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麦肯锡:中国银行业CEO季刊-2018年冬季刊(附下载地址)

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自 2012 年以来,全球银行业资本回报率(ROE)徘徊在 8%至 9%的狭窄范围内。全球银行业市值从 2010 年的 5.8 万亿美元增加到 2017年的 8.5 万亿美元。然而,一场有关银行经济格局的深刻变化正在酝酿之中。未来十年的变化,将不会像全球金融危机或互联网泡沫的破灭那样显而易见——但它们对银行经济格局和基本商业模式的影响却会更加深远。原文来自皮匠网,关注“三个皮匠”微信公众号,每天分享最新行业报告

这些变化将主要受两股力量的推动:数字革命和不断强化的监管。本文中我们将会聚焦前者:数字技术变革的突飞猛进,对银行业可能造成的长期影响,以及对竞争格局的影响。

革命大潮汹涌而来

麦肯锡对亚洲银行客户开展了长期调查,从 2014 年到 2017 年,许多发达市场中,使用在线服务的客户数量大幅上升,大多数新兴市场更是翻了两倍以上。

数字化不仅被广泛应用,更推动了销售。在亚洲发达市 场,58%-75% 的客户在线购买了银行产品。研究还发现,更多的客户愿意尝试全面数字化产品(尤其是储蓄)。关键是,一半以上的活期 / 存款账户和信用卡客户表

示,如果新的全面数字化的服务提供商能给出有吸引力的产品和服务方案,他们就会转换银行,而且会从现有银行转移至少三分之一甚至多达一半的业务。诚然,客户可能没有全面考量过转换银行意味着什么。所以,实际的转换率可能不到 50%。但是在亚洲,似乎有相当一部分银行客户打算一试。数字银行似乎将沿着其他消费技术的应用路径前进(比如收音机、电视机、微波炉等)——这将是一条快速获客的 S 形曲线。

麦肯锡在欧洲的研究发现,SME(中小企业)客户选择有良好数字平台银行的可能性比选择在附近设有分行的银行的可能性要高 4.5 倍。参加 2015 年 4 月麦肯锡商业银行圆桌会议的企业银行领导人中,有五分之四认为,数字竞争者将很快对其业务形成实质性威胁。在资本市场上,各类资产相继电子化,大批新的参与者也纷纷对这种变化加以利用。现金股票就是这样一个案例:现在,一大部分交易是由 15 年前还不存在的公司操盘的。

为什么客户要转移呢?有四个主要原因。

首先,应该承认,银行与客户之间的关系往往谈不上深厚。银行体验通常不太有吸引力,客户很少与银行员工形成个人纽带。

其次,科技的发展带来新的行为,银行或客户都无法预知这些行为。就像史蒂夫 • 乔布斯的名言,人们并不知道自己想要什么,直到别人告知。 设计精湛的技术允许客户根据自己的长期行为偏好来采取行动——节省时间,立刻获得享乐体验,与朋友社交,拥有最新科技,喜欢优雅美丽,讨厌枯燥乏味,诸如此类。

第三,金融危机令银行业信誉受损。危机也在许多地区催生出了新的规则,这些规则旨在更有效地为客户提供信息,消除或最大限度减少利益冲突,解除服务捆绑。英国零售分销审查便是这样的例子;它要求银行为客户提供更多银行服务成本信息,同时要求投资建议与投资产品脱离。实际上,欧洲的财富管理行业正面临一波前所未有的监管变化。金融工具市场指令(MiFID  II)以及其他法规,旨在禁止诱导,提高收费透明度,针对顾问服务流程、行为和合规提出了新的要求。

第四个因素也值得一提。行业正面临人口统计上的双重挑战。千禧世代,数字时代的孩子,是下一波银行客户。而较年长的客户,属于行业的中坚力量,越来越适应数字化。在美国,银行业 60% 以上的收入来自于 50 岁及以上的客户(这一点与电信、零售等其他以年轻客户为主要利润来源的消费行业截然不同)。目前,在许多市场上,45 到 65 岁的人群是智能手机用户增长最快的群体。随着年长客户越来越习惯于使用智能手机,他们将被功能丰富、风格优雅、便于使用的应用和互联网服务所吸引。

溃堤蚁穴

数字化的腾飞,给银行的业务模式造成了重大威胁。历史上,银行将融资、投资、交易等不同业务融为一体,长期服务于客户的所有财务需求,从而创造价值。银行提供低成本的基本银行服务,以捕捉客户。一旦客户进入,例如,开设了活期 / 支票账户之后,惯性往往就会产生,银行就成为默认选择,银行就得以在存款或外汇交易等其他产品领域保持有吸引力的利润率。客户关系将这些活动维系在一起,交织成一张网。

呈现了基本业务模式的经济效益。65% 的利润来自于业务发起、销售和分销这些面向客户的活动。银行从业务发起和销售产生的 ROE高达 20%,很有吸引力,明显高于干瘪的贷款业务,贷款发放产生的ROE 仅为 4.4%。

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