企业分析报告-PDF版

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以香港、新加坡、伦敦为观察样本 中欧陆家嘴国际金融研究院中欧陆家嘴国际金融研究院 2022023 3 年年 4 4 月月 2 27 7 日日 Research Report on Financial Regulation:International Experience and Reform Practice in China Taking Hong Kong,Singapore,and London as Observation Samples 金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 目 录 引言.1 第一部分 香港：典型的分业监管模式.2 一、监管演进.3 二、监管机制.5 三、监管特点.15 第二部分 新加坡：集成的综合监管模式.19 一、监管演进.20 二、监管机制.21 三、监管特点.24 第三部分 伦敦：发展的双峰监管模式.27 一、监管演进.28 二、监管机制.31 三、监管特点.36 第四部分 启示：模式互有长短，没有“完美监管”.38 第五部分 对我国本轮金融监管体制改革的思考.46 一、本轮改革特征.47 二、现实基础与约束条件.50 三、对未来金融监管体制改革的建议.52 金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 1 引言 从国际经验看，主流的金融监管大致分为三种模式：分业监管（又称“伞形”模式，Umbrella Supervision）、综合监管（或称“统一”模式）和“双峰”监管（Twin Peaks）。实践推进中，监管架构的改革主要随金融机构混业经营和金融控股公司的发展而从分业监管转变为综合监管，或者沿着金融产品和服务的功能方向向机构整合乃至综合监管的方向展开，以及通过对金融监管目标进行重塑、划分为审慎监管和行为监管，进而向双峰监管模式发展。监管改革往往受到既有金融体系、法律制度、发展阶段等因素的制约，主要是在原有监管模式上调整监管权力配置、明晰监管主体职责，从而形成与各国相适应的金融监管体系。本文以香港、新加坡和伦敦的金融监管模式为观察样本，梳理了其监管演进历程、机制特点，以之为对照，进一步分析我国本轮金融监管体制改革实践的特色。作为一种具有中国特色的金融监管制度设计，我国当前“一行一局一会”的监管格局本质上是一种过渡性监管革新的产物，对其形成与发展的理解须充分考虑中国社会经济转型变迁的现实背景。未来，我国的金融监管制度将在充分考虑本国特点、金融市场发展实际、全球最佳实践的基础上不断优化、持续提升金融监管的效率效能。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 2 第一部分 香港：典型的分业监管模式 金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 3 分业监管模式迄今仍是全球最常见的金融监管制度1，香港便是采取这种模式的典型代表，即按金融机构和产品功能作专责监督，由不同的监管机构监察银行、保险、证券以及强制性公积金业务。一、监管演进 香港金融市场建立初期，政府对金融监管缺失，经营环境宽松，资本自由流动，加速了香港银行业的发展。及至 20 世纪 20 年代末，美国爆发了严重的经济危机，多家银行发生挤兑、破产，香港才意识到适度监管的必要性，并逐渐在银行业内部组建起自律组织，目的是控制银行业的内部风险，促进行业健康发展。这种行业内部的自我监管使得银行业进一步繁荣发展，快速膨胀，也为之后的银行危机埋下隐患。20 世纪 60 年代初香港爆发了第一次银行危机，政府意识到仅靠行业自律无法有效应对波及范围广、影响强度大的风险，开始制定银行业的监管法规，60 年代末银行业条例颁布。之后，香港开始出现混业经营的趋势。产品创新活跃，监管对象多样化，金融风险增加，对金融业进行约束和管理的法律、法规逐步出台，至 1997 年亚洲金融危机爆发前，香港已先后成立了香港金融管理局（金管局）、证券及期货事务监察委员 1 国际清算银行 2018 年的一项研究显示，在研究涵盖的 79 个经济体中，仍有 38 个（占 48%）采用分业监管模式。2019 年时采用综合监管模式的有 23 个国家，占 29%。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 4 会（证监会）等机构。不过上述机构不进行直接监管，只在认为可能出现系统性风险的情况下才对监管的领域进行指导和帮助，并协助处理一些纠纷。亚洲金融危机后，政府为解决金融全球化、一体化趋势带来的全球金融市场风险传导的冲击，对各个金融领域的监管开始加强。政府提出了“大市场、小政府”的监管理念，本着以市场为核心，循序渐进地强化政府“管理者”的引导作用。在保证金融高度自由开放的前提下，对金融业进行以风险管控为核心的监管，促进了香港金融业的健康发展。香港金融监管在从无到有、从自律组织到政府监管不断加强的探索中，一直遵循的是分业监管模式，且在过往长期实践中均运作顺畅。不过该模式在 2008 年全球金融危机中也曾面临挑战。2008 年 9 月，香港共有 4 万多本地投资者通过香港16 家银行购买了雷曼相关迷你债券及结构性产品，合共损失约 200 亿港元，投资者向金管局提出了超 2.1 万个投诉，指控银行以不当手法向散户销售高风险产品，以及金管局和证监会监管不力。该次危机再一次推动了香港金融监管框架的演变。当年 11 月，立法会通过“改革金融业监管机构”的议案，促请政府检讨金融监管制度、堵塞现有监管漏洞、更好保障投资者权益；12 月，金管局和证监会检讨认为确实需要加强对市场行为的监管。2009 年开始，金管局收紧了本地银行的非银行业金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 5 务监管，并与证监会加强资料共享，联手对银行的产品销售进行乔装客户检查。2011 年 11 月，金融纠纷调解中心成立。不过，出于向国际先进地区看齐及回应银行业关切，金管局于2019 年 9 月放宽部分投资者保障措施。2008 年全球金融危机之后，香港一度就金融监管架构的调整进行了广泛的讨论，其中一大观点认为全球的整体趋势是监管制度迈向整合。香港立法会也在充分调查后，于 2012 年6月总结认为监管银行证券业务的前线架构“大致上并不奏效”，建议监管权力“应赋予单一监管机构”。不过，监管架构的变动是重大决定，需在慎重全面考虑后再行推动，后续的发展也表明香港最终仍继续坚持了分业监管的模式，且进一步强化了监管机构的监管职能，推动了多项措施，包括设立一个处置机制和为银行引入逆周期缓冲资本，进一步加强宏观金融稳定性。事实也表明，加强金融机构的行为监管似乎效果颇佳，国际货币基金组织认为“健全的规管及监管框架”是香港作为全球金融中心的一个关键支柱。二、监管机制 香港金融监管工作主要由香港金融监管局（金管局）、证券及期货事务监察委员会（证监会）、保险业监管局（保监局）及强制性公积金计划管理局（积金局）承担，分别负责监管银金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 6 行业、证券和期货业、保险业和退休计划的业务。香港财经事务及库务局（财库局）在金融监管中担当管理者的角色，可以制定金融政策以及提交立法建议。其下财经事务科的宗旨是：维持并提高香港作为主要国际金融中心的地位；维持香港金融体系的健全及稳定；确保金融市场有效和有秩序地运作，并受到审慎而适当的监管；以及营造公开、公平及有利金融市场发展的营商环境。图图 1 1-1 1 香港金融监管架构香港金融监管架构 资料来源：香港金融监管框架及其发展沿革2，2022 年 9 月。1 1、香港金融管理局、香港金融管理局 香港金融管理局（金管局）成立于 1993 年，由外汇基金办事处及银行业监理处合并而成，是香港政府架构中负责维持 2 具体参见 https:/ 金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 7 货币及银行体系稳定的机构，与各国中央银行的职能和目标大致相同。金管局的主要职能和目标包括四个方面：维持货币稳定；促进香港金融体系高效、健全地运作和发展；协助巩固香港的国际金融中心地位，包括维持与发展香港的金融基建；管理外汇基金。简而言之，就是负责香港的金融政策、银行、货币及外汇基金管理。金管局最高负责人为金管局总裁（亦称金融管理专员），由财政司司长委任并向其负责。金管局按照国际标准制定组织（例如巴塞尔银行监管委员会）建议的国际惯例监管认可机构。金管局采用风险为本的监管模式，以“持续监管”政策为基础，通过现场审查、非现场审查、审慎监管会议、与外聘审计师合作，以及与其他监管机构共享信息，旨在及早发现问题，防患未然。金管局的监管框架包括 CAMEL 评级制度、资产质素、资本充足程度、流动性、风险承担限度、衍生工具与风险管理、监管披露标准、收集财务资料八个方面。香港银行体系实行三级制，即由持牌银行、有限制牌照银行和接受存款公司等 3 类银行机构组成。这些银行机构均获授权接受公众存款。三级银行机构按照不同的规定营运。2 2、证券及期货事务监察委员会、证券及期货事务监察委员会 证监会于 1989 年成立，是一个独立于香港特别行政区政金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 8 府运作的法定组织，主要负责监管证券及期货市场，促进和推动证券期货市场的发展；制定以及执行市场法规、向申请进行受证监会规管的活动发牌并监管；规管和监察香港交易及结算所有限公司及其附属机构等等。经费主要来自交易征费及牌照费用。证监会由董事局领导，下辖稽核、财政预算、投资、薪酬4 个委员会以及 2 个由外界人士构成的咨询和各监管事务委员会。证监会根据现行的规管架构，有责任监管和监察香港交易及结算所有限公司及其附属机构，包括联交所、期交所及四间认可的结算公司。政府会在有需要时协助推动及协调证监会和香港交易所推行的市场改革。3 3、保险业监管局、保险业监管局 保险业监管局（保监局）于 2015 年 12 月成立，为独立的保险监管机构，在财政3和运作上独立于政府。根据 保险业条例，保监局的主要职能是保障保单持有人的利益及促进保险业的稳健发展。保监局于 2017 年 6 月接替前保险业监理处的职能，监管保险公司，并于 2019 年 9 月起直接规管保险中介人。保监局亦与其他司法管辖区的监管机构合作，担任三个国 3 保监局会以保费征费，以及向保险公司、指定保险控权公司、保险中介人及特定服务的使用者收取费用，以应付日常营运开支并保持财政独立。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 9 际保险集团的集团监管者。保监局由一名主席（属保监局的非执行董事）、一名行政总监（属保监局的执行董事）及不少于六名保监局的其他执行或非执行董事组成。所有成员均须由行政长官委任。4 4、强制性公积金计划管理局、强制性公积金计划管理局 积金局于 1998 年 9 月成立。该局是独立的法定组织，负责规管、监督和监察强积金制度的运作。该局透过规管及监督私人托管的公积金计划及监察职业退休计划的运作，协助香港的就业人士累积退休储蓄。5 5、应急处置机制、应急处置机制以雷曼迷你债券事件为例以雷曼迷你债券事件为例 香港监管部门在保护消费者方面较注重发挥应急处置机制的作用。2008 年雷曼迷你债券事件爆发后，监管部门及时受理并启动调查程序，与政府相关部门及立法会之间保持紧密的信息沟通与协调；同时对雷曼在港经营机构采取限制措施，要求迷你债的安排人美国雷曼兄弟亚洲投资有限公司及受托人汇丰银行及时披露信息与回应，认真履行受托责任4；证监会、金管局通过新闻稿、开通投诉电话、在网站设置专栏等形式及时了解和回应投资者诉求，向公众发布事件最新进展，特区政府财经事务及库务局局长与财政司司长则通过新闻公报、传媒 4 香港资产管理业务的发展经验，中银香港，2019 年 4 月。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 10 谈话及立法会动议辩论的形式向投资者做出回应。得益于完善的应急预案及金融稳定机制，香港避免了刚性兑付危机可能带来的金融市场动荡（香港是雷曼迷你债券发行量最大、涉及面最广的地区）。雷曼危机后，在系统性风险的防范方面，香港通过法律手段确保最新的国际监管标准得以顺利实施，使其“风险为本”的审慎监管模式得到进一步深化。在银行资产负债表风险管理方面，依照巴塞尔委员会的时间表及过渡安排，银行业逐步全面推行巴塞尔协议。同时，为进一步强调行为监管，香港调整了监管架构和职能，奉行“披露为本”（disclosure-based）的监管原则，营造公平、适宜的环境，突出消费者保护，完善应急处置机制，加强部门协同行动。“披露为本”的监管原则主要表现在两个方面：金管局或香港证监会均不直接禁止银行销售特定的投资产品，以保持市场充分开放、自由；要求银行在销售产品时进行充分的信息披露和风险提示，为实现“卖者有责，买者自负”创造良好的市场条件。这种“披露为本”的做法也适用于证券及期货机构或第三方理财机构。综上，2008 年金融危机后，香港在分业监管模式下，进一步强化了行为监管和信息披露。不过，其核心的监管思路仍是确保在尽可能少的监管干涉下，努力使市场开放、公平且有效。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 11 6 6、国际金融中心建设、国际金融中心建设 香港的国际金融中心建设主要由财政司司长、财经事务及库务局（财库局）和金管局共同负责。根据香港特别行政区基本法第一百零六至一百一十三条列出的包括公共财政及货币金融等事务上政府所肩负的责任，规定财政司司长及财库局局长就包括“香港作为国际金融中心的地位”在内的职责向香港特区行政长官负责。具体而言，财政司司长负责订定宏观政策目标，而财库局局长则负责制订具体政策以实现目标，并适当地通过监管机构和其他组织落实这些具体政策及监察有关的推行情况。财库局内金融中心建设相关工作主要由财经事务科负责，具体包括：就银行制度、证券及期货市场、资产财富管理业、保险业、强积金计划及职业退休计划、公司法、信托法、放债、公司清盘、个人破产、会计事宜以及与内地的金融合作事宜，制定政策及/或提交立法建议；统筹及促进推行有关金融基础设施的新措施，以加强香港的竞争力；促进市场创新,以增加市场的深度和广度等。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 12 图图 1 1-2 2 香港财库局组织结构图香港财库局组织结构图 注：蓝框内为具体参与国际金融中心建设相关的职能部门。资料来源：香港财库局、中欧陆家嘴国际金融研究院。财经事务科的重点政策包括：资产及财富管理、融资平台、香港增长组合、与内地的金融合作、绿色和可持续金融、新会计专业规管制度、打击洗钱及恐怖分子资金筹集制度、金融科技、保险与风险管理、强制性公积金制度等。同时，财经事务科还代表香港政府推出包括人才、培训、绿色和可持续金融等在内的一系列资助计划，不过其并不负责具体执行。各类资助计划的具体执行者包括：金管局（绿色和可持续金融资助计划）、保监局（保险相连证券资助先导计划）等监管机构；香港数码港管理有限公司（抗疫基金金融科技人才计划、“拍住上”资助计划）、金融发展局（金融服务业创职位计划）等政府设立金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 13 的公司；香港证券与投资学会（提升保险业及资产财富管理业人才培训先导计划）等行业协会；“绿色和可持续金融中心”（绿色和可持续金融培训先导计划）等由各家监管机构共同发起成立的跨界别平台。简言之，财政司司长在财库局局长的协助下，制定有关维持香港国际金融中心地位的政策。而相关政策的具体执行以金管局为主，金管局在履行维持香港的货币政策与金融体系稳定与健全（该职责的政策同样是财政司司长在财库局的协助下制订推出）的同时，与其他有关机构与组织合作共同实现。具体包括：促进支付、结算及交收系统的发展，促使国际及跨境金融活动以安全及有效率的方式在香港进行；通过积极参与国际金融与中央银行论坛，促进对香港货币及金融体系的信心；推行适当的发展市场措施，以协助加强香港金融服务在国际上的竞争力。金管局内部负责国际金融中心建设的主要有 2 个部门：外事部，协助发展及提升香港的国际金融中心地位，通过参与国际中央银行及金融组织推动区内货币合作，以及促进金融市场的发展；金融基建部，负责发展及提升金融市场基建以维持及巩固香港的国际金融中心地位，执行结算职能，以及确保纸币及硬币供应充足。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 14 图图 1 1-3 3 香港金管局组织结构图香港金管局组织结构图 注：蓝框内为具体参与国际金融中心建设相关的职能部门。资料来源：香港金管局。如 2021 年，为维持香港国际金融中心地位，金管局推出了一系列措施：公布了“金融科技 2025”策略，促进金融业界更广泛采用金融科技；开通“跨境理财通”、“南向通”，扩大互联互通；在债券发行、资产及财富管理、企业财资中心以及绿色和可持续金融等范畴缔造新的商机以加强香港金融平台的竞争力；向海外及内地投资者介绍香港的金融服务，让大家认识香港金融体系的稳健性及所带来的机遇与前景；积极参与国际及区内的央行及监管组织，对维持金融稳定及促进市场金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 15 发展的全球工作作出贡献；金融学院5推出金融领袖计划，旨在培育香港未来的金融领袖。6 此外，证监会、保监局、积金局等金融监管机构在维护稳定和透明的金融体系方面亦发挥了关键作用，通过制定并执行监管法规，确保金融市场的诚信、稳定和透明，提升香港作为全球金融中心的声誉。香港政府与金融监管机构、国际金融机构、业界和其他相关方紧密合作，建立良好的监管环境，维护金融稳定，促进香港金融业的发展和竞争力，共同助力香港发展成为国际金融中心。三、监管特点 1 1、完善的法律制度、完善的法律制度 金融监管是涉及法律体系、监管架构、经济政策和监管成本等诸多方面的系统工程。香港的繁荣稳定有赖法律框架下稳健的法治及司法独立。在普通法的制度下，香港拥有完善的现代法律制度，法律架构灵活透明，可以较大限度地维持市场公平及具有较高效率，有利于金融创新和发展。法律也赋予香港监管部门较高的监管自由度，每个监管部门都可以依据明文规 5 金融学院是在香港各金融监管机构，包括香港金融管理局、证券及期货事务监察委员会、保险业监管局及强制性公积金计划管理局合作下成立。金融学院汇聚学术界、业界、专业培训机构及监管机构的专长，促进金融业领袖人才的发展及应用研究的合作。6 根据金管局 2021 年年报整理。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 16 定的授权，在职责范围内行使职权，一般不会受到政府的干预。2 2、功能监管的良好实践、功能监管的良好实践 香港的牌照管理制度及采用前线监管机构的模式监察跨业业务，有助于减少监管真空、监管套利和防范创新业务风险。香港证券期货业务牌照管理制度，即“持牌人”制度，是功能监管体制下的一种典型安排。香港将证券期货业务划分为十二类牌照，业务牌照界定明确，持有牌照即可从事相应业务，无牌照经营即属违法。在功能监管框架下，持牌公司/人士开展受监管业务均受香港证监会监管，该监管方式实现了同类业务同等监管，减少了监管套利。3 3、健全的协调合作机制、健全的协调合作机制 香港自 2002 年 12 月起采用前线监管机构的模式监察跨业业务。负责监管某金融机构主要业务的监管机构，亦代表另外 3 个监管机构监察该金融机构的其他金融业务。以银行业为例，金管局亦负责根据证监会、保监局和积金局各自制订的整套规则，监管本地银行的非银行金融服务(如证券、投资相连保险及退休基金)。为了“尽量减少规管重迭或漏洞”，香港各监管部门之间建立了健全的协调合作机制，4 个监管机构不仅签署了一系列谅解备忘录，还透过两个跨业沟通平台，即金融监管机构议会和金融市场稳定委员会（两者皆于 2003 年 2 月金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 17 成立)讨论监管事宜。此外，当发现市场有新的金融业务模式、某机构某类业务突然发生较快增长等情况时，金管局会与相关机构进行交流，探讨内部风险管理机制等，在金管局认为还没有对相关问题完全明了前，一般不会断然要求停办业务。4 4、与国际高度接轨、与国际高度接轨 积极参与国际及地区财务组织，以确保香港的监管制度与最新颁布的国际标准一致并推动全球金融监管改革的发展。香港积极参与包括金融稳定委员会、巴塞尔银行监管委员会、国际证券事务监察委员会及保监联会组织国际保险监督联会，亦是亚洲基础设施投资银行、亚洲开发银行及亚太经济合作组织的成员。香港还是少数设有符合相关国际标准的跨界别处置机制7的地区之一。处置机制有助提升香港金融体系抵御金融震荡的能力，主要包括两个方面：一是通过赋予处置机制当局权力以有序地处置金融机构，处置机制缓减了具系统重要性的香港金融机构一旦不可持续经营时对香港金融体系的稳定及有效运作构成的风险；二是通过让该机构的股东及债权人承担亏损，降低了使用政府资金的风险。5 5、政府监管与行业自律并重、政府监管与行业自律并重 香港的监管体系在一定程度上沿袭于以行业自律为特色 7 根据金融机构（处置机制）条例(第 628 章)设立的金融机构处置机制于 2017 年 7 月 7日起生效。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 18 的英国，所以在其监管体系中，行业协会的作用较为突出。银行业、证券业和保险业的行业自律机构分别是香港银行公会、香港交易所和香港保险业联会。政府在金融监管中担当管理者的角色，行业自律机构则重在内部风险的控制和审查。政府监管及行业自律的两级监管模式，使得政府和行业自律机构合理分工，各尽其职，从而形成了香港自律与他律相结合、多形式、多层次的金融监管体系，有利于监管当局在维持有效监管的同时，发挥行业和市场的积极性，保持市场的活力。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 19 第二部分 新加坡：集成的综合监管模式 金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 20 新加坡由单一机构新加坡金融管理局承担货币政策、宏观审慎和主要微观监管职能，新加坡央行（新加坡金融管理局）是金融稳定的“集大成者”或“超级央行”。一、监管演进 新加坡在 1965 年建国之初，就制定了“亚洲瑞士”的政策目标，利用其国际贸易港的地理优势，加速发展金融市场。1968 年第一个亚洲美元市场在新加坡建立，之后其作为金融中心的地位逐步提高，政府通过内改外引的方法不断改革和完善金融制度。1970 年以前，新加坡国内与央行相关的各种货币职能由多个政府部门和机构负责管理。20 世纪 90 年代，日益复杂的银行业务与金融环境的需求迫使新加坡对金融监管进行改革。1970 年，新加坡议会通过“新加坡金融管理局法案（MAS 法案）”。1971 年 1 月 1 日新加坡金融管理局（MAS）正式成立。1977 年，政府决定将国内保险业之监管职能转移到 MAS 之下。1984 年，政府又将证券业之监管职能亦转入 MAS 之下。至此，新加坡将银行业、证券业和保险业的监管合并于单一机构，即新加坡金融管理局，开启金融综合监管模式，成为先进地区的先例。1980 年代爆发北欧金融危机后，包括挪威、丹麦、瑞典及芬兰等许多北欧国家纷纷仿效。2000 年代，日本、韩国、德国等先进国家亦采取了同金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 21 一做法。由于新加坡经济金融具有高度的对外开放性和严重的对外依赖性，更容易受到金融危机的冲击。在 1997 年和 2008 年两次金融危机后，新加坡政府进一步优化了原有的集中监管模式。2002 年，新加坡金管局与货币委员会合并，金管局从此也开始肩负起货币发行的职能，负责对所有金融机构和金融服务的一体化监管。二、监管机制 1 1、新加坡金融管理局新加坡金融管理局 (MAS)(MAS)新加坡金融管理局(MAS)是新加坡的中央银行和综合金融监管机构，肩负促进经济增长和金融稳定，维护稳健、有弹性和值得信赖的金融中心，打造创新普惠金融中心的使命。职责包括制定和实施货币政策，发行货币，管理官方外汇储备，发行政府证券，监管银行业、保险业、证券业和期货业，以及促进新加坡作为国际金融中心的发展。新加坡金融管理局有较强的运作自主权。依据“新加坡金融管理局法”，新加坡金融管理局的董事会由总统指派，董事会主席由总统根据内阁的建议任命。董事会负责新加坡金融管理局的政策制定和监管工作，向新加坡议会负责。董事会下设常务董事办公室，负责执行管理各类专项事务。常务董事办公金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 22 室之下设经济政策、市场与发展、金融监管、企业发展四大职能部门。在金融监管方面，分设银保集团、资本市场、政策/支付/金融犯罪、可持续、科技等监管部门。具体组织架构见下图：图图 2 2-1 1 新加坡现行金融监管架构（截至新加坡现行金融监管架构（截至 20232023 年年 4 4 月月 1 1 日）日）8 8 注：蓝框内为具体参与国际金融中心建设相关的职能部门。2 2、国际金融、国际金融中心建设中心建设 新加坡国际金融中心建设的职能主要由新加坡金融管理局（金管局）负责。金管局积极推动新加坡作为国际金融中心的发展，努力提高新加坡金融服务的竞争力，吸引投资和人才，并促进金融科技和创新驱动型金融服务的创新。金管局还与国 8 详见金管局网页：https:/www.mas.gov.sg/who-we-are/organisation-structure 金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 23 际合作伙伴合作，推广跨境金融服务，扩大新加坡的金融联系网络，并参与全球金融倡议。金管局为新加坡打造一个国际金融中心的地位奠定了坚实基础，并为各类金融机构和金融从业者提供了合适的监管和发展环境。首先，金管局负责制定国际金融中心的发展战略及相关政策。如 2022 年 9 月发布的“金融服务业转型规划（ITM）2025”，即是金管局为进一步推动新加坡成为亚洲领先的国际金融中心而专门推出的，其中为金融业制定了 2021 年至 2025 年的五项关键增长战略：增强资产类别实力，数字化金融基础设施，促进亚洲的净零转型，塑造金融网络的未来，并培养一支技能娴熟、适应性强的劳动力队伍。其次，金管局可根据发展现实向议会递交具体法案。如“2022 年金融服务与市场法案”即是在金管局的主导下递交议会并最终获得通过，该法案旨在对金管局现有的基于实体和业务的监管权力形成补充，助力金管局更有效地应对整个金融部门的风险，主要包括统一和扩大发布禁令的权力，包括可以对不适合在金融行业中担任关键角色、活动和职能的人实施禁令，加强对虚拟资产服务提供商的洗钱和恐怖融资风险监管等。最后，新加坡国际金融中心发展的相关政策亦由金管局负责执行，包括金融科技与创新、可持续金融、业务领域（包括金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 24 资产管理、企业融资、财富管理、外汇及衍生品、固定收入、保险与风险融资等）、技能与人才发展等。组织机构中其“市场与发展”职能部门下辖的“发展及国际化”（“Development&International”）部门负责监督新加坡作为国际金融中心的发展以及金管局的可持续发展战略和国际关系，包括：通过为金融机构营造具有吸引力和有利的营商环境，以及深化新加坡作为亚洲银行中心的地位，支持新加坡发展成为国际金融中心；促进新加坡发展充满活力的金融市场，重点是发展资本市场、资产管理、基金和保险业以及基础设施和贸易融资能力，并通过技术和创新改善相关市场基础设施；制定金管局在国际货币和金融问题上的政策，使金管局能够在国际金融论坛中发挥积极作用，与其他新加坡政府机构密切合作，促进与其他中央银行、财政部和国际金融机构的合作。（见图 2-1）新加坡国际金融中心建设的相关法律制度完善建议、政策制定以及执行协调均由金管局全权负责，这也与其大一统的金融监管模式相一致。三、监管特点 1 1、以金管局为核心的综合监管，采用分业监管、持牌经、以金管局为核心的综合监管，采用分业监管、持牌经营的监管方式营的监管方式 金管局作为新加坡的中央银行和综合金融监管机构，将金金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 25 融机构分为银行业、证券业、保险业和支付业四类，并制定针对性的牌照准入门槛和具体监管要求。金管局有权审批新加坡各类金融牌照的公司设立申请，并监督新加坡持牌金融机构的日常经营。以银行业为例，金管局根据业务领域、展业范围等标准将银行分为全面银行(Full Bank)、商业银行(Merchant Bank)、批发银行(Wholesale Bank)、金融公司(Finance Company)、信用卡/收费卡发卡机构(Credit/Charge Card Issuer)以 及 银 行 业 金 融 控 股 公 司(Financial Holding Company(Banking)。银行业机构需向金管局申请许可，并满足金管局关于风险管理、审慎监管、公司治理、反洗钱等领域的监管要求。2022 年 4 月，新加坡议会通过“金融服务与市场法案”，加強了金融业的监管和执法架构，以及应对金融市场数字化和转型所带来的新监管挑战，包括可以对不适合在金融行业中担任关键角色、活动和职能的人实施禁令等，使得金管局在新加坡金融监管体系中的重要性进一步增加。2 2、积极鼓励积极鼓励新兴金融业态，但继续沿袭持牌经营监管思新兴金融业态，但继续沿袭持牌经营监管思路路 以金融科技监管为例，近年来，金管局鼓励金融机构设立创新实验室，培育创新文化，加强金融科技跨国合作，举办金融科技节，组织金融科技交流创新活动，以引进世界各地金融科技企业落地新加坡，促进金融科技发展。不过，新加坡仍将金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 26 金融科技企业置于现有的分业监管框架下，根据金融科技企业的业务性质分别适用银行、证券、保险、支付四类传统金融行业的准入门槛和监管要求。3 3、推出监管沙盒制度、推出监管沙盒制度 金管局为无法完全满足持牌所需的资本要求和监管要求的申请机构提供了常规沙盒(Sandbox)和快捷沙盒(Sandbox Express)两个选项，并提供沙盒 PLUS(Sandbox Plus)作为额外选项为申请机构提供资金支持。2016 年，MAS 首次推出金融科技监管沙盒计划，即常规沙盒；2019 年 8 月推出“金融科技快捷沙盒监管机制”，旨在尽快将创新的金融服务或产品推向市场进行测试，整个审批流程可缩短至 21 天内；2022 年 1 月推出了沙盒 PLUS，申请企业将有机会在沙盒测试期间和测试结束后得到上限为 50 万美元的补助。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 27 第三部分 伦敦：发展的双峰监管模式 金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 28 伦敦一直是全球领先的国际金融中心，其金融监管架构也一直作为全球典范受到追捧，为伦敦巩固国际金融中心地位增添助力。在 2016 年英国公投脱欧的部分影响下，其全球排名在 2018 年从首位降至次席。从监管模式上来看，伦敦是唯一自 1990 年代以来先后采取过分业、综合和双峰三种监管模式的全球金融中心。一、监管演进 1 1、分业监管时期、分业监管时期（1 1997997 年前）年前）1997 年以前，英国实行的是分业监管体制。英格兰银行等九家监管机构，包括英格兰银行的审慎监管司（SSBE）、证券与投资管理局（SIB）、私人投资监管局（PIA）、投资监管局（IMRO）、证券与期货管理局（SFA）、房屋协会委员会（BSC）、财政部保险业董事会（ID）、互助会委员会（FSC）和友好协会注册局（RFS），分别行使对银行业、保险业、证券投资业、房屋协会等机构的监管职能。1986 年金融创新和放宽监管的“金融大爆炸”之后，设立新的监管机构来监管新业务是惯常做法。但这种按业界划分的监管模式存在过于零散、无法监管集各类金融产品于一身的金融机构的问题。例如，英格兰银行被批评监管不利，导致国际商业信贷银行和巴林银行分别于 1991 年和 1995 年破产；证券金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 29 行业亦不断出现关于不当销售投资产品和盗窃基金资产的丑闻；复杂的再保险亦导致保险市场于 1988-1992 年期间出现衰退。使得金融监管机构的“监管盲点”和“缺乏沟通合作”成为公众关注的焦点。2 2、综合监管时期、综合监管时期（1 1998998 年年-20122012 年）年）1998 年，英国工党政府提交金融服务及市场法案，旨在建立单一监管制度，将全部权力赋予金融监管局（FSA，前身是根据1986 年金融服务法成立的证券及投资管理局）。在为期两年的咨询和立法过程中，设立统一监管机构的想法广受金融机构和客户欢迎，甚至得到国际货币基金组织的“一致支持”。金融服务与市场法 最终于 2000 年 6 月通过，于 2001年 12 月生效。其后 11 年间，FSA 成为所有金融机构和金融服务公司的统一监管机构，全球商界亦将 FSA 视为“领先的国际监管机构”。在此期间的监管主要呈现以下特点：所有金融机构遵循统一的风险评估机制；对市场行为的监督仍然遵循分业原则，设立 9 个“分业小队”专职监管对应的传统分业监管领域；设立单一金融申诉专员服务机构加强投资者保障；与财政部及英格兰银行签署谅解备忘录以建立金融危机管理协调框架，为危机管理作出三方安排，同时定期进行压力测试。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 30 3 3、双峰监管时期、双峰监管时期（2 2013013 年以来）年以来）次贷危机爆发之前，全球金融机构大举参与利润丰厚但风险极大的债务证券化活动，借此为业务扩张进行融资。2007 年年中，美国次级贷款按揭市场崩溃，令全球资金逐渐枯竭，导致英国北岩银行出现严重的流动性危机，发生英国 140 多年来首次挤兑事件9。其后两年，英国政府再救助 3 家银行，为恢复整体金融稳定，总共向金融机构注资 1370 亿英镑。FSA 被指漠视金融风险，三方监管机构协调不及时，错过及时作出政策反应的时机。事后 FSA 的监管检讨认为，其未能在监督市场行为和审慎监管之间取得适当平衡，审慎监管能力不足，未能对北岩银行经营模式中的严重问题作出反应并保证银行采取有效的整改措施。统一的监管模式存在精专不足，不利于培养专业知识，工作量大机构不胜负荷，无法保证监管机构内各部门有效协调等问题。2013 年英国对金融监管体系再次改革，取消了英国金融监管局，其日常监管权力被拆分为两个监管机构，即英格兰银行辖下的审慎监管局（Prudential Regulation Authority，PRA）和 独 立 的 金 融 行 为 监 管 局（Financial Conduct Authority，PCA），形成“双峰监管”模式。英格兰银行重新收回金融监管的权力并负责宏观审慎监管，同时设立金融政策 9 最终英国政府出手救助。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 31 委员会就系统性问题向两个监管机构提供建议与指导。二、监管机制 1 1、目前的金融监管体制、目前的金融监管体制 英国当前的金融监管是以央行（英格兰银行）为主，强化央行的审慎监管职能。同时，英格兰银行作为英国金融危机处置当局，负责制定金融机构危机管理和处置策略，并将关键信息提供给财政部用于政府及时评估风险。在英格兰银行下设金融政策委员会（FPC），负责实施宏观审慎监管，重点防范系统性金融风险，并且对审慎监管局和金融行为监管给予工作指导，增强金融监管部门之间沟通和协调。FPC 的职能有四项：一是检测英国金融体系的稳定性，识别和评估系统风险；二是对外公布金融稳定情况，发布金融稳定报告（每年两期）；三是适时向 PRA 和 FCA 发布指令，保证宏观审慎监管的目标和执行；四是向英格兰银行、财政部、FCA、PRA 或其他监管机构提出建议。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 32 图图 3 3-1 1 英国目前的金融监管体制英国目前的金融监管体制 资料来源：HM Treasury10。审慎监管局（PRA）专职 1500 家大型金融机构（包括银行、保险公司和大型投资公司）和金融体系的审慎监管，以免再次发生“大而不能倒”的危机，确保金融系统稳健发展；金融行为监管局（FCA）负责对金融业务实施现场监管和非现场监管，保护金融消费者权益，打造信息透明、公平竞争、公开公正的市场环境，监管的对象为其余 48000 家（包括银行、保险公司、10 英国金融监管制度的演变，香港立法会秘书处资料研究组，IN01/2023。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 33 证券公司、基金管理公司等）被认为对整个金融体系稳定性影响较小的小型机构。这种分工降低了小型机构的合规成本，与之前的综合监管架构基本保持一致。PRA 和 FCA 相互协作并保持信息共享，接受 FPC 的指导。此外，英国金融监管架构的设置全部为中央金融监管部门，对地方金融活动的监管覆盖主要通过机构自身层级的延伸，在人、财、物等方面对地方政府具有显著的独立性，可以归纳为“以垂直监管覆盖地方金融活动的监管模式”。在机构设置上，英国央行仅在 12 个地区设立了小型代表处，主要职能是收集信息、强化与当地金融机构的沟通，金融行为局（FCA）和审慎监管局（PRA）均未设置地方分支机构。在监管协同上，英国央行及内设监管机构主要通过“正式的、具有法律约束力的监管备忘录”来保障各机构间的明确职能范围，并成为日后职责划分的依据；同时，也基于协调机制实现金融监管信息双向共享和行动指导，使用一套金融监管信息系统满足不同监管机构的监管信息需求，补充机构设置上下沉不足的缺陷。2 2、国际金融中心建设、国际金融中心建设 伦敦一直是全球领先的国际金融中心，而伦敦国际金融中心建设的职能主要由伦敦金融城政府负责。2006 年，伦敦自治机 构 易 名 为 伦 敦 金 融 城 政 府（The City of London 金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 34 Corporation），新名称代表了伦敦金融城的公司治理模式和结构。伦敦金融城（又称“Square Mile”）不仅是英国及伦敦市的经济中心，也是全球领先的金融、商业和经济中心。而伦敦金融城政府则是其管理机构，致力于提升伦敦金融城和伦敦作为全球领先金融和商业中心的地位和根基。工作主旨包括：支持伦敦金融城内企业的竞争力的提高和业务拓展，与企业和决策者保持紧密联系，探讨影响商业环境、影响英国金融、专业服务及相关服务业的经济增长和全球竞争力等系列问题，以确保创新精神和企业可以在最有利的市场、财政、监管和基础设施环境中蓬勃发展。工作的重点聚焦于对英国金融服务业产生影响的相关问题，包括:税收；监管，主要是公司管理和英国监管架构的发展；技能的可用性和人才的获取；基础设施和交通运输；为中小企业融资，以及金融服务在为经济增长融资方面面临的挑战和机遇；发展金融科技、绿色金融和网络安全等创新商业领域。伦敦金融城拥有独特的治理结构，拥有独立的行政与立法权，是一个高度自治的市政机构，由市长、市政司法长官、市府参事议事厅和政务议事厅等组成。主要官员均由选举产生，选举制度设计上充分考虑企业利益，经选举产生的各类官员共同维持和提升伦敦金融城金融服务业的国际竞争地位。经过两百多年的发展，伦敦金融城积累了丰富的金融事务管理经验，金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 35 形成了一系列规章制度指导公司的运作与决策，以保障决策公平、高效、透明和担当。组织结构上，伦敦金融城政府当局由议员（Councillors）组成，通过下设不同委员会（Committees），负责政策实施和地方日常行政事务。在下设委员会的报告基础上，政府通过议员辩论来决定政策方向，并由长期的行政雇员（Officers）予以支持。伦敦金融城市长是英国金融和专业服务业在全球的宣传大使，职责包括支持和促进英国的金融和专业服务，吸引海外投资或是公司来伦敦金融城开展业务。金融城市长也是伦敦金融城政府的领导者，其与伦敦金融城的其他领导一起确保伦敦金融城的利益在地方和国家政策中得以保证。伦敦金融城市长的地位与内阁大臣不相上下。金融城政府的另外一位主要领导就是政策与资源委员会的主席，主要负责金融城的治理安排，监督和协调伦敦金融城的政策导向，确定其未来发展战略并分配重点资源，推动伦敦金融城成为世界领先的国际金融和商业中心，帮助公司在金融城内开展业务。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 36 图图 3 3-2 2 伦敦金融城的治理结构伦敦金融城的治理结构 注：蓝框内为具体参与国际金融中心建设相关的职能部门。资料来源：“How the City of London works”11、中欧陆家嘴国际金融研究院。伦敦金融城通过拓展国别和地区市场不断扩大金融对外开放水平、提高金融业务交易量，这一点是其治理模式的最大特点。伦敦金融城的未来五年规划包括了三个重要内容：营造世界级营商环境、提供高品质配套设施、建设宜居环境。三、监管特点 英国的双峰监管模式已实施近 10 年，尽管期间出现过欧洲债务危机和英国脱欧等事件，但总体表现稳健。这或可归因于其对审慎监管和金融体系整体稳定性的加倍重视，以及更严 11 具体请见：https:/www.alisongowman.org/how-the-city-of-london-works.html。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 37 格的全球金融监管。目前，英国的双峰监管模式主要有以下特点：1 1、目标明确的专门化监管机构目标明确的专门化监管机构 新的监管制度将过往英国金融监管局的宏观审慎和市场行为监管进行了分拆，责任分明、权职明确，针对特定目标运用合适的专业知识。2 2、审慎监管优先，更加注重降低系统性风险和维护整体审慎监管优先，更加注重降低系统性风险和维护整体金融稳定金融稳定 双峰模式下，英格兰银行拥有了更多的监管权力，因此，其可在金融体系面临潜在系统性风险时，强制实施额外监管或推翻金融行为监管局的决定。3 3、审慎监管局是其主导监管机构审慎监管局是其主导监管机构 根据审慎监管局与金融行为监管局签订的谅解备忘录，对于同时受两个监管机构监管的金融机构，审慎监管局是其主导监管机构。两局共享监管信息，必要是可成立工作小组以缓解个别机构的金融风险，较少进行联合监管。此外，两家监管必须至少每年更新一次谅解备忘录以掌握市场最新发展。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 38 第四部分 启示：模式互有长短，没有“完美监管”金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 39 启示一：启示一：次贷危机以来，金融体制改革更加突出央行核心次贷危机以来，金融体制改革更加突出央行核心地位且监管覆盖面不断加大地位且监管覆盖面不断加大 2008 年全球金融危机以来，各国都不同程度地推进了金融监管体制改革。主流的金融体制改革的核心依据是事前、事中监管与事后危机救助。经过多年实践，已取得重要的效果。突出表现在两个方面：首先，首先，更加突出更加突出央行核心地位。央行核心地位。危机前原有金融监管体制注重金融机构个体稳健的微观金融监管，缺乏对宏观经济及系统性金融风险的监测、评估和管理，危机后，各国纷纷以法律形式明确中央银行具有监督管理金融体系的职责。其次，金融监管覆盖面不断扩大，更多系统重要性和非系其次，金融监管覆盖面不断扩大，更多系统重要性和非系统重要性机构纳入监管体系。统重要性机构纳入监管体系。金融危机后，各国和主要经济体都扩大了中央银行监管范围，甚至将全部监管权力并入中央银行（新加坡），这使得更多的重要性金融机构和系统重要性非金融机构均纳入监管范围，保证了金融创新的秩序和金融的稳定。启示二：启示二：监管模式各有优劣，全球金融监管体制机制处于监管模式各有优劣，全球金融监管体制机制处于动态调整之中动态调整之中 “伞形”模式最初是说美国金融控股公司监管，只是在中文语境下常常拓展至整个金融监管层面，而从整个金融监管层金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 40 面看，将“伞形”模式称为“分业监管”模式更加恰当。美国1999 年 金融服务现代化法第 307 条规定美联储作为“伞形监管者（Umbrella Supervisor）”，负责监管金融控股公司，必要时才会对金融控股公司旗下的银行、证券、保险子公司进行有限制的监管；对后者而言，主要按照业务领域分由美国证券、保险等监管机构予以监管，形成了监管架构上的伞状形态。金融服务现代化法同时规定，各具体业务监管机构若认为美联储对金融控股公司的有限监管措施不当，可优先适用其自身制度。“双峰”模式的概念由英国经济学家 Michael W.Taylor在 1995 年提出。Taylor 指出，金融监管有两个主要目标，一个针对系统性风险进行审慎监管，维护金融体系稳定；另一个则针对金融机构的机会主义行为进行行为（合规）监管，保护金融消费者。为此，Taylor 提出“双峰”模式，即一个机构负责审慎监管，另一个机构负责行为监管。有时人们会形成一种误解，认为“双峰”模式中一个是负责货币政策，另一个是负责审慎监管，其实货币政策并不在“双峰”之列，不属于金融监管体制范畴。实践中，“双峰”模式又演变为英国式的二元“双峰”与澳大利亚式的三元“双峰”。前者由英国央行履行（宏观和微观）审慎监管职责、英国金融行为监管局履行行为监管职责；后者则由澳央行履行宏观审慎监管职责、澳大利金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 41 亚审慎监管局履行微观审慎监管职责、澳大利亚证券与投资委员会履行行为监管职责。“综合”模式将金融系统中所有金融机构、金融产品和金融市场纳入同一个监管机构的监管范围。该机构既负责所有金融机构的审慎监管，也负责所有金融服务的行为监管。“综合”监管模式始于 20 世纪 80 年代的挪威、丹麦、瑞典等北欧国家。本世纪初，日本将所有金融业态置于日本金融厅的监管之下，既负责维系金融市场稳定，确保金融协调，又负责监管金融机构行为，保护金融消费者。全球金融监管体制机制处于动态调整之中，随着外部经济社会环境的变化而不断演变，是一个在持续博弈与优化的过程中寻求监管效率和安全的平衡过程。特别地，2008 年国际金融危机对全球金融体系带来了深刻影响，主要发达市场在危机后都或多或少对金融监管体制机制和技术方法进行了改革。由于“双峰”架构国家在金融危机中表现稳健，许多国家均尝试在不同程度上予以借鉴。当前，发达市场金融监管体制已呈现融合、趋同迹象，新“双峰” “伞形”（主要体现为统一的行为监管机构下设分行业监管机构）金融监管架构似乎正在形成。例如，2008 年以来美国财政部、联邦政府先后公布的美国金融监管体系现代化金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 42 蓝图与金融白皮书，均建议设立审慎金融监管局专司审慎监管职责；德国作为传统的统一监管模式国家，危机后向“双峰”模式转变的特征也愈发明显，德国央行与德国金融监管局在金融稳定委员会的协调下，金融稳定方面的合作更多，审慎监管与行为监管的职责分工也更加明确。启示三：启示三：金融监管机构可同时金融监管机构可同时肩负肩负国际金融中心建设国际金融中心建设职职责责 在国际金融中心建设方面，伦敦属于自然发展型，即顺应经济增长的自动反应；新加坡则属于政府引导型，即在政府有意识的扶植下发展起来的。香港应属于两者的结合，早期经营环境宽松，资本自由流动促成了香港金融业的快速发展，随着营商环境、简单低税制、资金自由港、与西方接轨的司法制度、金融监管高效，以及最自由经济体等制度优势的建立，促成了香港国际金融中心地位的稳固及提升，而政府也在该过程中起到了不可忽视的引导作用。目前，香港、伦敦、新加坡均由政府予以全面或部分积极引导，尤其是新加坡，政府发布了包括战略发展规划和软硬环境建设方方面面的政策指引。香港、新加坡、伦敦三大国际金融中心多年发展取得的成就也表明国际金融中心建设应发挥政府推动作用，其所提供的稳定的政治经济环境、良好的营商环境和监管环境都对国际金融中心建设至关重要。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 43 不过，香港、新加坡、伦敦三者在金融监管与国际金融中心建设的职责分配上略有差异：新加坡的国际金融中心建设职能完全由金融监管局承担，监管与发展的职能完全融于一体；香港则部分进行了分离，即将国际金融中心建设的政策制定与发展分别交由财库局和金管局负责；而伦敦则采用了几乎完全的分离，其监管由英国央行、审慎监管局（PRA）、金融行为监管局（FCA）等共同负责，而国际金融中心建设则由伦敦金融城政府主导（很大程度上仍可理解为市场导向）。由此可见，金融监管与国际金融中心建设的职能是否一定要由不同的机构承担，并没有统一标准，关键还在于平衡好两者的关系，既不过度偏向也不过度偏颇，使两者协调促进才是可持续的关键。启示四：启示四：英国脱欧对伦敦国际金融中心的地位产生了英国脱欧对伦敦国际金融中心的地位产生了波动波动影响影响 英国脱欧后迟迟未能与欧盟达成全面金融服务协议，导致伦敦金融城资产向欧盟大规模转移，对伦敦国际金融中心的地位产生了长期影响。目前，伦敦作为欧洲首要金融中心的地位逐步被侵蚀，法国巴黎一度夺走它“总市值最高的欧洲股市”桂冠；荷兰阿姆斯特丹也取代伦敦成为交易最活跃的欧洲股票交易中心。据估计，自 2016 年英国脱欧以来，虽然远低于最初对脱欧影响的担忧，但英国金融系统仍损失了 7000 个工作金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 44 岗位和 1.3 万亿英镑的资产12。与之相对的是，新加坡政府长期重视金融中心发展规划的引领作用，为其金融中心地位的巩固及提升提供了重要保障。对此，中国需引以为鉴，建议在国家战略层面进一步助力上海国际金融中心建设。从上个世纪 90 年代以来，中央和上海市政府制定了许多有关上海国际金融中心的发展规划，虽已从地方推动上升到国家推动，但仍缺乏一个国家层面的上海国际金融中心统筹推进机构，使上海建设国际金融中心向更高能级迈进过程中无法在中央各部委之间以及各地方政府之间形成更大合力。同时，近年来国内各中心城市纷纷大力发展金融业，北京、深圳等地也都有志于成为国际金融中心，如果各城市均在优惠性政策（如税收优惠）上比拼，也可能造成国内城市间“内卷式”竞争，使得金融中心整体数量上升、但缺乏具有能与全球顶级国际金融中心较量的综合实力，可能令上海陷入类似伦敦的尴尬境地，最终也不利于中国金融业的整体发展。纵观全球，各种监管模式互有长短，没有适用于所有国家的“完美监管模式”。金融监管框架改革既不应墨守成规，也不应过于激进照搬别国模式，必须结合各国实际。伦敦是唯一一个在不足 30 年内实行了上述三种主要监管模式的国际金融 12 安永会计师事务所 2019 年的一项调查显，具体请见：http:/ 金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 45 中心，但其在所有监管模式中，包括实施双峰监管以来的近十年，金融从业人员不当行为或中介机构不当销售仍时有发生。金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 46 第五部分 对我国本轮金融监管体制改革的思考 金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 47 当前，中国金融监管体制时隔五年再迎重大调整，各界对本轮金融监管体制改革高度关注。目前舆论多倾向于认为我国改革后的监管模式是一种“双峰”监管，实际从严谨意义上说，该种监管体制尚有别于标准的“双峰”监管模式，故称其为中国特色的“双峰”监管模式更为合适。我们认为，本轮金融监管体制改革是在中国金融转轨大背景下的一种过渡性监管革新，由此构建的金融监管架构既不同于传统意义上的“伞形”、“双峰”或“统一”监管模式，也并非未来全球金融监管体制演化的趋势目标，而是当下中国特定约束条件和发展特征下的现实选择。一、本轮改革特征 长期以来，我国金融领域主要是以审慎监管为核心的分业监管机制，虽引入行为监管理念，但仅仅是作为审慎监管框架下内部分工的组成部分。2023 年 3 月，党的二十届二中全会通过了党和国家机构改革方案，方案明确在银保监会的基础上组建国家金融监督管理总局，统一负责除证券业外的金融业监管，统筹负责金融消费者权益保护，不再保留银保监会，央行恢复省级分行，证监会调整为国务院直属机构。此次调整后，“一行一局一会”的金融监管架构即将形成，功能监管、行为监管得到强化，并将逐步形成中国特色的准“双峰”监管金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 48 模式。其一，其一，由“伞形（分业）”向新“伞形”演化。由“伞形（分业）”向新“伞形”演化。包括我国在内的许多国家历史上均有过向欧美国家金融制度广泛学习的经历，无论是我国 2003 年开始建立的“一行三会”体制，还是 2018 年构建的“一行二会”体制，神形均与“伞形（分业）”模式高度一致。本轮改革后，金管总局几乎承担除证券业之外的所有金融机构行为监管暨投资者保护职责。参考银保监会现行内设机构设置，有理由相信未来金管总局也将内设细分金融行业监管部门，叠加承接央行对金融控股公司的监管职能，从而在行为监管层面呈现新“伞形”特征。然而，金管总局不承担对作为最重要金融行业之一的证券业的监管职责，则又区别于相关国际经验。其二，其二，并未形成并未形成标准标准“双峰”格局。“双峰”格局。一方面，审慎监管包括宏观审慎监管和微观审慎监管两个方面，二者虽在政策工具上高度重叠，在逻辑起点、政策目标、监管重点、政策反应上却大相径庭。如果“双峰”之其中“一峰”主要指向微观审慎监管，则在银保监会基础上组建的金管总局必将继续同时承担微观审慎监管与行为监管的双重职能，从而并未形成国际上标准的“双峰”格局。另一方面，如果“双峰”之其中“一峰”主要指向宏观审慎监管，则虽然履行宏观审慎监管职责的央行可作为“一峰”，但是在行为监管层面，金管总局由于并不负金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 49 责证券业的行为监管，因而未在行为监管的层面形成另“一峰”。实际上，“双峰”监管涉及的审慎监管应当兼顾宏观审慎监管和微观审慎监管，由金管总局同时承担行为监管与微观审慎监管职能与标准“双峰”格局尚有距离。其三，其三，证监会剥离投资者保护职能。证监会剥离投资者保护职能。保护投资者利益在理论和实践中都是证券监管机构的核心职责。国际证监会组织发布的国际证监会组织证券监管目标和原则指出，证券监管主要有三项目标，首当其冲的便是保护投资者利益。美国证监会（SEC）明确指出其首要工作目标是投资者保护，中国证监会在多个场合也有类似表述。根据危机后出台的美国多德弗兰克华尔街改革和消费者保护法案，美国成立了消费者金融保护局，但其无权就 SEC 的监管对象实施任何权力。因此，我国本轮金融监管改革实践中，将投资者保护职责从证券监管机构剥离在世界范围内是比较特殊的。综观之，我国本轮金融监管改革后形成的“一行一局一会”监管格局，与传统的三大金融监管模式均不尽相同。虽然从2018年原银监会、保监会合并与金管总局职责扩张的角度看，本轮金融监管改革在一定程度上体现出全球金融监管体制演化的部分特征，但又与全球金融监管酝酿中的新“双峰” “伞形”模式有所区别。作为一种非常具有中国特色的金融监管制度，“一行一局一会”监管格局本质上是一种过渡性监管革新金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 50 的产物，对其形成与发展的理解须充分考虑当前中国社会经济转轨变迁的大背景。二、现实基础与约束条件 过渡性的金融监管体制根植于我国金融体系转型。我国正从中低收入国家向中高收入国家迈进，经济发展模式正从低效粗放向高质高效转型，产业链正向高附加值、高技术领域攀升，融资模式正从间接融资为主向直接融资转变，金融行业聚焦服务实体经济等。我们认为，中国金融监管体制改革面临独特的现实基础与约束条件：一是制度建设需要过程。一是制度建设需要过程。假如以 美国金融监管体系现代化蓝图设想的监管体制为目标，那么组建央行和金管总局之外的微观审慎监管机构需要整合现有一行二会分散的微观审慎职能，新机构的磨合及管理成本、监管制度设计成本都将过高。整合所有金融业务的行为监管也面临监管制度的系统性重塑，短时间内难以高质量完成。实际上，即便整合狭义的制度规则，本轮改革也带来了相当的工作量。例如，金融控股公司关联交易管理办法正式发布至今尚不满 2 个月，便需要根据本轮改革予以修订。二是各方利益均需照顾。二是各方利益均需照顾。本轮金融监管体制改革并非小修小补，而是继五年前原银监会、保监会合并后的再度重塑。发金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 51 改委企业债发行审核职责划入证监会、证监会作为国务院直属机构、证监会系统投资者保护职能并入金管总局，都可能涉及大量岗位、编制、人员的变更与调动，可以预见大量的不同利益诉求将同时涌现。如果像一些观点期待的那样一次到位整合行为监管、整合微观审慎监管、整合债券市场，利益碰撞必将更加剧烈，从而极有可能造成改革本身的迟滞甚至停滞。三是路径依赖影响显著。三是路径依赖影响显著。2003 年，中国正式确立了央行、原银监会、原保监会、证监会组成的一行三会分业监管体制，演变至今不过 20 年。与之相对，2001 年日本确立了以金融监督厅为主导的统一监管体制，运行至今尚无系统性变革；美国自 1999 年确立了“伞形（分业）”监管模式，受制于其国内各种制约，虽然早在 2008 年美国财政部就提出了充分借鉴“双峰”模式，由美联储负责宏观审慎监管、审慎金融监管局负责微观审慎监管、商业行为监管局负责行为监管的建议，但金融监管体制至今只有局部变革。中国金融监管体制改革的基础在于国内金融综合经营发展趋势，以及债券市场、资管行业分割带来的监管套利、投资者保护不力等问题，但这些问题已通过强化金控公司监管、颁布资管新规等措施得以部分修正，客观上强化了旧有金融监管体制的路径依赖。四是证监会剥离投资者保护职能在世界范围内属于极具四是证监会剥离投资者保护职能在世界范围内属于极具中国特色的举措。中国特色的举措。然而，如果注意到中国资本市场在当前阶段金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 52 聚焦服务实体经济、支持科技创新、助力解决“卡脖子”问题等方面的特殊使命，叠加中国证监会较之于美国证监会而言的相对薄弱监管资源，该等选择又不失为当前现实基础和约束条件下的合理做法。三、对未来金融监管体制改革的建议 一国监管模式和机制的设计与调整需要根据本国监管的历史沿革和宏观环境、金融业发展现状的客观实际进行设计，而并非对国际经验的单纯借鉴。作为一种金融转轨下的过渡性监管革新，本轮金融监管体制改革后的“一行一局一会”监管架构也需要在未来充分考虑本国特点、金融市场发展实际、全球最佳实践而不断优化，不断提升金融监管效率效能。我们提出如下政策建议：一是组建央行下设的微观审慎监管机构。英国等许多国家在央行内部设立专门微观审慎监管部门，以强化宏观、微观审慎监管与货币政策的协调，提升审慎监管效率，该等设置实可借鉴。二是组建金管总局下设的金融消费者保护机构。危机后，美国、英国等国家都强化了金融消费者保护，并为此设立了专门机构。然而，金融消费者保护是行为监管的重要目标之一，由一个机构统筹效率更高。上海率先在地方金融监管立法中提金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 53 出维护“金融消费者”权益，并于 2018 年成立全国首家金融法院，积极探索“以监管促行业规范、以监管防金融风险、以监管优营商环境”的地方金融“双峰监管”实践，保障国家赋予上海的金融改革创新任务，营造更加优良的金融法治环境。同时，鼓励金融科技、监管科技及“沙盒监管”创新，在监管手段上也推出了系列举措。三是证监会的行为监管职能择机择时并入金管总局，进一步完善行为监管机制。四是上海金融服务业迈向更高发展水平，对金融市场的监管能级提出了更高要求，金融的制度型开放需要更适配的金融监管架构。一方面，实质性健全中央金融管理部门与上海地方金融监管的统筹协调机制至关重要。目前，央行设立上海总部以提升上海金融市场的监管能级，不少机构也积极在上海设立“二总部”，但由于缺乏国家层面的统筹设计，这些总部型驻沪机构的实际监管功能作用有限，相对纽约而言，上海金融市场的监管事权明显偏弱。另一方面，上海的金融创新和混业经营态势明显，实行分业监管可能导致监管失灵和低效，所以需要对各类金融实践落实功能性、综合性监管。五是关于“地方政府设立的金融监管机构专司监管职责，不再加挂金融工作局、金融办公室等牌子”，上海有其特殊性，金融监管研究报告：国际经验与我国本轮改革实践 54 在剥离地方金融监管机构的地方金融业发展政策规划等相关职责时，是否剥离及如何进一步加强上海国际金融中心建设的有关职能亟待进一步论证、设计。

