1、 12024 数字人才白皮书 2 2024 数字人才白皮书 研究团队51CTO：杨文飞、张宇、徐培成、王海静、皇向阳中国软件行业协会信息主管（CIO）分会：李圆、王慧、张齐齐、付媛媛联合编制团队：黄飞杰、张文杰、王吉斌、曾亮、韦伟 32024 数字人才白皮书 版权申明本报告所有内容版权与解释，归北京无忧创想信息技术有限公司（简称 51CTO）、中国软件行业协会信息主管（CIO）分会、北京捷恩旭技术咨询有限公司联合所有。未经书面许可，任何公司及个人，均不得使用本书中数据用于商业行为。有意转载或合作请联系：https:/ 52024 数字人才白皮书 目录CONTENTS01简介（要点）0703企业

2、数字人才的体系化解决之道352426303.1 企业数字人才培养鸿沟与破局之道3.2 从基于岗位的能力标准到基于技能的元能力库3.3 人才技能评估的场景与解决方案3.4 数字人才培养综合解决方案02数字人才总体分析1014192.1 数字人才定义与分类2.2 数字人才现状分析2.3 数字人才发展挑战04企业数字人才分类与培养策略404244464.1 数字化管理者4.2 数字化应用人才4.3 数字化专业人才4.4 数字人才管理与数字化管理师6 2024 数字人才白皮书 72024 数字人才白皮书 数字人才已成为当前企业发展的关键驱动力。随着技术的快速迭代和业务模式的创新，对数字人才的需求持续增

3、长，其重要性愈发凸显。但是，当前数字人才供求不平衡的问题日渐突出，传统教育培养体系不足以满足企业需求，数字人才的培养和管理存在多重挑战。如何厘清数字人才的问题所在？北京无忧创想信息技术有限公司（简称 51CTO）和中国软件行业协会信息主管（CIO）分会就相关问题开展了多项调研，并结合自身多年实践进行研究和交流，将成果汇总，形成 2024数字人才白皮书（下简称“白皮书”）。白皮书内容全面，既对数字人才的当前问题进行了分析，也对如何解决这些问题提出了系统化的方案。白皮书指出：高达 74%的企业目前的数字人才是不足的。为解决数字人才鸿沟，企业必须形成体系化、长周期的人才发展解决思路，包括构建能力标准

4、体系、培养体系和评估体系。数字人才的标准体系，正在从基于岗位走向基于技能；以技能为核心的能力标准正逐步成为数字化转型前端企业的必然选择。数字人才必须分类分级进行培养和管理，数字化管理者、数字化应用人才和数字化专业人才的角色定位、素质要求、培养策略各自不同。企业应重视数字化管理师的培养，提升数字素养与技能，加强专业能力，增补数字化管理能力，培养跨领域管理人才，推动整体数字化转型，提高企业竞争力。简 介 92024 数字人才白皮书 数字人才总体分析029在当今数字化时代，数字人才已成为企业和社会发展的关键驱动力。随着技术的快速迭代和业务模式的创新，对数字人才的需求日益增长，其重要性也愈发凸显。10

5、 2024 数字人才白皮书 2.1 数字人才定义与分类2.1.1 数字人才定义与内涵数字经济的发展和数字化转型不断推进，数字人才的定义一直也在优化和迭代。从社会应用领域和行业对数字人才的要求上看，数字人才是指具备信息通信技术（ICT）专业技能和补充技能，会利用各种数字化工具，拥有数字素养和知识体系，可以将数字化的概念、工具、方式与行业需求相结合，能够在信息通信产业及各行各业推进数字化转型的企业中，从事数字化管理、应用或技术类相关工作的复合型人才。他们在大数据、“互联网+”、人工智能、智能制造等多个领域发挥着重要作用。2.1.2 数字人才类型数字人才可以按岗位层级和职能分为数字化管理人才、数字化

6、专业人才和数字化应用人才。数字化管理人才主要包括两类：一是组织数字化转型中的直接负责人和关键决策者，他们需具备数字化的战略思维和顶层规划能力，决定组织数字化转型战略的方向和路径选择。二是数字化转型中的核心骨干和项目管理者，他们依据组织的业务场景，通过新技术的应用推动数字化转型和落地，既负责本模块的统筹管理和决策，又负责跨部门的协作沟通，共同推动全组织的数字化发展。典型职位是首席执行官、首席数字官、企业中高层管理者等。来源：华为&德勤中国数字化转型人才培养顶层设计图 1 数字人才类型划分 112024 数字人才白皮书 来源：数字化管理师能力评价与培养清华大学出版社图 2 数字企业新型人才能力素质

7、灯塔模型数字化专业人才是组织数字化转型中的重要技术支撑力量，聚焦于技术专业能力的打造，开发和维护数字化系统，解决技术难题，培训员工使用数字化系统和工具，提供技术支持，解答技术相关问题，助力组织建立领先的数字化平台，支撑组织数字化转型的实现。典型职位是业务架构师、软件工程师、IT运维人员、用户体验设计专家、大数据专家等。数字化应用人才则是在组织数字化转型中负责具体工具和方法落地执行的人才，他们在岗位上将数字技术和数字产品应用于工作中，提供数字化解决方案，协调不同部门的数字化应用，评估和优化数字应用的效果和业务成果，宣导价值和推广应用，促进业务提升并驱动业务变革。典型职位是战略规划、市场营销、财务

8、、人力资源等业务领域的有数字化思维和应用意识的核心人才。不同行业的数字人才需要具备的能力有所差异，但通常来说，数字人才需要具备一些软技能，如学习能力、创新能力、与各领域人才协作的能力等，以适应不断变化的技术环境和业务需求。例如，金融行业的数字人才特征包括复合型、应用型、创新型、具备合规意识和学习能力等，其知识结构需涵盖金融、技术和合规等多方面知识，并能融合运用；制造行业的数字人才需要掌握业务侧（如战略管理、产品管理、营销管理、供应链管理等）和技术侧（如数据架构、技术架构、安全架构、智能制造、软件工程等）的综合能力，既要有对业务架构的理解、数据定义和分析、应用软件等硬技能，也要有理解客户、协同合

9、作以及掌握网络生态等软技能。在数字经济时代背景下，通过“数字企业新型人才能力素质灯塔模型”，企事业单位将全员数字素养与技能提升与数字化转型路径相结合。该模型将数字人才分为三类：作为组织中高级别管理者的数字化战略管理人才、作为业务和职能骨干的数字化融合应用人才和负责数字技术的数字化专业人才，并以业务架构为界，分为数字化管理师和数字化工程师两个系列，旨在为企事业单位构建更加扎实的数字驱动人才体系，以实现数字化战略的落地。12 2024 数字人才白皮书 图 3 “井”型数字人才能力结构模型2.1.3 数字人才核心能力模型由于数字人才对企业和社会发展能够起到关键作用，许多专家、学者、研究机构和企业对数

10、字人才所需的能力进行了调查研究和实践总结，旨在帮助企业和组织更好地理解和培养数字人才，以适应数字化时代的发展需求。（一）“井”型数字人才能力结构模型人瑞人才联合德勤中国、社会科学文献出版社撰写发布产业数字人才研究与发展报告（2023），并提出“井”型数字人才能力结构模型，从特征细分、业务能力、软性技能、数字技能四个维度考量人才的数字化能力。（二）数字人才能力模型北京大学光华管理学院董小英研究团队、锦囊专家、数字化公社及北京大学出版社联合发布了 变数：中国数字企业模型及实践，提出数字人才能力模型。数字人才能力模型（digital talent competency model，DTCM）旨在识别

