1、磨砺以须，提“智”增效数科行业分享中智管理咨询有限公司调研安排与时间计划4数字化转型背景1数科公司面临的挑战2案例分享3CONTENTS目 录Part数字化转型背景数字化转型是信息时代企业核心战略4数字化转型背景全球产业发展环境发生深刻变化，风险挑战日益增多新一代信息技术驱动新一轮产业变革加速演进1、全球经济从增量发展转为存量竞争；2、资源环境刚性约束日益增强；3、企业发展仍面临多重不确定性1、新一轮技术变革迅猛发展；2、新技术与产业加速渗透融合；3、新一轮产业变革蓄势待发；数字化转型的三个阶段：信息化、数字化、数智化-将传统的业务流程和管理流程通过信息技术手段实现数据化，以提高工作效率和管理

2、水平。-引入各种信息系统，如ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）等，来实现业务数据的收集和处理。信息化-在信息化的基础上，进一步利用数字技术优化业务流程，实现数据的业务化。-更多地关注如何通过数据分析来驱动业务发展，例如通过大数据分析洞察市场趋势和消费者行为。数字化-数字化和智能化的结合，它强调的是“数据+业务”的智能化。-不仅利用数据来优化现有的业务流程，还会探索如何通过人工智能、机器学习等先进技术创造新的业务模式和价值。数智化中国数字化转型的特点：加速、创新、需求驱动6中国正处于数字化转型起步阶段加快转型进程数字化转型的步伐正在不断加速，多数行业已从局部尝试走向全面覆盖，并向更深

3、层次跃迁。即便是起步较晚的行业，如农业、畜牧业等，也在积极启动并推进数字化过程。需求驱动业务企业转型往往是由市场需求的变化所驱动，需要通过数字化手段来满足这些新的市场需求。这不仅要求企业对现有业务流程进行优化，还可能需要创造全新的业务模式。管理与文化创新“数字技术+管理创新”成为推动转型的双重驱动力。组织人员及文化的转型是当前数字化转型的重点和难点之一，这涉及到如何在企业内部营造支持数字化的文化氛围以及如何培养或吸引具有数字化思维和管理技能的人才。国有企业：数字化转型排头兵和稳定器7作为国民经济发展的中坚力量，在数字化转型浪潮中扮演着排头兵的角色，其转型成功与否直接影响到国家数字经济的整体进程

4、。国民经济中坚力量在探索产业技术与数字技术融合的过程中，能够为整个行业甚至国家层面的数字化转型提供宝贵的经验和模式。推动技术融合肩负着推动经济发展和增强社会价值的重要责任，在数字化升级中必须发挥引领作用，这不仅是对自身的要求，也是对社会的贡献。社会责任与使命通常位于产业链的核心位置，其数字化转型能够带动上下游企业及相关产业链的整体数字化建设，形成良性的数字化生态。产业链影响成立数科公司是顺应数字化转型大势的必然选择8提升竞争力数字化转型是提升企业竞争力的关键途径。通过成立数科子公司，央企可以更好地利用新的生产要素，如数据资源，提高生产效率和管理效率，增强市场竞争力。政策驱动国资委等政府部门密集

5、发文推动国企数字化转型，将加快数字化转型列为科技创新的头号工程。成立数科子公司有助于落实这些政策要求，实现科技创新和业务发展的目标。理解行业需求数科公司通常从传统央企剥离出来，对原有业务的现状和数字化转型的诉求有更准确的理解。这使得它们能够更有效地服务于母公司及其所在行业的数字化需求。整合资源数科公司作为专业机构，能够整合集团内外的资源，加快技术研发和融合应用，改造提升业务布局和模式。这有助于央企在复杂的市场环境中保持领先地位。适应市场变化数字化转型是一个周期长、投入大的过程。传统的总部职能部门可能难以适应市场的快速变化，而数科子公司能够更灵活地应对市场需求和技术变革。Part数科公司面临的挑

6、战数科公司面临的三重挑战10战略组织人才企业决策层对于数字化转型的战略方向需要清晰明确。如果战略规划不明确或执行不力，可能会导致转型进程缓慢，甚至停滞不前。战略定位传统的多层组织模式可能不适应快速变化的市场需求，数科公司需要灵活调整组织结构，以适应数字化时代的发展需求。组织模式企业数字化转型需要专业的人才支持，但许多数科公司面临数字化人才储备不足的问题。这限制了它们在技术创新和服务升级上的能力。数字化人才战略解码，聚焦目标解决方向问题11战略组织人才使命：愿景：非财务财务组织机制人才资源保障如何制胜业务模式市场化项目核心产品技术现有平台运维战略与经营管理？人力资源？财务？IT？战略目标未来3年