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北京数字世界咨询有限公司 2023.9中国数字安全上市企业航线图2023(上半年)北京数字世界咨询有限公司 2023.9中国数字安全上市企业航线图2023(上半年)数字世界以网络连接为基础，以数据流动释放价值，以人工智能塑造未来。数字安全以网络安全为基本手段，以数据安全为核心目的，支撑数字经济的健康发展和 国家社会的和谐稳定。数字世界，安全共生！数世咨询作为国内独立的第三方调研咨询机构，为监管机构、地方政府、投资机构、企业用户等合作伙伴提供数字安全产业现状调研，细分技术领域调研、投融资对接、技术尽职调查、市场品牌活动等调研咨询服务。报告编委数据统计分析师牛爱民首席战略分析师靳东东 数世智库数字安全能力研究院 版权声明本报告版权属于北京数字世界咨询有限公司（以下简称数世咨询）。任何转载、摘编或利用其他方式使用本报告文字或者观点，应注明来源。违反上述声明者，数世咨询将保留依法追究其相关责任的权利。目录中国数字安全上市企业航线图 2023(上半年)2一、概况 3二、九大指标 41、市值42、安全营收53、营收增长率64、净利润65、净利润增长率76、研发投入87、研发占比88、经营现金流99、员工人数10三、总结 12 中国数字安全上市企业航线图 2023(上半年)12023 年 8 月 31 日，国内数字安全领域 31 家沪深两大交易所上市公司2023 半年度财报全部发布。本报告延续去年财报中的九项重要指标，对数字安全产业 2023 年上半年度的基本现状和发展变化进行分析和解读。（注：数字咨询定义的数字安全上市公司为，数字安全业务在总营收中占比大于等于50%，或者非集成安全收入超过 5 亿元人民币）2图 12023（上半年）中国数字安全上市企业航线图 中国数字安全上市企业航线图 2023(上半年)3一、概况2023 年上半年沪深两大交易所共有 31 家数字安全企业，安全业务总收入总计约为 143.04 亿元，与去年同比略有增长，增长率为 4.93%。员工总人数约为 7.08 万人，同比下降 3 千多人。净利润为-34.9亿元（未含三六零），去年同期为-41.6亿元，减亏6.7亿元。研发投入 55.2 亿元，同比下降 3.28%。31 家数字安全企业总市值（8 月 31 日收盘）为 3961.02 亿元，同比增长27.7%。通过 2023 年半年度财报可以看出：1、数字安全企业纷纷在降本增效。具体表现在两方面:一是人员数量和研发投入呈现出下降的态势，减少了公司运营的总成本；二是公司加强了人员技能和素质的培养，在市场环境的变化中得到了锻炼，工作效率和效果都有所提升。2、接近 90%的企业经营现金流为负数，将会影响下半年及明年的研发投入和业务拓展。3、蓝盾成为安全领域首家退市的公司，但绝不会是最后一家。那些研发投入大于营业收入的公司，将会是退市队伍的主力成员。4二、九大指标1、市值（截止于 8 月 31 日）图总市值梯队企业数图 3总市值（亿元）三六零、深信服、奇安信、启明星辰、电科网安、左江科技六家为第一梯队，市值达到 200 亿元以上。美亚柏科、安恒信息、天融信、国盾量子、迪普科技第二梯队，市值超过 100 亿元。第三梯队共 8 家企业，市值位于 50 至 100 亿元之间。第四梯队有 12 家市值位于 50 亿元以下。中国数字安全上市企业航线图 2023(上半年)52、安全营收图 4安全收入梯队企业数图 5总安全收入（亿元）奇安信、深信服、启明星辰、电科网安、天融信为10亿元以上营收。三六零、安恒信息、绿盟科技、亚信安全、数字认证、山石网科等 9 家企业位于 3 亿元至 10 亿元之间。3 亿元以下的企业共 17 家。63、营收增长率图 6营收增长率梯队企业数营收增长率超过 20%的有 12 家企业，10%-20%的有 5 家企业，营收增长率在 0 至 10%之间的企业 3 家，11 家企业的营收为负增长。4、净利润图 7净利润梯队企业 中国数字安全上市企业航线图 2023(上半年)7图 8总净利润1 亿元以上净利润仅一家企业，启明星辰。0 至 1 亿元的企业 8 家。净利润为负的企业为 21 家。亏损最严重者超过 8 亿元。5、净利润增长率图 9净利润增长率梯队企业数共有 10 家企业净利润为正增长，余下 20 家企业全部为负增长，最严重者负增长率达到 230%。86、研发投入（不含 360）图 10研发投入梯队企业数5 亿元以上的有两家，深信服和奇安信。1 亿至 5 亿元的企业共 10 家，1亿元以下的 18 家。7、研发占比图 11研发占比梯队企业数 中国数字安全上市企业航线图 2023(上半年)9图 12研发占比研发投入占企业总营收 30%以上的企业有 21 家，其中左江科技的研发投入超过营收，高达 283%。研发占比在 15%到 30%之间的企业有 7 家，低于 15%的企业有 2 家（数世咨询定义 15%是科技创新类上市企业的研发占比基线）。8、经营现金流图 13经营现金流梯队企业数10图 14总经营现金流经营现金流为正的有 4 家，山石网科、纬德信息、佳缘科技、国盾量子。现金流为负的企业多达 26 家，最严重者约为-14 亿元。9、员工人数图 15员工数量梯队企业数 中国数字安全上市企业航线图 2023(上半年)11图 16总员工数量员工数量在 3000 人以上的公司有7家，奇安信以9785员工人数位列第一。员工人数在 1000 至 3000 人的有 10 家，500 至 1000 人的企业为 5 家，500 人以下的有 9 家。12三、总结虽然信息服务或数字服务市场，存在季节性的收入特征，半年远不足以览全貌。但我们仍然可以基于 2023 半年度财报进行一定程度上的推断：1、2023 年度，数字安全整体市场规模，仍将呈增长态势，但增长率很难乐观，大概率保持在个位数。2、在经济大环境疲软和公开市场的双重压力下，数字安全上市企业越来越注重盈利。如何在盈利的前提下，兼具创新与规模化发展，是所有数字安全企业面临的艰巨挑战和产业良性发展的重大课题。3、网络安全只是数字安全的基础保障手段，数据安全才是数字安全的核心。大多数的数字安全企业，均看好并发力数据安全相关的技术产品和服务。但值得提醒的是，数据安全产业的未来不在于对数据的束缚和监管，而在于数据的使用、流通和共享。安全的终极目的是为了释放价值，绝不是压制价值。北京数字世界咨询有限公司（以下简称数世咨询）是国内数字产业第三方调研咨询机构，主营业务为网络安全产业领域的调查研究、资源对接与行业咨询。在国内网络安全产业的调查研究领域，无论是专业性还是资源丰富性，均处于业界领先地位。调查研究方面，撰写发布过中国数字安全大事记、中国数字安全能力图谱、中国数字安全 100 强、中国数字安全产业统计等业内影响力巨大的公开报告。同时，还为监管机构、国家部委、大型国企等单位提供各种定制化的内部调研报告。资源对接方面，数世咨询目前已对接国内网络安全企业 700 余家，以及 150 余家有网络安全投资业务的资本方，建立了频繁且良好的沟通合作关系，包括共同举办会议活动，投融资对接，安全产品与企业推荐，企业资源整合等。行业咨询方面，经常性的为监管部门、国家部委、安全企业、安全用户、一二级市场投资机构提供建议、企业培训及专家评审等咨询服务。公司地址：北京市东城区鲜鱼口街 90-2 号网安小酒馆官方网站：联系邮箱：数字安全领域中立第三方调研机构

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目录前言前所未有中企跨境扩张跃进再燃起变焦世界 出海人力资源管理现状与需求无惧挑战 EOR生态赋能企业国际化发展结语样本说明关于我们出海战略:从探索到坚定出海推进:从单一到多元出海效果:从出海到入海共性问题:监管合规、人才、文化挑战的长期困扰人才难题:从洞察到招聘，从需求到文化发展悖论:快速出海 VS.降本增效增长阵痛:全球招聘需求崛起，但人才合规招聘与供应难泛在表现:普遍运用技术改善国际人力资源职能关键需求:比以往任何时候都希望弹性、灵活与韧性 战略抉择:从零到一，名义雇主（EOR）为企业出海生态赋能战术选择:灵活配置，全球招聘全球用战略执行:化繁为简，加速扩张的全球步伐0304051 32027283235374042464750525556572023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略2前言中国企业出海发展已有愈二十年，在此历程中，组织摸索并形成了中企全球化发展行之有效的模式、思路和方法，企业领导者也经历了从不熟悉海外经商环境到拥有国际视野、格局和胸襟的过程。然而，受到全球经济放缓、不确定性增加、逆全球化思潮抬头等影响，世界进入调整期，使得出海企业面临更多的未知风险与挑战，需要企业在全球扩张中进一步仔细思量政经格局、行业政策、供应链韧性、数据安全、人才管理等因素。在此背景下，延续旧有的思维、模式或方法已经不能满足企业全球战略发展需要，而须转向寻求更敏捷、快速、更具成本效益以及合规的发展策略与模式，名义雇主（Employer of Record，EOR）作为一种新兴的国际化管理模式、一种现代企业出海策略、一种全球化发展服务模式应运而生，并因其在助力国际扩张企业应对不断变化的业务和劳动力格局方面的突出价值，逐渐被进一步关注和采纳。2023 企业出海白皮书旨在帮助中国企业识别出海进程中的组织发展、人才与管理方面的现状、挑战与趋势，并通过全方位剖析名义雇主（EOR）如何为企业全球化赋能，以帮助企业更好地应对全球格局变化，降低风险、把握机会、顺应潮流，不断向更加成熟的跨国经营及国际化发展转变，迈向更高质量的、可持续的全球化。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略3前所未有 中企跨境扩张跃进再燃起 虽然近年来的全球市场充满诸多不确定性、颠覆性，加之地缘政治复杂性提升、全球经济放缓，致力于跨境国际扩张的中国企业面临更多未知和挑战，对出海策略、模式以及快速发展产生了不同程度的影响，但面对外部环境的巨大不确定性，中国的对外投资持续扩大，2021 年中国对外直接投资继续保持两位数增长，为列世界第二，1中国投资影响力不断扩大，中企出海全球扩张势头和步伐坚定且充满信心。1 商务部、国家统计局和国家外汇管理局，2021 年度中国对外直接投资统计公报2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略4出海战略:从探索到坚定 01多年来，中国经济稳健发展，为推动全球化发展夯实基础。在政策的支持和引导下，内外部多重驱动因素下，中国企业坚定出海全球化的发展方向。出海动因：内外多重驱动中企加速出海步伐来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研本次调研数据显示，受访 366 家企业中，70%已经出海，11%的企业正在筹备出海，另有 15%的企业有出海计划，整体出海发展势头强劲。究其内在原因，回望过去 20 多年间，中国企业受各种因素驱动，推进出海步伐不断加快。2023 年,七成受访中企已出海另有超两成企业正在筹备出海或计划出海70%4%未出海且无出海计划未出海且有计划出海未出海正在筹备出海已经出海2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略5高水平开放政策的鼓励自 2000 年“走出去”战略开始，中国政府通过多项政策举措积极推动对外开放，降低贸易壁垒、优化投资环境，提供更广阔的国际市场和合作机遇。高水平开放政策促进了跨国经济合作，增强了中国企业的全球竞争力。在此积极政策背景下，中国企业更自信地融入全球经济，开展国际化发展，充分拓展海外业务。海外开放政策演进及壁垒驱动一方面，许多国家纷纷推出鼓励外资、降低贸易壁垒的政策，为中企拓展海外业务创造了更有利的环境，但也面临区域严格的监管条例，为规避壁垒，企业纷纷开启海外建厂布局；另一方面，海外的政治经济环境和政策直接驱动产业链的外迁，加之地缘冲突、各种不确定性等使得跨国供应链的脆弱性显现，倒逼企业选择在海外构建垂直化产业链。为进一步服务越发全球化的客户越来越多中国企业的客户正加速推进在全球范围内展开业务，对服务提供商的需求也日益全球化，刺激中国企业通过出海更好地满足客户海外发展，以获得更广阔的商机、合作，融入全球商业网络，实现共赢发展。内部驱动：实现高速增长和高水平发展的向外探索需求外部驱动：内外政策鼓励与逆全球化倒逼除了企业内部的驱动，外部环境的驱动也是影响中企出海发展重要的原因。中国企业国际化能力的提升主要表现为在资金储备、人才储备、技术创新方面已经具备了较好的基础和累积了一定的优势。寻求海外市场增长点，以实现高速增长国内市场逐渐饱、竞争愈发激烈且呈现同质化竞争，想要进一步实现高质量发展、降低成本压力，优秀企业必然将发展的目标投向海外，探索更为广阔的国外市场，挖掘新的发展方向以保持高速增长。内在转型升级与创新需求面对全新的全球竞争格局、行业与市场变化，企业传统思维、业务模式受限，需要进行转型升级与创新，以提高竞争力，更具韧性地应对各种不确定性和挑战，进一步巩固在全球经济中的地位，助力可持续、高质量发展。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略6本次调研亦显示，中国企业当前在主动选择和被动推进的内外驱动因素下推进出海进程。内在的寻求市场扩张与增长机会、外在的服务客户为当前阶段中企出海核心驱动因素。当前阶段中企出海核心驱动因素来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研市场扩张和增长机会服务客户转型升级与创新推进可持续发展供应链市场需求变化技术、人才资源政策影响其他155401045155020552560302%3%3%4%6%7U 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略7出海要义：重要性逐年提升，必要性已成共识出海对中企发展战略重要性逐年提升0102030405098%9%2 43%1%56%来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研不确定性常态化的商业与市场环境、全球化激烈竞争，以及多元化、高质量和可持续发展需求，推动中企将出海纳入发展战略，其重要性逐年提升。调研显示，44%的受访企业认为当前出海对企业战略与发展极其重要，这一占比较两年前提升 18%，在两年后则将达到 54%。其中，11%的受访企业将出海视为企业战略最重要的因素，且这一占比将在两年内持续增长至 18%。这意味着，跨境出海将成为半数受访企业在未来两年战略架构中非常重要的存在。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略8中企出海必要性分析来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研从调研分析发现，中国企业对于出海发展的必要性已经达成共识。91%的受访企业认为出海发展是必要的，其中 40%则认为非常必要。可见，当下中企已经充分意识到出海发展对于实现全球化战略和持续高质量发展具有重要的必要性。1%8Q040525451030501535552023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略9出海信心：超七成中国企业对出海发展充满信心成熟出海企业态度更乐观积极虽然历经了受到疫情政策调整、乌俄冲突、美联储加息等曲折起伏的 2022 年，部分中国企业也在历经了高速增长的出海发展后回归冷静期，但中国企业国际化的步伐坚定且充满信心：预计未来三年，中国企业海外业务的增长目标保持在稳健且积极的水平，其中 95%的企业预计未来三年海外业务的增长可以超过 5%，52%的企业增长目标在 20%以上，还有 6%的企业相信未来三年海外业务可以翻一番。2本次调研亦显示，超七成中国出海企业对海外业务发展展现出积极乐观态度和充分的信心。具体而言，24%的受访企业高度看好在未来 1-3 年中的海外发展，充满信心；过半企业（51%）对出海发展态势积极乐观，另有 24%的受访企业持以谨慎乐观态度。2 埃森哲，2022 中国企业国际化调研报告超七成中企对未来 1-3 年出海发展积极乐观、充满信心来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研高度看好，非常有信心谨慎乐观，一般积极乐观，比较有信心不容乐观，基本没信心极为不乐观，完全没信心24Q$.5%0.5%0020304050515253545552023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略10来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研出海 10 年以上中企对未来 1-3 年海外信心和乐观态度最强10年以上0积极乐观，比较有信心高度看好，非常有信心极为不乐观，完全没信心不容乐观，基本没信心谨慎乐观，一般12&$G1#&02VDPP203040515253545506-10年4-5 年1-3 年少于1年2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略11积极乐观，比较有信心高度看好，非常有信心极为不乐观，完全没信心不容乐观，基本没信心谨慎乐观，一般从企业出海发展阶段与出海时间分析，成熟企业展现出更高的信心。具体而言，已经出海企业较正在筹备出海与计划出海企业对出海发展更为乐观积极，处于深耕阶段与全球化发展阶段企业对全球化发展展现出更积极的态度和更强烈的信心。中企出海发展越成熟，对出海发展的信心越高来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研对于海外发展，已经出海企业较正在筹备出海与计划出海企业信心更强来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研不容乐观，基本没信心积极乐观，比较有信心极为不乐观，完全没信心高度看好，非常有信心谨慎乐观，一般02040600H%9%0C%未出海，但有出海计划50)%0!%0%未出海，正在筹备出海52(%0.5.5%0%已经出海042$%6BQVWP77%5075100早期阶段起步阶段深耕阶段全球化/成熟阶段探索阶段1 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略12出海推进:从单一到多元 02伴随着中企出海的多年实践探索，在出海策略、模式以及行业分布方面都呈现从单一到多元的发展态势，不断寻求获得更大、更好、更稳定持久的发展。出海策略：产品/服务出海策略最常见，数字与生态出海受追捧来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研中国企业在出海策略方面，虽然仍以传统的产品/服务出海策略最为普遍，但随着企业出海发展的深入，越来越多的中国企业在推进产品/服务出海的同时，受到数字化转型升级加速以及全球供应链重构等影响，越来越多的企业采取数字出海、生态出海、品牌出海等策略，以在全球舞台上获得更大的发展空间和更好的发展机遇。中企出海四大战略数字出海品牌出海产品/服务出海生态出海2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略13调研显示，虽中国企业普遍以产品/服务出海为首要出海战略，不同行业出海战略略有差异，其中游戏行业、教育/培训行业“数字出海”势头强劲；跨境电商/零售业及移动应用/生活服务行业“品牌出海”趋势显著。不同行业出海战略来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研其他数字出海生态出海品牌出海产品/服务出海医疗与生命科学游戏行业移动应用/生活服务科技与人工智能电动车与新能源广告代理商制造业金融科技教育/培训跨境电商/零售工程/建筑旅游其他020406080100103050709057uD0gYw%5%3%9%7%8%5%833%6%6%6%7 %7)%2%5%2%1D 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略14出海模式：单点扩散模式最普遍，出口贸易、建立海外本地实体、并购合资合作多管齐下企业出海和走向全球化运营不是一蹴而就的，不同的企业根据自身产业、企业、目标市场特点在不同的路径和策略采取和历经不同的发展模式，而从不同维度切入亦有不同的发展模式。从整体出海推进而言，比较有代表性的出海模式主要包括基于市场定位的单点扩散模式、基于目标出海地经济发展状况延伸发展模式，以及基于地理位置的由近及远模式等。其中，45%的企业会优先考虑出海区域市场潜力及企业品牌服务优势一致性的单点扩散模式，23%的中国出海企业选择从发展中国家延伸至发达国家的出海发展模式，20%的出海企业则是从发达国家开始布局再延伸至发展中国家的方式推进全球化发展。中国企业国际化进程中的不同出海模式来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研单点扩散模式(优先考虑出海区域市场潜力及企业产品服务优势的一致性)从发展中国家延伸至发达国家23E%从发达国家延伸至发展中国家由近及远模式(基于地理位置选择周边国家切入)20 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略15执行推进进程中企业不同出海路径来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研研究发现，从具体推进国际扩张路径来看，与企业偏好的整体产品/服务出海策略一致。多数企业（41%）以出口贸易&加盟/特许经营等产品先行方式开启出海征程，其次为建立海外本地实体/工厂、跨国投资并购或合资合作路径。其他名义雇主（EOR）跨国投资并购/合资合作建立本地实体/工厂产品先行（出口贸易&加盟/特许经营）01%5$)AQ0152025303540452023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略16而实际海外业务运营，有近六成（58%）出海企业在海外市场设有具备相关能力的子公司/分公司/合资公司，28%的企业则已经在海外组建有简单的团队，另有 13%的企业目前还尚未在海外设立实体/工厂/分支机构。出海中企海外实体机构设立情况来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研其他在海外还未尚未设立实体/分支机构在海外设有简单的团队在海外市场设有具备相关能力的子公司/分公司/合资公司01020304050607058(%1 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略17出海行业：新能源汽车、游戏、高科技等行业领衔热门赛道从当前中国出海企业所在的行业视角分析，较为成功的出海企业主要聚集在新能源汽车、游戏、高科技行业、能源行业、装备制造业等中国在产业技术上占优势的行业。中国优势出海产业及其特征行业出海基本概况主要特征新能源汽车游戏由于中国新能源车企生产技术与辅助驾驶技术不断升级创新，产品国际竞争力明显增强，加之政策长期以来对新能源产业给予了大力支持，中国新能源汽车的国际化进程已经进入快车道，各路品牌纷纷开始了全球销售和市场扩张，推动了中国一跃成为全球第二大汽车出口国。中国已经发展成为世界上最大的移动游戏市场之一，中国游戏厂商带着丰富、多元、趣味十足的原创产品出海，俨然已是当今游戏产业最重要的发展趋势之一。而且，游戏行业的底层技术不断迭代，产品模式日新月异，出海区域也逐渐拓展至全球范围，已具备全球性的竞争力。出口“量价齐升”：得益于技术和品牌的发展，中国新能源汽车出口规模大幅增长，推动了市场规模的扩大并带动了中国汽车业转型升级；产业链、供应链体系结构较完整，各大国际车企巨头也纷纷开始加深与中国新能源车产业链公司的合作；得益于产业链优势，中国新能源整车具有压倒性的成本优势（生产成本平均比欧洲低约 1 万欧元/台）；产品智能化和个性化：目前出口的新能源车型大多具备智能网联功能，部分新能源车还配备了高端的娱乐系统，让汽车超越了仅仅作为代步工具的角色。游戏质量与市场规模持续攀升：伴随着中国出海游戏企业在海外市场保持着高水准、高频次、高质量的产品输出，中国移动游戏出海行业市场规模将持续走高，2021 年全球移动游戏市场总收入达到907 亿美元，中国以 313.7 亿美元的市场收入稳居全球榜首，预计将以 12.1%的年均复合增长率（CAGR）持续增长；游戏出海模式逐渐成熟，商业模式上以产品变现和流量变现为主，具体包括通过游戏用户的充值内购、加入订阅业务，通过运营商资源触达用户获取订阅分成、广告变现、付费下载分成等；头部游戏厂商推动了中国品牌在海外市场的国际影响力；海外需求良好增长，前景广阔：中国出海游戏用户消费与支付意愿提高，中国出海行业当前主要集中在美国、日本、韩国、德国等，未来将持续在北美、东亚、东南亚及欧洲等区域具有广阔的市场。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略18高科技行业能源矿业行业在发展战略层面，高科技企业在新能源、光伏、智能终端等领域已经逐渐形成全产业链竞争优势，在此条件下的头部企业都在积极寻求适合自身特色的全球化发展战略。伴随中国经济的高速发展，有色金属需求和产量都迅速扩张，但由于国内储量、禀赋不高，众多矿企纷纷出海，在海外寻找新增长点。科技企业的产业链深耕：科技企业在初期以产品出口为导向高速扩张，后以价值链优化为导向的要素国际化，到现在以全球市场为导向走向全球经营(包含了产品研发，供应链，市场全方面全球化运营)；跨境电商高速发展：受益于强大的制造业，中国产品在跨境贸易中占据优势地位和较强的竞争力，并且电商领域集体出海呈现蓬勃发展势头，2017 年到 2021 年，中国跨境电商出口以约 40%的年平均增速高速增长；消费电子闯出品牌：消费电子企业出海，从“中国制造”到“中国智造”，从 OEM 到 ODM 和 OBM，厂商的出海模式、路径及目标均已悄然发生改变，打造品牌价值与整合全球供应链资源的高效运营成为企业的核心诉求。矿企出海个性化强：矿企出海发展主要取决于海外收并购的矿产资源的数量和大小，海外业务是跳跃式增长，同时企业个体差异较大，基于海外矿产所在区域、资源禀赋等不同，管理方式存在差异，个性化较强;新能源金属发展猛：铜、铝、铅、锌作为传统主要的有色品种，需求量大，随着新能源的飞速发展，镍、钴、锂行情持续高涨，同时，新能源金属的开采、冶炼和加工发展迅猛，迅速成为近年矿企出海投资的主要矿种;可持续发展要求高：在逆全球化背景下，部分资源丰富的国家逐步扩大禁止原矿出口的种类，欧盟电池和废电池法规、欧盟碳边境调节机制、“碳关税”等相关法规制度逐步落地，进一步提高了相关要求，也迫使出海矿企合规、可持续发展意识不断增强，实现从被动到主动的转变。装备制造业随着国内宏观政策调整、产业周期性波动、以及“一带一路”、“中国制造 2025”等国家战略的推行，装备制造业企业普遍面临产业布局转型升级的机遇和挑战，相关企业必须发展新空间、开拓新市场、寻找新出路，出海成为这些企业的必然选择。工程机械行业从“拉动”出海到“主动”出击：中国工程机械行业从早期的通过对外工程与基建合作的拉动式出海，到现在主动出击进行海外全方位产业布局，全球竞争力持续增强；轨道交通行业加快出海步伐实现产业升级：中国轨道交通行业践行国家高端制造走出去发展战略，实现从单纯产品出口到产品、技术、资本和服务等多形式布局的蝶变，打造出国之重器的全球名片；风电设备行业持续在海外市场攻城略地：目前全球市场上产自中国的风电设备超过六成，行业头部整机企业已全线出海，推动中国风电设备出口高速增长，促进中国风电产业链迎来出海黄金期。来源：德勤&思爱普2023 新型中国企业高质量出海白皮书；创业邦2022 中国企业出海生态发展报告；亚马逊&霞光智库2013-2023 中国企业全球化发展报告；腾讯云&头豹2022 年中国出海产业趋势洞察白皮书；自主分析汇编行业出海基本概况主要特征2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略19出海效果:从出海到入海 03中国企业从以提高出口量为目的的出海，到追求多元、高质量可持续发展为目的出海，历经 20 多年历程，无论在经营绩效、品牌影响力，还是出海覆盖区域、行业分布，亦或是全球竞争力等，已经在诸多方面取得显著成效，从初始的“出海”进入深度“入海”阶段，并将继续面向未来的国际化之路。国际市场需求旺盛，中国经济则刚刚兴起，中国企业以“提高出口量”为目的走向国际化，当时消费电子等行业的中国厂商开始崛起。20 世纪 80 年代末-90 年代初为了支撑中国整体经济的高速增长，国际化的新动力是“获取自然资源”，主要体现在国有企业开展石油、金属和矿产等领域的重大海外并购。20 世纪 90 年代末中国企业已经达到可观的规模，但利润较低，这时企业的国际化目标是“提升在行业价值链中的地位”，通过增强与全球同行的技术合作而努力获取技术、培养能力。21 世纪初2008/9 年经济危机后，随着欧洲和北美经济走向低迷，海外市场的贸易保护程度越来越高，西方企业成为有吸引力的并购对象，中企开始进入新一轮的全球化浪潮，这阶段中企国际化动机是“获得战略性市场和国际地位”。21 世纪 10 年代中国政府进一步积极推动企业拓展海外市场，伴随着科技、市场、需求、海外贸易政策开放等多元因素，加速中企全方位出海浪潮，以追求多元化、高质量、可持续发展。21 世纪 20 年代中企出海浪潮来源：IBM 商业价值研究院，中国企业如何制胜于全球化新时代2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略20运营概况：近五成出海发展已超十年但进入全球化发展阶段企业仅占一成据不完全统计，截至 2022 年，已有超过 70 万家企业尝试或计划出海，而且即使出海之路困难重重，并没有动摇中企出海决心，近 5 年间陆续有 25.8 万家新的出海企业成立，其中有超过一半是在疫情 3 年期间诞生。3本次调研数据显示，从当前中企出海的实际现状来看，出海发展 5 年以上企业占比 57%，其中，44%的受访企业出海发展已有 10 年以上历史。出海发展 6 年及以上企业的规模普遍较大，而且，越来越多的中小型企业正积极布局海外业务，中国企业的全球化已是大势所趋。3 百炼智能，中国出海企业现状洞察报告近五成受访中企出海发展已超十年来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研10年以上6-10年4-5年1-3年少于1年0510152025303540455013!%4D 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略21中企开展海外业务的时间与规模分布情况来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研10年以上6-10年4-5年1-3年少于1年030601040702050809010033E&%5%94R6%7%4$,000人以上5,001-10,000人1,001-5,000人501-1,000人100-500人少于100人2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略22但从整体出海发展阶段分析，多数企业仍在起步或探索发展阶段。其中，分别有 22%的企业出海处于起步发展阶段、探索发展阶段，19%的企业已经进入出海深耕阶段，仅 10%的企业步入全球化/出海成熟发展阶段。值得注意的是，处于早期准备出海阶段企业占比最高，为 27%，这表明，中企出海浪潮依旧。近半数中企仍处于出海早期起步阶段来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研中企出海发展五阶段为出海进行各项准备阶段早期阶段初 步 尝 试 且成 功 推 进 海外业务起步阶段建立海外成功业 务 模 式 后，探索破局快速发展阶段探索阶段海外市场快速拓展 本地化运营并行发展深耕阶段有较完备全球化布局、明确的海外发展优势、竞争力和品牌影响力全球化阶段起步阶段：初步尝试且成功推进海外业务早期阶段：准备出海阶段探索阶段：建立海外成功业务模式后，探索破局快速发展阶段深耕阶段：海外市场快速拓展 本地化运营并行发展全球化/成熟阶段：有比较完备全球化布局、明确的海外发展优势、竞争力和品牌影响力的全球化阶段010203027 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略23全球化程度 3 维度：全球化战略、全球化运作、全球化格局全球化战略全球化运作全球化格局全球资金来源全球公司治理（例如:母公司与子公司关系、总部职能）研发基地（例如:投资金额，研发业务的整合）供应链（例如:制造部门、地区卓越中心、全球供应链等）销售能力（例如:全球渠道、全球/地区覆盖等）人员（例如:国际业务的员工比例、国外与本地员工及董事会成员的构成）文化（例如:国内文化与国际文化）支持体系（例如:IT、人力资源政策、财务等方面的整合）在国外的资产海外业务的销售额海外销售利润国际品牌开发国际认可度(例如奖励、标准的实现)来源：IBM 商业价值研究院，中国企业如何制胜于全球化新时代2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略24出海区域：全球覆盖广泛，东南亚、北美及欧洲最热门从企业布局的出海区域来看，呈现出全球化扩张趋势。其中，东南亚/南亚、北美、欧洲市场体现了出海目标区域特色。调研显示，81%的出海企业在东南亚有业务布局，62%已经布局北美，另有 41%的出海企业深耕西欧，这三大区域不仅是中国企业出海主要“聚集阵地”，而且也是中企未来重点拓展的出海区域。值得注意的是，越来越多的企业正在将拓展目标瞄准“一带一路”沿线和南美等地。出海已经覆盖的主要区域 来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研其他一带一路沿线澳大利亚非洲中/北亚中东中/东欧南美西欧北美东南亚/南亚01020304050607080903!&06b&(6A%未来重点拓展的出海区域来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研其他澳大利亚非洲中东中/东欧中/北亚南美一带一路沿线西欧北美东南亚/南亚0102030405060704 #%e 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略25出海中企在全球多少个国家开展了出海业务中国资本 VC/PE 出海布局主要国家分部（截止 2022 年）来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研来源：创业邦&睿受分析，2022 中国企业出海生态发展报告从国别视角分析，41%的受访中企已经在全球超 10 个国家开展了出海业务，相较而言国有企业、上市公司、员工规模较大企业出海业务覆盖国别较多。企业出海目标区域/国别发展与中国资本投资区域亦趋向一致，虽然全球投资广泛，但以北美的美国、南亚的印度、东南亚的新加坡以及欧洲的英国为主，投资占比位列前四。美国55.9%印度12.1%新加坡7.3%英国4.8%以色列3.2%韩国2.9%印尼2.1%法国1.9%德国1.8%日本1.5%澳大利亚1.5%加拿大1.4%泰国1.1%马来西亚0.9%瑞士0.8%瑞典0.8%2-3个4-5个6-10个10个1个010203040505#A 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略26变焦世界 出海人力资源管理现状与需求处于不同出海发展阶段企业的人力资源管理挑战、需求虽各有差异，但同样存在着普遍的难点和痛点。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略27共性问题:监管合规、人才、文化挑战的长期困扰 010105020603070408本次调研发现，监管合规、人才招聘、文化挑战为中国企业跨境出海发展进程中面临的最核心、共性的三大人力资源挑战。主要表现为监管合规层面的风险多、全球各地法律差异大、监管复杂，就业、用功、税务、数据合规等要求高；人才招聘层面则主要在于人才不足、支撑组织全球化发展所需人才的招聘与留用难；文化挑战上则是融入难、文化差异、碰撞及沟通障碍影响本地融入、运营及管理效率。中企跨境出海发展过程中最核心的人力资源挑战来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研人才招聘人不足，全球化发展所需人才的招聘难、留用难实体与薪资保障难，全球各区薪酬福利体系难度与挑战大监管合规风险多，全球各地法规差异大、监管复杂，就业、用工、税务、数据合规性要求高管理效率韧性差，本地化运营与全球化管理需求，运营、管理与服务缺乏灵活性及敏捷度文化挑战融入难，文化差异、碰撞及沟通障碍影响本地融入、运营、管理效率全球流动与签证体验差，文化、环境、工作方式等差异，海外员工与总部的融合及内部协同体验差用工市场看不清，全球各出海区域用工市场不了解，难以获取信息，或只能获取碎片化的零散信息。生态伙伴伙伴缺，难以获得支持企业在不同出海阶段发展需求的全球商业生态的合作伙伴2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略28具体在监管合规方面，以招聘、用工、薪酬等合规为主要挑战，人才招聘挑战则表现为初始人才团队搭建、海外人才合规招聘及人才市场洞察；文化层面则主要突出为海外文化差异以及员工对于企业文化的认同。跨境发展过程中人力资源管理方面主要合规问题和挑战来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研其他隐私保护税务数据合规福利与保险薪酬用工招聘01020304050515253545556025B4TV 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略29不仅如此，合规、人才招聘仍将是企业跨境发展未来几年内的人力资源重点领域。调研数据显示，国际化人才招聘、供给与管理以及出海人力资源合规和风险管理是企业未来 1-3 年跨境扩张过程中的首要人力资源优先事项。未来 1-3 年跨境扩张过程中，人力资源管理的重点和优先事项来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研1526374国际化人才招聘、供给与管理多元、公平和包容文化、政策与实践出海人力资源合规和风险管理人力资源数据整合应用寻求全球人力资源生态伙伴人力资源技术运用全球业务和人才跨文化融入2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略30无论是采取何种形式出海，什么时期推动出海，出海企业都会面临三个核心问题，即人才、文化融入和业务扩张（组织和业务流程）三方面的共性挑战。首先，需要解决人才问题，找到适合出海的人才。其次，要应对文化融入问题，理解并融合不同文化背景。最后，关注业务扩张，设计清晰的组织架构和业务流程，以满足海外需求，这三个方面共同构成企业出海的关键考虑点。李煌展联想集团 全球学习中心高级总监2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略31出海进程中海外市场本地人才雇佣最大的挑战来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研从当前出海中企海外业务人才结构来看，基本以“海外当地人才 派出人才”的模式为主，与此同时，企业偏向于采取海外自主招聘的海外人才招聘策略。基于此两种特征，对于国际化进程中的人才难题，尤其是海外本地人才招聘，缺乏目标人才市场的精准洞察是首要难点。具体而言，37%的企业表示对海外本地人才市场不了解直接影响其人才招聘效率与结果；其次为难以精准瞄准目标人才，30%企业将其视为海外市场本地人才的关键挑战。人才难题:从洞察到招聘，从需求到文化02其他雇主品牌弱，本地人才吸引力不足招聘合规难以精准瞄准目标人才对本地人才市场不了解051015202530354037%1%4(0 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略32与此同时，对于海外派遣人才的核心难点则体现为文化适应性问题。为此，组织对海外人才需求满足方面，最核心的在于多元、包容文化及跨文化培训。出海进程中人才海外派遣最核心难点海外人才管理过程中主要聚焦满足员工以下哪些方面的需求？来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研05101520253035其他员工安全家庭支持签证和全球流动法律和合规要求文化适应问题3%4 12%多元、包容文化跨文化培训健康保障技能提升职业发展机会与通道同工同酬社交支持2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略33万晓辉开立医疗 人力资源总监在支撑企业推进海外业务发展过程中，人力资源管理层面需要有认同和支持超前的理念，并在人才方面做更多准备工作和重点突破。例如，推进海外业务时，尤其是海外本地人才队伍建设方面，企业必须采取先行措施，而非等待业务起步后再建立相关团队，以免出现滞后现象。因此，人力资源部门应在业务规划阶段就要保持高度重视超前的意识，并在人才招聘与培养方面做好充分准备。同时，组织架构应根据业务发展需求灵活调整，以适应不断变化的情况。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略34发展悖论:快速出海 vs.降本增效 03面对多变的环境和激烈竞争，中企在出海发展中面临着双重需求。一方面，需要追求速度，即快速出海，抢占市场份额，迅速建立品牌、渠道和客户关系，以抓住市场机遇，促进实现快速扩张。另一方面，又要保障效益，关注于降低成本、提高效率，以增强竞争力和可持续发展能力。然而，快速出海往往需要大量投入和资源，与降本增效形成对立。这一出海发展悖论降本增效和快速出海中企出海的双重要求，对人力资源管理带来了压力和挑战。降本增效要求企业在全球范围内寻求更具竞争力的人才，还需优化组织结构，提高人力资源的利用效率。这意味着需要具备全球招聘、人才评估和培训的能力，同时要善于运用科技手段，提升人力资源管理的智能化水平。与此同时，快速出海要求企业在短时间内迅速布局和运营海外市场，这对人力资源的招聘和管理提出了高效率、高适应性的要求。企业需要迅速组建适应国际化的团队，快速融入当地文化，以迅速抓住市场机遇。出海中企中国总部的业务和管理层团队对于出海进程中人才资源方面认知差距最大/最欠缺的领域来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研16g0X$B4%A48A!U$!%人力资源支持进入目标市场的难度和周期人力资源运营管理的合规复杂性管理国际团队的能力国际人才招聘与留用难易度 跨文化管理能力本地化运营的能力0255075100第1位第2位第3位2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略35然而，现实的情况是，出海企业总部业务与管理团队对出海进程中人力资源管理多方面存在较大认知差距。首先是对于人力资源支持进入目标市场的难度和周期认知欠缺；其次是低估了国际人力资源运营管理的合规与复杂性；加之企业出海原本对于人力资源管理就会带来成本的增加，诸如管理费用（65%）、法务成本（44%）、人力资源员工人数（34%）等的增加，无疑要求企业必须建立更灵活、弹性的人力资源体系，加强对全球人才市场的洞察与了解，优化招聘渠道和流程，实施全球化的人才培养和激励策略，同时加强跨文化交流和团队建设，使人力资源管理能够支撑企业的快速出海和降本增效的发展战略。出海带来的人力资源挑战负面影响来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研65D4(%9%60203040506070降低了员工满意度和敬业度，影响员工体验降低了国际运营中的员工生产力限制了按战略目标进行扩张的能力转移了高级管理层对业务发展的注意力降低了对国际员工现状了解降低了人力资源流程/实践效率增加了人力资源员工人数成本增加了法律成本（包括诉讼）增加了管理费用2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略36伴随着中国企业出海进程进一步加速深化，全球招聘需求显著增加。不仅在今年海外人才投入分布上，超三成（33%）企业增加投入用以扩大海外人才团队规模。而且在具体的海外人才招聘投入方面，近六成（59%）的出海中企预计来年有所增加，其中，18%的企业预计投入较上年增加 30%-50%，7%的企业海外人才招聘投入增幅将超 50%。增长阵痛:全球招聘需求崛起，但人才合规招聘与供应难04与上年度相比企业今年海外人才投入情况来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研保持投入，确保海外人才得到充分发展增加投入，扩大海外人才团队规模减少投入，投资预算聚焦于业务增加投入，强化海外人才培养，提升海外团队综合能力32%73(02030403551525出海中企来年海外人才招聘投入计划来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研402030100增加30%-50%增加50%不确定增加30%保持不变有所降低6!4%7 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略37中企海外人才需求区域分布出海中企海外人才需求类型来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研从人才区域需求情况来看，与企业海外目标拓展计划相一致，整体对于东南亚/南亚、北美及“一带一路”沿线区域人才有需求的企业占比较高。在人才需求类型方面表现多元，市场营销类、销售类、技术研发类、运营类与业务开发类为 TOP5 中企海外人才需求类型。其中，过半中企急需市场营销类与销售类人才，分别有超三成企业对技术研发及运营类人才有较高需求。0204060市场营销类56%销售类53%技术研发类36%运营类31%业务开发类26%产品类13%行政管理类7%研究类6%公共策划类5%其他3%东南亚/南亚北美一带一路沿线中/北亚南美中/东欧非洲澳大利亚西欧中东其他01020304029%8%6%6%6%5%4%3%3 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略38海外人才合规招聘02海外人才梯队构建07海外人才本地化运营06核心岗位人才填补05海外人才渠道拓展04海外人才市场洞察03值得注意的是，在中企出海全球招聘需求持续增加、投入增多的同时，面临着人才合规招聘与供应难的艰巨挑战。海外合规招聘不仅是企业跨境发展过程中，人力资源管理方面面临的最大的合规挑战，也是出海企业人才招聘挑战中的核心难题。而从海外人才供应情况来看，供应压力较大，虽有 42%的受访企业表示当前海外人才供应基本匹配海外国际扩张，但过半企业（54%）则认为当前海外人才供应无法满足出海业务发展需求。分析深层次原因，由于劳动力市场在过去两年中发生了根本性的变化，出海企业对多元、高质量人才的需求持续激增，更高的正常减员率与快速回填职位空缺的压力不断增大，人才的可选择性不断增多等，使得人才竞争也愈发激烈，不仅对于企业人才供给效率要求提升，人才供给难度也随之增大。来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研中企出海进程中的主要人才招聘挑战初始人才团队搭建01海外高端人才供应链建立08当前海外人才供应对于企业海外业务发展满足情况来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研402030100完全不能满足难以满足基本满足完全满足4BG%7 23 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略39泛在表现:普遍运用技术改善国际人力资源职能 05得益于技术的应用，就国际人力资源管理领域具体职能而言，60%的出海企业表示其人力资源流程得以有效整合，分别有49%、35%的受访出海企业对技术带来的人力资源运营成本管理优化及人才吸引与招聘效率表达了积极体验。通过技术得到最大程度改善的国际人力资源领域来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研随着中国企业数字化转型升级进入新的阶段，以及技术在企业发展与管理领域的深度应用，中国出海企业普遍采用技术手段，以提高国际人力资源管理效率。本次调研显示，人力资源领导者已成功地运用相关技术、数据分析来推动其全球运营，并特别关注人力资源服务和系统的扩展。人力资源流程整合跨语言和文化交流员工敬业度人才吸引、招聘薪酬福利规划人力资源运营成本管理其他员工学习与培训多元化和包容性60I5%(%8%0.4!04060701030502023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略40因此，即使经济前景可能动荡不安，人力资源领导者正在关注并加大技术的投资。据 Gartner 研究，技术已经连续两年被人力资源领导者视为首要投资重点，4与此同时，缺乏技术的基础设施是重塑并提高人力资源影响力的最常见障碍，5而技术的运用与改进则将助力企业在全球范围内建立高效灵活的人力资源体系，为出海发展提供了重要的支持与保障。因此，需要组织及人力资源领导者越来越关注升级的技术组合。