11、、诊断和提高企业数字人才相关知识和技能水平、开展数字化大规模培训和发展的易于使用的通用参考模型。它提供了企业数字化相关角色所需要的 6 大专业能力域、67 个能力项及对应的水平等级组成的集成能力视图。每一种能力的呈现都是一致的，67个能力项中的每一项均有一个能力卡，卡中列示一些必要的要素，包括所属能力域、132024 数字人才白皮书 图 4 数字人才能力模型及 6 大专业能力域、67 个能力项能力项名称和通用描述、能力水平级别，以及需要具备的知识和技能示例。（三）双轨赋能模型数字化转型要求拓展一系列全新技能，如数字化领导力、数字化品牌建设、数字化营销、大数据分析等，华为和德勤为推动数字人才建设

12、，从培养数字化领导者和构建专业化人才体系入手，联合打造了双轨赋能模型，明确了数字人才标准。14 2024 数字人才白皮书 2.2 数字人才现状分析为深入了解当前数字人才市场的现状、挑战与机遇，精准把握未来数字人才的需求与发展方向，51CTO、中国软件行业协会信息主管（CIO）分会发布了2024 数字人才调研问卷，收集到近百位各行业的 CIO、CTO 及相关负责人的调研问卷，结合问卷数据和其他相关资料，我们得出数字人才现状如下。从人才供给情况来看，数字人才供不应求、区域分布不均衡、行业分布差异大、技能结构不平衡、教育培养体系有待完善；从人才结构分布来看，分别从区域产业分布、行业分布、年龄分布、技

13、能架构、岗位类型上对数字人才结构进行了分析；从数字人才需求趋势上来看，可以发现，人才总体需求持续增长，数字化管理与领导力人才不可或缺，跨领域融合型人才受欢迎、人工智能与机器学习人才需求增长且数据驱动型人才需求旺盛，新兴技术领域人才需求也逐渐崛起。2.2.1 数字人才供给情况（一）数字人才供不应求随着数字经济的快速发展，各行业对数字人才的需求持续增长。根据产业数字人才研究与发展报告（2023）调查，未来三年数字人才供需比预计达到 1:2.6，目前约七成被调查企业的数字化员工比例低于 10%。随着企业数字化转型发展，对数字人才的需求与日俱增，但是目前数字人才的培养速度和规模尚不能满足市场需求。51

14、CTO和中国软件行业协会信息主管（CIO）分会联合进行的 2024数字人才调研 也体现了这一点。调查显示，高达44%的被调查者认为本单位数字人才“非常紧缺”，还有30%的被调查者认为“略有不足”；没有任何一个机构认为自己的数字人才供过于求。来源：51CTO&中国软件行业协会信息主管（CIO）分会图 5 企业数字人才需求现状分布图 152024 数字人才白皮书 在具体的数字人才需求类型上，三大类数字人才的需求中，数字化专业人才（具备数字技术专业能力的人员）占比更高，达到 87%；数字化应用人才（有数字化工具使用能力和数字化素养的传统岗位工作者）其次；数字化管理者（有数字化意识和能力的管理者）虽然

15、最低，但也达到 70%。（二）区域分布不均衡，行业分布差异大综合数据显示，我国数字人才的区域分布非常不均衡。经济发达地区和数字化产业集聚地区，如长三角、珠三角、京津冀等地区，数字人才供给相对充足。这些地区拥有丰富的教育资源、众多的高科技企业和良好的创新创业环境，吸引和培养了大量的数字人才。相比之下，经济欠发达地区和传统产业主导地区的数字人才供给则较为匮乏。互联网、金融、电信等数字化程度较高的行业，数字人才相对集中。例如，互联网行业对软件开发工程师、数据分析师、产品经理等数字人才的需求旺盛，并且能够提供具有竞争力的薪酬和发展机会，吸引了大量人才流入。而传统制造业、农业等行业的数字化转型进程相对较

16、慢，数字人才的数量和质量都有待提高。（三）技能结构需求不平衡市场上对具备数字技术开发和应用能力的人才需求较大，如人工智能工程师、数据分析相关工程师、云计算与大数据处理等，此外数字化领导力也是企业需求的热点。来源：51CTO&中国软件行业协会信息主管（CIO）分会图 6 企业数字人才类型分布图来源：51CTO&中国软件行业协会信息主管（CIO）分会图 7 企业数字人才技能情况16 2024 数字人才白皮书 此外一个值得注意的问题是，在调研中发现，同时具备技术能力和业务理解能力、能够推动数字化转型的复合型人才是很多企业的刚需，而此类人才目前在市场上非常稀缺。（四）教育培养体系有待完善虽然高校和职业

17、院校逐渐加大了对数字化相关专业的设置和招生规模，但 51CTO 和中国软件行业协会信息主管（CIO）分会的联合调查显示，企业对社会招聘和内部培养的依赖，远远高于院校的人才培养，这凸显了校园招聘不是企业数字人才来源的主要渠道，凸显了当前高校的教育内容与实际市场需求存在一定的脱节。当然，这并不是说企业内部的培训和人才发展机制已经健全了。调研显示，企业难以快速提升现有员工的数字化能力，尤其在一些新兴领域如人工智能，企业为了招聘到合适的人才，往往需要开出高薪并提供优厚的福利条件，但仍然面临人才短缺的问题。而在一些传统企业的数字化转型过程中，由于缺乏既懂业务又懂技术的数字化项目经理，导致转型项目进展缓慢

18、。2.2.2 数字人才结构分布（一）区域产业分布数字人才存在地域集聚现象。东部地区多于西部地区，发达地区多于欠发达地区，第三产业数字人才较多。例如，北京、广东、上海、江苏、浙江等经济较为发达的地区，数字人才密度相对较大，像北80%60%70%50%40%30%20%10%0%70%43%70%57%校园招聘社会招聘内部培养外部引进企业引进数字人才的主要渠道来源：51CTO&中国软件行业协会信息主管（CIO）分会图 8 企业引进数字人才的来源情况 172024 数字人才白皮书 京在数字人才数量上位居榜首，占全国数字人才数量的比例较高。不过，随着数字化转型在各行业的推进，数字人才也逐渐从第三产业向

19、第二产业乃至第一产业渗透。（二）行业分布以往数字人才主要集中在软件与 IT 服务、计算机网络与硬件等行业，但目前有向非 ICT 行业快速渗透的趋势。例如北京数字人才在非 ICT 行业的占比逐年上升。（三）年龄分布整体年龄分布呈现年轻化趋势。具体来看，数字化管理人才中，31 45 岁的占比较高；数字化应用人才和数字化专业人才中，21 30 岁的占比较大。（四）技能架构需要具备动态视野以及数字化加持能力，形成 型技能架构，即在泛行业岗位的业务技能之上，辅以 ICT、生产工艺技术（OT）等。（五）岗位类型企业数字化转型需要不同类型的数字人才。既包括数字化专业人才，负责产品研发、技术工程等；也需要数字

