杨成钢 西南财经大学人口研究所所长，中国人口学会理事杨睿侃 联合国妇女署项目协调员杨伟国 北京市社会科学研究院副院长于广涛 中央财经大学商学院教授曾湘泉 中国人才研究会副会长，中国人民大学中国就业研究所所

9、长，教育部“长江学者”特聘教授张车伟 中国社会科学院人口与劳动经济研究所所长，劳动经济学会会长赵继新 北方工业大学经济管理学院院长 媒体评审团（含历届）闻召林 中国证券报副总编王小波 经济参考报 新媒体主任刘 阳 人民网经济民生采访部主任 李恒春 证券市场周刊编委、常务副主编赵 嘉 第一财经杂志 YiMagazine 总编辑 朱晓雁 清科传媒 投资界 副总经理王 涛 机械工业出版社财经分社主编 程明霞 哈佛商业评论中文版执行主编2023 中国年度最佳雇主白皮书编委会:李强 王一新 马莉芳 杨翠 杨泠子 许楠统一联系邮箱:采编：焦晶 邓中华联系方式：北京市朝阳区朝外大街 22 号泛利大厦 10

10、层 邮编：100020联系电话：(010)85657210 电子邮箱:04 05综述篇06 07发展趋势。例如，2015 年，智联招聘敏锐地洞察到员工的地位和话语权开始反转，做出“以雇主为核心的发展模式将被打破”的判断，预见到人才为主导的“新雇主经济”时代；2021 年，“00 后”校招元年，Z 世代进入职场，智联招聘以“上善若水”为譬，提出“液态职场”概念，倡导企业与员工共创价值；2022 年是多样化的“职场多元宇宙”，引导企业激发多样化个体的强大能量，在变化中与员工共同应对、探索前进。2023 年，企业动能转换加速，越来越多的企业将“数字化转型”从战略意识下沉到全面的管理实践，传统行业脱胎

11、换骨，新兴产业茁壮成长，尤其是新制造、新能源增长强劲，生成式人工智能、大模型快速崛起、扩散应用，为企业和职场都带来了显著影响。因此，今年的评选，以“新动能新职场”为主旨，聚焦拥抱人工智能变革、重视数字动能驱动组织并焕发新机的优秀雇主，把脉动能转换期的雇佣关系新变化，探究大模型时代的雇佣关系新趋势。8 月 1 日，评选活动正式启动。截至 8 月 31日，共有 101143 家企业报名，参评企业再创新高，首次突破 10 万大关，比 2022 年的 93426 家增长了8.3%。在规模上，超过万人的大型企业超过2000家，100 人以下的小微企业占比 57%，展现出中国经济的蓬勃生机；在行业分布上，

12、制造业企业数量最多，占比达 23%，超过了连年排第一位的互联网/IT/电子/通信行业。中国移动、中粮集团、中国一汽、北汽集团、百度、京东、新东方等知名企业，宁德时代、蜜雪冰城、云南白药等各领域的代表性企业纷纷参评，逐鹿“年度最佳雇主”。这反映出经济社会全面恢复常态化运行的新势能，也彰显出企业战略谋变的坚定信心，和组织重视人、依靠人、成就人的基本理念。参与组织、评审的专业机构，除了智联招聘，还包括北京大学社会调查研究中心、北京大学国家发展研究院、HR 公会等。而且，评选还依托智联招聘 3.21 亿用户群，进行全平台传播，参评企业前雇员、现雇员以及潜力雇员均可参与，使调查评选更全面、更客观，企业藉

13、此可以对职场人理想雇主的期待有更精准的认知。10月底，“2023 中国年度最佳雇主百强入围榜单”公布。互联网/IT/电子/通信行业入围 21 家企业，制造企业入围 15 家，较 2022年增加 4 家，成为最大黑马行业。那么，2023 年的中国企业，展现出了哪些新动能？数字时代的新职场，又表现出了何种新特征？数字化：新制造、新能源动能十足今年 2 月，中共中央、国务院印发了数字中国建设整体布局规划。规划提出，“全面提升数字中国建设的整体性、系统性、协同性，促进数字经济和实体经济深度融合，以数字化驱动生产生活和治理方式变革。”在这样的大背景下，传统产业加速数字化转型，一系列新兴产业蓬勃发展。其中

14、，表现最为抢眼的，莫过于“双碳”先锋新能源，以及以工业自动化为关键特征的新制造业。上半年，新能源行业的招聘职位数同比增长36.1%，工业自动化为 6.9%。工业自动化既是新兴产业的一部分，也是智能生产制造的技术和产品支持者，对人才的旺盛需求，既凸显出新制造的蓬勃势头，也反映出各行各业数字化转型的热度。在结构上，工业自动化招聘职数靠前的，分别为技术、基础生产、后端销售等岗位，前 10 的岗位中，技术占了 6 席，分别为电气工程师、销售工程师、机械工程师、机械设计、质量管理/测试、自动化工程师。招聘需求的增速方面，如图 1 所示，仓库管理员、普工/操作工分别增长 146%、132%，质检员、QC

15、质检为 82%、68%，销售总监增长 56%，景气可见一斑。新能源行业也呈现出技术岗、制造岗、销售岗并驾齐驱的特征。其中，技术岗的需求可谓井喷（图 2），如风电工程师招聘职位数同比增长了738%；随着新能源项目的密集增加，工程监理也是水涨船高，同比增长了 322%。新动能驱动下的新职场2023 雇佣关系趋势报告“冰火两重天”，大概是很多人对 2023 年的中国产业界、企业界的直观感受。一方面，一些高杠杆、技术门槛不高、数字化程度偏低的产业正经历浴火之痛；另一方面，重视研发投入、以人为本、积极拥抱数智化、与趋势共舞的企业却动能十足、蒸蒸日上。这其中，既有传统行业的自我革新者，也有新兴产业的弄潮儿

16、。中国经济正日益迈向高质量发展新阶段。如此体量的经济体，要实现增长引擎焕新，免不了有企业跟不上潮流，被时代抛弃，但更多的变革者、创新者成功升级了核心能力，开辟了第二曲线，穿越周期，获得了新突破。众所周知，人永远是企业最宝贵的资源，是创新发展最重要的资本。人力资源、人力资本在企业“资产负债表”上的变动，是企业经营状况、行业景气变迁最可靠、最敏锐的风向标之一。正因为如此，中国领先的人力资本生态价值链平台智联招聘，自 2005 年就发起“中国年度最佳雇主”评选活动，迄今已进行到第十九年。因为立场独立、客观，评选过程专业、科学，活动被誉为“中国人力资源行业的奥斯卡”。评选年度最佳雇主，遴选出在经营管理

17、上卓有成效的标杆企业，不仅可以为求职者提供“好雇主”“好工作”的量化标准，为更多企业优化管理、提升能力提供参考，更能促进雇主与雇员之间共生协作，实现员工与企业“双赢”发展，为社会和谐做出贡献。更重要的是，基于系统、专业的研究和丰富的数据，还能见微知著地发现人力资本领域的08 09在技术岗的细分类目中，不管是工业自动化，还是新能源，都对数字技能职位的需求整体呈增长态势，且表现出通用技能与特性技能兼需的趋势，反映出数智化和实业正加速融合。例如，在工业自动化领域，解决方案工程师岗位同比增 53%。但另一方面，受人工智能的冲击，一些传统的重复性劳动、低技术含量岗位的需求则明显收缩，如工业自动化行业的客

18、服专员、后勤岗位等，2023 年上半年同比下降 53%、34%，显示出产业变革背景下的岗位结构正在重构。随着数智化进程的推进，许多企业不但涌现出一批新兴的岗位，还有一些老岗位则重置了内涵。在正泰，系统工程师的岗位职责需要对整个生产线的产品设计、技术工艺、生产流程、质量控制负责，同时还要负责衔接客户端的场景应用，贯通前后端。在东方电气，以往分类极其明确的“三支队伍”技术、营销、生产之间的界限正变得越来越模糊。以技术人员为例，不但要负责设计，还必须懂客户需求，且要具备相当的成本意识，同时还要深入制造端，以确保设计和生产匹配性。概言之，人才需求正变得越来越复合，原本的岗位专长仍然是金刚钻，是硬技能，

19、但复合能力也正在成为职场人必备的软技能。产业“换道超车”大变局的另一面，是城市或区域的你追我赶。例如，工业自动化行业 2023 年上半年的人才需求，广州位列第一且增速最快，超车 2022 年领先的深圳、苏州。紧随其后的是东莞、上海、无锡、佛山等，凸显出珠三角、长三角地区深厚的制造基础。在新能源行业，除了北京、深圳，非一线城市的表现同样吸睛。其中，合肥正加速驶向“新能源汽车之都”；浙江金华的新能源产业在“有形之手”“无形之手”的协同下，正开辟新领域、新赛道。在新动能大潮中，奔赴两大明星行业的求职者中，年轻人居多。例如，投向工业自动化行业的跨行业求职者中，1625 岁的求职者占比，过去三年间从 2

20、1%提升至 31%，3 年以下工作经验求职者占比从 5.9%跃升至 25.2%；新能源行业的状况也大同小异，前者从 19.8%提高到 26.8%，后者从 6.1%增至 22.8%。可观的薪酬福利和明朗的前景，形成了极大的虹吸势能。顺应这一潮流，一些原生数字企业得到了快速发展，尤其是网络安全行业。过去，整个行业的客户主要在 G 端和 B 端，但是，随着转型的全面加速，千行百业的客户对安全的理解和实战化需求不断提升，安全新场景快速涌现，加速融合。这推动具有强大核心能力的安恒信息继续引领行业：前五年营收的复合增长率高达 35%，高于行业平均水平；而2023年前三个季度，经济发展的不确定性因素较多、承

21、压明显，但安恒的营收仍同比增长了 16.14%。AI 替代：重塑工作和人才管理对 AIGC 的快速渗透，可谓喜忧参半。北京大学国家发展研究院与智联招聘联合发布的 ChatGPT如何影响我们的工作？AI 大模型对我国劳动力市场潜在影响研究就清楚地表明了这一点。研究构建了“基于工作任务的大语言模型影响指数”(Work Activity-based LLM Exposure Index)。该指数显示，销售业务、财务/审计/税务、软件/互联网开发/系统集成、行政/后勤/文秘和客服等职业在 GPT 面前最为脆弱，目前已开始遭遇冲击；影响最低的 20 个职业，包括社区/居民/家政服务、技工/操作工、烹饪/

22、料理/食品研发、交通运输服务、物流/仓储、医院/医疗/护理等。这使不少白领和知识型员工倍感焦虑，也为职场带来了新的活力、新的变化，促使员工与组织的 关 系（Employee-Organization Relationship，EOR）明显转变为注重共同学习和一起成长的互惠关系，而非单纯的工作与报酬交易关系。在互惠关系中，员工不仅仅从组织中获得薪资和福利，更在实现个人职业目标、成长的同时，为组织创造价值。因此，不管是求职者，还是员工，对工作的理解都发生了一个重大变化（图 3）：2022 年，仅一半的人重视“实现人生价值和成长的途径”，2023年提升到 70%，与“赚钱的方式”并驾齐驱，同等重要；

23、对未来职业的期望，接近 80%的受访者渴望能够“不断提升，获得个人价值的增值”，排第二位的“实现财务自由”为 56%，还有超过半数的受10 11访者希望在未来的工作中学习新技能，成为领域内的专家。这反映出员工对于专业成长和终身学习的重视。这一变化集中反映在员工所期望的企业文化上(图 4)。有 56%的受访者选择了“工作与成长并重，鼓励员工在工作之外发展技能”，因为它支持个人发展和职业进步，为员工提供持续学习和提升的机会。面对“AI 替代”这个热门话题，有 56%的求职者崇尚高效、减少重复性和低价值劳动的企业文化，54%认同鼓励创新并积极拥抱新技术、新理念的组织文化。因此，多数求职者倾向于能够适

24、应市场变化和技术进步的企业。不难想见，求职者偏好成长与福利并重的工作机会，看得更长远。在快速变化的时期，薪酬和福利是基本的经济安全保障，是员工选择雇主的首要考虑因素。但是，行业发展前景、个人成长机会、企业文化和学习机会则与职业满足感、忠诚度和长期职业目标密切相关，能够提升技能、帮助员工能力焕新，是理想雇主的必备要素。数据显示，53%的员工看重行业前景，期待进入“新兴赛道”，47%的人希望公司能够帮助自己成长，29%的人渴望有机会向领导和同事学习。在学习内容上，位列前三的是职业技能、数字技术、领导力，前两者的比例都超过了 60%，第三项接近 50%，反映出员工对晋升的强烈意愿。此外，鉴于企业的快

25、速成长也是重要的学习机会，因此，员工在考虑留任还是跳槽时，除了薪资福利等“物质基础”，也将企业的成长潜力作为关键因素，将个人去留与组织的长期发展绑在一起。中科创达就深谙这一点。他们认为，不断地给机会，就是对员工最好的激励。而机会首先来自公司的持续增长，因为这会给所有人提供发展的平台。随着技术本身和技术应用场景的演进，从智能手机到智能汽车再到智能硬件，中科创达建造的平台越来越宽阔，最新大模型 AI 的出现更为其构建了愈发有想象力的空间，不断给员工创造出新的发展可能。而云南白药面对数智化硬币的另一面“智能替代人”的隐忧，则直接深入文化上的价值导向做主动的牵引。比如，无人工厂的推行让人逐步退出车间，

26、看似抢了工人的饭碗，但当“让每一个员工工作的更健康”这一观念深入员工内心，大家就不再抵触被替代，反而会主动去辨别哪些工作环节是重体力的、重复的、不健康的，将自己从体力压力中释放出来。之后再经由白药学苑通过学习，拓宽眼界和能力，寻求和抓住更能为其带来价值感的新岗位。当然，与此同时，很多企业敏锐察觉并因应了新的变化，将人力资源管理的工作重心转移到利用数字技术提升员工技能、实现成长上（图5）。调研显示，80%的企业将“对员工技能进行提升/再培训”作为工作重点，超过“招聘/吸纳新的人才”（79%），排第三的是“提高人力资源数字化建设”，占 76%，高于改善员工的整体薪酬/绩效策略（74%）、制定人力战

27、略规划（68%）等。12 13在人才管理上，许多企业的人力资源管理部门把要事聚焦在提高员工的技能水平、提高对候选人的要求、推动人力资源数字化管理应用得更加广泛上（图 6）。此外，在一个快变的时期，超过 6 成的企业意识到，必须加倍重视员工的身体和心理健康，既提高满意度，又增强战斗力；在挑选人才时，也格外强调人才的意志力、抗压力和韧性。宁德时代就引入了“积极组织”建设。每年公司都会对全员进行至少一次心检，也就是对员工的心理状态进行调研和检测。当识别出某些团队压力太大后，会分析主要原因，并进而给出针对性的纾解方法。这些方法有些是从组织结构入手的，比如在研发上强化平台组织，为研发前端提供集中化的、平

28、台化的资源支持，减少前端团队面向不同客户和项目的开发压力；有些方法则是通过产品的标准化和通用化来提升效率达成的；还有些方法则和更加柔性的领导力风格调整有关。有趣的是，AI 技术本身也构成了纾解手段之一。在向电动化、数字化转型的过程中，一汽-大众通过“灯塔项目”，积极推动白领、蓝领员工的数字化转型，成效显著，不仅树立了转型标杆，更通过这一项目激活了转型意识，驱动员工主动转型。与此同时，一汽-大众秉持“不让每一个一汽-大众员工掉队”的理念，对技能、体能都不再胜任的人员也予以妥善安排，外派至与技能相适应的外包业务体系，但保留在一汽-大众的人事关系，“总之，尽最大可能助其提升能力，同时找相应的岗位，确

29、保与价值创造相匹配的薪酬回报。”新职场：互惠型员工-组织关系打造互惠型员工-组织关系的一个关键抓手是，用数字手段赋能人际互动，强化跨界协作。与领导和同事互动，是工作中的常见社会连接形式。数据显示，近 6 成受访者与领导和同事的互动较多或非常频繁。同事间的互动也是知识分享、技能互助的重要渠道。因此，在数字时代，强化互动中的学习效能，有利于建立学习型、成长型关系。一些有效的策略包括：建立开放的沟通渠道；制定明确的知识管理政策，鼓励员工记录、分享其知识及最佳实践；提供协作的工具，如软件、社交媒体平台等数字技术、工具，可让知识分享、互动变得更高效且没有时空限制；举办定期的知识共享会议，如定期的“午餐学

30、习会”或“知识咖啡时光”；施行导师制，促进隐性知识的传递和职业发展；机制上认可并奖励分享行为；创建支持知识分享的文化，领导者要以身作则，等等。例如，蜜雪冰城通过 SOP（标准作业程序）、大咖分享、专业大讲堂等让能力提升无处不在；正筹建员工在线交流社区，以便大家分享创意和案例，并实时互动，这不仅可以促进成长，还能激发他们的创新精神。不仅如此，和谐的团队氛围、频繁的互动和知识共享也是工作体验的重要组成部分：那些喜欢自己团队的员工，其工作满意度明显高于与团队格格不入者或疏离者，他们认为自己有机会在工作中展示才华，实现自我。互惠型员工-组织关系，能显著激发员工的自主性和能动性，鼓励员工主动扩展团队边界

31、，因而有利于企业的整体协同和资源获取。例如，通过频繁地向领导汇报这种纵向沟通，能够使领导及时了解、掌握项目进展，有利于团队获得更多支持；横向跨团队沟通，可提升协同效率；实时了解竞争对手，有利于保持敏捷性；跨领域收集信息，可增强团队创新力和知识共享；进一步获取专业知识，则有助于个人和组织的成长，增强适应力。不过，数据表明，说服其他团队成员支持自己的决定、主动从其他团队获取资源的频率相对较低。因此，企业可以通过培训、制定激励机制，建设跨部门、跨区域的数字化协作平台，来鼓励、赋能员工的互动，让跨界协作成为常态。因此，企业要综合考虑员工和求职者的多元化需求，推进新职场建设：既提供具有竞争力的薪酬福利包

