罗兰贝格：中国汽车行业企业组织变革转型之路（2023）（21页）.pdf

1、时不我待，破局求变04.2023 上海/中国罗兰贝格洞见中国汽车行业企业组织变革转型之路前言伴随新能源、智能化等持续发展，汽车行业迎来了颠覆性变革。为迎接颠覆挑战且在业务层面拔得头筹，无论传统或是新势力车企纷纷在组织架构、人才团队等底层管理层面积极探索变革，汽车行业对组织管理正展开如火如荼的深度思考。罗兰贝格认为，活力、敏捷与高能是车企组织打造的关键目标。活力组织：在高速变革的行业环境下，组织管控机制的创新和优化能够发挥集团总部与业务单元的积极性、主动性和创造性，释放业务活力，并达成业务运营目标。敏捷组织：伴随近年来中国车企业务规模的快速扩张及业务布局的不断丰富，中国车企需要更好、更迅速地在业

2、务和管理层面充分发挥跨单元的协同作用，以快速应对新市场、新渠道、新需求的出现。高能组织：中国汽车产业正面临前所未有的人才考验，结构性和摩擦性两类人才缺口问题直接影响公司业务的核心竞争力和开展进度，人才引进与转型刻不容缓。本报告将重点围绕中国汽车行业企业组织管理转型，探讨如何应对新趋势下的挑战与机遇。时不我待，破局求变3目录 04061015第一部分 时不我待，破局求变：中国车企正对组织管理展开深度思考第二部分 活力组织：纵向管控活力强 第三部分 敏捷组织：横向协同效率高第四部分 高能组织：关键人才团队优时不我待，破局求变4第一部分时不我待，破局求变：中国车企正对组织管理展开深度思考 当前，中国

3、汽车产业在市场、竞争力和格局等方面正发生快速转变。汽车市场受电动化、网联化、智能化等行业趋势影响而加速转型；此外，中国企业竞争力也在国际化、品牌向上和新能源平台推出等动作下稳步提升；同时，随着跨界玩家、新模式/新场景、投资并购活动等涌现，行业格局将呈百花齐放之势。因此，汽车行业领先玩家在组织架构、人才团队、管理机制等诸多方面已催生出全方位、立体化的变化调整以应对行业变化。小鹏于2022年10月宣布全面的组织架构调整：“公司将建立五大虚拟委员会，同时建立三个产品矩阵组织，确保以客户和市场导向为主，端到端的负责产品（含服务产品）全业务闭环。”理想在2022年末发布全方位的组织调整：“理想将在原有的

4、两个横向实体部门（战略部和产品部）的基础上新增五个横向实体部门（商业部、供应部、流程部、组织部、财经部），支撑公司的全面矩阵型组织升级和流程运营。”奔驰于2022年发布计划：“奔驰规划在全球研发基地招募1万名软件工程师。”由此可见，在汽车产业生态的快速变化下，中国企业愈发认识到管理能力对业务发展的关键支撑作用，并对管理破局转型展开了深度思考和探索：时不我待，破局求变5资料来源：罗兰贝格中国汽车行业企业组织管理转型框架纵向管控活力强业务活力释放总部能力再造横向协同效率高中台管理协同区域业务协同关键人才团队优存量能力转型增量靶向引才活力组织管控高能组织人才敏捷组织架构中国汽车行业组织管理破局转型纵

5、向管控活力强活力组织敏捷组织高能组织中国车企组织管理转型框架011)组织架构与管控方面 新能源、新区域、新品牌的出现，在组织管理上与传统业务存在哪些差异？随着未来区域拓展深化、创新业务模式培育进入不同阶段，对公司在原有的组织架构、管控方式及深度、职能建设方面提出了哪些新的要求？2)资源配置与横向协同方面 在新能源、国际化、多品牌等各类新业务全面铺设及深入的背景下，如何在面对资源有限的客观限制下，将资源向前端业务能力合理倾斜并尽可能满足业务？与此同时，中后端业务能力如何实现资源集约？如何通过内部协同的方式，保持对前端业务需求的及时响应和服务？3)人才团队构建与留存方面 针对用户运营、新能源智能化

6、、数字化转型等新的要求，当前企业人才团队是否满足业务发展需求？哪些层面还存在人才和能力缺口？针对这些缺口，如何在关键业务周期内实现外部引进和高效补足？哪些需要立足现有能力进行转型升级？在面临颠覆性变革之际，成功实现管理破局转型将成为车企核心竞争力和关键成功要素的重要一环，也将有力支撑集团跻身世界一流。罗兰贝格认为，管理破局转型必须具备“纵向管控活力强、横向协同效率高、关键人才团队优”三大条件，以打造活力组织、敏捷组织和高能组织，破局求变乃大势所趋。01时不我待，破局求变6第二部分活力组织：纵向管控活力强 活力组织打造应重点关注业务活力释放和总部能力再造。针对不断涌现的新业务（新区域），需基于发