20、化应用人才等复合型人才，能够将业务和技术深度融合。然而，目前数字人才主要分布在数字专业领域，复合型人才相对占比较少。不同地区和行业的数字人才结构分布可能会有所差异，而且随着技术发展和市场需求的变化，这种分布也会不断调整和演变。2.2.3 数字人才需求趋势（一）总体需求持续增长随着数字经济在全球范围内的快速发展，各行业的数字化转型进程不断加速，对数字人才的需求呈现出持续增长的趋势。例如，传统制造业企业为了提高生产效率、优化供应链管理和提升产品质量，纷纷引入工业 4.0 技术，如物联网、大数据分析、人工智能等，对具备相关技能的数字人才需求大幅增加。像德国的博世集团，在推进智能制造的过程中，积极招聘

21、软件工程师、数据科学家、自动化工程师等数字人才。（二）跨领域融合型人才受青睐数字技术与各行业的深度融合，使得既懂数字技术又熟悉行业业务的跨领域融合型人才成为市场需求的热点。以金融科技领域为例，金融机构需要既掌握金融业务知识，又精通大数据分析、人工智能算法、区块链技术的复合型人才，来开发创新的金融产品和服务，提升金融服务的效率和安全性。比如蚂蚁金服，其业务发展依赖于金融与科技跨领域的专业人才，来实现数字支付、数字理财、数字保险等创新业务。18 2024 数字人才白皮书 （三）数据驱动型人才需求旺盛数据已成为企业的重要资产，能够从海量数据中挖掘有价值信息，为企业决策提供支持的数据分析师、数据科学家

22、等数据驱动型人才需求日益旺盛。在电商行业，企业需要数据分析师通过对用户行为数据的分析，优化网站布局、推荐算法，提高用户转化率和客户满意度。亚马逊等电商巨头凭借其强大的数据科学团队，不断优化用户体验，提升市场竞争力。（四）人工智能与机器学习人才需求增长人工智能和机器学习技术在医疗、交通、教育、制造等多个领域的应用不断拓展，相关人才的需求也在快速增长。在医疗领域，人工智能辅助诊断、疾病预测、药物研发等应用需要大量的人工智能与机器学习专家。例如，谷歌旗下的 DeepMind 公司，其研发的人工智能系统在医疗领域的应用需要大量算法工程师、研究科学家等专业人才。（五）新兴技术领域人才需求崛起随着 5G、

23、物联网、区块链、量子计算等新兴技术的发展和应用，相关领域的专业人才需求逐渐崛起。在 5G 通信领域，网络规划工程师、基站建设工程师、核心网工程师等人才需求随着 5G 网络的大规模建设而增加。中国的三大电信运营商在 5G 网络建设和业务拓展过程中，对 5G 相关技术人才的招聘力度不断加大。（六）数字化管理与领导力人才不可或缺在企业数字化转型过程中，具备数字化战略规划、项目管理和团队领导能力的数字化管理与领导力人才至关重要。许多传统企业在数字化转型中，需要招聘首席数字官（CDO）等高级管理人才，来引领企业的数字化转型战略和项目实施。例如，通用电气（GE）在数字化转型过程中，设立了专门的数字化领导岗

24、位，负责统筹协调数字化转型工作。192024 数字人才白皮书 数字人才发展不仅有诸多机遇，也面临很多挑战，比如人才缺口广阔、人才培养有瓶颈、人才吸引与留存难、人才管理难等。2.3.1 数字人才缺口广阔数字人才缺口持续放大。伴随产业数字化不断推进、数字产业逐步发展、数据要素市场化、数字化治理加深，数字人才重要性凸显，但目前我国数字人才供需规模出现矛盾。据产业数字人才研究与发展报告（2023）统计，数字化综合人才预计未来三至五年内都将呈现出紧缺状态，目前缺口约 2500 万人至 3000 万人，人才供给难以支撑数字经济高质量发展的需求。数字人才缺口广阔主要体现在以下几个方面：一是大数据领域：包括数

25、据分析师、数据科学家、数据工程师等，企业对数据的收集、整理、分析和利用的需求不断增长，但相关专业人才供应不足；二是人工智能领域：如机器学习工程师、算法工程师、自然语言处理专家等，AI 技术在众多行业的应用越来越广泛，而此类高端人才相对稀缺；三是云计算领域：云架构师、云开发人员、云运维工程师等角色需求旺盛，随着企业上云步伐的加快，云计算人才的缺口日益凸显；四是数字化营销领域：社交媒体营销专家、内容营销策划师、电商运营人才等，在互联网经济的推动下，企业数字化营销的需求大幅增加；五是智能制造领域：工业互联网工程师、智能工厂规划师、机器人编程与维护人员等，制造业的数字化升级急需大量相关专业人才；六是网

26、络安全领域：随着数字化程度的提高，网络安全威胁日益严峻，网络安全专家、信息安全分析师等人才供不应求；七是软件开发与编程领域：特别是熟悉新兴编程语言和框架的开发人员，以满足不断增长的数字化应用开发需求；八是数字化管理领域：如数字化项目经理、首席数字官等，能够引领企业进行数字化转型的管理人才较为匮乏；九是金融科技领域：融合金融知识与数字技术的复合型人才，如量化分析师、区块链开发人员等，在金融行业数字化转型中存在较大缺口；十是医疗健康数字化领域：远程医疗技术人员、医疗大数据分析师等，以适应医疗行业的数字化发展趋势。2.3.2 数字人才培养瓶颈面对紧迫的数字人才缺口，企业正在加大数字人才的培养。但显然

27、，企业在这方面面临着较大的问题。51CTO 和中国软件行业协会信息主管（CIO）分会的联合调查显示，企业数字人才培养面临的最大挑战是缺乏数字人才标准，以及缺乏人才评价与培养体系化70%的企业面临这样的压力。2.3 数字人才发展挑战20 2024 数字人才白皮书 根据 51CTO 和中国软件行业协会信息主管（CIO）分会的实践经验，企业数字人才培养瓶颈体现在以下几个方面：首先是缺乏明确的培养标准和体系。对很多企业来说，数字人才属于新型人才，企业人才管理体系包括任职资格、能力标准、认证等，都缺乏统一、明确且与市场需求紧密结合的标准，更遑论一体化的培养、认证等体系的建设了。其次是教育与实践脱节。企业

28、数字化转型与数字化技术密不可分，但传统的教育体系，无论是企业大学还是高校，在课程设置和教学方法上，难以跟上快速发展的数字化技术和行业需求，导致员工的技能跟不上时代的发展，高校学生在学校所学的知识和技能与实际工作中的应用差距明显。再次是人才发展环境不完善。部分地区和行业对数字人才的重视程度不够，激励机制不健全，缺乏良好的职业发展通道和创新氛围，导致人才单向流动，影响了许多行业数字人才的成长和留存。除此之外，数字人才的培养还存在师资力量不足、企业重视度和参与度不够、社会培训资源不均衡等问题。要突破这些瓶颈，需要政府、企业、学校等各方共同努力，加强合作，优化培养体系，改善发展环境，以满足数字经济时代

29、对数字人才的迫切需求。2.3.3 数字人才管理难综合来说，数字人才管理对企业是有挑战的，管理复杂度增高、人才吸引和留存更加困难。具体体现在以下几个方面：一是人才识别与评估：数字人才的技能和能力较为复杂且多样化，企业传统的评估方法难以准确衡量其真实水平，导致难以识别真正优秀的数字人才，这就需要更专业、更体系的专业公司协助企业完成，同时企业还要改变自身原有的诸多人才标准和评估认证体系。二是个性化需求对企业文化等方面形成挑战：数字人才通常具有独特的职业发展期望和个性化需求，缺乏数字人才标准人才评价与培养体系化不够缺乏支持与引导数字化人才匮乏知识传承与学习速度不匹配0%10%20%30%40%50%6