32、，又为员工的个人和职业发展提供支持，通过提供持续的学习和发展机会、职业晋升路径以及支持员工掌握新技能的环境，来吸引和留住人才；在企业文化和工作环境的设计上促进员工之间的互动和团队合作，通过团队建设活动、促进工作场所的社交互动、提供职场内外的社交平台等，帮助员14 15工在数字时代保持、加强人际联系，提升工作的满意度、归属感和意义；对于追求多元化职业路径的员工群体，企业可以考虑提供更加灵活的工作安排，如远程工作、兼职和自由职业等选项，以满足他们的特定需求。新管理：因应工作价值观的转变在高质量发展和产业转型升级的大背景下，一些企业的转型进程滞后，面临很大的生存压力，加之管理简单粗暴，因此，职场上的

33、不合理现象并不鲜见，如低效但频繁的会议、不恰当的工作分配、额外增加非本职工作、管理者的奇葩言行等等。面对这些不合理现象，员工如何应对，反映了企业管理的实际状态。自 2021 年以来，步入职场的“00 后”越来越多。相较于前辈，他们颇为不同，“00 后整顿职场”的案例常常成为社交媒体上的热门话题。调查结果也与此相吻合。以工作分配不合理为例。面对强加的非本职工作，员工会怎么做？一是接受但心态、对策各异，如“如果其他人的确忙不过来，接受”“接受能锻炼自身能力”“默默接受，撸起袖子加油干”“会做，但做得乱七八糟（下次就不会找我了）”；一是推脱拒绝，如“与领导讨论，争取把它甩给别人”“能刚就刚，绝不给自

34、己增加工作量”。而其中，00 后拒绝、推脱的占比，居所有年龄段之首。面对管理者的不合理言行，“是否当面吐槽或反驳”？00后同样敢于明确表达不满，高于其他年龄段（图7）。调查数据显示，超过 7 成职场人都遭遇过“崩溃瞬间”，不过，不同年龄段的“崩溃点”略有不同。而“00 后”对“下班前一分钟被告知要加班”的情绪感受更为明显（图 8）。为什么？富足且自由开放的成长环境，使 00后拥有独立思考、理性判断能力，且初入职场的 00后没有过重的生计顾虑，所以更敢于“硬刚”。在更深层次，企业和管理者应该看到这种现象背后的价值观变迁：传统的工作价值观强调个人对工作的付出和追求，但职场新势力更关注工作所创造的价

35、值本身。如果工作创造的价值足够重要，他们既不惧于反驳领导，也不盲目排斥加班、额外工16 17作等。换言之，00 后们的“强硬”，是一个信号，表明职场正从“付出导向”向“价值导向”演进。顺应这一大势，其实有助于帮助企业提升效益。以新的价值观审视，诸如“频繁画饼，从不兑现”“甩锅”“不尊重他人，缺乏边界感”“固执己见”“抢功”等，就显得落伍、过时、让人反感甚至不可容忍（图9），也极易破坏团队氛围，影响雇员工作情绪、团队凝聚力、行动力及创造力，最终伤害公司的发展。因此，企业应当为新职场人以多样方式创造价值提供支持和激励，如制定与数字化转型相适应的考核方式和标准，为员工探索和创新提供资源和奖励，鼓励员

36、工保持独特个性和工作激情，发展多项技能以求个人价值的多元实现等，让“数字一代”成为团队变革的驱动力量，锻造组织转型的发展动能，等等。多代际职场人构成的团队，使企业的人力资源管理难度增大。企业需要打破对某一代际人的刻板印象，将雇员视为独立的个体，以更细的颗粒度准确感知不同代际员工的不同需求，并提供灵活的解决方案，同时将个人优势、偏好和技能进行有机组合，放大组织的整合效应。00 后是组织的生力军，所以，进一步关注 00 后的职场价值观、行为方式倾向，将帮助企业更好地规划未来的行动。结语从未来看今天，2023 年到底会是一个怎样的年份？在激进的人工智能从业者看来，大概就像我们今天看农业革命、蒸汽革命

37、的起点之年，或者2007 年这一年，智能手机开始步入人们的生产生活。人工智能技术的飞跃式发展对人类社会的影响到底有多大？有人认为，具有思考、创造、理解和推理能力的人工智能成为劳动力，将使很多劳动力的价格归零，与此同时，人工智能革命又将创造惊人的财富。这将极大地改变人类社会的结构，也在重塑人的观念，人的价值观。反映到职场上，人们对工作的理解、对意义的追问已发生微妙的变化，重新定义职业面临的风险，并调整工作决策的逻辑，学习、成长成为头等大事，长期主义成为必须，而非选择，员工和组织，不再是“一手交钱，一手交货”式即期交易关系，更像是一种并肩战斗、携手面向未来的命运共同体。管理也因此改变，真正践行尊重

38、、公平、透明、平等，崇尚创新、员工与管理者相互赋能的企业将在未来竞争中赢得更多优势。在一个“乌卡化”的时代，“预测未来的最好方法就是去创造它”不是励志箴言，而是我们别无选择的选择。让我们一起去创造新动能，重塑新职场，变革旧管理，一起走向未来。18 19专家篇 用 AI 取代人的公司将被时代抛弃 数字时代的员工技能培训 内部人才市场，让企业人尽其才20 21用 AI 取代人的公司将被时代抛弃贝赫纳姆塔布里齐（Behnam Tabrizi）巴巴克帕拉万（Babak Pahlavan）|文常敏潇|编辑Companies That Replace People with AI Will Get Lef

39、t BehindAI的不同之处在于，现在各大企业在日常运营中应用AI技术的速度过于迅猛，以至于在收益到来之前，就先迎来一波失业潮。经过大量讨论，社会对“人工智能带来工作岗位流失”的问题已逐渐形成共识。在过去的几百年中，我们在宏观层面上从未见过有新技术如此迅猛地导致失业。因此，从长远来看，AI 不太可能导致大量人口失业，尤其是在大多数发达国家劳动年龄人口占总人口比重都在下降的情况下。然而，由于公司采用ChatGPT和其他生成式人工智能的速度非常快，我们可能会在短期内看到大量的工作岗位被人工智能所取代。如果将 AI 技术研发与二十世纪初电力兴起比较，我们发现工厂用了几十年的时间，才将蒸汽驱动的中央

40、传动轴转变为单一机器的电动马达。对于当时的企业主来说，要想利用新出现电力技术的优势，就必须重新布局产业。然而，上世纪的布局调整过程进行得非常缓慢，给了经济足够的适应时间。在电力和蒸汽两项新技术的交替之初，只有新建的工厂才会使用电力发动机，因此并未出现大量工作岗位的流失。此外，电力创造了新的就业机会，从蒸汽工厂下岗的工人可以转移到电力行业。更大的财富量级创造了全新的行业来吸引人力，而这也提高了工人对生活的预期。二十世纪中期，随着计算机的普及，类似的事情发生了。虽然该技术的发展速度比电气化快，但仍给了经济足够的缓冲时间，进而避免了大规模失业的出现。AI 的不同之处在于，现在各大企业在日常运营中应用

41、 AI 技术的速度过于迅猛，以至于在收益到来之前，就先迎来一波失业潮。短期内，白领员工受到的影响可能最为明显。事实上，评论家们认为，社会将迎来一场由英伟达（Nvidia）等先进芯片制造商赋能的“AI 淘金热”，而不是泡沫。高盛（Goldman Sachs）最近预测，欧美企业将利用该技术替代当前企业运营中四分之一的人力劳动，尤其是那些此前认为自己可以凭借专业知识免受失业困扰的劳动者。要想减轻这种风险，我们有两种可能的选择。第一种是政府介入，要么减缓人工智能的商业应用速度（可能性很小），要么提供特殊福利计划，支持并再培训失业人员。然而，还有另一种经常被忽视的可行方案，这种方案不会因政府干预引发意外

42、后果。一些公司正在迅速将生成式人工智能技术整合到公司原有的系统中，这样做并非简单地追求任务自动化，而是为了帮助员工提高工作效率。通过对企业流程的全面重置，管理者可以激发全新的价值创造潜能。如果许多公司都这样做，那么从社会整体来看，我们将创造出足够多的新岗位，避免陷入短期的岗位流失困局之中。但他们会这么做吗？即使最“佛系”的企业，往往也能做好控制工作，但创新就是另一回事了。过去，我们无需担心这一问题，因为有足够的时间让一些主动创新的企业来逐渐改变行业。随着时间的推移，它们不断创新，社会可以创造出新的就业机会，以弥补行业中部分岗位的缓慢流失，让失业率保持在较低水平。但从宏观经济角度来看，我们没有足

43、够的时间来适应人工智能带来的行业结构转变。因此，如果不想依赖政府的干预政策，现在市场上的大部分企业就要加快创新速度，使整个经济体岗位流失和新岗位出现的速度相匹配。生成式人工智能正在迅速走入商业和社会体系之中，但这也为企业加快创新速度创造了机会。如果有足够多的企业能自发主动创新，那么我们也就不必担心 AI 造成的失业问题。当然，企业不会也不应该为解决宏观经济层面的问题而进军 AI 领域。但幸运的是，他们有足够的商业动机使用 AI。如果能把握住 AI 浪潮、创造出全新机遇，企业将更有机会实现长期发展。利用 AI，主动进攻现在有些企业已经积极扛起了推动 AI 创新的大旗。作为可回收火箭和电动汽车的开

44、拓者，埃隆 马斯克（Elon Musk）承诺要让Twitter 成为像微软（Microsoft）和谷歌（Google）一样的人工智能领导者。但马斯克素来以行为乖张著称，Twitter公司内部对这一承诺也尚未给出定论。那么，对于一家企业来说，布局人工智能意味着什么呢？为了回答这一问题，我们首先要看一下，是哪些因素让企业得以游刃有余地应对各种变化。塔布里齐（Tabrizi）作为我们研究团队的成员之一，召集了一个研究小组，对26 家在 2006 年至 2022 年期间拥有良好财务数据的大公司进行了研究。该团队根据各家企业的可比数据及案例研究，从敏捷性和创新力两个维度将这些企业分为了 高、中、低三组。

45、是哪些因素让敏捷、创新型企业与那些平庸、守旧的企业拉开差距的呢？该团队将目标缩小到了八个影响敏捷创新的驱动要素之上，即存在的目的、对客户需求的执着、对同事积极的心理暗示、在公司规模扩大后依然保持创业心态、勇于开拓、高度协作、控制节奏的能力以及双峰运作。大多数领导者都赞扬这些品质，但事实证明，对于大公司来说，要长期保持这些特质是非常困难的。I22 23塔布里齐还曾写过一篇文章，解读了微软如何通过全面改革等级制度、与 Open AI 等企业建立合作伙伴关系来成为行业领导者。但受上述驱动要素影响，其他企业在 AI 领域也做了类似的改进和调整。在本文中，我们着重于讨论两个主要的驱动因素勇于开拓的精神和

46、创业心态。如果能充分利用这些驱动要素，企业将在敏捷创新方面走得更远，因为这些要素会驱使整个组织发生改变。勇于开拓最近，任何投资 AI 的企业都有可能从中获利。由于AI 投资在削减成本方面有着明显的贡献，因此，从财报数据来看，公司可能会觉得还不错，然而单纯的投资只会带来利润的单一增长。只关注成本变动的公司可能就此错过创造更大实质性价值的机会，更好地利用 AI 技术将帮助企业建立更为坚实的行业壁垒。从长远来看，谨慎的投资无法保证公司免受竞争，当然也不能帮助公司摆脱正在面对的宏观经济挑战。“小心翼翼地推行新技术，但依然做得一般般”，可能是所有新技术都会碰到的问题。大企业都很抵触风险，这也是为什么它们

47、总是能像运转良好的机器一样，将产品生产成本控制在一定范围内。也正因如此，大公司更愿意通过收购初创公司的方式来“外包”创新工作，即便这种方法有时收效甚微。所有成功的企业，特别是有一定规模的企业，都倾向于将风险和试错成本降到最低。然而，正如布雷内布朗（Bren Brown）所指出的：“你可以选择勇敢前行，也可以待在舒适区，但二者不可兼得”。对于企业来说，“勇于开拓”早已成为陈词滥调，领导者们为此抗议得太多。但在人工智能领域，管理者们需要真正做到“知行合一”，要拥抱科技而非降低风险。以Adobe 为例，其开发的 Photoshop 长期以来一直占据着摄影设计市场的最大份额。当生成式人工智能出现之后，

48、Adobe 完全可以采取稳扎稳打的策略，先在小范围应用实践，然后静观其变。就像在数字摄影技术出现时，柯达（Kodak）做的那样；在智能电话出现时，摩托罗拉（Motorola）的反应那样。然而，Adobe 选择的战略与这些技术界的前辈背道而驰，公司迅速将生成式人工智能深入整合到软件 Photoshop 之中。如此一来，即使是最普通用户也能制作出各种以前无法做出的视频，Adobe本可以将人工智能视为一种威胁或干扰。而且 AI 技术没有发明之前，该企业也在持续对 Photoshop 进行优化。但在面对新技术之时，Adobe 管理层却仍有勇气积极投资 AI，进一步为产品赋能。在技术层面上，芯片制造商英

49、伟达一度因提供最佳的人工智能半导体芯片而家喻户晓。在外人看来，这家公司可能只是运气好，恰巧在合适的时间拥有正确的技术。但英伟达当前取得的成就并非偶然，在过去十年，该企业积极收购创新企业，以发展 AI 领域的专业能力。英伟达通过收购和自主研发，拓展了包括开发定制芯片、软件在内的大量业务。我们预计，英伟达将继续采取积极创新战略，这不仅能为公司提供更高价值的产品，还能更好地利用人工智能，而不是单一地削减成本。并不是每次大胆创新都能取得成功。但是，为了克服企业管理层对风险根深蒂固的厌恶，对勇于开拓的心态必不可少。创业心态要想在 AI 领域取得成功，保持创业心态与大胆创新同样重要，无论企业规模、经营时间

50、长短，皆是如此。初创企业擅长在整个市场四处寻找机会，并快速应对客户当前的需求。大公司虽有资源来观察到这些机会，但通常由于障碍重重和缺乏魄力，对客户需求的响应速度较为缓慢，而在相同情况下，初创企业则可以更快地打入市场。Open AI 凭借 ChatGPT 击败了谷歌，它拥有着两个貌似不能兼得的优势，既有创业心态，不至于像谷歌那样被犹豫不决所拖累，同时又有微软和其他投资者为其提供充足的资源。所谓创业心态不仅仅是指企业的勇气和灵活性，还包括对成就伟大事业的强烈欲望，这像是一场直面巨大挑战的英雄主义旅途。初创企业的使命应是创造出一些非凡的产品，而非大规模生产出可预测的优质产品，即使企业完全可以以此为目

51、标。因此，初创公司会积极地四处寻找机会，采取灵活的合作方式。为了达成自己需要达成的目标，它们摒弃了既有的组织架构和偏见，无论这些固有观念有多么悠久的历史且备受推崇。电子商务巨头亚马逊（Amazon）在拥抱人工智能方面表现出了创业公司的心态。十年前，随着这项技术的发展，该公司看到了创造“智能扬声器”作为一种新的网络接口的机会。当时，亚马逊没有人工智能方面的专业知识，但它通过招聘、收购和内部开发获得了所需要的资源，并成功开发出了 Echo 音箱和 Alexa 数字助理。由此产生的效果远不止给客户提供更多的商品选择这么简单，更为许多领域开辟了创造价值和工作岗位的新渠道。除 Alexa外，亚马逊也在积

52、极投资其他 AI项目，该企业CEO安迪 贾西（Andy Jassy）称，AI 技术有望“全方位提升用户体验”。其他驱动因素公司不可能在一夜之间采取上述所有驱动因素，但他们能做的是开始朝着这个方向努力，认真探求新的可能。对于那些想要寻找职业目标、做出一番成绩的人来说，上述大多数驱动要素在个人层面也能发挥作用。他们可以大胆尝试，在职场中保持创业心态，以及其他必要条件。和企业一样，员工也可以通过掌握必要的技能和经验来积极投身 AI 行业，这样不仅可以保护他们的职业生涯，也可以在更高层次上为员工赋能。企业运营过程中的大部分精力都放在如何以更低成本生产可靠的产品之上。为了防止出现大规模失业现象，现在我们

53、需要的是有更多企业打破这种惯例，加速推动 AI的发展。当前最大的危险是，大多数企业会追求安稳，只进行单一投资以满足短期内的效益。不敢创新，人类社会就无法繁荣发展。假设远古时期的人们害怕火，担心被火烧伤而不敢利用火的力量，人类可能早已灭绝。我们认为，这种对待新事物的态度也适用于人工智能技术。比起一味地恐惧，我们更需要好好利用 AI 的力量。我们必须让每个人都掌握这门技术，进而一起实现更高的生活水平。贝赫纳姆塔布里齐 在斯坦福大学管理科学与工程系（Stanford University s Department of Management Science and Engineering）教授“领导

54、组织转型”课程超过25年。作为组织和领导力转型方面的专家，他帮助了成千上万的首席执行官和领导者计划、动员和实施新的转型计划。他写了十本书，最近的一本是 进攻:领导者的永续创新手册（IdeaPress出版社，2023年8月）。巴巴克帕拉万自2008年以来一直从事人工智能研究工作，他曾创立了人工智能初创公司CleverSense，该公司于2011年被谷歌收购，此后他在谷歌工作了11年，担任产品管理高级总监。一II24 255 Ways Companies Are Addressing Skills Gaps in Their Workforce阿南德卓普拉-麦克格文（Anand Chopra-Mc

55、Gowan）|文 陈战|译 牛文静|校 孙燕|编辑数字时代的员工技能培训新技术不断迭代，5种方式帮助企业培训员工弥补数字技能差距。26 27多年以来，公司和人事部门领导都将希望寄托在通过慕课或大规模开放在线课程，进行更好的职场进修。遗憾的是，证据始终表明这样还不够，特别是对于最需要它们的人来说。公司现在有更多选择，这都要归功于更好的技术，创新性的融资机制，以及为了满足当今需求而对旧方法进行的重新构想。下面，我将解释该领域的五个最大发展。新的数字学徒制学徒制也许是最古老的职场学习形式。它可以追溯到很久以前，并且有本杰明富兰克林（Benjamin Franklin）等一些优秀实践者。美国劳工部（D

