《盖雅工场：2024蓝领技能管理案例集（46页）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《盖雅工场：2024蓝领技能管理案例集（46页）.pdf（46页珍藏版）》请在三个皮匠报告上搜索。

1、精 益 人 效 就 找 盖 雅A G R E AT W O R K F O R C E,G A I AW O R K S 蓝领技能管理数字化平台 食品饮料、高科技、工业制造等 岗位、技能与人三位一体的管理体系蓝领技能管理案例集稳定产业工人队伍大力培养大国工匠制造业CONTENTS目录A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS01Gaia Skills Cloud 全球TOP智能手机厂商：从中国到海外，一个平台搞定蓝领的选育用留 智慧工厂离不开智慧用工 将技能管理贯穿于智慧人员管理平台将中国的智慧人员经验复制到海外去P16某全球食品制造商：蓝领员工成为多边形战士后，人效提升了3倍P0

2、7人员减少2/3，人效提升3倍让员工成为多边形战士人员升级之路，四步走雀巢：如何建立 岗位-技能-人三位一体的管理体系？更高效灵活的人力配置更公平的员工激励更积极的工作体验P03制造业 蓝领技能管理案例集精益人效 就找盖雅02CASEBOOK鲁班计划：推动内部蓝领转型地平线计划：引入新生代力量全面推进，打通蓝领转型发展的正循环P29施耐德：推动蓝领技能转型，打破蓝白领的界限盖雅技能发展云：助力企业打造赋能发展型的劳动力生态平台P36不同产线，“旱涝不均”智能排班，让多技能员工人尽其用P23探秘巧克力工厂：让多技能蓝领在不同产线流动共享更多标杆企业案例扫码领取更高效灵活的人力配置更公平的员工激励

3、更积极的工作体验01雀巢：如何建立 岗位-技能-人三位一体的管理体系？雀巢：如何建立岗位-技能-人三位一体的管理体系？精益人效 就找盖雅04雀巢是名副其实的“大”公司，其产品在 188 个国家均有销售，拥有超过 2000 个品牌，涉及婴儿营养、饮用水、咖啡、糖果巧克力、宠物食品等。目前雀巢在国内运营 22 家工厂、3 个研发中心和 5 个创新中心。雀巢在中国销售的产品中，90%以上在本地生产。规模之大、涉及区域之广是雀巢业务发展的两个重要特征。与业务相对应，如何更高效、更灵活地配置企业的劳动力，同时改善员工的工作体验，这些成为雀巢关注的重要问题。同时，审慎配置成本是雀巢的“价值创造”战略重要部

4、分，他们希望通过有序的成本管理来推动我们的业务增长，提升企业各层面的运营效率。其中包括人力成本。然而，在传统的组织模式中，人只局限于某个岗位某个区域，即使 Ta 掌握了其他岗位的所要更高效灵活的人力配置求的技能，工作依旧不饱和，价值也很难被挖掘。随着新技术不断重塑工作，为应对从旧有模式向 4IR 转变过程中的问题与挑战，雀巢不断寻求分配工作的新方法，以使员工可以根据需要不断调整工作，而不是一遍又一遍地“拆解”和“组合”工作，以组成某个岗位。正如德勤调研显示：77%的企业高管和人力资源高管表示，在工作中灵活匹配技能对于应对未来的变化至关重要。2023 年，雀巢已开始采用盖雅的智能化劳动力管理系统

5、，构建了“智能排班-精益生产-员工评价-薪酬激励”的劳动力管理闭环，实现千人千面的多技能发展模式智能化排班系统可以根据员工技能等级、时间可用性、合规性等规则的优先级，进行跨产线自动化排班，助力工厂实现人尽其才，才尽其用。据德勤对全球 1,200 多名专业人士的调查，85%的人力资源高管表示：他们正在计划或考虑重新设计工作的组织方式，未来三年内灵活地将技能应用在工作中。过去一年，盖雅有幸与多家“技能型导向”的企业展开了合作，其中包括雀巢中国（下文简称雀巢）。如何向技能型组织转型？雀巢身体力行地为我们做了解答。雀巢用实践证明，在技能型组织中，职位和岗位概念逐渐弱化，技能取代职位抬头成为人才画像的重

6、要标签，让人和岗位能更精准灵活的匹配。雀巢工厂的人均生产效率也因此显著提升，员工的能力评分大幅提高，核心员工的离职率维持低位，全厂安全天数突破 1000 天。雀巢以技能为核心的劳动力生态平台建设方案A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS05Gaia Skills Cloud 岗位工时达标技能晋级不同岗位工时费率不同绩效高，优先排班出勤依据有效工时多，绩效高技能多、等级高绩效高绩效差技能降级排人依据岗位缺人产生培训需求实时自动计算出勤、加班、休假、综合工时，支持自动化的薪资结算考勤工时细化到产线/岗位，按财务、业务要求关联并统计工时，支持多口径的人工成本及效率核算实时考勤根据生成

7、计划、开机计划计算人力需求排班匹配员工技能及熟练度高绩效、多技能员工优先安排，确保收入空缺岗位（非关键岗）为人力提供招募指引智能排班引入安全、质量、效率、日常表现等多个维度的客观量化数据绩效区分个人和团队，避免吃大锅饭生产绩效可视+激励薪酬可视绩效激励搭建岗位-技能-员工三位一体的标准化体系技能发展精准、自动收集与员工行为相关的各种动态数据，成为驱动人才发展的赋能中心更公平的员工激励由于较好工作体验，雀巢员工总体上较为稳定，留任率较高。但近几年，雀巢逐渐意识到，“稳定”的另一面也意味着缺乏活力。过去很长一段时间，雀巢员工薪资报酬主要取决于工时，缺少与效率、技能等改善性的指标评估，优秀员工与普通

8、员工的收入趋同，激励缺乏差异化，对效率和技能水平较高和拥有多技能的员工并不公平。因此，为了差异化激励，激活优秀人才，技能成为了雀巢的重要抓手。通过技能管理系统，企业能够识别出技能水平较高/掌握多技能的高价值员工，并将其与绩效评估体系打通，展开针对性激励，员工职业发展和收入差距由此拉开，避免“吃大锅饭”，激励员工学习发展的欲望。数字化工具则进一步加速了雀巢管理理念的落地。借助系统联动，考勤排班与生产数据打通为员工评价提供了量化参考依据，因此强化了激励与绩效的关联性、员工之间激励的差异化、激励结果的可视化。员工也可通过系统可及时了解自己的技能掌握情况、工时积累和报酬结果，自驱力因此大大增强，形成自

9、下而上的技能学习氛围。员工技能发展示例雀巢：如何建立岗位-技能-人三位一体的管理体系？精益人效 就找盖雅06A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS07Gaia Skills Cloud 更积极的工作体验通常，更高的效率和更高的收入都要以牺牲工作或生活体验为代价的。但在技能型组织中却是例外。雀巢表示：技能型组织除了让企业人效得到提升，也改善了员工激励机制。更重要的是，员工也能获得更积极的工作体验。过去，有发展意愿的员工认为：1.企业更看重的是他们的工作经验和学历，而不是熟练的技能或发展潜力。在技能型组织中，这种观念正在反转，员工在组织中被视为可发展的，组织活力也因此被激活，学习发

