【公司研究】索菲亚-激变索菲亚的反思与变革-210627（18页）.pdf

1、针对过去对于经销商管理过于粗放的问题，公司对经销商的管理制度进行了大刀阔斧的改革。在经销商管理上，公司摈弃了过去仅仅考核销售额的做法，将收入、开店、服务各方面均纳入考核体系。为了提高服务体验，公司建立了客户服务指数 CSI，该指数主要从客户满意度、一次投诉率、重复投诉率、特殊扣分项四个方面对经销商进行考核，以提高经销商的服务水平。此外，公司还对公司的工厂建立了DSI指数，并对工厂的出错率、工厂的投诉率、工厂投诉率、服务满意度四个维度对工厂进行考核，以提高工厂和经销商之间的协作能力。在制度上，公司对经销商实行千分制考核,并大力扩充区域经理人数,加强对经销商的和监管力度,督促经销商严格执行公司政策

2、。此外，为了增强经销商的进取心，增强经销商的危机意识，公司加强了对经销商的淘汰力度，对经销商实行末位淘汰制。2018、2019年，公司分别优化了 100位、95 位经销商，将公司的淘汰率由 2017 年的 2%提升至约 8%的水平。此外，公司放弃了过去单个城市“分封”给某位经销商的政策，部分城市则引入新的经销商，鼓励经销商进行竞争，激发经销商的活力。而在品类的管理上，公司继续坚定不移的推行大家居策略，推动公司衣柜、橱柜、木门等业务的协调发展。零售渠道方面，公司加强了衣柜、橱柜、木门等的捆绑销售，强化了橱柜的开店考核，推动经销商多开橱柜的新店。此外，为了鼓励经销商推进橱柜业务，公司通过一系列包括

3、阶梯返点、开店补贴等鼓励措施扶植经销商，推动橱柜业务的大发展。而对于原有的客流量相对稳定的衣柜老店，公司要求开店满 3年的门店进行重新装修，公司对新店上样的产品进行补贴，通过提高门店的形象，以提升门店的客流量和进店率。此外，在渠道的管理上，公司积极开辟大宗业务，将其作为零售渠道的有益补充。和公司过去对于大宗渠道的谨慎态度不同，公司逐渐开始在大宗业务上发力，积极和百强开发商陆续签订合作协议，推动衣柜、橱柜业务的快速发展。索菲亚的大宗业务分为自营和经销商经营两种，直营大宗主要是公司直接跟全国前 50 强的房地产开发商签约;经销商经营主要对接的是各地的开发商。借助衣柜产品早前与大型地产公司的深度合作，索菲亚加快开拓橱柜、木门品类的大宗业务，通过一系列包括战略合作、参股等手段，推动大宗业务的快速发展。橱柜业务渐入佳境，大宗业务迎来爆发从整体的变革情况来看，公司的积极改革取得了一定的成效，公司的橱柜、木门业务取得了长足的进步，规模上进一步做大。在渠道的拓展方面，公司的大宗业务迎来了爆发，整装渠道的布局也逐渐展开。