56、epartment of Labor）的数据显示，目前在美国工作的活跃学徒超过 58 万名，这一数字在过去 10 年中增长了103%。对于一直努力填补重要职位的公司来说，学徒制可能是一个有效的解决方案。虽然学徒制在历史上一直与蓝领工作有关，不过现在正日益成为一种填补数字和科技领域白领工作的方式。根据美国劳工部的数据，2011 年至 2020 年间，IT 和电信行业的学徒人数增长了 300%以上，同时期网络安全学徒人数的增长达到了600%。这一趋势是由越来越多的公司推动的，其中许多公司专注于软件工程和数据科学等快速增长领域，它们会代表大型雇主招聘、支持和培训学徒。最近估值为 17 亿美元的 Mu

57、ltiverse 是一家总部位于英国的供应商，表示已经为 10000 名学徒提供了服务。劳斯莱斯公司（Rolls-Royce）与 Multiverse 公司开展了合作来提高现有员工的技能。该公司负责数字制造业务的主管拉什达贾亚塞克拉（Rashitha Jayasekara）说：“长期以来，我们一直在实行学徒模式，而且我们发现这种模式对技术和数字工作特别有效。”他还说：“学徒通过编程马拉松和项目工作来获得体验式学习。这使他们能够以标准培训无法提供的方式，将理论与实践结合起来，同时不断发展我们在公司内部需要的各种技能。”威瑞森公司（Verizon）是 Multiverse 的另一个客户。这家公司也

58、在用学徒模式填补软件工程岗位的空缺，并报告说最初参加项目的一组学徒中，95%的人在完成项目后接受了公司的全职工作。威瑞森公司课程项目的设计宗旨是“降低软件工作的进入门槛，同时培训出真正优秀的软件开发人员。我们从根本上相信，这些人员可以通过数字创新推动我们的业务不断向前发展”，威瑞森公司首席信息官（chief information officer）尚卡尔阿鲁姆加姆（Shankar Arumugavelu）说。学徒制并不一定适合所有培训需求。首先，它们需要大量的时间投入在美国，正式的学徒制通常达四年之久。其次，某些市场中可能还有相关的限制性监管。例如在英国，政府的学徒资助项目就因过于僵化且不符合

59、雇主需求，而受到了批评。学费报销新方法如何让大众获得历史上只属于精英的福利？大公司长期以来一直承担着员工的继续教育费用。然而这些福利历来是为少数白领员工保留的，例如那些攻读 EMBA 的员工。或者员工需要先自掏腰包支付课程费用，之后再报销。随着劳动力市场的变化，越来越多公司开始提供学费福利来留住店员、咖啡师、司机和小时工等一线员工。对此出现了一类新型公司，其职能是捋顺和同步培训供应商、雇主、员工与（在某些情况下）政府间的关系。员工获得了指导、建议和支持，这样可以帮助他们找到适合自己的培训项目，而相关的培训费用则由雇主承担。例如 2021 年，美国塔吉特公司（Target）与这一发展领域的领先者

60、之一 Guild 合作，宣布了一项名为“梦想成为”（“Dream to Be”）的学费援助项目。在首席多元化和包容官（Chief Diversity and Inclusion officer）凯拉 费尔南德斯（Kiera Fernandez）看来，“塔吉特公司提供传统的学费报销项目已经有二十多年了。现在，通过我们与 Guild 公司合作提供的 梦想成为 项目，团队成员可以在40 多所学校、学院和大学上课无需自己支付学费。”费尔南德斯说，截至 2023 年 4月，该项目已经批准资助了超过 2.5 万名员工。如果设计得当，学费资助项目给雇主带来的益处是显而易见的。例如，快餐休闲连锁店 Chipo

61、tle 的 CFO 杰克哈通（Jack Hartung）告诉美国消费者新闻与商业频道（CNBC）：“那些利用公司提供的免费攻读学位机会的员工，留在公司的可能性是其他人的 3.5 倍，晋升为管理层的可能性是其他人的 7 倍。”然而研究表明，虽然 84%的员工高度重视学费报销带来的福利，但平均而言，只有 2%符合条件的员工使用了这一福利。这就意味着雇主必须采取更多措施来利用这一强大工具。向学习体验平台转变员工如何了解接下来要学习什么？组织和跟踪员工正在学习的内容可能是一项繁琐的任务。多年来，这项工作一直由一款名为“学习管理系统”（learning management systems，LMS）的软

62、件完成。这款软件由一些相对简单的工具组成，通常以演示文稿、视频和文本的形式存储学习材料。多数大型公司都有这款软件，但很少会有员工在上面花很多时间。过去几年，新一波工具已经将 LMS 转变为“学习体验平台”（Learning Experience Platforms，LXP），其 中 包含了技 能评估、下一阶学习内容的网飞式推荐，以及内部社交网等功能。LXP“使学习落实到个人，而不仅作为管理培训项目”，该领域领先的供应商之一 Degreed 公司的战略高级副总裁托德陶伯（Todd Tauber）表示。行业分析师乔希波森（Josh Bersin）估计，LXP 现在的市场价值为 5 亿美元，远高于

63、2018 年的 2 亿美元。客户报告说这一模型正在发挥作用。TEK Systems 是一家一直在使用 Degreed 的人力资源公司。该公司的首席学习官（chief learning officer）克里斯哈利（Chris Harry）说：“自从将员工发展的各种项目转移到 Degreed 上，员工的敬业度和满意度都达到了有史以来的最高水平。”。根据哈利的说法，96%的 TEK 员工在Degreed 上创建了账户，公司里有 40%到 50%的员工每月都在积极使用该平台。他说，这个比例“远高于我们以前使用过的所有平台”。这样的结果需要公司真正的投资，而不仅是购买技术。例如，Degreed 公司的另

64、一位客户爱立信公司（Ericsson）就表示，公司聘请了内部支持者，并开展了广泛的内部营销活动来推广项目。教练大众化如何让每个人拥有自己职业生涯的向导？专业辅导是一种大家都熟悉的增加员工知识、信心和效率的方式。然而，这通常也是一个昂贵的工具，只会为高级管理人员预留。此外，即使对于能够负担得起的人来说，找到教练也可能是一个挑战。新平台使得技术可以实现更轻松找到和匹配教练，并开展与教练的合作。新的公司提供的工具方便了评估每位员工对教练的需求，将他们与具有适当经验和专业知识的教练进行匹配，甚至通过数字平台开展辅导课程。这一 领 域 正 在 不 断 发 展。根 据 国 际 教 练 联 合 会（the

65、International Coaching Federation，ICF）的数据，2021年共有 7.1万名执业教练，比 2016 年增长了 33%。投资者预计这一增长将会继续：领先的数字教练初创公司 BetterUp 在 2021 年以 50 亿美元的估值筹集了 3 亿美元，这笔投资也是当时对教练初创公司投资潮的一部分。这种增长很大程度上是由大型公司为员工提供更广泛的教练服务而推动的。达能（Danone）是一家总部位于法国的食品公司，一直与供应商 CoachHub 合作，为 250 名员工提供这项福利。达能在荷兰的多元化和包容性负责人马克西姆奥朗德（Maxime Hollande）表示：“

66、这些辅导课程为员工带来了巨大的附加值我们密切关注的指标之一是每位员工在多大程度上在朝着自己与教练一起确定的个人目标迈进。这项指标的平均得分为 4.9 分，满分是 5 分。”美国的全球能源公司雪佛龙（Chevron）已经通过 BetterUp向全球 7000 名管理者提供了辅导课程。“在 BetterUp 之前，我们利用了各种内部教练资源和多个外部教练供应商，”雪佛龙的CHRO 朗达莫里斯（Rhonda Morris）解释说，“BetterUp 的线上教练模式已经使我们的教练文化成熟起来，方便有需要的人使用。教练不再需要出差去见我们的员工，员工也非常直接地表达了对 BetterUp 的积极体验。

67、”由于辅导课程本质上是一种私人体验，因此雇主很难保证他们能够专注于对他们来说最重要的主题。在雪佛龙，他们每个季度28 29都会要求员工评价接受过辅导的领导者的效果，以此衡量辅导是否成功。“领导效能（Leadership Effectiveness）一直是整个组织得分最高的类别之一，”莫里斯说，“这表明 BetterUp 提供的产品正在对我们的员工和文化产生积极影响。”社群式课程的兴起如何在线培养真正的技能？大多数参与线上学习的人都没能做到有始有终，主要原因在于学习体验不佳。个人必须足够自律和勤奋，才能独自完成大量学习材料。这在当今的工作场所尤其困难，因为近年来会议和干扰的数量已经在激增。现在，

68、一种名为“社群课程”（cohort-based courses）的新型交付形式已经出现，成为提高完成率的一种方式。小组一起参加的课程有明确的开始和结束日期、定期的作业，还有一位教练定期召开实时在线讨论会。在这种更加结构化的安排中，参与者仍然可以在自己的时间里获取大部分学习材料，使他们更容易完成课程，并有机会在课程学习期间应用学到的知识。该领域的先驱之一altMBA 表示，其学习者的完成率达到了 96%。波士顿咨询公司（BCG）是一家采用社群式课程的领先雇主，一直与 Emeritus（作者工作的地方）合作。BCG 全球学习和团队执行董事莉迪亚尤斯科（Lidia Juszko）向我们介绍了这种安排

69、是怎样特别适用于 BCG 这样的专业服务公司。“我们发现，社群式课程提供了一定程度的结构和支持，这使它们比标准的在线学习更具吸引力，”她说，“我们的同事报告说，与教练一起的 办公时间、与社群中其他人的现场讨论会，以及每周完成的短视频与练习等内容形成的组合与节奏，让他们的学习更加容易。这样的学习和发展机会使我们能够继续吸引和留住最优秀的人才。”业务遍布全球的汇丰银行（HSBC）最近也开始试用社群式在线课程，前期结果令人欣慰。全球人力主管大卫莫里斯（David Morris）表示：“鉴于我们市场的广泛和复杂性，我们面临的挑战之一是要以在线形式提供深度学习。我们的早期结果表明，社群式在线学习的形式在

70、完成度、信心和能力等关键指标上实现了显著改善。”这种形式的缺点是，其中发挥作用的实时学习部分价格不菲。每月花费大约 30 至 60 美元，才能访问有数千种课程的标准在线课程开放式图书馆（大多数供应商会提供大宗购买折扣）。同时，每门社群式课程需要 500 至 5000 美元的费用。这意味着社群式学习不太可能成为所有员工的选择，雇主必须仔细斟酌哪些人最能受益。我们正处于不同寻常的经济形势中：对经济衰退的担忧居高不下，就业市场依然紧张。企业的培训预算紧张，组织就需要找到更有针对性的方法，解决员工面临的技能差距。上面概述的五种方法可以帮助公司超越慕课，找到适合员工的学习项目。注：哈 佛 商 学 院 出

71、 版 社（Harvard Business Publishing）与Emeritus 在内容创作与分销方面建立了伙伴关系。本文作者与相关编辑均未参与这种合作关系。阿南德卓普拉-麦克格文 是Emeritus英国和欧洲区的总经理。Emeritus是一家快速发展的教育科技公司，与世界上最好的大学开展合作，使专业教育的价格更亲民，也更易获取。此前，他是创业教育公司General Assembly创始团队的一员，该公司后被德科集团（The Adecco Group）收购。30 31How To Design An InternalTalent Market|32 332012 年，美国陆军在东南亚遭遇人

72、道主义危机，需要找一位了解当地语言与文化并有专业经验的工程师领导当地的紧急救援任务。军队在 Green Pages 上发布职位时，理想的候选人恰好也在平台上找工作。他的简历没有提到之前在相关地区工作的经历，也没有透露自己与该地区人口有过文化交流，不过其Green Pages 个人资料涉及了这两处细节。他提交了申请，军队也认为他是合适人选，于是安排由他负责应对危机。有 些 企 业 会 利 用 内 部 人 才 市 场（internal talent marketplace，简称 ITM）委派工作任务，匹配员工与合适的主管。内部人才市场提高了工作满意度和参与度，降低了人员流动，还能帮助高管从不同角度

73、了解关键任务。如此一来简化了匹配过程，让员工和管理者对与谁共事以及从事什么工作，有了一定的控制权。这样使用者也会有动力分享技能、兴趣和抱负，以及简历中经常被忽略的有价值的个人信息。内部人才市场可以采取两种主要形式。一种类似于社交网络上的招聘公告，像领英那样，不过仅限于内部应聘者使用。员工浏览岗位列表，管理者浏览个人资料。如果意向一致，双方就可以继续讨论下一步行动。另一种是自动形式，个人参与更少。应聘者创建个人资料，浏览职位空缺，给有意向的工作任务打分，再利用算法分析个人资料和分数，为员工和公司找到最佳匹配，然后将匹配情况传达给应聘者和相关主管。并不是每家公司都为内部人才市场做好了准备。匹配人才

74、和工作机会需要平衡几个因素：经营目标、灵活性需求、员工偏好，以及现有工作的连续性。公司的各个部门其实都不清楚要如何实现平衡。十多年来，我们的研究团队与全球合作伙伴在私营、非营利和公共部门中设计、实施并评估了内部人才市场。我们还与谷歌（信息披露：本文作者之一的博曾是谷歌员工）、非营利教育组织 Teach For America 和军队合作开发了其新版的 Green Pages（ATAP，2020 年推出），并与全球领先的商务和政策学院学生与研究人员分享了我们的发现。本文描述了内部人才市场的优缺点，并解释了如何构建和优化内部人才市场。我们将成功案例与最佳实践联系起来，并就如何保持员工偏好与公司需求

75、一致提供了建议。内部人才市场的四大优势多数公司都可以成功启用内部人才市场。不过实施效果最好的公司，往往处于员工流动成本高的行业。它们拥有大量合格劳动力，员工多是通才，但很难从公司内部收集意见。这类公司可以从以下四个方面受益。降低人员流动成本。内部人才市场可以挽留员工，从而节约大量成本。对于才华出众的员工来说，缺乏成长机会可能会导致其离职。盖洛普（Gallup）的一项民意调查显示，Fourth Wall内部人才市场为员工和管理者提供了一定程度的控制权，能选择与谁共事以及从事什么工作，提高了双方的满意度。34 3548%的美国员工愿意为了获得更好的技能提升机会而换工作。内部人才市场可以提供新的职业

76、发展途径，开辟内部流动和横向转岗的新方式，让员工有机会获得新技能和经验，并提供了在公司内部成长的机会。Teach For America 会招募成绩优异的大学毕业生，为弱势青年群体授课。2014 年，该组织借助内部人才市场实现了芝加哥的高中教师与学校匹配。军队的 Green Pages 相对非正式地将决策权交给了管理者和员工，Teach For America 则使用了一种算法，根据校长和教师提交的偏好，匹配教师与学校。与前一种安排机制相比，88%的参与者更喜欢算法匹配。人才留存率提高了12%。施耐德电气（Schneider Electric）一度很担心 13.5万名员工的留存问题。公司负责人

77、才数字转型的副总裁让 佩雷蒂尔（Jean Pelletier）表示：“员工离开的最主要原因是看不到职业发展。”事实上，近 50%的离职者表示，离开是因为几乎没有成长机会。极具讽刺意味的是：施耐德是一家全球性公司，在 100 多个国家设有 113 个分支机构，涉及多个行业，员工可以在众多业务线中追求自己的目标。为了提高留存率，施耐德的高管决定推出新系统，让员工能了解接下来的任务，也拥有选择权。2020 年 4 月，施耐德与相关供应商 Gloat 合作，在公司推出了内部人才市场。员工可以根据个人意愿决定是否参与。使用者可以加入有助于个人成长的项目，打开职业发展的大门。他们可以从中掌握一项关键技能，

78、找到导师，甚至提高人际关系。系统推出两个月内，就有 60%的员工使用过这个平台。超过80%的用户表示，会向同事推荐内部人才市场。庞大的人才队伍可以实现人尽其才。美国国防部是全世界最大的雇主之一，管理着 134 万现役军人、约 74.3 万平民雇员和约 77.3 万预备役人员。在美国国防部内部，陆军、海军、空军、海岸警卫队，甚至新组建的太空军 Space Force，都在使用内部人才市场。最新系统推出以来，军队已成功匹配了 5 万多名现役军官。其中大约一半去向符合自己的第一选择，约八成人的去向符合自己前10%选择。（美国政府其他部门也开始使用内部人才市场。2021 年美国国务院宣布开展试点计划。

79、）美国国防部在内部人才市场方面的成功有其道理：参与的劳动力越多，内部人才市场的优势就越明显。首先，人才市场具有网络效应。市场更大，就能为参与者提供更多工作选择，增加了找到匹配岗位的可能性。随着更多员工加入，市场对发布职位空缺的管理者也更有价值。每个新员工或管理者的加入，对参与者来说都有更大好处。其次，庞大劳动力的集中调控格外困难。人力资源部门无法跟踪每项工作的匹配情况：潜在匹配的数量增长太快。举个例子，将 20 名员工与 20 项任务匹配的方法就超过了百万的三次方。不过想从内部人才市场获益，规模也不必像军队一样庞大。员工少于 500 人的公司中也有成功案例。而且无论员工数量多少，公司都可以决定

80、内部人才市场的规模：所有员工都可以参与，还是只有少数员工可以？参与的员工和管理人员越多，获益的群体就越广。通才机会更多。和员工专业程度更高的公司相比，倾向于雇佣通才的公司可以更好地利用内部人才市场。原因很简单：如果没有专业限制，员工在某种程度上都可以自由流动。他们可以选择喜欢的任务，不必担心失败。每个人（理论上）都可以做他人的工作。但如果一位专家离开，公司就失去了一笔资产。你可以请一名工程师写博客，也可以说服博主写代码，不过他们在各自的专业领域内会更高效。谷歌向来喜欢招聘“聪明的通才”。2017 年谷歌合并了两个部门，一个由专家组成，另一个由通才组成。选用人才市场是一项战略管理决策。内部人才市

