1、运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察伴随着我国企业全球竞争力的持续提升，参与全球产业链的深度也在不断加强，从跨国贸易逐步向海外收购、海外经营转变，企业的资产、业务、人员均经历着全球化。一大批领先企业已率先完成了从国际化向全球化的蜕变，海外业务规模不断扩大、业务模式不断升级、海外员工数量不断提升，产业链已陆续实现了全球化布局，全球影响力持续增强。怡安观察发现，在全球化初始阶段，业务层面快速全球化的同时，管理与组织能力的建设往往滞后。怡安中国企业全球化调研显示，企业在出海时所面临的人力资源挑战涉及组织能力建设、人才吸引、激励方案设计、文化建设、合规风险管理等重要议题。只有将人力资源管理工作不断

2、前置，让人力资源体系更早参与到业务战略制定中，才能够更好地为业务全球化保驾护航。怡安全球化人力咨询团队，专注为企业出海提供系统全面的人力资源解决方案，覆盖企业出海全周期。怡安全球化人力资源服务解决方案030610131822目录组织变革+能力转型，推进全球化人力资源管控模式建设科学识别文化差异，推动企业价值共识因地制宜搭建海外薪酬体系从全球化视角建立人力资源合规、风险管理与福利体系明确方向，建立机制，提升意愿海外派遣管理三重点降本增效，专业合规构建海外人力资源共享服务难点与考量03运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察松散管理型：总部对分支机构基本没有管控，或者只有框架性的指导与日常的咨询，

3、总部各项管理体系与机制并不强制分支机构采用，各分支机构/业务单元能够自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法。政策管理型：总部对分支机构进行人力资源管理政策的指导，分支机构在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作，有一定的政策灵活度，可以适配业务单元自身的发展阶段和行业特征。操作管理型：总部不仅对分支机构进行人力资源管理政策的指导并在部分具体操作层面上给予规范；可能对于部分关键模块进行拉通，分支机构在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一。全面管理型：总部包括其分支机构，采用同一套的人力资源体系，所有的功能模块采用相同的体系框架、方案和机制，分支机构只需要在总部的管理下参与配合。怡安认为，

4、在具体的管控模式选择上，需要考虑企业全球化阶段、海外业务多元化程度、企业业务特征、全球化方式等，平衡管控的一致性和差异性。具体可以从以下几个角度进行分析。难点1：如何管？管什么？全球化企业对于海外的人力资源如何管控？难点理解：企业在全球化初期容易忽视人力资源组织建设，没有明确的管控模式，总部人力资源部更多作为“中国总部”而不是“全球总部”，总部对海外人力资源的参与度不足，也不清楚如何对海外进行有效的人力资源管理。解决思路：常见的海外人力资源管控模式有四类组织变革+能力转型推进全球化人力资源管控模式建设04运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察从怡安对于领先企业人力资源管控实践的跟踪上看，往往

5、对于海外业务的管控需要与国内差异化对待，客观认识经营环境、政策环境的差异，来判断哪些功能能够全球拉通、哪些功能必须进行区域化或者属地化的管理，此外还需要根据企业全球化治理能力以及业务布局的变化对管控模式进行持续的优化。难点2：要形成对海外人力资源的有效管理，国内的人力资源组织如何变革？难点理解：不少企业总部的人力资源部门对海外人力资源管理的参与度低，基本以“放养”的方式进行管理，明确了管控模式后，对于总部的组织而言，能力转型将是一个重要挑战。解决思路：无论选择什么样的管控模式，作为集团总部人力资源组织，必须具备全球视野，能够指导各级人力资源组织落实集团政策、开展人力资源管理。因此，总部人力资源

6、组织需要配置和完善面向海外的管理职责与管理能力，在组织形式上，一般有三种形式：双总部模式：在双总部模式下，海外总部与中国总部分设，海外人力资源管理完全由海外总部的人力资源组织负责统筹和管理。双部门模式/分离模式：在现有人力资源部门的基础上，成立专门面向海外的人力资源部，负责面向海外的人力资源体系建设、组织建设以及各功能模块的一体化与差异化管理，归口面向海外人力资源组织和员工的赋能。单一组织模式：即总部直接按照职能归口，各个功能团队或者部门同时面向国内与海外进行管理，作为全球化人力资源管理的归口部门。以某高科技企业为例，采用了单一组织模式，总部各人力资源组织负责全球化人力资源体系的建设，并对海外