30、0%70%65%65%52%57%30%企业数字人才转型与培养面临的挑战来源：51CTO&中国软件行业协会信息主管（CIO）分会图 9 企业数字人才转型与培养的挑战 212024 数字人才白皮书 如对前沿技术的追求、灵活的工作方式等，通常更追求开放、包容、创新的企业文化，这很有可能给企业原有的统一管理模式及文化形成挑战。三是快速变化的技能要求：数字技术更新换代迅速，数字人才需要不断学习和提升技能，企业在跟踪和支持员工技能更新方面面临挑战，以确保他们始终保持竞争力；如果企业不能提供足够的学习资源和支持，他们可能会选择离开。四是激励机制设计：传统的激励方式可能对数字人才效果不佳，他们更看重项目的挑

31、战性、技术创新的机会以及职业发展的空间；此外数字人才通常具备较高的专业技能和市场价值，他们对薪酬的期望较高。企业如果无法提供足够的发展空间和有竞争力的薪酬待遇，就难以吸引和留住他们。五是团队协作与沟通：数字人才可能来自不同的背景和专业，工作方式和思维模式存在差异，导致团队协作和沟通存在障碍。六是跨部门流动与整合：在数字化转型中，需要数字人才在不同部门之间流动和整合，但部门之间的壁垒和利益冲突可能阻碍这一过程；尤其是技术团队和业务团队的融合，将成为企业未来竞争的关键，但其中的复杂度相当高。七是工作与生活平衡：由于数字化工作的特殊性，可能存在工作时间不规律、工作压力大等情况，影响员工的工作与生活平

32、衡，进而影响工作积极性和绩效，甚至可能导致他们寻找更能满足这一需求的工作机会。八是人才保留：面对数字化转型的加速和激烈的市场竞争，各行业对数字人才的需求都在增加，其他企业可能提供更具吸引力的条件，导致企业难以留住优秀的数字人才。此外数字产业的地区发展差异、所在行业的发展前景，以及数字时代企业的稳定性变差等因素，都可能导致数字人才的管理难度上升、稳定性下降。232024 数字人才白皮书 23企业数字人才的体系化解决之道03在当今数字化时代，数字人才已成为企业和社会发展的关键驱动力。随着技术的快速迭代和业务模式的创新，对数字人才的需求日益增长，其重要性也愈发凸显。24 2024 数字人才白皮书 3

33、.1.1 从 UpSkill 到 ReSkill企业数字人才鸿沟对于传统组织人才来说，基本上是基于职能构建的组织，其对成员的能力结构要求相对单一，更强调传统的技术能力；但对于数字化组织而言，其更希望构建的是敏捷和学习型组织，所以对人员的复合型结构要求更高，强调新兴技术能力和业务的融合这就是大家常说的“I”型向“T”型人才的差异。其中，最核心和急迫的问题，就是企业对其人才的长期发展思路，将由现有的“能力升级”（Upskilling），快速转变成“能力重构”（Reskilling），这就是数字人才鸿沟。3.1.2 企业数字人才的体系化构建解决数字人才鸿沟，需要建立体系化、长周期的人才发展解决思路。

34、目前，市场上主流的解决方案是建立“三大能力体系”为核心的数字人才管理综合体系，即以岗位角色模型为核心的能力标准体系、能力培养体系和能力评估体系，这是数字人才管理的核心环节；此外，底层建立企业的学习型组织制度和文化，上层对接企业人才培养管理组织与体系，企业从上至下推动且达成共识，最终构建出数字化专业人才的培养体系。3.1 企业数字人才培养鸿沟 与破局之道图 10 数字经济时代企业数字化组织与人才能力面临重构 252024 数字人才白皮书 三大能力体系中，数字人才标准体系是关键，即围绕企业数字人才专业技能方向，基于岗位职责和关键能力清单，明确人才角色的能力要求，分条线、分专业、分层次制定数字人才能

35、力标准。在能力模型体系基础上建立数字人才培养体系，包括学习路径、学习资源、培训实施等，开展对人才的持续培养；同时建立系统的评估体系，包括建立测评认证大纲、测评认证资源和测评管理规则，以及开展各种场景的评估测评，对培训效果进行检测、评估的同时，也对已建立的能力标准体系进行检验、优化和迭代。图 11 数字人才体系化发展方案逻辑图图 12 数字人才发展应用场景全景图 26 2024 数字人才白皮书 3.2.1 当前数字人才能力标准框架市场现状能力标准体系是构建数字人才发展体系的核心基础。一般来说，企业构建能力标准体系采用的方法主要是访谈法，即寻找相关岗位或技能的典型人员，对其相关的关键能力、评估指标

36、等进行访谈整理、归并总结。但对数字人才来说，由于岗位新、变化快，且岗位细分度高、能力模型复杂，所以采用传统岗位能力标准的构建方法，项目周期长、实际操作性差，难以为企业人力资源管理和企业战略人才发展做到强有力的支撑。这种情况下，依靠专业团队为数字人才专门定制数字人才的能力标准框架，然后企业在这些能力框架的基础上根据企业实际情况定制成为更好的选择。从全球视角，目前国际上已经开始应用的数字人才能力标准框架不多，欧盟较为领先，相关框架有e-CF、SFIA 等，此外欧盟还有教育和培训领域体系化的人才资格框架 eQF。但总体来看，上述框架均存在一定的不确定性，在国内的应用都还非常有限，且目前看落地较为困难

37、。数字人才能力框架建设的最核心问题还是能力词条的定义问题，需要有统一的原则和体系标准，词条和描述定义严谨，且将能力、技能、知识等概念清晰地划分开来；在此基础上才能谈论能力标准和岗位、角色的对应关系，最终可落地实施。目前在国内应用比较广泛的数字人才能力模型，基于岗位的能力标准是“司南标准体系”；基于技能的能力标准是“元能力模型”。3.2.2 基于岗位的能力标准及实操“司南标准体系”是 51CTO 自主研发的企业数字人才能力标准框架，它吸收了众多国内外著名能力框架的设计思想和优势，同时参考国内互联网公司及数字化转型成功企业公开发布的岗位能力标准。该体系将通用能力和专业技能进行高度统一，对数字人才所

38、需能力进行 5 维分解和 3 层权重调节，并制定了庞大的能力词条和指导原则，使得整个技术方案在架构设计和落地实施环节，都具备极强的实操性和高效性。司南标准并不仅仅是一个方法论，更重要的是，该体系完成了超过 100 个主流数字人才岗位的主要能力项、能力标准和知识字典。所以在企业的实施中，对绝大多数岗位都已经可以直接提供预置量表，企业只需要通过轻度访谈或者工作坊即可对相关标准进行审定，将能力标准的实施周期从以月为单位，直接缩短到每岗位 1 周左右甚至 2 3 天。目前，司南标准体系人才能力框架，已经广泛应用于运营商、金融、能源等行业的数十家企业中，获得了众多合作企业的高度认可和赞扬。3.2 从基于