81、场对通才来说效果很好，他们可以享受流动性和成长机会。管理者会因信息流动更自由和公开招聘更迅速而受益。不过专家部门一直使用着传统的工作分配模式。谷歌的管理者想知道，能否将两个部门整合到同一个内部人才市场？每个部门的员工都能转岗到另一部门？他们担心，员工可能都会选择实验性的“高风险高收益”岗位，导致关键的基础设施岗位人手不足。各部门管理者将所有人才集中在一个内部市场，但将工程师与非工程师分开，并限制了跨市场转移。员工仍然可以选择可申请的工作，不过选择有限。谷歌的管理者相信，在内部人才市场申请空缺职位的人，都具备完成工作的先决条件。内部人才市场推出一年后，在一项针对谷歌员工和管理者的调查中，80%的

82、人表示满意或非常满意，新加入的参与者满意度尤其高，内部流动性也由此上升。谷歌技术服务总监布拉德韦瑟罗尔（Brad Wetherall）表示，人才市场似乎提升了员工留存率：“团队的人员流失减少了，因为大家发现自己可以有一定的灵活性。”谷歌的高管还发现一个意料之外的好处：因为担心员工流失，管理者加强了与员工的沟通。“现在每位管理者都会定期和员工讨论需求，”一位员工告诉我们，“如果不这样做，员工就会利用（内部人才市场）转岗。以前不是这样。”高管团队还限制了哪些管理者可以使用内部人才市场，迫使其尽早直面并阐明重点。因此，团队在各项业务决策中，都更有纪律性也更深思熟虑，即使这些与内部人才市场并无关系。更

83、好地综合观点。员工往往比高管更了解提升团队效率的要点，也清楚跟哪些同事合作会更顺利。高管和员工间存在信息不对等时，收集此类信息至关重要。在谷歌，增加内部流动性也改善了知识的流动。“转岗中自有黄金，”韦瑟罗尔解释道，“有人转岗时，知识也会传播。我们能发现更好的工作方式有人换团队时，也开启了全新的机会。”管理者必须确定相关信息的价值是否能够抵消内部人才市场的成本。某些因素会增加（或减少）知识转移的可能性。例如：所处行业是否变化很快？高管能预测几个季度后的情况吗？在行业中保持领先是否很关键？内部人才市场有助于挖掘员工提供的有关同事和流程的宝贵信息。构建内部人才市场以下指导可以帮助你开始构建内部人才市

84、场。选择或创建合适的平台。推出个性化内部人才市场的过程昂贵且耗时，适合拥有大量技术资源所以需要定制平台的公司。从第三方供应商，如 Gloat、Fuel50 或 Hitch 等获取软件授权，会更简单也更迅速。供应商会指导完成安装，并协助企业整合核心人力资源应用，如身份验证、人力资本管理和学习系统。多数供应商都已简化技术。有些公司甚至可以在几周内就完成市场搭建。与大多数企业软件供应商一样，相关供应商会根据员工人数，按月向客户收取费用。联合利华（Unilever）、诺华（Novartis）和万事达卡（Mastercard）都在与第三方内部人才市场供应商合作。提前在组织内部做好准备。员工可能担心内部人

85、才市场会提供过多职业选择。又或者，如果员工没能成功申请到首选岗位，可能会不清楚接下来怎么做。员工会想知道管理者会如何利用内部人才市场提拔和培养员工，管理者则想知道内部人才市场会如何协调转岗和招聘人数。准备启动内部人才市场时，还应考虑哪些程序可以对新系统进行补充。很多公司在推出内部人才市场的同时，还会提供职业指导项目。培训师会帮员工创建个人档案，明确目标，寻求职位空缺，也会帮助管理者制定、优化招聘信息，使其尽可能触达更多人。注意企业文化。一些公司可能禁止不事先通知就从另一位管理者的团队中招人的行为；管理者甚至可能不愿意36 37从其他团队寻找员工；员工可能会对申请其他机会的同事感到不满。为了保证

86、内部人才市场的成功，必须避免此类反应。内部流动不能成为禁止谈论的秘密话题，需要花些时间和精力制定并沟通解决相关问题的方案。多数公司会利用试运行让员工做好准备，有些会发布介绍视频和常见问题文档，有些则会召集全体员工进行现场问答。根据我们的经验，员工对于引入内部人才市场的热情会高于管理者。员工从中看到了成长机会，而管理者可能会觉得这样团队会流失人才。不过优秀的管理者会让团队成为员工取得成功的跳板。谷歌高管主持了几场问答，解释了公司内部人才市场的匹配过程。一些员工担心系统会迫使自己去到不想去的岗位。还有人担心，管理者可能会看到自己对空缺岗位的打分并采取报复行为。为了解决种种担忧，谷歌管理层展示了给岗

87、位打分之后的匹配方式，还向员工展示了管理者在内部人才市场界面中可以访问的信息。问答环节向员工保证了系统会带来好处，而且员工给岗位的打分均为保密信息。利用内部人才市场数据。内部人才市场将成为各方丰富意见的来源，可以揭示员工需求和公司需求之间的差距。员工对最重要的项目更感兴趣，还是对职业发展机会更感兴趣？员工的选择可能反映出公司对内部人才市场的介绍效果，你也可以利用收集到的想法，推动员工走上重要岗位。成功的内部人才市场需要不断完善。企业需要集中精力制定透明政策，解决共同关心的问题。最终决策应适用于自身的目标、战略和文化。无论短期或长期，充分考虑后的指导和清晰的沟通计划，都将有所裨益。优化内部人才市

88、场自行匹配的员工和管理者工作会更投入，工作动力也更足，因此人才留存率更高，流动成本更低。此外，员工比高管更了解工作和同事的能力，这意味着他们可以比人力资源部门更好匹配简历与人才。不过允许员工选择工作也可能存在风险。一些员工可能想找出力38 39最少的机会，有些人会选择不爱提出挑战的管理者，有些人会选择能培养尚不具备技能的工作。这对某个人的职业生涯来说可能是个好机会，但如果不具备相关技能，员工可能就没法胜任工作。内部人才市场还可能导致其他方面的不适配，一些员工对自己的能力和资格会过于自信。例如，我们研究的一家公司里，一名员工利用内部人才市场申请了客户支持工作。不过这项工作要求掌握一门语言，而他并

89、不流利。即便一位员工看起来适合某项工作，实际匹配后，却可能因为对其他员工选择产生的连锁反应，而无法最大限度提高公司的整体业绩。内部人才市场也倾向于将人才集中在最优秀的员工和最高效的管理人员组成的少数团队中，使得公司其他团队人才匮乏。如果相关问题并不普遍，利大于弊，公司可能仍会愿意做此选择。以下技巧有助于防止员工和公司的目标错位。给出提示。很多公司会在内部人才市场的用户界面为员工给出提示。谷歌员工可以自由申请职位，不过一些职位上会标有“推荐”图标，来表明公司的推荐匹配。此类干预措施可能对员工很有帮助。尽管员工喜欢有选择，但如果“选择过多”反而可能会让人不知所措。可以想象，加上图标可将 100 多

90、个潜在项目缩小到方便选择的 10个左右，而且能鼓励员工多关注可以胜任的工作。激励措施。一些公司会提供激励，鼓励员工选择公司亟须填补的职位。激励可以比较正式，比如提供奖金或假期，也可以比较轻松，比如群发邮件表扬。激励员工选择特定岗位可以帮助管理者填补重要的空缺。我们研究的一家公司里，一场大规模公司会议上高管发表了简单的声明：公司未来的管理者需要具备核心业务领域的经验，这一点将在晋升决定中体现。公司向内部人才市场传达的信息很明确。行政和人力资源监督。多数公司会允许直接主管批准申请加入团队的人，但监管人员并不能保证不会出现错位。管理者的议程与公司的总体目标可能并不一致。举例来说，谷歌的高管担心员工会

91、逃避对任务很关键的基础项目，选择更有吸引力的高风险高收益工作（因此使用了提示图标）。这种情况下，高收益团队的管理者拥有接触全公司最优秀人才的前所未有的机会。项目成败决定了管理者的声誉，因此他们可能会优先考虑团队目标。如果让管理者挑选自己的团队，就有可能囤积优秀人才。我们做过咨询的五家公司中，大概四家经历过类似错位。表现最佳的员工往往希望与最优秀的团队合作，但公司可能更希望人才是流动、分散，或集中在专门的项目里。提醒、激励和高层监督相结合，有助于纠正人才囤积的现象。内部人才市场可以产生有用的数据，也放松了管理层对员工分配的控制。这个措施能提高参与度和忠诚度，也会导致员工和公司的目标产生冲突。让员

92、工自行选择工作相当于直接宣告：公司非常重视员工，所以推出了平台让员工自行选择如何度过在公司的时间。但内部人才市场必须也能对公司的战略和使命起到推动和补充作用。我们提出的建议，都在于帮助公司建立可以实现双赢的内部人才市场。博考吉尔是哥伦比亚商学院管理学助理教授。乔纳森戴维斯是俄勒冈大学经济学助理教授。B帕布洛蒙塔涅斯是埃默里大学政治学和定量理论与方法副教授。帕特里克佩尔科夫斯基是叶史瓦大学战略与创业助理教授。贝蒂娜哈默是芝加哥大学助理研究员。40 4140 41案例篇 正泰集团：从组织赋能入手，迭代核心竞争力 安恒信息：领跑行业的人才管理密码 宁德时代：组织明确性、能力、动力三位一体 寻求不确定

93、时代的唯一确定性 蜜雪冰城：高质量发展背后的组织进化 云南白药：转动数字化转型中的管理驱动之轮 中科创达：一家技术+全球化基因的企业如何面对数智时代 东方电气：“永恒产业”的与时俱进者 一汽-大众：人才转型的三维模型42 43在中国企业界，正泰集团是坚守实业、不断创新的民企发展样本。它和海尔、联想、万科等同样诞生于被称为“中国企业元年”的 1984 年，但起步更低一些，最早不过是浙江温州柳市镇的一家小小开关厂，员工仅 8 人。但在 39 年后的今天，正泰集团作为智慧能源系统解决方案提供商为业内外周知，业务遍及全球 140 多个国家和地区，员工多达 4万余人，已连续 20 余年上榜中国企业 50

94、0 强。2021年，正泰集团更是首次迈入营收千亿元企业队列，2022 年营收达 1237 亿元。凡是能穿越经济周期持续增长的企业，必然是同时拥有战略定力和对外敏感度，能够伴随时代发展不断自我蜕变成长的企业，而近年来愈发深入的数字化显然正是历史性机遇之一。正如正泰集团人力薪酬委员会办公室副主任付祎坦言：“身处制造业，能有这么快的增速，我们的确要感谢数字化这个大的时代机遇。”付祎目睹了数字技术对正泰在产业层面形成的巨大推动力，而他和其所处的人力资源团队，也正是正泰在这次持续深入的转型升级中的深度参与者之一。数字技术的纵深应用，到底为正泰带来了什么？更重要的是，当数字技术重塑了商业的底层逻辑，将数据

95、资源正泰集团：从组织赋能入手，迭代核心竞争力采访、文|焦晶“未来的岗位形态会更多元，一个人可能在各种流程中的不同点位出现，把这几个点串在一起就是这个人的工作职责，职责的背后则是他需要具备的能力。”变成了基础资源，将数字化能力变成新的核心竞争力时，正泰是如何从组织和人着手，推进企业迭代核心竞争力的？组织变革：数字化时代下的正泰电力能源产业总是对环境的变化格外敏感。早在2019 年，顺应现代能源、智能制造和数字化技术融合发展的大趋势，正泰就正式发布“一云两网”发展战略，持续分阶段推进大数据、物联网、人工智能与制造业的深度融合,着力打造平台型企业，引领行业发展新风向。其中，“一云”为“正泰云”，充当

96、的是智慧科技和数据应用的载体，两网则分别是工业物联网和能源物联网。正泰期望，依托工业物联网构建智能制造体系，践行电气行业智能化应用；依托能源物联网构建智慧能源体系，开拓区域能源物联网模式。近年来，正泰又在此基础上进一步深化，将战略举措明确为“五化”：产业化、科技化、国际化、数字化、平台化。尤其从 2022 年起集团的数字化变革已进入全面覆盖阶段，既包括纬线，即纵深管理职能线，也包括经线，即所有平台类的组织和产业公司，“目前同时在推进的数字化变革项目多达 19 个，力度空前！”付祎表示，“我们希望通过这次大的数字化变革，来撬动正泰未来的新增长。”效果是显见的。以正泰位于浙江乐清的小型数字化工厂为

97、例，该车间是工信部首批智能制造试点示范项目之一，于 2020 年获浙江省首批“未来工厂”称号，经数字化改造持续优化运行，项目生产运营成本降低 43%，生产效率提高3倍多，产品研制周期缩短22%，能源利用率提高8%，产品设计数字化率、关键加工工序数控化率达 100%。非但如此，其质量控制、成本控制等各个方面也都发生了堪称颠覆式的改变；与之类似，在数智化的加持下，正泰集团的武汉“双百万”数字化输变电工厂，截至目前投产仅仅一年多时间，便交付出 220 多台套中高压、超高压等级的电力变压器，2023 年产值规模近 6 亿元。如此速度让人惊叹，要知道，高压变压器无论对技术还是生产工艺的要求都极高，在行业

98、内有太多企业甚至花费几十年都达不到这样的体量。同样，在正泰的绿色能源板块，大型绿色低碳的数字化工厂也在广泛铺开，同样处于行业领先水平。所谓牵一发而动全身，更何况，这些奇迹本身就来自正泰对数智化的全面布局。仅就数字化工厂建设来说，涉及的方面就多达六大项。包括：业务架构和平台设计，生产模式的应用场景推演、流程架构、数据架构、组织设计，以及管理系统、财经系统的匹配等等。而这一切，都对传统的组织结构、人才培养和激励方式，乃至企业文化提出了不小的挑战。回看历史上的三次工业革命，每一次都驱动产业层面发生了重大调整，推动了新旧动能的转换。在付祎看来，这一次同样不例外。互联网产业化、工业智能化以及工业一体化共

99、同造就了新兴行业的出现，也必然对职场带来猛烈的冲击。“一些传统的工作内容、工作方式，包括工作能力都会发生颠覆性的转变。”为适应这种变化，正泰的做法是，一边从组织结构入手，构建高效敏捷的平台型组织；一边从组织能力入手，也就是通过培养、激励及企业文化的渗透，帮助团队构建数字化思维，形成更为基层的数字化能力。组织结构：构建高效敏捷的平台型组织力总是相互的。数智技术的日益纵深应用大幅提升了产业层面各个环节的效率，让决策变得简单，也使得跨界的生态圈构建成为可能乃至常态；但同时，从管理层面看，也要求企业内外组织的融合协作要更为紧密、反应更为迅捷，这意味着传统科层制的适用性渐弱。也因此，如今在正泰，鼓励灵活

100、的工作方式和组织形式成为主旋律。高效敏捷的平台型组织的打造则是其核心抓手之一。简言之，就是大力提倡项目制，围绕项目构建虚拟团队，以此破除部门墙，达成员工和员工之间以及部门、模块等各层组织之间的横向协同和拉通，为员工提升自主性和创造性释放空间。这些形式上的“打破”背后，是更为深层的支撑力构建。以营销系统为例。传统的营销体系通常粗略地划分为市场、销售和支持三大模块，而在正泰，则是更为细致专业的“四位一体+三台”专业化分工、纵横推进的营销体系。后台的核心任务是提供资源和数据信息支持，看上去不足为奇，实则相当全面细致，由总计 8 个平台共同铸就，市场端和44 45销售端各 4 个。市场端具体包括：市场

101、研究平台、产品线规划平台、营销策略促进平台、品牌和产品的推广平台；销售端则包括：客户服务与体验平台、技术和商务支持平台、履约交付平台、信用与应收账款管控平台。8 个平台从各自角度构建，确保能力充分。在此基础上，中台来保证电网、发电与新能源、5G 通讯、城市轨道交通建设、基础设施建设等各个行业线在全国九大区域的纵深矩阵式的推进落地。整个销售端从线索与商机管理到产品推广和销售，再到入网入围、资质管理、渠道建设、客户关系等等，全都可以在中台找到相对应的赋能点。正因为有了后台的支持和中台对于客户的深度链接，前台才可以变成简单的铁三角：客户经理+方案经理+交付经理，三个角色可能是三个团队或者三个人，也可

102、能一人兼挑，其核心任务极其明确，就是及时地洞察和响应客户需求，尤其是满足客户的一些场景化要求。正因为后台足够给力，中台足够全面完整，前台才能做到足够敏捷，共同形成了一个非常高效敏捷的平台型组织，不但整体的运作效率更高，而且与客户的链接也更为深入。当然，反过来说，也正是通过运用数智化技术和数字化的管控手段，才能实现如此复杂的管理和协同，使这种平台型组织的构建成为可能。伴随着平台型组织的打造，内部一个个项目层出不穷，相应地，正泰也在尝试加大项目激励，以打破传统岗位制管理模式带来的认知壁垒。2021 和 2022 年，正泰已经在旗下的一个产业公司展开实践，设计了一个涵盖 4 类 18 项的专业激励，

103、分布在研、产、销、供、服各个方面，且分为多种模式，比如开源增收类、产品降本类、工程项目方案优化类、工艺改进类等等。换言之，只要你参加项目，就可以找到和自己承担的角色对应的激励方案，每个项目成员都能清晰地感知到，只要自己做得好，就可以被激励。与此同时，项目完成的效果，也被作为一个重要的维度，增加到原有的绩效考核体系中去。事实证明，这种分散式的考核和激励，对个体的激励效果相当显著。组织能力：推力+拉力式培养随着数智化进程的推进，和许多企业一样，在正泰，涌现出一批新兴的岗位。其中一些和新兴技术的出现相关，但还有一些新岗位则新在内涵。比如系统工程师。这个岗位需要对整个生产线的产品设计、技术工艺、生产流

104、程、质量控制负责，同时还要负责衔接客户端的场景应用，贯通前后端。综合的功能如此之多，听上去简直不可能找到能够胜任的人。付祎也承认这一点。“对综合能力的要求极高。”这当然要求专业能力必须匹配，但同时，也要求候选人能够有充分借助数字化工具的思维和能力事实上，这才是数字化给如今职场带来的最核心改变之一。相对于专业知识技能，专业的能力素质需求更具共通性。付祎将这种能力总结为三点：深度协同能力、对数字化的敏锐感知力以及模糊决策能力。前两者无需赘言，模糊决策能力则源于数字时代各方面的变化都过于迅速，以至于真正想明白之后再做就来不及了。此外，对于管理人才来说，在这三项能力之外还要增加数字化领导力。包括：敏捷

