1、后疫情时代， CEO如何带领企业实现持续增长？作者： Daniel Zipser、 许达仁、 周嘉、 赵雪晴2022年1月近年来， 中国宏观经济增速有所放缓， 而随着消费者行为的改变和产业结构的调整， 越来越多的企业已经无法依赖现有的增长模式打造竞争优势。 后疫情时代如何保持增长， 这是企业CEO们亟待回答的一道战略难题。 为帮助企业寻找增长之道， 我们运用麦肯锡覆盖全球28个行业 （97个子行业） 的近3000家企业的公开数据， 结合40多家企业跨越数十年的经营指标数据， 辅以麦肯锡专属的分析工具和观察， 尝试对中国消费品企业未来的增长之道做一些前瞻性思考， 希望对CEO们有所参考 （请见附

2、文： CEO应回答的六个关键问题） 。一、 市场演变： 增速放缓，机会与挑战并存2015年后至新冠疫情暴发前， 中国经济基本维持 着6%的年均增速。 这两年， 尽管经济快速复苏， 但由于疫情反复， 短期内市场呈现波动变化的态势。 与此同时， 日渐成熟的客户和消费者在需求上趋向多样化， 除了追求性价比和质量， 人们越来越关注企业在健康环保、 企业文化和可持续发展等方面的表现 （见图1） 。形势的演变要求企业一方面更精准地捕捉消费者动态和市场机会； 另一方面也要更敏锐地确定自身的差异化优势， 并由此制定错位竞争的战略蓝图与发展路径。二、 增长困境： 市场竞争激烈， 价值创造艰难1. 行业分化明显，

3、 选择奠定基础麦肯锡专属的经济利润曲线 （Power curve） 显示，不同行业的价值创造能力差异巨大， 呈现出两端高、中间平的分布趋势(见图2)。 排名前20%的行业囊括了市场绝大部分经济利润 （即企业创造的经营利润减去所投入的资本费用） 。此外， 观察不同行业过去15年的兴衰起伏， 我们发现， 价值创造能力原本领先的行业 （如饮料、 石油及燃气等） 仅有约六成概率保住优势， 且有30%的概率滑落垫底。 我们建议， CEO在制定发展策略时，不但要考虑所在行业现在的价值创造能力规模， 更要考量企业在市场中所处的位置， 并对未来行业发展趋势和价值创造能力做好预判。!#$%McKinsey 20

4、22 Global Sentiment Survey53505150474845434745442522161315131311151515615859616263546778!#$%&()*+,62+-./0123456789:#;?ABC#DEFGHI3JKLMNOPQRBC312ST72;G3UVWXYZYYZZPPQQ!&()*10+%+&,-*1-10%+23%52%15%45%13%47%_aabbccddee./ffgghhiijjkkllmmnobpqr#202175%60%60%ss33ttUU./01234567891X%图178%的消费者愿意为健康/营养产品支付溢价， 6

5、7%的消费者愿意为社会责任支付溢价2后疫情时代， CEO如何带领企业实现持续增长？2. 头部企业集中 ， 马太效益明显与此同时， 头部企业创造了行业的大部分价值， 行业内企业的两极分化愈加明显。 以食品饮料行业为例，少数领先企业“赢者通吃”， 享受着行业的绝大部分经济利润。 当中国经济的增长正在从资本杠杆驱动，切换为经营杠杆驱动， 革新价值创造能力就成为企业必须要练的基本功。3.竞争白热化， 不进则退我们看到， 处于不同位置的企业实现跃升的机会各不相同， 但都面临着危机 （见图3） ： 头部企业仅有不到6成机会在超过10年的时间中维持领先优势， 且有20%的可能性下滑至底部； 处在中游的企业有

6、近八成概率得以维持， 如 果不进行自我革新， 仅有10%的可能性跃升至 头部； 底部企业虽然跃升至头部很难， 但依靠正确的战略决策和方法， 有过半概率可以摆脱垫底者的命运。此外， 行业不同， 企业表现也不尽相同。 我们再以食品饮料行业为例， 与市场整体态势相比， 该行业的企业固化更为明显。 76%的领先企业在10年间保持了领先优势， 远高于全行业的平均值55%。 而落于底部的企业有过半概率维持不动； 与2015年数据相比， 食品饮料行业底部企业的翻身仗更难打。 加之最近两年受疫情影响， 食品饮料行业面临的挑战和机会都更多。一言蔽之， 不管企业处在什么位置， 都普遍面临着 生存危机和增长困境。