10、展的氛围越来越浓厚。2.自己的潜能和技能没有得到充分发挥。而现在，通过智能化系统排班，技能和任务能够被精准匹配，因此自身的职业动机、兴趣、能力优势在组织内的影响范围更大，职业发展道路也得到了拓展。与此同时，为提升员工技能发展的效率和效果，在技能型组织转型过程中，雀巢也引进了数字化、场景化、游戏化的培训技术。例如，工作场景的 3D/2D 建模技术，融合数字孪生模型，员工可快速接触技术核心，提高技术一致性；现场 AR-VR 技术，推动员工应用 DMO 高阶故障分析工具，快速解决维修问题；AI 辅助的安全监控系统，提升员工的安全意识，等等。尽管，未来一段时间内，岗位的概念在雀巢并不会完全消失，但岗位

11、也不再是组织工作和人才决策的唯一方法，而是领导者可以选择使用的众多方法之一。通过向技能型组织转型，雀巢因此能够更丝滑地转向更适合当下以速度、敏捷和创新为主导的发展模式，员工可以在工作中获得更多的意义、选择、成长和自主权。各区域的3D视图，及时了解生产故障和安全隐患人员减少2/3，人效提升3倍让员工成为多边形战士人员升级之路，四步走02某全球食品制造商：蓝领员工成为多边形战士后，人效提升了3倍A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS09Gaia Skills Cloud M 企业是全球领先的食品制造商，专注于饼干、巧克力、口香糖、糖果和固体饮料的制造和销售，相信你一定购买或食用过他

12、们生产的产品。目前在中国，M 企业拥有 8 个生产基地，其中 2 家并被授予了灯塔工厂的称号，成为智能制造工业 4.0 的典范和许多食品制造行业的学习对象。在将近 10 年的变革路上，M 企业不仅在深化数字化和智能化的运用，与此同时，组织和人员也在持续“升级”。人员减少2/3，人效提升3倍如果我们能回看 M 企业过去十年的录像带，会发现他们的工厂并非一直这么智能化。穿越到 2012 的工厂，我们会看见当时工厂四处都是忙碌的工人，密密麻麻，站着手工作业，地上或许还有饼干屑。而今天，整个工厂只有零星的几个工人，一条产线只有一个操作工，他们不再站着工作，而是可以坐在椅子上，工作任务是看数据，发现有风

13、险点就处理问题，没有问题只需要定时巡检。两幅画面背后，实际上代表着 M 企业工厂发生的三个重要变化。一是，工厂离职率从 2012 年的 70%下降到今天的 8%（市场平均离职率 10%-15%），1 年以上司龄的员工，离职率仅为 1%-2%。二是，工厂员工数量从1800人减少为550人，白领员工的占比也在降低占蓝领员工的7%-8%。与此同时，人均效能提升了 3 倍（人效单位为 KG/HW，如一个工人一个工时生产多少公斤饼干）。三是，负责工厂质量安全的人员减少至 3 人，维修工为 0 人（操作工掌握了维修工的技能）。带来这些改变的根本原因是M企业开展了蓝领人员的能力升级计划，推动员工技能水平的提

14、升和多技能发展。从下图中我们能清楚看见，从过去到现在，M企业工厂的操作工和手工作业人员占比在大幅减少，一级和二级的技术员占据蓝领人员的主要部分。未来，M企业还将继续提高高级技术工的比例，向头部发展，只保留10%的员工作为初级的技术工。在 M 企业的工厂里，每一位员工被亲切地称为多边形战士，或是超级个体、超级 star，或是“CEO”每一家工厂的称呼有所不同，但是目标都是一致的期望蓝领都能成为多技能员工，让蓝领员工也能在自我实现的同时助力企业和工厂的转型发展。某全球食品制造商：蓝领员工成为多边形战士后，人效提升了3倍精益人效 就找盖雅10让员工成为多边形战士A GREAT WORKFORCE,G

15、AIAWORKS11Gaia Skills Cloud 但是如何让原本的操作工人转型为超级新星或者是 CEO 或者是超级个人的呢？M 企业经历了四个阶段。1.准备阶段。所有工人都需要掌握的技能是清洁、点检、润滑等基础工作，该阶段大概为期1-2年。2.技能转移阶段。维修部门会将自己的能力转移给操作部门，所有的维修技能都在第二阶段转移了。此过程也需要1-2年时间。目前在M企业工厂不再拥有专职的维修工人。3.安全和质量管理相关能力转移。在这一阶段，所有的安全和质量的技能要转移到技术操作工身上，这也是为什么目前M企业工厂的安全和质量负责人员只有3人。安全和质量管理成为了每一位蓝领员工的责任。4.数字化

16、技能的转移，将所有的数字化能力赋能于员工。四个阶段共耗费了 5-8 年时间，这个过程中，员工通过发展和技术成长得非常快。最好的证明就是在文章开篇大家看到的两张对比图，一张是站着进行手工作业，另一张是作为专家紧盯数据看板。大部分情况下，两张图的员工都是同一个人。经历这四个阶段的能力升级后，工厂的技术员工需要具备四类能力。一是设备能力，除了操作机器之外也需要有问题识别和分析能力，如果他负责的机器出现故障，他自己能负责维修、调中心线、分析根本的原因为什么会坏，自己会做浪费分析，自己会看不良点、检测不良点、消除不良点。二要拥有精益生产管理能力（IL6S），需要掌握精益生产管理能力里面相应的模块和工具。

17、三是支持技能，即安全和质量的相关技能。M 企业认为安全和质量问题并不是只能由安全专家或质量专家检测，而是要让能力下沉，只有所有员工都掌握了安全和质量技能，安全和质量才会遍布整个工厂，才能实现面面俱到。四要拥有领导力技能，所有的技术员要能带领项目，与团队一起开会，要有辅导能力。所以，在 M 企业，一线操作工的发展之路，既要做深化，又要做多技能。任何场景下，我想大家都深知，想要打造这样的全能型人才、发展这些复杂的技能并不容易。那么，M 企业如何让这些员工从 0-1 拥有这些技能呢？怎么样从一家全部都是手工作业的环境到了数字化生产的环境？接下来的内容就帮大家回答这些问题。某全球食品制造商：蓝领员工成

18、为多边形战士后，人效提升了3倍精益人效 就找盖雅12 第一步：搭建能力矩阵在 M 企业看来，数字化工具能够帮助企业管理技能，但在用数字化工具之前，企业要先根据工厂员工特性和技能矩阵拆分自己的技能模块，如同搭乐高一样，将员工所有的技能拆分为四块核心技术技能、安全和质量相关的支持技能、领导力技能和精益生产技能。所有员工进入工厂，最初都是基础操作工，并被要求考到 T1，即基础技术员。一级意味着要掌握核心技术技能一级或者是支持技术技能一级，以及要掌握精益生产最基本的核心工具。一位新员工通常要花费 1 1.5 年就可以成为基础的技术员。人员升级之路，四步走T3三级技术员能力组合六星模型-角色1IL6S

19、3级领导力2级T2二级技术员能力组合T1一级技术员能力组合支持职能专家角色1支持技术技能3级IL6S 3级领导力1级IL6S 2级IL6S 1级Core2核心技能2级Another Core1新岗位核心技能1级Support2支持技能2级Another Support1新岗位支持技能1级Core2核心技能2级Another Support1新岗位支持技能1级Support2支持技能2级核心技术技能1级支持技术技能1级入门级技术员Technician 0Another Core1新岗位核心技能1级或A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS13Gaia Skills Cloud 升到

