23.项目管理实战一-张志强-面向全寿命周期的汽车产品开发项目风险管理（36页）.pdf

1、面向全寿命周期的汽车产品开发项目风险管理Risk management for automotive product development projects for the entire life cycle张志强北京航空航天大学工学博士，高级工程师，PMP认证，中关村创新创业导师，高级讲师。演讲大纲第一讲项目风险管理思维：项目全寿命周期维度与公司组织架构维度第二讲项目风险管理规划：风险政策制定与管理规划第三讲项目风险识别与分析：关键（预研阶段）与重点（生产导入）第四讲项目风险应对与监督：项目风险应对、项目信息管理系统第五讲项目风险整合管理：项目风险平衡与博弈、协调式风险管理方法、全寿命周期

2、风险管理第一讲 项目风险管理思维 项目全寿命周期维度第一讲 项目风险管理思维 公司组织架构维度 集团公司与二级公司垂直+二级公司平行架构：商品中心、采购中心、质量中心、生产公司、营销公司；研发中心 研发中心与下设部门三层级+下设部门平行架构：项目进度管理、质量管理、成本管理、设计专业、工艺、试制、试验、工程支持等等第一讲 项目风险管理思维 项目风险管理面临的挑战 跨公司层级风险：研发中心不仅受集团公司管理，还受商品中心、采购中心、质量中心、生产公司、营销公司输入-输出制约 跨专业交叉风险：研发中心不仅包含项目进度、质量和成本管理，设计专业与工艺SE，试制试验受上游制约第二讲 项目风险管理规划第

3、二讲 项目风险管理规划项目风险管理政策和内容、结构：组织的风险政策；风险类别，可能用风险分解结构来表示；风险概念和术语的定义；风险描述的格式；风险管理计划、风险登记册和风险报告模板；角色与职责；决策职权级别；经验教训知识库（含类似项目信息）。第二讲 项目风险管理规划风险类别。通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织应有通用风险分解结构；针对不同类型项目使用不同的风险分解结构框架；或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。第二讲 项目风险管理规划RBS通用风

4、险分解结构；项目量身定制专用的风险分解结构。政策组织的风险政策、偏好，体系、结构、内容、流程、决策机制、经验教训等计划好的项目风险管理计划是做好项目管理的基础，迈出成功的第一步第二讲 项目风险管理规划没干过的可能都存在风险通过新平台与旧平台比较，没干过的差异部分是风险管理的重点方面。未知-未知风险要加强项目韧性，预留内控应急时间和增加项目预算。1模糊性风险对未来可能发生什么，存在不确定性。知识不足可能影响项目目标的达成，例如，整车功能定义模糊（展车标准是什么？概念样车标准是什么？）2变异性风险已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风险。例如，生产率可能高于或低于目标值，

5、测试发现的错误数量可能多于或少于预期，或施工阶段可能出现反常的天气情况。3如果是基于新平台开发的整车研发，需要重点关注以下三类风险：第二讲 项目风险管理规划二年工程技术发展需要3年左右时间；计算机技术2年左右时间，这种快速的变化情况增加了平衡成本、技术、绩效的内在需求。一年工期短于1年的项目，通常假定环境是已知的和稳定的，尤其是技术环境。四年技术发展趋势的预测应被纳入公司战略性计划中，做好预研和充分的准备，动态审计评估QCD及风险之间的关系。第三讲 项目风险识别与分析 按照项目阶段和过程划分按照项目阶段和过程划分，项目风险分别来源于项目风险分别来源于项目预项目预研阶段研阶段、工程开发阶段工程开

6、发阶段、生产导入阶段生产导入阶段。第三讲 项目风险识别与分析重点生产导入阶段不确定性最小，是重点，一旦出现风险损失将最大关键预研阶段不确定性最大，是关键，决定了80%，在很大程度上决定了项目的成败第三讲 项目风险识别与分析第三讲 项目风险识别与分析VS第三讲 项目风险识别与分析风险类型风险描述（包含风险影响描述）项目进度风险全新的灯具设计周期长可能导致进度延期注塑模具的时间40天金属需要用20天项目进度风险在开发阶段会经历春节，春节前供应商可能放假，那个时候安排跟供应商有关的活动可能无法按时完成，一般过大年15才好项目质量风险四轮转向等新系统应用，可能存在质量可靠性问题项目成本风险应用碳纤维、