Gartner 2022 HCM 技术概览-值得人力资源领导者关注的 HCM 技术来源：Gartner，Hype Cycle for Human Capital Management Technology,2022On the RiseAt the PeakSliding into the TroughClimbing the SlopeWorkforce NudgetechBlockchain in HCMFrontline Worker EXTechComposable HR Application FrameworksOntology-Based Skills GraphCoaching/Mentoring ApplicationsVR and AR in Corporate LearningInternal Talent MarketplacesHR Virtual AssistantsFlexible Earned Wage AccessHyperautomation in HCMLearning Experience PlatformsPaaS in HCMDEI in HCMEmployee Productivity MonitoringNext-Gen Talent AssessmentsAI in Talent AcquisitionVirtual Assistants in RecruitingEXTech Orchestrators and OverlaysCOVID-19 Health Risk MitigationDigital Adoption PlatformsUnified Multicountry PayrollVoice of the EmployeeContinuous Employee Performance ManagementNext-Gen WFMEmployee Well-BeingMachine Learning in HCMRecognition and Reward SystemsWorkforce PlanningIntegrated HR Service ManagementTalent AnalyticsVideo RecruitingCandidate Relationship ManagementOnboarding劳动力助推技术区块链在 HCM 中的应用一线员工体验技术可组合的人力资源应用框架基于实体的技能图谱辅导/指导应用企业学习中的 VR 和 AR 技术内部人才市场人力资源虚拟助理灵活的收入工资访问HCM 中的超自动化技术学习体验平台HCM 中的 PaaSHCM 中的多元化、公平和包容 员工生产力监测新一代人才测评人才招聘中的人工智能招聘中的虚拟助理EXTech 协调器和覆盖物COVID-19 健康风险缓解数字化采用平台统一的多国工资单雇员的声音持续的员工绩效管理下一代劳动力管理员工福利HCM 中的机器学习认可和奖励系统劳动力规划综合人力资源服务管理人才分析视频招聘候选人关系管理入职培训类别技术模块4 Gartner，HR Investment Trends for 2023.Gartner，HR Leaders Monthly:Technology for the Human Organization5 Gartner，The 2021 Gartner HR Function Structure Survey2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略41关键需求:比以往任何时候都希望弹性、灵活与韧性 06不断变化的市场环境、不断扩大的海外扩张，企业希望在不断变化的环境中保持敏捷、韧性，以快速适应市场变化和业务需求，无疑对出海中企人力资源管理提出了更高的要求。然而，确保组织拥有在瞬息万变的商业环境中竞争所需的灵活弹性的人力资源管理能力是人力资源领导者长期关注的问题，但调研数据显示，人力资源管理弹性不够仍是组织人力资源部门在支持开拓海外市场业务过程中最核心的痛点，人力资源系统/平台欠缺或难以满足当下及未来需求则为第二大痛点。当下，对人力资源管理的弹性、灵活性需求比以往任何时候都更强烈。HR 在支持开拓海外市场业务过程中的核心痛点来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研人力资源管理弹性不够人力资源流程/实践效率低人力资源团队人手或能力不足人力资源系统/平台欠缺或难以满足当下及未来需求其他人力资源预算限制52EB44%2040601030502023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略42另一方面，为了打造灵活、弹性的人力资源管理体系，组织对于人力资源技术、方案和服务供应商的需求也在逐渐向敏捷、韧性、弹性倾斜。其中，55%的出海企业关注服务供应商“敏捷响应业务需求能力”。促使组织改变目前的人力资源技术、方案和服务供应商的影响因素来源：2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研敏捷响应业务需求的能力，如快速进入市场，灵活退出市场能够给当地员工提供更好薪酬福利整体待遇从而提升竞争力的能力让我们能够更有效地利用数据支持决策能够覆盖当先已出海以及计划出海的全部区域的全球服务能力提供卓越的数据管理和集成能力其他合规能力，如确保符合各国法律法规要求的能力提供更可视化、易于操作的集成性一体化平台易于与现有的 IT 平台/应用程序集成能够跨地区整合人力资源系统、流程和数据提供更高级别的数据安全/操作完整性使应用程序和数据能够更轻松迁移55H63)%8%8%4%2%1%7040601030502023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略43人力资源工作的挑战性在出海这方面是毋庸置疑的，包括高质量海外人才招聘、选拔国际化后备人才，不断改进选拔方式和能力需求，保持灵活性和动态性，尤其是在规模化或快速发展阶段。人力资源团队和管理者需要在意识态度层面开始，从人才储备中提炼经验，形成动态的机制和循环管理体制，促进国际化人力资源管理的灵活动态性，以适应快速发展的需求。徐召华中国石油党校、中国石油管理干部学院 副教授2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略44针对出海企业人才、合规、人力资源供应商管理体系与整合、成本方面的需求与挑战Atlas 名义雇主（EOR）解决方案：直击出海企业痛点，助力雇主全球布局Atlas 名义雇主（EOR）优势中企出海人力资源工作痛点痛点：业务先行，人力资源 快速响应业务需求痛点：贯穿国际人力资源管理的合规隐患痛点：各地不同人力资源供应商，缺乏区域或全球整合痛点：撤离市场时的行政成本代表行业：新能源、人工智能、先进制造主要表现：业务先行，需要快速在海外部署人才 国家分布广，但各国所需配置人数少 快速增长的全球派遣需求代表行业：全行业主要表现：通过离岸公司支付薪酬，不在当地缴纳社保 承包商形式，实际工作性质为员工 跨境雇用认定合规风险：常设机构、外国雇主强制登记、欧盟社会保障法规等代表行业：全行业主要表现：流程不一致 响应速度和服务质量参差不齐 没有统一的系统平台与报表 海外供应商在国内没有支持团队 不同时区、语言和币种的支持难度代表行业：矿产能源主要表现：项目工期一般为一到两年，而在一些国家注销和撤离需要冗长的行政流程 欠发达地区的远程人力资源支持 敏捷响应 Atlas 已在 160 多个国家和地区设立实体公司，最快 2 周便可完成海外员工入职 了解各地签证政策，提供工签担保和办理 合规保障 Atlas 当地实体公司雇用员工，支付薪酬并缴纳法定社保 Atlas 律师和合规团队实时知悉各地法规变化，确保合规 效率支持 Atlas 作为单一全球合作伙伴雇用和管理所有海外员工 Atlas 单一员工体验管理 HXM 平台管理端到端员工体验，智能报告提供全球可见性。即通过同一个平台管理所有运营国家海外员工从入职、薪酬、福利、请假、报销到离职的所有生命周期。统一的全球报表提供全球可见性、流程透明可追踪 风险管控 选择 Atlas 名义雇主 EOR 服务，只需与员工终止劳动关系即可，不涉及撤离市场的复杂流程和行政成本2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略45无惧挑战 EOR生态赋能企业国际化发展出海迈向全球化为中国企业带来机遇的同时，随之而来的挑战、风险不容忽视，包括人力资源管理、法律合规、文化融合等方面的复杂问题。在这样的背景下，名义雇主（EOR）作为一种新兴的国际化管理模式，逐渐成为企业赋能国际化发展的有效解决方案。名义雇主（EOR）生态为企业在国际市场拓展业务提供了全方位的支持，使企业能够无惧挑战，稳健地实现国际化战略目标。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略46战略抉择:从零到一，名义雇主（EOR）为企业出海生态赋能 01与 20 年前相比，外部环境已经发生了深刻变化，处于新时代，中国企业出海必要性、紧迫性提升的同时，复杂性和挑战性水涨船高，需要重新思考全球政治、经济、社会形势下更有利于自身发展的出海战略和战术。而企业出海本身即是一项充满挑战和机遇的战略抉择。对于许多企业来说，从零开始进军海外市场是一项复杂的任务，需要投入大量时间和资源，除了企业自身产品、服务需要具备优势竞争力之外，需要面对不同的文化、法规和市场环境。在这个过程中，名义雇主（EOR）作为一种出海生态赋能的策略方案，日益受到企业的关注和采纳。名义雇主（EOR）与员工租赁、专业雇主组织（PEO）名义雇主（EOR）vs.专业雇主组织（PEO）名义雇主（EOR）vs.员工租赁员工租赁根据员工租赁协议，公司为出海企业提供满足特定业务需求的员工，通常是短期员工。租赁公司的员工为出海企业工作，但不受雇于出海企业。一旦出海企业与员工租赁公司之间的协议到期，租赁员工将不会继续为出海企业工作。这也称为临时人员派遣。名义雇主（EOR）名义雇主（EOR）不是临时机构或人员派遣公司客户负责在扩张国家寻找合适的员工和业务运营，以及确保工作现场的安全并遵守劳动法规。作为名义雇主（EOR），则负责所有雇佣和解雇员工事宜、遵守当地雇佣法并确保员工享有所有必要的工作福利。专业雇主组织（PEO）专业雇主组织（Professional Employer Organization，PEO）通常被称为“共同雇佣协议”，在企业已设立当地实体的情况下，通过处理人力资源事务为企业提供支持，主要承担某一些人力资源任务，如福利登记和薪酬管理等工作，与客户共担风险。名义雇主（EOR）名义雇主（EOR）能够在出海企业没有设立实体公司的国家和地区雇用员工。这意味着出海企业的名义雇主 EOR 合作伙伴对员工的当地税收和劳动法合规承担全部责任包括员工入职和雇用过程中的所有常规行政工作。这让出海企业可以把主要精力放在员工的日常工作和业务增长，而出海企业的名义雇主（EOR）合作伙伴则管理所有合规事宜。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略47名义雇主（EOR）可以在企业没有设立实体公司的任何国家和地区管理出海企业员工的法律、人力资源、税务和当地合规职责。通过选择名义雇主（EOR），企业可以在目标市场迅速建立业务，而无需自行设立实体公司或掌握复杂的法规和雇佣程序，从而加速市场进入。名义雇主（EOR）作为合法雇主为企业提供雇用解决方案，大大降低了初始准备和等待时间。而对于初次出海面临着许多不确定性和风险，特别是在了解当地法规和市场环境方面。名义雇主（EOR）作为专业的服务提供商，具有丰富的国际经验和对当地法规的了解，帮助企业避免不必要的法律纠纷和文化冲突，降低出海的风险。与此同时，选择名义雇主可以使中企快速测试目标市场的反应和需求，根据实际情况作出调整。这种灵活性使得企业可以更好地了解目标市场，探索最适合自身发展的市场定位和战略，为未来的长期发展做好准备。名义雇主（EOR）作为企业在国外市场的合法雇主，负责处理雇佣合同、薪资发放、税务报告等各项法律义务和各项人力资源管理事务，助力企业实现从零到一的快速出海目标。虽然本次调研发现，当前中国企业对于名义雇主（EOR）出海模式认知度相对不高，受访出海或计划出海企业中仅5%选择此种出海战略模式，但已经采取此种模式的出海企业已经充分从中受益。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略48企业不同出海阶段名义雇主（EOR）价值与优势出海阶段人力资源管理困境名义雇主（EOR）优势出海初期出海中后期退出/撤离（海外市场）招聘方面：缺乏对目标出海市场尤其是人才市场了解，难以找到合适的人才海外人才对中企雇主品牌认知度低，对人才缺乏吸引力合规方面：招聘合规要求员工合同签署合规性签证方面：复杂的申请要求配额限制，同公司外籍员工比例的限制人力资源合规：各国复杂的劳动法、税法和人力资源合规规定，且随时可能发生变化国际人力资源管理复杂性：文化差异、远程员工的管理难度人力资源管理效率：全球可见性：需对各国人力资源运营的统一视角全球可扩展性：各国差异大，经验难以复制全球扩张及国际人力资源管理复杂性的长期性退出成本当地政治经济环境的不确定性名义雇主（EOR）在当地设立实体公司并开展运营具备当地劳动力市场和人力资源运营的专业知识和实践经验；依托名义雇主（EOR）在全球运营的规模优势，可以为海外员工提供媲美500强的福利，从而提高薪酬福利竞争力；能快速按照当地法律雇用员工，并办理员工入职，支持全球薪酬合规发放。作为客户企业海外员工的合法雇主，名义雇主（EOR）将承担相应法律职责，确保合规；可通过名义雇主（EOR）已在当地设立的实体公司提供工签担保和办理，并签证申请类型和流程提供建议。名义雇主（EOR）有专门的团队跟进各地法律法规最新变化，并就这些变化对企业实际运营产生的影响提供解读；同时区、同语言的员工关系顾问为海外员工提供及时支持，并为外派员工提供有关文化风俗的建议；一站式员工体验管理平台的员工自助服务功能，提高人事效率和员工满意度；同一全球合作伙伴管理运营所在国家和地区的所有海外员工，提供充分的全球可见性和一致性。同一在线平台管理所有海外员工从入职、报销、请假、薪酬支付到离职的全生命周期。只需解雇员工便可退出市场，免去撤离的复杂行政流程。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略49战术选择:灵活配置，全球招聘全球用 02一个成功的国际化发展过程，需要拥有稳定的人才队伍。然而，在跨国经营中，招聘、雇佣、培训、管理当地员工都是复杂而繁琐的事务，不同国家的法律法规、文化背景和习惯差异，给企业的人力资源管理带来了巨大挑战。面对国际化人才需求，中国企业应当采用全球视角来规划和获取人才，从而掌握全球人才如何分布、流动的动态趋势，并在此基础上制定符合外部趋势和内部需求的选、用、育、留人才战略。然而，在全球范围内招聘雇佣员工时，始终符合法律规定也是一项重要挑战，而企业采取名义雇主（EOR）服务模式，通过其专业的团队和全球化网络，能够快速、高效地帮助企业在海外建立雇佣关系。企业在国际市场招聘员工、遵守当地法规、管理薪酬福利等事务都将由名义雇主（EOR）来负责处理，以满足不同国家的雇佣要求，并提供专业的国际人力资源管理支持，确保企业在异国他乡能够顺利融入当地社会和文化的同时，还能确保员工的薪资、福利和合同等方面的合规性。如此，名义雇主（EOR）作为企业在国外市场的合法雇主，负责处理雇佣合同、薪资发放、税务报告等各项法律义务，满足企业全球人才需求的同时，为企业提供便利的雇用管理。名义雇主（EOR）推进全球人才雇用特征人才范围获取全球人才，满足全球化用人需求 雇用形式名义雇主（EOR）以当地实体公司的名义在新的国家雇佣员工雇用效率名义雇主（EOR）已经在各国设立实体公司，可更满足企业需求、符合海外当地市场法规的情况下，快速实现人才团队搭建。以 Atlas 为例，在全球 160 多个国家设立实体公司，最快 2 周便可完成海外员工入职，助力企业在目标出海地快速开始运营。雇用成本名义雇主（EOR）为企业承担人力资源、薪酬及合规等职责，免去企业在管理相应人力资源流程时需要的内部团队成本及外包至多家供应商的成本。雇用风险名义雇主（EOR）承担出海企业在目标市场雇用方面的法律风险。作为合法雇主，名义雇主将承担以下责任:签证、移居和工作许可证 合规劳动合同签署 在出海地合规的薪酬和税务 提供有关当地文化和语言的建议 遵守当地劳动法 提供离职期限通知和用工合同终止的法规建议增值服务名义雇主（EOR）负责确保遵守当地人力资源法规，并让公司及时了解法规变更事宜。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略50背景需求主要挑战Atlas 解決方案业务先行，需快速在目标海外业务拓展地部署人才。客户公司在设备已经销售至海外的情况下，急需在海外当地招募售后支持人员，来进行设备的测试、交付及持续维护。人才需求地域分布广泛但每个区域人才需求数量少。由于每个国家需要招募的人员数量少，但是分布范围极广，在当地成立实体公司不仅耗时长无法及时响应业务需求，从投入产出比考虑也不是优选方案。对于目标出海区域雇用信息的了解欠缺。人工智能领域科技公司海外业务初期主要通过中国员工工作签证外派方式组建当地团队；2023 业务快速发展，目标出海新增覆盖十几个国家，需要匹配的人才支撑业务海外拓展。基于在 160 多个国家和地区为企业提供直接名义雇主（EOR）服务的服务基础与能力，Atlas 通过自身在客户目标需求国家的实体公司，合规雇用人才、组建团队，部分区域最快只需 2 周即完成人才招募与入职。对于中国员工工作签证外派需求，Atlas 了解各地签证政策，通过其签证和派遣服务团队为该公司提供签证办理服务，并承担工作许可证担保，让员工可以自由地跨境流动，提升员工体验。为帮助提升客户对于目标海外区域人才市场洞察，Atlas 通过自有一站式员工体验管理 HXM 平台的“国家洞察”功能让客户实时查阅各国最新的雇用信息，如当地对于奖金的特殊规定等。海外员工由 Atlas 当地交付团队提供支持，一方面 Atlas 通过集中对接的模式提供服务，客户只需与同一个项目经理对接，项目经理会为客户协调多个国家和地区的沟通；另一方面，在遇到问题时，为客户确保合规性，当地的服务交付团队会及时为客户解答问题，并提供最佳实践的分享。案例 某人工智能领域科技企业的全球人才雇用快速满足支撑海外业务发展的用人需求2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略51直接名义雇主间接名义雇主战略执行:化繁为简，加速扩张的全球步伐 03新的国际、竞争与发展形势下，中国企业的出海并非单一寻求增长目标，而需要将通过全球化布局提升企业高质量、可持续发展能力，需要确保出海战略韧性下的最优选择。因此，出海中企应当主动破除或避免陷入避重就轻和机会主义的思维陷阱，以及基于传统模式的线性决策，并充分拥抱不确定性，充分考虑外部条件动向、内部要素准备情况以及战略决策的时间价值等形成不同预判和应对不同情景的出海发展方案。这一切通过名义雇主（EOR）即可事半功倍。一方面，通过名义雇主（EOR）服务，企业可以更加便捷地进入新兴市场，开拓业务领域，扩大市场份额。同时，名义雇主（EOR）在目标国家拥有丰富的行业经验和资源，可以为企业提供市场洞察和商务合作机会，助力企业实现更快的国际化进程。名义雇主（EOR）类型100%直接名义雇主的优势间接名义雇主的风险直接名义雇主提供商完全拥有自己的当地实体公司，不通过任何第三方供应商为客户提供服务，避免了第三方外包的情况。100%实体公司由直接名义雇主自己拥有并管理（以Atlas 为例）；100%名义雇主自有员工直接为您的员工提供帮助。当出现突发事件时，可以及时地与企业当地员工进行沟通并第一时间处理问题；一站式 SaaS 平台，确保数据合规，简单高效完成数据留存。间接名义雇主利用第三方供应商来拓展业务范围，存在确定的不确定性风险；当遇到突发事件时，第三方公司需要向不同时区的 各家公司依次转达信息，无法及时解决问题；部分环节由第三方公司执行，存在流程合规和数据安全隐患；这种复杂的中间人模式可能导致入市缓慢，管理成本提高，每个扩张国家的接触点增多，同时在供应商管理上花费的时间更多。间接名义雇主与多个第三方合作，在其运营所在的国家提供实体公司和薪酬服务。换言之，间接名义雇主服务提供商没有在员工所在国家设立实体公司，虽然能提供EOR 服务，但是它依赖当地的人力资源、税收、会计和法律服务提供商来管理服务和合规。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略52直接名义雇主（EOR）模式是最精简、合规的全球扩张方式，可实现：名义雇主（EOR）还可承担如下一系列任务：另一方面，名义雇主服务（EOR）还为企业提供巨大的便利性，通过选择名义雇主全球雇佣服务模式，企业可以在目标市场迅速建立业务存在，而无需自行设立实体公司或掌握复杂的法规和雇佣程序。不仅能够使企业出海进程中各项流程化繁为简，还能够帮助企业专注于核心业务发展，而不必为繁琐的雇佣事宜烦心。此外，名义雇主（EOR）生态也为企业提供了更大的灵活性。在国际市场，市场环境和业务需求都可能随时变化，对人力资源和组织结构的灵活调整是企业持续发展的必要条件。通过名义雇主（EOR）服务，企业可以根据业务情况灵活调整人员配置，快速响应市场变化，降低因组织架构调整而带来的成本和风险。而对于国际化发展过程中文化适应这一重要挑战，名义雇主（EOR）服务提供商已经在世界各地开展运营，在本地文化和习惯方面拥有丰富的知识和经验，能够就当地的文化风俗，宗教信仰等方面为中企提供建议，帮助企业避免因文化和认知差异而引发的冲突。总之越来越多的企业选择名义雇主（EOR）服务，利用其优势打开企业全球化的大门。名义雇主（EOR）为企业尝试并加速进入新市场提供了一种低成本、无风险的途径，为企业国际化发展提供了全方位的支持。在布局全球运营的进程中，通过使用名义雇主（EOR）服务，企业可以无惧挑战，应对复杂的国际化管理问题，稳健地拓展全球市场；企业也不必花费时间了解复杂的法规或处理人力资源事务，化繁为简，这为企业带来更大的灵活性和机遇，使企业能够更好地适应不断变化的国际市场环境，实现可持续的国际化发展目标。无需与多个供应商和国内合作伙伴合作，从而缩短入市时间并降低成本。可扩展的薪酬管理，实现快速、合规入职和薪酬管理。同一全球合作伙伴可以解决您的所有问题，包括提供有关当地税收和雇用法规的洞察，以及能让企业快速响应市场状况的运营灵活性。符合雇用法规定 薪酬、养老金和税收汇款签证、移民和工作许可担保福利定制和管理费用管理 资金流动和工资支付雇用事宜的当地支持提供有关当地雇用规范的信息，包括法定与惯例做法 就必要通知期限和终止规则提供建议2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略53名义雇主（EOR）服务供应商选择核心考量要素全球覆盖范围国家和地区覆盖率高，特别是在新地区和新兴市场，不仅要覆盖计划进入的出海目标国家或地区，还需要考虑未来出海区域，包括新兴的市场，以满足跨境雇佣需求；法律合规名义雇主不仅需要在全球广泛区域拥有法律实体，还需要自身经营法律合规，有严格的数据保护和信息安全措施，无潜在合规风险；品牌与信誉评估名义雇主（EOR）供应商的客户反馈、成功案例，选择有良好信誉和口碑的供应商；服务能力内部人员配置与能力结构、整体服务的行业经验、响应速度、对国际人力资源和薪酬领域及流程的了解情况，能够快速效率支持全球扩张，需特别注意是否还需要第三方提供商共同推进服务；服务内容包括全方位的雇用服务，包括薪资支付、合同管理、税务申报等，确保其能够满足出海的需求，同时是否提供诸如各种网络研讨会、培训和在线支持资源，帮助了解招聘和管理全球员工的最佳实践；服务费用比较不同名义雇主（EOR）供应商的收费标准，包括服务费用和附加费用，确保其在合理范围内，并且清楚透明；技术/平台/系统支持具有用户友好界面的成熟管理技术平台，能够实现单一平台全球人力资源管理运营，提升其他人力资源职能部门的数字化和集中管理，包括薪酬和福利管理；福利待遇全球范围内基础性统一的福利保障（提供员工和企业所重视的福利）的同时，亦可针对不同国家或地区定制福利待遇；语言和文化适应性考虑名义雇主（EOR）供应商是否能提供目标国家的本地语言支持和了解当地文化，以便更好地处理人力资源问题，及为海外本地市场员工提供支持。Tips2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略54结语 在全球化的时代，企业出海是必然趋势。在未来，充满不确定的海外经营环境仍会长期持续，而海外市场也仍旧是企业实现增长的蓝海，想要继续化危为机、行稳致远的高质量发展，中国企业需要在全球化竞争中选择最佳的战略战术，需要以更敏捷、长远和技术的思维和视角推进全球化发展，而选择名义雇主（EOR）服务全球化发展，将为企业创造更多的机遇和可能性，在全球价值链和创新链上取得进一步的攀升，助力企业在全球舞台上取得更大的成功。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略55样本说明本次2023 中国企业全球化人力资源管理现状与需求调研自 2023年 5 月开始至 7 月 21 日，涵盖了科技与人工智能、医疗与生命科学、制造业、跨境电商/零售、游戏、金融科技、工程/建筑、移动应用/生活服务、教育/培训以及旅游等各行各业、各类型、不同规模的 366家企业。并对其中 315 家已经出海、正在筹备出海以及计划出海发展的中国企业，就出海进程中的人力资源管理挑战、痛点、难点以及需求等进行了详尽的调研与分析，以尽可能地全面反映中企跨境出海现状、组织与人力资源管理需求与挑战，并给出应对之策。2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略56关于我们作为全球知名的直接名义雇主（EOR），Atlas 是一个由专家团队支持的技术平台，在跨境拓展、人才招聘、合规管理和支付全球员工薪酬方面，能够为企业提供高灵活度的服务，并且无需各地实体公司或第三方供应商。Atlas 助力创新公司在全球化浪潮中提升竞争力，并且相信企业能够在全球各地能够畅通无阻的雇用人才。Atlas 在 160 多个国家/地区设有分支机构，将本地经验和专业知识融入企业级技术平台，可以支持成千上万的公司和远程团队。Atlas 平台设计独特，可提供端到端 EOR 解决方案，增强用户体验，提供自助服务功能和实时洞察，从而带来更出色的业务成果。更多信息，请关注微信公众号“AtlasHXM”或登录网站 atlasHXM.cn全球拓展，化繁为简关注 Atlas 获取更多资讯2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略57HRflag 是中国领先的人力资源管理智库，业务包含互联网服务、企业会员服务、研究服务、人力资源服务机构、市场营销服务、大型会议和社群活动，旗下业务品牌超过 50 个，HRflag 运营着全球领先的 HR 人群的移动职业社交网络平台HR 智能通讯录，近百万注册用户每天活跃在此平台上，该平台还是全球领先的人力资源文档分享平台，每天下载量超过 3 万次；HRflag 还运营着全球领先的企业制人力资源社团众旗学苑，1000 家全球及中国领先企业是该业务的付费会员，其中包括 200 世界 500 强企业。同时，HRflag 还经营着全球领先的人力资源行业展会人力资源创新与科技展，以及中国 HR 领域高端的大型年会极帜大会（OneFLAG Conference），而且，HRflag 的四大奖项（金帜奖、极帜奖、新帜奖、雇主品牌创意大奖）业已成为人力资源领域的风向标。目前，HRflag 的互联网平台注册用户超过 100 万 HR，客户总量超过 10,000 家，包括 80%的在华世界 500 强企业，并拥有超过 1,000 家广告客户和赞助商，2022全球上市人力资源服务公司营收 100 强企业前 10 名中，7 家是 HRflag的客户。关于我们2023 企业出海白皮书-名义雇主（EOR）生态赋能全球化战略58

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腾讯/阿里巴巴/茅台/抖音/中国移动/美团/华为/海尔/中国工商银行/京东/中国平安/希音/农夫山泉/中国建设银行/中国农业银行/中国人寿/拼多多/招商银行/中国银行/伊利/顺丰速运/中国电信/快手/五粮液/小米/百度/比亚迪/中国石化/蒙牛/国窖1573/海天/小红书/中国石油/周大福/中国国际航空/网易/今日头条/美的/中通快递/中国东方航空/饿了么/中国南方航空/科大讯飞/大众点评/泸州老窖/安踏/杏花村/中国太平洋保险/海底捞/交通银行/李宁/携程/洋河股份/联想/雪花啤酒/链家/爱奇艺/青岛啤酒/喜茶/贝壳找房/保利地产/万科/哔哩哔哩/泰康/理想汽车/中国光大银行/格力/云南白药/芒果TV/双汇/古井贡酒/用友/优酷/大疆/蔚来/圆通速递/东鹏特饮/哈尔滨啤酒/华润置地/薇诺娜/同仁堂/红旗/TCL/中国人民保险/瑞幸咖啡/碧桂园/元气森林/京东方/微医/中国联通/韵达快递/中信银行/欧派/国缘/飞猪/华润三九/中国民生银行/康师傅/好来/珀莱雅欢迎最具价值中国品牌品牌增长 介绍与分析前言品类分析凯度BRANDZ最具 价值中国品牌100强数据来源与资源思想领导力与品牌建设最佳实践品牌可持续发展品牌增长与韧性品牌建设者说06 信息图08 致辞14 关于凯度BRANDZ88 2023年中国品牌100强92 百强之新进品牌96 价值增长领先品牌182 革新洞察186 分析26 概览30 最具价值中国品牌100强股票投资组合表现32 核心数据34 跨行业趋势38 市场数据42 要点总结100 类别概览106 服饰112 汽车118 消费科技与生活服务平台122 食品饮料128 家用电器132 物联网生态138 个人护理144 零售150 互联网品牌194 凯度BRANDZ品牌估值法204 报告和出版物210 品牌专家216 凯度BRANDZ中国报告团队224 关于我们46 凯度高质量增长3C路线图52 内容力CONNECT（占领心智）58 产品力CREATE（创新赋能）74 体验力CONVERT（闭环落地）80 品牌力170 从宏观到微观践行174 分析160 海尔164 TCL371 148265最具价值中国品牌100强腾讯*阿里巴巴*茅台抖音中国移动美团华为海尔中国工商银行京东*中国平安希音农夫山泉中国建设银行中国农业银行中国人寿拼多多招商银行中国银行伊利顺丰速运中国电信快手五粮液小米百度比亚迪中国石化蒙牛国窖1573海天小红书中国石油周大福中国国际航空网易今日头条美的中通快递中国东方航空饿了么中国南方航空科大讯飞大众点评泸州老窖安踏杏花村中国太平洋保险海底捞交通银行123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100李宁携程洋河股份联想雪花啤酒链家爱奇艺青岛啤酒喜茶贝壳找房保利地产万科哔哩哔哩泰康理想汽车中国光大银行格力云南白药芒果TV双汇古井贡酒用友优酷大疆蔚来圆通速递东鹏特饮哈尔滨啤酒*华润置地薇诺娜同仁堂红旗TCL*中国人民保险瑞幸咖啡碧桂园元气森林京东方微医中国联通韵达快递中信银行欧派国缘飞猪华润三九中国民生银行康师傅好来珀莱雅*腾讯品牌价值包括QQ、微信、全民K歌、微信支付、微众银行、腾讯视频和腾讯云*阿里巴巴品牌价值包括蚂蚁金服、速卖通、盒马鲜生、淘宝和天猫*京东品牌价值包括京东金融*评估框架更新，品牌价值重新计算品牌价值增长10强%=2022到2023年品牌价值变化16.76 亿美元电信服务 38%#1 34.85 亿美元 消费科技和生活服务平台 31%#2 43.61 亿美元 旅游服务 22%#3 106.48 亿美元电信服务 21%#4 23.93 亿美元物流 19%#5 46.86 亿美元旅游服务 17%#6 32.49 亿美元 酒类 16%#7 37.49 亿美元服饰 10%#8 72.42 亿美元 媒体和娱乐 9%#9 23.59 亿美元 品饮料 9%#10 2023年凯度BRANDZ最具价值中国品牌100强总价值:1.01万亿美元而自2019年以来，百强品牌总价值依然增长了: 13%同比变化（对比2022年）:-19%行业构成%=2022到2023年品牌价值变化%酒类1305.33 亿美元-15%服饰288.58 亿美元 327%汽车165.00 亿美元-24%休闲餐饮35.68 亿美元 4%商业解决方案与科技服务 108.45亿美元-19%消费科技与生活服务平台856.90 亿美元-32%能源150.26 亿美元-3%金融服务1341.65 亿美元-16%家用电器78.51 亿美元-21%物流195.83 亿美元-19%个人护理51.32 亿美元 1%房地产102.50 亿美元-34%地产中介64.53 亿美元-29%零售1367.19 亿美元-31%电信服务439.92 亿美元 38%旅游服务164.48 亿美元 6%食品饮料549.47 亿美元-16%物联网生态269.85 亿美元-19%媒体和娱乐2413.98 亿美元-24%医疗保健81.00 亿美元-39%快餐52.35 亿美元 54 23年度最具价值中国品牌10强品牌价值2023（单位：亿美元）腾讯#11441.09 亿美元商业解决方案与科技服务 /媒体和娱乐阿里巴巴#2901.86 亿美元零售茅台#3884.27 亿美元酒类抖音#4466.41 亿美元媒体和娱乐中国移动#5316.76 亿美元电信服务消费科技和生活服务平台美团#6305.17 亿美元华为#7270.53 亿美元消费科技和生活服务平台物联网生态海尔#8269.85 亿美元中国工商银行#9265.12 亿美元金融服务京东#10247.59 亿美元零售新上榜或回归品牌215.80 亿美元服饰#1227.20 亿美元 金融服务#6623.05 亿美元酒类#7821.44 亿美元汽车#8220.34 亿美元快餐#8517.17 亿美元医疗保健#8916.68 亿美元电信服务#9016.03 亿美元金融服务#9215.59 亿美元医疗保健#9614.86 亿美元食品饮料#9814.23 亿美元个人护理#1009致辞品牌进入升维时代品牌价值虽然遭遇逆风较疫情前仍实现增长在长达13年的时间里，凯度BrandZ最具价值中国品牌100强的总价值一直在上升。自2014年榜单阵容扩大到“100强”至今，上榜品牌的总价值已经上升了265%，上榜品牌总价值突破一万亿美元。诚然，这一数字与2022年相比下降了18.7%。不过这一降幅与全球其他市场的表现相似 2023年全球品牌100强的总价值同比缩水了20%。尽管如此，今年中国100强品牌总价值所达到的1.01万亿美元仍然较疫情前2019年的水平高出了13%。这意味着，今天中国最强品牌的价值和声望已较三年前显著上升。正因如此，中国品牌不应仅仅将自己的视野局限在“恢复”品牌价值的短期损失。恰恰相反的是，中国品牌应该继续强化自己的品牌实力，因为正是它推动了过往的中期和长期增长；也只有重振品牌核心资产才能延续品牌的可持续增长故事。为了在新时代里实现增长，品牌应当充分利用自己在过去三年里获得的经验，继续在数字化、多元化、创新和全球扩张方面实现突破。惟其如此，他们才能为中国的整体发展做出贡献，实现稳定的高质量发展。在这个过程中，中国品牌将从自己独一无二的优势中获益：最靠近全球最有吸引力和最富活力的消费者市场中国的中产阶级消费者。与此同时，中国品牌也必定会借助一带一路倡议的东风，赢得更多的海外消费者。我们生活在一个颠覆的时代：自然语言AI大模型迅速崛起，短视频流媒体在全球赢得受众，消费者日益青睐新能源电动汽车。商业环境充满了极致创新，营销规则快速变化。消费者体验、品牌建设和效果广告正在迅速融为一体，变成全新定义的数字化体验。11致辞有大量证据表明，中国品牌不仅能在这样全新的环境中活下来，还会活得很好。”许多源自中国的创新正在驱动全球商业转型，因此，我会做出这样的判断。”中国汽车行业刚刚超过日本，成为了全世界最大的汽车出口方。这证明了中国品牌在未来的强大潜能。“海尔、TikTok和希音（SHEIN）等品牌已经在全球市场上获得成功，并将继续书写中国品牌的传奇。在中国企业努力实现稳定、高质量发展的过程中，中国政府也已经将打造强大品牌作为中国经济发展的重要任务之一。2023年2月，中国共产党中央委员会、国务院印发了质量强国建设纲要，鼓励企业实施质量品牌战略，建立品牌培育管理体系；推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变。对于凯度来说，打造强大的品牌就是我们的使命。凯度的品牌理想是“全景心智洞察，塑造卓越品牌”。我们拥有强大的团队、工具和独家数据，是客户建设品牌和转型升级道路上不可或缺的战略伙伴。在凯度BrandZ数据库成立以来近20年的历史上，它已经成为了凯度品牌建设知识宝库中最重要的工具之一。凯度BrandZ研究方法的核心是解密品牌稳定增长动力的模型，它已经在真实市场环境上得到反复验证，通过为客户提供的各类服务不断获得认可。凯度BrandZ最具价值全球品牌排行榜是在2006年创办的。在这些年里，凯度的数据和模型证明了品牌价值和品牌主企业的增长来自三大核心基石：有意义、差异化和活跃度。”品牌属性-如创造力、创新、可持续发展和信任等-都会影响品牌的有意义差异化表现，并最终通过凯度BrandZ数据库的评估反映出来。”时至今日，凯度BrandZ数据库已经汇聚了来自全球54个市场上超过420万次消费者访谈，反映了他们对540个品类里21000个品牌的看法，还有他们与这些品牌的关系。海量数据构成了超过54亿个数据点。回首2008年，当时BrandZ项目启动才两年，全球经济突然陷入危机，品牌遭遇了前所未有的挑战。凯度的品牌价值增长理论也同样受到怀疑。但数据不会说谎：当危机过去之后，我们很清楚看到在危机初期股市大跌时，只有已经建立起有意义差异化的品牌才保住了价值；而且在经济恢复时，它们还能反弹得更快，获得更多收益。凯度BrandZ的数据年复一年讲述同一个故事：无论顺境逆境，只要打造强大且有意义的品牌，它就会带来回报。13致辞重新回到基本面在编写今年的中国100强报告时，我们依然选择从基本面开始。凯度BrandZ的基础是我们独特的品牌价值模型：我们首先研究相关的企业财务数据，剔除一切与品牌业务无关的成分。然后我们每年对50多个市场上超过17万名消费者进行独家深入的持续性定量研究。呈现在您面前的这份报告就是这些海量工作的结晶。它涵盖众多行业，充满深刻洞察。本报告通读、跳读皆可，以您的需求和便利为准。不过，无论您选择哪种阅读方式，我都可以保证它将让您受益良多。下面是该报告的主要章节介绍第1章 介绍与分析在这一章里，我们连接看似孤立的表面现象，揭示驱动改变的根本原因。它概括了本年度报告中的关键变化与发现，提出了品牌建设的行动建议，并介绍了跨行业的发展趋势。第2章思想领导力与品牌建设最佳实践这一章包括了凯度中国品牌建设专家的思想领袖系列文章及洞察，详细阐述凯度BrandZ数据调查结果。这些文章探讨了凯度的高质量品牌增长“3C”路线图：“3C”代表“产品力”（Create）、“内容力”（Connect）及“体验力”（Convert）。第3章凯度BrandZ最具价值中国品牌这一章介绍了品牌价值同比变化情况，并分析了高价值品牌取得佳绩的原因。我们能提供的帮助这份报告只是一个起点。我强烈建议您与参与本报告撰写的专家们取得联系。此外，凯度 BrandZ数据库中还收录了丰富的系列报告资源，包括年度最具价值全球品牌报告及世界其他国家的报告，从中您能找到印度、英国和美国等主要市场的品牌建设信息。诚邀您访问 免费阅读。作为全球领先的品牌数据、洞察和分析咨询公司，凯度在全球拥有25,000名员工。我们的研究和技术资源十分丰富，全方位品牌指导服务结合了创新、体验、内容创意和媒介洞察，将帮助客户优化投资，加速盈利增长。立足于凯度和BrandZ庞大的知识库和情报库，我们能帮助品牌及时应对潜在挑战，充分把握每个新的机遇。我个人非常愿意与您面对面讨论品牌建设事宜，助您的事业取得成功缔造高价值品牌，为人们的生活创造价值。您可以直接联络我本人，也可以联系本报告最后一章中列出的每一位凯度高管。谨致第4章行业分析这一章深度分析了本年度中国品牌榜单所代表的行业动态和品牌表现，重点聚焦于九大主要行业。第5章 品牌建设者说汲取来自客户的一手经验，了解他们面对阻力时如何在创新、成长、可持续等方面突破技术界限，满足消费者需求。第6章 品牌可持续发展这一章阐述了可持续发展在中国市场背景下的独特含义，介绍了消费者不断变化的态度，政府的前瞻性指引以及品牌们充满创新的最佳实践。第7章 品牌增长与韧性这一章将揭开高质量增长的层层面纱，探索中国品牌如何在国内外市场达成目标。第8章 数据来源与资源报告末尾提供了所有咨询联系方式及其他信息，以便您在阅读报告后采取建设性行动。王幸凯度集团大中华区CEO暨凯度BrandZ全球主席15凯度BrandZ对世界上最优秀的品牌进行排名，并指导您如何成为其中一员。凯度BrandZ是全球最大的聚焦消费者的品牌资产洞察来源，同时也为我们独有的品牌估值法提供支持。凯度BrandZ为您带来行业领先的品牌估值以及全球最广泛的品牌资产研究：超过420万次消费者访谈，涵盖54个市场上分属540个品类的21000个品牌。该系列品牌估值研究始于1998年，旨在帮助市场研究人员、媒介策略团队和战略咨询师更好地开展品牌工作。我们的报告对全球顶级品牌进行排名、分析和表彰。凯度BrandZ已发展成全球标准的品牌价值生态系统，其中不仅有我们的旗舰系列最具价值全球品牌榜单和报告：还覆盖六大洲的国家和地区排名，以及关于如何打造强大品牌的全球顶级专家分析文章。5.4 亿个数据点420 万次消费者访谈21000 个品牌540 个品类54 个市场关于凯度品牌建设的权威指南 17我们首先研究相关的企业财务数据，剔除一切与品牌业务无关的成分。与此同时，我们每年还在全球范围对超过17万名消费者开展持续、深入的定量研究，以评估消费者对成千上万个品牌的态度以及他们与这些品牌的关系。分析师团队将上述信息与企业的财务模型相结合，由此确定品牌创造价值的能力。最终，我们得出品牌资产的全方位描述，它综合反映了市场以及普通人群对企业品牌资产的评价。凯度 的品牌研究方法介绍同时考虑当前与未来业绩的情况下母公司财务总价值中可以归因于待估值品牌的部分。步骤一财务价值(美元）品牌的销量提升能力和溢价能力所产生的财务价值比例。步骤二品牌贡献(%)“品牌价值”是品牌对母公司整体业务价值所贡献的货币金额。凯度BrandZ估值研究法抽取了在消费者心目中单独由品牌优芬产生的价值，而不考虑其他所有因素。步骤三 1920062023BrandZ研究数据与财务业绩有着独特的联系。我们的分析 一再证明，在品牌上投资的企业表现优于市场整体水平。投资品牌仍然是最有效的增长途径。更重要的是，我们能为您指明行动方向和步聚。我们的数据和架构旨在剖析品牌在一个或多个行业和市场中的优势、弱项和机会。我们能为您提供关于行业趋势和宏观经济变化的关键洞察，并围绕品牌价值的关键构成要素“信任”“意义”“创新”“差异”和”责任“等一一通过数据分析比较品牌表现。凯度BrandZ全球品牌投资组合 vs.标普500指数 vs.MSCI世界股票指数(2006年4月至2023年4月）凯度对品牌的指导作用107%MSCI 世界股票指数231%标普500指数321%BRANDZ全球 100强品牌组合414%BRANDZ品牌贡献指标 前10强品牌组合创造丰厚的股东回报在危机时期更具韧性更迅速地反弹强大的品牌:21无论在世界上什么地方，最具价值的品牌能够赢得竞争，是因为它们给生活带来了积极的影响。道理就是这么简单。我们认为这样的品牌具有“有意义的差异化”。记忆是人类大脑的智能要素之一，是神经系统存储过往经验的能力。记忆代表着一个人对过去活动、感受、经验的印象累积。广为接受的模型将记忆过程分为三个不同阶段：编码、储存和检索。最能驱动消费者购买行为的正是在这三个方面达到平衡的品牌。有效的营销可以让消费者更了解品牌，提供情感背景并挖掘消费者的情感需求，并确保消费者获得积极的品牌体验。最强大的品牌（那些随着时间的推移建立了更深、更广泛的联系的品牌），往往具备三个基本品质：对消费者有意义、具差异化，具活跃度。能与消费者建立强大关联的品牌离不开.有意义：品牌在多大程度上与消费者建立了清晰一致的情感联系，并满足了消费者的需求。差异化：品牌在多大程度上被消费者认为提供了独特的东西，并引领了潮流。活跃度：在做出购买或使用决定时，品牌在多大程度上能快速容易地出现在消费者的脑海中。牛津大学赛德商学院深入研究了凯度BrandZ品牌估值法，并将其与现实世界中企业的业绩变化进行了验证。研究发现，凯度资产数据体系是研究公司“额外”业务回报(即仅靠过往股价表现和公司业绩无法解释的回报)的出色先行指标。如果将凯度BrandZ的评估体系添加到模型里，那么业绩的准确率将高达99.5%。凯度BRANDZ分析证明:从长远来看，强大的品牌资产会使股价增长更快且更高与 2006 年相比增长百分比英雄所见略同品牌资产的三大基石截至 2020 年 2 月，凯度BrandZ 强品牌组合股价较 2006 年增长了 228% 93%S&P500(标普500)凯度BrandZ强品牌截至2023年4月截至2020年2月228162321231疫情三年，强品牌增长为标准普尔 500 指数 增长为 69%即刻了解您的品牌在消费者心智中的表现基于凯度BrandZ数据库的全新工具“品牌心智竞争力地图BrandSnapshot”正式上线，覆盖全球42个市场超700个品类的万余品牌数据。凯度针对中国市场进一步推出了中文版地图的单页，更清晰地为本土客户解读了包括品牌力竞争排行、MDS驱动因素，SWOT分析等内容。前往凯度Marketplace中文官网即可查看详情，升级VIP会员即可以免费领取一份。中文官网:如需了解更多详情，敬请联系:凯度品牌心智竞争力地图介绍与分析26 概览30 最具价值中国品牌100强 股票投资组合表现32 核心数据34 跨行业趋势38 市场数据42 要点总结27介绍与分析/概览品牌启稳再出发短期修正,长期转型中国100强品牌的数据仍然呈现上升态势：过去两年的下跌并不意味着中国品牌滑入谷底，而更像是戳破了“疫情估值泡沫”后的价值回归。2023年中国100强品牌的数据表现虽然较2021年的历史最高水平有所逊色，却仍比疫情前（2019年）的估值高出13%。自2014年凯度BrandZ中国排名首次扩大到100个品牌以来，品牌总价值已增长265%，到2023年总计略高于一万亿美元。回想2020年和2021年，疫情刚席卷全球，世界各地都被封锁，中国仍重视商业发展，保持着对外出口。当时的中国消费者也是支撑全球消费活力的重要引擎。如今，全球各国市场纷纷重新开放，疫情时代形成的某些商业潮流又发生转变，继而引发了2023年中国乃至全球100强品牌“疫情估值泡沫”的破裂。消费者的某些习惯已经发生根本性改变：譬如，居家跟着直播健身的人数明显减少，大家也不再见货就囤。但很多人没有想到的是，疫情催生的许多现象仍在决定中国乃至全球品牌未来十年的商业格局。譬如:中国各年龄段的消费者都已经习惯了在线消费，品类不再局限于美妆或数码产品。来自于农村地区和下沉市场的消费者成为社区团购和O2O等电商模式的主力军。他们甚至开始在短视频平台上建立个人账户，向城市居民推销自家的农产品。养生保健功能成为各行业品牌的新关注点，不论是在消费力强大的中国“银发族”老年消费者中，还是忙于工作的年轻消费人群中，都很吃香。因此，凯度与中国顶尖品牌合作的目标并不是帮助品牌简单“回到”到2021年、2020年或2019年的销量和增长态势，而是帮助品牌提前准备，迎接经济“重启”。“焕新”阶段，各品牌应当总结和提炼疫情期间学到的最佳经验，以此建立新的中国增长模式。这种增长模式将帮助品牌在本年代继续稳定的高质量增长。对企业而言，这种新的模式是21世纪10年代“高速”增长的升华。值得注意的是，品牌仍有很大机会占领蓝海，得益于于中国强大的中产阶级（后疫情时代世界上最理想的消费群体之一）。面对不断变化的中国消费格局，一线城市居民、农村青年、Z世代、千禧一代父母和“银发”退休族都是理想的目标人群，而且还有许多潜力巨大的细分群体等待品牌去研究发掘。因此，许多海外品牌倚重中国市场继续扩张，重启业务。譬如，麦当劳计划在2023年在中国新开设900家门店，占全球计划新店数量的一半之重；星巴克也于去年年底宣布，到2025年底将中国门店数量翻一番，达到9000家门店。种种迹象表明，尽管中国市场当前的增长表现与疫情前相比略有不同，也更加微妙，但中国市场作为全球增长引擎的地位始终未变。2023年凯度BrandZ中国品牌100强的总价值同比下跌18.8%，这是100强总价值连续第二年下降，而此前八年都保持着增长。否极方可泰来。这也许是个转折点，标志着中国品牌终于迈过疫情的最后难关，即将迎来“波浪式上升”阶段。介绍与分析/概览因此，许多海外品牌倚重中国市场继续扩张。譬如，麦当劳计划在2023年在中国新开设900家门店，占全球计划新店数量的一半之重；星巴克也于去年年底宣布，到2025年底将中国门店数量翻一番，达到9000家门店。种种迹象表明，尽管中国市场当前的增长表现与疫情前相比略有不同，也更加微妙，但中国市场作为全球增长引擎的地位始终未变。稳定，高质量增长2023年3月，中国政府提出全年GDP增长目标为5.3%,同时也强调需要考虑其它成功因素。未来，中国稳定增长的主要来源之一是加大对外扩张力度。中国汽车、家电和物联网品牌在全球范围内取得的成功预示着不久的将来，将有更多勇于创新、走向全球的中国品牌登上中国甚至全球100强品牌榜单。近期，中国已超过日本成为全球最大的汽车出口国，很大程度上得益于中国在新能源汽车（NEVs）的设计、制造和营销方面显现的强大实力。中国新能源汽车的绝对实力也与“高质量”稳定增长的另一个方面有关：可持续发展。虽然在中国，政府由始至终主导着环境保护和社会发展，可持续发展也已成为品牌追求的重要目标，部分原因是中国消费者更向往可持续生活。此外，与本报告所探讨的“高质量增长”相关的最重要背景是：中国政府呼吁在国内开展更全面、以创新为主导的品牌建设。2023年2月，中共中央、国务院印发了质量强国建设纲要，纲要指出要把“品牌建设”看作中国经济发展的核心新优势之一，推动“中国制造”向“中国创造”的重大转型。纲要明确，到2025年，（本土品牌）质量整体水平将进一步全面提高，中国品牌影响力稳步提升。创新有理想、体验有意义、沟通有共鸣 它们将推动中国领军品牌再出发，去实现新的宏伟愿景：打造品牌资产和销售实力并驾齐驱的美好未来。31介绍与分析/最具价值中国品牌100强股票投资组合表现全天候品牌价值强品牌在危机中更显韧性、恢复更快强品牌带来的远不止社会赞誉和消费者认同。品牌价值还与公司股价之间有着可证明、可测算的关系。波动时期，强品牌能为企业股价增加韧性，使品牌资产投资稳定地收获回报。当市场下行时，强品牌的品牌价值下滑更慢；当市场恢复时，强品牌的品牌价值反弹更快。当经济持续上行时，强品牌更有机会实现加速增长。中期情况2019年6月至2023年6月价值变化对比（占2010年7月价值的百分比变化）强品牌更显韧性和抗压能力凯度BrandZ中国品牌投资组合与MSCI中国指数比较（2011年至2023年）20110%-5050%0000 00P 1520132017201920222012201620142018202120202023MSCI中国指数BRANDZ中国品牌100强投资组合127.5%-1.1%中期情况同样如此。自2021年7月中国股市破位下行以来，MSCI中国的指数便一直低于疫情前的水平，而凯度BrandZ中国100强股票投资组合则更具韧性。在我们持续追踪中国最强品牌的13年里，顶级品牌的股价表现远超股市基准。凯度BrandZ最具价值中国品牌100强股票投资组合的价值（包括上榜的所有中国品牌）在2010年7月至2023年6月间增长了127.5%，而摩根士丹利资本国际（MSCI）中国股票加权指数则较2010年的水平缩减了1.1%。-26.3%0.2%MSCI中国指数凯度BRANDZ中国品牌100强投资组合33介绍与分析/核心数据核心数据中国品牌100强表现参差不齐中国移动跻身前五强腾讯蝉联榜首11个品牌首次上榜或回归100强增长最快品牌来自多个行业受宏观经济承压拖累，今年中国100强品牌总价值同比下降18.8%。然而，以中期视野来看，今年上榜品牌的总价值超过了1万亿美元，仍比疫情前（2019年）的总价值高出13%。这表明，虽然中国经济从2020年起不断经历波折，中国的品牌格局仍在走向成熟。今年中国最具价值品牌前五强榜单基本不变，唯一的例外是表现强势的中国移动，一年内品牌价值同比增长了38%，一举跳升六位，拿下榜单第五位。阿里巴巴和茅台仍分别位居最具价值品牌100强榜单第二名和第三名。抖音在过去一年里品牌价值增长了7%，稳住了第四名的位置。今年的凯度BrandZ最具价值中国品牌100强榜单上，腾讯以1441亿美元的品牌价值荣登榜首，实现了三连冠（腾讯也曾在2015年到2018年期间连续位居榜首）。今年，有来自九个行业的11个品牌首次上榜或回归最具价值中国品牌100强。其中，全球时尚品牌希音（SHEIN）在新上榜品牌中排名最高，位列第12。今年增长最快的十大中国品牌来自八个行业。在这些价值增长领先品牌中，电信服务品牌中国移动增长最快，品牌价值同比增长38%；旅游预订网站品牌携程紧随其后，品牌价值同比增长31%。1324535介绍与分析/跨行业趋势跨行业趋势品牌价值城乡目标人群文化品牌力驱动企业增长小镇自豪感愈发重要的银发一族重启社交在凯度BrandZ品牌资产研究框架中，“有意义”“差异化”和“活跃度”三大要素都能帮助品牌在消费者心目中提振品牌影响力，从而增加品牌资产。而品牌资产又通过多种方式影响着品牌的商业表现。品牌力能够促使消费者在同一品类中优先选择本品牌而不是竞争对手，品牌因此赢得市场份额；溢价力能让消费者愿意为本品牌支付溢价；长驱力则表明了消费者的回购意愿。今年的中国100强品牌中，价值上升显著的品牌在品牌力方面的得分明显高于价值下降的品牌。数据显示，各品牌在溢价力和长驱力指标上的得分大致相当。这与凯度BrandZ所研究的许多西方市场的情况正好相反。在2022年和2023年，海外市场中各品牌主要通过提升溢价实现增长，这一现象在美国和欧洲尤其突出。但在中国市场，提升品牌力依然大有可为各大品牌还有许多潜在增长空间有待开发，销量仍有提升可能，比如聚焦老年消费者、农村消费者和下沉城市消费者等。每年，凯度的中国未来动能趋势报告都会洞察文化动态趋势，帮助品牌更好理解市场的未来动向，获得竞争优势。今年，凯度文化洞察与前瞻团队发现“小镇自豪感”是市场上一股新兴的颠覆性文化力量。前几年，三四线城市年轻人消费的文化大多源自大城市或海外。但现在，得益于短视频社交媒体平台的兴起，他们反而成为了一批全新的影响者，自豪地为中国的小城镇代言。一部分内容创作者留在了家乡，分享根植于当地文化的音乐或时尚；而另一部分人则讲述他们搬到大城市接受高等教育的故事，在这一过程中他们仍保持着“下沉市场”的身份认同。如今，“下沉市场的年轻人为家乡自豪，并越来越在乎自己的独特性”，品牌应该打造更符合地区特色的场景来接近他们。从更广义的层面上来说，品牌应该认识到中国的文化传播不再是由大城市制定规矩的自上而下的单行道；相反，现在的文化影响渠道变得更复杂，更多向化。寻求稳定增长的品牌都已开始关注“银发一族”消费者。据官方统计，到2025年，中国60岁及以上人口可能会超过三亿。生活在一二线城市的老年消费者已经表现出了强大的消费能力，能够熟练使用各种数字平台。客观上来看，疫情封控促使许多老年人首次尝试了电商购物，并且就此养成了习惯。在数字领域，快手和抖音等短视频平台上也时不时突然冒出“高龄网红”。这在一定程度上是因为娱乐应用用户中也有相当大的比例是老年人。为了进一步吸引这些“银发”用户，游戏公司也开始推出带有怀旧场景的新项目。在零售领域，阿里巴巴也与中国老年学和老年医学学会合作，共同成立了专注于“银发经济”的研究实验室。据估计，阿里旗下平台上已经汇聚了超过一亿的50岁以上用户。随着“银发”群体不断变老，众多消费科技品牌也在探索如何运用人工智能和机器人技术来满足他们的无障碍需求。凯度2023年度未来动能趋势报告还包含了“身心健康”领域的文化发现。报告指出，由于自然、社会、经济和人际因素不断在现代生活中产生新的压力，心理健康的重要性越来越受到关注。疫情封控期间，人们强烈感受到了心理健康与社交之间的密切联系。而今年封控政策解除后，消费者积极主动地弥补失去的时间，抓紧与朋友们重建联系，这成为消费者自我调节的关键手段。聪明的品牌借势“好久不见”的社交渴望，推出了一系列体验和促销活动。譬如，2022年6月初上海全城解封之际，小红书在上海联合100多家咖啡店向公众免费派送五万杯咖啡。这项活动旨在通过享用咖啡把大家重新连接起来，弥补封控期间的遗憾。活动强调了与朋友们面对面相见的重要性，它给这座城市的复活带来了仪式感，也体现了人们对复苏的乐观向往。媒体经常讨论“报复性旅行”和“报复性购物”的话题，因为中国消费者真的很想弥补疫情期间失去的机会。但事实上，“报复性社交”（弥补失去的社交时间）很可能才是最重要的消费动力，因为人与人的相聚才是心理健康的基础。通过提升品牌力，中国顶级品牌可以找到更好机会实现快速增长价值下降的品牌价值增长超过10%的品牌品牌力溢价力长驱力 43 2 418810610814510410437介绍与分析/跨行业趋势体验可持续发展科技WEB 3.0 时代已来关注塑料污染人工智能大爆发凯度和百度在最近发布的Web3.0营销白皮书中指出，虽然早期关于Web 3.0的宣传主要集中在数字藏品上，但下一阶段的网络设计会更关注建立一体化的沉浸式3D环境，并以建立在线社区为终极目标。新一代的3D头戴设备将为用户带来虚拟世界的全面沉浸感，不少中国游戏和社交媒体品牌已经在抢先设计更加身临其境和个性化的互联网体验。自定义角色设计、可探索的环境以及品牌整合这三条原则现已成为许多中国游戏和社交程序的设计标准。而虚拟代言人、虚拟网红、虚拟乐队和虚拟主播也在娱乐圈变得越来越普遍。Web3.0营销以AI、区块链、XR等新一代互联网技术为支撑，品牌通过创设人性化、沉浸式的虚实共生体验，与用户平等互信沟通，达成价值共创。虚拟角色将更频繁地帮助品牌拉近与消费者的距离。许多品牌正制作自己的虚拟形象，通过数字人与消费者进行拟人化对话。通过个性化的沟通引擎和虚拟化身，品牌可以更好融入消费者群体。元宇宙能够“抹平”消费者的“等级”，让品牌更多与消费者进行“个体对个体”的沟通，最终建立起更平等、更有温度的情感连接。凯度消费者指数每年都会开展“Who Cares,Who Does?”调研，了解中国家庭对可持续发展的态度。2022年，关注环境可持续发展的家庭总数与2021年的水平大致持平，但从细分人群上来看，最关心环保并采取积极行动的“环保倡行者”家庭数量有所下降，“环保考虑派”的家庭却有所增加。“环保考虑派”担心环保问题和塑料垃圾，但在行为上只会做出微小改变。新冠疫情带来的生活成本压力很可能导致了这两类人群的此消彼长。