20、 T2 之后，员工有四条发展路径可以选择：如果之前是核心技术一级，那么就需要将核心技能/支持技能从一级考至二级。一级和二级的区别就是一级是会做，二级是会教。同时，也要选择搭配技术组合考新的核心技术/支持技能的一级，例如原来会操作或维修一台机器，现在要会两台。同时，T2 和 T3 级别的蓝领员工的领导力也需要升级，企业希望在这个过程中发现那些更有领导力突出的员工，进而培养技术型的领导，即未来的班长、组长、线长。通过这样搭配组合，既能促进员工的横向发展，同时也可以促进工作的流动性（flow to work）。第二步：设计技术人员职业发展路径 在这一阶段，企业提供给所有的员工一张表格（TCP，技术人

21、员职业发展路径）。职业发展路径表是员工和他的主管共同拥有的，共同对此负责，帮助员工完成技能的技术发展。员工到了企业之后会清晰了解：1.有哪些技术的模块需要考级。2.如果要考，在哪里可以查到所有的题目、条款、考核项目等。在表格中会非常清晰写道：欢迎你的加入，你需要认证 T1（初级的技术员），要考核的内容是1、2、3 需要认证的内容都写得非常清楚，完成认证后打钩。T2 和 T3 部分的认证就是空白格，员工可以自由选择技术技能组合。与您的上级主管一起订制您的TCP成长之旅吧！T1-认证时间：_至_需要学习的技能模块（请勾选）核心技术技能1级或IL6S 1级需要学习的技能模块（请勾选）需要学习的技能模

22、块（请勾选）需要学习的技能模块（请勾选）需要学习的技能模块（请勾选）时间：_至_时间：_至_时间：_至_时间：_至_T1-考察T2-认证T2-考察T3员工签字_主管签字_支持技术技能1级核心技术技能1级或IL6S 1级支持技术技能1级IL6S 2级领导力1级IL6S 2级领导力1级IL6S 3级贡献：贡献：贡献：贡献：贡献：某全球食品制造商：蓝领员工成为多边形战士后，人效提升了3倍精益人效 就找盖雅14 第三步：技术员升级之路的资源支持 当员工知道考题是什么，也知道路径是什么，那么接下来的问题就是如何学习？对此，M 企业会提供足够多的资源和支持。数字化系统会根据员工的学习目标和发展路径为他匹配

23、相应的学习材料和实验室，为每位蓝领员工分配学习伙伴和岗位师傅。每季度，HR 也会检查员工发展计划的完成度和完成质量，每半年会重新回顾评审他们的发展计划。同时，M 企业也开展了很多学习活动，如电器训练营、数字化课堂、学习活动小组、技术脱口秀、教你如何训练机械手。A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS15Gaia Skills Cloud 第四步：激励可见，公司和员工双赢正如前文和大家提到的，M 企业的多能工的比例增多之后，企业人效也得到了提升。人效提升的同时，企业也希望员工能够共享这一成果，实现公司和员工双赢。一些工厂甚至直接提出了“效能翻番、收入翻番”的口号。在 M 企业，伴随

24、员工效能不断提升，他们的成就和收入也在不断提升。例如 2009 年作为操作工加入 M 企业的员工小周，2016 年考级至 T1，现在到 T3 水平，年收入大概翻了近 8 倍；2014 年作为技术员加入工厂的小庞，2016 年就考至 T1，2020年考至 T2，至今收入也翻了 3 倍；在例如2016 年作为技术管培生加入工厂的小李，从16 年到现在，工资也涨了将近 2 倍。这些老员工的成长路径和收入增长也为新员工发挥了良好的示范作用，将付出和回报之间的确定关系清晰地呈现在员工面前，激发员工的自我驱动力。而且，在技术员升级之路的设计方面，M 企业也参照了很多游戏设计逻辑，让员工在整个过程的体感就像

25、在玩游戏一样，例如清晰目标和打怪之路、赋能的工具和资源，升级的过程中拥有成就感和足够多的奖励。因此，效能提升对员工而言也是一件值得开心的受欢迎的事情，因为只要努力跟上速度，收入也会跟着往上走。M 企业认为，只有让员工也从企业的转型和发展中获益，企业才能可持续的健康发展。智慧工厂离不开智慧用工 将技能管理贯穿于智慧人员管理平台将中国的智慧人员经验复制到海外去03全球TOP智能手机厂商：从中国到海外，一个平台搞定蓝领的选育用留 为打造高效、敏捷、柔性、绿色的智慧工厂，X企业逐步启动智慧能源、智慧仓储、智慧设备、智慧运营计划。除此之外，智慧人员也是一项重要的支撑策略。在打造智慧工厂的过程，企业发现，

26、业务和生产的智能化离不开一线人员运营管理的智能化，人是智慧工厂闭环中的重要环节。过去三年智慧工厂计划推进的过程中，愈加频繁冒出的问题在不断提醒着企业智慧工厂必将伴随着用工管理的智慧化而发生，例如：人效竞争力不足：人力规划之外的额外人力成本（冗余人数）居高不下，存在随意设置岗位、考勤管理、跨产线人员调度难等问题，导致企业人效水平竞争力不足。A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS17Gaia Skills Cloud 从做 MP4 的厂家，到全球智能手机厂商 Top5 之一，从手机厂商，到打造以硬件、软件和服务三大底层核心技术的生态型科技公司，从高配低价的性价比路线，到突破技术壁垒

27、的硬科技路线，从逐步放弃夫妻店，到走进 Shopping mall，X 企业似乎踩准了每一个时代转折点，完美跨越周期。成功跨越周期取决于正确的战略选择，但是也离不开稳扎稳打的落地计划。用 X 企业的话来说就是用计划追赶周期，看似偶然选择，实际上是周密的计划和严谨的取舍。其中，与智能手机规模化生产息息相关的一项计划是 2020 年启动的凤凰计划，即自建智能化工厂，以通过对研发、制造、供应链等各个环节进行把控，最终实现高质量生产。自有制造目前已成了 X 企业向中高端品牌突围的一项核心竞争力。智慧工厂离不开智慧用工 全球TOP智能手机厂商：从中国到海外，一个平台搞定蓝领的选育用留 精益人效 就找盖雅

28、18 质量满意度爬坡：人员培训交付合格率较低，人岗匹配不防呆、技能证书颗粒度不够细致，进而导致生产质量水平爬坡。人员稳定性待提升：由于蓝领员工的绩效管理、任职资格体系、职业发展路径不够完善，对员工的牵引力不足，加之员工关怀和体验缺失，导致一线员工的稳定性有待提升。在 X 企业的战略规划图中，我们能清晰看见，智慧人员向下承接目标的便是人效提升、质量改善和人员稳定，向上承接的战略目标则是以精益为核心的智能制造变革。企业希望通过减少人员浪费、质量改善和人员稳定为牵引，端到端拉通一线人员的管理。但现状却是：蓝领员工管理系统由于支撑性不足，存在规划不足、功能缺失、衔接断点等问题，已无法匹配业务变革落地的

29、需要。打造一个产线工人的在职全流程管理平台因此成为 X 企业 2023 年的一项子计划，盖雅有幸参与其中，助力 X 企业搭建智能化的一线用工管理系统。人效提升基于岗位合理性，提升人员事前规划、事中管理的闭环能力，减少用人浪费，打造有竞争力的人效。01质量改善以人岗匹配为抓手，端到端拉通人员供应、能力供应。能岗匹配、按绩发薪，降低人为质量事件。02人员稳定以人为本，通过对员工“入转调离全生命周期关键触点覆盖管理，提升员工体验。03智慧人员以人效和质量为驱动、以人为本为原则，X 企业构建了一线人员的闭环管理体系，其中包括选、育、用、留四个小循环。与此同时，数字化也进一步帮助企业加速了智慧人员管理闭

