科尔尼：自有品牌商超零售“ 突围” 的生命线（2023）（12页）.pdf

1、Photo by Michelle KolkevichKearney,Chicago自有品牌，商超零售“突围”的生命线在此背景下，自有品牌日益受到商超零售的关注。以盒马为例，2022 年 11 月公布的数据显示，虽然和国际龙头仍有差距，其自有品牌的销售占比已经达到 35%。开市客（Costco）和山姆（Sams）在中国的自有品牌占比也均超过 30%，而进入中国不久的奥乐齐（ALDI）自有品牌占比更是超过 60%。若运营得当，自有品牌一方面可以给消费者提供高性价比的选择，从而提升商品的独特性；另一方面，相较三方品牌，自有品牌可以帮助零售商提升 5-15%的毛利。但是仍需指出，哪怕是本土零售中自有

2、品牌的先行者，在如何通过自有品牌挖掘更多的效益上（包括提高毛利、产品差异化乃至引领、消费者心智教育等，从而提升销量和利润），距离国外成熟的零售商仍有不小差距。而更多的零售品牌，尚未把自有品牌发展提到应有的战略高度。即使是国际零售企业在中国的自有品牌业务，因为供应链、议价能力等原因，直到近几年才获得发展迄今，只有少数企业取得成功。那么，如何抓住自有品牌建设的机遇？商超零售需要把自有品牌战略放在整体战略的大框架下，认真思考品牌架构、品类覆盖和拓展的战略问题，并构建以商品和供应链为核心的运营保障体系。风云变幻，曾经的“零售王者”商超已经黯淡了往日荣光，在线上零售兴起、消费人群演进、新冠疫情爆发等综合

3、因素的冲击下，举步维艰。虽然其在渠道融合、场景打造、新品引入等方面有所探索，复苏之路仍然道阻且长。根据中国连锁经营协会（CCFA）2022 年发布的2021 年中国超市Top100 报告，2021 年超市百强销售规模为 9,076 亿元，比 2020 年下降 2.6%。其中，62 家企业销售额出现负增长，负增长的企业数比上年增加近一倍。除了收入增长迟滞，商超的利润状况更是不容乐观。区域性零售商凭借区域深耕策略，获得了一定的品牌和供应链优势，少数商超业绩表现尚可；而全国性零售商的亏损更是主流以永辉、大润发等 5 年前尚可盈利的佼佼者为例，2022 年前三季度，永辉已经陷入亏损泥潭，大润发也处于亏

4、损边缘。中国商超零售企业无疑再次来到转型的十字路口应该如何找到新的增长点，实现“突围”？科尔尼认为，自有品牌战略是降本增效乃至生存发展的必由之路。纵观全球，自有品牌已经成为国际零售商的核心战略之一，其渗透率普遍可以达到销售额的 30%以上。（参见表 1）反观国内，零售大环境已经急剧变化。在流量成本大幅上涨的今天，无论是新零售还是传统零售，“投流、变现”的打法已经不再是制胜法宝，回归“商品力+供应链”的本质迫在眉睫。1自有品牌，商超零售“突围”的生命线横向来看，可根据不同品类或特定人群的需求进行品牌布局。比如，围绕食品可以细分出生鲜、烘焙、熟食等品类，打造专业子品牌。又如，可以针对母婴儿童、食物

5、过敏等不同人群进行精准覆盖。自有品牌体系的搭建不是一朝一夕能够完成的。以日本 7-11的母公司 Seven&i 公司为例，纵观其从 2007 年到 2017年这 10 年间推出的品牌，能够比较直观地看到其品牌矩阵的构建之路（参见图 1-1）。一般而言，成熟的自有品牌架构应该包括纵向和横向两个子品牌体系，两者的定位各有侧重通过纵向布局，可以覆盖不同档次消费者的需求，这通常也是自有子品牌延伸的第一步；而通过横向布局，可以进一步专精在部分核心品类或客群，强化细分领域的品牌心智（参见图 1-1 和图1-2）。纵向来看，品牌矩阵通常包括大众、中端、高端三个档次。其中，大众品牌主打性价比，辐射价格敏感人群

6、；中端品牌更强调品质，是符合零售商品牌定位的主流档次，通常也是品牌体系的中流砥柱；而高端品牌定位最优品质，旨在服务“金字塔”顶端的人群。在品牌矩阵构建的过程中，一般遵循从易到难、循序渐进原则即通常从大众和中端品牌切入，基础巩固后，再向盈利性更好的高端品牌延伸。一、品牌：纵横结合的体系覆盖2自有品牌，商超零售“突围”的生命线纵向来看，于 2007 年推出“PREMIUM”品牌，LOGO 颜色鲜艳，主打中端主品牌；2010 年推出 “PREMIUM GOLD”品牌，呈现金黄色调，主打高端主品牌。横向来看，2013 年推出“SEVEN CAF”品牌，LOGO 为深沉的黑色，以配合咖啡品类；2017