【研报】航空行业全球航空巨头启示录之北美篇（二）：西南航空集团垄断短途高频市场“不低价”的低成本航空-210319（57页）.pdf

1、西南航空通过在达拉斯-休斯顿-圣安东尼奥三城建立航线起家，在西南成立之前，这三条航线被Braniff International和ContinentalAirlines垄断。Braniff几乎垄断达拉斯-圣安东尼奥和达拉斯-休斯顿两条航线，1965年Braniff在两条航线的客运份额分别为92.6%和87.3%。圣安东尼奥-休斯顿航线被Continental垄断，1965年Continental该航线客运份额占比62.47%。 西南航空的低价策略并非一举成功，美国航空市场存在大量价格不敏感的商务客。 西南航空1971年定价$20，客流并非像想象中增长那么迅速； 1972年，西南航空实

2、行两段收费，非高峰期收费降价至$13，重新启用离市区更近的Dallas Love Airport(之前被废弃)。【$20定价和转场Love机场的策略被Braniff和Texas International复制】后续braniff把价格直接降到$13。 低价策略容易跟进，但是超高周转不易模仿。西南航空10分钟周转，10小时36分钟轮档时间。全美国内航线轮档时间1963-1973，5h47m 7h20m（已经进步很多），州际航司国内线轮档时间6h23m 7h44m。高周转帮助西南即使低价但是很快实现了盈利，而TI和braniff只跟了低价，产能利用率却不够高，最后资金流断裂而申请破产。超

3、高周转的壁垒在高效协同。11个环节精密协同需要超高效的管理。西南航空异常重视文化建设以及是美国最早开展员工激励计划的航司。西南早期著名的10分钟降落起飞靠的是11个环节的员工高效沟通和紧密配合。高周转的壁垒在管理，行业内基本没有能达到西南航空同等水平的航司。西南航空管理的领先之处体现在： 激励足，用利润分成绑定员工利益，是所有航司中最早制定员工持股计划的航司； 文化好，重视营造公司文化，虽然讲起来玄学，但是体现在结果上确实西南航空团队凝聚力和战斗力很强。西南航空单位其他成本(扣油&人工)位于全行业最低水准，而单位人工成本基本处于行业最高水平。相对较高的待遇一定程度体现西南航空对员工的重视，公司高管也几乎每年都会在年报中强调西南航空最独特的竞争优势来自员工。美国在航空开放后出现航司数量激增，竞争加剧的情况。美国于1978年推出航空管制放松法案，航司数量从1980年的63家上升至1995年的93家。其中主要增量由区域航司贡献，区域航司数量在1996年到达顶峰，基本达到平均每个州一家区域航司的地步。