30、环的落地。X工厂蓝领选、育、用、留管理的每一个小循环的每一个环节都有技能管理的影子，从人力规划到岗位管理，从岗位管理到人员招聘、人员调配，以及一线蓝领的职业发展体系管理、培训发展、人岗匹配、排班规划、晋升激励计划都与蓝领员工的技能管理息息相关。所以，如果要用一个线头来牵引这四个小循环的运转的话，那便是技能管理。A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS19Gaia Skills Cloud 技能管理贯穿于智慧人员平台人力规划岗位管理人员招聘人员调配人员策略：以人效与质量为驱动、以人为本为原则，构建人员闭环管理体系选育留用发展体系规划培训赋能人岗匹配任职资格精益工时管理绩效方案设计绩

31、效考核应用绩效应用晋开薪酬福利规划晋升发展管理薪酬福利实施 员工敬满管理员工保留管理员工关系体系规划+选 制定与业务战略需求相匹配的人力规划根据业务生产需求来制定人力规划。这是几乎每一家工厂的共识，也是人效管理和控制的第一步。作为一家智慧工厂，X企业也是如此，认认真真地做劳动力计划。但每次事后盘点却发现，规划是规划，实际人力数量永远超额。超额部分人力在企业被称为“冗余人数”（人力规划部分额外用人/一定期限内标准用人的平均水平）。2023年下半年企业某一制造部的冗余人数的占比是15%，这一数字引起了X企业管理层的警觉，并意识到：在智慧运营、智慧设备等管理变革的基础上，智慧人员的管理变革似乎需要启

32、动了。人力规划和控制则是变革第一步。为什么总超出用人计划，冗余人力产生的原因是什么呢？通过分析调查，企业发现了几个关键问题：标准不统一：小组及以上组织与集团标准化组织不一致，进而影响企业用人统计等口径、工时成本计算，这意味着，规划和执行的标准可能就不一致。人岗不匹配：缺乏生产岗位技能管理标准，进而影响招聘、人力匹配等关联场景，这意味着规划和招入企业的人并不符合用人需求。人员不共享：没有统一的劳动力数据管理系统，蓝领员工无法被灵活调动，这意味着，冗余和缺人问题可能同时存在，现有人力无法被充分调用，反而招更多人。工时不受控：全局的排班依据人脑，不仅效率不高，也无法实现最优排班，工时利用率无法最优，

33、造成总是缺人的假象。基于这些问题分析，企业首先规范了组织和岗位标准车间及以上组织的标准均来自于CHR，并与人员选育用留场景全面打通。然后在盖雅劳动力管理平台上建立基于集团标准化下沉一级的班组档案和生产岗位体系，将岗位技能、班组档案人力类型等关键信息应用与人员管理各场景深度结合，进而实现与业务和战略需求更匹配的人力规划。在此基础上，再完善育人、用人、留人相关工作。育以岗位技能为牵引升级员工技能过去，在 X 企业，蓝领员工的赋能缺乏体系化管理，培养目标与岗位需求匹配度不高，课程内容颗粒度梳理不够细致全面，进而导致赋能培训与岗位用人标准之间存在较大鸿沟。变革前，企业结合岗中作业评价发现，培训人员 覆

34、 盖 率 仅 70-80%，培 训 交 付 合 格 率 仅55%，关键岗位的人才匹配度也未达到理想中全球TOP智能手机厂商：从中国到海外，一个平台搞定蓝领的选育用留 精益人效 就找盖雅20的 100%，这大大影响了企业的量产计划和产品质量管理。这些问题背后的主要原因实际也是岗位技能要求不够清晰明确。为此，企业系统地梳理了蓝领岗位的技能标准，建立了岗位-技能衡量体系和评定方案，并根据工序、岗位职责对生产岗位建立了对应技能标签。为打通技能标签梳理、技能培训、技能认证，以及技能证书颗粒度的管理，企业还搭建了培训管理赋能中心，做好人岗匹配的前期基础工作，为业务输送符合岗位要求的蓝领员工。通过小范围试点

35、，某制造部的培训人员覆盖率已经达到 100%，并将人员培训交付合格率提升至 80%，关键岗位人岗匹配率也达到了100%。正因有了成功的试点经验，X 企业决定引进盖雅技能发展云数字化工具，借助数字化的力量让技能培育和管理体系快速推广复制，变得更加可视、成熟和稳定。当技能符合岗位要求后，接下来的问题便是如何用好人，更好地发挥他们的价值了。用通过智能化排班提高人岗匹配率和工时利用率用好人，是提高人效的关键。在 X 企业看来，用好人既意味着 减少浪费，也意味着 提高效率，如此才能从根本上提高人效，减少 冗余人数。用好人，也是 X 企业和盖雅通力合作的重要部分，包括考勤、智能排班和精益工时管理。通过智能

36、排班系统，前期的人力规划能够更好地排兵布阵，建立 人-技能-岗位 三位一体的管理体系，让人与业务实时联动。实时可量化的考勤让 人 都跃然纸上，产线管理者不仅可以实时了解业务进行中的用人状况。通过上岗前刷卡技能校验，企业能够保证排班与实际用人相吻合，避免“顶替上岗”的问题发生，降低人为质量事件的发生概率。在数字化系统的支持下，跨产线人员也能被灵活调度，减少人员浪费。当生产岗位发生调动时，系统会对员工当前技能与岗位技能要求进行匹配，借调频繁的情况下并可自动统计和分摊工时成本。最终，以人岗匹配为抓手，并结合数字化系统的深度运用，企业能够端到端拉通人员供应、能力供应、能岗匹配，提高人效和促进质量改善。

37、留强化付出与激励的相关性对企业来说，提升人效无疑都是为了让企业人力资源的价值最大化，但X企业为此加了一个前提，就是尊重人性。企业希望在员工自我实现中推动A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS21Gaia Skills Cloud 在出海这条路上，X 企业已经走了十年，并取得了不错的成绩。未来，他们没有打算停止探索和创新的脚步，出海的范围和份额将继续增加。所以，智慧工厂始于中国，但绝不止于中国。如何将智慧人员管理体系复制到印度、印尼等国家，是 X 企业最初就在思考的问题。在与盖雅达成合作前，他们不仅评估了产品和交付能力，也重点评估了盖雅的出海能力，最终决定以盖雅系统作为蓝领的在职

38、全流程管理平台。目前，该平台初步集成了企业自研的员工档案、产线档案、产线花名册、投诉建议流程和投诉建议清单等功能到工作台，也深度对接了 BPM 流程引擎，集成人事+技能+考勤共 12 个表单，保证内部所有系统的流程功能和管理者体验的一致性。中国智慧人员管理系统如期且超预期上线，也为企业接下来在海外的劳动力管理奠定了基础。盖雅也将通过全球化的劳动力管理服务帮助 X企业的出海用工更合规、全球用工数据集成更实时可量化的员工体验更本地化。将中国的智慧人员经验复制到海外去企业人效提升，激发员工动能，而非压榨员工的成本。如何做好员工激励，激活员工动能呢？技能培养和认证成为了重要抓手。通过技能发展数字化平台

39、，企业能识别出掌握多技能或是技能成熟度较高的高价值员工，并将技能与绩效系统打通，展开针对性激励，避免“吃大锅饭”，激励员工学习发展的欲望。借助系统联动，考勤排班与生产数据打通为员工评价提供了量化参考依据，因此强化了激励与绩效的关联性、员工之间激励的差异化、激励结果的可视化。与此同时，员工也可通过系统可及时了解自己的技能掌握情况、工时积累和报酬结果，自驱力因此大大增强，形成自下而上的技能学习氛围。全球TOP智能手机厂商：从中国到海外，一个平台搞定蓝领的选育用留 精益人效 就找盖雅22不同产线，“旱涝不均”智能排班，让多技能员工人尽其用04探秘巧克力工厂：让多技能蓝领在不同产线流动共享探秘巧克力工

