组织与人才发展研究院：2021CTML数字时代人才管理的顶层设计和落地实施（49页）.pdf

1、多维度、高密度地评估“潜力人才”。华星光电在创新人才标准上，比起工作经验，更看重潜力，希望高潜力的人才有更多历练机会，成长为创新孵化概念下需要的人才。华星通过以下做法，实现对于潜力人才的追踪与更新：一线HRBP高密度地更新标识人才地图。绘制内部“人才地图”，标识内部关键人才，标注评价和关键事宜。HRBP平时有大量时间花在观察实际工作表现上。HRBP探讨和共识潜力的标准。目 前 没 有 非 常 统 一 的 关 于 潜 力 的 标 准，H R B PHead和HRBP讨论，什么叫有潜力的人？并且这些潜力的标准相对比较容易通过具体的事件观察出来。比如，人际是否友善、情绪是否稳定、工作投入是否有激情、

2、敢于拼搏进取否、思路是否清晰（在工作中是否有思路）。使用基础评测工具。根据不同层级岗位的潜力维度侧重，借鉴测评工具测试结果。虽然测评结果信效度可以参考测评结果与候选人主管讨论。与当事人和上级主管共识评价与看法。当HRBP有观察时，要高密度地和当事人的上一级主管共识对当事人潜力的评价与看法，并且不断更新高潜人才池的情况。每个季度，都会看高潜人才池中的变化，这一人群被圈定出来，他们的离职率也会被特别管理，每年的晋升、调薪、培养发展的机会都会先向这部分人倾斜。原来通过层层盘点、筛出高潜、参加学习项目，做人才储备。但是在这种情况下，他们往往会在继任者的管道里等很多年也不一定“出头”。 在博泽，人才发展

3、讲究打破界限（部门和层级的界限），机动灵活地进行人才储备。在全球寻找年轻的、有活力的、有远见和追求的人才，不纠结于他们的层级，建立跨部门/事业部/国家的人才库。人才的提名没有非常严格的标准，看重软技能和未来发展方向上的潜力。一旦有重大项目（比如集团大变革的项目、收购兼并的项目、创新项目）,会让这“机动部队”从原来的工作中抽离出来，去做这些特殊的项目，在过程中得到高质量的考验和提升。通过这些项目，企业高层领导看到年轻力量在未来的潜力。对于不同准备度（Readiness）的继任者，要求各有侧重。在奥托立夫，继任者分为Ready Now. 对于Ready Now的继任者，若成功继任，业务模式、经营管理可能在短期内变化不大，要求继任者有预判大势的能力，并在变化中乘风破浪；潜力和品格价值观是最重要的关注区。潜力是学习力，好奇心，开放性。这样的人才具备快速反应、顺应变化、迅速学习新知识和调整战略的能力。而品格和价值观是最基础也是难以改变的，比如：勇气担当，正直诚信，善良真诚等等；对继任者，建议直接忽略，因为继任计划是否有还是个问题。