柯小川-证券老兵自述：券商规模化敏捷避坑指南.pdf

1、证券老兵自述-券商规模化敏捷避坑指南柯小川中金财富证券-工程效能团队负责人“证券老兵，敏捷新人”在证券行业有十多年的从业经验，干过开发，做过测试，也做过项目管理。2020年随着公司的全敏捷组织转型，开始学习和了解敏捷、DevOps相关理念和实践 持续学习，持续改进什么是规模化敏捷规模化敏捷历程所面临的挑战闭坑指南我们对于“规模化敏捷”的理解试点项目敏捷在试点项目实现敏捷开发、用户价值驱动、持续交付全面的项目级敏捷公司所有研发类项目实现实现敏捷开发、用户价值驱动、持续交付项目群级敏捷实现跨项目的敏捷协同，多IT项目能为了共同的目标，快速交付用户价值企业全面敏捷建立企业文化，实现企业内跨组织团队的

2、敏捷协同，多个团队能基于共同的目标，快速交付用户价值中金财富-敏捷转型 RoadMap组织转型组织转型建立31个全敏捷组织的敏捷团队，构建清晰的角、职责、协作机制敏捷导敏捷导聘请外部教练进敏捷理念导，塑造敏捷化项目试点项目试点选择试点项目，进敏捷开发过程和持续交付DevOps转型教辅式教辅式外部教练为主，内部教练为辅的式，共同辅导。教辅过程中提炼、沉淀组织级的研发管理实践平台建设平台建设配合试点项目，进公司DevOps平台建设。CI流线获信通院研发运营体化能成熟度模型第8部分：系统和共建技术要求能成熟度评估度扩散度扩散第批试点项目的种用户，现身说法，在团队内部宣传转型的经验和成果，带动团队其它

3、项目进复制教辅式教辅式内部教练为主，外部教练为辅树立标杆树立标杆各领域树立个标杆项目，建立转型榜样。ESpace项目，获信通院研发运营体化(DevOps)能成熟度模型 第3部分：持续交付能成熟度评估内建标准内建标准基于前期的积累的优秀实践，内建各领域的标准、流程、实践能评估能评估基于标准建立内部敏捷能评估体系，通过“以评促改”的式推动标准的规模化落地能内化能内化建立内部教练培养体系，通过培养团队内部教练的式，助敏捷的规模化推组织变组织变（2121年）年）试点项目敏捷试点项目敏捷（2121年年-2222年）年）团队项目敏捷团队项目敏捷（2222年年-2323年）年）融科技全面敏捷融科技全面敏捷（

4、2323年年-）敏捷成熟度分级敏捷转型遇到的挑战没经验（工程效能团队21年成立）没人（教练/金科员工比例：1:100）历史包袱多（多模/理念传统）L3(卓越)L2(标杆)避坑指南1-确定“敏捷转型”的目标单个项目敏捷转型目标：1.快速交付用户价值；2.全面质量与安全；3.智能运维；4.研发过程数字化；多个项目多个项目多个项目一套标准一套平台内部教练规模化敏捷目标：1.全面的IT项目级敏捷；2.所有项目满足质量与安全的底线；3.建立团队敏捷能力成熟度评价体系；4.建立团队敏捷能力持续改进机制；多个项目多个项目多个项目L1(底线)多个项目多个项目多个项目多个项目持续改进避坑指南2-制定一个“循序渐

5、进”的规模化实施策略01准备阶段项目梳理分级组建EPG专家组确定敏捷实践制定DevOps平台架构02项目敏捷选择最可能成功的项目进行敏捷转型试点（组织/经验/意愿）教辅以外部教练为主（你做我看）教辅过程中，总结沉淀优秀实践03团队敏捷参与外部评估，树立标杆，打造转型成功案例团队内复制成功经验/优秀实践教辅以内部教练为主（我做你看）04组织敏捷将优秀实践，总结为内部标准建立能力评估模型，通过内评的方式“自上而下”推动项目全面敏捷避坑指南3-内建标准，通过内评机制推动规模化敏捷在项目试点阶段，采用“自下而上”教练找团队的教辅方式。规模化推广阶段，采用“自上而下”团队找教练的教辅方式。规范与实践敏捷

6、管理研发管理测试管理技术运营标准制定标准包含：规范实践、能力成熟度模型、能力度量模型；组建EPG专家组，共同制定；“已评促建”，通过外评促进内部标准建设；标准推广“QA的规范检视”与“内部评估机制”相结合，“自上而下”推动团队持续改进；达到”内部L3“的团队，择优参与外部评估；结果晾晒 择优外评QA检视团队自评持续改进专家评审参加外部评估持续改进为项目团队建立能力成长档案，团队内部教练与组织教练共同制定团队的持续改进计划；避坑指南4-围绕标准制定一套可观测的度量指标团队能够根