40、厂：让多技能蓝领在不同产线流动共享精益人效 就找盖雅24“旱涝不均”是 F 工厂目前面临最大的挑战。项目实施过程中，我们浏览了 F 工厂工时系统中的数据，发现有些员工一个月的工时可以达到 250 个小时，而有些却连 150 小时都达不到。不同产线，“旱涝不均”这无疑与 F 工厂的“工时均衡”原则相违背。除此之外，因工时不够均衡导致员工间收入差距拉大，容易引发员工不满，进而会影响员工稳定性。进入 12 月份，缤纷的节日接踵而来。在各种庆祝中，巧克力必然不会缺席。这家成立于 1946 年的巧克力集团在中国设立的工厂（下文简称 F 工厂）也即将步入生产旺季，随之而来的是他们在蓝领用工管理方面的挑战。

41、一方面，一线蓝领的人效和管理效率直接影响着工厂的产能和收益；另一方面，F 工厂及集团总部对蓝领工时的均衡性有着非常标准的管控。这意味着，工厂既要保证业务生产，还要遵守集团的工时均衡和人效管控的要求。如何才能实现鱼和熊掌都能兼得呢？近期，在与 F 工厂合作开发智造排班的项目过程中，我们了解到他们的应对方案是：让蓝领员工在不同车间、不同产线和不同岗位上实现人才流动与共享。看似简单的工时不均衡问题，背后的影响因素却错综复杂。1.首先，不同产线的生产存在淡旺季。正如文章开头所述，各类节日往往是巧克力的需求高峰，因此工厂生产本身存在淡旺季，而且不同产品线的忙闲周期也不同，例如，A 系列产品的需求高峰是在

42、 9-12 月，B 系列产品的需求则相对稳定。这意味着在同一时间周期内，不同产线员工的繁忙程度也存在差异，A 产线缺人，而 B 产线的员工却冗余，旱涝不均。因此，现在企业虽然也在推动产线相互支援，但仍存在许多人为因素，改进空间很大。2.其次，排班管理的时效性和计划性也有提升空间。据悉，在 F 工厂原来的排班系统中，数据并不是实时的，通常都是手动排班后，将已发生的排班情况录入系统中，主打一个记录和存储，排班本身应该具有的计划性完全丧失了。与此类似，员工已经休假结束了，但流程还没走完，假勤审批主要是流程，没有与实际生产需求相结合。这些也暴露了另一问题，即排班以人的主观性为主。3.其三，排班过度依赖

43、人脑的主观性。过去，面对各种突发性的请假，排班经理往往优先考虑当下的生产需求和他熟悉的人选，谁最适合什么岗位，也完全依据经理的判断。这导致结果是：某个被主观认为合适的人，工时被安排的最多，而不在排班经理视线范围内A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS25Gaia Skills Cloud 员工排班工时报表按时间分析探秘巧克力工厂：让多技能蓝领在不同产线流动共享精益人效 就找盖雅26共享排班的关键前提是员工的技能能够胜任另一产线的岗位，否则名为支援，实为“拖后腿”。所以，在规划智能排班的同期，F 工厂也启动了工厂多技能员工的激励和培养计划。通过智能排班，让多技能员工人尽其用 激励

44、牵引，培养多技能员工为让员工充分理解跨产线支援和多技能培养的重要性，F 工厂从员工视角制定了相应的激励计划。首先，拥有多技能的员工在晋升评估时会被优先考虑；其次，跨产线支援的员工也将获得“支援奖金”。的人则被忽视了，这进一步加剧了工时分配的不均衡性即使同一产线的员工，每月的工时都可能差异巨大。当 HR 问及：为什么 A 员工与 B 员工每月的工时会差距 100 个小时？答案是：这个岗位只有A 能胜任。但事实真是如此吗？如果继续追问：这个岗位只有 A 能干吗？其他产线有人可以支援吗？答案是可以。但问题是，相互支援的员工的技能并没有本岗位员工的技能强，同时，过来支援的员工在自己的产线也承担了重要的

45、工作，技能和时间很难协调。实际操作过程中，企业意识到，仅依赖人脑，无法准确及时掌握每位员工所掌握的技能更新情况、时间的可用性，以及其他的合规管理规则等。在这种情况下，F 工厂意识到，劳动力管理系统绝不只是上个考勤系统就结束了，它的使命不止于此，更大的价值应在于帮助企业提高人效和工时效率，让产线的用工安排更加科学合理。因此考勤系统上线之后，F 工厂紧接着启动了智能排班项目，希望通过智能排班将员工的技能与排班打通，优化不同产线的共享排班效率和合理性。通过这些激励，企业想让员工意识到：收入增长并非只依赖于多劳多得，而是要具备多技能，收入才更能得到保证。多技能认证，跨产线共享用工进一步，为满足共享排班

46、的需求，F 工厂设定了多技能员工培养的关键目标，即让关键岗位的储备率提升到 30%，保证每个关键岗位有 1-2位可支援人员。技能培养主要由几个车间主导和验证。员工获得相关技能证书，或是通过师带徒的方式掌握技能并能独立上岗后，HR 会收到通知并将技能更新进人才发展系统。人才系统的数据接下来也会反馈至排班系统，系统自动排班过程中便会根据不同产线员工的技能掌握情况、工时累计情况等规则的加权计算排班优先级，实现共享排班，进而缩小不同产线、不同车间，以及不同员工的工时差距，让工时更均衡。数据实时校验，实现工时均衡为直观地了解员工多技能发展状况和工时均衡状况，在智能排班系统中，该企业特别增加了按岗位的员工

47、月度排班报告。通过报告实时反馈的数据，HR 能够直观地了解员工在哪些岗位工作过（反映掌握的技能状况）、每个岗位的工作时间长短（反映岗位工时累计情况，为员工发展、晋升和技能熟练度评估提供参考）以及不同员工的总工时差距（反映员工工时均衡状况，多技能发展是否真的促进了产线共享用工）。员工排班工时报表按岗位分析A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS27Gaia Skills Cloud 人力规划审批提效员工体验总之，多技能员工的发展认证与智能排班相辅相成，管理支撑与数字化技术加持让产线共享排班的覆盖率得以进一步提升，其他收益则水到渠成。伴随着技能管理和排班系统的齐头并进，F 工厂也将会

48、继续跟踪蓝领员工的多技能发展状况，以及关键岗位的员工储备率。伴随智能排班的深入运用，F 工厂也会持续关注人效提升和员工工时均衡的数据情况。未来，盖雅将继续与他们一同见证新的可能。共享排班前多技能认证与共享排班后人效提升工时均衡部分产线生产旺季的加班成本居高不下，处于淡季产线却员工冗余，担心员工流失。伴随人员共享，加班成本降低，进而促进了人效提升，员工也更加稳定。员工月度工时差距大，最高值约为最低值的两倍，不同产线员工繁忙程度差异大，淡季员工收入受到影响，员工不稳定，旺季用工短缺。员工的工时分配更均衡，员工的收入差距缩小。企业用工更加稳定可控，企业和员工双赢。HR效率管理成本节约考勤工作处理需要