7、的目标是什么战略举措要聚焦哪些事外部经验对标与启发成熟工具辅助思考组织梳理，支撑战略便于协调资源及市场化运营12战略组织人才组织定位项目类型典型项目分类XXX公司产品中心（孵化事业部）创新中心技术中心运维中心 当前定位：完成订单交付项目，基于订单孵化产品 当前定位：负责公司前瞻性技术研究，孵化开发新产品 当前定位：可复用技术的研究，负责公司技术能力组建 当前定位：负责公司基础设施运行维护和内外部应用运维项目订单交付项目产品开发项目技术研究项目前瞻技术研究项目产品开发项目应用系统运维项目基础设施运维项目订单交付项目产品开发项目技术开发项目运维服务项目 内涵：根据客户需求，接受订单后进行定制、开发

8、交付的项目 内涵：根据市场需求和公司战略规划，完成新产品或改进的产品项目 内涵：在公司技术规划下，完成技术研究、新技术应用或现有技术改进的项目 内涵：完成基础设施或应用系统建设后期正常运行和稳定性进行的项目1、基于战略梳理业务2、端到端拉通再分工3、业务角色构成组织打造人才供应链，落地并实现战略目标13战略组织人才数字化人才画像内部人才供应链人才画像要为战略服务，以实现战略为首要目标。在明确战略和组织的前提下，描绘出适合组织的人才画像，以此为标准打造全方位人才供应链。内部+外部 人才池适合的人才外部人才供应链人才培养Part案例分享基于挑战，中智咨询全链条解决方案15战略解码会战略定位业务类型

9、定岗定编定薪流程制度梳理组织薪酬体系流程制度人才规划人才供应链市场数据/实践对标薪酬/效能数据对标测算案例学习人才测评工具咨询线数据线战略组织人才标杆案例研究数科行业营业收入及人事费用率162020年2021年2022年营业总收入中位值362,325,348.00418,051,406.47486,443,000.00 300,000,000 350,000,000 400,000,000 450,000,000 500,000,0002020年2021年2022年人事费用率中位值17.55%25.12%27.36%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%从数据可以看出，数

10、科行业营业总收入21年相较20年涨幅15%，22年相较21年涨幅16%，整体呈现稳步上涨的趋势；但从另一方面，人事费用率21年相较20年涨幅43%，22年涨幅仅9%，说明在20年到21年大规模成立数科公司的风潮之后，目前行业在人才上处于谨慎投入状态。数科行业各层级及关键岗位薪酬水平17高层专家资深高级中级初级50分位 1,312,99688,369474,819324,405219,472144,9250200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,000从层级角度来看，各层级年总现金收入（含年固定薪资、年变动薪资、年加班费）中位值如下

11、方左图所示，下方右图为行业关键岗位薪酬水平。整体来讲，算法工程师在数科行业各层级薪酬待遇中均处于最高水平。专家资深高级中级初级产品经理706,549483,170330,610230,051158,174云计算工程师762,597529,134360,252251,029170,976大数据工程师749,484510,839353,629244,304168,124算法工程师811,034564,411385,463264,575182,294信息安全工程师641,002442,549306,049212,345144,9640100,000200,000300,000400,000500,0

12、00600,000700,000800,000900,初创期：从战略出发，厘清各发展阶段组织目标及任务18XXX行业数字化智能化平台第一阶段：202X年建章立制，完成标准规范建设，夯实数字化基础与底座。筑基搭台，速赢提效第二阶段：202X年全面组织数字基础设施和信息系统的建设和运维。业务支撑，深度赋能第三阶段：202X年深化数字能力建设，初步完成“数字XX”生态体系构建。生态协同，创新发展战略定位阶段目标阶段任务构建“XXX云”平台建设建设“数据中台”构建一体化管控平台完善数据中台能力建设“4+1”业务系统建设建设自主可控的数字技术服务平台完成大数据平台建设建设各级管理驾驶舱构建XX生态平台形

13、成XX数字产业化生态数字基础设施和IT系统安全运维初创期：基于当前发展阶段，设计业务流程及部门19基于业务价值链围绕“需求-规划-产品-开发-交付-基础设施管理-赋能”价值链，根据实际业务重点，开展组织架构设计原则1打造数据核心业务考虑到数据业务作为未来资本运营平台数字化的核心竞争力，将数据中台打造与应用职能加强原则2数字工程部数据应用部基础设施部综合管理部技术研发部业务流程部门设置解决方案规划产品设计产品开发与交付需求梳理基础设备管理运营管理（人财物等）初创期：参考市场效能水平确定人员编制20 人员编制核定一方面能够支持公司业务高效运转，另一方面通过对标行业人员配置与分布情况，避免出现人员冗