39、岗位的能力标准 到基于技能的元能力库 272024 数字人才白皮书 例如，某国有银行面临数字化转型，急需建立一支新型信息安全人才队伍。经过对相关岗位角色的全局规划，决定构建“能力标准、培养、认证”的整体体系，包括规划角色与现状盘点、建设能力标准与设计课程体系、分层分类培训与认证等三个阶段，其中能力标准是核心工程。经过快速实施，该银行快速构建了全面的信息安全角色能力标准体系，产生了 4 套安全角色能力字典，实现了岗位能力标准化、体系化，为数字化转型提供人才保障。图 13 司南标准人才能力模型图图 14 信息安全人才队伍建设实施流程28 2024 数字人才白皮书 3.2.3 基于技能的能力标准及实

40、操 随着数字经济的发展，企业业务变革的速度越来越快，岗位的变化以及岗位所需技能的变化都在加速。IBM 的研究证明，专业技能的半衰期已经从过去的 10 到 15 年下降至 5 年甚至更短，这表示仅需 5 年甚至更短时间，所学技能的价值就会变为目前的一半。这种情况下，采用以岗位为中心的能力标准就逐渐不能适应许多企业的需求。以技能为核心的能力标准逐步成为一些数字化转型前端企业的必然选择。所谓基于技能的能力标准，就是将原有岗位能力标准中的关键技术能力项进行整合规范，基于关键技术能力项而非岗位进行分级、定义，形成元能力库。同时，可快速建立元能力与岗位关联的动态能岗匹配库。基于相对固定的企业元能力库和可快

41、速调整的能岗匹配库，企业可以此为基础框架建立基于技能的培训、评估体系，同时可以根据岗位的实际需求快速封装，与基于岗位的选用育留传统体系完美对接。因此，该方式具备高度的灵活性，可助力公司迅速适应数字化时代所带来的企业敏捷变革需求，即便未来职位发生变动，也能迅速匹配并调用相应的能力资源，确保组织运作的连续性与高效性。图 15 元能力库示例 图 16 元能力体系规划 292024 数字人才白皮书 元能力体系已经在多个行业得到实施。例如某运营商省级子公司人力部在集团数智化转型阶段立足职位胜任力要求，以员工职位体系为依托，建立一套能力体系、一套课程体系、一套能力认证体系，通过公司战略、业务及职位体系梳理

42、，进行关键任务分析与关键能力萃取，从而构建起公司需要的能力体系。项目成果产出：项目共梳理 36 个职位，产生 262 个能力项，1581 个知识点，1701 个技能点，最终形成 115 套职位能力图谱，产生 1273 个课程主题，进行了 585 个能力等级认证。图 18 能力词典图 17 项目整体设计30 2024 数字人才白皮书 人才技能评估是企业和国家发展战略中不可或缺的一环。通过对人才技能的全面评估，我们能够清晰地了解人才队伍的现状、挖掘其潜在能力，并明确其未来发展方向，这一过程为制定科学合理的人才发展战略奠定了坚实的基础，提供了强有力的支持。3.3.1 人才技能评估的主要工作场景 在进

43、行人才评估工作时，需要根据具体的评估关联业务场景，进行评估工作在目的性以及复杂度层面的分析，进而选择不同的人才评估方式方法，在此，我们将常见的人才评估业务场景整理如下：3.3.2 基于能力标准的技能评估及实操 对于评估复杂度相对较高的人员评估工作，可以将其分为三个步骤：确定认证大纲、考试组卷和组织考试评估。基于岗位标准的人才评估大纲的确认，大致需要做三部分工作，即岗位职责确认、岗位标准确定、认证大纲确定。认证考试大纲的结构，除了相关岗位能力、模块和知识点清单及掌握程度之外，很重要的一个部分就是要增加考试权重。3.3 人才技能评估的场景与解决方案图 19 人才技能评估的主要工作场景 312024

44、 数字人才白皮书 认证和考试大纲完成之后，就要制定科学、合理的组卷逻辑，并匹配相关试题资源完成组卷工作对于规范的考试体系，还要对试卷本身进行综合信效度的评估。图 21 组卷系统的信效度优化调整图 20 基于能力模型的人才评估流程逻辑图32 2024 数字人才白皮书 人才评估系统的组织过程，最常见的就是测评考试的组织工作。“甄才测评”是 51CTO 经过对数十万数字人才进行定制评估的基础上，研发了一款结合深度学习与自适应测验技术的轻量级测评平台，面向企业中的不同角色人群，提供了包括能力、技术、效果、资源等各个方面的内容，适用于学习检测评估、岗位技能符合度评估、选拔评优评估、内部人才认证等诸多常见

45、测评应用场景。与传统的固定组卷测评不同，“甄才测评”是根据学员在答题过程中的正确率，动态调整下一道试题的难度，进而得出学员最终的能力水平测评结果。图 22“甄才测评”原理及部分交付物示例3.3.3 企业数字人才的评估体系综合解决方案数字人才技能评估体系是一个复杂而系统的工程，旨在通过科学、全面的方法评估数字人才的能力、潜力和价值，以支持企业的人才战略和业务发展。要想达到预期目的，需要全面统筹考虑人才评估的目的、战略发展目标、当前应用场景，同时参考当前人员的总体岗位分布、技能分布甚至地域分布，还要思考人才评估与晋升、表彰、调岗等方面的关系及相关工作是否可能会对员工的心态造成各种影响。从明确评估目

46、标与标准、构建评估体系、实施评估流程、引入先进技术与工具以及持续优化与改进等方面入手，形成一套科学、全面、高效的评估体系，以支持企业的人才战略和业务发展。332024 数字人才白皮书 图 23 数字人才认证体系图 24 数字人才认证体系建设实施项目数字人才认证体系建设的实例非常多，以某运营商子公司岗位认证实施项目为例。基于公司战略需要与人才管理驱动，某运营商集团的一级子公司希望构建岗位认证体系，通过制定能力模型、发布认证标准、开展常态化认证，3 年实现一线员工 100%持证上岗，健全能力发展牵引机制。该项目的痛点是，岗位众多、缺乏统一认证标准，认证难以推进；时间紧迫，没有时间和精力组织员工培训

47、；认证机制缺乏，需要构建明确的认证管理规范。针对这些痛点，该企业和 51CTO 合作，共同梳理岗位任职资格标准，统一岗位能力认证要求，建立了一整套完整的认证；知识手册代替培训，让员工自主性学习，灵活安排；充分考虑企业各方要求，建立完善认证管理制度的一体化解决方案。34 2024 数字人才白皮书 3.3.4 企业数字人才盘点随着数字化转型的深入，企业对于数字人才的需求日益增加。数字人才不仅需要具备专业的技术技能，还需要具备创新思维、团队协作能力和持续学习的能力。因此，对企业现有的数字人才进行盘点，了解他们的能力、潜力和绩效，对于制定合理的人才发展战略、优化人才配置和提升企业竞争力具有重要意义。基

48、于岗位角色模型，构建数字人才的能力标准体系，明确各岗位所需的关键技能和能力要求；利用先进的在线测评系统和数据分析技术，设计适合企业实际情况的数字人才评估工具；以终为始推进数字人才盘点目标达成，找出潜力人才、后备人才，针对性给出任用建议，进行人才的升级及培养。以某运营商专业公司人才盘点项目为例。为了摸清当前企业人才现状，需要系统评估各部门人才数量、质量及机构，根据各部门业务发展和人员编制，梳理各条线人才需求数量。在这一背景下，面临人数众多如何短时间内完成盘点，测评盘点如何保证客观性与科学性这一痛点，在整体解决方案上采用线上测评+360 环评形式，快速摸清现状，形成九宫格落位，基于人才九宫格结果，