展望未来，如果生产商和零售商能够在塑料使用的可持续性方面取得进展，就能打开未来发展的机遇之门。凯度最新的中国消费者态度月度晴雨表数据显示，七成以上（74%）的中国消费者对可持续包装越来越重视，认为创新的可持续包装会影响他们对品牌与产品的态度和选择。2022年Who Cares,Who Does?调查报告显示，六成以上（63%）的家庭表示愿意尝试购买使用可回收材料包装的产品，但实际只有二成（20%）的家庭经常避免购买塑料瓶饮料。为了让更多消费者行动起来，品牌应该努力降低绿色包装的成本，也可以尝试将“可持续”包装与时下流行的“负责任”产品概念相结合。例如，更多销售在本地生产的产品，或推出用天然成分制成的产品。2022年，随着Open AI公开发布ChatGPT，自然语言生成式AI也进入了大众视野。当然，AI其实并不新鲜(凯度早已将人工智能应用在市场研究和测试)，但这些全新的、面向消费者的模型有望在客户服务、设计、艺术和营销等领域提供更高水平的“数字化协助”,B2B应用的无限可能也同样令人激动不已。中国近年来一直专注于加强国内的技术基础设施，其中就包括人工智能。尽管一些西方品牌在人工智能的成果宣传上显得尤为领先，事实上中国企业并没有落后太多。例如，百度表示自己的AI聊天机器人“文心一言”已经超过了ChatGPT的中文能力，并且已经签下了650家公司（包括旅游预订网站携程）试用该产品。在更宏观的层面上来看，AI聊天机器人的革命性影响在于它可能会彻底重塑所有服务的易用性和便利性：随着人们在职场上越来越依赖冰雪聪明的数字助理，当他们消费时，就再也不会有耐心去自己摸索复杂的信息系统了。人们购买产品时更愿意选择凯度文化洞察与前瞻服务帮助品牌顺应时势变迁，打造差异化、有意义、最前沿的品牌战略。全球平均中国本地生产的肉、鱼、水果或蔬菜成分天然的个护产品含有较少刺激性化学物质的家用产品含有可生物降解成分的产品植物基饮料和食品贴有减少碳足迹标签的产品由回收塑料制成的产品包装上印有动物福利标签的产品70DXT20%$21#9介绍与分析/市场数据国土面积：960万平方公里/370万平方英里网民规模(2022年估计数据)在线视频观众居家办公人员网购人群直播电商用户在线游戏玩家在线旅行预订用户10.51亿9.95亿4.61亿8.41亿4.69亿5.52亿3.33亿数据来源:世界银行、联合国人口司、中国国家统计局、中国日报、中国互联网络信息中心,国际货币基金组织上海北京深圳重庆广州成都天津武汉东莞西安主要城镇常住人口1488万1634万1774万1775万1987万1334万1093万995万956万928万总人口：14.1亿城市人口(占总人口比例)年龄中位数19701990201020201980200017 &6Ia(.233.638.139.039.240.1人口年龄结构(2022年数据)18i%0-14岁15-64岁65岁及以上41介绍与分析/市场数据2023年预计国内生产总值:19.4万亿美元2022年国内生产总值年增长率:3.0%第一：美国26.9万亿美元/第三：日本4.4万亿美元国内生产总值年增长率200820142020201020162012201820132019200920152021201120179.7%9.4%9.5.6%7.9%7.8%7.3%6.9%6.7%6.6%2.3%6.0%8.1%6.8%出口 2022吸收外商直接投资 2021中国美国3.712.54万亿美元德国日本印度中国俄罗斯美国英国巴西2.050.91499180.2431351.6441915万亿美元万亿美元亿美元亿美元亿美元亿美元亿美元亿美元万亿美元国家间比较 2023年预计20142020202220102016201220182013201920152021202320112017$4,500$5,553$6,283$7,040$7,646$8,034$8,063$8,760$10,525$9,849$12,572$10,170$12,814$13,721印度俄罗斯英国巴西欧盟美国2600美元14400美元46370美元9670美元39940美元80030美元人均国内生产总值 2023国家间比较 2021年国民储蓄率(国民储蓄占国内生产总值比例)俄罗斯欧盟美国印度巴西英国32.2.0.4).3.9.2 142020201020162012201820132019201520212011201751.1I.8H.9H.3G.5F.0E.0E.1D.7E.7D.9D.0%数据来源:世界银行、联合国人口司、中国国家统计局、中国日报、中国互联网络信息中心,国际货币基金组织43介绍与分析/要点总结面对市场风险，中国品牌 应采取何种战略增加品牌资产？做好基本面，维护增长驱动力构成每个品牌“有意义”、“差异化”和“活跃度”的要素都不同，这取决于它们所处的行业、市场和面向的消费人群。但在中国，品牌的成功常常离不开以下几个因素的某种组合：可持续、品牌理想、曝光、体验、功能和便利。1每一步都算数在中国这样先进的发达电商市场中，品牌建设不能与其他业务割裂开来，否则只是在浪费宝贵的资源。与品牌建设相关的投资和信息必须嵌入企业运作的每一步，比如效果营销、顾客体验和购买途径等方面，所有的策略都要配备相应的效果追踪和测试，以确保品牌投资产生回报。2自信前行中国是世界上最有吸引力和最重要的市场之一。坦白来说，许多行业都还没建立起难以逾越的品牌忠诚度，无论是头部玩家还是新势力品牌，大家都有机会。“一带一路”等合作倡议给中国品牌带来了绝佳的海外机会，未来几年里，中国品牌将有望在东南亚等新兴市场赢得更多消费者。因此，现在绝对不是放弃品牌建设、放弃创新的时候。难，我们迎难而上。品牌应稳步前行，巩固与消费者的良好关系，这样才能在未来实现强劲的中长期增长。4认识新的新为了实现稳定增长，品牌要做的不仅仅是开发和推广新产品。最大胆、最创新的品牌还会在更宏观的层面上认识“新”。比如：品牌能否开发一整套新的产品系列来满足消费者的新兴需求？市场是否正在浮现出适合你品牌的新场景？通过文化研究，你的品牌是否可以进入新的地域或赢得新的消费人群？3思想领导力与品牌建设最佳实践46 凯度高质量增长3C路线图52 内容力CONNECT（占领心智）58 产品力CREATE（创新赋能）74 体验力CONVERT（闭环落地）80 品牌力47思想领导力和品牌建设最佳实践/凯度高质量增长3C路线图了解“3C”凯度发布品牌高质量增长路线图在中国市场上，追求“可持续的高质量发展”已经成为了品牌的第一目标。为寻找品牌持续增长的规律，凯度以BrandZ数据库和方法论为基础，推出品牌高质量增长3C路线图，指引品牌在中国市场实现可持续发展。为了找出推动品牌高质量发展的因素，我们持续追踪凯度BrandZ数据库中2000个品牌多年，通过对比分析得出如下结论：打造清晰的品牌定位并投资建设强大品牌力，可有效驱动企业市场份额平均每年增长48%。由此，凯度品牌专家将品牌建设路径划分为产品力Create（创新赋能）、内容力Connect（占领心智）和体验力Convert（闭环落地）三个环节，提出凯度品牌高质量增长3C路线图。3C路线图描绘了品牌建设的增长飞轮，对取得一定成绩的领先品牌及新兴品牌都有着极佳的指导意义。49市场份额增长市场份额增长市场份额增长思想领导力和品牌建设最佳实践/凯度高质量增长3C路线图创新赋能（Create）产品力：影响重复购买并获取新增长 年复一年，凯度BrandZ数据库都向我们证实，创新力是驱动品牌价值的第一要素。对中国品牌而言更是如此，创新是不容忽视的制胜法宝。“产品力”正是由创新带动，是品牌建设的源头活水。企业可以从产品价格、使用价值和附加值三个方面来考虑如何提升“产品力”。在我们持续追踪的2000个品牌中，通过识别创新机会，专注于打造“有意义”和“差异化”的产品及服务体验的品牌，获得了明显的市场份额提升。占领心智（Connect）内容力：增大人群和影响未来购买占领消费者心智相当于中国营销界常提到的“种草”。“种草”效果的优劣与品牌的内容力强弱息息相关，内容力就是竞争力。通过最大化“内容力”，提升品牌的活跃度(Salient），品牌能够覆盖到更广泛的受众，提高人们对品牌的首提率。利用内容强化品牌在消费者心目中“有意义”（Meaningful）和“差异化”（Different）的形象，让消费者们购买时更容易选择自己。新增长:识别创新的机会，提升产品创新力，专注于打造有意义(M)，有差异化(D)的产品和服务体验。种草:最大化“内容力”，让品牌在更广的受众中增加首提率(S)，相关性和差异化(M D),让消费者购买的时候更容易。转化:通过优化触点在销售端获得更大的份额和提供好的及时体验，让没有计划的人购买自己的产品，让有计划购买者购买更多。图1凯度Marketplace提供的洞察报告和洞察产品，经过市场反复验证，帮助企业驱动以“品牌力”为核心的可持续高质量的增长思想领导力和品牌建设最佳实践/凯度高质量增长3C路线图闭环落地（Convert）体验力：促进转化，影响当下的购买品牌触点是品牌进入消费者心智的途径，也是用户与产品的接触点。品牌在做好“内容力”的同时，也要关注消费者行为路径的变化，根据市场动向不断优化品牌触点管理，落实“线上触点 线下触点 营销触点”一起发力。此外，品牌对消费者的承诺和消费者对品牌的期待都将通过消费者的亲身体验得到验证。品牌的新用户会将自己的亲身经历与营销人员宣传的品牌承诺去对照，因此品牌需要确保体验与品牌承诺一致。品牌能够通过优化触点在销售端获得更大的份额和提供好的及时体验，让“不想买”的消费者“想要买”，让“想要买”的消费者“买更多”。行动建议所有明智的品牌战略都可以从一次全面的“品牌体检”开始！品牌需要不断优化在3C路线图上的投资组合，确保它们能协同工作，以维持增长动能。凯度品牌追踪和指引体系整合了来自调研、社交媒体、销售、媒介数据和各类数据源，可以持续监测品牌和营销活动，使品牌轻松地获取洞察。我们能够帮助品牌了解市场定位，及时触发品牌趋势预警。各种深度研究模块更可帮助品牌快速调整、优化活动并校准方向，帮助品牌更快更好地决策，实现高质量的可持续增长。凯度Marketplace作为凯度旗下一站式消费者洞察中台，提供3C全链路的解决方案，为品牌实现可持续高质量增长保驾护航。如果您希望为品牌增长寻求最适合的解决方案，欢迎联系进一步了解详情。53思想领导力和品牌建设最佳实践/内容力Connect（占领心智）近十年，很多新兴的媒介形式和平台如雨后春笋般兴起。品牌主得以从日益增多的媒介触点中做出选择，维系加强与消费者的沟通。这些平台包括以抖音为代表的一整套短视频生态系统，它们的日活用户数量持续爆增。随着短视频用户的激增，广告主将更多的预算投入到短视频广告“战场”上，加入争夺消费者注意力的“红海厮杀”。“不入虎穴，焉得虎子”。我们看到大量品牌投入资源制作短视频广告，或将其它形式的视频广告改编后投放到短视频平台上。整个行业被迫卷了起来。那么观众们对汹涌而来的品牌短视频感受如何呢？哪些作品能赢得他们的喜爱？哪些又成为了垫底的失败者？面对海量的碎片信息，短视频用户其实也无法仔细甄选。因此，绝大多数短视频广告最后的结局不是被用户无视，就是在匆匆一瞥后被迅速划走。凯度今年发布的AdReaction报告调查了全球消费者对三万多支数字视频广告的反馈。报告发现，人们喜欢“更有控制感”的广告形式，即可以根据自己的需要选择播放或跳过广告。高达66%的消费者会选择跳过广告，近一半的消费者会选择屏蔽广告（48%）；当遇到无法跳过的广告时，则有高达45%的受访者表示他们会不看广告或把注意力转移到别处。这实在是品牌沟通资源的巨大浪费。魏力凯度中国区品牌及创意业务上海负责人提升短视频广告创意水平打造长期品牌资产 凯度引导客户的创意之旅，从识别最佳想法到完美执行到创意复盘。联系我们了解如何开发和优化创意，创造有意义的品牌印象并提升业务。55更严酷的事实是，即便有些广告逃出生天，闯入了消费者的法眼，也并不意味着就能给品牌带来积极的效果。凯度最近邀请了几千位中国消费者参与了一项抖音广告效果测试。此次研究使用了场景实验室（Context Lab）测试工具和元学习（meta-learning）的分析方法，在抖音环境下真实模拟测评了超过40支抖音平台广告。研究发现，近两成（18%）的被测广告对品牌资产提升没有帮助，甚至产生负面影响；一成的被测广告完全无法推动消费者购买品牌的产品。在投放数字广告时，很多营销人员主要用点击率（click-through rate）等“行为”指标来衡量广告成功与否。但凯度的研究发现消费者的真实态度是非常复杂的：消费者在观看数字广告时的行为（如跳过、点击、快进和评论）与他们对品牌的态度之间几乎没有关系，两者之间基本上无法推此及彼。在观察到这些现象后，一个关键的问题就浮现了出来：究竟应当如何评估抖音等短视频平台上的广告效果呢？我们需要从三个角度来回答这个问题：1.在拉动短期销售方面，这个广告提升消费者购买意向的可能性有多大？2.在增加长期品牌资产方面，这个广告增加消费者对品牌好感的可能性有多大？3.这个广告有多大可能“挺过”播放最初的五到七秒钟？它能吸引消费者聚精会神看完整广告段落吗？前两个指标评估一则广告有多少潜力来影响消费者对品牌的态度，包括短期的购买意愿提升和长期的品牌力贡献。与它们不同的是，第三个完播率指标是评估一则广告有多大可能赢得平台算法的“偏爱”，从而把它推送到更多观众的眼前，放大它的影响力。(总体来说，平台算法都会奖励和推广完播率较高的视频)。广告在这三个方面的表现要整合起来进行总体评估，唯有如此才能全面理解投放在抖音平台上的广告表现。为了提升消费者的购买意愿，抖音等平台上的短视频广告需要确保视频中的所有元素 画面、声音、字幕和旁白 都高度专注于单一关键点。这样做能帮助广告牢牢抓住观众，因为抖音等平台上无休无止的视频流太容易分散消费者的注意力了。品牌广告需要在消费者心目中打造有意义的差异化联想，这是建立长期品牌资产的基础。因此，广告尤其要做到无缝嵌入抖音的媒介环境。很多人将抖音的媒介定位看作是“最好的朋友”，因此他们觉得抖音上的广告应该是“趣味性强的”且“贴近生活且有用”。此外，音乐是抖音短视频的DNA，品牌还要搭配足够“抓耳”的音乐。最后，和所有媒介平台上的成功广告一样，短视频广告也必须让品牌成为内容的主角；否则，人们就只会记住这则广告，但不会记得它是关于哪个品牌的。然而，我们似乎还没有回答前面的这个问题：如何才能让消费者坚持看完一则抖音广告的播放最初五到七秒呢？这个问题很重要，因为数据显示，一旦跨过这个门槛，消费者看完整个广告的可能性就会大幅上升。以下是我们从表现出色的广告身上总结到的一些实用技巧：采用第一视角的方法，让广告的主角对着摄像机说话，消费者会感觉到品牌在“茫茫人海中只为找到我”，这将迅速拉近品牌与消费者的距离，更长久留住消费者的注意力。创作有悬念的剧情，或是从消费者最急切的需求出发，创造出戏剧冲突，这样可以吸引消费者一直收看到结局揭晓的那一刻。最后，如果能请到适合的明星或KOL出演，名人的光环也能让频频一扫而过的观众驻足。按照目前的发展势头来看，短视频平台将继续在众多广告主的品牌传播媒介矩阵中占据重要一席。和其他媒介形式一样，短视频广告里也不存在百试不爽的“绝世秘籍”。无论是哪一种形式的广告，出色作品的本质都是一样的。但与此同时，品牌也要理解和利用好短视频广告平台的特殊性，这样才能让自己的广告脱颖而出，吸睛也吸金。如果做得对，短视频广告不仅能带来短期销售增长，同时也能为品牌的长期资产建设添砖加瓦。思想领导力和品牌建设最佳实践/内容力Connect（占领心智）如需了解更多详情，敬请联系:更强大灵活的创意洞察凯度Marketplace平台的Link系列工具迎来三十年来最大规模升级，上线全新工具LINK 。这一新工具依旧由凯度权威的覆盖全球100个市场25万支广告的最大数据库背书，并在此基础上升级了新功能，包括：Dashboard新增模块化分析功能、新增Storyboard测评功能、整合Facial Coding情感识别技术。LINK 作为更灵活强大的广告创意洞察工具，在最快6小时即可产出分析结果，帮助品牌实现品效双升。凯度Marketplace搭载的 LINK 以更迅捷灵活的解决方案帮助品牌全面厉声创意质量，强有力拉动品效同步增长。59思想领导力和品牌建设最佳实践/产品力Create（创新赋能）领先的企业都会投入大量的资金来研发新产品、新服务或新体验。但是如何才能让创新的效率更高、让创新的效果更好？2023凯度品牌创新宝典（TheInnovatorsAdvantage）帮助我们深入了解如何实施创新，更好地实现品牌发展。以下是一些关键点：张霖凯度中国区 创新与客户体验业务董事总经理打造强产品力的品牌创新法则创新，对品牌增长至关重要行为科学推动成功的创新凯度BrandZ研究发现，在困难时期，坚持创新的品牌增长速度是竞争对手的七倍。创新是全球强品牌的命脉。行为科学覆盖了认知心理学、行为经济学和社会心理学，能给企业提供框架来理解环境和线索对人们决策的影响。凯度助力品牌识别、培育清晰前沿的创意，抓住机会点。借力凯度Marketplace 中台搭载的创新产品开发工具及实时洞察解决方案 凯度ART，确保品牌创新带来增长。61思想领导力和品牌建设最佳实践/产品力Create（创新赋能）一般来说，影响消费者决策主要因素有：情景因素、习惯、情感联想、价值观、社会/文化因素、理性联想、信任/合法性和认知努力。品牌若想要实现成功的创新，必须满足消费者在购买决策过程中的思绪是畅快无阻的，最终让创新成为消费者脑中的直觉之选，带给大家强烈的正确感。江小白2019年推出了青梅酒品牌梅见，这一新品成为赛道中“千年难遇”的颠覆者。梅见一跃成为电商购物节618的爆款，2022年零售总规模超25亿元，是新酒饮跑出的第一个10亿级单品。“好酒梅见，好久没见“。江小白的成功归结于直击情感联结。梅见的广告语使用了一个简约而不简单的谐音梗，将“梅见”巧妙联结当代人的孤独与思念，更直击了当代无暇关注生活的情感痛点，将朋友见面、生活中小聚时刻的氛围感拉满。抓住创新的好机会创新是一项艰巨的任务，更是不断发展的过程。在寻找创新机遇时，除了备受关注的“行业空白”区域，很多时候被忽视的“盲点”更具备增长潜力。在凯度，我们研究了全新方法论，帮助企业在赛道“由蓝变红”前，就开始探索各种可能性，我们称之为“从内到外”加“从外到内”的思维方法。这种思维模式几乎可以应用于任何品类的创新。创新需要全面的投入创新不是一朝一夕的事情，品牌要从意识层面觉醒，再通过系统的方法来实施。想要最大化创新的成功率，需要一个可以放大成败关键点的创新学习路径。凯度帮助财富100强公司中的39家企业成功地落地了创新策略，每年都会跨行业、跨品类地评估超过一万个创新概念。基于过往的经验，我们总结出了五个提升创新的重要方法。63思想领导力与品牌建设最佳实践/产品力Create（创新赋能）01消费者第一强大的消费者基础应该贯穿整个创新过程。在研发阶段，重要的是要一直听到消费者的声音。创新需要深度了解喜欢这个创新的人群以及背后的原因。02快速填平知识缺口通过及时提供正确的消费者反馈并让项目保证进度，自动化的研究解决方案为创新过程提供了颠覆性的价值。一旦您识别到了有困惑的领域，立马就可以获得关于如何创新的清晰的思路。03学习、测试、再学习想要快速创新，就需要高效地培育最好的创意，并随着项目进展打造团队信心。适时的测试与快速的消费者反馈让创新者们可以自信地去促成更快、更有影响力的创新。04利用正确的工具与专业知识想要得到有意义的消费者反馈不能只提出问题。包括购物习惯在内，人类的行为惯性很难改变。品牌需要采纳包括非语言技术在内的多样化消费者洞察工具，通过面对面或者是生活记录的方式，来帮助显现直觉思维或是其他习惯性行为。05只选对的创新是成功品牌的生命之源，但创新必须与人们眼中的品牌相匹配。品牌是影响消费者做出选择的重要因素，熟悉的品牌将成为消费者决策过程中的一条“心理捷径”。因此，知名品牌进行创新时，创新的内容和品牌之间的适配程度至关重要。65思想领导力与品牌建设最佳实践/产品力Create（创新赋能）近年来，元宇宙已经成为许多品牌主蜂涌关注的话题。回顾营销行业的发展，我们可以看到长久以来品牌建设一直被技术变革所深刻影响，在竞争日益激烈的格局下，任何品牌都不能错过下一个抓住用户心智的平台。从线下到线上，从流量营销到精准营销，每一次技术变化带来的营销创新，都给善加利用的品牌带来了品牌价值的快速增长。近两年凯度敏锐捕捉了这一趋势，也在不断思考如何借助元宇宙帮助品牌探索实现高效增长的品牌之道。在我们的观察中，元宇宙的营销方式虽不成熟，但也逐渐形成自己的方法论，相信未来会成为品牌营销的重要武器之一。对于每个品牌来讲，只有充分接触新的模式，才有机会把握趋势先人一步。从短期热点到全新传播方式在2022年凯度针对广告主的研究中，超过九成的中国品牌主认知到元宇宙营销模式，但仅仅1/3有规划落地。首先投入到元宇宙营销中的品牌主，大部分聚焦于年轻人品牌打造，期待通过新的模式占领年轻人心智，增加品牌年轻感，建立品牌差异。如：保时捷Taycan AYAYI，超写实的虚拟KOL带来足够新鲜感，让保时捷品牌吸引了大波年轻粉丝。黄涛 凯度洞察中国区 高级研究总监品牌营销新可能：元宇宙营销 凯度帮助品牌持续识别新的营销机会，优化其传播方法，从而实现品牌的进一步增长。使用 Concept eValuate 确定您最具潜力的创新概念。67思想领导力与品牌建设最佳实践/产品力Create（创新赋能）现有元宇宙营销仍以展示为主，通过虚拟技术，呈现前卫的活动吸引受众注意力。整体营销方式有效但相对单一，需要不断开发新的热点才能持续吸引用户。营销人员在元宇宙营销领域：有效的元宇宙营销不仅要引爆，还应包含丰富的互动传播。深入思考元宇宙营销，我们发现相关营销主要应用元宇宙三大元素：01数字人，是品牌以虚拟身份与消费者进行对话的主要载体02数字藏品，充当品牌与用户社群进行价值共创的连接工具03元宇宙空间，是进行互动沟通的主要场域的广告主听说过元宇宙营销的广告主考虑2023年参与元宇宙营销最有兴趣参与的营销类型Top31.元宇宙演唱会2.元宇宙品牌虚拟空间3.元宇宙发布会/展览参与元宇宙营销动因Top31.占领新赛道2.开拓年轻人市场3.为传统营销增亮点的广告主认为元宇宙营销效果达到或超过预期913Q%认知考虑参与评价69思想领导力与品牌建设最佳实践/产品力Create（创新赋能）在营销实践中，这些不同的触点可以单独运用，也可以组合规划。重要的是品牌如何运用好这些触点才能对用户形成影响。成功的元宇宙营销创造性地强化用户情感联结，激发用户自发互动，营造沉浸式的持续传播生态。体系化的元宇宙营销应该能够衡量和执行这三大目标。创建元宇宙营销体系思考基于大量的案例分析，以及与品牌的深入探讨，凯度提出了全新的元宇宙营销法则PRE-SCIENCE，通过10个方法帮助品牌前瞻性地规划全新的营销模式。以下，我们将重点介绍其中的三个关键法则，适用于初次尝试元宇宙营销的品牌。01连续规划元宇宙营销不应仅停留在单次活动的瞬间声量，需要多次连续营销之间的延续性，维系元宇宙的参与感，建立用户稳定联系；Teenie Weenie是最早推出数字藏品营销的品牌之一，但并未止步于此，反而逐渐增强元宇宙营销场域的打造，形成自己的多元宇宙IP社群，通过拍卖、发售，以及小熊虚拟人设丰满强化品牌联系。02虚实共生元宇宙既是虚拟场域，也可带动线下实体空间营销；品牌如果将数字资产与线下传播渠道、线下会员权益和店铺体验打通，则元宇宙营销可以借力传统渠道，获得更大的参与度和转换率。譬如麦当劳通过百度AI数字人推荐，在全新跨维媒介互动上演当街吃汉堡奇观，转换用户店内互动兴趣的同时，也强化了品牌印象。03深度互动为了取得长期的成功，元宇宙营销需要打破单向展示，增加持续可玩性，提高用户互动机会和兴趣，引入游戏性和参与感。品牌可以设计自己的游戏，也可以与现有的游戏平台合作。譬如欧莱雅和平精英围绕新品联动，在游戏中设计发型，并建立游戏外的数字代言人，引领潮流，让用户有设计和收藏美发联名礼盒的冲动。71最近几年宏观环境变化剧烈，譬如GDP增速放缓、疫情延宕引发的消费紧缩、众多新晋品牌入场，以及原材料成本不断上涨等等，给中国食品品牌的持续增长带来了诸多不确定因素。林峰 凯度中国区创新研究业务上海负责人抓住食品“功能化”的商机思想领导力与品牌建设最佳实践/产品力Create（创新赋能）但企业经营者也非常清楚，产品唯有不断创新才能走出困境。那么后疫情时代面对市场上新涌现的创新机会潜力点，我们又该如何抓住这些机会，带领品牌实现韧性增长？通过对消费者态度和行为的分析和洞察，凯度认为功能化食品是诸多创新机会中一股重要的洪流，它将随着国人的生活方式的演进和健康观的升级而不断壮大。首先，中国经济的长期向好有机会给大众消费者带来收入的增加，从而增强了国人“活得更精彩，活得更健康”的生活理念和物质基础，这些大势是功能化食品发展的基石：据2017-2022中国健康养生行业市场发展现状及投资前景预测报告估算，国内健康养生市场规模过万亿元，每位城市常住居民用于健康养生的花费超过1000元，市场规模巨大 覆盖中国一至五线城市的凯度饮食中国2023研究报告也显示，消费者愿意为功能性食品支付溢价的意愿达到了55%，较2020年增长了14%从识别最佳想法到完美执行再到复盘，凯度一路引导品牌的创意之旅。凯度助您开发和优化品牌创意，创造有意义的品牌印象，提升销售。73思想领导力与品牌建设最佳实践/产品力Create（创新赋能）01多元化 凯度饮食中国2023的研究显示，相较2020年，消费者对功能化食品的核心需求从比较普遍的肠胃问题或泛泛的保持身体健康，转向更多元具象的需求。睡眠、用眼、口腔，及呼吸健康，乃至与颜值相关的脱发及美容养颜等，都成为了更重要的健康困扰。这一趋势和越来越大的生活压力和对个人形象的高度关注密切相关。此外，消费者的需求不再停留在身体健康层面，研究表明在将近1/4的食品饮料消费场景中，食用者有着非常明确的心理健康诉求，如缓解焦虑、舒缓情绪、提升专注力和保持活力等。02年轻化 凯度研究另一重要发现是，功能化食品在当今18岁至34岁的年轻人中变得越来越流行。除了消化吸收，年轻人对用眼、口腔、美容或抗衰，甚至心脑血管的健康诉求比整体人群更显著。他们对情绪管理也更关注，期待食品饮料能助他们一臂之力，更好应对高度竞争的社会环境。所谓：无健康，没得卷。03零食化 功能化食品不再是自带健康或营养基因品类的特权，越来越多的休闲零食品类，无论是巧克力、软糖、冰淇淋还是果冻，都通过功能化实现破圈。休闲零食品牌主可通过重新审视竞争边界，发现产品线的拓展机会，为品牌找到新的增长曲线。同时，传统的功能性食品也需要思考如何提升产品在口味口感上的表现，改变产品形态和包装形式等，切入新的零食场景，提高食用频率。总结凯度认为中国的食品饮料品牌可以利用上述三大功能化食品趋势，通过创新支撑品牌在不确定环境下的韧性增长：从跨品类视角重新定义竞争边界，找准新市场下的功能化细分赛道 充分利用相关成分专属地资源或最新研发成果，实现成分和细分功能的差异化竞争 从人群和场景两个方向重新思考如何破圈，如改变功能化食品形态、包装形式和沟通的场景。功能化食品的主要发展趋势通过对人群需求的洞察，我们总结出功能化食品发展的三大趋势：多元化、年轻化和零食化。75思想领导力与品牌建设最佳实践/体验力Convert（闭环落地）曾淑芬 凯度咨询业务合伙人重启全渠道增长识别线上生意增长机会点在全球范围内，电子商务的市场规模呈指数级增长。到2023年底，全球电子商务零售的总收入预计将达到3.53万亿美元，其中约2万亿美元预计将由中国市场贡献，这也意味着在可预见的未来里，中国的电子商务市场规模将稳居全球第一。与此同时，中国人也无疑是全球最精通数字和电子商务的消费者。中国有8.42亿线上购物者，渗透率高达82%，年人均电子商务花费逾1.6万元（约合2300美元）。凯度咨询聚焦数字化战略和实施，助推品牌与业务持续增长。凭借丰富且领先的O2O经验，社交商务、E-B2B 商务、社区商务、跨境商业和国内B2C电子商务，我们为品牌设计数字化策略和运营模式，以数字方式重启全渠道增长。疫情后中国零售市场整体回弹，电子商务持续拉动增长，在长期保持近二成（16%）的年复合增长率之后，电子商务也已占据零售市场总份额的三成。细化到快消品行业里，电子商务正以超三成（32%）的复合年均增长率拉动零售增长，并逐渐抢占线下渠道销售份额，达到快消品行业总销售份额的35%。77中国的电子商务增长来自多种模式：许多是在过去十年里开创或完善的，其中包括B2C电商、跨境电商、社交电商、O2O、B2B电商以及社区电商。在这些新的电商渠道中，B2C电子商务仍然占据着国内线上市场的主导地位，但所占市场份额正逐渐被新兴电商渠道抢占。以抖音和快手等平台的购物商城为例，它们以闭环生态系统优势来助推转化，使得社交电商快速崛起，成为第二大电商渠道。事实上，中国电子商务正在各个层面上发生重大变化，未能跟上这些潮流的品牌可能会错失增长机会。以下，凯度咨询观察并总结了部分当下最重要的电商趋势和品牌核心增长机会点建议：B2C电子商务 天猫和京东仍是主导市场的两大平台，但也面临着新电商模式的挑战。我们预计未来这两大行业巨头所占领的市场总份额会降至五成以下。即便如此，各大品牌明年仍然可以把天猫和京东作为自己的主战场，但也应在品牌建设、新品发布及目标消费者渗透方面大胆实验，寻找突破。例如：天猫和京东把自己的核心战略集中在新品孵化、高净值人群开发和“银发族”增长计划上。品牌可探索新鲜有创意的方式，把自身的增长战略与两大电商平台的战略结合起来。社交电子商务 如今，社交电子商务有三大业务模式：内容兴趣电商、团购和依托于微信社交圈的电商。其中，抖音和快手是内容兴趣电商平台的代表。实践证明，他们打造的闭环生态系统在吸引购物者和提高转化率方面都效果明显。要想在社交电商的竞争中取胜，品牌必须建立起规范的直播运营体系，把最终实现“玩转直播”为目标，制定运营手册，规范化运作KOL直播和品牌自有直播组合策略。目前，以KOL为主导的直播仍然是在短时间内达成高销量的最佳形式，尤其适合用在大促期间及社交种草阶段。而品牌自有直播则应用于拉动日常销售；它们在促进品牌建设、加强消费者互动和消费者教育方面也很有效。整体来说，社交电商特别适合新品牌和新产品。跨境电商 在过去十年里，天猫和京东上的领先品牌与拥有清关能力和保税仓的分销商密切合作，为消费者提供了丰富多样的进口商品。由于我国对产品原料和检测方面有政策限制，海外高端品牌的许多产品无法在国内电商平台上销售；跨境电商便抓住了这个机会，而且表现出了明显的优势。不过，这个渠道也面临着乱价和串货的巨大挑战。同时，品牌也可借力C2C跨境电商平台如洋葱（OMALL）等渗透到小城精英消费人群中，推动低线城市的销量。为了减少风险和高效管理，建议品牌做好准备在未来实现将这群消费者转移至更多的品牌官方渠道上。思想领导力与品牌建设最佳实践/体验力Convert（闭环落地）O2O O2O是快速增长的电商渠道之一，它将持续高速增长并预计占据5万亿元以上的市场规模。疫情期间，中国消费者习惯了即时零售（线上下单后30分钟商品即达）。未来，O2O让“万物皆可送到”成为可能。目前，五大O2O平台（美团、饿了么、京东到家、淘鲜达和多点）占据市场主导地位。品牌可针对现有O2O生意成熟度制定平台组合策略，并针对每个平台的特点制定差异化产品组合、定价及市场营销等策略略。B2B电子商务 中国下沉市场中的传统渠道仍然以散店为主，品牌可通过E-B2B补齐现有通路的覆盖和渗透的不足，进一步提升品牌生意的增长。在下沉市场中，B2B电子商务已经成为了年轻散店店主备货的主要采购渠道之一。品牌除了利用它优化产品分销渠道，还可以增进与年轻代散店店主的沟通和了解，进而以更高效优化的方式向传统渠道的散店扩张。思想领导力与品牌建设最佳实践/体验力Convert（闭环落地）归根结底，品牌必须用心打造自己的全渠道零售能力，根据所处行业的特点和自身生意定位，制定最有效的多平台组合的线上业务增长战略。品牌还应努力实现全方位差异化：差异化子品牌布局、差异化产品组合策略、差异化定价以及全渠道消费者激活及转化策略和路径。打造正确的运营模式和提升相应的支撑能力，您的品牌可与中国持续发展的电子商务市场共同翻开增长的下一篇章。81思想领导力与品牌建设最佳实践/牌力（BRAND POWER)过去一年里，业界已经达成共识，后疫情时代，中国经济的复苏将主要来自于内需带动。这意味着品牌应尽其所能抓住消费黄金期。如果要建立更长久的品牌价值，品牌则需要了解“消费”作为一个概念是如何随着中国社会的整体变化而演变；以及“消费”作为一种“文化力”，又如何在变化中影响消费者行为。潘诺 凯度咨询符号文化洞察与前瞻高级总监 文化消费时代启示录关注中国市场，“消费”的意义和角色在过去几十年里发生了巨大变化，这一改变与中国和世界的变化同步，也反映了大众对于这些变化的认知。消费行为不再局限于物质上的满足，而逐渐成为人们表达社会阶层与个人身份认同的介质。2020年以后，消费更是逐渐演变成了复杂的生态系统。消费除了本身原有的意义之外，也逐渐变成了一种文化建构，它受到宏观驱动因素的限制和影响；而宏观驱动因素也会不断变迁，并体现在消费者不断演变的需求上。尽管这些变迁多发生于现代，但草蛇灰线，伏延千里。回望中国的消费历史，我们可以找到在文化演变上与其相似的故事。譬如，丝绸之路和香料之路都是东西方文化在风俗、思想与技术上相互交流融合的例子。商品作为文化的载体，透过这两个消费与信息交换的网络，构建了最初的全球化形态这与当代互联网的逻辑与实践在本质上大同小异。又譬如，明代的青花瓷以独特的白底蓝花赢得了世界的赞誉。青花瓷可谓世界上第一个全球化品牌，以卓越的工匠技艺、以及精致优雅的审美而闻名遐迩。快进到1920年代的上海，本地女性个人意识觉醒，可以自由创造或挑选自己的生活方式。她们所使用的商品和试图赢得她们芳心的广告都反映了社会风气的转变这些广告以“摩登女郎”为主角，以充满魅力、财富和自由的都市生活为背景，品牌本身也在叙事中成为了象征和定义那个“金粉时代”的文化符号。凯度助力品牌了解变化，保持相关性和新鲜度，获得业务增长。通过文化洞察力识别定位机会、优化表达、以创新理念驾驭未来。83思想领导力与品牌建设最佳实践/牌力（BRAND POWER)时至今日，消费的变化不仅是中国现代化成熟的体现，也反映了定义中国现代化的一系列背景因素，以及两者间的关联。中国的现代化进程由世界上最大的中产群体所驱动。中国社会里充满了活跃的阶层跃迁。在这样的背景下，人们把高端化消费作为表达自我身份和阶层的方式，人们通过它来确认“中国梦“已经在社会与经济层面上得到实现。今天的中国是一个先进的科技创新型国家。我们将高科技理念无缝嵌入到全球最大、最先进的零售生态系统当中，凭借卓越的实用性和应用性给人带来无数启发。今天的中国社会也处于十字路口：如何在拥抱现代化的同时守护宝贵传统？中国不仅要造就拥有独特与多样身份的新兴品牌，还要珍视老字号品牌和他们所代表的价值。对于中国出海品牌来说，它们同时也是代表中国经济创新的文化大使，向国际社会展示中国的文化力量。从这个角度来看，消费也成为了演绎上述多种表达的文化行为。疫情也加速了消费行为的成熟化。曾经的“非常态”直接或间接地在各个层面上影响了所有的消费者，催生出许多新的消费需求和消费行为。举例来说，“健康”在今天的中国成为了横跨不同品类且迅速成长的优先消费需求。健康包括了身体健康和心理健康，已被看作是定义生活质量，开启精致生活方式的基础条件。近年来,欣赏与接纳“自然”的消费趋势也在中国步入高阶。人们重新学会了体会和欣赏自然所代表的超然智慧，精妙设计，静心疗愈和沉浸体验。“自然主义消费”也与可持续发展议题紧密相连，人们开始意识到保护地球也就等于保护作为地球上主要居民的自己。最后,疫情所带来的长期封闭状态也改变了人们对于“正常”和时间的认知。因此，消费也变得更加包容、谨慎与务实。体会日常的“小确幸”时刻之美成为了人们享受生活意义的重要方式。综上所述,消费在中国正变得越来越有意义，包含了更强大的文化内涵。中国人用消费来表达共同的理想与生活方式，把它当作记录时代精神的媒介。我们必须承认，中国消费者的多样性意味着，不同角度的消费文化和不同成熟度的消费都有与之相应的消费人群。但就本文主要讨论的“最成熟”的消费文化而言，它主要有以下四大特征：意义性、多维性、便利性和成熟化。意义性 人们希望通过支持目标高尚的消费，缓解负面的社会和个人问题、提升生活品质这一需求将促使品牌承担起更真实诚恳、更具社会责任感的角色；多维性 消费者在购买高端商品与服务时，需要获得多样化的功能和好处，并且希望高端化消费能表达自己复杂多面的个性；便利性 消费要为消费者省下时间和精力。品牌要为消费者提供更智能和简化的解决方案，让他们有更多时间和精力可以自由支配，专注于对他们真正重要的事情上；成熟化 消费是人们内在教化和修养的延伸，消费者希望透过它来体现自身的文化涵养，展现自己的内心世界，并且希望品牌世界能与艺术世界相融合。由于品类性质、品牌特征和消费群体各有差异，品牌在应用消费文化理论时需要保持灵活。但最基本的一点是，品牌需要重新审视自己是否能作为一个独立的文化实体存在，而不只是一个商业实体。在这个过程中，品牌首先需要找到适合自己的文化领域，它要代表新兴的消费者需求，也要符合品牌自身特点；其次，品牌要提升自己的品牌沟通，学会使用这个文化领域特有的语言；然后，品牌融入这个文化领域，接纳它，并引领它的演变，让自己成为这个特定文化领域的代名词。如果能做到这些，消费者在未来购买品牌的产品或服务时，他们就不仅仅是在购买这些产品与服务本身，而是要通过自己的消费行为表达对品牌所代表文化的认同，与这个文化领域实现连结和互动。因此，品牌首要的任务是掌握中国文化模式的变迁，洞察文化趋势与新兴的消费者需求，从而打造更加精准、有意义、具备差异化以及前瞻性的品牌策略。做到了这些，品牌就会变成在中国社会里能够长久存在的有意义文化实体，成为中国文化不可分割的标志性存在。UMMO 全景营销洞察及优化系统UMMO全景营销洞察及优化系统提供营销预算的“大局”战略分配，同时实现战术决策和营销资金的动态分配，在两个层面上提供指导，以统一决策能力。平衡品牌增长和销售增长 最先进的营销投资回报优化平台（Hamiltion.AI）专注于您的业务成效提供敏捷反馈如需了解更多详情，敬请联系:拥有正确工具，理解统一营销衡量标准，掌控营销预算和分配。凯度BRANDZ最具 价值中国品牌100强88 2023年中国品牌100强92 百强之新进品牌96 价值增长领先品牌89*腾讯品牌价值包括QQ、微信、全民K歌、微信支付、微众银行、腾讯视频和腾讯云*阿里巴巴品牌价值包括蚂蚁金服、速卖通、盒马鲜生、淘宝和天猫*京东品牌价值包括京东金融*评估框架更新，品牌价值重新计算2023年凯度BRANDZ最具价值中国品牌1腾讯*1441.09-29%商业解决方案与科技服务/媒体和娱乐02阿里巴巴*901.86-34%零售03茅台884.27-18%酒类04抖音466.417%媒体和娱乐05中国移动316.7638%电信服务66美团305.17-27%消费科技与生活服务平台-17华为270.53-20%消费科技与生活服务平台18海尔269.85-19%物联网生态19中国工商银行265.12-26%金融服务-310京东*247.59-28%零售-311中国平安217.32-17%金融服务-112希音215.80N/A服饰N/A13农夫山泉199.620%食品饮料-114中国建设银行154.63-21%金融服务-115中国农业银行149.12-17%金融服务016中国人寿144.657%金融服务517拼多多138.115%零售618招商银行116.89-39%金融服务-419中国银行114.86-7%金融服务520伊利111.54-21%食品饮料021顺丰速运107.12-27%物流-222中国电信106.4821%电信服务623快手105.85-31%媒体和娱乐-524五粮液103.02-22%酒类-225小米100.76-43%消费科技与生活服务平台-9年排名品牌2023年品牌价值(亿美元)增长率行业品牌价值排名变化年排名品牌2023年品牌价值(亿美元)增长率行业品牌价值排名变化26百度99.70-38%媒体和娱乐-927比亚迪91.105%汽车228中国石化86.073%能源429蒙牛80.60-19%食品饮料-330国窖157378.37-9%酒类031海天73.57-38%食品饮料-632小红书72.429%媒体和娱乐533中国石油65.19-10%能源134周大福63.804%零售435中国国际航空58.329%旅游服务636网易58.07-33%媒体和娱乐-537今日头条57.544%媒体和娱乐338美的51.65-29%家用电器-339中通快递48.29-9%物流340中国东方航空46.8617%旅游服务1441饿了么44.54-26%消费科技与生活服务平台-242中国南方航空43.6122%旅游服务1543科大讯飞43.424%商业解决方案与科技服务1044大众点评41.41-39%消费科技与生活服务平台-845泸州老窖37.62-15%酒类246安踏37.4910%服饰1647杏花村37.17-11%酒类548中国太平洋保险36.82-15%金融服务249海底捞35.684%休闲餐饮1150交通银行35.34-10%金融服务5912023年凯度BRANDZ最具价值中国品牌51李宁35.295%服饰1352携程34.8531%消费科技与生活服务平台2553洋河股份34.03-19%酒类-254联想34.01-26%消费科技与生活服务平台-855雪花啤酒33.29-1%酒类1056链家33.25-23%地产中介-757爱奇艺32.843%媒体和娱乐1358青岛啤酒32.4916%酒类1659喜茶32.01-6%快餐460贝壳找房31.28-34%地产中介-1561保利地产29.91-1%房地产1062万科29.60-16%房地产-363哔哩哔哩27.82-46%媒体和娱乐-2064泰康27.68-6%金融服务965理想汽车27.22-16%汽车366中国光大银行27.20N/A金融服务N/A67格力26.860%家用电器968云南白药26.65-20%医疗保健-269芒果TV26.58-39%媒体和娱乐-2170双汇26.54-22%食品饮料-971古井贡酒26.241%酒类772用友25.83-22%商业解决方案与科技服务-573优酷25.66-32%媒体和娱乐-1774大疆25.63-5%消费科技与生活服务平台175蔚来25.24-51%汽车-31年排名品牌2023年品牌价值(亿美元)增长率行业品牌价值排名变化76圆通速递23.9319%物流1277东鹏特饮23.599%食品饮料678哈尔滨啤酒*23.05N/A酒类N/A79华润置地22.93-3%房地产280薇诺娜22.79-36%个人护理-2281同仁堂21.598%医疗保健982红旗21.44N/A汽车N/A83TCL*21.00N/A商业解决方案与科技服务N/A84中国人民保险20.994%金融服务285瑞幸咖啡20.34N/A快餐N/A86碧桂园20.06-38%房地产-1787元气森林19.15-5%食品饮料088京东方18.20-19%商业解决方案与科技服务-689微医17.17N/A医疗保健N/A90中国联通16.68N/A电信服务N/A91韵达快递16.49-24%物流-792中信银行16.03N/A金融服务N/A93欧派15.83-26%零售-894国缘15.78-6%酒类495飞猪15.69-37%旅游服务-1596华润三九15.59N/A医疗保健N/A97中国民生银行15.00-15%金融服务-298康师傅14.86N/A食品饮料N/A99好来14.30-6%个人护理1100珀莱雅14.23N/A个人护理N/A年排名品牌2023年品牌价值(亿美元)增长率行业品牌价值排名变化*腾讯品牌价值包括QQ、微信、全民K歌、微信支付、微众银行、腾讯视频和腾讯云*阿里巴巴品牌价值包括蚂蚁金服、速卖通、盒马鲜生、淘宝和天猫*京东品牌价值包括京东金融*评估框架更新，品牌价值重新计算93最具价值中国品牌/百强之新进品牌11个新进品牌欢迎榜单新势力今年，凯度BrandZ中国百强榜单迎来了11个新上榜或回归品牌。其中，排名最高的是位列第12名的全球时尚品牌希音（SHEIN）。这11个品牌来自九个不同行业，足以证明“英雄莫问出处”。在今天的中国市场中，打造知名品牌仍然有许多途径可供选择。今年有六个品牌首次上榜，其中有品牌在过去一年里实现了可观的价值增长，或是受不确定冲击的影响相对较小；而另几个品牌则是因为有了新的可参考数据，凯度首次得以客观计算它们的品牌价值。对于回归的五个品牌而言，它们都有过跻身中国百强的辉煌时刻。经过了一年甚至更长时间的努力之后，它们又重返了这一精英云集的榜单。这11个品牌中有许多中国消费者家喻户晓的亲民品牌，比如哈尔滨啤酒、瑞幸咖啡、康师傅和珀莱雅。此外，随着在线医疗平台微医的入榜和华润三九的回归，医疗保健品牌的阵容变得更加庞大。同样回归榜单的还有中国光大银行和中信银行，金融服务品牌的上榜数量也表现喜人。作为今年最具价值的新进品牌，希音（SHEIN）的非凡之处在于将北美和欧洲年轻消费者作为自己的核心目标人群，业务主要扎根于海外市场,获得了颠覆性成功。除了希音（SHEIN），再没有任何一家服装品牌能够以最优惠的价格将最新潮流服饰快速推向市场。此外，希音（SHEIN）还擅长利用TikTok等短视频平台的内容营销；从这个方面来说，它确实在基因里有着中国品牌的灵动。12希音（SHEIN）215.80新上榜品牌服饰66中国光大银行27.20回归品牌金融服务78哈尔滨啤酒23.05回归品牌酒类82红旗21.44新上榜品牌汽车85瑞幸咖啡20.34新上榜品牌快餐89微医17.17新上榜品牌医疗保健90中国联通16.68回归品牌电信服务92中国中信银行16.03回归品牌金融服务96华润三九15.59回归品牌医疗保健98康师傅14.86新上榜品牌食品饮料100珀莱雅14.23新上榜品牌个人护理年排名品牌2023年品牌价值(亿美元)新上榜或回归行业最具价值中国品牌/百强之新进品牌品牌聚光灯近年来，红旗已经把“国产高端汽车品牌”作为自己的新定位。“传统老牌”是红旗长期坚持的重要差异化主题，作为新中国成立后抢先起步的国产汽车品牌，红旗是政府官员出行时的不二选择,但它并没有因此而固步自封。红旗在2018年发布了新的品牌战略，正式进入“新红旗”时代，把重新定义中国式豪华车作为自己的使命，并在2022年推出了全新H系列轿车，开创了科技前卫与传统奢华相结合的全新未来。2023年品牌价值-红旗(亿美元)21.44排名 82新上榜品牌7510385有意义差异化活跃度红旗红旗品牌形象 vs.中国100强品牌平均 20可持续性 5起源地明确 4卓越的 2激发信任109112109信任度可持续发展107RepZ106104红旗品类均值97最具价值中国品牌/价值增长领先品牌价值增长领先品牌旅游和电信行业领跑过去一年里，尽管中国100强总体的品牌价值下滑了19%，仍有不少品牌逆风向上，其中增速最快的十个品牌同比增长均超过了9%。全球用户最多的电信品牌中国移动一举拿下了38%的年度增长，成为了中国价值增长最快的品牌。另一家电信运营商中国电信则是增速排名第四的品牌，实现了21%的价值增长。这两家运营商都在创新和业务多元化战略上全面发力。除了继续扩建5G网络之外，它们还进一步扩展商业服务，在更大范围内建设数字基础设施。在消费者业务方面，中国移动正致力于提供更多样化的服务，努力提高从每位用户身上获得的收入。例如，中国移动旗下的咪咕视频已经获得了美国NBA篮球联赛和欧洲足球冠军联赛的流媒体转播权，希望通过这样的顶级赛事转播让球迷们感受到全新5G网络蕴藏的无限潜能。在价值增速最快品牌榜上，另一支主要势力是旅游相关品牌。旅游预订平台携程增速排名第二，同样登上增速榜的还有中国南方航空和中国东方航空。随着疫情防控政策调整，2023年旅游预订需求强劲复苏，让这些品牌获益良多。在今后的日子里，旅游行业需要乘着业绩反弹的东风继续推进自己的品牌建设。携程已经宣布与百度建立合作，成为采用循环神经网络模型的智能聊天机器人“文心一言”的首批生态合作伙伴。携程还与免税零售巨头DFS签署了全新的战略合作协议，将把携程会员的返现服务扩展到遍布全球的DFS零售网点。与此同时，中国东方航空高调引进了中国C919客机，广受媒体关注；中国南方航空则开通了飞往柬埔寨、土耳其和哈萨克斯坦的新航线，进一步拓展了自己的国际布局。5中国移动316.7638%电信服务52携程34.8531%消费科技与服务平台42中国南方航空43.6122%旅游服务22中国电信106.4821%电信服务76圆通速递23.9319%物流40中国东方航空46.8617%旅游服务58青岛啤酒32.4916%酒类46安踏37.4910%服饰32小红书72.429%媒体和娱乐77东鹏特饮23.599%食品饮料年排名品牌2023年品牌价值(亿美元)增长率行业品类分析品类分析100 类别概览106 服饰112 汽车118 消费科技与生活服务平台122 食品饮料128 家用电器132 物联网生态138 个人护理144 零售150 互联网品牌101能源年度变化 -3 23年品牌价值150.26 亿美元快餐年度变化 54 23年品牌价值52.35 亿美元金融服务年度变化 -16 23年品牌价值1341.65 亿美元食品饮料年度变化 -16 23年品牌价值549.47 亿美元医疗保健年度变化 -39 23年品牌价值81.00 亿美元家用电器年度变化 -21 23年品牌价值78.51 亿美元酒类年度变化 -15 23年品牌价值1305.33 亿美元服饰年度变化 327 23年品牌价值288.58 亿美元汽车年度变化 -24 23年品牌价值165.00 亿美元休闲餐饮年度变化 4 23年品牌价值35.68 亿美元消费科技与生活服务平台年度变化 -32 23年品牌价值856.90 亿美元商业解决方案与科技服务年度变化 -19 23年品牌价值108.45 亿美元品类分析/类别概览 103物联网生态年度变化 -19 23年品牌价值269.85 亿美元物流年度变化 -19 23年品牌价值195.83 亿美元媒体和娱乐年度变化 -24 23年品牌价值2413.98 亿美元个人护理年度变化 1 23年品牌价值51.32 亿美元房地产年度变化 -34 23年品牌价值102.50 亿美元地产中介年度变化 -29 23年品牌价值64.53 亿美元零售年度变化 -31 23年品牌价值1367.19 亿美元电信服务年度变化 38 23年品牌价值439.92 亿美元旅游服务年度变化 6 23年品牌价值164.48 亿美元品类分析/类别概览 105品类分析/类别概览 各行业在凯度BrandZ中国100强总价值中的占比其他行业 6 媒体和娱乐 24零售 14%5金融服务 13酒类 13商业解决方案与科技服务/物流 3%8物联网生态 3%1服饰 3%3旅游服务 2%4汽车 2%4电信服务 4%3食品饮料 5%8消费技术与生活服务平台 8023年百强品牌行业构成10082.78亿美元 行业概览媒体和娱乐行业再占百强品牌价值最大份额今年凯度BrandZ中国100强榜单共涉及21个行业，其中，媒体和娱乐行业再次成为榜单上品牌价值份额占比最多的行业。综合来看，媒体和娱乐、零售、金融服务和酒类这四大行业合计贡献了近三分之二的中国百强品牌总价值。此外，银行和保险行业在今年的统计过程中合并成了“金融服务”行业。目前这一行业包括了14个品牌，是所有行业中数量最多的。107服饰服饰 2023年品牌价值整装待发服装品牌崛起定义:服饰行业包括大众市场男女时装和运动装品牌。288.58 亿美元希音（SHEIN）215.80安踏37.49李宁35.29品类分析/聚焦/服饰 品牌价值(亿美元)109品类分析/聚焦/服饰 整装待发服装品牌崛起今年有三个服饰品牌上榜中国100强，较去年增加了一个。新上榜品牌希音（SHEIN）首次亮相便高居中国榜第12位，成为中国百强中最有价值的新上榜品牌。值得一提的是，上榜中国领先品牌中只有希音（SHEIN）的主要业务在北美、欧洲等海外市场开展,而非中国本土。今年，安踏和李宁都再度登榜，品牌价值分别增长10%和5%。在中国百强品牌总价值下降19%的背景下，这样的表现尤为亮眼。前几年里，中国消费者对国外运动品牌有颇多不满，使得安踏和李宁从中受益。当国外品牌在中国市场逐渐回温时，安踏和李宁仍能保持强劲增长。这说明独一无二的品牌形象才是品牌的核心竞争力：中国品牌需要向消费者证明自己是谁，代表什么价值观，以及提供何种创新功能服务体验，而非强调自己不是国外品牌，要消费者出于民族自豪感选择自己而不是外国品牌。去年，安踏赶超耐克，成为中国市场上收入最高的服装品牌。展望未来，安踏的目标是守住胜果，并充分利用自己对中国消费者的洞察，带动旗下其他品牌的发展。近日，同属安踏的户外品牌始祖鸟就与酒店品牌松赞合作，在西藏和云南开设了“目的地门店”。奥运体操冠军李宁创立的同名品牌始终是消费者心中卓越体育的代名词。在中国政府大力倡导以运动促健康的当下，李宁借机发挥运动基因优势，拉动业务增长。李宁还与迪士尼等品牌合作，拓宽自己在专业运动领域外的潜在文化版图。洞察在中国消费者愈发热衷日常体育锻炼的大背景下，安踏等服饰品牌成为了获益者。2022年北京冬奥会前夕，安踏还发起了一场大规模营销活动，将民族自豪感设定为品牌突出的差异化因素，进一步塑造自己的标志性品牌形象，将自己提升到与耐克和阿迪达斯等西方品牌相同的地位。今后，中华文化将持续成为本土服装品牌与消费者之间的情感联结，而文化身份认同也将通过产品本身体现出来，品牌会利用中国特有的文化洞察来研发针对本土消费者的新品。林峰 凯度中国区创新研究业务上海负责人111品类分析/聚焦/服饰 希音（SHEIN）在海外市场功成名就，不仅在社交媒体上广受欧洲和北美Z世代消费者的欢迎，还突破性地结合了快捷、时尚和平价三大成功要素。在过去四年中，中国顶级服装品牌不仅持续提升自己的品牌价值，也提高了品牌在可持续发展方面的表现。品牌 聚焦数据 聚焦希音（SHEIN）自创的“联盟营销”策略融合了KOL和常规社交媒体营销方式，邀请全球粉丝加入联盟阵营，发布“好物视频”来推广产品。这一病毒式营销方法迅速提升了品牌的影响力。2023年品牌价值-希音（SHEIN）(亿美元)215.802023年排名12新上榜品牌9210897有意义差异化活跃度希音（SHEIN）的强大长驱力112105凯度BrandZ中国100强希音（SHEIN） 7强劲稳定增长202350亿美元40亿美元30亿美元20亿美元10亿美元0亿美元2019202020212022安踏李宁可持续发展表现 12 7 7 22 11 28202320222021李宁安踏希音（SHEIN）品牌形象 vs.中国100强品牌平均 40 35 6-17突破性先进的便利性卓越的113汽车一路向前汽车品牌整装待发，蓄力未来增长定义:汽车行业品牌包括大众市场汽车、电动汽车和豪华汽车的品牌，不包括卡车品牌。各汽车品牌均包括以该品牌名称销售的所有车型。比亚迪91.10理想汽车27.22蔚来25.24红旗21.44品类分析/聚焦/汽车 品牌价值(亿美元)汽车 2023年品牌价值165.00 亿美元115一路向前汽车品牌整装待发，蓄力未来增长今年有四个汽车品牌上榜中国100强，总数较去年减少一个。在过去一年里，中国引发了全球汽车行业的大变局，这主要是因为中国汽车行业正努力为所有消费者提供充满创新且价格亲民的新能源汽车（NEVs）。2022年，中国的新能源汽车销量较前一年翻了一番。中国已然是世界上规模最大、增速最快的新能源汽车市场。从汽车销量来看，中国现在也是全球最大的汽车出口国。2023年第一季度，中国首次超过日本登上汽车出口冠军宝座。展望未来，中国汽车品牌的增长前景正在变得更加光明。消费者对于本土品牌的认可度也在提升，同时本土品牌频频出海，拓展海外市场。各大品牌都在电动车领域加快了步伐。在这些品牌作出重大战略转变之后，中国新能源汽车品牌找到了通往全球中产消费者市场的大门（无论是发达国家还是发展中国家）。例如，汽车行业领军品牌比亚迪正在泰国建设首家海外工厂，希望赢得更多当地洞察中国消费者的购车旅程正在快速变化，使用的媒介触点也与以往不同。从我们已知的购车途径来看，在整个过程中不论哪个阶段，消费者使用线上渠道的比例都达到了历史新高。而且消费者不仅仅局限于线上或线下买车，所有人都会穿梭在线上与线下触点之间。例如：现在的消费者可能先在线下品牌店看到某款车型；随后回到网上，研究各个车型的个性化选项；接着回到品牌店或者4S店预约试驾。最终的购车行为既可能发生在线上，也可能在线下。这意味着成功的品牌需要确保消费者在线上线下都有完美舒适、无缝衔接的体验。才颖凯度汽车研究业务负责人品类分析/聚焦/汽车 的首次购车者，同时也在致力于开拓巴西、挪威和澳大利亚等国的零售渠道。今明两年将会是中国汽车市场的转型期。之前在政府强有力的补贴计划刺激下，数百家中国汽车企业群雄并起，争做汽车新势力阵营的带头大哥。如今，补贴即将结束，中国新能源汽车行业也将不可避免地进入重组。2023年第一季度，大洗牌开始加速。随着新能源汽车销量放缓，部分中国汽车品牌之间爆发了价格战。然而，只依靠价格优势并不足以赢得消费者的青睐。要想在消费者心目中打造强品牌，汽车品牌还需在溢价力、品牌力、创新力和有意义等品牌建设属性上发力。随着汽车行业的价格变得越来越透明，唯有建立起差异化的品牌优势才能让自己远离价格战的红海。在这里，我们可以分享一个小发现：凯度BrandZ数据显示，在中国市场上建立汽车品牌差异化的最大驱动因素之一是“专注于特定类型的汽车”。过去几年，比亚迪的品牌价值和品牌力都稳步提升，成为全球新能源汽车领军品牌。品牌聚光灯品类分析/聚焦/汽车 2023年品牌价值-比亚迪(亿美元)91.102023年排名 27104123115有意义差异化活跃度品牌价值（亿美元)品牌力（亿美元）202310080604020020192020202120221038795125128比亚迪品牌价值与品牌力117119消费科技与 生活服务平台定义:消费科技与生活服务平台包括消费电子产品制造商，涵盖电视、家庭音响设备、游戏机、数码相机、电话、个人电脑、笔记本电脑、打印机、键盘等，以及其他家用电子产品。