IBM：发展服务化业务模式：工业机械明星企业指引前进方向（22页）.pdf

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1、发展服务化业务模式工业机械明星企业指引前进方向研究洞察IBM 商业价值研究院服务的重要性与设备/资产的周期性收入相比，服务可带来持续的收入流，为工业机械制造商提供增长引擎。由于服务覆盖整个产品生命周期，因此优质服务还有助于改善客户体验。服务战略转型框架我们确定了一小部分明确制定了服务战略的工业机械行业领先者企业，约占调研受访者的 21%。他们在服务客户满意度和服务交付成本方面均表现出色。他们在收入增长和盈利能力方面也交出了领先于同行的财务成绩单。六大主要措施，助力走向成功领先的企业实现了服务转型 他们制定服务战略，建立治理框架，在整个企业统一思想；促进客户互动；在整个生态系统开展合作；充分发挥

2、技术与工具的作用；根据数据和洞察采取行动；积极解决人才问题。Hans Bracke、Gaurav Garg 与 Spencer Lin 合著要点工业机械行业实现服务化颠覆性市场力量引发行业巨变，对于工业机械制造商而言，提供优质服务是有效的应对之策。由于产品利润不断下降，新资本设备的订单不断萎缩，客户基于产品的品牌忠诚度也非常有限，因此原始设备制造商(OEM)都在努力通过调整成本、功能或质量，让自己的产品具备差异化优势。新冠病毒疫情的爆发对 OEM 而言可谓雪上加霜，导致市场对新产品的需求大幅下降。客户需要更为个性化的服务。他们希望现场服务工程师能够立即解决问题，并作为值得信任的顾问，帮助他们从

3、所购资产中获得更多价值。然而，许多企业都没有能力满足客户对这种服务的愿望。制造企业的服务体验并没有给客户留下深刻印象，只有 15%的客户对体验给予高度评价。1 为了推动增长，工业机械企业必须转型，不仅仅是销售产品，还要提供广泛的服务。服务可基于设备、性能和/或使用情况：基于产品的服务：保持资产可靠性，例如维护和维修；增值服务：提供更多价值，例如维护检查、知识传授与咨询服务；服务级别协议：降低风险，例如，保证 99%的设备正常运行率；流程优化服务：提供流程优化和资产优化服务，例如，提供用于改善资产运行状况或实现预期成果的服务；基于结果的服务：实现业务成果，例如生产能力。1与设备的周期性收入相比，

4、服务可带来持续的收入流，为企业提供增长引擎。通常，OEM 的服务业务年增长率为 5%至 10%，而原始设备业务的年增长率仅为 2%。2而且服务往往能带来更高的利润。基于服务的模式所产生的息税前利润(EBIT)比新设备销售的 EBIT 要高出三至七倍。3服务可以覆盖整个产品生命周期，因此还可以帮助工业机械制造商改善客户体验。通过拉近与客户的距离，更好地了解客户，OEM 就可以提高服务水平，有针对性地定制产品和服务。此外，制造商可以更深入地了解客户使用产品的方式以及产品的性能。这些洞察为完善产品设计和开发新一代产品与服务打下了基础。这些服务还可以帮助最终客户应对许多最紧迫的挑战。借助 OEM 提供

5、的服务，客户不必自行维护运营设备，从而避免可能出现的效率低下问题。通过使用 OEM 的服务，客户可从资本支出（拥有设备）转变为运营支出（使用设备），从而满足现金流优化需求。此外，基于流程和基于结果的合同将风险从客户转移到供应商身上。只有五分之一的制造企业进行战略性资产管理，以跟踪和监控资产。4 为了了解工业品企业在服务战略与交付方面的情况，IBM 商业价值研究院(IBV)与牛津经济研究所合作，对 23 个国家或地区的 500 位高管进行了一次调研，受访者都参与所在企业的服务开发和/或交付工作（请参阅“调研方法”）。14%“服务明星企业”在服务体验方面的净推荐值比同行高 14%66%的“服务明星

6、企业”正在积极开发新型服务和业务模式，以建立差异化优势81%的“服务明星企业”表示自己从技术投资中获得了更好的客户收益与成果 2 服务现状工业机械企业的主管认识到了企业对服务的需求。将近 3/5 的受访高管认为传统业务模式在当今市场环境中难以维系。56%的受访高管表示客户/消费者行为正从基于产品转向基于体验。超过半数的受访者表示，OEM 产品日趋商品化，而且产品、价格、质量和交付等方面的差异化因素急剧减少。企业的业务目标能够彰显服务的重要性。受访高管目前最关注的目标是降低运营成本，有将近三分之二的受访者提到这一点；重要性排名第二的是推出新服务，认同这一点的受访者达到 48%；而排在其后则是提高