百亚股份-一次性卫生用品行业系列报告之六：百亚股份从区域市场王者向全国化品牌进阶-210917（38页）.pdf

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1、西南区域领先优势明显。分区域看销售结构，2020 年公司在川渝地区的销售额突破 5 亿，占比超过 40%。得益于公司从成立起就立足在川渝地区市场深耕，公司品牌影响力在当地不断扩大，积累了一定的市场声誉，旗下“自由点”品牌为中国驰名商标，“好之”和“妮爽” 为重庆市著名商标。2016-2018 年，卫生巾产品在川渝地区市占率约 20%，占比较为稳定且保持在该区域排名第二;同期婴儿纸尿裤产品在川渝市场份额达 9.3%，13.1%和 17.7% ，市场份额占比呈现了持续、快速上升的趋势，公司竞争优势明显。公司借鉴在川渝区域成功的销售经验，拓展周边省份区域，如云贵陕及两湖地区，2019年该地区销售收入

2、稳步提升至 2.88 亿元，5 年 CAGR 增速为 7.41%。16-18 年公司卫生巾产品在云贵陕地区占有 10%左右的市场份额，排名连续三年稳定在前四名，婴儿纸尿裤产品在该区域市场份额达到5.9%，7.2%和 10.9%，公司在周边省份发展势头良好。公司注重对渠道的精细化管理，采用经销、KA 和电商的销售模式，建立了层次分明的销售渠道。线下渠道目前仍为公司主要渠道，份额占比较为稳定。传统经销商渠道历年占比超过50%，是公司最主要的渠道。KA 为第二大渠道，占比超过 20%，通过 KA 渠道，公司可与终端消费者加强沟通互动，及时了解市场动向与消费者偏好。电商渠道不足 12%，但发展快速，对

3、于公司拓展市场提升销量有战略上的重要性。公司的销售模式与行业内恒安国际、景兴健护相似，基本覆盖主要的销售渠道。线下渠道方面，由于受零售新兴渠道的影响，传统经销商渠道面临冲击和压力，公司主动对经销商队伍进行调整，提高销售效率。针对经销商的管理，公司有一套完善的制度和流程，通过向经销商制定统一的销售政策，并提供定期培训，销售终端指导和促销支持。在核心经销商中派出业务员，培训协助经销商做好营销计划及执行，以此确保销售终端的运营效率和管理水平。公司对经销商渠道的变革主要为以下三方面：1)对于经销商客户的选择，公司有较为严格的遴选标准，对经销商多方面实力进行综合考察，公司更倾向于与合作稳定、服务意识高、

4、市场拓展能力强的经销商合作。2)精简经销商队伍，提升渠道销售效率。16 年公司开始对经销商队伍进行调整，主要对其经营主体资质、资金周转能力和渠道拓展主动性等方面提出了更高的要求，而对于经营业绩较差的客户及时汰换。公司已削减经销商客户数量 186 家，该渠道下销售收入未受到较大影响，在 2018 年以后企稳回升，公司整体已实现经销商队伍的优质化。 3)对经销商待遇水平较好。一方面，公司对经销商施以费用支持、销售返利、商业折扣等激励措施。在外围省的扩张中，百亚对经销商用于拓展消费者及市场投入的费用予以支持，并要求经销商对扩展的店面区域建档，便于公司掌控下游终端。另一方面，公司本着分享的态度与经销商

5、合作，对经销商客户的出厂价格一般为 KA 客户的 8 折-8.5 折(即终端零售价的 6.4 折 -7.2折)，预留给其的毛利率水平约为 10%-25%。KA 渠道方面，公司深化与 KA 客户的合作，提升了品牌形象。KA 是公司重要销售渠道之一，该渠道收入占比超过 20%。受益于消费习惯的变化，更多的消费者偏向于从大型连锁商超购买个护用品，百亚 KA 渠道下的销售收入持续增长。公司已与 28 家品牌影响力大、实力雄厚的 KA 客户达成合作，其中大多为知名全国连锁大型商超，如永辉超市、沃尔玛、家乐福等。与知名连锁超市的合作有利于提升公司品牌形象，直接触及目标市场人群，进一步提升产品在新进入市场的认知度。公司对 KA 客户的销售集中度较高，2019 年前十大客户的销售集中度提高至 91.54%，有利于巩固深化双方之间的长期的稳定的合作。采取跟随策略。公司深化与 KA 客户的合作的同时，借助大型连锁商超广泛完善的销售网点，实现全国重点城市销售终端的广泛覆盖。受益于部分 KA 客户自身的全国扩张和向三四线城市拓展，公司销售收入持续增长;以永辉超市为例，其在合作期间门店扩张至 980 多家，渠道建设向三四线城市下称，公司对其销售额在 17-19 年间增加 5700 万，对促进 KA 渠道收入起到良好的带动作用。