德勤：银行业2030：智慧运营赋能银行业务“内涵式” 发展 （8页）.pdf

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1、银行业2030： 智慧运营赋能银行业务 “内涵式” 发展 过去三十年， 面对内外部不断变化的环境， 银行运 营经历了从 “集中化” 运营转型， 到优化前中后台分 工， 打造 “大运营” 模式， 再从以 “成本效率” 为重 的操作工厂模式转型为注重体验的 “智慧运营” 。 银行内部存在的痛点， 如流程自动化不足、 成本 效率不高、 账户风险凸显、 数据整合有限等， 都将 推动运营能力进一步升级， 通过智慧化手段支持 银行向内涵式增长转变。 通过 “智慧运营” ， 可以帮助银行形成差异化优势， 打造内涵式发展动能， 实现客户体验、 风控、 效 率、 成本的平衡， 有效应对内外部变化， 打造核心 竞

2、争力。 主要观点 tRrPvNsOrMsPrWlXoZsZfY8O9R6MnPrRpNnNkPoOpRiNqRwO8OrQvNvPnNrRwMmMmQ 近年来， 以大数据、 云计算和人工智能为代 表的新技术， 正在重塑金融业态， 金融业务 正在向着场景化、 移动化的方向发展。 新业 态促使银行从传统的资金中介升级为数据分 析师、 服务提供商、 产品分销商和资金供应 商。 服务形式的数字化， 迫使商业银行不得 不重塑传统商业运营模式， 为客户提供极致 的体验。 银行必须重视自身数据管理和分析 能力的提升， 通过打造智慧运营体系， 提高 核心系统的共享化、 智慧化、 迭代化水平， 实 现流程银行向

3、敏捷银行转变， 以便更高效集 约地为市场和客户提供渠道一致的、 差异化 的产品和服务， 为商业银行从外延式发展向 内涵式发展转型持续赋能。 银行运营面临外部与内部双重挑战 过去三十年， 面对内外部不断变化的环境， 银行运营经历了三个阶段转型， 一是从传统分散运营向以数据、 活动、 系统的不断集中为典型特征的 “集中化” 运营转型， 二是在集中化基础上不断优化前中后台分工， 打 造 “大运营” 模式， 三是从以 “成本效率” 为重的操作工厂模式转为注重体验的 “智慧运营” 模式。 现阶段， 国内银行业普遍处于前两个阶段， 但以下三方面因素的不断变化， 正在加速运营模式向第三阶段转变： 市场竞争加

4、剧 银行业务同质化现象严重， 外延式发展动能不足， 为寻找新的业务增长点， 将更加聚焦于打造 差异化能力体系， 需要强有力的运营能力支撑。 客户需求升级 客户需求日益多样化、 个性化， 对体验有更高要求， 对业务处理的时间容忍度不断降低， 推动 银行持续提升运营响应能力。 监管要求细化 监管对客户信息管理的持续细化， 以及对业务合规性管理的持续优化， 使风险代价日益高昂， 对运营能力提出更高要求。 同时， 银行内部存在的痛点， 也将推动运营能力进一 步升级， 例如： 流程自动化不足： 前台部门承担运营职能， 无法 专注客户营销。 运营人员无法从操作性工作中脱 离出来， 同时流程的自动化不足进一

5、步导致流程 标准化不足。 成本效率不高： 依赖线下运营模式， 人力成本压 力大， 网点租金逐年增加。 运营人员多、 职责重 叠、 集约化不足， 形成竖井式流程。 数据整合不高： 数据散落在各个业务系统中， 基 础运营多头且分散， 共享运营占比低， 分析能力 尚待提升。 基础报表仍需人工导出、 计算和整合， 效率低风险高。 智慧运营助力银行发展新变化 通过 “智慧运营” ， 可以帮助银行形成差异化优势， 打 造内涵式发展动能， 实现客户体验、 风控、 效率、 成本 的平衡， 有效应对内外部变化， 打造核心竞争力。 具体 而言， 智慧运营可助力银行实现五个方面显著变化： 以优化客户旅程管理为 核心

6、， 以“网络”提升客户 覆盖广度、 以“网点”提 升客户经营深度， 以“网 格”强化管理职责与联 动， 实现客户交互网格 化。 重点在于， 通过线 上渠道建设、 线下业务 向线上分流、 线上线下 O2O无缝对接、 网点功 能优化等， 打造线上线 下一体化交互体系。 建设机动灵活、 高效智 能的大运营支持平台， 促进运营与产品服务深 度融合， 以数据驱动供 需匹配和动态管理。 例 如， 基于对网点周边客 户资源特征及区域属性 等综合分析结果， 实现 市场需求驱动的动态运 营时间管理。 推动业务流程改造与优 化， 打通行内各平台、 各 系统、 各渠道的边界， 实现服务共享。 重点在 于， 建立面向