14、余、人才资源分布不均等问题。按照202X年营业收入XX万元、202X年XX万元计算，若人效水平达到行业P50水平XX万，则202X年、202X年公司人数预计控制在XX人、XX人左右（202X年到岗人数在XX人左右）。指标P25P50均值P75人均营业收入（万元）XXXXXXXX注：1.外部效能数据来源于一线城市IT行业。XX人202X年XX人202X年年份收入合计人均营业收入人数测算202X年XXXXXX202X年XXXXXX202X年XXXXXX人员总量规划XX人202X年初创期：效能薪酬双对标，确定各岗位薪酬水平21 技术人员（P序列、T序列及相应部门管理人员）年总薪酬水平整体按照行业的P

15、25-P75设定薪酬区间，其中C6级及以上职级考虑到内部平衡及薪酬总额管控，区间上限设定在行业P50左右。赋能人员（S序列、W序列及相应部门管理人员）以技术人员薪酬水平为基准，参考行业薪酬差距设计。A公司市场数据技术人员薪酬水平定位赋能人员薪酬水平定位层级层级名称P25P50P75年总薪酬年总薪酬C8总助/首席专家XXXXXXXXXXXXXXXC7总监/专家XXXXXXXXXXXXXXXC6副总监/资深XXXXXXXXXXXXXXXC5高级XXXXXXXXXXXXXXXC4中级XXXXXXXXXXXXXXXC3初级XXXXXXXXXXXXXXXC2助理XXXXXXXXXXXXXXX发展期：为了

16、实现战略定位，目前存在用工总量及工资总额两方面挑战22战略与业务规划集团公司“存量提效，增量转型”发展战略数字化建设者、践行者经营管理数字化做深做优，实现全集团各级组织、全板块业务领域覆盖，支撑集团公司管理改革，做好重点项目。运维服务行业解决方案为支撑”三化”主业发展，保障信息公司战略目标落地，当前“用工总量”与“人工成本管理”两大方面存在一定资源挑战业务范围发展方向生产领域信息化建设侧重价值赋能，按照公司产业布局，形成“三化”产业合力。提升对生产企业的价值创造，推动集团公司能源绿色转型，赋能产业零碳发展。加强数字化技术通用能力建设。发展期：以市场人均营业收入为输入，确认用工总量23通过与市场

17、人均营业之比，测算XXXX对标市场50分位的用工总量应为XXX人营业收入（公司）人均营业收入(市场数据)用工总量（测算值）P10XXX万P25XXX万P50XXX万P75XXX万P90XXX万内部业务折算系数：通过中智咨询调研发现，数科公司对于集团内外的相同业务在价格上会存在差异。对标分位：通常情况下，高于P75为市场领先水平，低于P25为市场落后水平，P50为市场一般水平，建议用市场P50进行测算政策要求：劳务派遣暂行规定：用工单位使用的被派遣劳动者数里不得超过其用工总量的10%编制用工劳务用工XXX人（市场P50）集团内集团外XXX亿发展期：以市场管理实践作为输入，确定编制用工策略24职级

18、薪级销售技术职能客户经理产品经理业务顾问/咨询算法软件开发硬件开发测试运维网络网络安全UI/UE项目经理项目运营实施客户服务人力、财务、采购、风险合规、法务、工团高级别按业务领域分类总监121110副总监98资深7高级65中级43初级21派遣为主正式为辅应届生业务骨干业务领军行业权威派遣正式正式为主派遣为辅发展期：以市场人事费用率为输入，确定人工成本总额25通过营业收入与市场人事费用率的乘积，测算对标市场50分位的人工成本总额应为XXX万元营业收入（公司数据）人事费用率(市场数据)人工成本总额（测算值）P10XXX%P25XXX%P50XXX%P75XXX%P90XXX%内部业务折算系数：通过

19、中智咨询调研发现，数科公司对于集团内外的相同业务在价格上会存在差异对标分位：通常情况下，高于P75为市场领先水平，低于P25为市场落后水平，P50为市场一般水平，建议用市场P50进行测算福利费：北京地区公司承担的社保和公积金比例是工资部分的44.8%，基于此，工资总额对应的福利费按照50%折算工资总额劳务费XXX万元（市场P50）集团内集团外XXX亿成熟期：业务矩阵化转型26项目团队配置项目经理/产品经理业务架构师应用架构师数据架构师（数据管理组抽调）技术负责人（技术中心抽调）实施/运维工程师（运维中心抽调）测试工程师（技术中心抽调）安全工程师（安全组兼职）岗位类型公司产品类架构类前端开发类后

