1、重点发展零售业务：伟星新材成立初期开展工程类业务，但由于工程类业务下游客户具备较强的议价能力，具有毛利率偏低及应收账款周期偏长的特点，同时考虑到成立更早 期的中国联塑（1096 年成立）和永高股份（成立于 1983 年）在工程端业务已经具备先发 优势，伟星新材从 2004 年开始重点开展零售类业务，以此来规避工程端的恶性竞争。 早期在零售市场具有品牌影响力的竞争对手包括日丰、金牛等公司，惯用做法是发展多层级经销商，对于经销商的考核标准主要为出货量和出货周期。经销商倾向于薄利多销 的方式去开拓下游市场，价格竞争较为激烈，从而换取折扣。另外，这类模式下公司一般 与一级经销商进行业务往来，
2、但对于一级经销商后面的 N 级经销商掌控能力较弱。 打造扁平化渠道，掌握价格话语权：在 2005 年左右，由于上游原材料价格大幅上涨， 伟星新材对产品较难提价，利润因此受到大幅影响。出于长期发展考虑，伟星新材开始对经销商渠道经销改革，由传统的垂直经销渠道改革为扁平式经销渠道，扁平化销售渠道使 得公司对经销商及门店的管理能力更强，更有利于市场体系管理及政策的落实。 一方面，公司设立直营市场，通常是在省会城市，或者有影响力的大城市，起到示范作用，同时也有利于开展培训，做好售后，安排仓库发货，以及做好市场体 系管理等。 另一方面开拓扁平化经销商渠道，经销商负责开店及卖货
3、，公司的经销商层级很少，一般是一级经销商，下面设立分销商，有效缩减了中间环节，加强公司对渠 道及终端市场的掌控力。 定位高端，绑定下游客户利益：目前公司渠道分区域来看，一二线城市以家装公司为 主，占比在 50%左右；三四线城市以水工工长、业主为主，且水工工长占比随渠道下沉而不断上升，最高比例达到 80%左右。 由于管道安装需要电热熔焊机焊接，施工专业性较强，对水工工长的依赖性较高。伟星新材通过设立星工会这样一个培训机构，致力专业水电、提升水电人在家装行业的价值，主要帮助水工工长开展职业技能培训、考取水工职业证书等，与此同时获益的水工工长向 业务推荐伟星新材管道，从而实现公司、工长、业主三方共赢的格局。
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