还包括为消费者提供服务的在线平台。美团大众点评305.1741.41华为携程小米联想饿了么大疆270.5334.85100.7634.0144.5425.63品类分析/聚焦/消费科技与生活服务平台科技多元化品牌打破边界增长动力品牌价值(亿美元)消费科技与生活服务平台 2023年品牌价值856.90 亿美元121科技多元化品牌打破边界增长动力今年有八个消费技术和服务平台品牌进入中国百强。其中，华为、小米、联想和大疆四家企业的主要业务是向消费者提供科技产品。走过充满挑战的2021年，华为稳住了自己的消费品业务，并继续推广自己面向智能设备和智能家居的鸿蒙操作系统。根据几家第三方咨询公司的测算，2022年华为在中国智能手机市场的份额出现反弹。面对美国的制裁，华为力争自给自足，未来有望取得更大的业务增长和收益。去年，华为投入了近240亿美元用于研发创新，世界上鲜有公司能与之比肩。这笔巨资用来研发和制造自己的智能手机芯片和组件，支撑华为利润丰厚的企业服务和基础设施业务，并且进一步探索人工智能的前沿科技。近年来，华为还入局了新能源电动汽车（NEV）制造领域，主要负责提供全套智能汽车技术方案，而智能手机生产商小米则亲自投身参与整车制造。未来两年智能手机出货量可能持续低迷，品牌需要押注多元化业务来应对这一挑战。为此，小米陆续发布了电视、冰箱、平板电脑等消费技术产品，继续搭建自己的物联网生态体系。而针对核心的智能手机业务，小米则专注于推出价格亲民的高端产品，保持合理的利润水平，并取得了不错的成绩：截至2022年，小米智能手机平均销售单价已连续四年上涨。英雄所见略同。联想也正进一步向商业服务和基础设施领域拓展业务，以建立更稳定的业务组合。疫情初期，消费者普遍转为居家办公，设备升级需求凸显，导致个人电脑销量飙升。如今随着社会重新放开，设备销售出现下滑，联想便采取了“以服务为导向”的转型策略，打造更全面的业务矩阵。在2022年，无人机制造商大疆发布了多款新品和升级型号，保持着强劲的产品创新步伐。大疆一方面针对电影和农业等行业推出了产业级无人机，另一方面不断迭代消费级产品，持续回馈品牌老粉和无人机发烧友。品类分析/聚焦/消费科技与生活服务平台品牌聚光灯作为高质量智能手机的长期领袖，华为也是人工智能领域稳扎稳打的巨人。多年来，它在品牌优势和产品体验方面不断取得进步。156151188优势日趋显著1031031162021202220232023年品牌价值-华为(亿美元)270.532023年排名7有意义活跃度有意义差异化活跃度123食品饮料渴望增长 跨平台营销助推食品饮料品牌定义:食品饮料行业包括非酒精饮料：碳酸软饮、果汁、瓶装水、功能性饮料（运动饮料和能量饮料）；咖啡和茶（热饮和冰饮）；包装食品，包括零食、速食和烹饪品牌、乳制品、糖果和肉制品。农夫山泉双汇199.62 26.54伊利东鹏特饮111.5423.59蒙牛元气森林海天康师傅80.6019.1573.5714.86品类分析/聚焦/食品饮料品牌价值(亿美元)食品饮料 2023年品牌价值549.47 亿美元125渴望增长跨平台营销助推食品饮料品牌与2022年相似，今年有八个食品饮料品牌登上了中国100强榜单。过去的一年对于食品饮料品牌来说充满挑战，疫情封控限制了家外的消费需求，生产原料成本也不断攀升。面对复杂困难的环境，食品饮料行业仍然展现出不少积极的动向。凯度消费者指数联合贝恩公司对快消品市场的追踪研究显示，本土品牌通过创新营销推广活动，激发消费者的民族自豪感，成功实现品牌重塑。消费者盲信国外品牌安全系数更高或质量更优的时代一去不返。中国品牌的一大优势是它们天生就懂得中国消费者在健康保养方面的文化需求。比如从2020年起，中国式“超级水果”（如桑葚和枸杞）就备受关注。而果汁和低热量碳酸饮料的持续增长也与激增的养生需求密切相关。本土食品饮料品牌的另一个优势在于其引领品类向电商转型的能力，这样的转变从疫情以来持续至今。目前，许多食品饮料品牌已经像个护和时尚品牌一样，熟练使用直播、小程序以及创新体验等数字营销手段在线上销售，并采用同样先进的电商数据分析。洞察疫情期间，人们的消费行为转为居家消费和线上购物。随着防控政策的放开，消费者渴望重新体验户外生活，各品牌也围绕着户外场景推出了许多创新活动。但对品牌来说，要想真正抓住户外的消费需求，更需要重新优化产品设计和配送体验，确保消费者无论是在野营旅行，还是在购物中心与朋友喝下午茶，都能顺畅享用到品牌的产品设计与交付体验。有些外卖平台和食品品牌之间甚至达成了合作，将特定形式的小食送到户外娱乐场所。虞坚凯度消费者指数大中华区总经理在过去两年里，凯度携手伊利和天猫新品创新中心（TMIC）使用了海量的电商数据训练人工智能模型。这项研究产出的洞察有效帮助品牌发现了新的口味和创新趋势。例如，新颖的气泡口感和口味组合能满足消费者对多层次感官体验的期待；哪怕在乳品品类中，这样的新品也获得了高赞。此外，药食同源和花香风味的饮品也很受欢迎。2020年起，食品饮料的另一个重大趋势是便利性。疫情期间，消费者们尝试了许多新型的自热食品、预制食品和即热食品。这些产品最吸引人的一点是不仅节省时间，还能让消费者品尝到高于自己烹饪水平的复杂口味。因此，此类便捷产品的热度一直持续到2023年便不足为奇了。品类分析/聚焦/食品饮料127东鹏成立于1987年，在中国不断发展的功能性饮料市场中，一直是佼佼者。高举“年轻就要醒着拼”的品牌概念，东鹏努力与年轻消费者沟通，持续推出新口味和新配方。东鹏最近的产品包装采用更明亮的金色瓶来吸引消费者的注意。品牌聚光灯2023年品牌价值-东鹏特饮(亿美元)23.592023年排名77778774品类分析/聚焦/食品饮料洞察功能性食品饮料品牌日趋成熟。以前，“功能性”这一说法往往指产品在总体层面促进消费者的身体健康。但随着人们需求的精细化，品牌目前需要回答的问题是如何让消费者“变得更健康”。不少品牌将产品研发目标设为实现特定功能，如眼睛保健、改善睡眠、防治脱发、美容养颜，等等。此外，情感方面的功能也不容忽视。凯度的研究表明，在四分之一（25%）的功能性驱动食品饮料消费场景中，人们真正想要解决的是自身情感需求。因此，现在消费者心目中理想的功能性产品在解决特定的身体健康问题的同时，也要与消费者形成情感共鸣，提供心理上的支持。疫情期间，食品饮料品牌呈现强势增长，中国领先的食品和饮料品牌在品牌建设的四项基本面指标上都取得了较高分数，其平均得分均高于中国百强榜品牌的平均值。东鹏在品牌建设的四个基本面指标上都取得了显著的进步。20232022曝光度体验功能便利性9298105929610010697东鹏特饮品牌形象 vs.中国100强品牌平均 15专长于功能性饮料 4外观和感觉与众不同历年中国100强榜单中食品饮料品牌的数量201904826102020202120222023数据 聚焦林峰 凯度中国区创新研究业务上海负责人有意义差异化活跃度129家用电器酷爽无敌 家用电器品牌放眼海外，发力线上增长定义:家电行业包括家用电器和相关产品制造商品牌。美的51.65格力26.86品类分析/聚焦/家用电器家用电器 2023年品牌价值78.51 亿美元品牌价值(亿美元)酷爽无敌家用电器品牌放眼海外，发力线上增长今年，美的和格力两大家用电器品牌再次上榜中国百强。国内的大型白电市场在去年恢复到了疫情前的水平，并有望在2023年重振扩张。为此，各大品牌正在寻找新的增长点，尝试在消毒健康等领域推动高质量创新，并开拓新行业和新市场。总部位于广东，中国百强榜排名第38位的美的在加大全球品牌营销力度的同时，致力于提高海外制造能力。美的扩大了埃及工厂的生产规模，希望在中东地区占领更多空调市场份额。目前，美的在巴西、意大利、泰国、印度、日本、美国等16个国家均开设有工厂（其中美国是仅次于中国的第二大市场），并计划在未来继续扩大规模。与此同时，美的还涉足储能、机器人和汽车半导体等领域。据悉，美的创始人何享健最近设立了一项大型基金，用于推动人工智能和气候学等领域的教育和研究，以期进一步提振美的“科技领先”的品牌声誉。在文化领域，美的在自家企业园区经营着一家艺术博物馆，并赞助了英超曼城足球队。今年，格力在中国百强榜中上升了九位，排名第67。在接下来的一年里，格力准备加强巴西等海外工厂的制造能力，并继续进军电动汽车零件和绿色能源技术等领域。疫情期间，格力的消费电子业务通过直播取得了成功，还请来品牌标志性人物董事长董明珠参与了部分直播带货。今后，电商仍将是格力的重要增长渠道。今年618购物节期间，格力与苹果、小米、海尔和美的一同登上了京东畅销品牌榜单。品类分析/聚焦/家用电器131品牌聚光灯格力在技术和营销上同时寻求突破，孵化新的KOL开展直播，支持电商业务发展。2023年品牌价值-格力(亿美元)26.862023年排名67135111131品牌属性亮点让人们的生活变得更好很棒的广告未来将十分重要111111112有意义差异化活跃度133物联网生态进取的生态品牌 海尔继续在全球实现稳定增长定义:物联网生态品牌是通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为社会创造价值循环的新品牌范式。海尔269.85 品类分析/聚焦/物联网生态品牌价值(亿美元)物联网生态 2023年品牌价值269.85 亿美元135品类分析/聚焦/物联网生态进取的生态品牌海尔继续在全球实现稳定增长海尔已连续13年入选凯度BrandZ中国百强榜单，今年排名再攀升一位，成为中国第八大最具价值品牌。海尔也连续五年入选凯度BrandZ全球100强榜单，上升四位，位列第59名。海尔是这两个榜单中唯一的“物联网生态”品牌，这一显著成就反映了该品牌的独特演变：从研发创新的家电产品，到引入互联全场景解决方案，再发展为一个开放的物联网生态，海尔独特的品牌理念为用户提供了定制化、持续迭代的体验。人单合一模式是海尔品牌理念的基石，它在更开放的无边界生态系统中推动了数千家创新型“小微”企业的发展。这种模式实现了“人的价值最大化”，包括用户价值最大化和员工价值最大化。它激发了每个员工的创新活力，让每个员工都能持续为用户创造价值，并且在此过程中实现自我价值。令人意想不到的是，这种模式在海尔并购的GE Appliances（美国通用电气家电业务）和Fisher&Paykel（斐雪派克）等海外公司中也取得了极佳效果。正如海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰在本报告的高管访谈部分所解释的那样，海尔对用户和科技创新的重视使得所有员工都在为用户体验持续创新，不断根据消费者的需求定制和升级产品和解决方案。凯度BrandZ的“全球贡献”指标显示，海尔集团旗下子公司海尔智家有超过五成（50%）收入来自海外市场，海外市场的卓越表现为海尔的品牌价值做出了重大贡献，在销售量方面，海尔品牌也连续14年保持了欧睿国际全球大型家电品牌零售量第一的地位。除了这些成就之外，海尔全球首创了智慧家庭场景品牌三翼鸟，通过集成人工智能、大数据等先进技术的“智家大脑”，为用户提供包括全屋智能、智慧厨房、智慧客厅、全屋空气等全场景解决方案，开启一站式定制智慧生活新体验。当然，作为一个物联网生态品牌，海尔的创新远远超出了消费者业务。在服务商业客户方面，海尔依托自近40年制造经验和多年数字化转型经验，推出了卡奥斯工业互联网平台，为不同行业、不同规模的企业提供数字化转型解决方案，实现提质、降本、增效。对海尔来说，这些不同努力的结果是持续的业绩增长。2022年，即使面对充满挑战的全球经济环境，海尔的营收依然保持了可观增长。就凯度BrandZ而言，海尔在过去一年中还成功地加强了许多关键的品牌资产指标，从而有助于确保品牌未来的“稳定增长”。海尔当前的品牌价值仍远高于2019年疫情前的水平，展示出中期业绩的强劲增长。品类分析/聚焦/物联网生态2023年品牌价值-海尔(亿美元)269.852023年排名8134110136亿美元202325352030152019202020212022海尔品牌价值增长海尔在过去一年中成功地强化了许多关键的品牌资产指标。品牌理想卓越的长驱力 7 13 5品牌聚光灯有意义差异化活跃度139个人护理用心守护个人护理品牌质量求精定义:个人护理行业包括医药和健康、护肤、美妆、美发、婴儿用品和口腔护理品牌。薇诺娜22.79好来14.30珀莱雅14.23品类分析/聚焦/个人护理品牌价值(亿美元)个人护理 2023年品牌价值51.32 亿美元141用心守护个人护理品牌质量求精今年，有三个个人护理品牌进入中国百强，比去年增加了一个，分别是护肤品牌薇诺娜、口腔护理品牌好来和美妆品牌珀莱雅。过去五年里，个人护理品牌纷纷发力线上销售，尤其重视KOL和KOC直播带货。然而在疫情期间，除了牙膏等几个卫生消毒子品类之外，个人护理行业整体销售势头放缓。在大家意料之中的是，在社交活动暂停的那段时间里，化妆品销量下滑最为严重。我们期待个人护理行业在2023年下半年重新迎来增长。当消费者将所有的注意力放回护肤美妆品类时，也许会抱着更高的期待值。凯度2023年3月发布的China Issues Barometer中国消费者态度月度晴雨表显示，与去年同期相比，消费者对五个品类的商品质量更加重视，护肤美妆就是其中之一。对于个人护理产品来说，“更好的质量”意味着更“纯净”的天然成分或更“干净”的配方。凯度和天猫新品创新中心（TMIC）最近发布的纯净美容行业白皮书显示，在过去一年里，国内纯净美妆护肤市场较普通美容护肤市场同比增速高出7.8倍。“更好的质量”也可以是通过创新来满足特定人群的功能和情感需求，其中可能包括为越来越多有护肤需求的男性消费者研发产品，或是为不断壮大的中国“90后”妈妈提供新的个护方案。凯度和TMIC的另一项最新研究显示，“90后”妈妈在个人护理方面最关注的三个问题是：拯救敏感肌、减少脱发和使用安全有效的科学成分抗皱防晒。未来一年里，个人护理品牌面临的一大挑战是突破创新，围绕创新成果打造自己的品牌资产，并将这些创新成功复制到下一个产品上。对此，中国品牌已有一定心得。实践证明，在一段时间内聚焦推广少数几个“明星爆品”能获得更好的销售成果。例如，新上榜品牌珀莱雅每年只推出两款产品，这样可以更好围绕“明星爆品”和“王牌成分”（如：黑海盐和红藻提取物）讲述引起消费者共鸣的品牌故事。品类分析/聚焦/个人护理作为快速成长的本土美妆品牌，珀莱雅正在不断提升产品的竞争力和性价比。2023年品牌价值-珀莱雅(亿美元)14.232023年排名100品类分析/聚焦/个人护理1019687品牌联想前三特质拥有精心设计的产品和服务很棒的广告物超所值105107105有意义的差异化差异化有意义2021202220231019882968983品牌聚光灯有意义差异化活跃度145条条大道通市场零售品牌追求稳定增长定义:零售行业包括小型超市和百货公司的实体和数字分销渠道，以及药品，电器，DIY和家居用品专门店。阿里巴巴901.86*京东247.59*拼多多周大福欧派138.1163.8015.83品类分析/聚焦/零售*阿里巴巴品牌价值包括蚂蚁金服、速卖通、盒马鲜生、淘宝和天猫*京东品牌价值包括京东金融品牌价值(亿美元)零售零售 2023年品牌价值1367.19 亿美元147条条大道通市场零售品牌追求稳定增长今年仅有五个零售品牌入选中国100强榜单，较去年减少了两个。中国的零售品牌熬过了三年疫情，对未来发展有了新的预期，也针对销售增速放缓的可能性制定了新的战略。总体来说，品牌将从更多角度关注自身的销售情况，除了继续关注“量”的表现，还会更加重视自己的盈利能力、业务多元化水平和可持续运营。在新的范式下，品牌增长将从何而来？首先，品牌可以从数字化水平还有待提升的领域中找准机会，比如食品饮料品类的电商渗透率仍然落后于个护品类；此外，电商普及率仍在上升的农村地区也值得关注，譬如拼多多就在供需两端与农村地区建立了紧密联系：在供给侧将作为生产者的农民与城市消费者连接到了一起；在需求侧通过社区团购帮助农村消费者节省了开支。“多元化”也包括营销节点的多元化。几大年度购物狂欢节点固然重要，零售品牌也在试图以各种方式刺激消费者的持续消费。譬如，重视那些次要但可以引发社会共鸣的节日，例如三八妇女节礼品组合，让消费者通过礼赠向身边的女性表达敬意；又或者促进非节日性的日常消费-比起培养消费者参加一年一度的巨折狂欢，关注日常消费能更有效地提高品牌盈利。在这一方面，零售品牌可以把他们在食品饮料电商中学到的经验应用到更广泛的业务中。近来，凯度与百事可乐、沃尔玛以及京东到家合作开展了一项电商即洞察大约在三年前，O2O（即时零售）还只是主流消费者心目中几大购物方式之一，现在一跃成为大多数消费者的购物方式。所有的主流品牌都在探索即时零售行业，即便字节跳动这样的互联网大厂也开始与小餐馆和商店加紧合作，扩张O2O业务。今天的消费者早已不愿花费一天的时间等待商品上门，而更习惯于在半天之内，甚至30分钟内拿到下单的货品。虞坚凯度消费者指数大中华区总经理时零售（O2O）营销项目。在项目中，各方深入洞察消费者偏好，将日益增长的无糖和气泡水饮料细分品类作为试点。品牌微调了平台体验设计，实施了差异化的区域战略，销量有了显著的增长。放眼未来，随着短视频平台（如抖音）和服务平台（如美团）杀入零售行业，提供最优体验将会成为赢得消费者的主战场。直播仍会是保证销量和有趣体验的重要抓手，但品牌还应结合消费者洞察和场景细分，更全面优化电子商务应用程序设计。就此主题，凯度咨询团队联合美团闪购和玛氏箭牌，深入洞察即时零售行业和休闲食品品类，为休闲食品品牌提供了新的发展思路。品牌可以通过精心打造的场景，激活消费者的即时需求。美团和玛氏聚焦多个重点到家场景，打造了产品与情境联动：比如将绿箭口香糖与用餐场景关联，将M&Ms与电影院场景结合，把德芙巧克力与浪漫情景绑定等。同样，凯度联手数据丰富的阿里巴巴天猫新品创新中心（TMIC），不仅能帮助品牌优化重大购物节的业绩表现，也可以揭示赢得日常消费者的商业洞察。品类分析/聚焦/零售通过支持小微企业和农民，拼多多在践行社会责任的同时也提升了自己在电商领域的知名度。拼多多深耕助农，除了连接消费者与小农业生产者，还设立了两个“百亿农研”公益项目，致力于推动农业领域的科研进步。品牌聚光灯2023年品牌价值-拼多多(亿美元)138.112023年排名1711396117拼多多品牌形象vs.中国100强品牌平均形象 让人们的生活变得更好 7 7 7完美融入消费者生活提供多样化的系列产品和服务品类分析/聚焦/零售有意义差异化活跃度151全新整合：互联网品牌数字重启互联网品牌开启新纪元定义:“互联网品牌”来自以下三个行业：商业解决方案与科技服务、媒体和娱乐，以及消费技术与生活服务平台。腾讯百度美团网易科大讯飞爱奇艺优酷1441.09*99.70305.1758.0743.4232.8425.66抖音小红书饿了么快手今日头条大众点评哔哩哔哩TCL携程用友芒果TV京东方466.4172.42 44.54105.85 57.5441.4127.8221.00*34.8525.8326.5818.20品类分析/聚焦/互联网品牌*腾讯品牌价值包括QQ、微信、全民K歌、微信支付、微众银行、腾讯视频和腾讯云*评估框架更新，品牌价值重新计算媒体和娱乐商业解决方案与科技服务消费技术与生活服务平台品牌价值(亿美元)行业/主营业务构成153数字重启互联网品牌开启新纪元凯度BrandZ中国100强排行榜上的“互联网品牌”来自以下三个行业：商业解决方案与科技服务（百强中有五个）；媒体和娱乐（百强中有10个）；消费技术与生活服务（百强中有四个）。由于经济和监管方面的因素，2022年对许多互联网品牌来说都极具挑战性。在2023年，新的人工智能应用开创了新的时代，互联网品牌也进入了极为关键的一年。中国企业并不甘心将自然语言和生成式人工智能市场拱手相让给西方竞争对手，因此许多中国品牌已经开发出自己的AI模型，并且正在将它们整合到面向消费者的产品和服务里。腾讯针对类ChatGPT对话式产品推出“混元助手”，而百度的聊天机器人则被命名为“文心一言”。中国互联网品牌的未来成功将取决于自有人工智能服务的差异化程度，以及人工智能是否能提升整体用户体验，能否让人们享受到顺畅自如的服务。品类分析/聚焦/互联网品牌事实上，人工智能和机器学习已经在驱动中国企业的创新和品牌增长。字节跳动旗下抖音和今日头条等品牌之所以能获得如此巨大的成功，很大程度上就归功于它们原创的人工智能推荐引擎。而科大讯飞也在人工智能辅助语言处理和翻译领域长期领跑品类。这三个品牌的价值都实现了同比增长，同样进步的还有内容社交电商平台 小红书和流媒体娱乐品牌爱奇艺。疫情防控政策调整后，被压抑了三年的旅游需求迅速爆发，出行服务平台携程的业务强劲复苏，成为了价值增速最快的品牌之一。本行业的另一个重要主题是多元化发展。作为服务品牌，美团正努力将业务从外卖扩展到物流、购物和汽车租赁等其他领域。而抖音等短视频平台则继续拓展电商业务，这一举措很可能会给中国的商业格局带来重大改变。洞察在过去的几年里，品牌对Z世代消费者的关注不断增加。但现在，越来越多的客户也开始关注“银发一族”消费者。通过数十年的资产积累，这一人群尤其是一二线城市的年长消费者的消费能力已达到较高水平。在营养品等某些快消品类中，银发族消费者是最重要的细分人群。不过，人们常常忽视的一点是，“银发一族”在更广义的线上购物和媒介领域也在变得更加重要。疫情之后，老年人对抖音等数字娱乐平台已经非常熟悉。某些地区的老人在屏幕前花费的时间比年轻一代还要多，因为他们有更多的空闲时间。李晓睿凯度中国区品牌及创意业务北京负责人美团充分发挥自己强大的品牌资产优势，不断把业务从外卖扩展到物流、购物和汽车租赁等其他领域。品牌聚光灯品类分析/聚焦/互联网品牌2023年品牌价值-美团(亿美元)305.172023年排名6145138178美团品牌形象 vs.中国100强品牌平均 10让人们的生活变得更好 7引领行业 6完美融入消费者生活有意义差异化活跃度释放数字化力量，慧眼识宝利用数字化数据源（包括社交媒体、搜索、评论和图像），提供快速、大规模的品类趋势分析，并发现客户未满足的需求和市场机会。创新 新兴（潜在）趋势 社会、文化和可持续发展趋势 为您的品类挖掘需求 通过需求-供应的关系，发现未满足的需求 品牌战略和品牌表现 功能和情感需求 全球社区|消费者细分 品牌的数字化表现如需了解更多详情，敬请联系:助力品牌发现新趋势，优化产品和定价，最大化增长机会。Dx Analytics品牌建设者说160 海尔164 TCL161品牌建设者说/海尔面对严峻复杂的外部环境，海尔依旧保持着稳健表现，足见生态品牌的韧性和力量。您认为生态品牌在“稳发展”方面发挥着怎样的作用？从海尔的实践来看，生态品牌在“稳发展”方面的作用主要体现在三个层面：第一，生态品牌引领海尔转型为生态型企业，实现高质量发展。海尔坚持“真诚到永远”的理念，始终聚焦创造用户的最佳体验，打造了高端品牌、场景品牌和生态品牌三级品牌体系。2022年海尔集团稳中有进，逆势增长，全球营业收入3506亿元，增长5.4%；生态收入450亿元，增长16.3%。第二，生态品牌推动卡奥斯赋能千行百业，助力行业企业数字化转型。海尔基于近40年的制造经验，推出了卡奥斯工业互联网平台，已连续五年位居国家级“双跨”平台榜首，助力行业、企业、区域经济数字化转型，实现提质、降本、增效。第三，生态品牌支持海创汇构建融通创新生态，孵化更多专精特新企业。海创汇是海尔集团旗下的创业加速平台，探索出“有根创业”模式，形成了大中小企业融通发展的新生态，目前聚集了4000多个创业项目，孵化出7家独角兽企业，107家瞪羚企业，124家专精特新“小巨人”。从封闭的花园到开放的热带雨林，海尔首创的生态品牌新范式，就是将用户、生态方等纳入一个更大、更具活力的生态系统中，在共创、共享中实现生态的裂变式增长。凯度集团大中华区CEO暨凯度BrandZ全球主席王幸对话海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰：海尔如何成功打造生态品牌新范式？周云杰海尔集团董事局主席首席执行官王幸凯度集团大中华区CEO暨凯度BrandZ全球主席品牌建设者说163品牌建设者说/海尔科技创新是企业持续发展、高质量增长的基石，海尔在科技创新方面有哪些特色经验?海尔在科技创新方面的探索和实践可以概括为三个方面：第一，建立开放的全球创新体系。我们的理念是“世界就是我们的研发部”，海尔在全球布局了10大研发中心，并基于HOPE平台形成创新生态，链接全球20多万名科学家。海尔坚持“技术专利化，专利标准化，标准国际化”，代表中国企业掌握全球话语权。如今已有200余项原创科技，主导制修订和发布国际标准100项，位居行业第一。第二，建立全产业链贯通的科技创新体系。海尔与高校、科研院所共建创新联合体，并承建了国创中心等20多个国家级科创平台，使01、1N的创新无缝链接，加速原创技术、创新成果快速转化至产业链。第三，建立适应科技创新的多元化激励机制。海尔的“创客制”充分激发了科研人员的创新活力，让创新成果价值化、市场化。今年海尔进入了最具价值全球品牌的59位，作为实体企业的代表，这是非常不容易的事。您如何看待海尔未来品牌建设的重点和布局？品牌建设不会一蹴而就，需要企业经得起诱惑、耐得住寂寞，持续创新满足用户需求。展望未来，品牌建设面临诸多不确定性，既是挑战也是机遇。海尔始终坚持打造引领时代的品牌，持续做大做强生态品牌，在这一过程中要坚持三点：第一，引领的品牌一定是时代的品牌，应该与时俱进。当下人工智能大行其道，生态品牌更应该注重用户交互和参与，持续创造和满足用户需求，不断迭代用户最佳体验。第二，品牌能否进化出生态系统，决定了是否能创造出生态品牌，也决定了品牌能走多远。海尔正加速打造生态品牌，构建更开放、更多元的生态体系，与用户、生态方共创共赢。第三，生态品牌的真谛是实现人的价值最大化。品牌在用户心中，在员工手中，海尔积极推进人单合一模式，探索“创客制”，激发每个人的创新活力，为品牌建设注入不竭动力。165品牌建设者说/TCL适应全球化新时代的大国品牌创新将在TCL未来发展中发挥什么作用？从创立至今的四十多年里，TCL始终与时代发展同频共振，是中国企业敢于变革转型的典型代表。创新是TCL保持全球市场竞争力的一大关键因素，未来也将继续发挥重要作用。作为最早实践全球化的中国企业之一，TCL以“全球化”“科技化”和“人文化”为三大支柱构建品牌长期战略。在企业创新升级的过程中，TCL大力投资全链路创新，包括业务、技术、产品等维度，从单一品类、单一产业、单一市场运作，成功转变为跨品类、跨地区、多元产业布局。我们也创造性地建立“1 2 N”多品牌架构，形成了以TCL为母品牌，“TCL华星”“TCL中环”为核心产业品牌，结合其他多个子品牌组成的协同矩阵，进一步提升TCL智能科技产业集团的形象认知。魏雪TCL科技集团副总裁 TCL公益基金会理事长TCL创立于1981年，前身为中国首批合资企业之一TTK家庭电器有限公司，最初从事磁带的生产制造。而后TCL不断拓展业务范围，从智能终端到半导体显示，再到新能源光伏等领域。企业秉承着“领先科技，和合共生”的使命和愿景，形成以TCL科技和TCL实业为两大主体的智能科技产业集团。TCL如何使得自身的可持续战略对消费者产生价值，是怎样做到的？绿色发展不是可选项，而是一个必选项。TCL坚持以“制造绿色”和“绿色智造”双轮驱动，实现品牌全线精益化、自动化、智能化转型；打造绿色工厂，研发绿色产品，布局绿色产业，让可持续全方位渗透进企业。TCL致力于环境保护，并通过创新技术、可持续产品设计和资源管理，积极参与生态恢复，我对TCL可持续商业实践者的领先地位充满信心。2022年TCL发布#TCLGreen 倡议，通过企业理念IP化，鼓励全球各界人士投身绿色事业。同时，TCL公益基金会将科技与公益相结合，发挥新能源光伏产业优势，创新绿色公益模式。TCL今年预计完成15所光伏低碳校园建设，未来十年完成600所学校覆盖。绿色发展已成为TCL的长期经营的支撑之一，我们承诺将不晚于2030年实现碳达峰且不晚于2050年实现碳中和。品牌建设者说167品牌建设者说/TCL您认为在2023年，尤其是TCL进一步全球化的背景下，接触消费者最重要的渠道是什么？最能引起共鸣的营销主题是什么？总的来说，建立市场透明度，寻找到最适合品牌的高效传播渠道是关键。我们始终以“全球化”“科技化”和“人文化”的品牌战略为行动指南。在复杂媒介环境下，透明化传播已成为与消费者建立有意义联系的主要手段。TCL已连续15年公开发布企业社会责任报告，并且同步在官方网站及社交媒体与消费者分享最新实践和成果。在营销方面，TCL的目标不仅是营销品牌和产品，同时也希望能鼓舞大众，传递#TCLGreen 的价值主张。我们与华纳兄弟联合拍摄了“共建绿色家园”影片，运用再造废旧电子电路板作为包覆材料，打造名副其实的可持续装置，与互动艺术和元宇宙艺术融为一体。我们广泛布局“全球体育营销矩阵”，吸纳FIBA国际篮联、美洲杯足球赛等全球合作伙伴，同时与重点市场的领先组织合作，如中国男子职业篮球联赛CBA、中国女篮国家队、美国国家橄榄球联盟NFL、巴西国家足球队、英超阿森纳足球俱乐部及澳大利亚澳式足球联盟等。同时，TCL也在传统体育营销的基础上布局了英雄联盟职业联赛LPL及EDG战队等电竞营销，进行科技科幻整合营销，注重新媒体创新营销，进一步提升品牌影响力。如何将消费体验与品牌建设联系起来特别是对B2B客户而言？提升消费者体验是品牌建设的重要一环，TCL高度重视客户体验。我们所说的“体验”涵盖产品、服务、渠道、营销、品牌等多个领域。提升品牌力需要从多个层面着手。首先，要有清晰的品牌定位和价值观。TCL始终踏浪走在“实力敢担当、科技为温度”的高科技品牌发展之路。其次，做好统一顶层设计，在所有触点给消费者带来一致的感知与体验。TCL善于捕捉消费者和客户洞察，通过可“达成共识”的行动来提高品牌美誉度，与用户建立更好的情感联结。TCL重视消费者和客户对产品服务的反馈，建立了全面高效的服务和质量投诉解决机制以应对用户投诉，不断精进体验满意度。为加速向全球领先的智能科技公司迈进，TCL还在寻找新的增长曲线。就B2B领域，创新依然是TCL建设品牌的重要驱动力持续推出新产品和更卓越的服务，以满足日益多元化的市场需求。未来，我们将继续以创新变革引领高质量发展，提升TCL在全球的竞争优势。品牌可持续发展170 从宏观到微观践行174 分析171李妍凯度中国区定性洞察与敏捷创新业务执行理事 凯度大中华区可持续发展负责人见微知著 中国可持续包装创新的实践之路提及可持续发展，大家通常会联想到关于减少碳排放、恢复脆弱生态的恢弘叙事，重点行业包括能源、汽车等。值得关注的是，各个行业在“可持续包装创新”这个并不起眼领域中的实践正在悄然兴起，在中国这一领域也成为众多品牌积极投入的竞技场。对品牌而言，包装是触达消费者的最直接介质之一，可以传递品牌特质与价值主张，包括品牌对可持续发展的态度，更是品牌产品力体现的重要方面。根据凯度最新中国消费者态度月度晴雨表的追踪数据显示，74%的中国消费者认为可持续包装创新正在变得越来越重要，并影响其对品牌和产品的认知和选择。品牌可持续发展/从宏观到微观践行 拥抱 ESG 已成为新常态。制定前瞻性的可持续发展战略，可帮助企业有效防范风险。凯度的多元调研组合，更能助力中国品牌实现可持续转型。总体而言，中国消费者更容易认知的可持续包装多为“减量包装（69%）”和“可重复使用的包装(68%）”。对品牌来说，这些特点可以成为践行可持续包装创新的起点，也适用于那些位于生产链路后端、和消费者实际购买环节相对较远的包装创新。Z世代是很好的突破口，他们对于“使用可再生、可降解的新材料”创新包装的认知比均值高出两成(61%vs.41%）。另一个有趣的现象是，中国下沉市场的消费者对于“使用具备可回收价值的材料”包装的共鸣也显著高于均值（66%vs.57%），这也许和他们“用可回收包装卖钱”有一定关系。在可持续方面，充分掌握态度细分与人口细分同样重要。为了帮助品牌更有深度地理解消费者，凯度在 可持续发展领域指数中，把消费者按其参与可持续发展的程度分为四大人群，依次为“行动派”“认同派”“考量派”和“漠视派”。在中国市场上，考量派占比42%，打动这一细分人群是推动持久变化的关键所在。通过聚焦这类消费者的人口学特征，我们可以为他们提供更经济实用的可持续包装，使他们相信使用可持续包装不只是为他人或后代带来好处，于其自身环境、健康、安全也是大有裨益，从而极大增强他们的行动意愿。当我们全面监测各行业时，会发现可持续包装创新的方向也呈现差异化。根据凯度Marketplace平台对于不同行业的可持续包装的测试结果，再结合凯度ART实时在线决策平台的输出，我们发现：在食品饮料行业下，消费者更偏好“减量包装”的创新方向；在个护美妆行业下，消费者更偏好“可重复使用”的包装创新方向；在消费电子行业下，消费者更偏好“使用可再生、可降解材料”的包装创新方向。综上，凯度的洞察结论可帮助品牌更加有的放矢地推进可持续包装创新，并最大程度走近消费者的内心世界。时至今日，品牌的可持续发展不再只是命题，而是从宏观到微观践行的使命。相信凯度的专业知识、强大数据和敏捷平台会助力品牌更优实现环境、社会和治理的企业社会责任。可持续发展/品牌建设最佳实践175品牌可持续发展/分析可持续发展反哺品牌价值 来自凯度BRANDZ数据的洞察消费者对可持续发展的态度来源：2022凯度可持续发展行业指数研究81805042全球 中国大陆非常关注新闻中的环境和社会问题(%)认为购买可持续产品是展现自我身份的方式之一(%)中国政府已经发出了明确的信息，落实可持续发展战略是保持中国长期繁荣和发挥国际领导作用的必由之路。中国的可持续发展转型由政府主导，但同时也鼓励所有公民积极参与，有所贡献。在这样的宏观背景下，凯度的可持续发展行业指数研究发现，中国消费者在做出购买决策时会越来越关注品牌在可持续发展方面的表现。177品牌可持续发展/分析在凯度BrandZ的数据中，可持续发展的重要性已经凸显。在2023年的报告中，凯度BrandZ历史上首次出现价值上升的品牌在可持续发展相关的四个方面得分全部高于下降的品牌。可持续发展表现得到消费者认可的品牌，品牌价值不断增长 平均认可比例可持续发展与品牌韧性 2022-2023年品牌价值变化率（%）对环境负责公平对待供应商关爱员工肩负社会责任来源:凯度注:增长指的是在2023年百强榜单中实现品牌价值增长的企业；下降指的是在2023年百强榜单中品牌价值下降的企业。2023202320232023505050504040404030303030202020201010101000002019201920192019202020202020202020212021202120212022202220222022增长下降增长下降增长下降增长下降今年的数据显示，品牌在经济逆风时期的韧性也与可持续发展方面的表现密切相关。具体来说，在本年度价值下降的品牌当中，可持续发展表现变好的品牌下降幅度较小；其中，品牌在“关爱员工”这方面的表现更重要。-8.2-5.0-11.0-11.9可持续发展表现变好的品牌关爱员工表现变好的品牌可持续发展表现未变好的品牌关爱员工表现未变好的品牌 2.8 6.9来源:凯度凯度可持续发展转型实践环境和社会问题常常主导新闻热点，消费者和员工为此采取行动也成为了新常态。投资界越来越要求企业（无论属性如何）采取行动，通过改变商业模式降低风险。如需深入了解关于凯度可持续发展转型咨询业务的更多信息，以及如何服务您的组织，请访问 革新洞察186 分析183品牌增长与韧性/洞察革新王磊 凯度大中华区首席产品官/凯度Marketplace 大中华区首席执行官四个创新方法，更好地了解消费者需求疫情下的三年里，品牌建设者们很长一段时间是迷茫的。在不确定的市场环境中，真正的灵感洞察成为了“风向标”般的存在。在这一新时期中，对消费者与市场的深度理解与认知将变得尤为重要，也会是品牌发展的核心。凯度每年服务全球100多个市场的5000余个顶级品牌，研究超过一亿名消费者，为品牌持续的高质量增长提供有力支持。时下，凯度总结了四个基于数据的创新洞察法，可助力品牌在动荡周期中实现韧性增长，并确保品牌价值在市场中得以充分释放。凯度帮助品牌识别和培育清晰、创新、面向未来的理念，抓住最有价值的商机。凭借凯度市场基于凯度3C品牌模型的敏捷自动化分析解决方案以及全球超过25,000名专家分析师，为您品牌保持长期的可持续高质量增长保驾护航。185洞察方法二全球领先品牌选择的“实时洞察”工具与平台为了应对竞争激烈且瞬息万变的市场，推出可满足消费者最新需求的创新产品显得格外重要，而实时数据监测与实时洞察结果有助于加速品牌决策、加快上新步伐。与传统的线上研究产出一次性结论报告不同，以平台化的方式管理消费者洞察数据与测评结果，可以显著降低品牌的时间成本，加速内容与新片概念的迭代。强化洞察项目的管理并提升项目的执行效率，能够帮助品牌建立适合于自身的洞察体系，实现持续的强劲增长。如今，凯度的一系列敏捷自动化洞察工具，例如能够为品牌提供百人在线访谈的实时反馈和决策系统平台ART、能够快速测评娱乐资源影响力并在最快两天产出结果的凯度娱乐内容营销监测器（Influencers Monitor）等，都可以帮助品牌获得巨大的时效优势。洞察方法三A/B测试被更广泛应用到对消费者心智影响的测量上A/B测试是通过与对照组对比观测从而提升表现的方法。随着技术进步及算法和行为数据的提升，这一方法的应用范围变得愈加广泛。凯度推出的Context Lab工具，就是使用A/B测试对比广告内容在不同媒介场中的表现，从而帮助品牌优化媒介投放策略，充分利用有限的媒介预算。洞察方法四积累并AI化洞察数据以发挥最大效用如果想要将数字化的洞察结果发挥最大效用，品牌还需要更深厚的数据积累、更智能的自动化研究及经科学验证过的行业标准依据。基于大数据和互联网技术的“算法驱动”，品牌主可以获得更加准确和规模化的数据洞察。在这一领域，凯度Marketplace已在全球超70个国家和地区做了大量实践，掌握了科学而成熟的行业标准数据。以人工智能为辅助，凯度Marketplace可以提供敏捷快速的自动化研究工具及大数据洞察和研究报告，帮助品牌触达全球一亿有效受访者，助力品牌升级、产品创新、营销内容优化和媒介投放迭代。洞察方法一捕捉消费者的直觉反应诺贝尔奖获得者心理学家丹尼尔卡尼曼（Daniel Kahneman）经常谈到“两种思维系统”的存在。其中，系统一是基于直觉的快速思维系统，自主启动发生，是一种本能，无法关闭。系统一更多是对记忆提取的快速反应，因习惯与记忆训练而成。所以，考量消费者在系统一之下的决策结果，能更好地洞察他们的真实态度。在日常的消费场景中，消费者往往随心而选，由即时性的系统一直接做出决策。事实上，消费者脑海中出现“感觉这个商品不错”，进而促使他们下单行为发生“就买这个了”的购物场景（系统一），要多于他们“货比三家”再“精挑细选”下单的购物场景（系统二）。有时，消费者经理性思考后得到的结果与其直觉判断的并不一致，而这些微妙的区别，有时会决定品牌营销内容的成败。总体而言，大多数品牌在现实中更倾向于了解消费者的系统二思维，而不是他们的直觉系统一值得重视的是，品牌应该在系统一的消费者直觉领域投入更多精力。基于大量的数据研究，凯度能够通过面部情感解析技术以及判断消费者反应时长等方式，有效捕捉消费者的直觉反应与细微的情感变化。品牌增长与韧性/洞察革新187品牌增长与韧性/分析增长与韧性 凯度BRANDZ数据洞察今年凯度BrandZ最具价值中国品牌100强的品牌资产依然非常强大。有意义（Meaningful）、差异化（Different）和活跃度（Salient）是凯度BrandZ品牌力的三大基石。如果我们将数据库中全球所有品牌在这三方面的平均得分都设定为100，今年中国100强品牌的三个平均分全都远超均值。活跃度消费者产生关键需求时，这些品牌会作为首选品牌自然而然地浮现于消费者的脑海中。差异化这些品牌以独特而积极的方式来“引领潮流”，始终走在造福消费者的最前沿。%品牌力是凯度领先行业的指标，它基于消费者对品牌的感知，能够衡量品牌在消费者头脑中的心智份额，强品牌力可以使品牌“卖得更多”也“卖更久”。有意义在任何一个品类，这类品牌都更具吸引力，并能赢得更多人的喜爱，同时还能满足个人的期望和需求。9品牌增长与韧性/分析品牌资产驱动品牌价值而有意义、差异化和活跃度决定品牌资产实力中国100强品牌资产平均得分118114127有意义差异化活跃度均值=100（凯度BrandZ全球品牌数据库其中，品牌资产领先的中国品牌比全球平均分高出越多。为什么打造强品牌很重要？强品牌与人们建立了更深入、更有意义的联系，创造了更多利润。其中，有意义的差异化特别重要，它可以帮助企业提升销售表现，实现更高的利润率，利用更有效的销售渠道。强大的品牌资产可以在更长的时间里锁定上述行为效果，从而确保在未来实现更强势的增长。今年我们必须直面一个严峻的现实：即使顶级品牌的品牌资产依然强大，总体品牌估值仍然走低。与去年相比，2023年凯度BrandZ全球100强的品牌价值平均下降了20%，中国100强的品牌价值平均下降了19%。但这并不意味着品牌资产与品牌的整体业务健康无关。相反，强大的品牌资产很可能减缓了品牌估值和股价的下跌。从2010年6月到2019年6月，MSCI中国股票指数增长了约25%，但到了2023年6月，MSCI中国股票指数却比2010年同期下跌了约1%股市明显走低。相比之下，截止2023年6月，凯度BrandZ中国100强品牌投资组合的价值与2019年7月的价值几乎持平：比2010年6月高出约127%。品牌资产决定了品牌价值走势中国10强品牌中国25强品牌中国50强品牌中国100强品牌有意义差异化活跃度143139137129129122118114166156143127过去四年里，MSCI中国股票指数和中国100强品牌投资组合都随着疫情的变化不断起伏，但拥有强大品牌资产的投资组合最终扛住了压力，稳住了股价。这就是品牌韧性。品牌增长前景 在过去一年里，究竟有哪些品牌实现了价值增长？首先，品牌的价值表现与身处哪个行业的关系并不大。在中国100强中，26个价值增长的品牌分布在16个行业里。实际上，这些上升品牌的共同特征是它们在有意义、差异化和活跃度三方面均表现强势。值得注意的是，即使是估值下跌的品牌也有很高的活跃度得分。这说明，单靠“家喻户晓”并不足以保住品牌价值。如果将价值下跌品牌和价值同比增长10%及以上的品牌进行对比，品牌资产的优势更加明显。价值下跌的品牌价值增长的品牌125121140117112126有意义差异化活跃度 8 9 14价值下跌的品牌价值增长10%的品牌有意义差异化活跃度 20 12 35137124161117112126均值=100（凯度BrandZ全球品牌数据库如需了解更多详情，敬请联系:凯度Marketplace重磅发布打通全域数字化生态的品牌资产落地增长工具Brand2.0，直面数字化时代下品牌建设和测量的诸多痛点。这一工具搭载在凯度自动化消费者洞察中台凯度Marketplace中，结合凯度MDS框架与巨量引擎SCI模型，推动更精准、更高效、更关联、更落地的高效品牌力衡量与落地策略指导，全链路提效品牌增长。数据来源与资源194 凯度BRANDZ品牌估值法204 报告和出版物210 品牌专家216 凯度BRANDZ中国报告团队224 关于我们195介绍品牌的重要性品牌估值的重要性凯度Brandz的独特优势品牌是一种强大而无形的企业资产，而品牌估值则旨在量化衡量这些资产的价值。品牌估值能帮助品牌所有者、投资群体及其他相关各方评估并比较各个品牌，从而更加迅速、明智地作出决策。通过品牌评估，营销人员还能对品牌在推动业务增长方面的成绩进行量化，将其清晰呈现给董事会。凯度Brandz是独一无二的品牌估值工具，能够剔除品牌价值中所有的财务因素和其他成分，排除干扰，直击品牌价值的核心了解品牌本身究竟为企业价值做出了多少贡献。我们将这个品牌价值核心称为“品牌贡献”，而凯度Brandz的独到之处也正在于此。凯度BrandZ品牌估值排行榜在考虑当前和预期业绩的基础上，列出对各自母公司总价值绝对贡献金额最高的品牌。这是品牌建设的真正价值。我们希望找出对母公司的成功做出最大贡献的品牌，并予以表彰。某公司可能总体业务价值非常高，但由旗下相关品牌所贡献的绝对金额并不大，至少其数值不足以登上凯度BrandZ品牌价值榜单。如无特别说明，本报告提及的品牌均属最具价值中国品牌。“2023年凯度Brandz最具价值中国品牌”的遴选根据独特且客观的凯度BrandZ品牌估值法，并结合了持续、广泛的消费者洞察以及严谨的财务分析。凯度Brandz品牌估值法以独特的方式获得消费者观点，在各类品牌估值方法中独树一帜，我们坚信，消费者对品牌的认知和感受决定着品牌的成败。我们在全球各地开展持续、深入的消费者定量调研，形成了对各行业、各国家品牌状况的总体了解。在全球范围内，我们的调研范国遍布54个国家及地区，访问了540个品类的近420万消费者，评估了超过2.1万个品牌。如此大规模的消费者调研让凯度Brandz品牌估值法有别于其他单纯依赖”专家“组或财务、市场案头调研的估值方法。在详细介绍该估值方法之前，我们首先要考虑三个基本问题：品牌有何童要意义？品牌估值为何至关重要？凯度Brandz为何是权威的品牌估值工具？品牌体现了企业不断为人们创造价值和效益的核心承诺。品牌能让企业、消费者、投资者以及其他利益相关方在作出选择时找到明确的方向、获得正确的指引。品牌能引领我们在消费者和B2B市场上顺利前行。品牌价值的核心在于吸引相关客户和潜在客户的能力。凯度BrandZ以独特的方式衡量这种吸引力，并对照实际销售业绩加以验证。成功打造出强大吸引力的品牌都具有下列特征：有意义在任何一个品类，这类品牌都更具吸引力，并能赢得更多人的喜爱，同时还能满足个人的期望和需求。差异化这些品牌以独特而积极的方式来”引领潮流“，始终走在造福消费者的最前沿。活跃度消费者产生关键需求时，这些品牌会作为首选品牌自然而然地浮现于消费者的脑海中。数据来源与资源/凯度BRANDZ品牌估值法凯度BR ANDZ品牌估值法197估值流程凯度Brandz估值法抽取了在消费者心目中单独由品牌优势产生的价值，而不考虑其他所有因素。为此，我们计算并结合两大重要因素：财务价值和品牌贡献1.财务价值在考虑当前及预期业绩的情况下，母公司总价值中由待估值品牌贡献的价值。2.品牌贡献一一量化直接由待估值品牌的品牌资产驱动的财务价值占比，即品牌通过促使消费者纯粹基于品牌感知而倾向选择本品牌或愿意为本品牌产品支付更高价格而向公司贡献价值的能力。备注：品牌贡献不包含消费者因这种倾向之外的原因（例如，受促销、特别引人注目的产品陈列等吸引)而选择待估值品牌产品所作出的贡献。促成这类购买的因素并非品牌资产，因而也不在估值流程考虑范围之列。2023年BrandZ最具价值中国品牌100强上榜品牌均需满足以下参评标准：品牌最初由中国大陆企业创立 品牌属于上市企业，或其财务数据由全球性大型会计师事务所审计，并向公众发布 银行品牌至少须有20%的收益来自于零售银行业务 公开资源可收集到财务信息的中国独角兽品牌第一部分：计算财务价值第1步我们先从品牌的母公司开始。母公司的收益来源于：有形资产，即具有外在形体的资产，包括固定资产（如建筑物、机器、土地）和流动资产（如现金和存货）无形资产（如专利、商标和品牌）举例来说：大众汽车集团这家母公司的收益一部分来自于有形资产，如制造厂和设备；一部分来源于无形资产，如其汽车销售时使用的品牌名称（大众汽车、奥迪、西雅特等）。为确定由母公司无形资产直接产生的收益比例，我们首先使用由彭博社提供的”企业收益“，即母公司报告的最新年度收益。然后采用由彭博社提供的其他财务数据，计算并使用了一项称作”无形资产比率“的指标。我们用”企业收益“乘以”无形资产比率“，得出无形资产产生的收益，即”无形资产收益“第2步接下来，我们需要确定品牌直接产生的收益占”“无形资产收益“的比例。为此，我们用第1步中得出的“无形资产收益”乘以“贡献率”。顾名思义，”贡献率“是指品牌对母公司无形资产收益的贡献占比。“贡献率通过对母公司已发布的财务报告及其他可信来源（如凯度的数据）对品牌层面的财务信息开展分析而得出。用贡献率乘以“无形资产收益”，我们就能得出“品牌无形资产收益”，即母公司无形资产收益中由该待估值品牌贡献的收益。例如，通过本步骤，我们将算出大众汽车集团的无形资产收益中由大众、奥迪和西雅特等品牌贡献的收益。第3步最后一步是考虑品牌预期收益，它衡量的是品牌未来产生收益的能力，这就需要增加最后一个因数“品牌乘数”，同样由彭博社提供的财务数据计算得出。这种评估方式类似于财务分析师使用的股票市值计算法（例如，6倍收益或12倍收益）。我们用第2步中得出的”品牌无形资产收益“乘以”品牌乘数“就得出品牌的真实“财务价值，即在考虑当前及预期业绩情况下母公司价值中由待估值品牌贡献的价值。1 母公司收益x 无形资产比率x 贡献率x 品牌乘数2无形资产收益品牌价值3子品牌 无形资产收益数据来源与资源/凯度BRANDZ品牌估值法凯度BR ANDZ品牌估值法数据来源与资源/凯度BRANDZ品牌估值法第二部分：确定品牌贡献度第三部分：计算品牌价值为计算出品牌的真实价值(即该品牌在消费者心目中的价值)，我们需要量化该品牌相对于竞争品牌的优势，即单独计算由“品牌资产“直接产生的“财务价值”。我们可以从中了解到单独由品牌产生“财务价值的占比，进而计算出品牌自身的总价值。品牌资产可通过以下三种方式影响消费者行为并为公司贡献价值：1.当前需求：仅基于本身的品牌资产优势，品牌可以在当下影响消费者优先选择本品牌而不是竞争品牌，从而创造销量份额。2.价格溢价：仅基于本身的品牌资产优势，品牌可以影响消费者愿意为其支付高于其他品牌的价格，从而创造价值份额和利润。3.末来的需求和价格：仅基于本身的品牌资产优势，品牌可以影响消费者在未来更多地购买该品牌或者以品牌期待的价格首次购买，从而增加未来的销量份额和价值份额。采用凯度Brandz基于调研的独特的品牌资产模型（“有意义、差异化的品牌框架”,The Meaningfully Different Framework)，我们能够量化品牌在上述三大领域相对于竞争者的能力，基于调研的衡量指标如下：(i)当前需求：品牌力(ii)溢价：溢价力(iii)末来的需求和价格：潜力以上三种指标中的前两种构成单独因品牌资产而对公司总价值所做贡献的占比，即”品牌贡献“。“品牌价值”是品牌对母公司整体业务价值所贡献的货币金额。其计算方法如下：这是使用估值法得出的最终品牌价值数值，我们以此为中国最强大、最具价值品牌榜单上的品牌排名。品牌价值财务价值品牌贡献=X凯度BR ANDZ品牌估值法全球领先的数据、洞察与咨询公司我们对全球各国的消费者拥有完整和独特的认识：我们懂得他们是如何思考、感受和行动的，我们有覆盖超过全球90个市场的规模优势，也有专注本地的深刻洞察。事实证明，我们所提供的可靠洞察、证据和建议能够推动增长，它们是客户制定决策的依据。我们不仅帮助客户理解己经发生了什么，我们还解读为什么会发生，以及应当如何做以掌控未来。如需了解更多信息，敬请访问： 凯度BrandZ最具价值全球品牌 凯度BrandZ最具价值全球零售品牌 凯度BrandZ最具价值澳大利亚品牌 凯度BrandZ最具价值巴西品牌 凯度BrandZ最具价值加拿大品牌 凯度BrandZ具价值中国品牌 凯度BrandZ国全球化品牌（与谷歌联合发布）凯度BrandZ最具价值荷兰品牌 凯度BrandZ最具价值阿联酋和沙特品牌 凯度BrandZ最具价值法国品牌 凯度BrandZ最具价值德国品牌 凯度BrandZ最具价值印度品牌 凯度BrandZ最具价值印度尼西亚品牌 凯度BrandZ最具价值意大利品牌 凯度BrandZ最具价值拉丁美洲品牌 凯度BrandZ最具价值墨西哥品牌 凯度BrandZ最具价值日本品牌 凯度BrandZ最具价值南非品牌 凯度BrandZ具价值东南亚品牌 凯度BrandZ最具价值韩国品牌 凯度BrandZ最具价值西班牙品牌 凯度BrandZ最具价值瑞典品牌 凯度BrandZ最具价值英国品牌 凯度BrandZ最具价值美国品牌国家报告研究了全球最受瞩目的市场，向品牌提供无与伦比的市场知识、洞察和专家评论。这些报告既有来自凯度不同国家和地区品牌建设专家的睿智观点，也有从我们专有的凯度BrandZ数据库萃取的独一无二的消费者洞察。凯度BrandZ国家报告是各大品牌走向全球的通行证。凯度BrandZ美国零售业洞察 凯度BrandZ美国快消品洞察 凯度BrandZ美国银行业洞察 凯度BrandZ美国商业解决方案与技术洞察 凯度BrandZ美国媒体和娱乐洞察 凯度BrandZ比利时报告 凯度BrandZ加拿大报告 凯度BrandZ古巴报告 凯度BrandZ阿联酋和沙特报告 凯度BrandZ印度报告 凯度BrandZ蒙古报告 凯度BrandZ缅甸报告KANTAR X TMIC凯度拥有一流的营销专业知识和研究方法的知识产权，阿里巴巴天猫新品创新中心（TMIC）则拥有丰富数据和先进平台技术。两者强强联手，帮助品牌在中国挖掘8亿多真实消费者及其行为和态度数据，助力品牌：凯度携手TMIC为市场研究打开了新的领域，提供全面、灵活、能实现销售转化的服务。如需了解更多详情，敬请联系: 全天候记录消费者在每个门店的购买 覆盖全渠道和各种零售商（现代、传统和新兴）尖端在线平台，全天候提供数据和实时分析 建于1996年 覆盖超过370多个城市的6万2千个城市家庭样本 追踪100多个主流消费品品类和5万多个品牌凯度消费者样组由凯度消费者指数运营。凯度消费者指数在中国隶属于CTR。如欲了解更多信息，敬请访问: 211数据来源与资源/品牌专家品牌专家以下专家为本报告贡献了创意、研究、专家文章和深刻洞察。潘诺 凯度咨询 符号文化洞察与前瞻高级总监王磊 凯度大中华区首席产品官/Marketplace 大中华区首席执行官曾淑芬 凯度咨询 业务合伙人黄涛 凯度中国区 高级研究总监魏力 凯度中国区 品牌及创意业务上海负责人张霖 凯度中国区 创新与客户体验业务董事总经理李晓睿 凯度中国区 品牌及创意业务 北京负责人唐伟 凯度大中华区 客户与商务合作负责人虞坚 凯度消费者指数 大中华区总经理才颖 凯度汽车研究 业务负责人叶菡 凯度咨询 首席合伙人林峰 凯度中国区 创新研究业务 上海负责人李妍 凯度中国区 定性洞察与敏捷 创新业务执行理事、凯度大中华区 可持续发展负责人如需了解更多详情，敬请联系:凯度第四年发布全球最具影响力广告创意榜单。本届榜单基于凯度在2022年基于全球超300万真实消费者反馈测评的全球70个市场中的13000支广告创意，覆盖“数字/社交广告”“电视广告”“平面/户外广告”三类。凯度揭晓了三类奖项的十强创意，还透过今年的榜单总结了五大广告创意趋势，帮助品牌在当下的数字时代实现品效提升。欢迎解锁查看完整榜单与趋势洞察，或联系我们探索您的广告创意如何赢得更多消费者青睐。凯度全球 最具效果广告创意榜单如需了解更多详情，敬请联系:如需了解更多详情，敬请联系: MONITOR 消费者洞察报告文化解码托Global MONITOR消费者洞察报告，凯度为中国市场量身定制China MONITOR消费者洞察报告，分析当地消费者，发现最具价值的消费者洞察和新兴趋势。全面解读中国消费者的生活态度和价值观 针对热门品类，深入了解中国消费者的购买动机和偏好 提供面向末来的行业和品类洞察文化解码深入探讨特定的品牌定位价值，推演其发展趋势及背后原因。其独特的洞察生态系统囊括宏观背景、品类诊断和趋势空间，集文化含义与激活方向于一体。文化解码帮助品牌制定有意义的头部品牌战略，以表达和创新实现未来增长。如需了解更多详情，敬请联系: Monitor消费者洞察报告升级延展，为中国市场量身打造的年度文化趋势报告。通过深刻文化洞察、前沿案例研究和品牌激活启示，精准揭示24项不断演变的消费者趋势。未来动能趋势报告帮助品牌理解并借力不断变化的市场格局，发现未来机遇，以鲜活的品牌形象把握先机。217数据来源与资源/凯度BRANDZ中国报告团队凯度BRANDZ中国报告团队Nikhil BangaNikhil Banga是凯度BrandZ估值总监，负责管理各国/地区的BrandZ品牌估值工作Graham Staplehurst Graham Staplehurst是凯度BrandZ专家文章总监，在凯度从事调研工作30余年，专攻品牌和传播战略，负责凯度BrandZ战略。Halina BrombergHalina Bromberg是凯度BrandZ洞察营销总监，负责凯度BrandZ项目的公关、营销和传播Jenny PeterJenny Peters是凯度BrandZ全球团队经理，参与了凯度BrandZ消费者研究，负责通过出版物和工具传递深刻洞察。李文瑄 李文瑄是凯度中国BrandZ 项目的市场线索负责人，全程参与本项目所有商业转化及业务合作。同时她也负责审核、校对报告中品牌标识的正确性和规范使用。Deepak ChhabraDeepak Chhabra是凯度BrandZ助理估值经理，为多个国家的凯度BrandZ项目提供估值服务。陈春华陈春华是凯度中国市场部主管，负责凯度BrandZ中国的利益相关者协调、项目管理、报告出品和发布会管理。特别鸣谢：摄影：以下人员参与了本报告的编辑，分别负责调研、估值、分析与洞察、编辑、摄影、制作、设计、营销和传播等工作。WillBordelon、ChuckBriner、GonzaloFuentes、EdGemmell、CarolHorsely、ChrisJansen、SarahKing、WayneLevings、PaulMartindale、KateMayer以及TedPrince盖帝图像Martin GuerrieriaMartin 是凯度BrandZ负责人，负责战略和基本走向。他监管所有报告的分析、思想领导力和范围，确保为凯度客户提供最佳的品牌建设洞察。他也是凯度BrandZ 的首席媒体发言人。219David Charles Walter David Charles Walter是驻纽约作家、记者和编辑，负责凯度BrandZ 2023年最具价值中国品牌报告的洞察讨论、撰写和编辑。王幸 王幸是凯度集团大中华区总裁暨凯度BrandZ全球主席。作为资深高管，她为跻身“财富500强”的中美企业高管提供出色市场调研和战略咨询服务已达20年之久。特别鸣谢：RichardBallard、MarkBreen、常君怡、程俊超、KimberleyJaneDicks、郭敏、MeghnaGupta、AayushiJain、LaurenRosenberg、KrupaSamani、JoshSmith、JuditStckl、蔡天悦、姜文佳、史琢文以及肖徐欣吴更 吴更是凯度中国区高级产品经理。她深度参与了凯度BrandZ中国报告的研究和分析工作。王蕾 王蕾负责凯度在中国的内容营销业务，参与报告审核校对工作，并协助今年凯度BrandZ中国百强项目的公关、营销和传播。吴姝凌 吴姝凌是凯度BrandZ中国项目负责人，负责市场传讯、活动策划及商务合作。她也担任凯度中国市场总监一职。张霖 张霖是凯度洞察中国区董事总经理，负责创新、客户体验、定性研究和市场营销。她带领团队优化中国BrandZ 榜单，并监管发布会的营销和沟通事宜。王磊 王磊在过去16年中致力于平台化，大数据和人工智能在消费者洞察中的商业应用，目前是凯度大中华区首席产品官，也是全球最大的消费者洞察自动化平台Marketplace的大中华区首席执行官。Raam Tarat Raam Tarat是凯度BrandZ的全球项目总监，负责2023年凯度BrandZ最有价值中国品牌报告的出品，以及其他项目的营销传播。数据来源与资源/凯度BRANDZ中国报告团队凯度BRANDZ中国报告团队以下人员参与了本报告的编辑，分别负责调研、估值、分析与洞察、编辑、摄影、制作、设计、营销和传播等工作。千人实时在线访谈平台，定性与定量结合，逼真复制面对面访谈的全流程，多角色观察与协作、多元观点阐述、实时互动、精准追问。主要应用场景：趋势分析/创意搜集 消费动机及成因深挖 創意拓展/MVP拓展 概念测试/产品测试 品牌表现测试/广告创意测试 私域用户/企业内部意见反馈 线下展会/活动评估如需了解更多详情，敬请联系:有关消费者洞察您需要了解的一切凯度中国消费者态度 月度晴雨表报告500,000单词7 种语言传递消费心声为了进一步深耕中国市场，2023年凯度Marketplace以月为单位持续追踪中国消费者的心态变化与消费趋势，并分析不同年龄、性别、城市级别、收入水平等细分人群研究结果，形成每月发布的凯度中国消费者态度月度晴雨表洞察报告，帮助品牌实时判断市场走势并快速把握发展机遇。如需了解更多详情，敬请联系:凯度连麦全球18个市场的超万名消费者，将非结构化开放式文本数据迅速整合成总结性洞察。数据来源与资源/关于我们关于我们凯度是全球领先的基于证据的洞察和咨询公司。我们对全球各国的人们拥有完整和独特的认识：我们懂得他们是如何思考、感受和行动的；我们有覆盖全球超过90个市场的规模优势，也有专注本地的深度洞察。凯度的实力来自于丰富经验的专家团队、强大可靠的数据资源与评估标准体系、创新的数据算法与技术。我们帮助客户深度洞察人性，捕捉增长灵感。如需了解各业务领域更多详情，敬请联系：如需了解凯度的最新资讯与报告，请访问： US王幸凯度集团大中华区CEO暨凯度BrandZ全球主席唐伟凯度大中华区客户与商务合作负责人暨凯度BrandZ中国商务合作负责人227品牌洞察与时俱进加速增长凯度Marketplace是助力品牌数字化转型的自动化消费者洞察中台，并打造“凯度风向标”系列内容与解决方案，包括覆盖不同行业的消费者洞察报告以及全链路敏捷自动化洞察工具。这一平台覆盖全球超70个市场超1亿消费者，推动品牌力打造、产品创新、营销内容优化和媒介ROI提升。如需产品演示，敬请点击: Walter制作:Raam Tarat设计:Kimberley Jane Dicks

