贝恩：疫情之后企业的可持续发展之道（10页）.pdf

1、 【贝战疫情，感恩前行】疫情之后，企业的可持续发展之道 作者： 刘洋，贝恩公司全球合伙人、大中华区绩效提升业务主席 叶桢，贝恩公司全球副董事 尽管各地企业逐步开展复工复产，但疫情给企业带来的考验远未结束。本文中，贝 恩将从企业绩效提升角度出发，与企业管理者一起探讨如何在疫情之后持续优化成 本运营和供应链管理，把握未来的可持续发展之道。 疫情影响广泛，阶段性挑战不一 为了解疫情对不同行业的影响，贝恩对近百名企业高层管理人员展开调研，覆盖： 先进制造、消费品、零售、通信媒体科技、金融、医疗等多个行业领域的跨国企业、 民营企业、国有及合资企业。 整体而言，受访企业普遍预期业务表现将受疫情影响在短期显

2、著下降，中长期有所 回升，影响逐渐式微。虽然大部分企业已经开始考虑实施中长期举措，但近六成的 企业对于举措落地的信心较低，担心执行过程中的走形变样或效果未达预期。 短期内（未来 3-6 个月） 受访企业均表示将在与主要合作伙伴（如供应商、经销商、客户等）的协作方面遇 到较大考验，主要由于疫情导致的生产消费停滞为多方合作带来诸多困难。但不同 行业之间存在差异化影响，例如先进制造、消费零售及医疗行业由于其供应链自身 的复杂性，或疫情导致的需求猛增，在供应和物流方面挑战更为显著。 中长期（6-18 个月） 疫情对各行业的影响主要体现在运营成本（劳动力、原材料等）的显著上升、供应 链连续性与柔韧性风险

3、，以及潜在市场需求疲软。不同行业面临的挑战各有差异。 例如，除医疗行业因其行业性质特殊受疫情负面影响较小外，其他行业均面临较为 长期的整体运营成本增加，以及供应链与物流问题。零售、先进制造和金融行业与 宏观周期相关性更大，更容易受到市场需求长期低迷影响。 针对不同挑战，企业预计采取的中长期应对策略也由此侧重不同。先进制造业、零 售、金融及通信媒体科技行业更偏重成本降低，优化运营效率；而零售业因其庞大 而复杂的供应商网络，更注重长期供应链优化，以打造更强的供应商管理和库存优 化能力。 研究显示，受访企业普遍认为减少中长期影响的关键抓手在于市场进入策略的设 计、降本增效，以及整体供应链的转型优化。

4、降本增效方面，超过 60%的企业认为 人力成本和非人力成本优化是关键。供应链优化方面，企业强调 S&OP 与生产计 划、库存管理和数字化能力提升，同时也关注分散供应链风险，避免对单一供应商 或单一地区的过度依赖。 中长期挑战并不陌生，且持续存在 近年来，中国经济受国际形势和内部供需影响出现下行不确定性，企业经营所面临 的中长期挑战存在已久：PMI 指数波动下滑（2017 年 54.3%，2019 年 53.1%）， 工业企业利润率整体下滑（2017 年 6.1%，2019 年 5.6%） ，而资产负债率则有所 提升（2017 年 56.0%，2019 年 56.8%）。 实际上，企业受整体经济

5、影响面临内忧外患的案例并不鲜见。以日本为例，自 1990 年起，因美日贸易战、不当财政货币政策引发的经济萧条、社会人口老龄化和民众 整体风险厌恶情绪导致的消费低迷，使日本近 20 年整体经济 GDP 接近零增长。 然而在这“消失的二十年”中，我们仍看到不少优秀的日本企业危中寻机，实现了整体 业务转型 。 案例一 依靠技术升级掌握上游核心技术，扩大业务布局，优化利润结构：经济泡沫消失 后，日本黑白家电行业内需减少，而外需又受制于美日贸易摩擦及来自中国制造业 的竞争。以部分日本领先黑白家电企业为例，他们中有的顺势剥离了黑白家电业 务，转而向上游的核心技术、重工业以及核电、氢燃料电池技术转型；有的则

6、从家 电业扩展至汽车电子、住宅能源等领域，最终实现扭亏为盈。 案例二 供应链向新兴国家转移，降本增效，加速全球化布局：面对日本老龄化趋势和劳动 力成本增加难题，某日本微型马达企业于 1990 年左右将全部生产转移至以中国为 首的海外工厂，利用国际分工、海外廉价劳动力和土地资源降低了生产成本，获得 竞争优势。受美日汽车贸易摩擦制约，1982 年起，部分日本车企相继在美国投资生 产，被国际局势倒逼的国际化在经过短暂的成本增加和规模缩小压力后，逐渐繁 荣，并助推其成为真正的全球企业。 贝恩建议 两大抓手推动结构性变革，实现可持续发展 面对与日本当年相似的内外困境，在中国市场经营的企业亦已经开始在产业