埃森哲：象牙塔的终结-整车厂重审组织架构 实现换挡增长（2022）（22页）.pdf

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1、整车厂重审组织架构，实现换挡增长“象牙塔”的终结多年来，整车厂凭借优异的组织模式，取得了长足发展。在该模式下，销售责任和创收所有权并不在整车厂手中，而是归属于企业各本地市场实体。许多整车厂的中心组织变成了“象牙塔”，缺乏明确的业务所有权归属，执行的活动常常冗余不堪。在大环境尚好的局面下，效率低下的问题完全可以自主消化。但随着整个汽车行业的结构性调整、客户期望的快速变化以及监管环境的愈加严苛，整车厂面临着越来越大的财务压力。他们必须迅速找到让组织高效运营的方法。出路在哪？整车厂可考虑采取全新的“零基础、白纸化”视角审视业务，重新思考中心组织与本地市场实体的合作方式；企业应考虑在两者之间重新分配所

2、有权和角色，并辅以更高的自动化水平和现代化技术，从而实现效率提升和成本节省。收益有多大？一家市值1000亿美元的整车厂在销售、售后和营销以及支持职能的人力成本可节省15%-25%（不包括研发和制造等其他职能）。对规模庞大的整车厂来说，实行变革并非易事，但变革往往蕴藏着巨大的潜在回报。借助“零基础、白纸化”实践方法，整车厂可以重振组织，更好地应对当前动荡局势，迎接未来的业务增长。2不断变化的行业汽 车 行业 正 经 历结 构 性 变革。车联网、自动驾驶、共享出行和电气化（“CASE”）等一系列大趋势不断融合，且随着监管力度的加大，融合趋势日益明显。与此同时，客户期望也在迅速变化。那些早已习惯于电

3、子商务和其他行业所提供的无缝数字化体验的消费者，希望在购车时也能获得同样的个性化和全渠道体验。因此，老牌整车厂不得不重新思考其产品、商业模式和工作方式，来保持竞争优势。越来越多的整车厂开始将销售模式从“间接销售”转向“直接销售”。1 而随着具备精益组织模式和创新产品的电动汽车新晋者不断涌入市场，现有企业的竞争压力进一步加剧。但汽车行业的结构性变革正在从根本上改变企业的业务运营方式。事实上，许多整车厂在维持债务和现金创收方面正受到威胁。3埃森哲对全球14家整车厂的财务灵活性和压力水平进行分析，发现鲜有整车厂具备足够的韧性来应对未来挑战（图1）。有十家整车厂“危机四伏”，一家“生存堪忧”。资料来源

4、：S&P Capital IQ、埃森哲研究图中数字编号指代受访整车厂图1：新冠疫情期间整车厂现金和债务分析商业决策矩阵投资未来的能力取决于强大的运营创收能力和债务负担能力。在分析的14家整车厂中，只有一家公司成功问鼎“投资未来”宝座。超过四分之三的公司仍处于“危机四伏”或“生存堪忧”区。*1.投资未来：准备采取具有重要战略意义、多管齐下的措施。*2.韧性十足：准备确定战术措施，采取“进攻型打法”以提升地位。*3.危机四伏：必须专注于现金创收以避免生存受到威胁。*4.生存堪忧：需要采取紧急措施以保证生存。运营创收能力（EBITDA/投入资本）强强弱债务负担能力（投入资本/债务总和）3.01.00

5、.02.04.010%20%0%30%40%北美整车厂 3欧盟整车厂 1欧盟整车厂 3北美整车厂 1欧盟整车厂 7欧盟整车厂 8亚太地区整车厂 3亚太地区整车厂 1生存堪忧4危机四伏3韧性十足2投资未来1投资未来 亚太地区整车厂 2欧盟整车厂 6欧盟整车厂 5欧盟整车厂 2欧盟整车厂 4北美整车厂 24“象牙塔”组织日益增多外部因素并不是整车厂财务压力的唯一来源，内部组织架构也是原因之一。5销售额不断增长且盈利能力很高时，整车厂倾向于增加除研发和制造以外职能部门的本地员工数。这赋予了个别组织更大的自主权，来满足本地市场业务增长的需求。但这一做法也导致不同流程和IT系统低效地拼凑在一起，缺乏总体

6、标准。与此同时，整车厂倾向于集中增加任务和责任，创建冗余职能，导致地方市场和中心组织的员工数众多，地方和中心责任归属缺乏统筹。事实上，由于满足本地客户需求的能力有限，许多中心组织已成为“象牙塔”，与企业其他部门脱节，创造的商业价值也十分有限。导致整车厂的员工总数多年来一直超过汽车总销量（图2）。员工总数（包括SG&A、研发、制造等部门）/总销量20161.00+0.7%+1.5%+4.4%+3.0%?20171.0120181.0220191.072020E新冠疫情后的比例？1.101.252021E?2020A2020E：新冠疫情之前的估计2020A：实际数字资料来源：埃森哲研究2图2：员工