49、进行盘点校准，规避盘点不准确的情况。图 25 核心人才盘点项目规划图 26 某运营商专业公司人才盘点项目 352024 数字人才白皮书 人才培养是企业核心竞争力提升和持续发展的动力。高素质、专业化的人才队伍能增强创新能力、优化资源配置、提高生产效率，助力企业在市场竞争中占据优势，实现可持续发展。学习地图作为规划有效学习路径的核心工具，为员工指明成长方向和学习内容。3.4.1 数字人才学习地图方法论与实践 岗位学习地图应基于数字人才岗位角色要求和能力图谱，由学习地图专家设计完成，结合一体化的方法，从能力到学习内容设计多方面对应，保证学习内容设计的科学性以及课程内容准确度，让培训省时省力；同时配有

50、全量学习资源，避免学习地图有规划无资源、有资源不匹配的状况出现，让学习地图落地。此外，学习地图除了提供学习路径、学习内容外，还应匹配完善学习资源以及学习方法建议。以某股份制银行科技序列学习地图建设项目为例。金融科技化的大趋势下，对企业人才战略及组织架构进行规划调整，推进以序列为单位的技能标准体系以及人才培养体系，面对原有任职资格中能力与知识要求过于简单，无法指引学习地图建设，学习地图体系设计后，需要解决课程落地难的问题，设计解决方案。通过项目，原有的任职资格中能力与知识要求得到了重构，确保了各层级能力要求明确规范，解决了原有标准过于简单无法指引学习地图建设的问题。基于学习地图，完成了丰富的学习

51、资源建设。两批次共输出系列课程 1600 余门，测试题 15000+，覆盖 14 个序列。图 27 数字人才学习地图3.4 数字人才培养综合解决方案36 2024 数字人才白皮书 图 28 某股份制银行科技序列学习地图建设项目图 29 数字人才培养体系3.4.2 多样化的数字人才培养方式面向企业数字人才的“选用育留”需求，以 51CTO 为代表的咨询机构提供一体化的数字人才发展解决方案；多样化的培养形式、体系化的培养逻辑和丰富的学习资源共同构成了数字人才培养体系。数字人才培养体系 372024 数字人才白皮书 图 30 51CTO课程开发设计整体思路3.4.3 数字人才学习资源的研发与管理数字

52、人才学习资源是专为培育与提升数字领域人才而精心策划与打造的一整套教育资源体系。在这一体系中，课程体系的科学规划占据着举足轻重的地位，它是实现数字人才学习资源高效利用的核心路径。课程的研发和管理是个体系化工程。51CTO 在这方面，持续就相关工作开展建设，建立了一整套课程开发设计总体思路。目前，社会上常见的学习形式，有以下几种。序号培养方式描述优势1线上与线下“两线结合”线上视频课件自学为辅，以线下培训授课为主的教学模式利用碎片时间合理运用2理论与实践“理实结合”在知识教学的过程中，科学地融入实践性教学形式知识的内容更容易被学员吸收消化3教学与练习“学练结合”在讲师的指导下，通过学员自己反复地练

53、习去深入理解和运用知识，形成有一定的技能和技巧的方法让学员在深入理解知识的基础上形成一定技能和技巧的方法4教学与辅导“教辅结合”授课和辅导紧密联系，可以结合课堂上所讲的理论知识，联系学员的实际情况，点对点精心辅导教师对学生的状况了解得更深入、更准确，课堂教学也就更加有针对性 392024 数字人才白皮书 39企业数字人才分类与培养策略04数字人才按照对数字技术应用的深入程度，一般划分成数字化管理人才、数字化应用人才和数字化专业人才。管理人才和应用人才主要是对数字化技术或工具的使用，快速提供各自的业务工作以及工作或业务模型上的数字化创新；数字化技术人才则是对数字化技术较为深层次的开发和使用，例如

54、设计或开发数字化工具、平台或系统等专业化内容，将前两类人员提出的数字化需求付诸实现，并确保安全平稳地运行。40 2024 数字人才白皮书 4.1.1 角色定位与素质要求数字化管理者在企业数字化转型过程中扮演着至关重要的角色，其定位主要包含如下几个方面。数字化战略制定者：数字化管理者需深入理解企业发展战略，敏锐洞察行业数字化发展趋势，制定符合企业实际的数字化转型蓝图和实施路径；协调各部门需求，制定统一的数字化发展目标和 KPI。数字化变革推动者：数字化管理者需要引领组织变革，打造数字化文化，激发员工数字化意识，动员各方资源参与数字化转型；推动业务流程再造、组织架构调整、人才培养等配套举措，确保数

55、字化转型有序推进。数字化技术决策者：数字化管理者需要深入了解前沿数字技术，如云计算、大数据、人工智能等，并对企业数字化需求进行技术方案评估和选型；制定合理的数字化技术架构和实施计划，确保技术投资产生预期效果。数字化能力建设者：数字化管理者需要组建专业的数字人才队伍，并定期组织团队培训，持续提升团队能力；建立健全的数字化能力培养体系，为企业长期发展储备数字人才；同时也需要加强与外部生态的合作，补充自身短板。数字化绩效引领者：数字化管理者需要建立数字化转型的绩效体系和考核机制，将数字化目标与组织绩效目标有机结合；对数字化转型结果进行持续跟踪和评估，不断优化调整，确保数字化实践产生预期价值。数字化文

56、化塑造者：数字化管理者需要以身作则，发挥模范引领作用，营造企业数字化文化氛围；培养全员数字化意识，鼓励基层员工积极参与数字化实践，形成上下联动的数字化文化。数字化管理者是企业数字化转型的核心推手，只有充分发挥这些角色定位，才能确保数字化转型目标的顺利实现。由此，对我们的数字化管理者来说，也提出了更加高的素质要求，具体可以概括为：战略思维能力：数字化管理者需要具有前瞻性和系统性思维，洞察行业发展趋势，把握企业发展方向，制定符合企业实际的数字化转型战略；能够跨部门、跨领域进行整合，协调各方利益相关方，推动数字化战略的实施。数字化技术素养：数字化管理者需要对大数据、人工智能、物联网、云计算等前沿数字

57、技术有深入理解，能够转化技术需求到具体的解决方案，合理规划数字化技术架构，同时也要保持对新兴技术的持续学习和关注。业务整合能力：数字化管理者需要深入理解企业的核心业务流程和痛点，把握数字化对业务的影响，能够将数字化技术与业务有机整合，提升经营管理效率和服务水平。变革驱动力：数字化转型是一个持续的变革过程，数字化管理者需要充分认识变革的必要性，具有强烈的变革意识和变革执行力，能够有效应对组织内部的阻力，推动变革目标的实现。跨界协作能力：数字化转型需要各部门的协同配合，数字化管理者需要具有良好的沟通协调能力，能够整合组织内外部资源，建立广泛的利益相关方关系网络，推动整体数字化能力的提升。创新思维：