49、 HR 部门投入一个完整人力。考勤和排班效率提升，以负责考勤工作的 HR 为例，系统上线后，处理考勤的时间缩减了 3/4。排班变动无法及时更新，班车与食堂资源与实际情况不符，为避免短缺，通常会多备资源，带来不必要的浪费。排班系统上线后，排班数据更加实时准确，班车与餐厅资源规划时有了更准确的参考依据，因此减少了不必要的浪费。面对产线用工的问题，HR 只能依赖产线经理的反馈，缺乏数据分析根因。例如产线无人可用，是真的没有与岗位技能要求相匹配员工，还是排班经理主观臆断。通过实时系统的数据报告，排班计划执行前，HR 就能够更加直观地了解车间用工的实际情况，挖掘背后的潜藏问题，及时干预，优化管理，做出成

50、本更优的人力规划。假勤、调班、加班等审批线下管理，存在很多纸质工作和人工审核时间，流程较长。审批及时，管理部门可及时了解生产部门的实际情况，结合生产排班实际情况综合考虑。员工需要手工记录相关变动，例如工时、夜班个数、假期、打卡时间等。员工通过系统实时查看自己的假期余额、排班和工时账户，异常可在第一时间处理。探秘巧克力工厂：让多技能蓝领在不同产线流动共享精益人效 就找盖雅28鲁班计划：推动内部蓝领转型地平线计划：引入新生代力量打通蓝领转型发展的正循环05施耐德：推动蓝领技能转型，打破蓝白领的界限施耐德：推动蓝领技能转型，打破蓝白领的界限精益人效 就找盖雅30工业自动化、数字化；智慧工厂的不断涌现

51、；人口增长变缓，适龄劳动力人口不断下降；服务业飞速发展；高技能蓝领员工退休；这些情景碰撞在一起，会让你联想到什么，又会让一家企业做出什么样的决策？我们从施耐德电气那里得到的答案是：推动蓝领员工的技能转型升级。生产的智能化与人员管理的智能化密不可分，一家工厂要想真正进入智能化、自动化生产，必然无法跳过蓝领员工的转型升级，作为老牌工业自动化工厂的代表，施耐德需要让蓝领员工发展与工业自动化、数字化战略相匹配的新技能。与此同时，施耐德中国有 6-7 家工厂的技能蓝领员工也处于高退休期，因此面临“技能传承”的压力。伴随着人口增长变缓，以及越来越多的“蓝领”流向快速发展的服务业那么，谁来承担起技能发展和传

52、承的责任呢？为此，施耐德在两年前启动了蓝领技能升级计划匠心赋能 共筑蓝图，该计划涵盖了三个重要策略：1.一是“鲁班计划”，推动内部蓝领员工的技能转型升级；2.二是“地平线计划”，大胆外部引入更高学历水平的新员工；3.三是“领导力计划”，提升一线班组长的管理水平和领导力。通过这三项计划，施耐德不仅希望为企业未来的战略提供充足的人才支撑，同时也希望打破组织内蓝白领之间的界限，让蓝领员工在组织内也能收获更加丰富多元的职业生涯和认同感。A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS31Gaia Skills Cloud 施耐德“匠心赋能 共筑蓝图”蓝领技能升级计划技能转型和升级，首先要解决的问

53、题是“要发展和升级什么技能？”这也是施耐德中国蓝领知识技能升级计划的核心命题，他们经历了漫长过程来求解。组建由 HR、一线专业的运营和管理者构成的核心团队是第一步。第二步，SME 团队会通过多轮的 Workshop 来讨论未来的组织战略，重新梳理新型技术员工的工作职责改变，并明确未来的技能需求。能力模型搭建过程中，最重要的工作是对企业未来的发展战略和组织结构的定位，以及目前的岗位体系和技能的梳理。只有清晰定位未来和现在，才能找准差距，明确技能发展的目标。第三步，核心团队根据目标的技能需求会继续分析组织的人才现状和未来需求之间差距，将蓝领的工作职责从传统的安全完成生产任务扩大到设备的维修及保养，

54、简单故障的识别与处鲁班计划：推动内部蓝领转型施耐德：推动蓝领技能转型，打破蓝白领的界限精益人效 就找盖雅32 施耐德蓝领技能雷达图 鲁班学院推广海报理；安全、质量问题的识别、分析、处理与改进；订单的排产优先权；安全工艺标准的编制与更新；以及如何正确使用数字化系统等。第四步，基于能力差距构建蓝领的技能发展模型，主要包括传统技能和新型技能两大类别。其中传统技能又被分为三类：工艺、质量和安全，新型能力则涵盖 8 大类，共计 34 个能力项。这些能力项共同形成了可视化的能力模型看板，并被用不同颜色区分哪些是目前已经掌握的技能，哪些是待培育和升级的技能，每位员工也会拥有自己的能力雷达图。明确技能模型和差

55、距后，接下来的问题便是如何弥补技能差距。项目核心团队为此制定了三年计划以实现员工技能水平的提升，并建立以自动化能力和数字化能力发展为中心的内部培养计划。对此，施耐德认为首要任务并不是塞给员工各种培训课程，而是意识转变，将学习发展转变为员工自己想要做的事情。因此，鲁班学院承载的重要要任务是文化转型，希望通过各种宣导活动，让一线蓝领打破对蓝领的传统定义，意识到施耐德未来的蓝领将不被定义。然后根据能力模型为蓝领员工制定了从 L1 到L5 的发展和认证计划，其中，L4 和 L5 为专家级别，当蓝领员工被认证到 L4 和 L5 时，会被授予相应的称号。例如生产和维修领域的 L4 专家，他们的职责转变为照

56、看自动化设备和机器，因此会被授予“机长”的称号，仓储和质量领域的 L4 专家被授予“技师”的称号。当被认证为L5 级之后，会被授予“首席机长”和“首席技师”的称号，对应的薪酬激励也会增加。不同的发展路径让蓝领员工清晰看见了他们未来的可能性和确定性。A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS33Gaia Skills Cloud Career Week系列活动施耐德认为蓝领和白领仅仅是角色和职责的不同，例如蓝领 L4 等同于白领职业发展体系中的初级工程师，L5 等同于资深工程师。因此，企业希望通过认证体系的“互通”来打破蓝领和白领之间的界限。为了让蓝领转型遍地开花，鲁班学院致力于通过

57、3E（Education、Experience、Exposure）持续赋能蓝领员工，成就他们的职业生涯。施耐德各区域工厂也会分别举办“Career Week”活动，通过密集的宣讲活动讲解蓝领员工的转型发展体系，以及如何制定自身的职业发展之路。地平线计划是指施耐德通过引入应届本科生来补充蓝领技能型人才，施耐德按照东南西北区域的不同省市，由分布在不同地区的工厂与当地院校进行长远合作。进入施耐德蓝领的职业发展系统中，首先映入眼帘的是一张日出图，这也是施耐德对“地平线学员”寄予的希望，希望新蓝领如同朝阳点亮组织的每一个角落。与过往蓝领招聘计划不同的是，地平线计划有着更高的选拔标准、更完善的发展计划和更

58、严格的业绩、行为和能力考核标准，形成完整的选用育留职业发展路线，并结合数字化工具，帮助新员工快速融入组织，了解在企业中的职业发展路线。地平线计划：引入新生代力量施耐德：推动蓝领技能转型，打破蓝白领的界限精益人效 就找盖雅34基于职业发展路线，企业也制定了相对体系化的培养计划，具体实施通过包括导师带教、定期一对一反馈、内外部培训、实践运用（参与工厂级项目，提供改善建议）和分享曝光等方式来开展，将培训和实践打通，将输入与输出结合，通过行动式学习的方式加速一线人才的赋能。主要包括三个在不同阶段的培养计划，分别是启航计划，领航计划，远航计划，总计历时 18 个月左右。在经历完整的培养之路同时，地平线的

