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1、助力融合团队实现企业助力融合团队实现企业数字业务转型的数字业务转型的5大原则大原则助力融合团队实现企业数字业务转型的5大原则多学科融合团队是实现数字化转型的命脉所在。随着越来越多的企业开始组建融合团队，C级高管必须简化流程、采用新的工作方式，助力融合团队实现企业数字业务转型。Sneha Ayyar研究部高级负责人Raf Gelders研究部副总裁Jamie Heyes研究部副总裁发布日期：2023年2月2日-ID：G007823192Gartner IT领导者成为客户助力融合团队实现企业数字业务转型的5大原则概述概述企业应尽可能围绕客户、产品或运营来建立和管理数字业务能力。融合团队汇聚了技术和

2、业务领域的专业知识，且成员对结果共同负责。因此，许多领先的企业试图启动多个跨领域的融合团队，提高自身的响应速度和敏捷性。例如，加拿大金融服务公司TD建立了“群组”来提供市场领先的个人银行服务；新西兰公用设施公司Watercare建立了“小队”来管理和优化其业务能力；美国石油和天然气公司Chevron建立了“数字业务平台”团队，鼓励整个企业进行创新。建立有效的融合团队对于数字化转型至关重要，但对于C级高管来说，很容易出错，而且成本高昂。如果用官僚主义和复杂流程限制这些团队，他们可能无法实现预期的结果。然而，如果融合团队过于独立，则可能使企业面临不必要的风险。幸运的是，领导者可以参考治理手册，获取

3、建设性意见来避免一些陷阱。顶级企业如何做好治理工作顶级企业如何做好治理工作我们调查了1200多名融合团队的领导者，发现了那些在避免网络安全事件和数据泄露等不利因素的同时取得最佳成果的团队。通过对这些顶级企业的运作方式进行调查，我们提炼出五条高层领导必须采用以促进数字业务转型的治理原则：管理风险管理互依性支持敏捷的工作方式共同制定标准打破僵化的人才结构3Gartner IT领导者成为客户助力融合团队实现企业数字业务转型的5大原则面向互依性而非自主性进行组织面向互依性而非自主性进行组织最佳融合团队彼此之间、与提供基础技术工具和基础设施的核心IT部门、以及与企业中心的决策者之间都具有高度的关联性。这

4、一发现与融合团队应该自主运作的传统观念背道而驰，需要企业领导者围绕相互关联的业务能力、价值流、战略成果、员工或客户体验进行组织，帮助这些团队管理互依性（见图1）。领先的企业将融合团队按照“产品线”或“产品组”进行组织，致力于实现共同业务成果或客户体验。然后，将相互关联的产品线按产品类别（也称为“客户旅程”、“体验”或“平台”）进行分类，反映更高层次业务重点、体验或细分市场。每个层级都需要具备深厚技术、架构或安全专业知识的角色，这些角色对于高效治理非常重要。产品领导者应该对齐业务战略，协调资源、路线图和产品团队之间的应用或功能的发布，以支持作出明智的决策。同时，高层领导和治理委员会应该发挥协调的

5、作用，避免命令和控制。他们必须指导这些团队，传达期望，并帮助他们管理相互关联性。图1：压缩管理层级，打破孤岛，实现高效的互依性管理业务领域员工IT领域员工转变为：支持互依性管理的结构转变为：支持互依性管理的结构从：传统层级结构从：传统层级结构典型角色典型角色IT部门部门员工体验员工体验销售赋能销售赋能 产品类别经理 企业架构师 产品组合经理 风险专家产品类别产品类别业务部门业务部门总经理副总裁决策负责人售后售后学习与发展学习与发展 产品线经理 解决方案架构师 发布培训工程师 风险专家产品线产品线部门负责人招聘招聘售前售前细分领域副经理主管 产品负责人 Scrum专家 DevOps工程师专员助理

6、产品团队产品团队来源：Gartner4Gartner IT领导者成为客户助力融合团队实现企业数字业务转型的5大原则企业中心转向敏捷性，不再仅靠控制企业中心转向敏捷性，不再仅靠控制当企业中心的决策者和团队采用敏捷的思维方式和工作方式时，融合团队获得优异表现的可能性要高出12倍。1 英国国家建筑协会（一家位于英国的互助金融机构）、TD和Watercare等企业机构已经成立了专门的转型管理办公室（TMO），旨在共同创造新型工作模式并推动该模式在各职能部门的采用。其中，协作至关重要：图2：Watercare高管行为领导共享宣言 企业级首席产品负责人（非IT高管）价值流（相互关联的融合团队小组）新型工作