58、数字化管理者需要有开放创新的思维，不满足于现有做法，勇于尝试新的数字化业务模式和管理方式，推动企业持续创新，同时也要鼓励员工参与创新实践，培养组织的创新文化。4.1 数字化管理者 412024 数字人才白皮书 数字化落地执行力：数字化管理者不仅要制定战略规划，更要确保数字化举措落地见效，需要强大的执行力和项目管理能力，推动各项数字化举措有条不紊地实施，同时也要对转型效果进行持续监控和优化调整。4.1.2 数字化管理者培养策略作为管理者，自身的认知变革是第一步，需要对数字化趋势和行业发展有敏锐的洞察力，对前沿科技有一定的感知；在发展规划上，需要有运筹帷幄、长远布局的考虑以结合业务情况制定发展战略

59、；在战略执行上，需要有强有力的数字化领导力以推动组织人员的协作和战略规划的落地。企业内部的高层次人才领航计划等项目都致力于培养和选拔这类人才。除自身的能力提升外，数字化管理人才还需肩负起组织体系建设的重任，如搭建更加敏捷高效的职能运作机制、数字人才发展体系、绩效管理激励机制等。图 31 数字化管理者培养数字化管理者的培养主要包括数字化领导力和组织体系建设两方面内容。针对数字化领导力培养的内容有数字化战略意识与洞察、数字化领导力方法论、前沿技术趋势感知和数字化战略布局与商业模式；与之对应的培养方式按照各自不同的内容的特点，可以分别采用线上学习、训练营/工作坊、大讲堂/高端论坛和行业峰会/名企访学

60、等形式。对于组织体系建设，涉及的内容有组织体系/职能运作方式、人才发展与培养体系、人才配置与岗位能力模型和绩效管理/激励机制等；与之相对应的建设方式有深入调研/定制化咨询、岗位能力模型搭建、人才认证体系建设和人才识别/盘点机制建设等。42 2024 数字人才白皮书 4.2.1 数字化给岗位与技能特点带来的变化数字化给岗位与技能带来了较为显著的变化，具体表现为如下几个方面。岗位结构的变化：产生新的数字化岗位，如数据分析师、信息安全专家、人工智能工程师等；传统岗位的内容和要求发生调整，需要具备数字化技能；一些岗位可能因自动化而消失或大幅减少；技能结构的变化：数字化技能成为必需技能，如信息技术应用、

61、数据分析、编程等；跨界融合型技能日益重要，如 AI+金融、数字化营销等；社交、创新、解决问题等软实力技能备受重视；学习模式的变化：持续学习和自主学习成为必要，以跟上技术变革步伐；在线学习和微学习等新型学习方式广泛应用；企业内部需要搭建数字化学习平台以满足人才培养需求；工作方式的变化：远程办公、柔性工作时间等新型工作模式兴起；跨部门、跨地域的虚拟协作团队日益普遍；工作流程的数字化管理，提升效率和协同。总的来说，数字化正在深刻改变岗位设置、技能要求、学习方式和工作方式，企业需要重视人才培养的全面转型，以适应数字经济时代的人才需求。4.2.2 数字化应用人才培养策略在实际执行中，数字化应用人才的培养

62、根据能力要求和场景，可以采用多种形式进行，但较为常用的是系统学习和训战结合两种方式，也可以进行组合应用。4.2 数字化应用人才图 32 数字化应用人才培养 432024 数字人才白皮书 如图所示，数字化应用人才能力方面较为重要的能力项有业务分析、数据分析、产品创新和业技融合，业务场景也是多种多样，例如工艺生产、供应链管理、整车制造、研发设计等。培训形式中系统学习主要是通过专业的方法论、工具、案例输入等进行系统化地学习，全面培养学员的数字化思维和能力；训战结合是最近较为新颖和流行的培训方式，效果也比较好，是目前备受企业青睐的培训方式之一，主要是邀请行业内的数字化专家，结合部门数字化课题开展定向的

63、内容培训，针对性和实操性非常强，培养的同时，对业务课题进行辅导和落地。既提升学员的能力，又能切实解决实实在在的问题。44 2024 数字人才白皮书 4.3.1 主要岗位与技能特点数字时代，产生了许多新的岗位，他们都和数据与数字技术紧密相关。例如：数据分析师，负责数据采集、清洗、分析和可视化，提供数据驱动的洞察和决策支持；数据工程师，负责数据管理、建模、仓库和流处理等基础设施的设计和维护；AI/机器学习工程师，研究和开发人工智能、机器学习算法及其在业务中的应用；信息安全专家，负责网络安全、系统漏洞管控、数据加密等信息安全相关工作；系统架构师，设计和优化数字化系统的整体架构，确保业务和 IT 系统

64、的高度融合；产品经理，负责数字化产品的研发和迭代，满足用户的数字化需求；数字化运营专家，负责数字化渠道和应用的运营管理，提升用户体验。相较于传统岗位而言，数字化环境下所产生的岗位具有以下几个共性特征：技术驱动型：数字化岗位的核心在于利用新兴技术手段提升业务效率和创新；需要持续关注和学习数字化技术的发展趋势，如人工智能、大数据、云计算等。跨界协作：数字化建设需要来自 IT、业务、运营等多个领域的专业人才协作；强调跨职能协作与高效整合。快速响应能力：数字化环境下，市场变化和客户需求都更加敏捷和不确定；需要具备快速学习、快速决策和快速执行的能力，以适应变化。创新思维：数字化转型要求员工具有开放、创新

65、的思维模式；善于发现问题、提出解决方案，不断探索创新型业务实践。数据驱动：数据分析和应用能力是数字化岗位的核心技能之一；需要运用数据技术手段获取洞察力，支撑更好的决策和行动。灵活性和适应力：在快速变革的数字环境中，需要具备从容应对的能力；强调学习和再学习，保持良好的心理承受力和工作韧性。4.3 数字化专业人才4.3.2 数字化专业人才培养策略数字化技术人才，是数字化转型的关键建设者，是数字化转型的推动力量。既包括业务架构师、软硬件工程师等传统 ICT 技术人才，也包括大数据专家、人工智能专家等新型数字化技术人才。通过数字化技术能力持续提升，打造领先的数字化平台，支撑组织的数字化转型。强调在应用

66、和管理技术工具、平台和基础设施方面的能力。452024 数字人才白皮书 图 33 数字化专业人才培养如图所示，数字化专业人才的重点培养方向是业务架构、软件开发和人工智能三项较为核心的技术内容。其中，尤为重要的是人工智能部分，像机器学习、深度学习、大模型等更是技术发展的主流，也是未来国家和企业应用的重中之重，是能够起决定性作用的技术基石。因此，针对上述的描述，此类型岗位的培训形式侧重为线下面授和专项训练营。线下面授主要是定制化课程内容，集中线下教授，结合实战项目，带领学员提升数字化能力；专项训练营则是以系统学习能力为导向，开展线上、线下、线上线下结合形势的专项训练营，提升专项能力。46 2024

67、 数字人才白皮书 4.4.1 数字人才管理的实施路径传统的人才管理机制在数字化时代显得力不从心，企业亟需明确人才战略规划，构建系统性、全周期的人才培养与评价体系，以提升组织竞争力，实现可持续发展。具体实施路径包括：构建多维度、精准化的人才画像，识别并培养高潜力人才；实施个性化培养计划，借助数字化工具与资源，确保员工技能与岗位需求无缝对接；构建开放协作的学习生态系统，激发团队创新与合作潜能；建立数据驱动的人才评价体系，量化 KPI 结合实时数据监控与反馈机制，精准评估员工绩效，建立相应的激励机制等。此外，企业还需双管齐下，强化内部人才培养与外部人才引进，打造既精通业务又掌握先进技术的复合型人才队