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1|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度2|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度目录1.研究范围定义12.跨模态信息检索平台市场分析43.厂商评估：蜜度104.入选证书15关于爱分析16研究与咨询服务17法律声明183|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度研究范围定义1|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度1.研究范围定义人工智能是指运用机器学习/深度学习、自然语言处理、计算机视觉、知识图谱等技术，并结合业务场景形成解决方案，以辅助、增强或替代人工来制定决策或执行任务。爱分析从产业链角度，把人工智能市场划分为基础设施层、AI 平台层和应用层，具体市场划分详见下图。2|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度本评估报告聚焦应用层的跨模态信息检索平台市场，爱分析遴选出具备成熟解决方案和落地能力的厂商，为企业选型提供参考。同时，在该市场下，爱分析重点选取了跨模态信息检索平台厂商蜜度进行能力评估。3|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度跨模态信息检索平台市场分析4|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度2.跨模态信息检索平台市场分析市场定义：市场定义：跨模态检索平台是指以一种类型的数据作为查询输入，检索另一种类型数据的平台，主要应用于舆情分析、口碑分析、视频溯源、智能预警等领域。甲方终端用户：甲方终端用户：企业营销部门、市场部门；媒体编辑；政府宣传部门、内容监管部门甲方核心需求：甲方核心需求：随着数据规模膨胀、类型逐渐丰富，数据的存储方式也呈现出多模态形式。当企业、媒体和政府部门用户出于舆情管理、内容监管等原因进行信息检索时，对于不同模态的相同信息，往往有同样的检索需求，跨模态信息检索平台应运而生。各类用户对于跨模态信息检索平台的基础需求包括快速、全面和准确。近年来，随着信息数量和隐蔽性的增加，粗颗粒度的跨模态检索结果逐渐难以满足用户要求，细颗粒度检索需求也逐渐显现。图 1 甲方对跨模态信息检索平台的核心需求5|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度企业需要跨模态检索结果覆盖全面。企业需要跨模态检索结果覆盖全面。互联网数据规模持续扩张，信息分布呈现多模态、多渠道的特点。一方面，短视频的兴起使得视频类信息数量激增，关键信息可能作为某一帧画面的一部分出现，具有更强的隐蔽性，传统检索方式很难准确识别。另一方面，随着网络信息渠道的多元化，相同的信息可能出现在多个网站，容易产生“漏网之鱼”。以上因素对企业和政府部门的舆情管理提出更高要求。为保证信息获取的完整性和舆情管理的有效性，企业和政府部门需要对互联网公开信息进行跨模态全面检索，不遗漏关键信息。企业需要具备跨模态信息监测能力企业需要具备跨模态信息监测能力，快速发现多模态舆情信息快速发现多模态舆情信息。舆情和品牌风险管理是跨模态信息检索平台的重要应用场景。以企业品牌风险管理为例，公关事件对企业响应速度提出很高要求，企业需要及时发现舆情，迅速做出回应。如果应对速度缓慢，会导致网络舆情发酵，对企业声誉乃至业务产生更严重的影响。为此，企业需要具备跨模态品牌风险监测能力，快速发现多模态舆情信息。企业需要提高跨模态信息检索准确性，保障搜索效率。企业需要提高跨模态信息检索准确性，保障搜索效率。用户通过关键词、图片、视频等搜索方式，从跨模态信息检索平台获取信息后，还需要从中筛选出满足需求的结果。如果检索结果中包含过多与搜索目标不相关的内容，用户会浪费大量时间进行二次筛选。为此，企业需要提高跨模态信息检索准确性，从而保障用户信息搜索效率。企业需要细化跨模态检索信息颗粒度企业需要细化跨模态检索信息颗粒度，一步获取关键信息一步获取关键信息。随着信息数量和隐蔽性的增加，粗颗粒度的检索结果逐渐难以满足用户需求。以视频检索为例，常见的跨模态检索只能筛选出特定的视频片段，需要用户自行从中筛选所需信息。以图片检索为例，当用户输入“海滩”时，只能得到带有“海滩”关键字的图片，需要二次筛选出包含海滩场景的图片。如今企业对跨模态检索结果的颗粒度要求逐渐细化，需要从视频中抽取特定的片段甚至关键帧，一步获取关键信息。厂商能力要求：厂商能力要求：企业对跨模态信息检索平台的需求为厂商提出多项能力要求。为实现检索全面性，厂商需要扩展产品的信息识别范围、提高识别准确性，并根据用户反馈及时迭代；为保障检索时效性，厂商需要优化底层配置和搜索能力，并为高时效性要求的应用场景提供快速查询服务；为保障检索准确性，跨模态信息检索平台需要具备高效数据清洗能力，并通过标签选项提供信息快速筛选功能。此外，跨模态信息检索平台需要通过细化特征表示、集成各类信息编辑技术，满足用户细颗粒度的检索需求。6|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度厂商需要扩展产品的信息识别范围厂商需要扩展产品的信息识别范围、提高识别准确性提高识别准确性，并根据用户反馈及时迭代并根据用户反馈及时迭代。为满足企业和政府部门对跨模态信息检索的全面性要求，跨模态信息检索平台需要扩展信息识别范围、提高识别准确性，具体要求如下：表 1 跨模态信息检索平台扩大识别范围、提高识别准确性要求同时，厂商需要及时收集用户对跨模态信息检索平台的使用反馈，对检索结果的全面性进行评估，用评估结果指导检索系统迭代。厂商需要优化底层配置和搜索能力厂商需要优化底层配置和搜索能力，并为高时效性要求的应用场景提供快速查询服务并为高时效性要求的应用场景提供快速查询服务。为满足舆情和品牌风险管理等需求对信息时效性的要求，厂商首先需要从底层配置、任务分发机制和搜索方式等途径提高跨模态信息检索速度：7|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度图 2 部分提高跨模态信息检索速度的方式在此基础上，部分头部厂商已经针对信息检索时效性需求，定制跨模态信息检索平台的产品功能。以舆情管理为例，跨模态信息检索平台可以监控热门视频平台信息，实时搜集热搜数据，并利用 AI 技术识别出其中的关键语义信息，快速识别视频中可能存在的风险。跨模态信息检索平台需要具备高效数据清洗能力跨模态信息检索平台需要具备高效数据清洗能力，并通过标签选项提供信息快速筛选功能并通过标签选项提供信息快速筛选功能。为保障跨模态信息检索的准确性，厂商需要提高跨模态信息检索平台的数据清洗能力，包括不重复采集已经采集过的内容，以及将已采集的内容通过语义相似度比对，进行相似合并和重复内容清洗。此外，厂商应将用户常用的搜索关键词提炼成标签，以知识图谱的形式存储为结构化标签体系，为用户提供定向检索功能。在信息采集、清洗完毕后，用户可通过定向检索功能实现信息过滤。在此基础上，厂商需要通过情感识别等 AI 技术丰富标签数量，涵盖更多领域、主题和细节信息，从而提供更精准的检索结果。跨模态信息检索平台需要细化特征表示跨模态信息检索平台需要细化特征表示，并集成各类信息编辑技术并集成各类信息编辑技术，为用户提供细颗粒度的检为用户提供细颗粒度的检索结果。索结果。传统的图像和文本跨模态检索将每张图片视为一个整体，使用全局特征表示，而每个文本标签只用一个向量表示。为满足用户对检索颗粒度的要求，跨模态信息检索平台需要细化特征表示。在图像表示方面，可以利用目标检测算法或实例分割算法，从图片中提取出物体，并用每个物体的特征向量来表示图像。在文本表示方面，可以将文本标签分解成单词或短语，并用预训练的词向量来分别表示。以上方式能准确捕捉图片和文本之间的语义关系，提高跨模态信息检索的准确性，如当用户查询“海滩”时，可以直接得到拥有“海滩”场景或物体的图片。同时，跨模态检索平台需要融入各类信息编辑技术，直接将细颗粒度检索结果呈现给用户。在视频检索中，厂商可通过关键帧提取技术将视频关键帧以图片的形式呈现。在图片检索中，平8|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度台识别出重点物体或场景的特征向量后，可标记对应图片像素区域。用户无需进行重复筛选，即可获取所需信息。入选标准说明：入选标准说明：1.符合跨模态信息检索平台的厂商能力要求；2.近一年厂商在该市场的营收不低于 500 万元；3.近一年厂商在该市场的付费客户不低于 10 个。9|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度厂商评估：蜜度10|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度3.厂商评估：蜜度厂商介绍：厂商介绍：上海蜜度信息技术有限公司（简称蜜度）是一家以人工智能技术为核心的语言智能科技企业，专注于多模态多语言智能科技，为政府和企业各类办公场景提供智能应用软件。公司创立于 2009 年，致力于为数字政府、数字营销、数字媒体、数字城市的建设提供全方位的智能应用解决方案。蜜度利用先进的跨模态检索（CMR）、多语言校对（MLC）、计算机视觉（CV）、自然语言处理（NLP）、内容生成（AIGC）、知识图谱（KG）等人工智能技术为企业和政府机构提供智能校对、智能生成、智能检索等应用软件产品，赋能企业和政府的办公场景数字化、智能化转型升级。产品服务介绍：产品服务介绍：蜜度索骥是一款集图片检索、视频检索和跨模态检索为一体的信息检索智能软件，基于 CV、OCR 等人工智能技术，对图片、音视频中的场景、字幕、弹幕、背景、商标等元素进行识别，并使用跨模态对比学习、多模态语义融合等跨模态技术，实现对文本、图片、音频、视频的跨模态信息检索、分析与应用。厂商评估：厂商评估：作为一款跨模态多语言智能检索平台，索骥具备高精度跨模态信息检索能力，实时检索文字、图片和音视频信息。在此基础上，蜜度还为政企客户提供视频监测、视频热搜、风险识别、智能预警等核心功能，使得索骥的功能更好地赋能网信、公安等机关部门及品牌企业。此外，蜜度与产品使用者建立了正向反馈闭环，基于用户使用体验迭代 AI 能力，提高智能检索水平，并将政企领域丰富项目经验沉淀为索骥的检索能力，为客户提供定制化部署方案。索骥具备高精度跨模态检索能力，能实现实时信息检索。蜜度获得新浪微博官方数据支持，以互联网公开数据，积累了大量训练集。蜜度在训练多模态语义对齐模型时，先使用超过 2 亿图文对训练索骥的多模态泛化能力，再结合具体场景，使用大量图文对，对模型进行增强训练。海量数据的泛11|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度化和增强训练使索骥具备高精度跨模态检索能力，可准确解析视频中的字幕、背景、封面、音频等特征元素。其中，索骥的字幕识别率达 94%-95%，音频识别率达 92%-95%。此外，索骥还具备实时信息检索能力。蜜度拥有新浪微博官方数据支持，且能对目前市面上热门的短视频平台进行分钟级视频内容轮巡，实时了解多个视频平台的热搜数据，保障短视频信息检索全面、及时。蜜度将知识图谱、NLP 等 AI 能力与产品结合，通过打造用户反馈闭环，不断优化索骥的智能化检索水平。作为一家语言智能科技企业，蜜度十分重视跨模态检索的智能化发展，并在 AI 领域展开长期布局。深度学习兴起初期，蜜度便与高校、学界开展多个 AI 项目合作，并成立了由专业团队组成的微热点研究院开展技术研究，多年来积累了完备的 AI 研发和工程实践能力。蜜度将 AI 能力与产品结合，不断优化索骥的跨模态多语言智能检索能力：图 3 跨模态多语言智能检索能力考虑到测试场景与用户实际搜索场景的差异，蜜度积极推动建立用户反馈闭环。以情感判断为例，索骥在上线后，还会不断跟进客户在特定使用场景中的精确度反馈，对每一个情感识别问题归类、12|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度分析，再进行下一轮增强训练，使得 AI 情感判断能力“越用越智能”。图 4 蜜度打造用户反馈闭环机制蜜度以需求为导向拓展索骥产品功能，满足政企多元场景的跨模态检索需求。索骥的客户主要来自政务和媒体领域，需求以信息检索、文化传播和品牌风险防范为主。针对此类客户的核心需求，蜜度在索骥跨模态检索功能的基础上，开发了一系列政企领域核心功能，如视频监测、风险识别等。图 5 索骥核心功能13|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度在此基础上，蜜度定期收集客户反馈，为索骥开发出智能预警、可视化图表等辅助功能，高效解决客户使用痛点。以某知名国产汽车品牌为例，近年来其品牌口碑维护转向新兴的视频社交平台。但由于短视频的传播速度快、信息量大、生产及传播门槛低，品牌口碑监测难度更大。为此，蜜度提供索骥视频监测系统、人工预警服务，解决客户短视频监测的短板，及时准确的将客户需要的短视频信息分发给各负责人。这些功能保障了企业能够及时预估可能造成的风险，包括可能引发的媒体关注话题，及可能对企业造成的影响、整体传播情况，有效提高了客户工作效率。图 6 索骥辅助功能蜜度将政企领域丰富项目经验沉淀为索骥的检索能力，并能为客户提供定制化部署方案。索骥自推出以来，为大量政企用户提供跨模态多语言智能检索服务。为保证检索精度，蜜度不断优化索骥的搜索标签库。目前，索骥能够提供超过 100 个筛选条件，用户可以快速通过地域圈定、内容来源选择、情感倾向等标签，精准筛选所需信息。此外，针对国企、政府部门等类型的客户，蜜度可以提供索骥私有化部署。蜜度可以将索骥的语义特征的抽取等模块部署到客户内网，用于内部的多模态数据检索。针对不同客户的使用场景差异，蜜度还能提供模型特化或者再训练服务。14|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度入选证书15|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度4.入选证书16|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度关于爱分析爱分析是中国领先的数字化市场研究与咨询机构，成立于中国数字化兴起之时，致力于成为决策者最值得信任的数字化智囊。凭借对新兴技术和应用的系统研究，对行业和场景的深刻洞见，爱分析为数字化大潮中的企业用户、厂商和投资机构，提供专业、客观、可靠的第三方研究与咨询服务，助力决策者洞察数字化趋势，拥抱数字化机会，引领中国数字化升级。17|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度研究与咨询服务技术研究新兴技术研究，厂商能力调研，助力数字化最优决策客户洞察企业用户需求及实践调研，辅助制定业务与市场策略行业研究行业数字化趋势与实践研判，辅助业务与战略决策品牌&营销权威背书，树立行业地位；教育市场，精准触达客户投资研究成熟方法论，一手数据，助力研判机会、稳健投资商业研究基于研究、数据和案例调研积累，辅助业务可靠落地18|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度法律声明此报告为爱分析制作，报告中文字、图片、表格著作权为爱分析所有，部分文字、图片、表格采集于公开信息，著作权为原著者所有。未经爱分析事先书面明文批准，任何组织和个人不得更改或以任何方式传送、复印或派发此报告的材料、内容及其复印本予任何其它人。此报告所载资料的来源及观点的出处皆被爱分析认为可靠，但爱分析不能担保其准确性或完整性，报告中的信息或所表达观点不构成投资建议，报告内容仅供参考。爱分析不对因使用此报告的材料而引致的损失而负上任何责任，除非法律法规有明确规定。客户并不能仅依靠此报告而取代行使独立判断。北京爱分析科技有限公司 2023 版权所有。保留一切权利。19|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度20|跨模态信息检索平台市场厂商评估-蜜度

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09.2023 上海/中国罗兰贝格洞见车企用户运营系列报告第四期权益体系实践指引前言在 车企用户运营 系列报告中，罗兰贝格提出了用户运营的本质和业务逻辑、“车企用户运营S-AARRR模型”与“KPI全图”等观点，以及“车企用户运营工具箱”等工具。其中，在“车企用户运营工具箱”中，用户权益体系作为企业直接向其用户提供的礼遇、优惠和服务，是强化用户与品牌的亲密度、促进用户运营目标实现的关键举措之一，也是车企在用户运营管理中着力构建和强化的“兵家必争之地”。然而，在实践中，用户满意的权益体系却并不多见。许多品牌的权益体系看似数量丰富，实则存在“为了权益而权益”的现象，如提供“经销商洗车”等低感知内容或是“试驾体验”等业务引流的包装变种等。究其本质，作为用户运营的工具之一，权益体系的设计和运作逻辑也必然要遵循用户运营的业务本质，即通过满足用户需求点，强化用户与品牌之间的亲密度，进而提升用户主动购买企业产品及服务的意愿。因此，好的权益体系必须回归用户运营的本质与初衷，以权益能否满足用户需求为核心，建立权益体系的标准。基于此，罗兰贝格发布 车企用户运营权益体系实践指引，提出以“价值密度”为核心的权益体系考量指标，并阐述权益的三大分类、权益体系布局的“黄金比例”、权益体系运营与管理的“加减乘除”举措等一系列核心洞见，助力车企提升用户运营的效率与效能，最终赋能车企中长期战略目标的实现。车企权益体系实践指引3目录 0406081011第一章：用户权益实践的困局与挑战第二章：权益体系的核心考量指标以权益的“价值密度”为核心第三章：权益的三大类别及设计要点用车相关权益、车生活/车生态权益、品牌交互权益第四章：权益体系的布局三类权益布局的“黄金比例”第五章：权益体系的管理“加减乘除”四大关键举措车企权益体系实践指引4第一章：用户权益实践的困局与挑战近年来，我国汽车市场竞争日趋激烈。在需求端，年轻用户对于汽车的需求早已超越了产品本身，而希望在用车的各个场景中获得新鲜有趣的服务体验，在整个拥车周期中获得“始于车但大于车”的各类生态服务。在供给端，产品趋向同质化且传统渠道红利减退，车企不得不深化用户细分，紧贴用户需求设计产品、提供服务并打造生态。因此，汽车销售环节必须始于用户，打造以用户优质体验为核心的服务，而“用户运营”则是车企破局的关键抓手。罗兰贝格认为，车企用户运营应从用户需求点出发，培养用户对品牌的亲密度，进而激发用户主动的消费价值增量和价值裂变。用户运营不是销售，而是销售的“助推器”。为了支撑上述目标，车企用户运营工具箱1包括“激励引导层”、“平台触达层”、“内容资源层”三大层次，三者各司其职，相辅相成。在“激励引导层”中，车企常用的工具包括积分、等级和权益等。积分是企业对用户做出的“对品牌有价值的行为”予以即时、可量化的虚拟货币刺激；等级是企业对用户在一段时间内为品牌贡献的价值总和的认定，企业可依据用户等级对高价值客群予以特定激励；权益则是企业直接向其用户提供的礼遇、优惠和服务，包括但不限于用车服务权益、品牌互动权益、异业合作权益等，目的是吸引用户在体系内长期留存和价值转化。与积分和等级等工具相比，权益2是品牌与用户之间更直接、用户感知更强的沟通方式，权益体系也逐渐成为用户衡量车企用户运营乃至品牌综合服务水平的重要“标尺”之一。1 关于“车企用户运营工具箱”的具体描述请参照罗兰贝格 车企用户运营 系列报告第二期 车企用户运营实践指引报告。2 在实践中，权益可包括通用权益、等级权益和圈层权益等形式。通用权益是品牌面向其全量或主要用户提供的权益，其作用是促进整体用户运营工作；等级权益建立在等级体系基础上，随等级上升，权益类型更丰富、价值更高，其作用是激励用户更高的价值产出；圈层权益是品牌针对特定圈层用户的差异化需求所提供的权益，其作用是维系圈层用户的亲密度。3 含自主、德系、日系、美系等车企品牌。资料来源：罗兰贝格20?;13%4?;3v?;48H?;30?;8%?车企用户对品牌权益体系的满意度调研01尽管各大车企品牌均在用户权益体系上发力和布局，但是真正能为用户打造良好权益体验、获得用户高度认可的案例却相对有限。罗兰贝格对13家具有典型权益体系的一线汽车品牌3的160位车主进行了调研。在对车企权益体系的整体满意度方面，近半用户（48%）表示车企提供的权益“一般”或“无明显感知”；超三成用户（38%）认为车企提供的权益“不及预期”或“不满意”；仅15%的用户给出正面评价，认为车企提供的权益“与预期相符”或“超出预期”。01车企权益体系实践指引5与此同时，我们将用户对于车企权益体系反馈的问题归类总结，得出九大评估维度，即权益实用性、权益价调研中，车主反馈最集中的前三大问题分别是权益实用性、权益价值性、落地衔接性。有58%的用户反映权益实用性低，如“车企提供的权益看似较多，但实际上很多是将企业业务包装而来的 假权益，没有解决用户实际的需求和“痛点”，用户很难从中真正受益”；有55%的用户反映权益价值性不高，如“优惠券的力度很小”，或者“权益一看就是对于车企或经销商本来就该 免费 提供的东西”；还有40%的用户认为权益没有得到很好的落地衔接，领取到的权益在线下使用时会遇到“该权益在本店无法使用”、“该车型不适用此权益”等回复，所造成的期望落差极大地降低了用户对品牌的好感度。03用户反映的上述问题均指向一个核心“痛点”，即车企在设计用户权益体系的过程中，并未真正从用户需求出发，偏离了用户运营的本质和初衷。这样的做法导致车企在权益体系上投入了很多，却不能达到预期效果，甚至招致客户抱怨等负面效应。值性、内容丰富性、资源充足性、落地衔接性、客群匹配性、权益稀缺性、梯度排他性和地区特色性。02资料来源：罗兰贝格资料来源：罗兰贝格?,?,?,?15%?55%?58830#%?n=160?3?车企权益体系九大评估维度用户对于车企权益体系的主要问题反馈0203车企权益体系实践指引6第二章：权益体系的核心考量指标以权益的“价值密度”为核心罗兰贝格认为，权益体系作为用户运营的工具之一，应遵循用户运营的本质进行设计，即以满足用户需求为根本出发点。因此，应当以权益及权益体系为用户带来的“权益价值密度”作为核心考量指标。就单条权益内容而言，罗兰贝格将其“权益价值密度”定义为在单位使用周期内权益预期能够为用户带来的感知价值（即“单次权益使用能够为用户带来的感知价值”x“用户全生命周期内预期使用该权益的次数”“用户全生命周期的年限”）。而将权益体系中各项权益的“价值密度”进行加总，则可视为权益体系整体的“价值密度”。04上述“权益价值密度”的定义包含了“价值”与“频次”两个维度。因此，权益给用户带来的“价值密度”既取决于单次权益使用给用户带来的感知价值，又取决于用户在全生命周期内预期能够使用或者被允许使用该权益的频次。两个维度相叠加可衍生出“权益价值密度”的四大象限，分别为价值高、频次低的“惊喜类权益”，价值低、频次高的“促活类权益”，价值与频次均高的“核心权益”，以及两者均低的“低效权益”。其中，核心权益能够提供最高的“价值密度”，给用户带来最高的价值感知和使用体验，但往往也会产生较高的资源和运营成本。资料来源：罗兰贝格单条权益价值密度=V(单次感知价值)*n(预期使用次数)T(用户全生命周期年限)权益体系总价值密度(总体)=1 2 3 n权益价值密度的公式示意04车企权益体系实践指引7企业在设计和管理每一条权益时都应以“价值密度”作为核心考量指标，并在平衡成本和效率的基础上，尽可能为用户提供综合“价值密度”更高的权益体系。只要有效地做好权益体系的“价值密度”，各类权益运营与管理的其他过程和结果指标也将随之得到有效提升，如“权益使用率”和“权益使用者的综合价值增量”等。资料来源：罗兰贝格?BEV?/?/?权益价值按“价值密度”分类示意05惊喜类权益：单次感知价值高而潜在使用频次低的权益，多为惊喜类（或保险类）权益，如“品牌尊享年度盛典”或“紧急用车救援服务”等。该类权益能够结合用户需求或用户兴趣，在特定时间点给予用户极高的感知价值，但用户日常使用概率较低，因而综合“价值密度”偏中等。部分企业利用抽奖、秒杀等形式，将高价值内容包装成“高频”权益，但由于单个用户能够实际使用到的预期频次较低，因而权益的实质“价值密度”仍然受限。促活类权益：潜在使用频次高而单次感知价值低的权益，多为促活类权益，如“异业合作小额优惠券”等。该类权益能够更广泛地被用户所领取并使用，但由于单次感知价值较低，因而综合“价值密度”也属中等水平。核心权益：潜在使用频次与单次感知价值均高的权益，通常被视为企业的“核心权益”，如“BEV车主免费充电”、“免费上门加电”、“车主定期可领取的异业礼遇”等。该类权益带给用户带来更高的价值感知和更好的使用体验，更受用户欢迎和喜爱，但往往也会产生较高的资源和运营成本。低效权益：潜在使用频次与单次感知价值均低的权益，多为对用户的“低效权益”，如“优先试驾预约”等几乎无感知价值的内容，或对粉丝提供“车辆保养优惠券”等潜在使用频次几乎为零的无效权益。在用户视角下，企业提供该类权益不但不能提升权益体系的丰富性和吸引力，反而会降低权益体系的实用性和价值性，对权益体系的整体价值产生负面作用。05根据“价值密度”划分的“权益四象限”车企权益体系实践指引8资料来源：罗兰贝格?(EV)?EV?/?/?/?/?/?/?罗兰贝格车企用户需求点全图与三大权益类别的对应关系06第三章：权益的三大类别及设计要点用车相关权益、车生活/车生态权益、品牌交互权益在上文中，罗兰贝格提出了指导权益设计的宏观原则，即以满足用户需求点为基本出发点，以权益的“价值密度”为核心考量指标。为进一步探讨不同权益的设计要点，需要先明确不同权益的分类。尽管不同品牌的权益内容千变万化，但是总结来看，任何权益的设计都是围绕“用户全生命周期”中不同阶段的需求展开的。罗兰贝格基于“车企用户需求点全图”4中横轴所示的车企用户全生命周期价值旅程（关注兴趣、新车销售、售后及用车服务、车生活、车生态、品牌交互等），将车企可提供的用户权益归纳为用车相关权益、车生活/车生态权益、品牌交互权益等三大类别。064 关于“车企用户需求点全图”的具体描述请参照罗兰贝格车企用户运营 系列报告第一期 车企用户运营实践洞察报告；本文中使用的“需求点全图”在第一期报告的基础上有所更新。车企权益体系实践指引9其中，“用车相关权益”指的是解决用户在车辆购买、使用和维护等过程中需求点的权益，包括但不限于购车权益、质保、售后、道路救援等；“车生活/车生态权益”关注用户在驾驶体验和生活方式中的需求点，如提供车联网服务、充电/加油优惠、以及异业权益体此外，三类权益所对应的用户需求点在车企用户需求点全图中纵轴所示的“痛点”及“痒点”维度上也有所差异。因此，虽然每一条权益的设计均需以“价值密度”为核心，但三类权益在设计时也各有侧重。通常而言，用车相关权益更多地满足用户基础需求，以解决用户的“痛点”为主，其设计要点是“基础全面、保障有力”；车生活/车生态权益对应进阶需求，即介于“痛点”与“痒点”之间，其设计要点主打“丰富多元、多彩体验”；品牌交互权益则重点满足高级需求，以解决用户的“痒点”为主，其设计要点强调“高端调验等；“品牌交互权益”则重点满足用户在品牌交互过程中产生的需求点，权益类型包括但不限于品牌活动、车主沙龙、会员赛事等。罗兰贝格总结了实践中三大权益分类下常见的子类别，如下所示。07性、情感共鸣”。三类权益各自的设计要点是“价值密度”在该类权益上的具象表现，也是车企在设计权益时应关注的重要原则。值得一提的是，企业用权益来满足的用户需求点，不应是企业基本服务对应的用户最基本需求点。例如，用户对于产品质量、信息介绍等的基础需求，本应是企业服务的基本内容，不应将此类内容包装成权益，但用户对于超出基本质保范围的延保服务、对于品牌文化和小众产品的独特信息介绍等的进阶需求，则可以用权益来满足。资料来源：罗兰贝格用车相关车辆维保定制改装购车权益紧急救援上门服务车联网服务线上社区购物折扣文化教育外出旅行第三方会员通兑车主沙龙会员赛事新车体验部件质保置换服务重大事故现场代客值守上门更换零部件免费车机流量400电话VIP专线商城车主专属价格音乐会门票雪场优惠出行软件代金券主题车主沙龙车主高尔夫锦标赛新车发布会电驱质保免费充电桩安装送油/送胎服务维保上门取送车线上活动商城15天无理由退换货车主专属礼物机场停车/机场贵宾厅网盘/外卖VIP兑换资格酒会车文化参观体验代步服务免费赠送充电桩整车质保精品配件改装复购权益道路救援上门维保免费OTA升级积分翻倍商城售后政策艺术展门票酒店优惠影音软件会员车友会年会赛道体验新车试驾会车主社交/娱乐空间自驾游活动户外露营远程检修免费充电权益大类详细分类应用举例1车生活/车生态2品牌交互3权益的三大类别及常见子类别示意07车企权益体系实践指引10资料来源：罗兰贝格用户全生命周期一般权益体系布局高端定位的权益体系布局量产定位的权益体系布局用车相关用车相关权益权益车生活车生活/车车生态权益生态权益品牌交互品牌交互权益权益销售、售后、用车阶段车生活、车生态阶段品牌交互阶段用户全生命周期用户全生命周期销售、售后、用车阶段车生活、车生态阶段品牌交互阶段销售、售后、用车阶段车生活、车生态阶段品牌交互阶段用车相关用车相关权益权益车生活车生活/车车生态权益生态权益品牌交互品牌交互权益权益用车相关用车相关权益权益车生活车生活/车车生态权益生态权益品牌交互品牌交互权益权益不同类型权益数量黄金比例示意231:142:541:权益分类权益体系中三类权益的“黄金比例”示意08第四章：权益体系的布局三类权益布局的“黄金比例”在用户视角下的九大权益评估维度中，上文所述的“价值密度”及三类权益的不同设计要点更多地回应了用户对于权益实用性、权益价值性与权益稀缺性的关切；而其余六个评估维度，尤其是内容丰富性、客群匹配性、地区特色性等，则指向权益体系设计的另一个关键方面，即“权益体系中各类权益的合理和均衡布局”。如果权益设计做到以“价值密度”为核心是企业的“必答题”，合理与均衡的权益体系布局则是企业为用户带来良好权益体验的“加分项”。与权益设计相同，权益体系布局的出发点也是满足用户需求。一个均衡的权益体系，其三类权益（用车相关权益、车生活/车生态权益、品牌交互权益等）应能够合理对应用户在全生命周期价值旅程不同阶段的需求点。因此，在用户需求点多的环节，权益的分布应更密集，反之亦然。罗兰贝格通过广泛实践，总结出了车企权益体系布局的“2:3:1”比例，即车企对于一般用户提供的权益体系中，其用车相关、车生活/车生态、品牌交互等三类权益的占比以“2:3:1”的“类纺锤形”为佳。通常而言，在车企用户价值旅程中，用车环节的用户需求点最多，车生活/车生态其次，品牌交互环节的需求点则最少。然而，如上文所述，用户在用车环节的基础需求点更多地对应企业的商品或服务，而使用权益满足的需求点更多在车生活/车生态及品牌交互环节。因此，综合而言，三类权益“2:3:1”是兼顾用户需求的权益均衡比例，是车企一般权益体系布局的宏观指导和“黄金比例”。在上述“黄金比例”的宏观指导下，不同档次定位或价格区间的品牌，或同一品牌下的不同细分圈层，其专属权益体系布局需要根据用户需求点的情况进行针对性设计。通常而言，定位或价格更高（高端定位）的品牌或圈层，其用户需求点更多集中于后链路5的需求“痒点”，三类权益的设计可以“1:4:2”的比例为指导；而定位或价格更低（量产定位）的品牌或圈层，其用户需求点更多集中于前链路6的需求“痛点”，三类权益的设计可以“5:4:1”的比例为指导。上述比例仅对车企权益体系布局给予一般指导，而在实践中，唯有适合本品牌用户需求点的权益体系布局，才是企业正确的工作方向。085 指车企客户全生命周期价值旅程的后链路，即车生活/车生态、品牌交互阶段。6 指车企客户全生命周期价值旅程的前链路，即销售、售后、用车阶段。车企权益体系实践指引11第五章：权益体系的管理“加减乘除”四大关键举措结语：上文中提到的“价值密度”、三大分类以及权益体系的布局指导等，均是权益设计的范畴。在实践中，良好的设计只是权益体系工作的第一步，而稳健的管理与复盘优化才是保证权益体系行稳致远的关键所在。罗兰贝格从实践出发，总结了车企权益体系管理的“加减乘除”四大关键举措。加法：指基于用户需求点和用户偏好，持续拓展和开发更具价值内涵、更能为客户带来价值获得感的权益内容，不断提升权益体系的整体“价值密度”。减法：指定期淘汰冗余权益。权益并非越多越好，品牌应坚持权益体系的精品化路线，定期复盘各项权益的使用率、用户满意度等指标，淘汰“价值密度”低的冗余权益。乘法：指将用户共创引入权益的设计与管理。有条件的企业可以通过“权益共创官”、“用户投票征集”等近来年，中国汽车市场逐步向“用户体验至上”转变。用户权益作为品牌与用户之间直接、强感知的沟通方式，将在车企用户运营工作中不断发挥更大的作用。车企伙伴们应以满足用户需求为核心，关注权益的“价值密度”，打造内容丰富、布局均衡的权益体系，不断推动权益体系回归用户运营的本质与初衷。形式，邀请用户共创设计权益内容，并持续管理权益的“进与退”。由此，权益体系能够更好地满足用户需求，加强用户对品牌的亲密度，进而提升用户对品牌和商品的主动消费意愿，形成用户价值与商业效益联动的综合效应。除法：指持续破除企业内部权益开发与运营的部门壁垒。由于部门壁垒是导致权益体系运作效率低下的重要原因之一，因而用户运营部门往往难以按需调用存在于其他部门的权益资源。在用户视角下，权益的提供方必然为企业或品牌整体。企业内部需要站在品牌整体视角，利用合理的管理机制（如权益管理委员会等），持续破除部门间壁垒，形成统一的权益资源池，真正做到根据用户需求设计和运营权益。坚持做好以上四点，将有助于企业持续提升权益体系的整体“价值密度”，推动权益体系的运营与管理工作回归用户运营的本质与初衷。最后，期待本报告能够为车企用户权益体系的设计与管理提供有益参考，助力车企用户运营水平的不断精进，为企业和品牌不断创造更多价值。车企权益体系实践指引12欢迎您提出问题、评论与建议本报告仅为一般性建议参考。读者不应在缺乏具体的专业建议的情况下，擅自根据报告中的任何信息采取行动。罗兰贝格管理咨询公司将不对任何因采用报告信息而导致的损失负责。2023 罗兰贝格管理咨询公司版权所有.作者郑赟罗兰贝格全球高级合伙人罗兰贝格于乐然、李旭聪对本报告亦有贡献。戴江宁罗兰贝格全球合伙人徐虎雄罗兰贝格全球合伙人车企权益体系实践指引13出版方罗兰贝格亚太总部地址：中国上海市南京西路1515号静安嘉里中心办公楼一座23楼，200040 86 21 5298-6677 罗兰贝格管理咨询公司成立于1967年，是全球顶级咨询公司中唯一一家始于德国、源自欧洲的公司。我们拥有来自34个国家的3000名员工，并成功运作于国际各大主要市场。我们的51家分支机构位于全球主要商业中心。罗兰贝格管理咨询公司是一家由近320名合伙人共有的独立咨询机构。关于我们

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经济功能区国资国企发展研究报告2023年新一轮国企改革深化提升行动正式拉开帷幕，在新时代新征程中坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业。截至2022年底，全国国有企业资产总额约286.5万亿元，地方国有企业资产总额205.5万亿元1。其中作为地方国资重要组成部分的经济功能区2国资国企基数大、数量多，已成为中国经济发展中不可或缺的中坚力量。1.中国政府网公开披露数据。2.经济功能区包括新区、高新区和经开区。经济功能区国资国企共性特点经济功能区国资国企共性特点3新一轮改革关注重点新一轮改革关注重点7改革发展建议改革发展建议10联系我们联系我们11目录经济功能区国资国企共性特点我们以国家级新区、高新区和经开区国企作为此次调研对象，重点选择了30个样本，覆盖直辖市5个，省会城市15个，非省会城市10个，区域分布包括东部20个，西部6个，中部4个。通过调研走访和基于公开数据分析，经济功能区国资国企呈现以下几个方面的特点：|经济功能区国资国企发展研究报告3经济功能区国资国企发展研究报告|4调研样本中发债企业资产占区域资产规模超图图-2 发债企业资产占比情况发债企业资产占比情况80%拥有AA 级（含）以上发债企业的区域占比图图-1 拥有较高评级发债企业的区域情况拥有较高评级发债企业的区域情况97%图图-3 上市企业情况上市企业情况上市企业中最多选择A股上市，约占80%港股是第二上市地选择，约占12%大部分地区的国资国企将提高企业信用评级和支持优秀企业上市作为工作重点大部分地区的国资国企将提高企业信用评级和支持优秀企业上市作为工作重点调研区域中，97%的区域拥有较高评级3的发债企业（图-1），部分区域超过3家AAA评级企业，调研样本中发债企业资产占区域资产规模超80%（图-2）。约47%的调研区域拥有1家及以上的上市企业，其中长三角地区省份拥有上市公司数量最多，上市地选择A股最多，约占80%，港股是第二上市地选择，约占12%（图-3）。3.AA 级（含）以上。|经济功能区国资国企发展研究报告5国资国企发展不平衡国资国企发展不平衡国资规模差异较大，调研资产规模超2,000亿的比例占30%，个别地区已超万亿，但也有10%的资产规模不足500亿（图-4）；经营效益不均衡，各地区间差异较大，调研区域国企营业收入利润率平均为12.7%，部分地区超过40%，而有部分调研区域营业收入利润率不足5%（图-5）；国有资本收益不均衡，调研区域国企的净资产收益率最高超10%，而过半地区低于3%（图-6）。123调研区域资产规模超超2,000亿亿的比例占30%图图-4 资产规模情况资产规模情况图图-5 经营效益情况经营效益情况部分地区营业收入利润率不足5%部分地区营业收入利润率超过40%0 0%资产规模不足不足500亿亿的比例占比10%0 %超超10%过半地区低于3%图图-6 国有资本收益情况国有资本收益情况净资产收益率最高值经济功能区国资国企发展研究报告|6区域国资监管机构设置和信息披露情况有差异区域国资监管机构设置和信息披露情况有差异大部分经济功能区国资国企监管由财政局负责，占比近80%，部分区域采取财政局内设国资办或与国资局合署办公的方式监管，约20%的地区单独设立监管机构，个别地区与金融监管或上市金融职能联合。信息披露程度有差异，有40%的地区披露了区属国资国企发展情况，分别有经济运行报告、国资监督报告、国资工作报告和新闻报导等途径，其中经济运行报告较多。从披露的内容看，全部披露数据的地区均披露了资产规模，其次是营收和利润数据。12|经济功能区国资国企发展研究报告7新一轮改革关注重点我们就区域国资国企在新一轮国企改革关心的内容开展了线上调研，调研结果显示区域国资国企关注内容的前3名主要集中在“可以学习的标杆企业和成功的改革经验”、“有哪些上市企业，涉及的行业，业务规模和发展模式”和“如何通过重组整合释放投融资空间，降低负债压力和减少融资性负债规模”，位列4、5的关注重点为“如何化解存量风险和不良资产”和“国企重点发展哪些业务以及经营效果”。经济功能区国资国企发展研究报告|8通过调研了解，各区域国资国企在新一轮改革中重点推动的工作主要为以下三点：推动国资国企重组整合推动国资国企重组整合8.5.0.5.5 .5.0%0.0%5.0.0.0 .0%.0%图图-7 调研问卷问题占比情况调研问卷问题占比情况3.如何通过重组整合，释放投融资空间，降低负债压力，减少融资性负债规模？6.其他问题5.国企重点发展哪些业务，经营效果如何？4.如何化解存量风险和不良资产？2.有哪些上市企业，主要在什么行业，业务规模、发展模式如何？1.可以对标学习的标杆企业有哪些，有什么成功改革发展经验？跨区域、跨层级国有资本整合，以“市带区县、区带镇街”模式协同发展。国有资产集中整合，提高企业信用评级，对接资本市场；业务专业化整合，实现经营性业务集中管理，提升经营能力和竞争力，优化国企业务布局；产业链上下游协同整合，提升产业链服务能力和影响力，打造区域性链主龙头企业；|经济功能区国资国企发展研究报告9健全优化国资监管体系健全优化国资监管体系加强财务监督，提升财务信息及时性、准确性，细化分类核算，作为考核和监管的有效支撑；优化考核体系，实施功能性和市场化业务针对性考核，战略性投入的绩效评价考核；实施全覆盖、全周期的投资评价，特别对参股投资、基金投资和上市公司并购开展常态化监控和投资绩效评价；四是加强高风险领域风险评估与监控，建立债务风险量化动态监测和预警机制。积极推动国企深化改革积极推动国企深化改革深化混改企业的机制体制改革，提升管理能效，建立差异化治理与管控，强化长期激励，进一步激发企业活力；优化国资国企业务布局，不少调研区域不断增加新兴产业布局，配置资源支持新材料新能源、生物医药、信息技术和高端制造等领域发展；通过设立投资板块和股权投资基金，支持科技创新和培育专精特新企业成长。经济功能区国资国企发展研究报告|10改革发展建议国资国企新一轮改革深化提升行动已经开始，围绕提高核心竞争力和增强核心功能，我们建议区域国资国企可以从以下4个方面深化改革，提质增效，高质量发展。1.优化高质量发展模式顶层设计优化高质量发展模式顶层设计深化混改、激励等多种改革方式的应用，推动企业深层次改革，优化产权、管理和经营能力。建立高质量发展指标并纳入考核体系，改变以负债拉动为主导的发展模型，建立以经营和投资并重发展模式。2.打造经营业务为主导的区域龙头企业打造经营业务为主导的区域龙头企业通过产权整合、业务重组方式做大做优企业，提升资信评级，打造“一企一业、一业一企”的发展格局。3.加快推动区域国资监管在线化、体系化运作加快推动区域国资监管在线化、体系化运作按企业和业务分类进行核算，加强在线数字监管，对重点领域经济运作和风险情况及时统计、分析和持续监测，提升考评数据精准度。4.积极应用资产盘活新模式积极应用资产盘活新模式积极采用REITs和上市等多种资产证券化方式盘活国有资产，从架构上积极探索形成资产运营平台和不良资产处置平台双循环模式，用平台化方式按照成熟程度批次推进资产盘活。本文仅为提供一般性信息之目的，不应用于替代专业咨询者提供的咨询意见。2023 普华永道。版权所有。普华永道系指普华永道网络及/或普华永道网络中各自独立的成员机构。详情请进入 2067邮箱：宋经纬宋经纬普华永道中国国企业务合伙人电话： 86(20)3819 2655邮箱：上官周冬上官周冬普华永道中国副总监电话： 86(10)6533 5051邮箱：毕树杰毕树杰普华永道中国国企业务高级经理电话： 86(755)8261 4114邮箱：宋立娜宋立娜普华永道中国国企业务经理电话： 86(755)8261 4205邮箱：

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在华企业可持续发展行动 2022/2023企业低碳转型之路致谢本报告所属的系列报告由联合国开发计划署驻华代表处，普华永道中国和中国国际商会共同发起。我们由衷地感谢顾问委员会给予的指导和支持，顾问委员会成员包括（按姓氏首字母排序）:倪清（普华永道中国 ESG 可持续发展市场主管合伙人）、孙晓（中国国际商会秘书长）、张薇（联合国开发计划署助理驻华代表）。报告也获得了专家团队给予的支持，专家团队包括：Callum Douglas（PwC China）、任飞（CCOIC）。本报告是编写小组共同努力的成果，编写小组的成员有Gurtish Ahluwalia（UNDP）、Violante di Canossa（UNDP）、丁可（PwC China）、付佩玥（UNDP）、龚静（PwC China）、李安然（UNDP）、李宛淇（UNDP）、毛彬丞（UNDP）、石蓉（UNDP）、闫相之（PwC China）、杨力波（UNDP）、郑非（UNDP）。报告的撰写得益于线上调研问卷在多平台的成功发放，对此我们特别感谢李心荷（CCOIC）、张琪（CCOIC）、赵越（UNDP）的支持。同时，特别感谢版面设计师黄鹤对报告设计的支持。最后，对联合国开发计划署驻华代表白雅婷（Beate Trankmann）在报告编写过程中给予的建议与指导，在此表示由衷的谢意。联系方式联合国开发计划署驻华代表处：undp.org普华永道中国：中国国际商会： 免责声明：本报告所引用的材料不在任何程度和方面表达或暗示联合国对任何国家、地域、城市或地区的法律地位或合法性，以及其版图及边界划分的立场和观点。本报告所述观点仅代表编写团队的研究成果，不代表联合国（包括联合国开发计划署）以及联合国成员国（包括中国）的相关工作的执行依据。编写团队已尽可能地确保报告所引用数据的准确性，但不为数据应用所导致的任何后果承担责任。报告中提及的企业和未提及的但具有相似性质的情况，不等于得到了联合国开发计划署对其的认可或推荐。2023 年 7 月 联合国开发计划署保留一切权利在华企业可持续发展行动 2022/2023企业低碳转型之路序言缩写列表执行摘要核心发现建议1.介绍1.1 中国可持续发展目标落实进展1.2 有关此份报告2.可持续发展目标实践概览2.1 17 个可持续发展目标优先级的变化2.2 企业增强伙伴关系以落实可持续发展目标2.3 SDG 7:经济适用的清洁能源优先级提升2.4 品牌影响力和战略增长仍是企业推进 SDG 行动的主要驱动因素2.5 企业缺乏落实 SDG 的组织架构3.低碳转型实践3.1 公司的低碳转型治理和战略3.1.1 企业需建立更好的管理架构3.1.2 企业普遍缺乏明确的碳减排目标3.2 多元化的碳减排措施和市场机制3.2.1 提高资源和能源利用效率是最常见的减排措施3.2.2 绿色电力使用的市场机制 3.3 低碳转型风险和机遇3.3.1 在华企业气候风险意识逐步提升3.3.2 低碳转型为在华企业带来更多机遇3.4 常见挑战3.4.1 缺乏行业标准问题紧迫3.4.2 大型企业价值链低碳转型难以落实3.4.3 碳核算（尤其是范围三）问题持续成为痛点3.4.4 中小企业低碳转型面临更大挑战目 录0107090911121213151617171819212222242727293131313333333538在华企业可持续发展行动 2022/20234.特别关注：女性与低碳转型4.1 SDG 5 和 SDG 13 具有内在关联4.2 意识：对低碳转型的性别维度缺乏了解4.3 行动：企业正采取措施支持女性参与低碳转型4.4 呼吁政府和企业在绿色转型中为所有人创造一个公平的未来5.建议5.1 对企业低碳转型的建议5.1.1 建立公司层面的治理架构 5.1.2 利用数字技术赋能低碳转型5.1.3 积极识别风险和机遇5.1.4 全价值链推进低碳转型5.1.5 促进女性公平参与低碳转型的意识和行动5.2 政策建议5.2.1 促进低碳市场机制的统筹协调5.2.2 增强产业低碳转型的金融支持5.2.3 加强中小企业低碳转型的扶持机制5.2.4 提升 ESG 和碳披露规则的可靠性、透明性和可测量性5.2.5 通过综合性措施确保工作场所的性别平等附录参考文献4242444647484848485152545757585960606264企业低碳转型之路01序言在过去的一年里，世界面临着一系列重大危机。2019 新冠病毒及其多个变异株的流行、粮食和能源短缺以及气候变化导致的极端天气事件，都造成了破坏性后果。经济增长、社会稳定和世界各地人民的生计都受到显著影响，导致多年来的发展进程出现倒退。随着生物多样性迅速丧失与碳排放水平达到历史最高，自然界也被推到危机边缘：我们正向超过巴黎协定1.5 摄氏度温控目标一倍以上迫近，将导致地球上许多地区不再适宜人居。重重危机叠加在一起，严重威胁了我们实现可持续发展目标（SDGs）的能力，而这些全球性目标旨在 2030 年前确保人类和地球的未来。为了扭转这些灾难性趋势，确保人类和地球拥有可持续的未来，私营企业的行动至关重要。这不仅是一份道德责任，也具有经济意义：实现可持续发展目标将在全球创造 12 万亿美元的商业机会；通过优先考虑大自然，全球企业有机会增值 10万亿美元，并在 2030 年前创造 3.95 亿个就业机会。2020 年以来，我们的在华企业可持续发展行动系列报告根据各行业的调查数据，探讨了在华企业对实现可持续发展目标的贡献。今年，第三期报告特别关注企业关于低碳转型的认识与行动。令人鼓舞的是，多数（55.5%）接受调研的企业正在采取减排措施，表明可持续发展行动所蕴含的机遇得到了更广泛的认知。今年的报告还尤其关注女性在企业低碳转型中的参与和受益问题。特别地，我们的调研研究了性别与气候行动之间的联系，并考察了在华企业对性别平等对其碳足迹的潜在影响的认知水平。实际上，为确保包容且尽可能有效的低碳转型，妇女在华企业可持续发展行动 2022/202302的参与十分关键。研究表明，女性企业管理者与企业的碳排放减少有直接关联。在联合国开发计划署（UNDP），我们始终致力于与私营部门合作推动可持续商业发展。我们希望本次报告的结论和建议能够继续阐明在华企业在可持续发展目标方面的进展、趋势和挑战，并就企业如何进一步加快和利用其减少碳足迹的努力提供见解。感谢我们的合作伙伴普华永道中国（PwC China）和中国国际商会（CCOIC）为这份联合报告提供的宝贵支持。我们开展持续合作，了解在华推进可持续发展目标导向的商业实践的机会。我们也对联合国全球契约表示感谢，它为邀请企业参与本次调研提供了重要平台。距离兑现可持续发展目标承诺仅剩 7 年时间，时间非常紧迫。在应对当前全球危机并组织重建的进程中，世界正处于关键节点。我们还有机会制定一个新的、更可持续的发展路线，但这很可能是我们最后的机会。要使实现可持续发展目标的进程重回正轨，需要全社会采取变革性行动，而公司和企业将是帮助引领这一方向的关键。白雅婷 联合国开发计划署驻华代表企业低碳转型之路首先，我对 中国企业可持续发展目标实践调研报告2022/2023 的发布表示祝贺。推动绿色低碳转型是全球经济复苏的必由之路，也是企业高质量发展的关键要素，更是实现可持续发展的重要条件。中国工商界践行绿水青山就是金山银山的理念，在自身发展的同时，为实现双碳目标贡献工商界智慧和力量，为全球可持续发展作出中国的实质性贡献。中国企业可持续发展目标实践调研报告 2022/2023基于对 200 多家在华企业的调研分析和案例收集，介绍了企业在实施可持续发展目标、气候治理和低碳转型战略规划方面的举措，探讨了企业在低碳转型方面的机遇与挑战，还特别关注了企业在促进女性参与低碳转型方面的行动和困境。此外，报告为企业进行可持续发展战略规划提供了重要的参考建议，能够帮助企业更好地将可持续发展目标纳入自身的发展战略与决策过程中，进而推动经济社会发展绿色转型。工商界是可持续发展的建设者和受益者，是促进绿色发展的建设性力量。中国国际商会以服务企业为根本宗旨，发挥开放窗口和桥梁纽带作用，突出连通政企、融通内外、畅通供需的功能，织密服务企业网，扩大国际朋友圈。近年来，中国国际商会积极组织工商界参与可持续发展领域的国际交流与合作，建立合作机制，拓宽合作渠道，提升合作水平。我们建立了中国国际商会可持续发展委员会，成立了“可持续市场倡议”中国理事会，搭建了中国工商界更大范围、更宽领域、更高层次参与全球可持续发展事业的重要合作平台，为中国工商界参与低碳转型和可持续发展等领域合作提供了更好的条件。序言03在华企业可持续发展行动 2022/2023未来，我们愿继续同联合国开发计划署及普华永道一道，积极推动企业实现气候治理和低碳转型目标协同发展，搭建更多务实交流平台，为推进可持续发展、携手共建人类命运共同体作出新的更大贡献。孙晓中国国际商会秘书长04企业低碳转型之路近年来，气候变化、环境污染、资源紧缺等问题日益凸显，为企业发展造成巨大的负面影响和前所未有的压力。遵守和履行联合国气候变化框架公约、推动和落实2030 年可持续发展议程成为所有企业机构实践可持续发展理念的应有之义。实务中，我们看到许多世界一流企业已经将绿色可持续发展融入商业战略，作为应对各类外部危机、创新未来发展道路的突破口。越来越多的中国企业意识到环境气候问题的重要性，并积极参与各项环境行动计划，主动承担环境社会责任。在 2020 年中国提出的“双碳”目标的鼓舞下，企业积极绘制绿色发展蓝图，加快低碳转型步伐。未来，中国企业在推进绿色发展的过程中，将全面探索低碳转型的商业投资机会，形成新的驱动力。此外，他们也愈发意识到，包括环境、社会和治理（ESG）信息在内的非财务信息披露将成为可持续发展时代的大势所趋。秉持创造一个可持续未来的愿景，普华永道始终把履行社会责任、实践“知行合一、至于至善”的 ESG 可持续发展理念放在重要位置，积极助力可持续发展目标（SDGs）的实现。2021 年 7 月，普华永道中国作为碳中和行动联盟常务理事之一，与国内其他领军企业共同做出承诺，推动中国向低碳经济转型。普华永道承诺依照巴黎协定中 1.5 摄氏度的升温限制目标来执行减排计划，以 2019 年为基准，到2030 年前将与范围一及范围二相关的温室气体排放量绝对值减少 50%，并将商务差旅的温室气体排放量绝对值减少 50%。此外，普华永道还致力于为客户制订与特定行业市场相关的脱碳行动方案，协助客户制定公开的科学碳目标承诺，助力客户转向更低碳、对自然更友好的商业模式。