机械设备行业专题研究： 全球化路在何方？来自施耐德的启示-240715（56页）.pdf

1、 免责声明和披露以及分析师声明是报告的一部分，请务必一起阅读。1 证券研究报告 机械设备机械设备 全球化路在何方？来自施耐德的启示全球化路在何方？来自施耐德的启示 华泰研究华泰研究 机械设备机械设备 增持增持 (维持维持)研究员 倪正洋倪正洋 SAC No.S0570522100004 SFC No.BTM566 +(86)21 2897 2228 研究员 杨云逍杨云逍 SAC No.S0570523070001 +(86)21 2897 2228 行业走势图行业走势图 资料来源：Wind，华泰研究 2024 年 7 月 15 日中国内地 专题研究专题研究 施耐德全球化中本土化经验有望助力国产

2、制造业公司加速出海施耐德全球化中本土化经验有望助力国产制造业公司加速出海 全球化的本质是需求端的扩容和竞争优势的重估。本土化既包含了企业对当地文化、法律等环境的适应，也包含了企业对当地利益相关者产生积极影响的策略。施耐德电气是全球化的能效管理与工业自动化公司，其在北美/亚太/西欧/其他地区市场 2023 年销售额占比分别为 34%/28%/25%/13%。回溯其发展历程，上世纪 90 年代欧洲本土市场需求停滞，为了寻求新的增长点，施耐德全球化真正进入起步阶段，北美及亚太成为了施耐德二十年来业绩增长的重要动力。我们看好在采取恰当的本土化策略的背景下，当前中国工控、电气设备等制造业向东南亚、印度等

3、新兴市场的出海机遇。中国：本土化成就施耐德二十年持续增长中国：本土化成就施耐德二十年持续增长 施耐德在中国的本土化分为三个阶段：1）阶段一（1987-1998）发展营销：施耐德控股中法合资公司天津梅兰日兰，并以本土化团队打开国营市场；推动产品标准迭代便利高端产品销售，以互惠理念让利于经销商，打开分销市场；2）阶段二（1999-2007）扩张与优化：施耐德开启大规模产能扩张，并通过账期管理、SAP 系统、物流及研发中心的建立，优化了中国本土体系的运转效率。3）阶段三（2008 至今）竞争与冲突：中国本土品牌崛起过程中，施耐德经历了雷士照明风波，放缓了在华合资和并购。公司调整思路，主动推行供应商本

4、土化，并贯彻精益生产，保持与中国企业的相对竞争优势。北美：厚积薄发，一系列收并购实现北美市场稳健扩张北美：厚积薄发，一系列收并购实现北美市场稳健扩张 北美市场成熟度高，渠道和品牌是外来者最大挑战。施耐德早期并购小企业收效一般。1991 年施耐德以“甜蜜报价”成功收购北美配电工控设备头部企业 Square D，获得良好协同效应，此后在北美持续贯彻并购中大型企业的策略，陆续收购 10 余家企业，包括 2007 年收购 UPS 电源企业 APC，成为 UPS 产品的世界领导者。2010 年之后，施耐德广泛的产品布局和扎实的本土体系在北美发挥作用，2010-2023 年其北美地区营收复合增速 8%，超

5、越 ABB 在北美 5%的复合增速。印度：机遇与挑战并存，本土化策略坚守印度印度：机遇与挑战并存，本土化策略坚守印度 施耐德在印度市场也经历了几次重要调整。公司进入印度早期专注 toB 的公用事业，因当地输配电侧改革缓慢，公司迅速转向 ToC 的消费端业务。针对消费端本土竞争激烈的问题，施耐德收购 Luminous 获得渠道；针对印度市场价格敏感度高的特点，持续推出高性价比产品，推广精益生产；针对印度营商环境差的问题，施耐德通过本土化的高管团队，降低业务开展的风险；针对印度人才基础差的问题，施耐德通过 BIPBOP 等的公益项目，培训社会底层的年轻人，既储备了人力资源，也提升了在印度市场的品牌

6、形象。2010-2023 年施耐德印度营收复合增速 4%，同样超过 ABB 等国际品牌。借鉴：聚焦新兴市场，溢价切入借鉴：聚焦新兴市场，溢价切入+产能扩张是规模化必经途径产能扩张是规模化必经途径 1）时机：国产厂商与 90 年代施耐德面临的情况十分类似，加剧的竞争倒逼企业前往海外市场寻求第二增长曲线。2）区域：中国企业的产品定位与资金实力与施耐德存在差距，前往成熟市场收购头部企业可行性相对较低。新兴市场作为增量市场，成长可预见性强，中国企业切入更易享受时代红利。3）策略：聚焦新兴市场，施耐德在中国和印度地区的本土化策略或可借鉴。初步切入需要付出溢价，需求爆发时要敢于投资产能和重视体系效率，但本