105、领导力、谦逊领导力、颠覆式的领导力。因为数字化让人与人、产业与产业之间实现了实时连接，组织的内外协同成为必须，所以管理者既要做到有用户导向和数据导向，能够快速反应，又要怀有空杯意识，能够把姿态放低，与价值链各方协作。同时，远见卓识及创新精神亦为必需，唯有如此方能应对越来越常见的跃迁式变化。人才供应滞后于技术发展速度的实际，决定了社会上不可能突然就涌现出一批具备了数字化能力的新人，所以内部培养必定是硬道理。正泰的计划是，通过三到五年时间，培养 5000 名数字化人才，今年的初步目标是 1000 人。这些数字化人才，可细分为技术类、应用类、管理类三种。针对不同类型的数字化人才，正泰匹配了不同的培养

106、方式。比如对技术类和应用类的人才，核心关注点是数字化技能提升和数字化场景应用能力的提升，为他们提供的是包括工作坊和训战营等形式在内的系列培训。而对于管理者，正泰则更注重培养数字化领导力，对应的是数字化课程，以及沙盘模拟、商业推演等培训，力图推动他们形成数字化的角色重构、职能重构，以及认知上的迭代能力。其中，认知的迭代适用全员，同时也是难度最高的。目前正泰除了常规手段，还在摸索更多方式，邀请大咖分享即为其中一种。就在前几天，正泰刚刚请来一位专家，不谈具体工作方法，而是聊企业文化。大家会发现，碰撞的最后会落点到人的底层价值观，诸如人怎样寻找自身存在的意义。听上去似乎很空洞，但也恰恰是人的底层驱动力

107、所在。因为一旦从思维意识上发生了变化，人才可能主动改变，在组织单方面的推力之上，增加内生的拉力，取得更为快速和高效的培养效果。“未来的岗位形态会更多元，一个人可能在各种流程中的不同点位出现，把这几个点串在一起就是这个人的工作职责，职责的背后则是他需要具备的能力。”付祎畅想说。尽管在当下很多人对数字化冲击的感受或许并不很明显，但他认为，也许有一天，奇点会出现。所以，每个组织和组织中的人，都需要重新思考和审视自己的能力结构，才不会成为历史演变进程中一粒随时会被吹走的沙。46 472023 年，有两项重大的体育和文化盛会在中国成功举办成都第 31 届世界大学生夏季运动会和杭州第 19届亚运会。两大赛

108、事的网络安全保障，背后都有杭州安恒信息技术股份有限公司（简称“安恒信息”）的付出与努力。作为幕后英雄，安恒信息续写了15 年“重保零事故”的战绩。过去几年，安恒信息一直是网络安全行业的领跑者，前五年营收复合增长率超 33%，高于行业平均水平；2023年前三个季度，经济发展的不确定性因素较多，承压明显，但安恒信息的营收同比增长了 16.14%。企业的高质量发展离不开敏捷、高效、科学的组织和人才管理，安恒信息人力副总裁吴澄从人力资源管理视角解析了这家技术型企业的思考与探索。顺势：抓住机遇，加快创新最近几年，网络安全行业多重利好，总体上进入了加速期。一个至关重要的背景是，国家和政府高度重视网络安全建

109、设。例如，今年 2 月印发的数字中国建设整体布局规划便明确“筑牢可信可控的数字安全屏障”为强化数字中国的“两大关键能力”之一。同时，技术革新，尤其是 AI 大模型的应用，使安全和业务进一步融合，使安全实战场景日渐成熟。过去，整个行业的客户主要在 G安恒信息：领跑行业的人才管理密码端和 B 端，但是，随着数智化转型的全面加速，千行百业的客户对安全的理解和实战化需求不断提升，安全新场景快速涌现，加速融合。为什么安恒信息能够超越多数同行，保持高质量增长？因为安恒信息有几项核心能力。第一，敏锐的市场和客户洞察力。得益于从事重大活动的网络安保，安恒信息察觉到，从网络安全到数字安全的挑战正进入深水区，“四

110、化”系统化、实战化、智能化、场景化已成必然趋势。例如，杭州亚运会首次以智能化概念，统摄网络安保的系统化设计，不少新技术系首次应用，得到验证。安恒信息相信，这一模式中的基本理念和原则，可以个性化定制的方式复制到各个安全场景。第二，深厚的技术积累和业务创新力。例如，今年中，安恒信息推出了自己的安全垂域大模型恒脑，并在成都大运会、杭州亚运会的安保工作中检验了其能力和水平。在业务创新上，今年前三季度的强势增长，源于安恒信息在新型安全业务领域，如数据安全、信创、云安全、安全运营托管服务等业务的良好势头。第三，组织敏捷。过去两年中，“变革”是安恒信息内部提得最多的词。安恒信息对各项流程和存在的组织问题进行

111、了全面深入审视，构建了敏捷组织机制，为有效应对内外部挑战做好了准备。采访、文|邓中华天生的数字企业，当然要用数字技术去赋能每一个人，支撑人力资源管理效能。显然，这些核心能力，都指向人，都与安恒信息的人力资源管理体系有着密切的关联。筑基：找对人是做好安全的第一关网络安全业务具有一种少见的独特性，掌握了尖端技术的安全人才，既可以是网络空间的建设者，也可能是破坏者。所以，安恒信息内部常讲一句话，只有把符合公司价值观的优秀人才集聚在一起，才是极大的正能量，否则危害更大。因此，安恒信息的用人标准是“德才兼备，以德为先”。当然，“德”是安恒信息的价值观“诚信正直、成就客户、责任至上、开放创新、以人为本、共

112、同成长”。在安恒信息，不管是普通员工，还是管理干部，德的要求是底线，也是第一位的，最终具有一票否决权。看上去，这个标准并不新奇，但这一行的真正挑战在于把朴素的标准变成现实。如果不能落地，一旦双刃剑效应启动，后果将不堪设想。因此，以德为先的落实，要无限趋近于100%。同时，安全这个行业，重实战超过学历，不少人才凭借自学掌握了先进技术。这又为人才辨识增加了难度。所以，安恒信息格外强调“用优秀的人去选择更优秀的人”。前几年，随着业务高速发展，安恒信息每年也产生了大规模的人才引进。而将人才遴选出来的面试官团队分为两类，一类是专业面试官，一类是素质面试官。前者重点检验候选人的实战能力，创新协同意识；后者

113、的任务则是考察候选人是否与安恒信息有相同的味道，也就是在价值观上是否是同路人。如何确保素质面试官看得准、验得真？第一，准入。只有被安恒信息认可、考验过的老员工，才能入选素质面试官团队；第二，能力。人力资源部会培训素质面试官，助其掌握识人的基本理论和方法；第三，责任心。安恒信息以年为单位，对面试官挑选的入职者的成长和演变进行追踪，将相关案例、数据向面试官反馈，既有正向的，也有负向的。年底根据面试成效对面试官进行相应的正激励或负激励。除此以外，安恒信息在招聘上还有两点微创新：一是提高平均水平原则，即每一招聘主体所选拔出的人才，都须在能力、价值观两方面超过该主体前 50%的人员；二是交叉面试。当某部

114、门有招聘需求时，会由另一个部门同级别、同技能、同岗位的面试官来面试候选人，从而避免惯性思维，提升有效性。核心：以奋斗者机制提升人效作为技术型公司，安恒信息过去对人才的管理，重点落在技术型人才。但是，近几年的飞速发展，使人员规模快速扩张，组织层级增加，一些原来的小团队领导迅速48 49转变为数百人团队的负责人，但其管理经验、能力不足以适应这一转变。因此，提升人效的课题便日益迫切。解决这一难题，必须多管齐下。安恒信息自 17 年开始推动干部培养计划，把管理干部聚起来，既走出去，如参访标杆企业，又邀请专家来公司指导交流。而且，干部班还组织定期的反思、讨论，以快速对齐管理思路、语言，提升管理技能水平。

115、与此同时，安恒信息以绩效管理为核心，变革激励分配方案，形成“奋斗者机制”，将激励资源，如薪酬、股权激励等向敢冲锋、善奋斗、无惧挑战的人才群体倾斜。在组织管理和创新层面，安恒信息始终坚持定期审视组织的进化和升级，在组织责权、结构、协同方面敢于尝试和突破，坚持持续打破“部门墙”、“协作盲区”等实际管理问题，成立跨部门的“参谋长机制”，在多军协同、矩阵协同方面不遗余力，定期拉通，去发现跨部门、跨领域、跨职能协同中的问题，提出对策建议，并追踪、闭环前期问题的处理。数智：“人才态势感知平台”作为一家原生数字企业，安恒信息在人力资源数字化转型上也有较多的探索和应用。自 2020 年起，人力资源部就一直把数

116、字化当成 HR 战略一号位工程。经过长时间的思考，安恒信息相信，相较于传统的人力资源管理，数字化的人力资源管理有五个特征、五个转变：第一，从流程化、无纸化到数据化；第二，从信息化到可视化；第三，从单一的孤岛业务到人才全景图；第四，从事后分析到事前预测；第五，从事件的视角到模型的视角。过去，人们总是从单一事件去看人力资源管理的问题，很少会把不同事件积累下来，形成模型。虽然人性很复杂，组织会迭代，但总归有规律可循。这些规律加上大数据，可以使各个节点的判断更精准，管理更科学。基于此，安恒信息人力资源部于 2023 年确定了转型“511 战略”。其中，“5”是指五大业务平台，第一个“1”是指人力资源集

117、中门户，第二个“1”则是“人才态势感知平台”。“态势感知”是安全行业的术语，指实时探测、感知安全隐患，自动敏捷示警甚至闭环处理，做到防范未然。“人才态势感知”与之异曲同工，通过积累人才全生命周期数据，以模型为工具，预测人才管理、发展、应用的态势，辅助人事决策。安恒信息建设人才态势感知平台分三步走。第一步，完成核心数据治理；第二步，对核心数据进行模型化设计，可视化展示；第三步，打通人、财、业数据，实现业、财、人三端的数据联动，全景展现企业人才态势，对选用育留做出更精准、高效的研判和预测。举个例子。安恒信息内部有一个指标“可惜离职率”，衡量优秀人才、有贡献的人才以及新员工的离职状况。任何一个人离职

118、总是有迹可循的：在非数字化条件下，这些苗头很难被及时发现，于是就出现了可惜离职；而人才态势感知平台，以全生命周期的大数据为经，沉淀的规则、算法为纬，可提前预判可惜离职的概率，并提醒相关人员进行干预，以降低可惜离职率。与新员工离职相关的数据，有学习表现、试用期表现、导师辅导数据，等等。这些数据可转变为实时更新的动态标签，相关人员可以去观察、评估一个新员工不能转正、不胜任岗位的概率，如果概率太高，就应立即中止试用，减少损失。虽然业务侧的分析、梳理当前主要由人来完成，机器负责数据的积累和比对、运算，但未来的愿景，从某种意义上讲，是要打造一个人力资源管理的大模型。作为一家知识型企业，人就是根本，甚至是

119、全部；从事安全这种特殊的业务，安恒信息对人要有更深入的思考和探微，要选对人，用好人，激励人不断创新奋斗，创造价值；天生的数字企业，当然要用数字技术去赋能每一个人，支撑人力资源管理效能。这也许就是安恒信息算不上秘密的秘密。但安恒信息知道，这项任务没有止境，唯有战战兢兢，方能超越自己，不断向前。50 51如果问全球汽车产业的大势是什么，答案一定是新能源。十几年前是，而今依然是。行业集体的“电动化”转型带动了动力电池行业的迅猛发展，一众企业乘势而起，宁德时代则是其中跑得又快又稳的那个。汇总 2023 年上半年全球动力电池行业各大企业最新业绩报告，宁德时代连续数年来毫无悬念地再居第一，且在 6 家进入

120、全球 TOP10 的中国企业中，盈利超过其他 5 家之和。创立于 2011 年的宁德时代显然并非老牌企业，但这丝毫不影响它准确地捕捉到属于自己的时代。那么，下一个问题是，眼下已徐徐深入推进的数字化时代，会是“属于”宁德时代的新时代吗？对此，宁德时代人力资源部副部长张铎从人力资源角度给出了自己的思考和分享。即：作为一个一向舍得对技术和人才进行重磅持续投入的企业，宁德时代在这个新时代里，是怎样通过人力资源管理的三位一体放大数字技术和人的效能的，它如何明确组织的方向，提升组织能力，并最大程度地撬动组织动力？以及，如何纾解团队面对新时代的压力？宁德时代：组织明确性、能力、动力三位一体寻求不确定时代的唯

121、一确定性采访、文|焦晶“生成式AI的进一步应用，对于人才而言，意味着更多的挑战，怎样能够去和AI共生，能够找到一个和AI共同发展的道路，是每个人都需要去思考的。”大幕已然拉开“狼来了至少已经喊了 10 年”，提及数字化，张铎笑言，“但转折性的变化就发生在这两年，尤其当生成式 AI 开始进入到职场，对行业的冲击是全方位的。”在宁德时代，这种全方位体现在企业核心价值链各端的变化，从运用大数据、大模型加深市场端的消费者洞察，到研发端通过 AI 模拟大幅提升准确性、缩短周期，就连后台都正在进行数智化重塑目前宁德时代已经能做到结合企业自身业务属性生成大模型，形成定制化的人才画像，尽管尚不完美，但“至少能

122、解决80%90%的问题”。而在生产端，宁德时代的数字化转型，更是被认为以一己之力，拉高了行业竞争水准。短短不到 10 年里，宁德时代从信息化起步，逐步进入物联网应用、大数据应用阶段，到 2019 年则迈入“AI 应用元年”。2021 年更是建立起人工智能平台，开始推动 AI 在生产制造中的全面落地，非但达到了“生产数据可视化”“生产过程透明化”“生产现场无人化”，且已达成制造系统、交付系统等的集成。当年 9 月，世界经济论坛（WEF）发布第 7 批全球“灯塔工厂”名单，宁德工厂成功上榜，在全球的电池工厂中尚属首例。同时 AI 技术也助力了国家双碳战略在宁德时代的落地，通过智慧生产和能源管理等用

123、例的部署，宁德时代截至目前已经建设了两家零碳工厂。从“制造”到真正的“智造”，对生产效率带来的指数级增长不言而喻。但更重要的是，宁德时代借此逐渐构筑起一项新的核心竞争力，即“引领绿色极限制造”。作为行业的领航者，宁德时代认为，汽车电池直接关系生命安全，从严格意义上看是一种安全系统，因而必须超越传统制造业的6 Sigma质量标准，因而首创出“极限制造”，其目标有三：1、将电芯单体安全失效率从 PPM(百万分之一)级别，降到 PPB(十亿分之一)级别；2、保障电池产品全生命周期的可靠性；3、大幅提高生产效率，打造“TWh”级别的超大规模高质量交付能力。目前，第一个目标在宁德时代总部基地已经实现。而

124、从某种角度看，一旦宁德时代通过数智化达成全面的“极限制造”，无疑意味着将在日益激烈的竞争中自行创造出一条细分的新赛道。“以前，企业发展受制于资源、人力及智慧的有限性，但 AI 极大地释放了人的潜能，让我们在某一个领域的智慧和知识能力的累积加速，让企业有更多的可能去探索多种未知的领域和环境。”张铎评价说。也正因为很早就看到并笃定这一点，他形容宁德时代为“大幕已拉开”，“整个组织都做好了去全面拥抱数字化，拥抱 AI 的准备。”三位一体推动落地但对企业而言，想要真正落地战略，必然需要匹配相应的组织行为，张铎认为，具体可细分为三个方面：组织的明确性、组织能力，以及组织动力。宁德时代是怎么做的呢？首先，

125、就组织的明确性而言，公司极其明确地将推进数字化尤其是生成式 AI 作为核心战略之一，希望借此实现企业从能力到竞争力的全面升级。在组织形式上，设立了公司层面的数字化转型和变革推动委员会，由业务团队的管理层和 IT 团队共同融合组成，承担的是顶层设计和规划指导功能，负责从整体上对公司的数字化进行统筹、立52 53项，也会对 AI 系统在各个业务端的应用项目进行管理以及过程管控。与此同时，在各个业务端也分别成立了数智化变革推进小组，汇聚业务团队的中层骨干力量，来共同探索不同领域 AI 的实施路径和具体项目。而在组织能力的构建方面，人才到位和培养是重点。要知道，当传统的人才需求发生重大变革时，总会产生

126、人才的结构性供给不足，所以，宁德时代多元出击，从外部招聘到内生培养，以及多方合作，无不下功夫。目前，在海外，宁德时代的招聘触角已遍及牛津、剑桥、麻省理工、斯坦福、哈佛、耶鲁等全球知名高校。而在国内更是已和各大院校形成了深度合作。比如上海交通大学的溥渊未来技术学院，这是教育部公布的首批 12 所面向重大产业变革的未来技术学院之一，目前宁德时代已与其开始推进对包括面向 AI 人才的联合培养。进入联培项目的交大硕士会接受校内导师和行业导师双导师的指导，首年完成基础理论课程学习，然后进入宁德时代联培基地，接受为期一年半的实践学习。尽管宁德时代并不强制要求这些联培人才在毕业后必须加入公司，但他们相信，有

127、了对企业的长期了解，一定会有很多学生做出如此选择。除此之外，宁德时代也在加强内生式培养，既包括内部称为“基础扫盲”的对团队的全面 AI 赋能，主要通过工作坊的形式，引导大家将 AI 应用的场景与过往的知识和经验相结合，在现有业务中寻求新的机会点；也包括对骨干力量的培养，核心是遴选那些对于技术和业务都怀有高度兴趣和强烈好奇心的人才，通过深度的专业培养，将其打造为各自所在条线深度推动数字化的撬动者和主力军。而在领导力培养方面，宁德时代则更注重让管理层打开视野、拓宽思维。比如通过和中欧商学院合作，开设面向中高层管理者的数字化课程，传递数字化的基本思维方式及管理工具，让大家能够看到更多的可能。和 AI

