凯洛格：企业大学白皮书10（42页）.pdf

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1、C目录ONTENTS上篇：大趋势中篇：梯次配置，三管齐下二、窘境：难以均衡发展的三个地平线业务1.核心业务（H1）2.成长业务（H2）3.新兴业务（H3）三、长寿企业持续增长的秘诀 1.长寿企业能打造新旧更替的业务生态 2.长寿企业的三管齐下 3.择人而任势：三个层面业务的人才战略一、三类业务的组织能力二、三类业务的人才能力 1.核心业务的组织能力 2.成长业务的组织能力 3.新兴业务的组织能力 1.核心业务的人才能力标准 2.成长业务的人才能力标准 3.新兴业务的人才能力标准 4.新兴业务的人才搭配和组合一、增长：企业家的首要责任0505050606060608121313131414151

2、51505三、三类业务的绩效管理1.核心业务的绩效管理2.成长业务的绩效管理3.新兴业务的绩效管理16161717下篇：“助力”新兴业务的五大人才策略五、三类业务的人才培养与发展四、三类业务的人才激励1.核心业务的人才激励2.成长业务的人才激励3.新兴业务的人才激励1.新兴业务的人才培养与发展2.成长业务的人才培养与发展3.核心业务的人才培养与发展六、小结：一眼望穿“三层”一、痛点：为何新兴业务增长缓慢二、新兴业务面临的五大人才挑战三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制1.精选新兴业务领军人才（Screen）2.建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）3.企

3、业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）4.通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）5.企业大学的“第五角色”：担当创新孵化器（Talent Service）结语：人才驱动创新参考文献关于凯洛格1819191920212122222526273132343538394028关 于 本 次 调 研 与 撰 写 凯洛格为本次调研设计了企业大学白皮书10.0调研问卷。全国共有近两百家企业参与了本次调研。其中79.75%的参与者通过手机端填答，20.25%的参与者通过电脑端填答。问卷数据来自不同行业、区域的企业大学负责人或学习发展负责人。此次调研

4、共覆盖了金融业、制造业、房地产、航空物流、能源化工、互联网等15个行业。访谈对象也涵盖了多个行业的CEO、CHO、企业大学校长、BU高管等。致谢感谢参与本次“企业大学白皮书”调研的业界精英人士；感谢十多年来支持凯洛格的客户们；感谢多年来与我们“联盟”的伙伴们；感谢为凯洛格的“专业主义”而兢兢业业的员工们；感谢那些曾与我们一起并肩作战的凯洛格校友们。关 于 撰 写王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。对本次白皮书进行总体框架指导，并最终定稿审阅。王成先生具有10多年专业咨询经验，凯洛格明星课程战略罗盘 战略解码器增长引擎系列课程研发人，已覆盖上万名大中型企业中高层经理人。罗波，凯洛格咨询

5、合伙人，组织与人才管理、企业大学建设领域专家。参与并指导白 皮书总体框架，组织项目组各专题研讨，参与撰写本报告中的“增长：企业家的首要 责任”和“窘境：难以均衡发展的三个地平线”（上篇），“精选新兴业务领军人才”（下篇），以及“痛点：为何新兴业务增长缓慢”（下篇）。于文浩 博士，凯洛格资深研究员，美国伊利诺伊大学-香槟分校与华东师范大学联合 培养博士,复旦大学管理学院博士后。参与撰写本报告中的“长寿企业持续增长的秘诀”（上篇），中篇“梯次配置，三管齐下”，下篇的“START模型”等，负责白皮书的 整体结构和统筹。李士辰，凯洛格高级咨询顾问。参与撰写本报告中的“精选新兴业务领军人才”（下 篇）和

6、“建立内部人才市场”（下篇）。李蕊，凯洛格咨询顾问。参与撰写本报告中的“企业大学在创新型人才培养中的角色”（下篇）和“企业大学的第五角色：担当创新孵化器”（下篇）。总体逻辑框架本次白皮书的总体逻辑框架如下图所示：下篇是助力新兴业务的敏捷性人才管理“START”，对应下边部分。由 Screen（精选领军）、Transfer（内部调动）、Accelerate（加速培养）、Raise Sharing（提升共享）和Talent Service（人才孵化服务）五个对策组成。通过“五化”：“优先化”的识别人才、“开放化”的使用人才、“重点化”的发展人才和“共享化”的激励人才，并为业务的孵化提供“一条龙化”