59、学员也会迎来四个阶段的轮岗期：纵向轮岗（0-6 月）：这一阶段主要会扩展学员在所属领域的技能，半年内掌握全面的专业知识，包括安全，质量，效率，维修等，包括本岗位技能（1个）和其他领域的多技能（3-4个）。横向轮岗（6-10 月）：该阶段，学员将会踏入其他领域，例如工艺维修领域的学员将会轮岗至生产和质量部门，每个部门轮岗两个月，学员需掌握相关部门运作的全面的知识技能，并成为部门内技术、业务方面的榜样人物。定向培养（10-16 月）：这一阶段为定向培养阶段，学员要全面具备技术员的能力，包括通用知识及专业技，能够成为部门内技术，业务方面的领袖人物。定岗培养（16-24 月）：这一阶段要求学员达到技师

60、级别，不仅要掌握专业技术能力，还要对业绩达成、跨部门协调和问题解决负起责任，既能够全面掌握现场运作的方方面面，能够独当一面并对相关专业问题有自己独特的见解，因此成为部门内技术、业务方面的灵魂人物。在轮岗过程中，企业也会从业绩、行为、能力和人才地图（职业发展路线）等多维度定期对学员进行考核评价。一方面充实企业蓝领的技术力量、提高人员稳定性，另外一方面也对未 蓝领的职业发展系统中的日出图A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS35Gaia Skills Cloud 来蓝领的 Talent Pipeline 有所裨益。无论是鲁班计划，还是地平线计划，蓝领技能转型过程中始终离不开各职能经

61、理的大力支持，更离不开一线领导者的领导力。因此，在蓝领技能转型的计划中，施耐德也同步开展了面向一线班组长的基层领导力培养计划（TWI），自主开发和搭建了自己独特的领导力进阶系列课程和内部讲师团（50 人），同时也组织了丰富的实践活动，例如角色扮演、头脑风暴、案例分析、限时课后作业等，全面高效地培养基层管理者的领导力。两年，三管齐下的蓝领技能转型升级体系由点及面，目前已全面覆盖施耐德中国所有区域的20 多家工厂，培养了 30+位机长、3 位技师和4 位首席机长。这些成果也得到了施耐德全球的认可。蓝领技能转型升级不仅为施耐德工厂的自动化水平提升奠定了人才基础，也自动触发了工厂的生产效率提升、工时减

62、少和质量改善。在施耐德，通过生产系统和劳动力管理系统的对接，企业可实时了解每个人、每条产线的产出和效率。不过在施耐德看来，这些 ROI 都是人才转型带来的自然结果。更重要的是，伴随蓝领员工的职业发展清晰化，工作价值显性化，企业打破了蓝领在组织中的“刻板印象”和蓝白领之间的界限，蓝领员工的组织认同感也随之提升。随着技能转型计划的全面推广，施耐德接下来也将借助数字化的力量让技能管理体系的运转更加可视、成熟、稳定、快速，并实现技能发展-职业发展-工作和任务安排-激励薪酬的蓝领闭环管理。全面推进，打通蓝领转型发展的正循环06盖雅技能发展云：助力企业打造赋能发展型的劳动力生态平台A GREAT WORK

63、FORCE,GAIAWORKS37技能发展：以人为本、人效合一通过盖雅技能发展系统，企业可以实现以人为本的赋能发展型劳动力效能提升，建成贯穿“人员入职技能提升培训结果监测联动薪资福利体系撬动员工主动学习的欲望”的劳动力生态平台，帮助组织降低成本，推动柔性生产，提升员工激励感知，促进员工个人成长。降低企业人力成本，提升员工激励感知岗位工时达标技能晋级不同岗位工时费率不同绩效高，优先排班出勤依据有效工时多，绩效高技能多、等级高绩效高绩效差技能降级排人依据岗位缺人产生培训需求实时自动计算出勤、加班、休假、综合工时，支持自动化的薪资结算考勤工时细化到产线/岗位，按财务、业务要求关联并统计工时，支持多口

64、径的人工成本及效率核算实时考勤根据生产计划、开机计划计算人力需求排班匹配员工技能及熟练度高绩效、多技能员工优先安排，确保收入空缺岗位（非关键岗）为人力提供招募指引智能排班引入安全、质量、效率、日常表现等多个维度的客观量化数据绩效区分个人和团队，避免吃大锅饭生产绩效可视+激励薪酬可视绩效激励搭建岗位-技能-员工三位一体的标准化体系技能发展精准、自动收集与员工行为相关的各种动态数据，成为驱动人才发展的赋能中心技能发展解决方案通过不同模块之间数据流动和信息交换，形成一个员工相互影响、相互作用，无需任何干预即可形成若干数据闭环的完整体系，为员工打造公平的、优胜劣汰的反馈机制，从根本上解决员工动力不足的

65、问题。全面激发员工的自我驱动力各岗位技能排行，激发竞争，也使员工遇到问题时知道向谁提问互动社区提供给员工分享经验、发起问题、共享知识的交流平台依据岗位级别，按照操作/管理/技术路线为员工规划发展地图发展地图中，基于待发展岗位的技能得分差距，明确学习目标400-629-6868技能发展精益人效 就找盖雅38一目了然的技能覆盖范围和岗位得分，动态跟踪员工技能完成情况为主管指引团队技能发展方向产品功能方案价值通过岗位矩阵，直观查看各岗位胜任的员工数量以及技能得分。也可查看单个岗位员工关联情况，并根据生产需求随时增减，动态调整。岗位上岗率为主管指引团队员工技能培养方向，扩展团队技能管理者可通过人员维度

66、查看下属员工的岗位发展和技能得分情况主管在移动端可直接为下属员工添加待发展的岗位和相关技能员工通过标签上报的隐患、风险等，会直接推送至负责主管处理个人技能根据团队的岗位技能数据，展示岗位、技能与员工的匹配情况团队技能设定不同类型成长路径，员工根据标准为自己设定发展地图发展地图设定员工的目标岗位，并根据目标岗位制定技能发展计划岗技目标与学习平台集成，通过课程、考试验证学员的理解程度线上学习交流互动、知识收藏、分享动态、问题和操作，形成知识库互动中心多触点，多维度，便捷访问，快速学习新技能清晰了解技能掌握情况，待发展技能和对应课程学习进度一目了然，一键查看已发展/待发展岗位提升学习效率一个页面清晰

67、展示团队整体的岗位技能及时了解团队技能状态，并发出指令和安排通过岗位矩阵，可查看每员工每个岗位的技能水平强化多技能与激励发展的关联度，提升人才密度扩展团队能力员工可查看技能得分和排行榜，激励持续技能发展员工之间技能掌握情况透明可见，掀起学习氛围技能与晋升和激励紧密结合，牵引员工持续学习激发员工自驱力系统集成，实现“智能排班-精益工时-技能评估-绩效管理-职业发展和激励”闭环管理通过算法实现系统之间的数据联动应用贯通业务流程实现端到端流程管控，提高管理效率HR管理者员工组织400-629-6868以技能为核心的劳动力生态平台5步走，打造人岗匹配的闭环管理实现人员盘点的精准化业务痛点：人岗匹配度低