序言05在华企业可持续发展行动 2022/202306今年，普华永道中国非常荣幸继续与联合国开发计划署驻华代表处（UNDP China）和中国国际商会（CCOIC）开展合作，编写在华企业可持续发展行动系列的第三份报告。我们分析了超过 200 家在华企业在践行可持续发展目标（SDGs）方面的表现，以及他们在低碳转型道路上的气候治理和战略规划。同时，我们还特别关注了 SDG5性别平等，针对女性在可持续发展和气候变化问题中受到的影响和应该扮演的角色展开调研与分析。在报告的最后，我们为在华企业的低碳转型行动提供了建议。未来，普华永道将继续与合作伙伴携手，支持中国企业落实“双碳”目标，助力实现社会的可持续发展。倪清普华永道中国 ESG 可持续发展市场主管合伙人企业低碳转型之路CCOIC 中国国际商会 CMA 中国气象局 CO2 二氧化碳 COVID-19 2019 冠状病毒病CREEI 可再生能源工程研究所CSR 企业社会责任ECB 欧洲中央银行EC&M 能源、建筑和矿业 ESG 环境、社会和治理ETS 排放交易计划FIE 外资企业FIT 入网电价FYP 五年计划 GEC 绿色能源证书GHGs 温室气体ILO 国际劳工组织IPCC 政府间气候变化专门委员会I-REC 国际可再生能源证书NDCs 国家自主贡献NDRC 国家发展改革委员会POE 私营企业缩写列表07在华企业可持续发展行动 2022/2023PPA 购电协议PV 光伏PwC 普华永道R&D 研究与开发REC 可再生能源证书RPS 可再生能源投资组合标准SBT 科学碳目标SDG 可持续发展目标SME 中小企业SOE 国有企业STAR 情境、任务、行动和结果TCFD 气候相关财务信息披露工作组TIGR 全球可再生能源交易工具T&L 运输和物流TMT 科技、媒体和通信 UN 联合国 UNDP 联合国开发计划署UNFCCC 联合国气候变化框架公约UNGC 联合国全球契约VCM 自愿碳市场WEP 赋权予妇女原则08企业低碳转型之路在联合国 17 个可持续发展目标中，SDG9：产业、创新和基础设施对当前企业的业务和运营影响最大。这可能表明企业正优先关注基础设施投资、可持续工业发展和创新等促进经济增长的关键要素。SDG7：经济适用的清洁能源和 SDG17：促进目标实现的伙伴关系首次进入企业优先关注的可持续发展目标的前五名。这与当下愈加严格的气候政策密不可分，也深受到COVID-19全球疫情和俄乌冲突背景下全球能源危机和供应链中断的影响。就各行业而言，科技、媒体和通信（TMT）行业对 SDG9 尤为关注，该行业23.8%的被调研企业将SDG9视为首要关注的可持续发展目标。此外，相较其他部门，高碳排放行业如能源、建筑和矿业（EC&M）对 SDG17 更为关注，这可能反映了该行业较为重视与供应链上的企业合作，以减少范围三碳排放。缺乏明确的内部管理文件和规定支持，是目前企业推行和实践SDGs的最大挑战。中国公布的 20302060“碳达峰”和“碳中和”目标已为多数被调研企业带来影响。具体而言，有 86.7%的被调研企业表示“双碳”目标对它们的运营和收入产生了影响，其中 44.5%的企业认为“影响较大”。在中国政府愈加严格的气候政策执行摘要核心发现09本报告是联合国开发计划署、普华永道与中国国际商会合作的“在华企业与可持续发展”系列研究的第三期报告。自 2020 年以来，该系列调查了私营部门对实现可持续发展目标的认识与贡献。本报告基于在线问卷调查和深度采访，提供了对不同产业的在华企业碳减排活动的洞察与分析。报告还包括多个案例研究，以及针对企业如何加速其低碳转型的建议。报告的“特别关注”部分重点研究女性在这一进程中的参与情况。在华企业可持续发展行动 2022/2023的激励下，大多数企业的董事、管理和执行层都认识到了低碳转型的重要性。然而，由于缺乏明确的公司治理架构，企业所推行的可持续发展似乎只停留在口头而非体现在行动上。如调研结果显示，61.0%的被调研企业表示他们已将低碳转型纳入董事会讨论议题，但只有 30.3%的企业设定了碳排放目标。具体到行动层面，55.5%的被调研企业表示已经开展了减排措施。其中，提高资源利用率和能源效率是最常见的减排措施，这两项措施都与2030 年前碳达峰行动方案中的要求相一致。然而，市场化的减排手段如绿色电力证书交易、绿色电力交易等较少被企业采用。如何让现有的市场化减排机制变得更加有效和引人注目，是政策制定者亟待解决的问题。在华企业正根据 TCFD 框架识别与低碳转型相关的风险和机遇。报告显示，55.5%的被调研企业已经开展了气候相关风险的识别和评估工作。多数企业将市场和技术风险作为首要关注点，其次则是政策和法律风险。在被调研企业中，有 64.2%的企业已经开展了有关低碳转型的机遇识别工作。企业识别的机遇主要包括：(1)提高资源使用效率，实现降本增效（82.1%）；(2)提供低碳产品或服务，适应消费者偏好转变，提高竞争力和收入（77.9%）；(3)清洁能源替代，减少对化石燃料的依赖，提高企业能源使用的多样性和清洁化程度（66.4%）。在低碳转型中，企业面临的主要挑战和困难包括：缺乏行业相关标准和指引，难以在行业价值链上下游推动转型，碳核算能力不足（尤其是范围三碳排放），缺乏公共政策支持，及低碳转型被认为成本过高。值得强调的是，相较大型企业，中小企业的低碳转型面临更大的挑战。本报告的主题特别关注女性在低碳转型中发挥的作用。报告发现，大多数被调研的企业都忽视了性别平等和气候行动之间的联系。SDG5：性别平等在企业优先关注的可持续发展目标中排名倒数第六，且企业对低碳转型可能造成的性别差距认知不足。不过在行动层面，部分企业已经开始采取相关举措，鼓励更多女性员工参与到低碳转型工作中。10企业低碳转型之路11对于企业来说，有效实现低碳转型的第一步是建立一个包含董事会、管理及执行层面的低碳治理架构。报告提倡企业发展数字技术，以助力高效的低碳转型。同时，企业可以积极识别气候风险和机遇，将低碳转型作为管理流程的优先事项。此外，报告还建议加强价值链的端到端低碳管理，包括提升供应商的能力建设，在产品全生命周期进行价值链管理，制定绿色低碳标准，投资相关的数据收集和数据库。以上措施可帮助企业加强测量和管理整个供应链碳排放数据的能力。最后，为确保低碳转型工作中的性别平等，企业需要将性别赋权原则纳入转型策略。为此，企业可以参考赋权予妇女原则，以获得相关指导。本报告还为企业提供了一份可供参考的资源清单。对于政策制定者和监管机构，本报告建议加强对现有的市场化低碳机制的协调，促进对产业低碳转型的财政支持，增强对中小企业低碳转型的支撑机制，并改善ESG 和碳排放信息披露的监管及要求。同时应完善相关政策，确保工作场所的性别平等，致力于实现巴黎协定所倡导的公正转型。建议在华企业可持续发展行动 2022/20231.介绍1.1 中国可持续发展目标落实进展联合国于 2015 年通过了 2030 年可持续发展议程中的可持续发展目标（SDGs），呼吁世界采取行动消除贫困、保护地球，确保全人类能够享受和平与繁荣。如今，距离实现可持续发展目标只剩下7年的时间，人类仍面临许多困难和挑战。2022 年，全球社会面临着多重危机的叠加影响：在欧洲和北美，气候变化造成前所未有的高温和严重干旱，而亚洲部分地区受到严重洪灾的影响；2019 冠状病毒病大流行对经济和社会的负面影响尚存，加之能源价格飙升，给后疫情时代的绿色复苏增添了不确定性。中国是世界第二大经济体和最大的发展中国家，在落实 SDGs 方面取得了稳步进展。中国在脱贫攻坚和节能减排方面的努力也促进了全球 SDGs 的实现。作为世界上最大的太阳能和风能部署国，在“双碳”目标的指导下，中国正建立一个更低碳和高效的能源系统。宣布“双碳”气候目标后，中国已在国家和地方层面颁布了约 60 份政策文件，为关键产业部门和领域的低碳转型提供了详细指导，逐步形成了“1 N”政策框架1。截至 2022 年 7 月 15 日，全国碳市场已上线一周年，碳排放配额累计成交量 1.94 亿吨，累计成交额 84.92 亿元（12.5 亿美元）2。此外，当前中国正推行生态文明理念3，推进生物多样性保护，其核心工作包括建立一套自然保护区体系，现有五个受最高级别保护的国家公园。在国际组织和中国政府的持续努力下，越来越多的在华企业已经意识到，可持续发展是为商业活动和地球创造一个更美好未来的必要前提。作为影响经济增长、创造就业、生产商品和提供服务的关键市场参与者，企业可以在促进中国和世界的可持续发展方面发挥重要作用。17 项 SDGs 是指导在华企业探索可持续发展实践和识别创新发展机遇的实用框架。12企业低碳转型之路1.2 有关此份报告在华企业低碳转型之路在华企业可持续发展行动 2022/2023作为本系列的第三份调研报告，与前两份报告的研究目标相同。2020 年发布的第一份报告4对在华企业的 SDG 认知和实践进行了基线调研。2021 年发布的第二份报告5继续跟踪他们在追求SDG方面的进展，并增设了一个特别章节，探究在华企业如何适应“双碳”目标。在此前分析的基础上，2022 年至 2023 年的报告对在华企业的低碳转型进行了深入讨论，探讨了在华企业低碳转型的意识和行动，和在这一过程中如何识别风险和机遇。此外，2022 年的报告还包括两个新的部分：关于“女性与低碳转型”的讨论，将 SDG5：性别平等和 SDG13：气候行动结合起来，了解企业对以上两个议题关联点的认识，并提出将性别平等意识纳入低碳转型实践的方法。特别关注中小型企业（SME6）和大型企业在低碳转型实践中的差异以及所面临的独特挑战。本报告撰写时间横跨 2022 年及 2023 年，内容涵盖 2022 年的问卷调查、公开数据及部分案例 2023 年的最新进展，为确保整个系列报告的一致性和可比性，2022/2023 年报告沿用了前两期报告的研究方法，采用问卷调查和深度访谈相结合的方式收集相关数据。问卷由 41 个问题组成，涉及三个方面：（1）企业对 SDG 的认识和实践；（2）企业的低碳转型实践；（3）女性在企业低碳转型中的作用。该调查于 2022 年 6 月至8月，由联合国开发计划署（UNDP）、联合国全球契约（UNGC）、普华永道（PwC）和中国国际商会（CCOIC）通过各自的渠道在线发布。在调研对象的选取上，本期报告的被调研企业与前两期报告并不完全一致。截至 2022 年 8 月 12 日，共有 218家企业参与了调研。在产业类型方面，第一产业占比 4.3%，第二产业占 28%，第三13在华企业可持续发展行动 2022/2023产业占 67.7%；在所有制性质方面，私营企业占 71.9%，外资企业占 11.0%，国有企业占 8.8%。从企业规模来看，大型企业占 34.1%，中小企业占 65.9%。为了展现企业在落实 SDGs、低碳转型和性别平等方面的领先实践，我们根据“3A”标准选取企业进行深度访谈，即企业需要在调查问卷中展示它们对 SDG 和低碳转型的认识、行动和雄心。依据情境、任务、行动和结果（STAR）法则，共有 14家企业被选中进行深度访谈，其中 8 个最佳实践实例被选为案例研究。STAR 法则的详细描述和潜在局限性请参见附录。1.https:/ UNDP 报告:https:/www.undp.org/china/publications/issue-brief-chinas-climate-policy-documents-1n-and-updated-ndc2.“生态环境部：全国碳市场启动一年来总体运行平稳 累计成交额 84.92 亿元”,Peoples Daily Online,accessed Sep03,2022,http:/ 3.生态文明是习近平主席提出的概念。该概念倡导均衡和可持续发展，通过解决大规模产出和排放的生产和消费方式，将人类活动控制在生态系统和环境可承受的范围内，实现人与自然的和谐共生。https:/ 4.中国企业可持续发展目标实践调研报告中国企业与可持续发展基线调研，普华永道，2020 年7 月，https:/ 5.走向零碳：在华企业可持续发展行动，普华永道，2021 年 12 月，https:/ 6.2011 年 6 月 18 日，工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了关于印发中小企业划型标准规定的通知，具体划分标准可参考：http:/ 14企业低碳转型之路2.可持续发展目标实践概览核 心 发 现SDG9：产业、创新和基础设施已取代 SDG12，成为企业最为关注的 SDG。SDG 7：经济适用的清洁能源和SDG 17：促进目标实现的伙伴关系首次进入企业关注的 SDG 前五名。82.4%的被调研企业认为提高品牌影响力是他们推行SDG 行动的最重要驱动因素之一。约50.9%的企业表示缺乏践行 SDGs 的内部管理文件和法规支持。15本报告所提供的建议根植于对企业调研的结果，且进一步放眼于低碳转型中面临的具体挑战和机遇。这些建议既为企业制定低碳战略提供了参考，也指出了政策制定中有待填补的空缺。王庶ICF 国际咨询公司执行顾问总监“”在华企业可持续发展行动 2022/202323.8.3.3%7.7%5.6%0.0%Financial ServiceRetail&2.1 17 个可持续发展目标优先级的变化图 2:各部门企业将 SDG9 列为首要关注的比例异。科技、媒体和通信（TMT）行业对 SDG9 尤其关注，该行业内 23.8%的企业将其列为首要关注的SDG（如图2所示）。这一结果在意料之中，因为SDG9的主题产业、创新和基础设施，与 TMT 行业密切相关。过去三年，企业优先关注的 SDGs 发生了显著变化。SDG9：产业、创新和基础设施及 SDG11：可持续城市和社区的排名连续两年上升，已成为企业最关注的 SDG。这可能表明企业正将关注点转向基础设施投资、可持续工业发展和创新等促进经济增长的关键要素。此外，这可能也反映了企业正逐步适应 2022 年夏季以来重现的国内外经济风险及经济增长放缓趋势。虽然以经济为重点的 SDGs（SDG9 和 SDG11）仍占据主导地位，SDG3：良好的健康和福祉正重新获得关注，这可能归因于 COVID-19 疫情在中国的蔓延和因此采取的预防和控制措施。不同行业的企业对 SDG 的优先级排序存在差16图 1:在华企业 SDGs 优先级排序排名上升排名下降交通物流制造业TMT金融业零售与消费 能源、建筑与矿业企业低碳转型之路2.2 企业增强伙伴关系以落实可持续发展目标2.3 SDG7:经济适用的清洁能源优先级提升SDG17：促进目标实现的伙伴关系排名较去年上升四位，首次进入前三名。这表明，在 COVID-19 疫情、国际政治冲突、气候变化和自然不利型投资的影响下，企业在今年更加重视伙伴关系。与其他部门相比，高碳排放部门（EC&M、TMT）的被调研企业表现出对 SDG 17 的明显关注。部分原因是低碳转型不仅依靠个别公司的努力，更需要整个供应链的参与。在对调研对象的深度访谈中，此类企业强调了与供应链上的公司合作以减少其范围三排放的重要性。许多企业还表示愿意培养上下游利益相关方的可持续发展意识，为他们提供必要的技术支持。SDG7：经济适用的清洁能源首次成为企业最关注的五个 SDGs 之一，反映了在中国“双碳”目标和能源危机的双重影响下，人们对经济的清洁能源需求不断提升。图 3:六大部门的 SDGs 优先级排序问题：请将您认为目前对贵公司业务（包括供应链）产生最大影响的五个可持续发展目标进行排名Q.17交通物流制造业TMT金融业零售与消费能源、建筑与矿业在华企业可持续发展行动 2022/20232.4 品牌影响力和战略增长仍是企业推进 SDG 行动的主要驱动因素更严格的气候政策和目标导致了企业对SDG 7的关注优先级提高。2021年10月，国务院发布2030 年前碳达峰行动方案，为实现中国 2030 年的气候目标提供了具体路线图。随后，许多行业部门纷纷出台了更详细的指导方针和目标，为能源和包括钢铁、化工、建材及交通等关键行业设置了具体目标，影响着这些行业的未来发展。由此，企业愈发关注实际的减排措施，如采用清洁能源等。与此同时，全球冲突进一步加剧了全球能源危机。受天然气、煤炭、石油和其他能源价格波动的影响，在华企业逐渐转向风能和太阳能等非化石能源，以降低能源成本、保障能源安全。问题：贵公司推进 SDGs 行动的关键驱动因素是图 4:企业推进 SDGs 行动的主要驱动因素Q.12.0.6.5D.4.6e.5x.9.4调研数据显示，企业推进 SDGs 行动的三个最主要的目的为：增强品牌影响力、协助业务战略增长和利用 SDGs 识别风险和机遇，这与 2020 年和 2021 年的调研结果一致。自 2020 年以来，将增强品牌影响力和协助业务战略增长作为 SDGs 实践主要驱动力的企业比例分别增加了 6.4 个百分点和 13.9 个百分点。协助提升品牌影响力协助业务战略增长风险管理SDGs 行动受到我们客户的重视SDGs 行动受到我们投资方的重视SDGs 行动受到我们采购方的重视同行压力其他企业低碳转型之路同时，企业也越来越重视利用 SDGs 识别风险和机遇。与 2020 年的调研结果相比，利用 SDGs 进行风险管理的企业增长了 22.5 个百分点，这很可能归因于快速变化的全球背景和诸多国际性的不确定因素。自 2020 年第一期报告发布以来，气候灾害、2019 冠状病毒病疫情和地缘政治冲突等全球冲击性事件不断发生8。面对不断变化的全球风险形势，企业也正看到运用 SDGs 识别风险和机遇方面的价值。在落实 SDGs 方面，约半数被调研企业认为存在以下挑战：缺乏明确的内部管理文件/政策（50.9%），缺乏明确的职能部门/运营团队推动SDGs相关工作（49.1%），以及缺乏明确的管理委员会自上而下指导相关工作顺利展开（47.7%）。2.5 企业缺乏落实 SDG 的组织架构图 5:不同规模企业实践 SDGs 面临的挑战就企业规模而言，大型企业在上述三方面的表现均优于中小企业（见图 5）。其中，两种企业在专业团队和明确的职能部门上差异最大（14.6%），这表明大型企业在 SDGs 实践中具有良好的组织架构，尤其针对执行层面而言。调研发现，企业普遍缺乏成熟的 SDG 管理体系。一个有效的、实用的管理体系可以帮助企业更加连贯一致地推进 SDG。因此，出台 SDG 管理规定，设立与推进SDG 相关的职能部门，成立 SDG 管理委员会等举措能帮助企业明确可持续发展的方向，落实相关措施。53.7S.7H.3D.99.1F.4%问题：贵公司在实践 SDGs 中面临的关键挑战是Q.19缺乏明确的管理委员会自上而下指导相关工作缺乏针对 SDGs 实践的专业团队和具体职责缺乏用于推动和衡量 SDGs行动进度的企业政策和内部文件在华企业可持续发展行动 2022/20237.问题：请将您认为目前对贵公司业务（包括供应链）产生最大影响的五个可持续发展目标进行排名8.International SOS,Risk Outlook 2022,https:/2022.risk- SDG 的认识不足，尚未形成有助于践行 SDGs 的良好市场氛围。企业低碳转型之路3.低碳转型实践212022 年夏季，北半球出现了前所未有的高温热浪。在中国，历史性的高温天气和极端干旱引发了一系列连锁反应，包括长江流域水体干涸、重庆山火、四川电力短缺，对企业生产和居民生活造成了极大的负面影响。当前，气候灾害事件正不断突出中国减缓和适应气候变化的紧迫性。Key Findings在华企业可持续发展行动 2022/2023问题：您认为碳达峰、碳中和目标对贵公司的运营/营收有多大影响？图 6:“双碳”目标对业务的影响Q.22“双碳”目标提出以来，中国政府加大了对绿色转型的关注和投入。作为重要的利益相关方，企业在推动中国的低碳转型中发挥着关键作用。大多数企业已认识到“双碳”目标对其业务的影响。多达 86.7%的被调研企业认为“双碳”目标对其运营和收入造成了影响，其中 44.5%认为“影响较大”。本章节将进一步解读在华企业是如何应对“双碳”目标的。3.1.1 企业需建立更好的管理架构3.1 企业低碳转型治理和战略大多数企业已将低碳转型纳入了董事会讨论中，这表明了该议题的重要性。其中，61.0%的企业已经将这一议题纳入董事会讨论，而 27.1%的企业计划在未来两年内会纳入。这表明企业高管们对低碳转型的必要性有较高的认识。企业低碳转型之路23尽管低碳转型的重要性已在董事会层面受到企业关注，在管理和执行层面，拥有明确权责划分的企业较少。在管理层面，只有 32.6%的企业明确了低碳转型工作的权责划分；在执行层面，仅 35.3%的企业建立了低碳/“双碳”/净零/可持续发展/ESG 工作小组。缺乏相关治理架构会制约企业具体减排措施的开展，甚至对低碳转型构成障碍。这份报告向我们展示了中国企业在实现碳中和目标进程中所处的阶段。解决报告中识别出的挑战和障碍需要多利益相关方的广泛合作，这样才能加速全社会的低碳转型。李蜚Carbon Disclosure Project 中国项目代理主任关于企业低碳转型，报告提供了有益且有趣的洞察。报告发现，大企业和中小企业面临不同的“转型挑战地图”，尤其在碳核算、技术创新以及价值链共同减碳等议题上，两者的差异体现出很强的互补性，对指引上下游企业开展低碳转型合作非常有帮助。曹原商道纵横零碳倡议项目首席顾问“”在华企业可持续发展行动 2022/20233.1.2 企业普遍缺乏明确的减排目标问题：贵公司是否将低碳转型纳入董事会讨论议题？问题：贵公司是否已明确管理低碳转型工作的职责分工？问题：贵公司是否已设立低碳/双碳/净零/可持续发展/ESG 工作组？图 7：董事会、管理和执行层面的低碳转型实践调研发现，超过一半（59.2%）的被调研企业表示已制订了与“双碳”目标相一致的低碳转型计划，近半（43.6%）的企业形成了更详细的低碳转型行动路线图。尽管很多企业制定了低碳转型战略，仅 30.3%的企业设立了碳排放目标，且过半（53.2%）企业预计在未来两年内设立。这与 2021 年的调研结果相近，彼时有33.3%的企业设定了碳排放目标。这两年较低的碳目标设立比例表明，设立碳排放目标仍是在华企业低碳转型面临的一个关键挑战。在华企业设立碳排放目标比例较低存在多方面的原因。在技术层面，企业为了明确其排放量，需要具备确定碳核算的组织边界、排放系数和温室气体排放范围等方面的专业知识。从外部因素看，不确定的经济前景也影响了企业的运营和生产，使企业较难准确预测其减排路径。此外，受访企业揭示了设立碳目标的另一个问题：61.0.1.92.6T.65.3P.5.2%YesNo.ExpectedNo.NotYesNo.ExpectedNo.NotYesNo.ExpectedNo.Not24否，预计未来两年内也不会纳入否，预计未来两年内也不会纳入否，预计未来两年内也不会纳入否，预计未来两年内会纳入否，预计未来两年内会纳入否，预计未来两年内会纳入是是是企业低碳转型之路中国的碳市场还不够成熟和活跃，企业难以确定其是否能按时按需购买足够的碳信用额，从而限制了他们实现碳排放目标的能力。问题：贵公司是否设立碳排放目标？图 8:碳排放目标设立Q.25联想集团：承诺 2050 实现净零排放案 例 研 究1.企业简介联想集团是一家业务遍及 180 个市场的中国科技公司，将 ESG 融入其战略、规划、实施和信息披露活动。联想集团将 ESG 作为公司发展战略的三大支柱之一，是国内首批加入科学碳目标倡议(SBTi)的企业。联想集团已采取措施在其组织内实施绿色低碳转型，同时引领产业链上下游共同实现低碳化、数字化转型。结合“3S”战略（即智能物联网、智能基建和行业智能及服务），联想集团专注于在提供服务、开发技术的同时打造更加包容、可信、可持续的数字社会。否，预计未来两年内会设立是否，预计未来两年内也不会设立在华企业可持续发展行动 2022/2023262.实践亮点依托数据制定目标，实现 2050 净零排放：采取自上而下的方法，在量化碳排放的基础上制定净零路线图。联想集团已采取多种行动，完成从净零排放顶层目标与战略制定到全产品生命周期减碳的实践闭环。在科学碳目标倡议（SBTi）的指导下，联想集团承诺到 2030 年实现公司运营性直接及间接碳排放减少 50%，部分价值链的碳排放强度降低 25%，并提出 2050 年底之前实现净零排放的愿景。打造绿色供应链，搭建数字智能平台。联想集团建立了完善的绿色供应链管理框架。其自主研发的绿色供应链数据管理平台（GSCDM)基于生命周期评价(LCA)和全物质信息披露(FMD)管理方法，能够智能识别供应链的环保风险，优化产品的环境属性，同时带动联想供应链上下游企业整体的绿色数据管理的提升，推动全价值链的可持续发展。运用科技与绿色制造,实现低碳目标。联想集团通过自主研发的多项技术实现减塑降碳，包括温水水冷技术解决方案支撑了中国“东数西算”建设需求；新型低温锡膏工艺自 2017 年以来成功减少 1 万吨二氧化碳排放；业界首款 97%消费后回收塑料（PCC）电池助力联想实现笔记本电脑“零塑料”应用。联想集团还积极推出其他零碳产品、参与碳市场交易，如通过核销对应额度 CCER 打造零碳产品。联想集团还打造员工内部碳普惠平台 联想乐碳圈，建立员工个人碳账户，引导员工在工作场所和日常生活中进行碳核算、碳管理和碳交易。最后，联想集团设立并投产 ICT 行业首个“零碳工厂”。3.启示企业可尝试将绿色理念融入设计、工艺、回收等过程中。在企业运营过程中使用数字化手段进行碳核算，让企业的减碳目标有据可循。尝试量化可持续发展绩效指标，并与业绩考核体系建立联系。打造绿色供应链，鼓励供应商达成多维度环境管理目标，带动上下游合作伙伴低碳转型。企业低碳转型之路273.2.1 提高资源利用和能源效率是最常见的减排措施3.2 多元化的减排措施和市场机制55.5%的被调研企业表示已经采取了减排措施。其中，最常见的三种低碳措施为：（1）减少废弃物和促进材料循环利用（74.4%）；（2）提升能源效率（58.7%）；（3）使用清洁能源（56.2%）。这三类措施与2030 年前碳达峰行动方案提出的目标相一致。该方案强调，促进可再生能源和循环经济，提高能源效率，是中国实现气候目标的重点领域。顺应这一趋势，市场上已经出现了一些经济上可行的减排技术，如在能源梯级利用设备、提高光伏产业光电转换效率的技术和材料，以及氢能生产、储存和分配等方面都有了改进。问题：贵公司的具体减排措施有哪些？图 9:减排措施Q.4.1%8.3%9.9%9.9.2.0#.1$.00.65.5B.1R.9S.7V.2V.2X.7t.4%减少废弃物和促进材料循环利用提升生产过程中的能源效率使用清洁低碳能源公共政策或行为改变水资源循环利用提升建筑物的能源效率交通碳减排措施投资可再生能源项目工业余热回收再利用减少逸散性排放购买可再生能源证书从国家电网等供电企业购买绿电投资林业碳汇购买发电企业的直供绿电（未上网）直接从上网的发电企业购买绿电其他在华企业可持续发展行动 2022/202328晶澳科技：运用清洁能源技术创新，助力低碳转型案 例 研 究1.企业简介晶澳科技是一家起源中国的高性能光伏产品制造商。作为可再生能源行业的领军制造企业，晶澳将低碳转型作为战略规划的重点，推动技术持续创新，促进清洁能源体系建设，为全球低碳转型作出贡献。2.实践亮点通过自上而下管理和创新，打造新兴清洁能源技术；完善绿色治理架构，设立碳管理与可持续发展部门。晶澳科技在董事会设置战略与可持续发展委员会，负责制定低碳转型的总体目标和方向。在执行层由碳管理和可持续发展部门负责碳排放核算和其他低碳转型管理工作落地。可持续发展部门下设 6 个工作组，分管能源效率、供应链等，联动公司 9 大管理平台。这一组织架构能够实现企业低碳转型工作的横向和纵向协调。提高光伏技术创新能力，加大光伏组件产品的研究和开发投入。随着太阳能光伏产业吸引大规模投资后对投入的需求增加，光伏能源成本也相应增加。以应对该局面，晶澳率先将颗粒硅作为原材料，并利用新技术降本增效、降低产品碳足迹。在上游供应链，晶澳成立了发展光伏材料业务的事业部，旨在有效地利用上游设备。这一策略推进了产业价值链的技术优化升级。同时，晶澳加大对下游光伏应用的投资，扩大发电站建设规模，实行绿色能源交易，并与上下游合作伙伴共同推进全面碳减排。3.启示增强科技研发能力或与相关科研机构或企业合作，通过引进新能源产品，推动能源结构转型。与上下游企业合作推进全面碳减排。企业低碳转型之路293.2.2 推广绿色电力的市场化机制市场化减排机制能使企业在制定减排战略时更具灵活性，因此其作用不可忽视。除碳排放交易体系（ETS）和自愿碳市场（VCM）外，绿色电力交易也发挥了至关重要的作用。38.8%的被调研企业表示曾采取直接购买绿电的减排方式，23.1%表示购买过绿色电力证书（GEC）。右表阐释了两种交易机制之间的差异。ETS 对二氧化碳进行定价，目的是激励企业削减碳排放；而 GEC 交易和绿电交易的目的是促进绿色电力的生产和消费。GEC 交易系统作为绿电交易的补充机制，为那些无法通过购买绿电、但需满足可再生能源消费量的企业提供了便利。目前，中国 GEC 的交易量与发行量相比非常低。分析人士指出的主要原因包括15：自愿认购的激励机制不足。企业和个人并不能通过购买 GEC 获得额外的收益或享受其他优待政策。同时根据 自愿认购交易制度的通知第三条规定，“绿色证书经认购后不得再次出售”，导致 GEC 的市场流动性低。强制购买机制不足。2019年，中国发布了可再生能源组合标准（RPS）目标，规定了省级层面的最低可再生能源消费量。16虽然一些企业可以通过购买绿证来完成 RPS 目标，但购买绿证只是企业履行消纳责任的诸多方式之一。存在其他更具竞争力的选择。一些企业通过购买 GECs 来实现其RE100 目标17。然而，相比国际绿证 APX 全球可再生能源交易工具（TIGR）18和绿色证书公司（GCC）发行的国际可再生能源证书（I-REC）19，中国 GECs 的价格更高。在华企业可持续发展行动 2022/202330绿色电力证书交易为了给可再生能源发展提供更强的金融支持，减少政府的财政补贴负担，中国于2017 年建立了全国绿色电力证书自愿认购交易平台。GECs 发放给大规模并网的陆上风电和太阳能光伏电站。一个 GEC 相当于 1 兆瓦时的绿色发电量。企业和个人购买 GECs，目的是支持可再生能源的发电，实现其自愿减排目标。然而，这并不涉及向买方实际交付电力。一旦 GECs 被售出，接受政府上网电价的可再生能源发电商无法再享有补贴。GEC 的注册和审核机构遍布全国，没有区域限制10利用网上交易平台，获得 GEC 的难度较低11GEC 的价格波动很大许多企业对 GEC 和绿色电力交易系统均不熟悉2021 年的光伏销售量：502015 张证书122021 年的风电销售量：75338 张证书13概述优势挑战市场交易情况绿色电力交易2021 年起，绿电交易试点在北京电力交易中心和广州电力交易中心启动。购买绿电的企业将同时获得实物电力输送和绿色电力消费证书。绿电目前有两种交易方式：1.电力用户（包括售电企业）通过电力直接交易方式向发电企业购买绿电，包括购电协议（PPA）；2.电力用户向电网企业购买其保障收购的绿电。9多样化的交易方式通过固定价格 PPA 协议，用户可以以更优惠的价格获得一定的电力供应受限于储能技术和电网的实际传输能力，绿电的跨区域交易面临挑战。目前，监管也禁止省际的交易中国的绿色电力交易市场还没有完全形成市场化的定价机制许多企业对绿色电力没有迫切的需求，并坚持使用更便宜、更容易获得的替代品2021 年 9 月，中国绿色电力交易市场开放后，首批绿色电力交易量达到 79.35亿千瓦时。14企业低碳转型之路313.3.1 在华企业气候风险意识逐步提升3.3.2 低碳转型为在华企业带来更多机遇3.3 低碳转型风险与机遇目前，企业普遍对短期转型风险的影响给予更多关注。55.5%的被调研企业表示已经开展了气候相关风险的识别和评估工作。如下图所示，大多数企业识别了市场和技术风险，其次是限制排放的政策和法规风险。市场风险指的是同时影响整个市场表现的风险，技术风险指对企业经营产生负面影响的信息技术、数据或应用的风险。金融稳定委员会成立了气候相关财务信息披露工作组（TCFD），就公司应披露的信息类型提出建议，以支持投资者、贷款人和保险承保人恰当地评估气候相关风险，估算风险损失。根据 TCFD气候相关财务信息披露工作组建议报告20，气候风险是指由极端天气、自然灾害、全球变暖等气候因素，及社会向可持续发展转型过程中对经济和金融活动造成的潜在不确定性，如极端气候事件或高碳排放造成的损失。64.2%的被调研企业已经进行了有关低碳转型或碳中和的机遇识别工作。企业识别出的三大机遇是：（1）提高资源效率，实现降本增效（82.1%）；（2）提供低碳产品/服务，适应消费者偏好的转变，增强竞争力，提高收入（77.9%）；（3）清洁能源替换，减少对化石燃料的依赖，提高企业用能多样化和清洁化程度（66.4%）。随着低碳政策的出台以及科研和创新的蓬勃发展，绿色产品、服务和产业在多个方面存在增长潜力。绿色低碳的政策导向和市场空间也意味着更多投资机会。清气候风险包括两类：转型风险和物理风险。转型风险指的是低碳转型过程中气候政策变化、技术创新和市场变化等因素造成的损失（如市场风险、排放限制政策和法规、技术风险、声誉风险）。物理风险是指由极端天气、自然灾害和其他相关事件造成的财产损失。在华企业可持续发展行动 2022/202332问题：贵公司是否进行了低碳转型/碳中和方面的风险识别工作 （贵公司发现了哪些风险类型）？图 10:低碳转型风险识别Q.71.4i.4h.9P.4D.52.8%5.9%Market RiskTechnical RiskEmission RestrictionReputational RiskAcute Physical Risk Chronic Physical Risk问题：贵公司发现了哪些机遇？图 11:低碳转型机遇Q.2.1.0B.1Q.4.0f.4w.9.1%市场风险 技术风险 限排政策和法规 声誉风险 急性物理风险 慢性物理风险 其他提高资源使用效率提供低碳产品/服务清洁能源替换进入新兴市场提高信誉，获取高估值提高供应链稳定性和不同条件下的运营能力提高金融资产的多元化其他企业低碳转型之路33华大学的一项研究表明，到 2060 年，为实现“双碳”目标，中国将需要投资 138 万亿元（约等于 21 万亿美元）21。此外，消费者绿色低碳意识的提高将可能进一步推动绿色消费。企业越早识别并投资到新的低碳发展模式中，就越能在未来的转型过程中从中获益，保持行业领先地位。3.4.1 缺乏行业标准的问题紧迫3.4 常见挑战在华企业在低碳转型中面临着内外部挑战。被调研的企业认为低碳转型中面临的五个最大困难包括：（1）缺乏相关的行业标准和指引；（2）难以在行业价值链上下游推动转型；（3）碳核算能力不足；（4）缺乏公共政策支持；（5）低碳转型的成本过高。问题：贵公司在低碳转型中面临的挑战与困难是什么？图 12:企业低碳转型面临的挑战与困难Q.7.3.4.31.72.17.6C.6D.0E.9U.5%Question:What are the challenges and difficulties your enterprise faces in low-carbon transition?Figure 12:Challenges and difficulties enterprises face in low-carbon transition缺乏相关行业标准与指南因个体企业影响力有限，行业价值链上下游较难推动碳核算能力不足缺乏公共政策支持低碳转型成本较高，资金困难导致现有碳减排计划被搁置受到疫情影响生产经营环节中技术革新困难缺乏内部高层支持存在能源安全方面的顾虑其他在华企业可持续发展行动 2022/2023343.4.2 大型企业低碳转型落实难以在价值链推动问题：您认为哪些公共政策对于贵公司的低碳转型是至关重要的图 13:对企业低碳转型重要的政策Q.3.2P.9W.8r.9w.5%在公共政策方面，超过 70%的被调研企业希望有关部门出台行业政策，引导企业低碳转型，并出台财政补贴以激励企业转型。行业标准作为企业低碳转型的依据和参考尤其重要，不仅可以指导企业的低碳工作，还可以限制市场上的不公平竞争，促进低碳产业的健康发展。问题：贵公司在低碳转型中面临的挑战与困难是什么？图 14:企业低碳转型面临的挑战与困难 中小企业和大型企业对比Q.7.3.4.31.72.17.6C.6D.0E.9U.5%出台行业政策引导企业行为出台财政补贴政策激励企业出台相关政策规范碳市场交易出台货币政策和信贷政策，为碳减排提供资金支持其他缺乏相关行业标准与指南因个体企业影响力有限，行业价值链上下游较难推动碳核算能力不足缺乏公共政策支持低碳转型成本较高，资金困难导致现有碳减排计划被搁置受到疫情影响生产经营环节中技术革新困难缺乏内部高层支持存在能源安全方面的顾虑其他企业低碳转型之路35调研显示，58.1%的大型企业认为“行业价值链上下游较难推动”阻碍了企业的低碳转型。访谈结果和行业调研也反映出以下挑战：利益相关方较多。大型企业往往有很长的供应链，这些供应商跨越不同地区，管理条件也不尽相同，因此碳核算等低碳转型工作很难协调。缺乏认知和标准化定义。受访企业反映，供应链上下游对低碳转型相关问题的认知和理解较弱，导致大型企业需要承担更高的沟通成本。即使有些大型企业已经开展供应链减排工作，它们对供应链减排的理解也可能并不一致。22能力有限。供应链上的各方没有足够的能力开展低碳转型，特别是缺乏足够的资源和技术。数据挑战。供应链的数据收集较为困难，需采取措施确保所收集数据的准确性和真实性。3.4.3 碳核算（尤其是范围三）持续成为痛点碳核算是制定低碳战略的第一步只有对碳排放进行量化，企业才能确立可行的目标，规划碳减排路线图。然而，只有 28.4%的被调研企业已经进行了碳核算，54.6%的企业预计在未来两年内进行。这表明，尽管在华企业对碳核算态度积极，但由于数据收集困难、核算方法复杂、缺乏核算标准，以及难以获得高质量的碳排放因子数据库，碳核算的实际执行仍是一个痛点。在华企业可持续发展行动 2022/202336仅 15.1%的企业核算了范围三碳排放。范围三碳排放的核算较为困难，它涉及供应链上下游的排放，涵盖各种活动和广泛分布的供应商。同时，价值链边界也很难明确界定。问题：贵公司是否已开展碳排放核算/盘查？图 15:企业碳核算开展情况Q.问题：贵公司现阶段核算/盘查的碳排放数据范围图 16:企业碳核算覆盖范围Q.15.0 .2#.9%Scope 3Scope 2Scope 1范围一范围二范围三企业低碳转型之路37西门子中国：数字创新打造零碳产业链案 例 研 究1.企业简介西门子股份公司是一家专注于工业、基础设施、交通和医疗领域的科技公司，致力于赋能客户通过数字化实现产业和市场转型。截至 2022 财年，西门子在大中华区拥有 5100 余名研发及工程技术人员，在国内拥有 21 个研发中心和近 11500 项有效专利及专利申请。西门子通过 DEGREE 框架（去碳化、道德规范、治理、资源效率、平等、就业能力）加强对 ESG 的承诺，全方位帮助西门子的所有利益相关者包括客户、供应商、投资者、员工、社会以及我们的地球。2021 年 9 月，西门子在中国正式启动 DEGREE 框架下的“零碳先锋计划”，重点关注去碳化和资源效率。计划将携手所有在华合作伙伴共创绿色生态系统，以数字化创新和跨领域技能协助建设端到端零碳产业链，助力实现“双碳”目标。2.实践亮点数字化和专业技能驱动低碳转型：运用科技减碳降废：西门子成都数字化工厂（SEWC）于 2018 年被世界经济论坛评为“全球最先进的工厂”之一，是西门子“零碳先锋计划”的最佳例证。例如，通过采用“工业 4.0”概念，SEWC 展示了数字化如何推动创新，以实现可循环和减物质化。SEWC 每年与 10000 多个行业伙伴分享经验和最佳方案，并致力于在其产品的设计、供应链和生产中实现可循环和减物质化。加之 SEWC 是中国的第一个 SiGREEN 试点用户，该碳数据管理平台帮助 SEWC 量化了一个可追踪的、可靠的碳足迹。SiGREEN 通过区块链和其他数字技术，将工厂、供应商、第三方认证机构和客户联系起来，建立起一个可信赖的低碳生态系统，覆盖整个价值链。展望未来，SEWC将加强其工厂级碳足迹追踪和去碳化解决方案，并在“软件即服务”（SaaS）模式下进一步发展云技术。数字化端到端解决方案加速供应链（范围三）减排。工业产品 80%的碳排放通常来自供应链。西门子建立起覆盖近 7000 家在华供应商的减排信息管理系统(Carbon Web Assessment)，在提高能源效率、现场发热和供电、购买绿色电力、实施节能流程、优化物流、减少商务出行，以及应用再生和可回收材料的七大领域支持重点供应商推进绿色转型。此外，西门子将低碳相关指标在华企业可持续发展行动 2022/2023纳入主要采购决策及供应商管理流程，并将其作为伙伴关系评估的要素之一。碳减排。3.启示企业可以在早期产品设计阶段，利用区块链等数字科技量化产品碳排放足迹，不断优化产品设计，把碳排放影响纳入考虑范畴中。这有助于建立一个覆盖全价值链的可信的低碳生态系统。在价值链上建立一个将低碳实践和相关指标纳入考虑范围的全方位管理系统，可以增强供应链透明度，帮助追踪供应商的可持续发展表现。383.4.4 中小企业低碳转型面临更大挑战中小企业在低碳治理方面落后于大型企业。大型企业在公司治理的各个层面都明显优于中小企业，包括将低碳转型纳入董事会议题、在管理层明确低碳转型权责，在执行层建立工作小组。值得注意的是，51.4%的大型企业建立了低碳/双碳/净零/可持续发展/ESG 工作小组，而相比之下只有 26.6%中小企业建立了工作小组。治理架构的缺乏可能导致中小企业在落实低碳转型方面落后于大型企业。问题：贵公司是否将低碳转型纳入董事会讨论议题？图 17:董事会层低碳转型中小企业与大型企业Q.67.6V.6!.60.8.8.6%中小企业大型企业是否，预计未来两年内纳入否，预计未来两年内也不会纳入企业低碳转型之路问题：贵公司是否明确了管理层对低碳转型工作的权责划分？图 18:管理层工作权责分配情况中小企业和大型企业对比Q.44.6%.9D.6.1.8.09问题：贵公司是否成立了低碳/“双碳”/净零/可持续发展/ESG 工作组？图 19:执行层建立低碳工作组中小企业与大型企业对比Q.在低碳转型的公司战略层面，大型企业的表现较优，体现在 64.9%的大型企业已根据“双碳”目标制订了战略计划。中小企业在这方面的表现不如大型企业，在形成行动路线图和采取具体减排措施方面也是如此。中小企业在减排方面也落后于大型企业。74.3%的大型企业已经采取了碳减排措施，而中小企业只有 45.4%。51.4&.67.8W.3.8.1%中小企业大型企业中小企业大型企业是否，预计未来两年内纳入否，预计未来两年内也不会纳入是否，预计未来两年内纳入否，预计未来两年内也不会纳入在华企业可持续发展行动 2022/2023问题：贵公司战略中是否包含与“双碳”目标相一致的转型计划？图 20:企业战略中的低碳转型计划中小企业与大型企业Q.5.4(.4V.8U.4d.9%2.11.5D.88.5V.6问题：贵公司是否开展减排举措？图 21:减排举措开展情况中小企业与大型企业Q.74.3E.4.6B.7%8.1.9%内部因素是中小企业落实低碳转型的主要障碍。对比中小企业和大型企业面临的困难，调研发现，大型企业在宏观层面上受到外部因素的影响，如难以推动价值链上下游各方低碳转型、缺乏政策支持和相关行业标准。尽管中小企业也受到外部宏观因素的影响，但企业内部因素，如碳核算能力不足，是阻碍中小企业低碳转型的关键。近半（48.3%）的中小企业表示碳核算能力不足，而大型企业只有 35.1%面临同样的问题。制订了相关战略计划形成了行动路线图采取具体的减排措施未包含与“双碳”目标一致的转型计划 其他中小企业大型企业是否，预计未来两年内纳入否，预计未来两年内也不会纳入企业低碳转型之路问题：贵公司在低碳转型中面临的挑战与困难是什么？图 22:企业低碳转型面临的挑战与困难中小企业与大型企业Q.8.1.2.2.25.16.5.5E.9X.1b.2%6.3.6.90.1H.3).45.7A.39.9R.4A9.https:/ 在中国分布 http:/ 线上认购平台 http:/ 年全国绿证售卖信息，绿证认购平台信息披露,accessed Sep 03,http:/ National Green Certificate Sales Information,Green Certificate Subscription Platform,accessed Sep 03,http:/ 首批交易电量近 80 亿千瓦时”，央广网，accessed Sep 03,http:/ 是 APX 公司创立的追踪和转让可再生能源证书（REC）的在线平台，使开发商能够产生、核验和销售 REC。19.GCC 对世界各地的可再生能源发电进行认证，是 I-REC 的默认发行方。http:/ Sep 03,https:/assets.bbhub.io/company/sites/60/2021/07/2021-TCFD-Implementing_Guidance.pdf21.“碳 中 和 将 为 中 国 带 来 138 万 亿 元 投 资 新 机 遇”，accessed Sep03,https:/www.cdmfund.org/28407.html22.Sustainability in the Supply Chain The Asia Perspective,Maersk,accessed Sep 03,https:/ 大型企业在华企业可持续发展行动 2022/20234.特别关注：女性与低碳转型4.1 SDG 5 和 SDG 13 具有内在关联尽管低碳转型为环境和经济带来了一系列的好处和机遇，但除非有意识地采取政策和干预措施，转型带来的益处并非必然是公正和具有包容性的。根据国际劳工组织（ILO）的报告，到 2030 年，低碳转型将在全球范围内创造 2400 万个新的就业机会；然而，这些新创造的绿色职业大多数位于目前男性主导的行业可再生能源、制造业和建筑业23，低碳转型可能导致女性就业率小幅下降。普华永道估计，如果不采取任何政策和举措来提高女性在这些行业领域的占比，到 2030 年，经合组织（OECD）国家的就业性别差异将扩大 1.7$。因此，我们需要采取具体的政策和干预措施为女性赋权，使其成为推动气候行动的潜在变革力量，确保男女能够平等地参与绿色经济并从中受益。促进性别平等对于向净零经济的平稳过渡和实现包容性的增长非常重要。事实上，在关键的绿色经济领域，有相当多的机会在性别平等和气候变化行动之间创造协同效应：42我们必须认识到绿色转型对不同性别产生的影响，并确保女性和其他群体有足够的能力和支持体系，以抓住低碳转型带来的机遇。在“气候承诺”项目(Climate Promise Initiative)下，联合国开发计划署向34个国家和地区提供支持，将公平转型原则、过程和实践纳入国家自主贡献（NDCs）和长期战略(LTS)；推进包容性气候行动，将所有部门和利益攸关方纳入考虑范围；认识并了解包括弱势群体在内的所有群体面临的转型困境，同时赋予他们行动能力。Lee Sangji联合国开发计划署气候承诺项目公正转型专家“”企业低碳转型之路性别不平等不仅是一个道德和社会难题，也是一个经济难题。尽管女性占劳动年龄人口的一半，在包括能源、建筑、工业生产等许多经济领域的劳动力构成中，女性未被充分代表。例如，女性只占可再生能源领域劳动力的32%。普华永道最新的 职场女性 报告发现，在经合组织国家提高女性的劳动参与度可以使全球 GDP 每年增加 6万亿美元25。提升女性的劳动技能是解决向净零经济过渡中人才短缺问题的关键。根据 LinkedIn 的数据，从 2017 年到 2022 年，全球对具有绿色技能的人才的招聘需求增加了 40%；然而，目前仍存在人才短缺的状况，其部分原因来自性别差距2021 年，在参与绿色职业的人中，每 100 名男性仅对应 62 名女性26。如果能够为女性赋权，使其在绿色行业中占据与男性相同的比例，很快将有大量人才和创新加速社会向更具包容性和可持续性的经济过渡。为了充分挖掘妇女的潜力，私营部门必须确保男性和女性都能平等地开发绿色技能，加以充足的投资，让男性和女性得提高职业技能和再培训的同等机会。女性参与能够提升企业的环境保护成果。有证据表明，尽管在物理层面，女性和男性同样受到气候变化影响，但女性对生态风险、特别是气候变化风险具有更强的感知27。然而，她们也可能更倾向于寻求转型以减少这种风险。欧洲中央银行 2022 年的一项研究发现，企业内女性管理人员的比例每增加 1 个百分点，企业的碳排放量就会减少 0.5(。并且有研究表明，企业董事会中的女性常常具有更高的积极性、准备更充分、更勤奋29，这可以在董事会中创造一种有利于推动低碳转型工作创新的氛围。具包容性的低碳转型路径为推进性别平等提供了机会。全球企业在加紧努力实现巴黎协定中减排承诺的同时，必须了解何为包容性和可持续的绿色经济，以及如何能够使每个人平等地从中受益。将性别维度纳入低碳转型、让女性掌握合适的技能，从长远来看有43在华企业可持续发展行动 2022/2023助于通过让女性获得高质量的可持续发展工作机会，促进女性的经济安全。因此，除了积极解决妇女在绿色经济中面临的障碍外，政府和企业应利用这次转型机会重建工作场所，更好地满足女性的需求29。为了实现这一目标，政府和企业需将性别视角纳入低碳转型战略，考虑女性和其他弱势群体的利益，使他们成为减缓气候变化的助推力量。尽管性别主流化在国际气候议程上出现的频率较高，但少有研究结合气候变化、企业低碳转型和性别平等角度探讨企业的低碳转型。本报告的这一部分旨在阐明这三者之间的联系，介绍目前在华企业推动女性参与低碳转型的行动，以便在下一章节提出更深刻的建议。4.2 意识：对低碳转型的性别维度缺乏了解对企业的深度访谈发现，企业普遍缺乏对气候变化和性别平等之间关系的认识，也对女性在应对气候变化和低碳转型方面的潜在贡献缺乏关注。从访谈中得知，这可能是由于“女性和低碳转型/气候变化”议题较少进入公众视野。此外调研结果显示，在企业最优先关注的 SDG 排序中，SDG5：性别平等位列倒数第六。这一结果在意料之中，根据国际指数编制机构 MSCI 今年早些时候发布的2021 年女性董事比例进度报告，在参与 MSCI 调研的 636 家中国上市企业中，女性董事的平均比例为 13.8%。这个数字在五年内增加了 5.3 个百分点，但仍然低于 MSCI 全球基准指数的平均水平 22.60。仅一小部分被调研企业（32.1%）认为，女性在气候变化和绿色转型背景下面临更高的风险。被调研企业认为，女性主要面临的风险包括就业（77.1%）、健康（68.6%）和对资源的获取和控制（68.6%）。相比之下，近一半的企业（42.3%）不认为气候变化/低碳转型对女性的影响比对男性的大。此外，22.5%的企业表示他们对这一议题没有概念，无法做出判断。缺乏有据可查的数据披露是私营部门和政策制定者了解和解决性别差距的阻碍，它使得妇女无法44企业低碳转型之路积极参与向净零经济过渡的进程。2020 年，劳动力信息披露倡议（WDI）发现，虽然86%的企业收集并公开披露了领导职务的性别分布数据，以此为职场性别洞察提供了参考指标，但只有 37%的企业披露了其他方面的劳动力性别数据，如晋升和申诉等。问题：您是否认为女性面临气 候变化的风险更高？图 23:不同性别面临气候风险的脆弱性Q.0.0R.9R.9h.6h.6w.1%Gender-based violence:women are more likely to be victims ofHealth:Natural disasters caused by climate change affect womensResources:Women are at a disadvantage in accessing credit,land or问题：您认为为何女性面临气候变化的风险更高？图 24:女性的潜在气候脆弱性Q.对这一概念不熟悉，无法做出判断否，男性和女性面临的风险相同 否，男性面临的风险更高是就业：随着各行业经历低碳转型，女性劳动力出现供求不平衡资源：女性在获得信贷、土地和金融产品方面处于弱势，因此更加难以获得应对气候变化所需的资源健康：由气候变化导致的自然灾害影响女性健康性别暴力：女性在灾后更有可能遭遇家庭暴力和性暴力应对能力：社会约束限制了女性能够获得的技能，难以应对由气候变化导致的灾害（例如爬树、游泳）其他45在华企业可持续发展行动 2022/20234.3 行动：企业采取措施支持女性参与低碳转型调研显示，超过 39%的企业正在采取举措让女性员工参与低碳转型工作，而36.7%的企业预计在未来两年内采取举措。问题：贵公司目前是否采取相关举措让更多女性员工参与低碳转型工作？图 25:鼓励女性参与公司低碳转型Q.在 39.0%已采取举措的企业中，多数企业侧重于为女性员工提供培训机会，以提高她们在绿色转型方面的知识和能力（75.3%）。问题：目前贵公司采取哪些举措让更多女性员工参与低碳转型工作？图 26:鼓励女性员工参与公司低碳转型的举措Q.2.4U.3V.5a.2h.2u.3%Support womens innovation and entrepreneurship and increase their Strengthen related advocacy and provide multifaceted support for womens 否，预计未来两年内也不会采取不清楚否，预计未来两年内采取是为女性员工提供培训机会，提升其参与绿色转型能力加大女性聘用和提拔力度加强相关倡导，为女性参与碳中和工作提供多方位支持搭建行业间的女性从业者交流平台，加强价值链沟通与合作支持女性创新创业，增加其在低碳行业的就业机会其他46企业低碳转型之路4.4 呼吁政府和企业建设绿色经济，为所有人创造公平未来为了给女性赋权、使其成为低碳转型的成功推动者，企业需要进一步支持。75.2%的企业表示需要相关政策引导；分别有 66.1%、63.3%和 55.5%的企业表示需要公司高层支持、相关经验参考和更多资金支持。问题：您认为贵公司让更多女性参与低碳转型工作需要哪些支持？图 27:促进女性参与低碳转型的支持Q.75.2f.1c.3U.5%5.0%Relevant policyCompany executiveMore financial23.https:/ on boards-Progress Report 2021,MSCI相关政策引导公司高层支持相关经验参考更多资金支持其他47在华企业可持续发展行动 2022/20235.建议5.1 对企业低碳转型的建议5.1.1 建立企业层面的治理架构 企业应建立由董事会和管理、执行层面的相关人员组成的治理架构，针对低碳转型的实施。关键在于，企业应考虑将低碳转型和其核心业务相结合，将低碳转型其纳入企业战略制定、规划、投资决策和运营管理等标准化的日常业务中。同时，需将低碳转型指标纳入现有的各级绩效评估中。董事会应负责领导低碳转型工作，建立转型治理的工作机制，并根据科学碳目标倡议，确定低碳转型的方向和总体目标。在管理层面，企业应明确低碳转型工作的部门、岗位和职责，制定相应的可量化目标和绩效指标，并定期跟踪进展。在执行层面，企业应协调相关部门的转型工作，从各部门选派负责人员，根据具体目标或重点领域成立工作小组。建立纵向和横向协调的常规机制，包括纵向工作汇报和横向部门协调机制。5.1.2 利用数字工具赋能低碳转型在深度访谈中，TMT 行业的企业强调了建设信息基础设施的重要性及人工智能、大数据和区块链等数字技术在促进工业低碳转型中的作用。对于其他行业来说，这些新兴数字技术也可以提高低碳转型效率。48企业低碳转型之路对于制造业，物联网能够通过智能传感器收集海量数据，并通过向大数据分析技术输送数据，更准确、更动态地预测客户需求，优化生产和制造流程，从而减少碳排放。对于物流业，人工智能和大数据可以帮助整合货运线路和运力资源，优化车辆运输路线，提高陆路运输效率，降低油耗。对于金融行业，区块链技术透明、实时、防篡改的特征能够帮助企业进行碳资产管理，实现碳资产开发、交易、流通全过程的链上数据存储，从而提高数据可信性，进一步活跃碳交易市场。董事会对气候变化情况的明晰监管，以及管理层的激励计划，是推动企业低碳转型的关键因素。这与“气候行动 100 ”(Climate Action 100 )等投资者倡议的要求是一致的，这些倡议旨在确保企业采取行动减少整个价值链的温室气体排放。Ben PincombePRI 气候变化尽责管理主管“”49当低碳转型成为多数中国企业面临的挑战，人才领域的变化和转型势必将同步发生。绿色人才的增长将有助于行业建立标准，形成广泛价值共识，并以实际技能推动转型解决方案的实施。崔阳领英中国首席战略官“”在华企业可持续发展行动 2022/2023蚂蚁集团：利用数字化平台助力企业碳管理1.企业简介蚂蚁集团成立于 2014 年，是一家为消费者和小微企业提供普惠金融和生活服务的中国互联网科技企业。2021 年，蚂蚁集团发布碳中和行动路线图，并承诺将于 2030年实现净零排放。2022 年 6 月，蚂蚁集团宣布已实现运营范围碳中和，并决定将ESG 框架全面引入公司治理，引领蚂蚁的价值创造和行稳致远，正式启动数字普惠、绿色低碳、科技创新和开放生态“四位一体”的 ESG 可持续发展战略。2.实践亮点通过数字化解决方案助力企业内部及合作伙伴的低碳管理：利用数字化、数据驱动平台助力科学碳排放管理。在离线混合部署技术、“AI 弹性容量”等绿色计算技术能力的支持下，2021 年蚂蚁集团实现服务器利用率比 2019 年提高两倍，占蚂蚁集团价值链碳减量的 82%。此外，蚂蚁于 2021 年推出了企业数字化碳中和管理的 SaaS 产品“碳矩阵”，帮助企业对自身碳中和全流程进行科学管理。基于区块链可信协作的技术特点，碳矩阵实现企业碳中和数据的统一平台管理与数据可视化，且实现链上第三方专业机构远端认证、颁发证书。