效能治理的闭环关键-方飞.pdf

1、效能治理的闭环关键中公司信息技术部副总经理|敏捷转型&EPG&效能治理负责效能治标不治本的三个陷阱PART 1 /效能治理的三个闭环关键PART 2 /对于效能治理的三个建议PART 3 /效能治标不治本的三个陷阱PART 1陷阱1：求求全求快越越好的指标池对指标池存在盲追求，纬度越越好，指标越多越好，越细越好越全越好的过程度量需要度量的过程越全越好，过程节点论是核还是般，越多越好越快越好的效能提升定要有提升，且恨不得每个都要有提升，提升的幅度还不能陷阱2：过早的宣告胜利试点已经可以打分了指标集有了，模型、权重、象限等都有了，试点打出分来了，我们有度量了所有项都能看到了所有的项都打了分了，能了

2、然的看到效能现状了，切尽在掌控我们的效能有提升了相较上个季度，我们的平均效能指数提升了，我们的效能治理成功了陷阱3：只看数据，且盲相信数据015304560四 五 六 七 七015304560四 五 六 七 七 七我们的效能达标了我们的效能指数，已经达标了，任务完成了，我们可以开始忙别的了效能分数怎么跌了我们的效能分数怎么掉出达标区了？叫上所有，我要挨个问责你看看家隔壁团队我们的效能分数，没有次能超过其他团队的，你们还不够啊！PK015304560四 六 七 七 七 七效能治理的三个闭环关键PART 2关键点1：效能治理的真正意义简单Obvious繁杂Complicated复杂Complex混

3、沌Chaotic我们要解决什么问题？效能治理是种解决问题的段，但先我们要了解，我们对的问题是哪个域的问题？效能治理是个任务吗？不是，效能治理不是个项或者任务，是个持续调整和改进的过程，只要有研发，甚只要组织还在运作，效能治理就直存在。我们需要那么多指标吗？暂时不需要，我们只需要关注当前最需要度量分析的领域所对应的指标即可，当这些领域的效能的治理达到标，我们再去看其他领域。我们需要全过程都紧盯着吗？暂时不需要，在全过程中，当前最疼的是什么环节，我们优先解决这些痛点，然后再去看其他环节的痛点，逐步改进快速到幅提升真的好吗？不定，我们反更会关注团队的痛点是否得到解决，是否出现持续的，稳定的提升，这样

4、的提升在脱离了监督之后依然存在。关键点2：战略牵引的，持续的，迭代的改进流程、规范、标准组织战略效能度量模型系统化数据采集效能度量异常分析根因分析解决问题观察成效调整模型调整战略优化流程、规范、标准未成效，重新分析根因关键点3：上看标，中看现状，下看成效标驱动效能的提升是为了什么？效能提升了，业绩没变化怎么办？.检视成效，要追溯到标，看效能的提升对标的实现起到了多帮助，简单的看效能指标的变化现地现物效能提升了，为何家都不满意？为什么团队会觉得度量是个负担？建QA以及教练队伍，常态化进团队内部检视改进现状，坐在办公室看数据和指标永远都看不到真正的痛点和变化成效检视为什么越来越不想开回顾会？为什么

5、效能指标总是起落？成效检视应该形成持续的，常态化的个闭环的机制，痛点必须持续跟踪且得到最终关闭。对于效能治理的三个建议PART 3建议1：距离既不能近，也不能远离得远，没管在取得初步成功之后，效能治理这个任务就结束了，既然结束了，渐渐的，就没关效能的改进了离得近，勒脖天天拿着指标去掐团队，数据不好看就是低绩效，团队被逼的喘不过，只好学会造假不近不远，团队成常态化的检视效能，但不作为考核唯标准，是作为具，解决团队痛点，帮助团队能成才是正道建议2：宣传要跟上WHYWHATHOW为何要效能治理？我们要提升的实我们要拥有更的响应我们要更好的撑业务发展我们要有更好的灵活性我们可以花更少的钱办更多的事什么是效能治理？不仅仅是效能指标要解决问题，要闭环要稳定的，持续的提升会不断的根据实际情况演进不定是团队的问题怎么做效能治理？这两位是教练和QA，他们主要负责我们下个迭代要解决的是这个问题这个活动要放到系统上管起来这个活动没啥，只会增加管理成本，去掉吧B团队把这个问题解决了，我来跟你们说说建议3：不要盲从，不要照搬想想看，苏联是怎么解体的？Thanks