128、 共生共发展随着数字化的推进，在宁德时代，职场角色也在悄然变化中。新的岗位渐次涌现出来，还有更多老岗位得以焕新。一个代表性例证是宁德时代的 BP&IT 部门。BP&IT团队在各个业务团队设立 BP 成员，是宁德时代一直在坚持的管理模式之一。现在，这一角色更加强化了，BP&IT团队需要更多从数字化的视角提供建议，比如怎样通过数字化的产品、方案，更好地赋能业务，帮助业务管理和运营迈入一个新的台阶，从而真正提升运营效能。为此，宁德时代还专门成立了一个 AI 赋能团队，从理论、工具、方法等各个维度帮助业务部门深入地了解和运用 AI。变革必然带来挑战和压力，这一次尤甚。在张铎看来，数字技术对职场的冲击，

129、5 年前还更多停留在对基层和低技能员工的层面，但今天，生成式 AI 的冲击力已经波及很多具有高创新性的领域。“未来的人或许只分为两种，懂得用 AI 的人和不懂用 AI 的人。”此时，对职场中的个体来说，最应该做的，无疑是保持开放的心态，拥抱这样一场技术和范式的变革，以让自己成为在这个不确定时代中唯一的确定。做到这一点并不容易，事实上，智能的发展已然给职场带来了强烈的危机感，并不可避免地引发了一定程度的焦虑。为此，宁德时代引入了“积极组织”建设。每年，公司都会对全员进行至少一次心检，也就是对员工的心理状态进行调研和检测。由此来描述员工整体的压力和焦虑的状态，识别出那些处在压力漩涡之中的团队，去找

130、到背后主要的原因，进而给出纾解方法。这些方法有些是从组织结构入手的，比如在研发上强化平台组织，为研发前端提供集中化的、平台化的资源支持，减少前端团队面对不同客户和项目的开发压力；有些则是通过产品的标准化和通用化来提升效率达成的；还有些方法和更加柔性的领导力风格调整有关。有趣的是，AI 技术本身也构成了纾解手段之一。因为很多时候，借助 AI 手段，可以大幅减少员工那些需要耗费巨大时间和精力的常规工作，让他们解放出来，去做更有价值的事情，提升成就感。“生成式 AI 的进一步应用，对于人才而言，意味着更多的挑战，怎样能够去和 AI 共生，能够找到一个和 AI共同发展的道路，是每个人都需要去思考的。”

131、张铎总结说。他认为，能够深入掌握所在领域的知识、技能，能了解和应对该领域绝大部分复杂问题，并能提出解决方案、拥有创新能力的专家，依然是 AI 时代最大的话语权掌握者；而AI 难以处理的情感、艺术等领域也为我们留下了大量的发展空间，比如提升同理心，依靠对人际关系的敏锐性和洞察力，能够更好地换位思考，让组织更具共情力和活力。54 552023 年 4 月，经济学人杂志在报道中提到：“蜜雪冰城是全球第五大快餐连锁店，仅次于麦当劳、赛百味、星巴克和肯德基”。几乎在同一时间，胡润研究院发布 2023全球独角兽榜，蜜雪冰城继 2021、2022 年后再次入选，且首次挺进百强。追溯到 1997 年，蜜雪冰城

132、已经走过 26 年。如今，这家以“冰淇淋与茶”为主营产品的企业，已经在全球范围内拥有超过 3.6 万家门店，其中海外门店数量超过 4000 家，覆盖印度尼西亚、越南、泰国、新加坡、日本、澳大利亚等11 个国家或地区；旗下门店不仅直接创造了超过 15 万的就业岗位，还通过全产业链的布局，间接创造了超 38 万个就业岗位。这一切的背后，都离不开组织的强力支撑。那么，蜜雪冰城的组织是怎样的？人才是如何被遴选和激发的？在许多人看来并无太强科技含量的茶饮行业，数智技术又能起到怎样的作用？蜜雪冰城人力资源总监王守伟就此进行了分享。蜜雪冰城：高质量发展背后的组织进化采访、文|邓中华蜜雪冰城的核心竞争力在于其

133、矩阵式结构的协同作用，这种协同以顾客为中心，基于以奋斗者为本的核心理念。矩阵式架构与战略敏捷高效能的协同是组织永恒的主题，尤其对于蜜雪冰城这样一家集农业集采、产品研发、中央工厂生产、自建物流体系运输、门店运营管理、消费者服务为一体的食品企业来说，其表现出的门店数量大、管理半径大、体系复杂等特征，使得高效能的协同显得更为关键。当前，蜜雪冰城将其组织划分为研发与供应、商业、平台支撑这三大体系。其中，研发与供应体系涵盖了产品研发、制造和供应链管理等环节；商业体系则以事业部、片区、分公司以及加盟商为主体，构成了蜜雪冰城的核心业务；平台支撑体系则涵盖了人力资源、法务与合规、财务、IT、运营与行政等职能部

134、门，为整个组织的正常运转提供必要的支持和保障。为了补齐在某些区域和产品线上的不足，并进一步增强战略敏捷性，蜜雪冰城正在加速进行组织体系升级。首先，打造前、中、后台贯通的服务模式和管理模式，使专业条线更加聚焦于一线的市场和顾客需求，确保所有市场和顾客的反馈都能通过各条专线、各个组织快速传递到公司内部并形成相应的解决方案。例如，蜜雪冰城正在将财务体系升级为财经体系，并在各个事业部和片区设立财经副总裁，以重点关注风控、资金管理、预算和经营质量等方面。人力资源、法务合规、流程与信息、运营质量与行政总务等部门也将采取类似的模式。其次，蜜雪冰城正在建设“核心能力中心”，持续加强经营能力建设。将从各个业务和

135、职能中心选拔出一批业务专家，并成立各条线的专业委员会，以强化公司的能力建设。最后，蜜雪冰城正在优化基于核心经营能力的矩阵式架构，强化弹性管理，以便快速集中优质资源，例如专家、人才和财力等，从而抓住战略机会。这种优化不仅有助于提高组织的效率和协同能力，还将为公司带来更多的增长机会和竞争优势。新的体系如何强化服务能力并增强企业竞争优势呢？举例来说，过去，新品上市主要是研发和市场的责任。然而，新的财经体系要为新品上市进行端到端的经营总账管理，涵盖研发投入、原料联动、设备采购、新品导入、中试（投产前的试验）、试产、质量认证、食品安全等各个环节的总投入。这种模式既能引导并强化全员的经营意识，同时也能减少

136、新品研发的随意性，提升精益性，避免浪费和拍脑袋式的灵机一动，从而提升经营的质量。“以奋斗者为本”如果没有合适的人选和合适的激励机制，那么再好的组织架构也无法发挥其应有的效能。而蜜雪冰城在这个问题上的核心理念，简言之，就是以顾客为中心，以奋斗者为本。蜜雪冰城式人才拥有怎样的能力模型？首先，需要具备专业能力，即能够胜任并完成自己的本职工作。其次，需要具备学习能力，特别是要学习企业业务发展所需以及本职工作要求的技能和知识。在此基础之上，拓展自己的视野。最后，需要具备具有打破常规和创新的意识。王守伟解释道：“在茶饮这个行业，真正的竞争壁垒并非某个单一维度的优势，而是全面的创新能力。”由于蜜雪冰城所处的

137、行业基础功能价值只是其中一部分，而感性诉求的满足更为关键。因此，从业者必须敏锐地洞察市场变化，不断提升消费体验，为消费者制造惊喜。这要求创新必须成为一种常态，成为员工的日常。创新必须具备经营意识。考虑到业务发展需要和团队56 57平均年龄仅有 26.8 岁的特点，2023 年，蜜雪冰城引入了首席法务官、首席财务官等高端人才和行业专家，以引导年轻团队的快速成长。同时，蜜雪冰城对人才，特别是高端人才的要求，也发生了一些变化。除了关注其专业能力，更看重经营意识，即以客户为中心、为顾客创造价值的意识，以及将提升顾客最佳消费体验作为最终目标的能力。候选人必须具备对战略、商业、产品、客户有敏锐的理解力，善

138、于人际连接，时时刻刻关注客户和市场的需求。在专业、学习及创新能力的基础上，蜜雪冰城同时强调，奋斗是永恒的主题。如何激发全员的奋斗者意识？尊重是蜜雪冰城的第一原则。王守伟具有丰富的人力资源经验，观察和交流过各种类型的人才。在他看来，不论是 70 后、80 后，还是 90 后、00 后，本质上并没有区别。在任何年代，任何行业和企业发展阶段，创业精神和艰苦奋斗都不可或缺。因此，00 后也许不认为艰苦奋斗是当苦行僧，但投入、敬业、创新并无二致，前提是被尊重。其实，人人都渴望尊重、认可，而“给员工的最大尊重，不是好吃好喝好玩，而是要放到合适的岗位上，发挥其最大的价值，人尽其才。”所以，管理这样一个年轻的

139、知识型团队，蜜雪冰城的原则是“认可大多数，鞭策极少数”。在尊重的基础上，注重成长。蜜雪冰城通过SOP（标准作业程序）、大咖分享、专业大讲堂等让能力提升无处不在。此外，蜜雪冰城正筹建员工在线交流社区，以便大家分享创意和案例，并实时互动，这不仅可以促进成长，还能激发他们的创新精神。激励机制是企业文化落地最直观的体现。在蜜雪冰城，激励主要有两个维度。首先，通过对产品、门店的经营成果进行平衡记分卡的考核和前端引导，以直接的经营成果为基础进行激励。例如，对门店，会考核店均收入、变现收入、利润、毛利、员工成本等关键指标；对产品，则进行端到端的投入测算，包括成本、投入产出、ROI 等。其次，蜜雪冰城还基于里

140、程碑进行激励。创新业务通常具有较大的不确定和较长的周期，因此不宜以直接的商业回报作为标准。为激励员工全力以赴，蜜雪冰城在规划中设置了各种里程碑事件，如市占率、客户推荐指数提升等。只要达到里程碑指标，员工就能获得相应的奖励。这种激励机制不仅体现了蜜雪冰城对员工的关注和认可，也激发了员工的积极性和创造力，为企业的持续发展提供了有力的支持。除了常规的激励机制，蜜雪冰城还设置了“百万大奖赛”等来鼓励内部创新。大奖赛覆盖产品、营销、经营、内部运营、研发、食品安全等多个领域。“蜜雪冰城冰淇淋音乐节”便是 2023 年的一个营销创举：融合了音乐、甜品和公益，“能吃、能看、能听、能闻、能体验”，吸引了各地年轻

141、人的踊跃参与。这场活动不仅能让人们享受到美食，还能感受到蜜雪冰城的企业文化和价值观。通过这些创新的营销方式，蜜雪冰城不仅强化了品牌形象，还提升了年轻消费者的忠诚度和参与度。在蜜雪冰城，物质激励是基础，但并非全部，而是与荣誉激励并重。这一原则在管理者的考核中尤为适用。除了商业成果之外，还需要评价团队建设和组织建设的成效，特别是是否存在内控事件以及违背核心价值观的事件等。对于一些不称职的干部，要及时地能上能下的末位管理。对“奋斗者”来说，人文关怀同样重要。作为一家跨国企业，蜜雪冰城有不少外派员工。为了解决外派员工的痛点，蜜雪在员工关怀方面做出了许多努力。例如：蜜雪冰城会在当地自建食堂，从国内聘请厨

142、师，外派到当地，为同事做可口的中式餐点。仓储、物流、供应链、研发、市场等一线员工十分辛苦，蜜雪冰城在外派政策上做了很多升级，例如为在海外工作满一年的员工提供每年 12 天的带薪年假和 4 天的在途假；对海外人员的“离家补贴”全员发放；在条件艰苦的市场发放“艰苦补助”，等等。这些举措充分体现了蜜雪冰城对员工的关心和重视，也为企业的发展提供了有力的支持。数智助力，能力升级蜜雪冰城切实感受到了数字技术、AI 技术带来的变化和价值，也将其应用到管理和日常运营中。在传统时代，公司治理理念和关键决策的传达采用自上而下、逐层沟通的方式，这种方式不仅效率不高，而且往往会在沟通过程中加入了各层级的理解和解释，从

143、而导致传递出现偏差。此外，主管、管理干部对员工的了解，往往停留在印象层面，很难形成独特的员工画像并沉淀在流程和 IT 系统中。前台、中台和后台之间的交互相对较少、效率较低，主要依靠个人关系来推动工作。数字技术带来了许多变革。首先，上情下达可以光速传遍组织的各个角落，让员工能够迅速、准确地了解集团的管理意图和导向。其次，数字技术可以生成每个人的画像，并实时更新，让企业更好地了解员工。管理者可以详细、及时、准确地评估员工技能、认知、工作态度及变化，从而更好地服务员工，更好地发挥他们的优势，并促进他们的成长。最后，数字技术的去中心化特征，使得员工与员工之间、团队与团队之间的知识、经验、技能的交互更便

144、捷、迅速。此外，还会催生一些非正式组织、专业性组织，有利于快速提升参与者的专业能力、视野，从而提升工作质量。AI 会不会抢夺人类的饭碗？王守伟认为，AI 的目的是帮助人类摆脱枯燥、低效率、例行的工作，而创新性的工作仍需要人类和团队协同来完成。实际上，蜜雪冰城已经在利用 AI 来提升员工的工作效率。例如，在制定计划方面，过去通过 Excel、ERP 等工具来进行预测，这些信息化工具无法自我进化。然而，AI 可以学习过去的经验，加上一些人为的校正和训练，使计划更加准确，避免物料浪费。又比如，制作一杯奶茶或果茶的标准操作，通常有10 个或 20 个步骤，如果员工在操作中遗漏了某些步骤，以前是无法知晓

145、的，但这会影响顾客的口感和体验。而运用可视化系统，可以减少操作失误，并保证食品安全。同时，顾客的体验反馈可以更快地转化为产品创新和设计创意。蜜雪冰城的核心竞争力在于其矩阵式结构的协同作用，这种协同以顾客为中心，基于以奋斗者为本的核心理念。通过激励机制促发的优良工作作风，蜜雪冰城从前端的客户和市场，到营销和规划，再到供应和制造，以及后端的智能支撑平台，实现了协同作战。这种协同作战能力是蜜雪冰城的核心能力，也是蜜雪冰城能够激发新动能、实现可持续、高质量发展的关键所在。58 59“老字号”三个字，除了代表着辉煌历史，也可以意味着炫目未来吗？至少云南白药的回答是肯定的。始创于 1902 年的云南白药，

146、在国人心目中是不折不扣的百年品牌代表，但大多人或许并不知道，它同样极具创新活力。从单一产品到多系列产品族群迄今产品多达 36 个品类 390 个品种，从单一制造业到完整产业链横跨中草药种植、制造、服务，从传统中药到现代生活必需品在健康消费品的赛道上同样成为“爆品制造机”今天的云南白药，既不再如百年前般等同于一剂中药散剂，亦不再是纯粹的传统中药制药企业，而是正在成为一家医药健康综合解决方案提供商。创新自然不仅在于横向的破界，在近年来席卷各行业的数字化这道“必答题”上，云南白药同样走在行业前列，这不禁引人探寻：当医药和数字化相结合，会带来怎样的图景？来自产业端的变化为云南白药的人力资源管理提出了怎

147、样的新要求，后者又是如何响应，甚至走到业务之前的？云南白药集团人力资源中心总经理张娜，对此进行了分享。云南白药：转动数字化转型中的管理驱动之轮全链路数字化的渐进式创新云南白药的产业链相当长，贯通一二三产业，从上游农业到中游制造业及下游服务业，无所不涉及。相应地，数字化也渗透于全链路之中。“数字三七平台”是其中的样板成果，也堪称中国农业数字化转型的里程碑。三七含有十多类、上百种有效成分，一向有“中药中的阿司匹林”之称，对中医药企业来说具有极高的战略价值，云南白药的大本营云南恰好又是三七的核心产地。因此，无论从确保三七种植的话语权，还是发挥资源优势的角度，云南白药都有足够的理由以三七作为深入数字化

148、的开端。截至目前，云南白药的“数字三七平台”已迭代至 2.0 版，实现了全产业链路、全周期的数字化搭建。从良种选育开始，种植、初级加工、干燥、分级，直到第三方检测、仓储及配送，所有环节都实现了可视化、数字化管理。三七自此突破了粗放式加工、人工分级的局限，成为高品质、标准化的工业产品，且实现了全面可溯源当消费者拿到药材时，不但能追溯到购买的渠道和生产线，甚至能追溯到它来自哪一块地乃至哪一株植物。采访、文|焦晶“企业一定要围绕ESG，将那些为员工考虑更多的价值理念提炼出来，引起员工的共鸣，大家才会从内心去拥抱变化，激发价值感和创造力。”在制造环节，和很多制造业大型企业一样，云南白药也在以工业 4.