68、伍；优化内部管理流程与组织架构，推动从管控向赋能的转变，利用数字化手段提升效率与透明度，为员工创造更加灵活自主的工作环境，从而全面构建适应数字化时代需求的人才管理体系，为企业的长远发展注入不竭动力。4.4.2 数字化管理师能力概述与培养策略2019 年，人社部、市场监督局、统计局联合发布了新的数字化管理师国家职业信息，将数字化管理师纳入组织管理的必备人才之列。然而，数字化管理师的能力标准尚未统一认可，亟需建立行业广泛认可的、科学的数字化管理师等级、能力评价准则以及培训认证体系。基于此背景，中国软件行业协会于2022 年 12 月发布了企事业单位数字化管理师能力评价标准（以下简称标准），以规范数

69、字化管理师的发展，并组织出版数字化管理师能力评价与培养，全面推进数字化管理师能力培训及等级培训认证考试，如下图所示。4.4 数字人才管理与数字化管理师图 34 数字化管理师能力培训及等级培训认证考试 472024 数字人才白皮书 据标准定义，数字化管理师是指经过专业资格认证的，拥有数字化思维，有能力利用数据资源、数字技术在相关业务或职能领域进行应用实践，实现战略、研发、营销、交付、服务、人力资源、IT、财务等方面的数字化管理与创新，以更好地推进组织数字化转型的专业管理人员，并分为初级、中级、高级和正高级四个能力等级。数字素养与技能是随着数字技术的快速融入而发展的基本技能，它是应对社会信息化和经

70、济全球化的基本技能，也是 21 世纪劳动者和消费者必备的生存技能，并迅速纳入企业核心能力素质模型中，当然也是各类数字人才必须具备的关键能力素质。数字素养与技能的核心内涵是指在数字化环境中，有效且负责任地应用数字技术获取、评估、管理和创造数字信息的能力和素质。数字化管理师能力评价与培养中提出了企事业单位全员数字素养与技能框架，如下图所示。该框架旨在创造一致的愿景，克服现代生活中数字化带来的挑战，并提供通用语言，识别和描述数字素养的关键领域，具有普遍适用性。作为组织提升全员数字素养与技能的工具，它有助于管理者制定最新策略、规划教育和培训计划，提高组织内特定目标群体的素质素养与技能。该框架旨在使用商

71、定的词汇建立共同的理解，确保在政策制定、目标设定、教学计划、评估和监测等任务中一致应用。最终，组织、外部专业机构、中介机构或倡议开发者可根据需要调整框架，以适应目标群体的具体需求，进而调整干预措施，例如课程开发等。为了更系统和连贯地培养数字化管理师（包括数字化战略管理和数字化融合应用两类人才）的能力，秉承数字化黄金圈为什么、怎么做和做什么的理念，标准定义了三大能力域和 13 个数字化能力项的数字化管理师能力框架，如下图所示。图 35 企事业单位全员数字素养与技能框架48 2024 数字人才白皮书 数字化管理师能力框架包括三大能力域及相关能力项：1.数字化战略领导能力域：数字化战略规划：对齐业务

72、战略，合理规划和资源，助力有效执行和持续增值。数字化变革与创新：策划变革、推动创新，引领组织保持领先地位。效益与价值管理：定义价值目标，引领变革成功。2.数字化组织运营能力域：组织设计与管理：让组织更敏捷，适应数字化转型的需求。企业架构设计与管理：构建数字化总体架构蓝图，支持数字化转型目标实现。合规与风险管理：保障安全和可持续，提升信任和信誉度。流程管理与优化：提高组织运营效率，助力数字化战略的落地。3.数字化价值实现能力域：需求分析和管理：辨识组织和消费者需求，发现值得解决的问题。用户体验设计与应用：设计愉悦易用、超预期产品，提高用户满意度。数字化项目管理：实现价值和质量目标，并在约束范围内

73、完成项目。数据管理与应用：支持决策、优化运营，实现数字资产增值。知识管理与应用：赋能组织和个人，持续提升适应力和智力资本。产品与服务管理：提升产品和服务竞争力，实现高效价值交付。以上所列出的能力是相关工作必需的，而非一定是数字化管理师独有的。这些能力并未穷尽数字化管理师需要具备的所有数字化能力，将会随着数字经济的发展、全民数字素养与技能的提升而有所变化。标准中的能力是指通过应用知识、专业技能和行为技能以取得可观察结果的综合素质。为每个能力设立了 L1 到 L5 五个水平级别，以显示数字化管理师在不同能力领域的发展程度，它们提供了识别、评价、部署和发展专业能力所需的信息。L1：具备基本的数字素养

74、与技能，能在他人的指导或协助下，运用数字化相关知识和技能完成工作任务和解决问题。在稳定的环境中工作并对自己的行为负责。图 36 数字化管理师能力框架 492024 数字人才白皮书 L2：具备数字素养与技能，能独立地熟练应用和管理数据和应用系统开展工作，在规定的工作边界内能够成功完成大多数任务，包括执行制度及体系的要求。拥有运用理论知识和实践技能的能力，同时能够使用创造性思维构建概念和抽象模型，解决可预测的、有时不可预测的环境中的复杂问题。L3：理解并掌握数字素养与技能，能灵活运用数字化技能带领其他人有效地完成工作。参与制定和推广制度和体系，遵循并发起特定数字技术或数字业务领域的创新方法，并在不

75、可预测的环境中领导和承担团队绩效和发展的责任。L4：掌握广泛的数字素养与技能，肩负广泛的职责范围，具有在复杂环境中组织识别、设计、研发及部署专有应用的综合集成能力。主导所属相关领域的制度和体系的制定与推广，拥有咨询、改进或创新的经验。全面负责在不熟悉和不可预测的情况下工作的业务及员工的战略发展。L5：精通广泛的数字素养与技能，能够给出专家级的数字化咨询、改进和创新的专业意见，领导他人成功利用数字素养与技能完成工作。负责组织相关领域的总体责任和义务，凭借卓越的前沿思维和知识，在组织内外获得认可，为创新解决方案和塑造未来做出贡献。围绕该标准，中国软件行业协会信息主管（CIO）分会从 2023 年起

76、在全国范围内持续组织“数字化管理师能力培训及等级认证考试”。各级数字化管理师的能力要求如下：初级数字化管理师：作为企事业单位数字化管理的基础工作承担者，应具备一定的数字素养与技能，熟练掌握至少一项数字化管理的关键能力。中级数字化管理师：作为企事业单位数字化管理的中坚力量及主要执行者，应具备比较完备的数字素养与技能，精通若干项数字化管理的关键能力。高级数字化管理师：作为企事业单位各经营管理领域的数字化管理的主要责任人，是数字化战略的主要制定者之一，负责相关组织架构、业务架构、业务运营模式等数字化的主要设计。正高级数字化管理师：作为企事业单位数字化管理的主要引领者，是所在组织数字化驱动的发展战略的主要制定者之一，对数字化转型贡献重大。数字化管理师的培养要秉承终身教育的原则，目标包含提升数字素养与技能，加强专业能力，增补数字化管理能力，培养跨领域管理人才，推动整体数字化转型，提高企业竞争力。图 37 数字化管理师能力等级进阶图52 2024 数字人才白皮书