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1、报告中国制造在全球锻造组织管理新纪元在世界的版图上，中国制造业如同一颗璀璨的星辰，正以前所未有的速度和规模，绘制属于自己的辉煌轨迹。然而，随着全球化的浪潮愈发汹涌，单纯的产品出口已不足以驾驭这变幻莫测的国际市场。深度属地化发展成为了中国制造业在全球化大潮中稳健前行的必然选择。而国际属地化组织与能力的构建对大部分中国企业而言仍是一个全新课题，还有诸多体系待摸索、待建设、待完善。在这一历史性的转折点上，罗兰贝格提出了“STAR”海外组织与治理架构体系，为企业构建既能响应快速变化的国际市场形势，又能实现总部集约化管理、风险控制的体系提供新的思路和前车之鉴。本文将深入剖析中国制造业在国际化进程中的组织

2、和管控痛点，探讨如何通过构建国际化组织能力，实现世界一流的国际化企业的跃升。前言2 中国制造在全球目录 1.顶层决策层：集团层高层挂帅，自上而下牵引业务推进2.协同拉通层：固化协同机制，保障国内对国际的业务赋能3.国际组织与区域管控层：架构合理界面清晰，适配业务发展需求 4.落地支撑层：绩效考核促进业务合力形成，国际化人才支撑业务发展56710页数章节3 中国制造在全球落地撑层（Reliable Support)国际组织与区域管控层（Architecture and Global Control）协同拉通层（Team Engagement）战略决策层（Strategy Decision）STA

3、R 如何突破惯性束缚，快速决策响应海外市场动态？如何有效决策跨部事宜，权责划分合理，不相互推诿？如何跨部有效沟通协作，流程分清晰，打破部墙限制？如何有效落地项，解决关键难题，保障内外部资源获取？如何协同国内外部效响应海外需求？如何转变总部职能为全球，统筹撑国内与海外业务发展？如何设计总部对区域的管控模式与职能界，实现总部与区域之间的合理权责分配？如何加强国内职能/业务部与海外业务的联系，通过考评体系牵引全球化发展？如何搭建才体系和企业化，推动才培养/化建设？资料来源：专家访谈；罗兰贝格A 罗兰贝格STAR海外组织与治理体系中国制造业国际化迅猛发展，国际化组织能力亟待建设。伴随东方巨龙的腾飞，中

4、国企业以惊人的速度在世界经济舞台上崭露头角，其迅猛的发展势头引起了全球的瞩目。然而，随着海外业务的迅猛发展，中国制造企业也面临着一系列新的挑战和问题。伴随出海进程，国际市场竞争加剧，全球经济碎片化，贸易保护政策频出。在此背景下，深度属地化发展成为了必然选择，而国际化组织能力的建设也变得尤为迫切。部分出海企业的管控模式和组织结构受限于成熟国内业务体系的管理惯性，愈发难以适配全球化新需求，痛点问题频出。例如，在集团总部，国际业务归口不清、决策流程缓慢、各职能对国际业务支撑不足等。在国际业务组织内部，海外机构职责界面划分不清、关键人员和岗位能力薄弱。国际业务尚未得到与其战略高度相匹配的资源赋能与授权

5、支持，极大掣肘了海外业务开拓和本地化能力搭建的进程。罗兰贝格“STAR”海外组织与治理体系，支撑国际化组织能力锻造。STAR模型的核心分为四层：S-战略决策层（Strategy Decision）：自上而下牵引推进业务开展，集团层一把手挂帅，保障高效的业务决策与充足的资源投入；T-协同拉通层（Team Engagement）：固化协同机制，提升跨组织/部门的业务配合与资源共享效率，保障国内对国际业务的充分赋能；A-国际组织与区域管控层（Architecture and Global Control）：国际公司/部门层面的前中后台设置兼顾集约和灵活性，总部和区域的组织架构和授权模式清晰；R-落地

6、支撑层（Reliable Support)：绩效考核牵引国内外业务合力形成，搭建和培育国际人才队伍，支撑区域业务深度发展。A4 中国制造在全球顶层决策层：集团层高层挂帅，自上而下牵引业务推进在新市场中，企业常常需要探索全新的商业模式和运营机制，市场环境也往往充满不确定性，企业不仅需要制定长远战略，还需根据市场反馈及时调整策略。然而，中国企业在总部层面往往对国际市场的重要性、变化多等特点尚未达成共识，并且由于国内总部团队对海外市场了解有限，对海外风险和业务机会缺乏全局视野，往往在重大业务决策中阻碍重重。目前，国内领先的制造企业在出海进程中，通过在公司集团层面设立专项小组，并以集团高层牵头拉动各事