149、0 理念进行生产板块的全链路赋能。对白药牙膏、白药气雾剂等几个大爆品进行了智能工厂的改造，真正实现了“智造”。以牙膏为例，从市场端的客户需求传递到销售端的订单需求，再落实到制造端的生产需求后，系统会自行进行所需资源的分配整合，直至全封闭自动化生产完毕，进入到仓储分销和物流环节，从头到尾实现了全系统的实时对接和协同，云南白药内部称之为“一步制膏法”，基本代表了中国智能制造的最高水平。在第三产业，云南白药则正在探索通过数字化手段来定义中医服务的现代化。通过数字中医药云平台，云南白药打通了从患者到中医医疗机构、药店、药企，直至上游种植的整个产业供应链。患者足不出户即可在云南白药互联网医院线上就诊，享

150、受背后链接的各大重点医院的医生服务，而当医生开出处方后，白药中医馆依托上游的强大药材供应能力、完备的中药制剂配方能力以及物流能力，还可提供一站式药材供给、代煎及配送服务。“数字化战略不是规划出来的，一定是一些关键行为推动出来的。”张娜说。云南白药的数字化转型，并非从一开始就整个集团全面铺开，而是先在产业链的各环节中各选择一个切入点，先做出标杆，然后再快速迭代并逐步复制。由此使得渐进式创新成为云南白药在推进数字化转型中所秉承的原则和一大亮点。以人才模式转型驱动业务增长但即便是渐进式创新，给人力资源管理带来的冲击依然是巨大的。比如组织需要更加敏捷，文化必然更为包容和开放，员工的知识结构需做整体升级

151、，同时还要建立起运营的创新机制，并形成数字驱动决策的认知。因此云南白药提出四个关键抓手，生动的描述为“魂、骨、肉、筋”，即文化是魂、组织是骨、人才是肉、机制是筋。其中，人才队伍构建的重要性不言而喻。事实上，面对新时代，云南白药正在以人才模式转型驱动业务增长。具体来说，就是以战略为牵引，一边做好外引（Buy）：补齐能力+文化融合，一边做好内培（Build）:战训结合+任用到位，打造精准、高效、白药化的人才供应链体系。“在每一个板块进行数字化转型试点之前，我们都会首先分析出哪些是关键岗位、关键能力，如果企业原本就60 61有基础就进一步培养，一旦发现哪些是企业暂时不具备的，就会大胆进行外部合作或引

152、进。”在张娜看来，员工知识层面的更新不能简单地靠培训，更重要的是培育出合适的土壤，通过引进数字化和人工智能等领域的专家人才，让他们和公司原有培育的人才进行糅合，形成 DNA 的再升级，才能更好地帮助整个团队成长。这听上去似乎和传统的内部培养+外部招聘并没什么两样，但诀窍其实在于对人才画像的深度审视和将专业能力转化为岗位需求的洞察力。就内部培养来说，数字化转型总会催生新的岗位以及对岗位新的认知和理解，在这背后，则是对到底需要具备何种组织能力和个人能力的分析和界定。唯有理解到位，才可能明确人才画像，并提供针对性的技能培训。就外部招聘来说，如今新知识新技术瞬息万变，市场上永远不可能有恰好适配的人。所

153、以，HR 团队必须要在市场供给端进行深度探索。以人工智能工程师为例，很多公司都会招聘这一岗位，但实际上，细分方向并不相同。所以重点是要先明确，这个人工智能工程师角色在云南白药究竟需要完成哪些工作内容，基于此来构建外部人才地图，比如科研院所、做智能制造的乙方公司等。明确方向之后，再进行合作或人才引进方能适配。“随着数字化转型的推进，新的需求不断涌现，比如数据科学家、人工智能工程师、虚拟现实设计师、数据隐私专家等。我们就在人才供应链里面，不断地把这些能力加进去。其实对于 HR 来说，也要不断去刷新自己的认知。”张娜说。运营机制创新是关键在建立人才供应链的同时，新岗位的涌现、新人的加入，以及老岗位内

154、涵的调整，也必然给企业管理带来新挑战，也因此，云南白药格外强调文化的包容和开放性，并且在运营机制的创新上颇下功夫。文化无需多言，有了创新的文化和土壤，才可能吸引人才，同时留得住多样化的员工。而之所以对运营机制创新如此重视，是因为云南白药认为，组织框架下的运转机制，而非组织框架本身，才是企业数字化转型成功的关键。推动“产数融合”构成了一个有代表性的例证。过往，云南白药在产业链的各个环节也有大量业务专家，他们具有深度的业务视角，对所负责的领域极其熟悉，例如种植专家会详细掌握评价种苗优劣的各种参数，供应链专家会聚焦中药原材料市场痛点来深挖客户需求等。当企业进行数字化转型时，需要将他们对业务的专业理解

155、输出，由开发工程师对此进行识别并通过数字化的理解转为智能。看上去似乎简单，但实际上因为不同角色的视角和思维方式截然不同，最常见的现象是“产数两层皮”，谁也听不懂对方到底在讲什么。为达成多角色的交融，推动共创，云南白药首先在组织机制上做了调整，要求两个团队必须有一部分时间在一起工作，且双方要对对方的工作日志和文档进行相互评价。此外，在公司的 OA 系统上，也开始组建一些虚拟组织，以此来鼓励和推动跨团队的合作，同时将大量文档和邮件中的知识性内容沉淀下来，转为组织智慧，再进一步转为组织智能。与此同时，云南白药还引入了“即兴戏剧”这种别样的培训和团队共建方式。“即兴戏剧”的一大特点是没有剧本，所以“演

156、员们”了解团队的共同目标就变得格外重要。在此基础上，每个人要考虑能为这个共同目标赋能什么，“戏”才能演下去。显而易见，这种方式对于突破角色局限进行深度沟通，由此达成团队共识，形成团队合力大有助益。事实证明效果确实不错，如今，云南白药的 IT 工程师不再只坐在办公室里面写代码，而是越来越喜欢和业务专家一起到现场，双方在相互“跨界”中对数字化的认知和理解越来越深刻。从价值导向着手引发内驱力就在今年 10 月 7 日，云南白药的第一位数字员工白小柒成功上线，新入职的员工想咨询一下公司内部制度流程，老员工工作中需要一些技术文件，招聘新人需要岗位说明书，哪怕内部员工想咨询药品问题，都可以找白小柒。未来，

157、随着能力的进一步延展，白小柒或许还可以承担消费者问询和云南白药产品推广的更多工作。数字化和人工智能的兴起，显然带来了无限多的新可能。但硬币的另一面，则是“智能替代人”的隐忧。越来越“聪明”的数智技术无疑削弱了部分员工的价值感，甚至让其内心陷入被淘汰的恐慌。怎么办？云南白药没有停留在被动的纾解层面，而是直接深入文化价值导向做主动的牵引。制造板块尤为典型。无人工厂的推行让人逐步退出车间，看似抢了工人的饭碗。但当“让每一个员工工作的更健康”这一观念深入员工内心，大家就不再抵触被替代，反而会主动去辨别哪些工作环节是重体力的、重复的、不健康的，将自己从体力压力中释放出来。之后再经由白药学苑，通过学习，拓

158、宽眼界和能力，寻求和抓住能为自己带来更多价值感的新岗位。正如张娜所说，“变革如果只靠外力驱动，会非常被动，引发内驱力才是关键。企业一定要围绕 ESG，将那些为员工考虑更多的价值理念提炼出来，引起员工的共鸣，大家才会从内心去拥抱变化，激发价值感和创造力。”62 63作为一家科技公司，中科创达的运气真是足够好。自2008 年创立至今短短不过十余年里，它赶上了一次又一次技术变革和应用机会，更是在每一次都踏准了节拍。先是传统手机向智能手机的全面升级，助推专注于智能操作系统的中科创达在诞生伊始就迅速找到了主攻领地；几年后，智能汽车的兴起，又使得中科创达的业务版图得以大幅延展；而近几年物联网的日益普及，更

159、让中科创达的业务触角进一步打开，已日趋遍及包括手表、无线耳机、智能音箱、智能摄像头、无人机、机器人、智能家居、VR、AR 等的整个智能行业。在时下举世瞩目的大模型 AI 浪潮被比尔盖茨界定为“堪比当年 PC 问世”的划时代技术升级中，敏捷的中科创达同样捕捉到了属于自己的机会。产业和业务端的变化，必然对企业内部的管理，尤其是人力资源管理提出新的要求。在这个数智化技术应用日渐深入、广阔，新知识迭代日益加速的新时代，作为一个技术人员占比高达 90%，人员和业务分布于全球 40 多个城市的天生全球化的企业，中科创达在人力资源管理上沉淀中科创达：一家技术+全球化基因的企业如何面对数智时代采访、文|焦晶“

160、核心是给机会，鼓励尝试，让员工在干中学、学中思、思中做。”出了怎样的经验？其特性在于什么，又有何共性之处？中科创达 CHO 孙涛，带来了她的答案。从产业认知的优势出发做智能的差异化新技术的兴起，总会给技术型企业带来新的想象空间。对今年 AI 大模型的横空出世，中科创达尤为兴奋不已。“未来用大语言模型驱动通用人工智能的发展将成为最大的需求之一，所有的产品都可以用通用人工智能再做一遍，所有的流程都可以再定义一遍”成为公司上下共识。但本质上，技术只是手段，智能化的核心是把人的智慧转化成机器的智慧，且训练过程不可能一蹴而就。要知道，各行各业的知识积累都不是短期内能实现的，所以，对产业的深入认知和理解才

161、是真正的壁垒。中科创达深谙这一点。在过去的十几年里，中科创达一直在智能操作系统领域深耕，尤其在聚焦的三大业务板块智能软件、智能汽车和智能物联网领域，已形成了从硬件驱动、操作系统内核、中间件到上层应用的全面操作系统技术体系，且对产业积累了很深的认知。所以，面对大模型 AI 浪潮，中科创达重点在做两件事：其一是在终端侧把模型做起来，直接赋能消费者。就在今年 8 月，中科创达发布了一款相当接近于人的家居机器人。它不但能完成直接的指令，诸如“给我把面包拿来”，而且可以实现“推理式思考”。只要告诉它“我饿了”，它就会去帮你找吃的，再拿过来。这正是中科创达抓住大模型AI 机遇，主攻的方向之一。即，在汽车、

162、机器人、手机等终端设备上，让模型在无线状态下能够达到与人类智慧相媲美的状态。因为，现在 GPT 很多是云端的，响应比较慢，而且也很难针对每个人有定制化的服务，而一旦在终端侧达成无线状态下的智能化，将大大颠覆消费者的生活体验。其二是将自身对操作系统技术和行业认知的多年沉淀输入模型，赋能 B 端的开发和制造人员，加速 B 端的产业化进程。举例来说，中科创达迄今已在汽车领域积累了近十年经验，全面覆盖海内外车厂客户各种平台开发的架构设计和研发需求,深刻理解汽车智能化过程中所有功能痛点，并将这些深厚的经验内化为汽车大模型的全局赋能,从而帮助车企在产品设计、开发、制造等各个环节提升效率与效果。这样的产业和

163、客户基础是很多大模型厂商无法匹敌的。目前，这些探索都已经在落地推进中，尽管还没大面积结出果实，但前景可期。“明年可能就会有翻天覆地的变化。”中科创达智能中心运营及产品负责人贺涛介绍说。而一旦此路经验证可行，就意味着“所有的产品都可以用通用人工智能再做一遍”将成为现实。换个角度说，中科创达将在传统业务的基础上，再长出一层新业务，开辟出一条新的广阔赛道。没有天花板的发展空间，就是最好的激励面对新技术新机遇，中科创达在业务端极为注重发挥原有优势；面对新时代新挑战，在内部管理上也同样如此。严格来说，中科创达是一家颇具特色的企业，高技术人员占比和高度全球化是其两大特征。在中科创达，不但员工队伍中技术人员

164、占比高达 90%，大量管理层也都是技术工程师出身。而且，从诞生伊始，中科创达就是一家国际64 65化企业。迄今为止已在马来西亚、印度、越南、韩国、日本、美国、加拿大、波兰、乌克兰等全球多个国家的 40 多个城市扎根，有些是研发中心，有些是销售公司，还有的则已达成研发到商业的闭环。全球化+技术基因，决定了中科创达的文化必然是开放多元的，而且相当强调连接。实际上，孙涛更愿意将公司比喻成一个接口便利的操作系统。“创达是没有岗位的一个公司”，在这里，组织运作是高度网格化的，多达一万三千人的团队中，只有大约占比 1%的人有所谓的官方岗位，其他人都高度协同，随时为某一个项目目标聚集，项目结束再奔赴下一个目

165、标。“我们的特点就是让大家什么都敢试”。一个例证是，2017 年，中科创达曾在智能汽车行业进入快速增长期之前,收购了芬兰公司 Rightware。这一重磅收购项目的负责人是谁呢？既非管理专家，也非财务专家，而是一个技术大牛，公司的首席架构师。这种文化基因显然让中科创达天然地适应崭新的人工智能时代。“对于全员，我们在做的都是给机会，不停地给机会。我们认为给员工没有天花板的发展空间，就是最好的激励。”机会首先来自公司的持续增长，因为这会给所有人提供发展的平台。在这一点上，中科创达做到了。随着技术本身和技术应用场景的演进，从智能手机到智能汽车再到智能硬件，中科创达建造的平台越来越宽阔，最新大模型 A

166、I的出现更为其构建了愈发有想象力的空间。“公司有明确的战略，公司持续发展和增长，在这个过程中员工自然就是有机会的，这是我们遵循的底层逻辑。”孙涛将之界定为核心机会。机会不但是纵向的，也包括横向的。伴随所深入的产业不断拓展，中科创达内部的新岗位不断生长出来。而通过内部的活水计划，员工可以随时申请转岗，去尝试更多的可能性。除此之外，中科创达也全面地建设了自己的任职资格体系及长期激励体系。每年公司都会组织一次员工晋级、进等答辩，员工可以自行申报自己的价值贡献，由公司为其做出职级评审和价值回馈。TOP 级的核心人才还可以享受公司的分层长期股权激励计划，以及前往著名商学院学习的机会。人才是培养出来的，更

167、是选出来的当然，随着对数智技术的纵深应用，必然也为企业的内部管理提出了新的需求。比如，通过对大模型 AI 的研究，目前，中科创达全体组织和员工,已经完全结合公司训练出来的大模型 AI 基础能力,编码模型、开发工具等。从而帮助全体组织的智能升级,帮助员工更深层次地理解行业、系统，深入掌握操作系统里的各种核心技术。这一转变不但使团队达成了效率提升，并且直接驱动了组织管理体系、员工认证资格体系等的全面升级和迭代。中科创达原来的人力资源体系建立在员工自己要知道很多 know-how 的基础上，工程师们要跟随导师学习，逐步从一级、二级缓慢上升，但现在直接找大模型学习就可以，这显然大大缩短了年轻人的学习路

168、径，也使其学习效率直线提高。相应地，公司在招聘上，对候选人的遴选标准也必然大为不同，以前要求候选人必须有一定经验，现在则要转为选择那些学习能力强，愿意使用工具，对新事物更有好奇心的人。但从某种角度说，这恰恰为中科创达强化过往的管理优势提供了便利。极具包容和开放精神的中科创达，一向更愿意相信人才不但是培养出来的，更是选出来的，因而在人才遴选上颇下功夫。学习能力和奋斗精神，则是其遴选的核心考量要素。以管培生项目为例。许多大企业都在推行管培生项目，但大多都会将重点放在后半段，即培养。中科创达不同，在这里，管培生项目有一个特有的名字：Superman，一旦入选，公司当然会为其提供多方位的培养机会，但同

169、时，前半段的选拔也极为严苛。尤其从今年起，已经基本杜绝校园选，而是全面坚持从已在职的员工中遴选。员工自主报名后要层层过关斩将，最后还要接受一场长达 4 天，总计 48 小时的集中角逐。通过一个完整的商业沙盘，6 轮的财年竞赛，综合各自的公司股价市值来计算最终成绩。在这一过程中，每个小组还都配置了业务观察员和 HR 观察员，他们会跟踪每个人在比赛过程中展现出的各种细节反应，结合成绩，共同选拔出优胜者。选拔人数并不设限，但秉承宁缺毋滥的原则，每年大约在 20人左右，这些平均年龄26岁的年轻人，大多自带鸡血，学习能力极强，其中不少人到二十八九岁时，就能够带领百人团队工作了。“培养我们一定做，但一定是

170、针对选出来的人，而且多以文化价值观角度为主，注重选拔有卓越追求与奋斗精神的年轻人，而非侧重能力培训”，孙涛说，“还是那句话，核心是给机会，鼓励尝试，让员工在干中学、学中思、思中做。”66 67“既不是朝阳产业，也不是夕阳产业，而是与人类共存的 永恒产业。”东方电气（全称：中国东方电气集团有限公司）如此界定自己所处的能源装备制造业。“永恒”既代表着长期深耕，也意味着持续创新。作为全球最大的发电设备制造和电站工程总承包企业集团之一，同时也是全球业务门类和品种最完整的能源装备制造集团，东方电气正是这样做的。过往的历史中，它见证和参与了中国能源规模由小变大、结构持续优化的完整过程，近年来随着新能源的发

171、展和新技术的升级，更是积极调整业务布局，煤电、风电、光伏、水电、核能、燃机六电并举，大力发展新兴产业，深化能源装备科技创新，同时推动装备制造数字化转型。“集团的十四五战略明确了两个转型，一是绿色低碳转型，二是数字化转型。这也是我们首次将数字化上升到战略高度。”东方电气集团组织人事部副部长周韬介绍说。看似传统的装备制造业的数字化转型可以做得多深刻？作为一个一向注重科技人才，体量超大的国企，数字化转型过程中对人才的引育用留带来了哪些变化，如何应对？周韬对此进行了重点分享。东方电气：“永恒产业”的与时俱进者数字化推动商业模式升级一家传统的装备制造企业可以经由数字化带来多大的改变，东方电气或是最合适的

172、作答者。概言之，经过几年的摸索，如今的东方电气已经在智慧产品、智能制造、智慧管理等各个方面都实现了蜕变，推动能源装备制造高端化、智能化、绿色化发展。在智慧产品领域，一方面，东方电气加大对传统能源装备产品的智慧化改造，例如葛洲坝水电设备的数字化改造，通过智能诊断解决方案，实现对机组运行状态的实时评估和故障诊断。智慧火电系统实现设备状态监测、智能预警和智能运维等，降低煤耗 6g/kWh，减少非计划停运时间 10%。另一方面，在新能源领域产品设计中植入数字化基因。自主研发的智慧风电系统形成了智能风机、智慧风场、区域中心的一体化，实现发电量提升 5%以上。在智能制造领域，大型装备产品的生产制造环境大多

173、艰苦，高温、高湿、高劳动强度是常态。随着智能制造的深入推进，东方电气完成了 13 个传统车间的数字化改造，建成了一批无人车间和黑灯产线。发电机定子冲片“绿色无人车间”节约能源消耗约 30%。汽轮机叶片“黑灯产线”实现产品质量合格率达 99%以上，劳动效率提高 6 倍，能源采访、文|焦晶“东方电气在三能，即：员工能进能出、薪酬能高能低、管理人员能上能下方面做到了国企的排头兵，同时在产业升级和数字化转型的过程中，也具有高度的社会责任担当。”利用率提升 47%。就在今年 8 月，东方电气建成了行业首个 5G 全连接数字化工厂，研发设计、生产智造、产品服务等各个板块全面实现了数字化。劳动效率提升的同时