68、、员工上岗资质缺失、人员盘点无依据等解决方案：打造人岗匹配的闭环管理和人员盘点的精准化建立技能标签体系和技能衡量及评定方案建立上岗-岗中作业管理机制，贯穿于员工选育用评多场景中基于当前人岗匹配管理的痛点（如人才匹配度低、关键岗位员工上岗资质缺失、人员盘点无依据等），拟采用业务流程线上化、与关联场景打通的方式，实现关键岗位（约3000+人）人岗匹配的闭环管理和人员盘点的精准化。员工技能标准不清晰，人才获取匹配度不高招聘：业务方对需求人员技能要求定义不清晰；导致招聘的人员与岗位不符，造成再次选用的浪费；调动：1）人员调用规则不明确 2）对目标员工缺少评估。上岗校验不完整，容易产生质量风险上岗前缺少

69、规则和监控，不能有效避免无证书员工进行岗位调动或上岗；各个工序及机器缺少规则校验，不能有效避免无技能员工上机操作。缺少人-岗-技关系，人员盘点无依据人员上岗后缺少针对性信息反馈，无法获取员工实操的具体表现；人岗匹配复盘缺少支撑，对表现不好或表现好的员工无线上数据记录。根据工序、岗位职责对100+生产岗位建立200+技能标签。生产设备工艺流程岗位判断依据技能课程/申请/赋予员工对技能的考核标准进行定量+定性相结合方式，作业质量数据与QMS系统自动对接，评价有依据。考核要求定量化员工入职上岗作业人力规划员工调动人才认证A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS39标杆案例全球TOP智能

70、手机厂商技能标签信息显性化员工发生调动或上岗作业前，对员工当前技能与岗位所需技能进行匹配。上级根据员工实际作业效率和质量进行阶段性评估。上岗后持续跟踪上岗前技能校验人岗匹配5步走，打造人岗匹配闭环管理人岗匹配将重点建设岗位技能标签体系，并与培训赋能、上岗校验、岗中作业等场景深度结合；在人员调动、上岗作业、人力规划等多场景实现人岗匹配差异前置比对、在岗人员技能持续夯实，最终实现人员精准调度，降低人员作业质量事件风险。433工序绑定技能员工刷卡上岗上岗权限校验上岗开机操作上级评价，以指标数据为参照，人工判定合格/不合格岗位一岗多技一技多课印刷作业员下载作业员点检维修作业员组装结构PE组装电子PE技

71、能名称印刷作业下载作业点检维修结构PE电子PE课程名称印刷岗位培训下载岗前培训点胶岗位培训手机基础知识手机生产测试流程摄像头基础知识岗-技-课关系匹配01课程学习印刷岗位培训下载岗位培训点胶岗位培训手机岗位培训李*印刷岗位培训下载岗位培训点胶岗位培训手机岗位培训王*通过通过不通过通过通过通过不通过通过获得技能标签印刷作业下载作业点检维修结构PE李*电子PE精益技术员专项检验结构PE王*2024-03-312024-02-282024-09-012024-08-312024-05-312024-04-282024-06-012024-03-31上岗证印刷作业下载作业点检维修结构PE李*电子PE精

72、益技术员专项检验结构PE王*2024-03-312024-02-282024-09-012024-08-312024-05-312024-04-282024-06-012024-03-31匹配员工获得技能02经理评估印刷作业印刷作业印刷作业李*产能达成（技能考核维度）成本达成能力（技能考核维度）现场管控能力（技能考核维度）岗中评估04SMT印刷作业员岗位名称组织持证人数在岗人数上岗未持证人数SMT下载作业员班组1班组1435210李*员工组织 岗位名称持证上岗上岗证临期技能数王*班组1班组1电子PE电子PE否是印刷作业、点检维修10人员盘点05上岗匹配03人力规划人员招聘人员调动培训赋能电子P

73、E、精益技术员、专项检验精益人效 就找盖雅40400-629-6868标杆案例精益人效 就找盖雅A GREAT WORKFORCE，GAIA WORKS精益人效，就找盖雅实时可量化人效提升的劳动力管理全景图能力中台核心技术软件+服务全面提效方案课程 赋能人效理念矩阵合规管理中心 信息安全中心 数据资源中心 产研调度中心业人财融合的劳动力账户AI+ML 智能决策引擎实时可量化人效需要多少人 实际多少人 干得怎么样 怎样找到人劳动力规划 实时考勤云 技能管理云 零工管家云 智能排班云 HRSSC外包服务 激励薪酬云 RPO+BPO服务人效轻咨询 日薪周薪发放服务 Gaia I/O+Open API

74、薪酬管理核心人力弹性福利门户入口协同办公员工体验硬件设备60+细分行业，优势行业前十覆盖6成以上制造业 蓝领员工技能管理案例集精益人效 就找盖雅42精益人效，他们都在用盖雅徐福记前营运总经理2020年，徐福记选择与盖雅工场合作，借助劳动力管理系统推进自动化智能排班，系统可以帮助企业精准、自动、实时收集与员工行为相关的各种动态数据，通过这些动态数据，去预测和推荐浪费最少、效能最高的排班组合方式。京东方集团HRSSC 交付中心负责人上线盖雅考勤系统之后，实现了考勤管理规范化、线上化、数据化，业务领导能够直观地了解部门考勤情况；通过数据分析，管理者能及时了解问题并快速决策；HR摆脱了繁重低效的工作；

75、员工也感受到了企业管理的公平和便捷。佛吉亚高级人力资源经理上线了盖雅人力系统之后，打破了我们多年以来纸质流程繁琐冗长的缺点。而且，这个项目为我们带来的隐形收益巨大，不仅帮助我们实现了合规化、规范化管理，规避了风险，同时也实现了实时的人力成本管控。大大提升了各级管理层的精益管理意识。我们认为考勤管理系统的价值不仅是管理好考勤，更重要的是提升店铺资源和人员利用效率。因此，从供应商能力、行业经验、实施经验等角度，我们花了很长时间进行系统选型，最终选择了盖雅，这主要基于盖雅在劳动力管理领域有非常丰富的人力资源管理经验，以及在行业里的成功案例，为我们提供了很多咨询经验。从技术端来看，盖雅平台非常全面和完

76、整，项目实施非常顺利，比预期更快，1000多家店铺成功上线，达成项目最初愿景。广东赛壹便利店中国区IT负责人TAS项目负责人A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS43Gaia Skills Cloud 制造业 蓝领员工技能管理案例集精益人效 就找盖雅44劳 动 力 管 理 盖 雅 搞 得 定海昌海洋公园前人力行政部总经理自然堂集团人力资源中心总经理、企划部及业务三部总经理盖雅劳动力管理系统是 2022 年伽蓝人力资源数字化转型的一部分，从 2022 年 3 月上线至年底，我们入职办理提效 10 倍，考勤核对效率提升 3.5 倍，加班工时节约 4%、排班管理提效 8 倍。通过系统

77、，让流程和管理更规范高效。兰精（南京）高级人事经理制造业HR的痛点不是把工资发出去，而是把工时算准。从我十年前认识盖雅到现在，盖雅一直专注在考勤和工时管理，这两方面做得很深很精，在项目实施过程中也为我们提供了不少思路。非常感谢双方项目团队的精诚合作，借助盖雅系统，我们解放了更多人力，进一步提升管理效率。盖雅的劳动力管理系统有效解决了我们考勤管理的难题，通过对游客量预估、岗位需求等维度预测生成排班表，员工可实时查看排班计划，了解考勤异常。业务部门可实时掌握员工的出勤动态，根据业务需求灵活调整出勤，减少不必要的加班支出。蓝领技能管理数字化解决方案蓝领技能管理线下沙龙扫码咨询热线 400-629-6868邮箱 网址 A GREAT WORKFORCEGAIA WORKS劳动力管理 盖雅搞得定