20、端开发类UI/UE其他（如算法、大数据等）测试运维XXX项目XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XXX项目XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XXX项目XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XXX项目XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XXX项目XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天XX人天资源需求公司业务软件交付项目产品开发项目技术开发项目运维类项目基本配置要求A基本配置要求B基本配置要求C基本配置要求D目标目标目标目标配置总数自有员工外包成熟期：建立人才货架机制2

21、7资源需求部门资源闲置部门“有钱无人”用兵“有人无钱”养兵结算调配上架定价业务组织公司业务单元业务团队业务团队业务单元业务团队业务团队公司资源池 资源为各业务单元所用，但不为所有。资源跟着业务走业务单元A项目a业务单元B项目b人才资源池机制核心：公司对经营单元有经营业绩的考核要求，内部每月召开经营分析会监控经营绩效，如人均产出数。在业务单元业务量不足的时候，不能用公司的资源创造价值，就把这些资源释放给能创造价值的业务单元，不但能够降低经营成本，还能为本区域创收。谁使用资源，谁就承担成本。成熟期：以项目为最小经营单元的精细化核算28Level 3 流程Level 1流程分类Level 2流程组L

22、evel 4 子流程Level5 活动Level 6 任务项目运行模式经营线项目负责人资源主管LM项目经理A项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员分 配 员 工 至 项 目资源线部门负责人项目结果项目经理B项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目结果项目经理C项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目结果项目成本管理机制直接人工成本项目成本外采成本技术平台分摊成本其他费用工时数据底座级别标准工时工时成本高级工程师1小时XX工程师2小时XX初级工程师3小时XX基于工时管理实现人员调用，结算人工成本基于工时管理实现人员调用，结算人工成本业务规划项目规划项目计划人才配置计划项目模块专业项目工

23、时包 标准工时所需人数模块AXXXXXX小时1XXXX小时2XXXXXX小时1模块BXXXXXX小时1XXXX小时战略解码项目规划项目预算项目负责人项目A项目B项目C技术平台技术平台 基于项目内容决策不同项目分摊技术平台支持的成本费用利润高利润低战略亏损经营线职级大于等于部门线Part调研安排与时间计划数科行业调研计划30用工管理专项调研薪酬数据调研展望2024年，中智咨询将把数科行业作为重点服务领域。鉴于数科行业的快速发展和技术迭代，中智咨询将加大投入，进一步研究和深挖行业特点和需求。我们将依托于强大的数据分析能力，持续跟踪数科行业的薪酬趋势，为企业提供更为精准和个性化的薪酬咨询服务。在数科

24、行业，尤其是对于正处于快速发展阶段的企业而言，用工管理往往面临着诸多挑战和制约。针对这一情况，中智咨询在2024年的工作规划中，除了继续深化标准薪酬调研工作之外，还将拓展服务范围，特别对用工管理进行专项调研。调研时间轴311月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月调研策划调研启动调研/走访期成果公布2024年-调研前期访谈-数科行业痛点整理-调研问卷设计准备阶段-调研问卷点对点发放-中智经验分享-数科行业圆桌会议调研阶段-调研报告制作-参调企业报告解读-数科行业年度调研发布会发布阶段中智数字化转型业务一览32按照“咨询+系统+服务”一站式服务模式，围绕人力资源“向哪转、转什么、如何

25、转、如何建”四个核心主题，为中大型企业提供数字化转型全面诊断、顶层规划、业务咨询、系统产品综合解决方案。战略决定业务业务决定能力能力建在流程数据上流程数据建在系统上中智人力资源管理系统国资-人才采集系统国资-薪酬分析系统满意度/敬业度平台中智人才测评产品人力资源数字化转型诊断人力资源数字化转型规划人力资源系统建设PMO人力数字速赢项目建设管控场景系统规划设计人力数智创新应用设计人力共享服务中心建设人力核心系统/场景需求人力资源业务流程咨询人力数据标准建设治理人力数据分析场景设计人力管理驾驶舱设计数字化转型规划数字化业务设计数字化运营设计数字化系统产品干部人才系统产品专 业 引 领创 新 驱 动上海 北京 广州 深圳 成都 武汉 西安 青岛电话：400-8200-397邮箱：网站：https:/中 智 管 理 咨 询 有 限 公 司THANK YOU