174、，劳动者工作环境大为改善，对一线员工的吸引力持续增强。在智慧管理领域，作为三线企业，东方电气的管理信息化虽然起步早，但也产生了系统分散、集团化穿透管理不强等问题。2019 年以来，东方电气从集团到企业层面，加快经营管理一体化建设，伴随着一批统建系统的全面覆盖，管理标准化程度大幅提升，业财融合持续加强，管理数据得到贯通，整体的管理效能大幅提升。非但如此，数字化变革还使得东方电气的商业模式得以升级。东方电气体量庞大，但早期的商业模式极其简单，就是单纯地卖产品。可实际上，近些年来，市场对服务的需求日渐凸显。以能源发电设备为例，目前我国的能源发电设备中，大约有三分之一都出自东方电气之手。如此多的机组分

175、布在全国各地，显然，动态检测服务构成了不小的市场。因此，东方电气通过数字化手段，逐渐过渡到产品+服务。但这还远不是终点。随着国家双碳目标的提出，未来风电、光伏等新能源以及储能为主的新产业必然会成为重点，传统能源系统正在逐步向综合能源系统演变，这时，产品+服务也不能满足客户需求了。因为综合能源系统中既有传统的发电设备，也有新能源设备，设备之间需要耦合，设备和电网之间需要耦合，设备和发电企业之间也需要耦合。这意味着，身为设备制造商的东方电气，必须从一开始就提供给客户一套完整的新型能源系统的解决方案。数字技术的纵深应用，显然为实现这一点提供了可能。也因此，东方电气将“六业协同”与“六电并举”共同纳入

176、了战略，所谓的“六业”，包括高端石化装备、节能环保、工程与国际贸易、现代智造服务、电力电子与控制以及新兴产业，但其共同点都在于打造具有核心竞争力的综合服务解决方案。68 69复合型人才的打造法对任何企业来说，人才都是根基。当数字化变革日益加深，从业务端传导到内部管理，引发的震点往往也首先聚焦在人才需求的变化上。东方电气更是如此。以往其人才队伍分类极其明确，内部称之为“三支队伍”：技术、营销、生产，三者之间界定分明，各司其职。但现在，界限正变得越来越模糊。原本技术人员只需专精设计，可现在必须同时懂客户需求，且要具备相当的成本意识，因为他设计的不再是单一产品，而是解决方案的构成部分。与此同时，技术

177、人员还要深入制造端，因为生产工艺日新月异，倘若不跟上进程，很可能导致设计和生产脱节。相应地，营销人员和生产工人也同理，营销人员想要把整套解决方案讲清楚，必须对产品的设计特点了如指掌，一线操作工人面临的挑战就更大。随着车间内的智能设备“工友”越来越多，一大批新岗位涌现出来，这些岗位要求工人不再只是局限于某一工种的技能精湛，而且还要能熟练完成各种设备的操控。正如周韬总结所说，“人才需求正变得越来越复合，原本的岗位专长仍然是金刚钻，是硬技能，但复合能力正在成为必备的软技能”。面对复合型人才的强烈需求，东方电气选择了从引和养两个角度上重点发力。作为国家重大技术装备国产化基地、国家级企业技术中心，东方电

178、气一向以技术立身，全员 2 万余人中，科技人才多达 6800 余人，科技人才队伍的建设是其人力资源工作中的重中之重。多年来，东方电气已经形成了以校园招聘为主的引才模式。但不同于大多企业的是格外注重招聘端前移，也就是锚定企业需要的人才，提前介入。目前，东方电气和清华大学、浙江大学、四川大学等 30 余所重点高校都建立了合作关系，通过“共建培养平台、共商教学计划、共组导师团队、共管实训过程”，无论是技术人才、管理人才还是技能人才，都能提早了解和适应企业的需求，大大缩短了新员工和企业的磨合过程，也为双方提供了更多的选择和更广阔的机会。在人才培养上，为顺应复合型人才需求，东方电气则设置了六大人才培养工

179、程，覆盖了企业领导、科技人才、国际化人才、复合型人才、战略性紧缺人才、技能人才等。不同于点状的培养，六大培养工程格外强调系统化，对每一类人才的培养都贯通职业生涯的整个周期，确保员工从入职伊始到后续成长的每个阶段，都可以被组织赋能。格外值得强调的是，东方电气集团还将人才领先战略落实情况纳入了辖下各企业经营班子的任期考核中，尤其是开展科技攻关的下属企业，要签订 任期契约书 技术攻关责任书，实行研发经费总额和投入强度双目标考核，对高质量完成科技攻关任务、科技人才引育目标的给予考核加分，对未完成目标任务的给予考核“一票否决”、企业“一把手”不得评为“优秀”。此举可谓从机制上确保了科技人才的引育效果。给

180、足员工安全感数字化大势不可阻挡，也足够令人期待。但凡事总有两面。数字化的推行大大提升了生产效率，甚至带来诸多商业模式的突破和创新，同时不可否认的是，至少在一定程度上，这种划时代的巨变也带来了群体性焦虑。因为，在很多新兴岗位涌现，给年轻的职场人带来新机会的同时，大量传统岗位也正在消失中，还有不少岗位尽管看上去没有变化，但内涵也几乎被颠覆性重置。相较于其他企业，国企在参与市场化竞争的同时，天然地被赋予了承担更重社会责任的期待。这也是东方电气引以为豪之处。正如周韬所说，“作为市场竞争主体，东方电气在三能，即：员工能进能出、薪酬能高能低、管理人员能上能下方面做到了国企的排头兵，同时在产业升级和数字化转

181、型的过程中，也具有高度的社会责任担当。”东方电气“六电并举、六业协同”的战略规划，给员工提供了新发展的空间。东方电气为员工提供了“横向可交流、纵向可发展”的职业发展体系和“对内可交流、对外可输送”的事业发展平台。集团内部设有人力资源市场，员工可进行企业内轮岗以及集团内跨企业的岗位变动。一旦员工的岗位因数字化转型而被取消，可以申请自己感兴趣的新产业的新岗位，并通过企业培训，获得新岗位所需的能力。对于那些年龄较大，确实无法通过培训适应新岗位的员工，东方电气会启动内部的退、待岗及提前休养等机制，给员工“兜底”。即便对那些各方面要求都无法符合的员工，在协商解除劳动关系时，东方电气也会最大限度地保障员工

182、的权益，给足员工安全感。总而言之，“在员工的出路和安排上，我们可能更多样、更灵活，也呈现出更浓厚的人文关怀感。”周韬说。70 71汽车行业的电动化、数字化变革，正加速向纵深推进。全面推陈出新的拐点，恰是头部燃油车企的主动求变。中国燃油车企冠军一汽-大众，于 2019 年开启转型，迄今近四年，基本完成了第一阶段任务：已有七款新能源车型在售包括 ID.4、ID.6、Q4 e-tron 等，ID 系列 2023 年度车型 ID.7也正在预售；率先采用全新的物流模式“以销定产”（OTD，order to delivery）；各个工厂都做了智能化、数字化改造；特别是近两年来，决策效率、投入产出比、人效均

183、大幅提升，制造费用显著下降，生产精益化水平在大众集团内全球领先，正从业务数字化向数字业务化阶段过渡。转型从来不易。关键挑战之一，乃是人的思变、求变、创变。一汽-大众人力资源总监李松梅讲述了一汽-大众人才转型的探索与实践。巨大的人才缺口一汽-大众对这场产业变革的节奏有自己的判断：它不是智能手机取代功能手机式激进革命，而是一个相对长期的演化过程。原因之一是，区域市场之间的差异大，用车的场景极为丰富，客户需求千差万别。因此，在短期内，单一的技术路线无法满足全部需求，电动、混动、燃油多种产品形态并存的现象将会持续一段时间。一汽-大众：人才转型的三维模型采访、文|邓中华正是因为人的转型和业务转型相得益彰

184、，真正实现了公司和员工的双向奔赴、共同成长。2019 年，一汽-大众在燃油车领域成为领头羊。与此同时，决策者也认识到，赢在当下不代表赢在未来，“变则生、不变则死”，而且时机也日渐成熟：绿色低碳的观念已日渐深入人心，越来越多的消费者，特别是新一代用户，渴望智能化、电动化的出行体验；“制造强国”战略提供了强烈感召，相关技术、平台、生态也日渐成型，传统车企可以快速创造好的产品，逐步解决存在的问题。因此，一汽-大众正式开启了面向未来的转型，从德国大众引进“模块化电力驱动平台”（Modulaer Elektro Baukasten,MEB）来推进电动化。正如后发的长跑运动员必须先以短跑的爆发力和速度奔跑

185、才能赶上先行者一样，一汽-大众只有尽快补齐在数字化、电动化方面的人才、知识、技能缺口，才能与新势力同台竞技、后来居上。转型成功的关键，取决于人才。当时，作为非原生数字化企业，一汽-大众在数字化、电动化领域不足百人，人才缺口高达一千人。树“灯塔”：觉意识，促转型一汽-大众有近四万人，“白领”和“蓝领”的比例约1：3。作为头部企业，一汽-大众在招聘时严把入口关，尤其是白领人才。一汽-大众秉承员工与企业发展命运共同体的理念，不放弃每一位有转型意愿的员工。因此，公司决定优先为有转型意愿的人提供机会，提出“灯塔”计划，与车联网头部企业深度联合，创新设计了端到端的脱产培养模式。不过，内部也有不同意见，尤其

186、是脱产培养模式，测算下来人均成本高于外部招聘。付出这么多，会不会为其他公司做嫁衣？但一汽-大众相信，“当企业用心、用情为员工着想，员工是能感受得到的。”该项目已开展 2 期，每期均向全员直播宣讲，共 11000 人次参加，1200 人报名，层层择优选拔 120 人。这些人 100%通过了行业专家认证，学成归来投入到公司的数字化建设中，过程中也有不少知名企业向他们伸出橄榄枝。他们加入公司OTD、车联网、大数据等14支数字化“战队”中，承担重要角色，迄今共开发完成数字化项目10 余个，解决技术问题 400 多项，有力支撑了一汽-大众数字化战略转型的快速落地。这两期学员，多为毕业三五年的年轻人。一期

187、有一位“老大哥”，时年已 38 岁，但对数字化有热情，有韧劲，主动走出舒适区，在层层选拔中脱颖而出。在一年的高强度培训结束后，顺利获得认证，回到一汽-大众从事 IT 开发工作，荣获“2022 年度优秀转型学员”，目前是“组织管理系统战队”的战队长。视员工为企业发展命运共同体，白领如是，蓝领亦然。毋庸置疑，自动化及数字技术会取代一些低价值、重复性工作，并对技能水平提出更高的要求。今年一汽-大众启动了蓝领人员数字化转型，根据智慧工厂建设、数字化业务需要，设立了 100+数字化技工岗位，通过为员工开辟新的岗位发展通道来牵引蓝领人员转型。岗位共计拉动了10000+员工报名参与，员工转型积极性高涨。在开

188、展转型过程中，秉承高标准、严要求理念，共计赋能 4300+员工获得数字化能力认证，已经初步形成了数字化技能人才规模。最后通过多轮考试、竞聘等环节选拔了一批标杆人才，这些人才将在后续智慧工厂建设中发挥主力作用。灯塔项目有极强的溢出效应，尽管灯塔项目的入选者不多，但它更是一场生动的转型动员，是一种宣示，更使涤荡旧观念、掌握新技能的号角吹遍了一汽-大众的每一个角落，使求变、转型的意识从星星之火迅速转变为燎原之势。建体系：多管齐下，筑巢引凤但显然，120 人远远不敷所需。而且，有些领域，单靠内部转型难以填补缺口，毕竟时间不等人。因此，合理的对策是从行业引入专业人才，带动业务转型和团队能力提升。但是，一

189、汽-大众很快就发现，合意的人才，要么不愿来，要么来了留不住。究其根本，一汽-大众既有的体系，包括职级划分、薪酬结构、绩效水平等管理体系的“语言”，与所需人才并不匹配。例如，互联网企业的薪酬结构比较简单，月薪占比高，而一汽-大众的体系是奖金类的科目多，72 73月薪占比小；再比如，一汽-大众的激励方式相对稳健，约束不明显，激励也不够突出，而互联网公司相对灵活、个性化，一切根据个人的表现来定，末位淘汰的力度也更大。此外，由于一汽-大众的总部在吉林长春，人才聚集度相较于一线及新一线城市存在差距。“周虽旧邦，其命维新。”一方面，一汽-大众设计了全新的、面向数字化人才的“T 序列”，在职级、薪酬、绩效等

190、方面向互联网企业看齐，筑巢引凤。职位体系方面，职级的区间设置和胜任标准均与市场对齐；在薪酬体系方面，增长空间更充足，且构成更简单，数字化人才更易理解和接受。在激励方面：强激励强约束，每年开展 2 次职级调整，根据员工能力定级，能力强，晋升快；根据员工业绩定薪，绩效好，涨幅大；同时，针对绩效不佳的员工，及时约束。在绩效方面，分档比例参考互联网实践，推广 OKR 管理模式，促进项目高质量推进。另一方面，一汽-大众创新人才引进模式。针对高端人才招聘，圈定 3-5 家头部目标企业，以公司或者业务单元为单位，对其组织架构及人员情况进行扫描，圈定合适候选人，点对点沟通，按需突破地点、职级等政策，一人一薪，

191、定向吸引。针对社会招聘，联合业务部门及猎头精准绘制人才需求画像，通过引入数字化领域优势猎头，全员内部推荐，与垂直招聘网站、公众号及社群合作等方式，快速定位合适人选，依据市场化标准约定薪酬涨幅，快速吸引。针对校园招聘，通过与数字化专业一流高校电子科大成立“领创班”，联合培养，前置招聘；全年系统运营企校合作项目，校招季发挥体系合力，与 30 所重点高校的数字化专业院系建立密切联系，抢夺顶尖人才。此外，一汽-大众本着“人才在哪，就在哪布局业务”的思路，在成都、杭州等人才聚集地成立了数字化中心，来增强对人才的吸引力。通过这一系列的组合拳，一汽-大众在短短几年内，就将数字化人才数量从 40 余人发展至

192、1200 余人，支撑了新业务的快速破局。铸文化：激发活力，众志成城除 IT 端数字化人才队伍逐渐成熟外，通过数字化项目也牵引业务端数字化人才大批量涌现，形成全体系的数字化转型之势。同时，业务转型也对一汽-大众的组织和管理提出了很多新的要求。例如，“战队”的组建越来越常见。本质上，它是一种跨职能、跨部门的敏捷团队，以“约定目标、约定产出、约定时间”的方式来完成具有挑战的新项目。战队模式的价值，不仅是高效交付成果，更主要的是拉练了一支队伍，增强了协同合作的意识，员工获得了快速成长，成就感强。例如，OTD战队的战队长已晋升为经理人员。管理上的显著变化，是管理者胜任力模型的优化升级，增加了数字化思维，

193、强化了担当、作为、激情、进取的价值观，重点有二。一是锐化企业忠诚。能不能和企业共进退？在困难的时候，是否具有韧性和战斗力？2020 年以来，行业竞争加剧，又遭遇疫情、“缺芯少电”，加上股东对经营目标的期望和要求很高，一汽-大众的压力不小。但是，管理团队展现了敢于斗争、敢于胜利的精神，率先垂范、以身作则，践行“越是艰险越向前”的作风，带领全员达成一个又一个看似不可能完成的目标。二是强化经营者意识。由于有近四万员工，因此管理层级较多。但过去的模型，看重的是执行力，新模型则要变管理者为经营者。经营者思维，不仅要把事做对，还要主动思考什么是对的事，要以市场为导向，站在全局视角，以主人翁的姿态统筹资源、

194、规划业务，充分发挥各个业务单元的积极性，全员经营、价值众创，有力支撑一汽-大众整体经营业绩的达成。不难发现，这是一种结果导向、目标导向的文化。它不仅适用于数字化体系，也激发了燃油车产品线的转型。例如，面对电动化的趋势和浪潮，动力总成事业部的市场空间就会逐渐萎缩。转型前，该事业部只是一个部门。在经营者思维下，其负责人一方面要考虑如何电动化，另一方面还要出去找市场。新的理念通过经营目标的层层穿透、分解，打破了部门墙，激活了全员企业家精神；每一位管理者、每一名员工都要思考，如何为当期目标达成、长期转型变革、开源节流、降本增效等做出贡献，并规划未来五年的工作，再倒推近期的重点工作。这当然不容易，但也势

195、在必行。在这种机制和文化驱策下，一汽-大众充满活力。面对颠覆性的新趋势，一汽-大众创新求变，加速转型。在业务端，一汽-大众探索出“点-线-面”转型模式：先通过一些数字化变革项目实现“点”的突破，再带动“线”的重塑，对17个流程域以用户为中心，实现了端到端的重构；在此基础上，沉淀出“面”上的更新，不仅要实现、深化业务数字化，更要向数字业务化迈进，用数据驱动业务；在人的维度，一汽-大众以“不让每一个一汽-大众员工掉队”的理念和命运共同体思维，紧紧围绕“意识、能力、活力”这三个抓手，为员工搭建了干事、创业的平台，有效激发了员工的活力、动力，通过能力提升赋能员工创新创造。正是因为人的转型和业务转型相得

196、益彰，真正实现了公司和员工的双向奔赴、共同成长。市场竞争风高浪急，在转型赶考的征途中，相信一汽-大众人将继续坚韧奋斗、笃志前行，谱写出高质量转型发展的新篇章。74 75 2023 中国年度最佳雇主 30 强 2023 中国年度最佳雇主百强 2023 中国年度最受大学生关注雇主 10 强 2023 中国年度最受女性关注雇主 10 强 2023 中国年度最具社会责任雇主 10 强 2023 中国年度最佳稳岗就业雇主 10 强 2023 中国年度最具发展潜力雇主 30 强 2023 中国年度最具智造精神雇主 30 强 2023 中国年度最佳促进就业城市 2023 中国年度最佳促进就业城市（高新区）2023 中国年度最佳引才城市榜单篇76 7778 79 2023 中国年度最佳雇主百强(续）80 8182 8384 85