麦肯锡：代理人渠道转型四大举措(16页).pdf

1、September 2019 Life insurance in China Four priorities to transform the agency channel 2019年9月 中国保险业 加速中国寿险业 发展: 代理人渠道 转型四大举措 加速中国寿险业发展：代理人渠道转型四大举措1 中国寿险市场充满活力、 增长迅猛， 而 大众富裕群体1是推动其增长的一个关 键引擎。 据麦肯锡全球研究院预测， 到 2020年， 该群体在中国城镇家庭中的占 比将达55%， 他们对复杂金融产品、 专 业咨询服务， 以及更高服务水准的需求 也将日益提高。 我们认为，寿险代理人渠道转型是 在近期内推动中国

2、寿险市场持续增长 的最优方式。 2017年中国代理人渠道 约占寿险总保费收入 （GWP） 的50% （有关其他主要渠道的说明， 请参见 边栏 “中国保险业其他分销渠道” ） ， 然而代理人的平均绩效依旧未见起色。 部分原因可能在于中国的800万寿险代 理人当中 ， 有近一半是在2015年之后才 开始涉足这个行业的， 经验相对不足。 虽然近年来领先的中国保险公司在各 个业务领域都取得了长足的进步， 但在 提升代理人绩效水平和专业水准上仍 有巨大的发展空间。 那些促进代理人快速转型的保险公司， 其实也是在为自身的业务快速增长奠定 基础。 转型包括四大战略转变： 从资深 代理人转向职业经理人； 从广

3、撒网式转 向战略式人才招聘； 从兼职代理人转向 专职代理人； 从分散脱节的流程转向整 合式的端到端数字平台。 虽然本文聚焦 中国寿险市场， 但上述方法论同样适用 于那些寿险代理人渠道相对不成熟的 其他国家与地区。 代理人渠道若能成功 实现转型， 这将为保险公司带来明显的 利润提升空间。 与此同时， 代理人专业 度的提升将大幅提高其绩效表现， 根据 过往的经验， 其绩效甚至可提升三到五 倍。 加速中国寿险业 发展： 代理人渠道 转型四大举措 中国保险公司可通过四大战略举措提升代理人 绩效， 促进核心销售渠道更加专业化。 作者： Brad Mendelson， David Schiff， 毕强，

4、胡子亮 1 城镇家庭年均可支配 收入在10.3万至 22.2万元人民币之 间。 2加速中国寿险业发展：代理人渠道转型四大举措 中国保险业其他分销渠道 本文将围绕代理人渠道展开讨论， 因为我们坚信代理人渠道转型是快速提升中国寿险业利润的 最佳方式之一。 过去几年里， 银保渠道在中国市场持续增长1， 2017年为GWP贡献了41%的份额。 但其销售的大 多都是短期保本类投资产品， 随着保险回归本源的监管新趋势， 该渠道未来预计将面临重大挑 战。 2017年直销渠道约占GWP的8%， 这其中的50%则来自数字化渠道的贡献。 由于监管部门鼓励 保险业利用线上渠道扩大客户接触面， 保险公司很可能会继续将

5、数字化视为首选营销手段， 而 非端到端的销售渠道。 不得不承认， 保险销售仍然在一定程度上依靠与客户的面对面交流。 2017年， 从经纪人渠道获得的保费收入仅占GWP的1%， 但随着市场渐渐开始青睐专业度高的 独立经纪人， 我们预计对接了 多家保险公司的经纪人也会逐渐受到欢迎。 1. 从资深代理人到职业经理人 目前中国保险业的代理人主管更像是资 深代理人， 而非真正意义上的职业经理 人。 他们在个人销售上花费大量时间精 力， 因为其绩效考评几乎完全取决于销 售表现。 此外， 他们对职业经理人的角 色定位以及所需技能也缺乏认知。 有鉴 于此， 保险公司必须意识到， 代理人专 业化应该从代理人主管

6、转型开始， 其中 关键的一步就是设置专职的代理人主 管岗位， 让他们将时间精力投入在现场 辅导和代理人的职业发展规划上 （见 图1） 。 保险公司可重新定义代理人主管 角色， 将其定位为领导者， 强调他们在 人员辅导、 代理人职业发展规划， 以及 重新构建团队架构和激励机制方面所 发挥的作用。 重新定位代理人主管角色， 强调其人 员管理职能 为了重新定位代理人主管角色， 保险公 司应当实施 “管理职责转变计划” ， 帮助 代理人主管成长为鼓舞人心的一线业 务领导者和富有企业家精神的合作伙 伴， 从而激发其他代理人潜能并为其走 向成功提供支持。 作为一线领导者， 代理人主管应当为其 管理的代理人