美的集团-深度报告：做大而美的百年企业-200823（48页）.pdf

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1、97 改革后，事业部过多造成资源浪费，2002 年大小家电分治以稳利润为目标。事业部制改革五年后，美的营收及净利增长均出现停滞。究其原因，或为改革后事业部成立过多，至 2002 年美的集团下设 10 个事业部，在 97 改革后的架构下，易造成事业部各自为政，从而降低资源利用能效。因而管理层决定将大小家电分治管理，在事业部上层设立制冷集团和日用家电集团，增强事业部整体效率。大小家电分治改革后，美的营收及净利增幅重回正轨。2015 年设臵 789 新架构，为 2017 年三层架构过渡，管理体系更为清晰。2015 年集团整体架构再一次改革，形成 7 个平台，8个职能机构及 9 大家电事业部。目的是为

2、了使前端平台人员拥有较大的自主权，加强后端对于前端的支持。在此基础上2017-2018 年美的进一步明确经营主体、协同平台和职能部门的三层架构关系。第一层经营主体（原有八大事业部+库卡/东芝+美的国际/美云智数等）背负 KPI 考核指标，向集团上交利润。第二层的四大协同平台（安得智联、IOT、美的财务公司和中央研究院）不背负考核指标，为事业部专门服务。第三层的审计、IT 等十大职能部门用于服务前两层架构，提供支持。新三层架构下各事业部、平台及职能机构职责更为明确，资源利用更为充沛，净利率显著提高。公司的强执行力在业界总为人称道，而事实也证明具备这样强执行力基因的企业总能披荆斩棘而厚积薄发。不论

3、是从多品类发展的结果来看，还是每隔几年便根据市场进行战略调整，并辅以组织架构的变动来看。美的从原本只有三种终端产品（空调、风扇、电饭煲）发展成为拥有十几个品类的行业龙头，其背后有赖于公司从顶层战略设计到落地执行的强执行力。整合渠道网络，加强终端价格管理。美的最早的代理模式是地方大户二级代理三级代理零售商，中间层级过多导致价格过高和窜货的问题。1998 年区域代理模式：伴随事业部制改革，1998 年美的进行渠道变革，提出“扁平化结构”和“市场精耕细作”的要求，将地方大户整合归并为区域代理商，将不能适应新变化的大户调整为二级客户，并向地市、县镇一级市场推进，提高终端控制力并降低窜货问题。该模式下 1998 年当年实现营收 36.42 亿元，同比+67%。2005 年与大代理深化利益绑定，设立区域营销分公司：2005 年美的与大代理共同持股形成区域营销分公司，形成命运共同体。股份持有机制下，代理商激励充分，2005-2008 年公司营收 CAGR 达 33%，人均创收显著走高。