此外目前，“碳矩阵”平台还可链接企业价值链上下游，如政府监管机构、金融机构、产业链等，实现各利益相关方多方协同。目前，碳矩阵已用于蚂蚁集团的碳管理中，实现了集团内部的碳核查、结算、清算、监督和审计等全流程的透明化。探索建立中小企业绿色评价体系。为带动中小企业实行碳减排、向中小企业提供绿色金融服务，蚂蚁集团与国内绿色金融智库合作，共同探索建立小微企业绿色评价体系。如，蚂蚁集团开发的数字工具，可支持企业主动进行信息填报和上传相关凭证，促进中小企业环境数据披露体系的完善。3.启示运用数字化技术赋能碳盘查。开展科学有效的碳盘查是企业迈向碳中和的基础。利用大型企业开发的数字化工具。大型企业可利用数字化工具和数据管理碳排放，而无环境数据披露的中小企业可借助现有工具，积极加入到 ESG 评价体系中，促进企业低碳发展。案 例 研 究50企业低碳转型之路中国电力：识别气候风险、把握发展机遇、推进绿色转型1.企业简介中国电力国际发展有限公司是国家电力投资集团公司的子公司和涵盖煤电、水电、天然气发电、风电、光伏发电技术、生物质能、环保型发电的大型中国能源集团。2021年，中国电力发布了新的战略纲要，力争于 2030 年实现碳达峰，以及中国境内清洁能源装机容量占比超过 95%的目标。2022 年底，中国电力清洁能源装机容量占比达到64.942，一改往常以煤电为主的能源结构，成为香港资本市场首个实现清洁能源装机容量占比超过一半的传统能源企业。2.实践亮点建立全面的风险和机遇管理框架：建立明晰的风险管理架构，评估气候相关风险。中国电力建立了由董事局直接领导的风险管理部门。中国电力参照 TCFD 框架33，识别了不同气候情境下的集团风险，并在此基础上披露了集团的气候行动计划清单和实施进度。2021 年，面对频发的极端天气事件，中国电力就暴雨、洪灾等灾难性天气事件采集信息，并设立应急方案保障能源供应。案 例 研 究5.1.3 积极识别气候风险和机遇从气候风险角度看，企业应将低碳转型考虑纳入现有的风险管理流程中。企业应识别和评估风险，建立日常监测的指标，并制订计划以减缓气候变化带来的风险。通过识别企业及其供应链的气候和环境风险程度，企业能够降低面对气候风险的脆弱性，努力增强抗风险能力。企业可以通过关注本行业的关键政策、领先企业的转型经验、企业的地理位置，以及其他对低碳转型敏感的方面，来设定转型风险监测指标。企业还应该努力将低碳转型的潜在机遇纳入其战略决策。例如，企业可以通过使用节能产品或低碳能源等低碳产品来节约成本、提高品牌声誉，还可以开发低碳转型服务，尝试开辟新的业务线，打入低碳转型市场，协助供应链建立气候韧性。51在华企业可持续发展行动 2022/2023企业可通过以下方式综合推进全价值链的低碳转型：采取措施增强供应商能力建设。这包括开展供应商知识培训、提供数字化学习平台、邀请标杆供应商分享最佳实践、与供应商合作开发低碳技术、推广低碳项目等。在产品全生命周期开展价值链管理。在产品生命周期的各个阶段寻找低碳转型机会，包括原料开采、生产、运输、使用和回收等，探索转型方法和技术，与供应商合作开展低碳转型活动。支持行业低碳标准的制定，引导供应链的低碳转型。大企业应积极帮助制定绿色低碳标准，引导上下游供应商根据该标准实施低碳转型。此外，大企业还可以根据该标准，将供应商纳入绩效考核，采取奖惩措施，鼓励供应商积极开展低碳转型活动。把握绿色低碳转型机遇。中国电力着力推进光伏、风电、地热能及生物质能等低碳能源发展，在全国各地建设了一批新能源基地。2022 年，集团的清洁能源发电量达到 40999427 兆瓦时，同比增长 8.28%，相当于减少二氧化碳排放 26102786吨。同时，中国电力积极布局储能、氢能、绿电交通等绿色新兴产业。在这些新的商业机遇中，“换电重卡”是中国电力的重点之一，致力于在“重载、高频、高污染”的交通细分领域推进电能替代。截至 2022 年底，中国电力在绿色动力运输市场的市场份额位居行业前列。3.启示完善风险管理架构，根据国内外政策、框架和标准对风险进行识别分析，其中着重提升抵御气候风险的韧性，以保障能源安全供应，应对极端气候灾害、煤价波动等外部风险。大力发展清洁能源、培育绿色产业，抢占市场先机。5.1.4 推进价值链低碳管理52企业低碳转型之路加强数据库建设。建立企业碳排放数据库，根据不同类型的采购物资、排放因子、采购数量等核实供应商的碳排放数据准确性，并促进供应商碳排放计算。君乐宝乳业：通过创新合作伙伴关系提高当地农户的低碳转型参与度1.企业简介君乐宝乳业创立于 1995 年，是河北省最大的乳制品加工企业，中国领先的农业产业化企业和中国乳业科技研发的中心。君乐宝乳业以绿色发展作为企业发展的首要要求，秉承“绿色、低碳、循环、可持续”的发展理念，通过“家庭牧场”模式发展绿色产业链，旨在助力低碳转型与乡村振兴，推进乳业与地方经济高效发展。2.实践亮点君乐宝与价值链合作伙伴共同实施低碳转型：与当地农户合作实施“家庭牧场”模式：集中饲养和节能生产模式统一管理，控制牛群单位产量排放强度，改善个体农户的意识和能力，均可减少排放；提高“家庭牧场”信息化管理水平，改善产品全生命周期的减排能力：君乐宝采用信息化管理技术改善排放管理，例如通过数字化设备监测牛群活动指标，农户可以科学追踪和筛选产量高、反刍排放低的牛种，实现育种减排。此外，君乐宝搭建数字化青贮饲料系统，监测与改善饲料收割、运输等环节的排放。同时，君乐宝通过建立“家庭牧场”模式，致力于带动当地就业，提升农户收入，改善周边居民生活水平。3.启示企业可考虑如何更好地帮助利益相关方认识低碳活动和实现方法，在探索低碳发展模式的同时检验不同方法，以提升推动可持续发展的潜力。案 例 研 究53在华企业可持续发展行动 2022/20235.1.5 促进女性公平参与低碳转型的意识和行动企业领导人首先应认识女性在低碳转型中面临的障碍，了解与之有关的政策和倡议，促进企业内部和供应链企业中的性别平等。为做到这一点，企业可以收集、分析和使用关键的性别数据。1.联合国出版物1.2004.关于生物多样性，气候变化和荒漠化公约的性别观点.罗马：联合国粮食及农业组织https:/genderandenvironment.org/wp-content/uploads/dropbox/Policy/Gender Perspectives on the Conventions on Biodiversity, Climate Change and Desertification.pdf2.亚洲及太平洋地区性别、环境和可持续发展https:/www.unescap.org/sites/default/files/publications/SDD-Gender-Environment-report.pdf3.性别观点：将减少灾害风险纳入气候适应工作良好做法和经验教训 https:/www.un.org/waterforlifedecade/pdf/2008_isdr_gender_perspectives_disaster_risk_reduction_cc_eng.pdf2.联合国网站的其他资源1.女性、性别平等和气候变化概况介绍 http:/www.un.org/womenwatch/feature/climate_change/2.解释文：性别不平等和气候变化如何相互关联https:/www.unwomen.org/en/news-stories/explainer/2022/02/explainer-how-gender-inequality-and-climate-change-are-interconnected#:text=The climate crisis is not,less access to, natural resources.3.以人为本的气候适应：纳入性别议题https:/ Women）和联合国全球契约组织（UNGC）制定的赋权予妇女原则（WEPs）可以作为一个实用的参考。WEPs 是帮助企业落实 SDG5：性别平等的基本工具，为企业提供了一个关于如何在工作场所、市场和社区赋予妇女权力的整体框架。WEPs 根据现实中的商业实践和从全球收集的意见制定而成，可以指导企业更好地将性别平等纳入商业决策和低碳转型中。WEPs 包括：原则一：建立高层次的企业领导机制，促进性别平等原则二：尊重并支持人权和无歧视原则，平等对待所有男女员工原则三：保障所有男女员工的健康、安全和福祉原则四：加强对女性员工的教育、培训，促进其职业发展原则五：推广赋权予女性的企业发展计划、供应链及营销实践原则六：通过社区行动和宣传促进性别平等原则七：评估和公开报告企业推动性别平等的进展情况有关 WEPs 的更多资源可以从以下渠道获取：实施 WEPs 的工具箱https:/www.weps.org/sites/default/files/2021-03/WEPs_BROCHURE.pdfWEPs 性别差距分析工具https:/www.weps.org/resource/weps-gender-gap-analysis-tool促进妇女经济赋权的新兴实践https:/www.weps.org/resource/power-working-together-emerging-practices-advance-womens-economic-empowerment55在华企业可持续发展行动 2022/2023因环而励：性别平等促进可持续转型1.企业简介因环而励是由三位中国青年女性在中国广州成立的可持续发展教育企业，将可持续发展和低碳理念融入面向全球客户的产品设计和企业服务，专门从事游戏化教育工具开发、有教育意义的活动策划和咨询业务。作为一家初创公司，因环而励将性别平等纳入其可持续发展相关行动中，例如鼓励女性参与招聘和录用、办公室运营和管理、产品设计、业务实施和领导等各环节，为促进低碳产品开发和实施低碳行动掌舵。截至2022 年，女性员工占全体员工的 70%。2.实践亮点突出性别平等如何助力可持续发展教育与低碳转型：采取行动推动低碳转型：运营方案注重社会公益性和福利，扩大气候变化与低碳转型中女性的影响力。突出女性在推动气候行动方面的主动性：因环而励在气候教育产品中融入女性主要角色和女性视角，并通过在游戏中纳入现实的性别议题情景，应对气候变化中的性别关切。除了为员工举办低碳培训课程外，因环而励支持员工通过改变消费习惯等方式促进工作场所和日常生活中的低碳实践。3.启示获得高层管理人员的决心和支持：将性别平等理念融入整体低碳转型的顶层设计中，把性别议题纳入可持续发展行动中的重要关切；重新思考全面的组织系统：不同性别的员工在组织结构中具有平等的地位；提供学习和发展机会：认真对待、支持和提拔女性领导力，帮助员工在职业生涯和人才培养层面获得持续和平等的支持；建设可持续的组织战略文化：突出女性在可持续发展与低碳转型关键业务环节的重要力量，协助将公平、多样性和包容性(EDI)构建到组织的价值主张中。案 例 研 究56企业低碳转型之路5.2 对政策制定者和监管者的低碳转型建议中国制度特点和新型政商关系的构建，有效助力企业推进并实现可持续发展。政府不断优化营商环境，赋能及激发企业不断深化与政府、科研机构的合作，促进可持续发展和低碳创新，承担社会责任。这也是对中国有效市场和有为政府充分结合的有力证明。朱旭峰清华大学公共管理学院院长清华大学全球可持续发展研究院执行院长清华大学科技发展与治理研究中心主任“”5.2.1 促进低碳市场机制的统筹协调由于政策指导和规划不足，现有的市场化低碳机制特别是绿证交易、绿电交易和 ETS 之间存在不协调的问题。缺乏不同低碳市场机制的统筹协调，可能会带来矛盾的政策信号。目前，绿证市场没有与国家碳市场相连接，这可能导致环境成本的重复支出。例如，在核算企业碳排放量时，无法从中将企业购买的绿色电力所产生的碳排放量剔除，从而减弱了企业参与绿电交易的动力。2022 年 1 月，国家发改委联合其他六部门发布了促进绿色消费实施方案，表明他们正在研究减除绿色电力碳排放的可行性。绿证和绿电交易系统的分离可能会阻碍其进一步发展。国家发改委已发布政策，建立两个市场之间的协调机制，使企业能够更有效地利用市场机制促进其低碳转型。除此之外，更多研究有待进一步开展，以促进绿证交易、绿电交易和碳排放权交易市场机制的衔接。57在华企业可持续发展行动 2022/20235.2.2 增强产业低碳转型的金融支持金融支持在低碳经济转型中不可或缺，金融机构在引导不同行业的低碳发展方面发挥着关键作用。在中国，金融监管部门出台了优惠政策，为绿色低碳投融资提供低成本资金。例如，中央银行创设了碳减排支持工具，向包括碳减排技术在内的重点领域发放碳减排支持贷款。财政补贴政策和工具可以支持各行业的低碳转型行动。从中国已有的先进实践来看，政府可以对主动关停高耗能、高排放设施的企业给予奖励；对使用分布式光伏发电等可再生能源电力的企业可以按用电量给予补贴；对开展节能技术改造并取得碳减排成效的企业，可根据其减排效益给予支持。对符合相关标准的绿色低碳发展新项目，按投资总额的比例给予奖励。同时，对在低碳转型实践中表现突出的企业给予表彰，并发放一次性补贴，激励企业采取具体的减排措施。中国建设银行：提升绿色金融服务，支持企业低碳转型1.企业简介中国建设银行股份有限公司是一家中国领先的国有商业银行，为客户提供个人银行、公司银行、投资理财等全方位金融服务，子公司覆盖基金、租赁、信托、保险、期货等行业。中国建设银行将绿色可持续金融作为长远发展根基，制定建行“十四五”时期发展规划及 2035 年纲要和绿色金融发展战略规划（20222025 年），指导绿色金融工作。2.实践亮点开发企业绿色金融产品与服务，促进绿色可持续金融发展：设立绿色、社会和可持续发展（GSS）关联债券。中国建设银行使用 GSS 债券框架指导所有境内外分行和子公司发行 GSS 债券，为符合条件的资产/项目提供融资或再融资。GSS 债券为符合条件的绿色和社会项目融资和/或再融资筹集案 例 研 究58企业低碳转型之路资金，这些项目根据可持续发展目标分类，如节能环保项目。对绿色债券发行、承销、投资、交易和环境的效益计算是一贯的。截至 2021 年报告期末，GSS 债券筹集的 255.6 亿元人民币已全部分配给符合条件的绿色和社会项目，助力碳减排 989044 吨。此外，中国建设银行对公客户还可以获得在绿色债券框架搭建、绿色债券结构咨询，以及根据市场上绿色投资者的可持续投资要求组织和执行绿色债券发行等方面的支持。发放绿色信贷。中国建设银行发放绿色贷款和可持续发展挂钩贷款，支持企业客户绿色转型，促进绿色产业可持续发展。为支持绿色项目，中国建设银行还发动联行组成内部银团贷款，以提供更大帮助。截至 2021 年报告期末，中国建设绿色贷款余额已达 1.96 万亿元（2750 亿美元），比上年增长 35.6%。通过“碳惠贷”和“碳足迹”等新型金融产品实现创新。不同于传统绿色金融产品，“碳惠贷”是以碳交易市场为基础，将碳排放配额和剩余碳配额应用于融资计划。“碳足迹”将银行贷款的利率与企业的二氧化碳排放量挂钩：碳排放强度越低或减排量越大，贷款利率越低。3.启示建立全面的绿色金融管理框架，涵盖绿色金融委员会和其他相关必要结构，自上而下协调推进绿色金融工作。采用一系列绿色金融产品，扩大融资渠道并降低融资成本。扩大绿色信贷规模，通过调整信贷结构、明确行业政策、创新绿色金融产品等措施提升对重点领域的支持力度，推动业务全面绿色转型。提升投融资活动环境影响测算数据的准确度。5.2.3 加强中小企业低碳转型的扶持机制中小企业在低碳转型中面临资金基础薄弱、缺乏知识和专业技能、自愿参与转型的动力不足等问题，金融机构应向中小企业提供绿色金融和普惠金融服务，以拓宽其低碳转型资金来源。59在华企业可持续发展行动 2022/20235.2.4 提升 ESG 和碳披露规则的可靠性、透明性和可测量性5.2.5 通过综合性措施确保工作场所的性别平等目前，企业所披露的信息多建立在回顾过去的业绩和成就之上，因为他们通常面临着技术上的不确定性和碳排放预测及测量方面的困难。为解决这个问题，监管机构可以采取激励性措施，鼓励企业披露更具前瞻性的规划、战略或可衡量的成果，为规范化的 ESG 披露提供必要的工具和说明。同时也可以建立企业与相关的行业专家的联系，外部行业专家可以为行业制订可行的 ESG 披露标准，验证 ESG 数据的可信度，确保信息披露的质量。监管机构的这些关键举措将帮助所有规模的企业更透明、更体系化地参与低碳转型过程，为各行业的高质量 ESG 信息披露提供准则。此外，监管机构应认识到受全球认可的科学碳目标（SBT）设定对碳减排的意义，并将其进行推广。SBT 帮助企业制定与当前的气候科学相一致的转型行动计划，使企业能够更好地衡量在多少时间内需要削减多少碳排放。这些目标、标准和指南可以清楚地识别企业面临的潜在风险，以防这些风险对企业的竞争优势、声誉、环境合规、运营或财务健康产生不利影响。参考国际可持续发展披露标准可以帮助企业发展更多有利于实现“双碳”目标的可行路径。为妇女赋权是释放其潜力以实现双碳目标的关键。尽管中国已将性别平等写入法律，妇女在所有部门的技术和高级管理职位上的代表性仍然不足。为了吸引更多相关部门也应出台补贴和激励政策，鼓励中小企业参与低碳转型。例如，欧盟国家的一些公共机构已经建立了一些项目，为中小企业提供补贴或免费的能源评估和补助，帮助其减少能源使用和排放，取得了显著成效34。建立更明确的行业标准和准则也将创造一个更公平的竞争环境，鼓励中小企业自愿采取低碳措施。在能力建设方面，相关部门也应为中小企业提供更多培训，使其具备开展低碳转型的必要技能。此外，政府可以建立业务网络，以实现中小企业之间及其与大型企业之间的合作、知识共享和知识转让。应鼓励大企业在其供应链上带领中小企业，并鼓励第三方专业机构为中小企业提供指导，以扩展其获得低碳转型技术的渠道。60企业低碳转型之路31.中国电力 2021 年可持续发展报告32.TCFD 框架帮助企业和其他组织通过其现有的报告程序更有效地披露与气候有关的风险和机遇。欲了解更多信息，请访问：https:/www.fsb-tcfd.org/33.中国建设银行 2021 环境信息披露报告，http:/ 2022/2023附录本报告建立在对218家在华企业的问卷调查和14家企业的深度访谈的基础之上。UNDP、UNGC、PwC 和 CCOIC 于 2022 年 6 月至 8 月通过各自的渠道在线发放了调查问卷。项目组通过调查问卷对在华企业进行了调研，并根据初步的数据分析，选取了14 家在可持续发展目标落实、低碳转型或性别平等方面有显著进展的企业进行了访谈。8 家企业被选为模范案例纳入报告中。本报告旨在介绍“双碳”目标背景下实施可持续发展目标和低碳转型的优秀实践。此外，报告还分析了企业在低碳转型过程中遇到的困难和挑战，为其他企业提供案例参考，并就这些问题为政策制定者提出了可行的建议。报告还特别开辟“女性与低碳转型”章节，重点介绍了企业让女性参与到低碳转型事业的现状和未来的行动方向。问卷调查 问卷包含 41 个问题，分为三个部分：企业对 SDG 的认知和实践、企业的低碳转型实践，以及女性在企业低碳转型中的作用。前两部分在 2020 年及 2021 年调研的基础上进行，详细介绍了与碳核算和碳披露相关的问题。女性在企业低碳转型中的作用是本报告一个新的关注点，此章详细论述了性别平等和气候变化议题之间的关联，呈现了目前女性参与企业低碳转型工作的现状。深度访谈和案例研究在选择采访对象时，项目组沿用了前两份报告的方法，遵循“3A”标准即意识（Awareness）、行动（Action）和雄心（Ambition）对企业进行评估。“意识”指企业通过环境、社会和治理（ESG）报告通报其在公共领域的 SDG 相关进展；“行动”指企业取得的切实成果，如具有积极的 SDG 影响力及开展减碳项目等；“雄心”指企业将 SDG 纳入战略规划。所选企业均符合“3A”标准且在三年内没有发生公共丑闻。随后受访企业在采访中分享了各自开展 SDG 的领先实践经验。访谈问题主要62企业低碳转型之路集中在低碳转型战略和实践步骤上，旨在分析低碳转型过程中遇到的困难和痛点。访谈按照“STAR”原则，即情境、任务、行动、结果逐一打分。其中，“情境”指受访企业的高层人员是否能够清晰地描述企业在 SDG 落实、低碳转型和/或性别平等方面的努力；“任务”是指企业实现这三方面目标的可行性和雄心；“行动”是指企业为达成目标的举措是否得到全面实施；“结果”是指企业举措的可量化效果。根据“STAR”原则，8 家综合得分较高的公司入选了报告的研究案例，这些公司涵盖大型民营企业、国有企业和外资企业，如联想集团、君乐宝乳业集团、晶澳太阳能控股有限公司、蚂蚁集团、中国建设银行、中国电力和西门子，以及中小企业和初创企业，如因环而励。报告的局限性本报告可能存在以下局限性。调查问卷通过在线调查平台“金数据”发布，并由联合国开发计划署、普华永道和中国国际商会分发给企业，在样本选取上没有遵循随机抽样的原则，因此报告中的结果只反映了部分被调研企业的情况，无法概括所有在华企业的整体状况。考虑到问卷的发渠道，调研更可能触达具有较高可持续发展意识的公司，从而使调研结果产生一定偏差。参与本期调研的 218 家企业与前两期调研的样本重合度有限。为了提高数据的可比性，调查组努力使系列报告所选取样本的行业构成保持一致，但对系列报告结果之间的数据对比应保持谨慎态度。调查问卷和深度访谈主要基于受访者对企业的主观理解。受访者的视角囿于所处职业或业务线的视角，可能无法对企业的宏观低碳转型战略抱有全面的了解。为了克服上述局限性，避免潜在的主观偏见，本报告在撰写过程中根据公开数据、专家意见和第三方审核，进行了相应的修改和调整。63在华企业可持续发展行动 2022/2023参考文献1.https:/ UNDP 报告:https:/www.undp.org/china/publications/issue-brief-chinas-climate-policy-documents-1n-and-updated-ndc2.“生态环境部：全国碳市场启动一年来总体运行平稳 累计成交额 84.92 亿元”,Peoples Daily Online,accessed Sep03,2022,http:/ 3.生态文明是习近平主席提出的概念。该概念倡导均衡和可持续发展，通过解决大规模产出和排放的生产和消费方式，将人类活动控制在生态系统和环境可承受的范围内，实现人与自然的和谐共生。https:/ 4.中国企业可持续发展目标实践调研报告中国企业与可持续发展基线调研，普华永道，2020 年7 月，https:/ 5.走向零碳：在华企业可持续发展行动，普华永道，2021 年 12 月，https:/ 6.2011 年 6 月 18 日，工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了关于印发中小企业划型标准规定的通知，具体划分标准可参考：http:/ 7.问题：请将您认为目前对贵公司业务（包括供应链）产生最大影响的五个可持续发展目标进行排名8.International SOS,Risk Outlook 2022,https:/2022.risk- 在中国分布 http:/ 线上认购平台 http:/ 年全国绿证售卖信息，绿证认购平台信息披露,accessed Sep 03,http:/ 首批交易电量近 80 亿千瓦时”，央广网，accessed Sep 03,http:/ 是 APX 公司创立的追踪和转让可再生能源证书（REC）的在线平台，使开发商能够产生、核验和销售 REC。17.GCC 对世界各地的可再生能源发电进行认证，是 I-REC 的默认发行方。http:/ Sep 03,https:/assets.bbhub.io/company/sites/60/2021/07/2021-TCFD-Implementing_Guidance.pdf19.“碳 138 万亿元投资新机遇”，accessed Sep03,https:/www.cdmfund.org/28407.html20.Sustainability in the Supply Chain The Asia Perspective,Maersk,accessed Sep 03,https:/ on boards-Progress Report 2021,MSCI31.中国电力 2021 年可持续发展报告32.TCFD 框架帮助企业和其他组织通过其现有的报告程序更有效地披露与气候有关的风险和机遇。欲了解更多信息，请访问：https:/www.fsb-tcfd.org/33.中国建设银行 2021 环境信息披露报告，http:/

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中国企业全球化新纪元白皮书2023年8月中国企业全球化新纪元白皮书|目录序 3前言 4概述 7案例及综合点评 11 案例一 均胜电子 12 案例二 乐歌人体工学科技股份有限公司 18 案例三 迈瑞医疗 24 案例四 潍柴集团 30 案例五 西港经济特区 36 案例六 贝发集团 41“八仙过海，各立潮头”评中国企业全球化案例研究 48结语 52目录2当前全球格局复杂多变，国际经贸形势正面临新变局，地缘政治两极化风险增加；疫后全球经济信心尚未企稳，全球通胀压力仍较大，强美元或诱发新兴市场债务风险；大国间数字技术竞争日趋激烈，数据安全等新兴议题浮现。尽管宏观环境存在高度不确定性，但是，不论从国家要求还是自身驱动力而言，中国企业的国际化步伐都具备确定性。高质量的“走出去”，是中国实现高水平发展、推动中国向经济强国迈进的必由之路，也是中国企业提升国际竞争力，成为世界一流企业的必然选择。在新形势下，中国企业全球化面临新的使命和课题。在过去，“扩市场、谋创新”是中国企业寻求出海的核心动因；而近年来，“强韧性”所带来的出海需求也日益显著。随着越来越多中国企业的国际化经营将走向长期化、全面化、深度化，其重点将更多聚焦在全球化战略、当地业务运营管理的组织模式、实现运营的供应链组织、跨境人才管理，以及支撑业务的底座的数字化和安全合规等方面。今年正值“一带一路”倡议提出十周年。随着中国持续拓展共建“一带一路”的新愿景，中国企业出海在数字经济、科技创新、健康医疗、绿色能源和金融等领域将迎来更广阔的前景。作为一家立足本土、连接全球的专业服务机构，德勤中国一直以来凭借多元化专业能力和全球网络资源，致力于助力中国企业全球化发展，并通过遍布90多个国家的全球中国服务部网络，为在全球运营的中国企业提供各类服务和支持。今年是德勤全球中国服务部成立20周年，此次联手第一财经研究院发布这本白皮书，正是希望通过生动具体的案例，将我们在帮助中国企业提升全球化管理方面的思考、实践、经验总结和提炼分享给各位，以期在全球化发展路途上共勉。中国企业全球化新纪元白皮书|序1序3曾顺福德勤中国首席执行官4中国企业全球化新纪元白皮书|前言秦朔：第一财经研究院首席专家/中国商业文明研究中心联席主任/秦朔朋友圈发起人2前言用勇气和智慧把握全球化的新未来5中国企业全球化新纪元白皮书|前言迈入2023年，三年新冠疫情宣告结束，但地缘政治摩擦与冲突依然扑朔迷离。全球经济仍在增长，经济全球化的大潮仍在涌动，但也不时出现风高浪急，导致变数横生。联合国贸发会议今年3月发布的 全球贸易最新动态 指出，2022年全球贸易额达到32万亿美元（货物贸易25万亿美元，服务贸易7万亿美元），创历史新高。报告认为，推动贸易增长的因素包括全球运输能力提升和货运费用回落，但地缘局势紧张、通胀居高不下、多国上调利率以及能源、食品与金属价格高企等因素，将对2023年的全球贸易构成不利影响。根据世贸组织（WTO）估计，2023年全球货物贸易量可能仅增长1.7%，低于2022年的2.7%，也低于过去12年的平均增长率2.6%。联合国贸发会议 2023年世界投资报告显示，2022年全球外商直接投资为1.3万亿美元，同比下降12%，原因主要是发达国家的融资和并购交易减少。而在实际资产的投资中，大多数地区和行业的新建投资项目有所增长。特别是基础设施和面临供应链重组压力的行业的投资项目不断增加，包括电子、汽车和机械行业。为应对全球芯片短缺，全球五个最大投资项目中有三个是在半导体领域。从整个增长看，国际货币基金组织4月发布的 全球经济展望 以“坎坷的复苏”（A Rocky Recovery）为主题，预测2023年全球经济增速为2.8%，2024年将小幅上升至3%，全球通胀率将从2022年的8.7%降至今年的7.0%和2024年的4.9%。7月25日最新一期展望报告则预计，2023年全球经济增速为3%，比4月的预测值上调了0.2个百分点，对2024年经济增速的预测保持不变，仍为3%。通览以上数据，谈不上强劲，但也远远谈不上至暗。全球经济、贸易正在进入一个风险、挑战与机会交织存在，充满纠结的“慢增长”时代，要通过更长时间治愈疫情的创伤，通过结构性改革优化经济发展的方式如果各国有决心和勇气的话。与此同时，从经济连接度看，全球化在分化，地缘经济的割裂威胁在加剧，贸易矛盾在上升，但分化中也会形成新的“板块”“集团”，并激发企业为了对冲单一国别风险，进行更具分散性的海外布局与扩张。回到中国，经济正在复苏，但基础还不够稳固。国际货币基金组织4月和7月两次预测，2023年中国经济增速预计为5.2%，在大国经济体中仍居前列。上半年中国外贸进出口规模首次突破20万亿元人民币，创历史同期新高。但从5月起，外贸压力不断增大，以人民币计价，6月出口同比下降8.3%，以美元计价更下降了12.4%。虽然外贸承压，但中国的对外投资仍在持续增长。根据商务部数据，今年1-6月，中国对外非金融类直接投资4316.1亿元人民币，同比增长22.7%（折合美元同比增长14.8%）。中国企业在“一带一路”沿线国家非金融类直接投资801.7亿元人民币，同比增长23.3%（折合美元同比增长15.4%），占同期总额的18.6%。1-6月，对外承包工程完成营业额4901亿元人民币，同比增长7%；新签合同额6559.8亿元人民币，同比下降2.3%。中国企业在“一带一路”沿线国家承包工程完成营业额2777.2亿元人民币，新签合同额3301亿元人民币，分别占同期总额的56.7%和50.3%。对外开放是中国的基本国策，建设更高水平开放型经济新体制，是中国主动作为以开放促改革、促发展的战略举措。因此中国企业的国际化、全球化不仅是实现可持续发展的必然要求，也是国家从战略上支持和鼓励的方向。而中国企业自身的实力、能力、韧性的提高，则是其在无论怎样变化的全球化年代都能把握和创造新机遇的关键所在。也因此，出海正从中国企业的“可选项”变为“必选项”，从“附加题”变为“必答题”，成为企业新的增长曲线。6回顾过去40多年的历程，随着中国的经济规模不断扩大，全球化程度不断提高，中国企业从制造到研发、营销、品牌、投资、并购、本地化生产与经营等，也在不断拓宽走出去的边界，提升走出去的层次从加工贸易到资本出海、技术出海、品牌出海、服务出海，从廉价产品出海到品质出海、高附加值产品和智能化产品出海，从硬件出海到网络游戏、社交软件、直播APP等服务出海，从发达市场到“一带一路”等新兴市场，等等。可以看到，在不少新行业，中国已经在全方位地向世界输出自己的产业能力，尤其是以智能硬件、智能家居、汽车、新能源产业为代表的先进制造业，以移动互联网、跨境电商、人工智能、物联网为代表的数字经济。2023年中国有很大可能取代日本成为全球第一大汽车出口国，这在过去是不可想象的，它所反映出的趋势是中国对全球现有产业格局的影响力和重构能力。同时我们也看到，中国企业在“新航海时代”也面临着众多挑战，航程中不乏风浪与暗礁，既包括大国博弈、新兴经济体的政策波动、地缘政治纷争，也包括贸易壁垒、汇率变化、制裁与反制、知识产权保护、投资审查与交易审批，还包括国际能源、大宗商品与运输价格的变化，以及本地化运营管理所涉及到的所在国的政策与法律、投资与税收、文化差异、环境保护、劳工权益等问题。随着各国对数据安全、隐私保护的力度的提高，安全合规的要求也在提高。因此，中国企业在全球化新纪元需要新视野，需要努力构建新的更加全面的能力。正如德勤推出的“跨国经营能力成熟度模型”所显示的那样，中国企业需要具备战略、运营、人才管理、基础体系等多维度能力，才能提升在海外运营的成熟度，把风险降到最低。第一财经研究院携手德勤联合发布 中国企业全球化新纪元系列白皮书，围绕有代表性的案例，进行了全面归纳、分析和总结。白皮书让我们看到，中国企业凭借能力与创新正在全球市场发挥着比以往更为重要的角色。无论前面有多少挑战，那些积极融入全球、善于合作与把握机会、头脑清醒力避风险、在“干中学”的过程中不断总结和提升的企业，终将赢得未来。不畏浮云遮望眼，风雨过后见彩虹。有勇气和智慧，通往世界的路就在脚下，希望永远属于探索者和实干家。中国企业全球化新纪元白皮书|前言中国企业全球化新纪元白皮书|概述陈维皓：德勤管理咨询中国并购整合重组服务领导合伙人张国雄：德勤中国经济咨询执行董事3概述中国企业全球化78在过去的二十年中，中国的对外直接投资一直保持高速增长。每年的对外直接投资金额从2002年的27亿美金增加到2021年的17,88.2亿美金，翻了66倍。如果把世界各个国家和地区按照对外FDI的流量进行排名，2002年中国排在第26位，而到了2012年已经排到了第三位，并且在此后的十年间一直保持在前三位，在2020年还一度排名第一。相应地中国对外直接投资的存量水平也在快速提高，从2002年的不到300亿美金跃升至2021年的27,851.5亿美金，翻了93倍，排名世界第三，仅次于美国和荷兰。中国对外投资的增长的背后是中国企业不断开发海外市场的步伐。早期中国对外直接投资以国有企业为主导。2016年中国所有非金融类的对外直接投资存量中，有81%来自于国企。但是这种情况在今年来已经有了很大改变，2018年中国非金融类的对外直接投资存量中非国有企业首次超过了50%。此后国有企业和非国有企业在中国非金融类对外直接投资中的占比有小幅波动，但是基本保持了双分天下的态势。经历过二十多年出海经营的中国企业有很多已经在海外生根。根据中国商务部的统计，2016年以来中国对外直接投资来源中海外当期利润留存再投资的比例持续攀升，从不到16%跃升到2021年的55.5%。这一数字表明很多中国企业在海外已经有稳定的营业收入和利润。截至2021年中国企业海外营收已经超过中国企业全球化新纪元白皮书|概述24,028亿美元，而海外资产已经达到了55,000亿美元。相应的中国企业的海外雇员数量也在快速扩大。2006年中国企业所有海外雇员的数量仅有63万人。这一数字在2021年增长到了395万人，其中有超过239万人是外籍雇员。事实上，中国企业海外雇员中外籍雇员的占比一直在提升，从2006年42.6%提升到了2021年60%。这也从侧面表明中国企业在海外的运营逐渐开始本地化。优秀中国企业已经由出海走向了大航海。中国企业出海从早期的寻求市场、技术和资源，到近些年来越来越注重供应链整合与品牌建设。而随着更多的优秀中国企业从出海走向大航海，全球运营能力受到更多的关注。市场开拓海外市场依旧是大多数中国企业特别是民营企业全球化的首要目的。即使是全球化已经比较成熟的中国企业，进一步全球化也需要市场扩展和业务增长的支撑。通过国际并购，中国制造业企业可以提高企业的供应链长度和深度，进一步提高国际竞争力。供应链整合早些年中国企业通过海外并购国际知名品牌来打入国际市场。而近年来中国企业品牌意识不断增强，开始努力在国际市场打造自有品牌。品牌全球运营能力将会是决定中国企业全球化是否成功的最终一环。中国企业全球化既是抓住全球市场机遇，也是通过全球化来对冲市场风险。全球运营包括战略、业务、人力资源和财务的全球运营能力。全球运营技术通过海外并购来获取先进技术能够提高技术研发和应用效率，但是在地缘政治的影响下，海外卡脖子的先进技术购买难度与日俱增。矿产资源近年来矿产资源，特别是与电池制造相关的锂矿等资源，市场需求剧增，价格暴涨，吸引了越来越多的中国企业在海外购买矿产资源。海外购买矿业资源以前是以国企为主力军，而近年来民营企业也越来越活跃。1425369进入2023年，中国企业出海步伐在各种内部推力和外部拉力的作用下明显加快。首先是中国的政策推动。中国的“双循环”战略需要做强外循环，而这离不开有更多的中国企业在海外市场扎根。而党的“二十大”报告提出构建发展新格局，里面包括建设现代化产业体系和推进高水平对外开放，这两点都需要中国企业积极走出去，不断提升自身的国际竞争力。事实上，优秀国有企业按照国资委的要求在争创世界一流，而其中一个与全球优秀企业对标维度就是国际化的能力。对于民营企业，中共中央国务院在近期公布的关于促进民营经济发展壮大的意见中也明确鼓励民营企业拓展海外业务，增强国际竞争力。其次在中国经济由高速发展向高质量发展转型的过程中，中国市场的发展趋势也在推动很多中国企业积极出海。一方面有一些行业国内市场已经趋于饱和，竞争激烈导致盈利难度大，因此拓展海外市场成为这些企业继续发展甚至生存的必须。另一方面，在可再生能源与储能、新能源汽车，电子商务，游戏开发等新兴行业，很多中国企业已经具有国际竞争力，海外市场是他们重要的业务增长点。而从国际环境来看，虽然全球化的进程面临挑战 一些发达国家受地缘政治影响对推进全球化有所犹豫-但是包括中国在内的广大发展中国家谋合作求发展的意愿还是很强烈。根据国际货币基金组织的预测，未来三年全球发展中国家国际贸易的平均增速将会是发达国家平均增速的两倍以上。与此同时，传统西方跨国企业近些年在海外业务也有所收缩。根据联合国贸发组织的统计，全球前100跨国企业的海外营收占全部营收的比例从2011年的65%下降到了2020年的56%。而这都为中国企业开拓海外市场带来了更多的空间。此外，近年来减碳净碳、可持续发展和ESG等议题越来越受到全球发达国家和发展中国家的关注。中国也在积极倡议这些议题并且参与相关国际规则的制定。相应的中国的出海企业也可以发挥自身优势，积极参与这些全球议题，弯道超车，打造面向全球的中国企业品牌和形象，助力自身全球化。中国企业全球化的历史机遇已经到来，但是同时我们也要看到未来的国际局势会愈加复杂，海外市场的不确定性也会长期存在。中国企业在全球化的征程中需要从去哪里，怎么走，如何更好的全球运营等方面做好战略规划与实操应对。德勤认为，虽然根据企业本身的运营模式以及全球化策略的差异，企业在开展海外化经营时采取了截然不同的进入模式和运营模式，但他们仍面临着共同的挑战。我们认为针对出海企业所面临的共有问题，可以从战略、运营和能力底座三个视角进行考量和规划。首先，从战略视角看，中国企业普遍对于全球业务的复杂性和不确定性没有充分认知，难以有效梳理发展主次和脉络，缺乏自上而下的顶层设计。其次，从运营视角看，中国企业对于海外业务管控的僵化是导致其无法迅速扩张并及时调整的重要原因之一；同时随着业务走向国际化，企业缺乏具有前瞻性的全球化供应链战略体系和布局，影响了企业全球运营的效率。最后，从能力底座视角看，数字化已经成为了国际化进程中愈发重要的一个环节，各市场的数据割裂导致许多中国企业无法对全球业务和运营情况进行有效的数据分析和洞察，数据的合规性与安全性也仍有待提升。为了帮助中国企业持续应对海外经营的不确定性，真正实现价值提升、推动境外经营的持续运作，跨国经营发展管理能力的不断完善和提升正是企业后续属地化经营发展的关键引擎。德勤的“跨国经营能力成熟度模型”，涵盖了从战略到运营再到人才管理以及基础体系共十个维度。中国企业全球化新纪元白皮书|概述10业务拓展业务拓展业务运营管理对外关系可持续发展数字化底座投融资管理品牌人才管理财税管理根据公司境外发展战略和竞争战略进行境外市场、客户、产品的针对性开拓工作。为实现总体目标，对境外业务未来发展方向做出的长期性和整体性规划，包括发展战略、竞争战略、价格战略等。通过对研发、采购与供应链、生产运营的管理，本部对境外公司运作提供支持并进行管控，确保境外业务有效运行。通过与政府、非政府机构、媒体、行业协会等沟通和协调，管理跨境经营合作伙伴，营造有利于公司生产经营的环境。把可持续发展融入企业的核心业务流程；在整个供应链中管理碳排放；拥抱循环经济，实现可再生；践行企业社会责任。进行一体化的信息管理系统规划与整合以统一管理所有境外公司，并提供相应的信息管理服务与支持；建设信息通信基础设施支持境外业务数字化管理。对金额较大或重要程度较高的境外项目进行投资决策和管理，以及内外部资金筹措、调度的活动。为助力境外业务拓展与运营而进行的品牌建设、推广与营销策略规划活动。基于战略规划建立人力资源战略,并实行有效的人才招聘、培养、考核与激励,从而保证人才和组织架构能够满足长期发展目标需求。基于战略规划搭建财务模型有效管控境外业务的财务情况，搭建税务结构进行税务管理等。数据来源：德勤分析中国企业全球化新纪元白皮书|概述图：跨国经营能力成熟度模型战略业务拓展投融资 管理人才管理财税管理可持续发展对外关系品牌业务运营管理数字化底座“跨国经营能力成熟度模型”是我们对于企业经营发展管理领先实践的总结，也是基于全球领先企业实践经验的提炼，能切实帮助探索全球化发展的中国企业识别评估能力现状并提供可行的能力建设建议。想了解更多德勤在中国企业全球化领域的见解与洞察，请扫描二维码获取“全球化领航”文章合辑。德勤中国始终致力于在中企跨境投资并购和后续整合运营过程中提供支持，借助以往项目经验与独特视角，不畏挑战、砥砺前行。未来我们也将继续发挥自身的专业优势，立足本土，连接全球，不遗余力助力中国企业全球化。中国企业全球化新纪元白皮书|案例来源：第一财经研究院企业全球化 课题案例出品人：杨宇东 第一财经总编辑案例撰文：于舰 第一财经研究院执行副院长 何啸 第一财经研究院研究员李嘉怡 第一财经研究院研究员李晔 第一财经研究院研究员案例编辑：于明 第一财经研究院研究员 马绍之 第一财经研究院研究员4案例 及综合点评1112中国企业全球化新纪元白皮书|案例案例一均胜电子：从并购德国百年老厂普瑞开始的全球化把时间段拉长，当我们把均胜电子和德国普瑞这两家企业放在历史的角度去观察，在不同的时点上，它们的位置竟然会有翻天覆地的变化“企业世事也沧桑”。宁波均胜电子成立于2004年，德国普瑞电子成立于1919年；一个曾名不见经传，一个是技术和品牌均佳的百年老厂；它们原本是合作伙伴关系，但在经历了2008年全球金融危机后，德国普瑞却最终被刚成立不久的均胜电子收购了。藉由此次收购，普瑞电子度过了“老年危然而，这一时期中国汽车零部件行业的核心技术仍然缺乏，同类公司不断涌现。仅江浙地区同期就有一两千家相关企业，浅层次技术的行业内部竞争激烈。机”；而新生的均胜也获得了在国际市场上弯道超车的技术力量，并收获了成功并购的国际经验，从此进入全球化发展的快车道。“全球化是均胜电子发展过程中选择的路径之一。”均胜电子常务副总裁刘元说。我们来了解一下早期的均胜电子。成立之初，其业务主要是生产一些技术含量并不高的汽车零配件。然而，与国内其他零部件厂家略有不同的是，均胜自己做设计，均胜电子试图寻求突围之路：如何在国内行业大打价格战的环境下脱身，另辟蹊径进入全球高端汽车零配件领域？做一些带功能的小总成产品。后来，均胜电子很快确立了与汽车制造主机厂同步设计开发的发展理念，客户也多是海外汽车厂家。2006年，均胜开始为大众、通用、福特等厂家供货，当年实现2000万元的销售收入。2008年成功晋级为大众A级供应商，并成为通用全球供应商。2009年，均胜收购了中德合资企业上海华德塑料制品有限公司，进一步完成了汽车零配件产品系的拓展和整合，成为国内汽车零部件产业的领军企业之一。企业具备向上发展的内在动力，同时，再加上机遇，均胜电子在2011年得以成功并购德国普瑞。图：均胜电子位于宁波的全球总部（公司在全球30个国家有布局，共有员工40000多，宁波仅1700多人）来源：均胜电子提供13一、均胜并购普瑞背后的“化学反应”位于德国巴特诺伊施塔特的普瑞电子创立于1919年，以无线电和电子元器件起家。后来逐步成长为一家拥有多项自主技术专利和稳定客户群体的汽车中控平台制造商，是一家具有国际影响力的汽车电子厂商。2008年，由于受到全球金融危机的影响，普瑞电子陷入困境。与此同时，买入普瑞电子的基金即将到期，也想尽快脱手。最终，普瑞电子走到了挂牌出售的地步。均胜电子的创始人王剑峰在工作中曾参观过普瑞高度智能化的生产车间，了解到这家企业虽然遇到危机，但技术并不落后。如果能收购它，将会给均胜电子带来革命性的变化。但当时均胜电子的年收入要远低于普瑞电子；同时，如果参加这场并购，均胜还要面对行业内其他更有实力的竞争对手。不过，由于普瑞电子存在价值，它本身的业务又符合国内外汽车零部件行业发展趋势，均胜电子最终还是经过充分的准备参与了这场角逐。2011年4月，均胜电子几乎倾其所有，正式收购年营收3.6亿欧元的德国普瑞电子。这是当时中国企业最大的一起汽车电子国际收购案例，被业内称为“蛇吞象”。均胜电子首席财务官李俊彧说：“我们当年放弃了高回报的房地产行业，拿着从中获得的一些收益，以及过去五六年在汽车零部件方面获得的所有家当收购了普瑞，事实上压力也非常大。”不过，“一失一得”的操作，后来经过实践证明是对的。德国普瑞给均胜带来的客户、技术等资源帮助均胜转型成为高端汽车电子零部件领军企业。中国企业全球化新纪元白皮书|案例十年间，均胜电子的年营业收入从20亿元增至500亿元。即使面临2020年以来的疫情冲击和产业变革，2020年仍新增订单596亿元；而子公司德国普瑞不仅员工数量已经增长了3倍，年营业收入也翻了两番，从完成并购当年的3.6亿欧元增至15亿欧元，并成功晋级全球汽车零部件企业百强。能够并购成功，在均胜电子自己看来，这种并购并不是简单的一加一组合，而是得益于两家公司之间发生的“化学反应”。二、化学反应的“催化剂”均胜电子与普瑞电子之间的“化学反应”究竟是怎么发生的？在这次调研中，我们听到了均胜电子自己的说法。1、战略融合企业的战略决定企业的发展方向，对于并购后的企业更是如此。只有战略目标一致，才能形成合力。早在并购之前，均胜电子便把普瑞基金公司的管理人员以及普瑞电子的CEO、CFO请到中国，和他们沟通收购普瑞电子的目的和初衷是什么。德国公司实行的是监事会的治理结构，监事会决定公司未来的可持续发展路径，而不是股东。因为股东是有期望的，但股东的期望值是需要靠职业经理人MD（董事总经理）的传导，付诸实践才能最终实现。“当时我们把三位MD请到了中国，指着宁波那片工厂所在地跟他们讲，未来这里我们会建成普瑞在中国的一个生产基地，我们希望把中国的主机厂介绍给普瑞，成为普瑞的客户。”回忆起这场不同寻常的并购案例经过，李俊彧对一些细节至今印象深刻。普瑞的管理层目睹了中国当时的发展现状，了解了均胜将如何帮助他们在中国建立客户关系和生产基地，他们将信将疑地回到了德国。半年之后，普瑞电子的管理人员再次来到中国，看见新的工厂拔地而起，仅仅半年时间地上建筑已经完成。他们由此相信来自中国政府部门和均胜电子的诚意。经过前期多次而充分地对未来普瑞在中国发展策略的商讨，最后普瑞决定和均胜合作。在整个前期考察到做出最终决定的过程中，均胜与普瑞共同商议国际化治理过程中存在的问题，相互尊重彼此的差异。经营战略的整合体现在对两家企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。在收购之初，均胜电子董事长王剑峰曾说：“我们通过一家合资企业了解并欣赏普瑞，这是一家具备一流专业知识的企业，并最终决定收购其多数股权。由于均胜和普瑞扎根于不同的市场区域，因此可以实现理想的互补。我们将在世界各地为共同的客户提供高性价比的汽车驾舱控制系统。”此后，双方都信守诺言，并购完成后，普瑞在均胜的支持下，在中国建立子公司，并在全球多地增资，增强订单获取能力和产能转化能力，业绩始终保持着两位数的增长。同时，普瑞还寻找合适的拓展机缘，扩大规模效应。除了汽车驾驶舱控制系统和汽车人机交互界面等核心业务外，普瑞还在新能源汽车等成长性市场加大投资。2017年，普瑞新研发中心正式投用，着力于智能驾驶和新能源汽车技术领域，产业研发、生产创新驱动力再次提升，为普瑞营收的快速增长提供强有力的技术支撑。经过十年的快速发展，如今的普瑞是一家具有核心竞争力的全球汽车零部件百强供应商，拥有全球公认的高创新能力团队，在中国、德国、葡萄牙、罗马尼亚、波兰、瑞典、美国、墨西哥均设有工厂，形成强而有力的产品矩阵，特别是新能源汽车电池管理、车载充电器和800V技术等，已成为普瑞发展的加速器。2、组织与制度的整合不同的文化背景和管理理念，让均胜与普瑞花了大量时间相互了解与融合。组织与制度的整合是为了在并购后形成统一有序的组织结构与管理制度体系，实现企业的稳定经营和发展。但在跨国并购中，各国各地区企业的组织与制度区别较大，如何更好地融合考验着并购者的智慧。均胜采取让普瑞最大限度自我管理的政策，沿用当地管理层，只在内控体系、财务控制等方面进行管理，既满足当地的法律法规要求，也满足中国上市公司治理对风险控制管理的要求，通过这种方式来加强总部对分公司的管理。具体操作主要分为两个方面：一方面是预算管理和授权。均胜将年度预算细分到人头预算，人头预算包括控制全部的总人头，以销定产。一般情况下，均胜电子相关部门给出的汽车预测数据非常准，能够比较好地预测未来三年汽车的产量。各个业务部门会结合汽车主机厂的销售状况，决定自己的人员、运营、固定资产投资和资金安排。在预算管理体系作为指导的情况下，财务部门会将授权文件交给公司管理层，然后在管理层治理公司的过程中，不断地检查他们在管理过程中有没有违背自己的授权文件，有没有违背预算，有没有违背当地法律法规，然后不断进行全流程监控。最后，根据各事业部不同的体量、规模和业务发展情况，给予不同的授权。另一方面是在每季度的董事会、监事会上讨论一些大的战略发展，比如客户产品战略以及一些大的资本支出要不要投，重要的人事安排等决定整个公司相对比较核心关键的重要决定。每个月根据事业部各个业务层面的沟通情况，财务部门观察各项战略在执行过程中最终受到了哪些影响，导致什么样的偏差，管理层如何有效行动才能改善这种偏差。14中国企业全球化新纪元白皮书|案例李俊彧一直担任普瑞的监事，她对于均胜与普瑞的管理理念的区别深有体会。她表示，在并购之初的三年里，均胜始终在观察普瑞怎样进行全球化管理。她发现，普瑞的德国管理团队做事严谨，善于计划，在开会之前会做很详细充分的考虑，要在上一年开会的时候把下一年的开会议程全部定下来。在开一个具体会议之前，要把会议上涉及的资料发给所有监事，做到事先阅读。不能临时提出一个议题，要在既定的议题中充分讨论，会议就是一个决策的过程。李俊彧说，有一次，监管层发了一个临时文件，要求必须在很短的时间内把活干完。德国管理团队表示为什么不提前一个月之前告知？在很多事情的磨合过程中，德国员工逐步了解了中国方面的一些管理要求，中方管理团队也在了解德国人的工作习惯。并购十年以来，为了实现东西方文化、管理理念上的融合，均胜电子通过一系列的内部制度建设，逐步实现了双方取长补短、和谐共融。3、人力资源的整合企业的战略由人才推动落地，企业的发展由人才引领，人力资源政策直接影响着企业的平稳发展。并购后，均胜通过保留原有管理团队、在全球范围内树立雇主品牌、自主培养、与外部智力机构合作在全球筛选高层管理人选等举措整合人力资源。均胜电子常务副总裁、均联智行董事长兼首席执行官刘元说，企业并购过程中，除了看中技术、市场等因素外，还有一个重要因素是人才。均胜收购普瑞，一开始，原来的管理团队能够继续维持市场，甚至发展市场；更新技术也需要有稳定的管理团队。“因此我觉得当时买对了一个团队，这个团队可以把普瑞带到一定的高度，均胜在那个时候起到的作用更多是从战略、战术层面给公司非常大的指导。”均胜电子全球人力资源总监何奕对全球化企业人才的看法是：第一要有全球化思维。这里有两个层面，一个层面是思维模式，这是一种软能力，比如读新闻或者看一些事情，有些人立刻会想到宁波，或者想到其他省市，但也有人能够立刻会想到这件事对美国有什么影响，对欧洲有什么影响。这就是全球化思维。第二是要掌握全球化的通用语言，这个通用语言指的是表达方式，而不仅仅是一门外语。比如在跟美国同事沟通的时候，我们喜欢用“奉献精神”这个词语。如果把这个词翻译成英文，外国人其实听不太懂。另外，他们也可能会不认同奉献精神。实际上，英文当中有一个词Commitment敬业，用这种国际通用语言讲的话，就可以赢得对方的认同，双方的距离就缩短了。另外，何奕谈到企业在吸引人才的过程中要注重打造雇主品牌形象，整合并传播雇主品牌和价值主张，并以系列体验活动让员工感受到雇主的价值主张。在均胜电子迅速发展的十多年里，整个公司团队不断成长，除了借助外部智力机构找到的高级管理人员以外，均胜也培养出适应全球化发展的不同领域的带头人，新任德国普瑞CEO蔡正欣（Charlie Cai）就是其中的一位。作为普瑞管理层的一员，蔡正欣从一开始就参与了这次成功的中德企业并购。在德国工作的十年里，他从被普瑞当地员工认为的“资方监工”，一步步让德国员工摘下有色眼镜，成长为今天的全球CEO。他在普瑞的深耕和成长，也是普瑞与均胜融合的重要推动力。154、文化的融合跨国并购中，由于经营规模、所在区域等方方面面的区别，两家企业之间的文化区别通常很大。经营思想、价格理念、工作态度、管理方法等各个层面都可能会引起强烈的文化冲突。李俊彧说：“不可避免的文化冲突还是比较激烈的。”在长期与德国当地管理层和基层员工打交道的过程中，李俊彧发现，德国人更在意的是个人的想法和认同，以及个人生活和工作的平衡。在两家企业文化融合的过程中，对普瑞而言，对文化的尊重十分重要。中国企业全球化新纪元白皮书|案例“我们需要耐心了解对方是怎么想的，为什么这么想？他做这个事情考量的基础是什么？通过充分沟通之后，就未来要做的事情达成基本共识，大家才能决定并开始去做。当地人不会接受强制性的必须按照我的思路去做事的这种做法，这对德国人来说是不可能的。”“此外，德国人做事有章法可循。尊重他们的法制，我们以因地制宜的做法跟他们去工作会比较好。”定期报告中方管理层长期战略规划，打消被并购企业的疑惑；通过股东大会和各类交流会，消除双方有关疑虑；建立海外定期培训和激励机制十年来，为了缩小东西方文化、管理理念上的差异，均胜花了不少力气，磨合中形成的中德协同工作方式让并购预期效应得到了最大程度的发挥。16中国企业全球化新纪元白皮书|案例三、以并购开启全球化之路均胜收购普瑞，给均胜带来了国际化视野的拓展和实践操作经验。“不去锻炼，不自己去看、自己去管，你是永远学不会国际化的。这个过程中的冲突等等，其实都是学习的过程。”刘元说。2011年至今，均胜电子先后收购了汽车电子公司德国PREH、汽车安全系统全球供应商美国KSS、智能车联领域的德国TS以及高田资产。通过企业创新产品升级和多次国际并购，公司实现了全球化和转型升级的战略目标，成为一家汽车零部件顶级供应商，致力于智能座舱、智能驾驶、新能源汽车电子以及汽车安全系统等的研发与制造。图：均胜电子自2011以来的全球化并购过程表：均胜电子全球化并购详情来源：第一财经研究院整理来源：第一财经研究院整理收购普瑞收购高田资本收购KSS收购TS道恩2011年2018年2016年收购时间被收购公司被收购公司主营业务收购价格2011年德国普瑞人机交互系统（HMT）、智能车连（Preh Car Connect,PCC）和新能源控制系统（E-mobility）1.79亿欧元2016年德国TS道恩汽车信息板块1.8亿欧元2016年美国KSS安全气囊、安全带和方向盘等汽车安全系统和其关键零部件的设计、开发及制造1.00亿美元2018年高田资产汽车安全带、安全气囊系统、方向盘、主动安全电子产品及其他非汽车类安全产品15.88亿美元17得益于从2011年开始的多次并购，均胜电子的资产规模和营收规模在不到10年的时间里迅速攀升：2012底的总资产为51.67亿元，到2019年底总资产增长了大约10倍，达到569.25亿元；2010年的总营收为11.25亿元，到2019年总营收达到616.99亿元，不到10年的时间里增长近54倍。企业并购是一件高风险与高收益并存的商业行为。虽然并购有助于企业实现生产结构的战略性调整，促进资产流动，扩大生产规模，提升生产技术水平，促进文化融合和管理升级等；然而，一直以来，企业并购的成功率并不高，这是因为不少企业忽视了并购中的管理整合，最终导致两家企业“分道扬镳”。纵观国内外并购成功的案例，并购后的管理整合是决定企业并购是否成功的关键。四、全球化后期的发展在积极的并购整合之后，均胜电子开始收获海外并购带来的一系列好处，如协同效应、财务效益、产业升级等。在全球化逐渐展开的同时，均胜电子的发展也面临新的挑战。1、疫情对全球化企业的影响受新冠疫情影响，全球汽车产业链在过去两年中受到巨大挑战，仅2020年全球轻型汽车产量同比下降约16.24%，国外市场下滑更加明显。中国企业全球化新纪元白皮书|案例图：均胜电子人机交互产品制造车间均胜电子产品主要销往国外。受疫情影响，均胜海外工厂因政府强制停工停产导致收入减少。2020年，国外地区实现营收360.76亿元，同比下降24.54%；国内营收109.77亿元，同比降17.23%。在产品生产量、销量方面，2020年均胜电子主要产品产销量大都有所下滑，汽车安全系统生产量同比下降21.77%，销售量同比下降22.29%；汽车电子系统生产量同比下降1.27%，销售量同比下降2.62%；功能件及总成生产量同比下降3.61%，销售量同比下降7.39%；智能车联系统生产量同比增长1.37%，销售量同比增长0.57%。疫情对产业链产生更为深远的影响。在全球化进程不断深化的过程中，供应链相对较长，在疫情的冲击下，整个链条的反应速度慢于单一地区、单一工厂，这导致均胜受疫情影响更为明显。2、技术创新给企业发展提供前进的基础并购让均胜不仅迈过了技术升级的门槛，更跨越了漫长的技术积累期，大踏步进入全球汽车供应链的核心位置。“在 1 12 双赢的背后，离不开持之以恒的创新。”李俊彧说。多年来，均胜电子的研发投入一直保持在总营收的6%左右。即使在2020年，其研发投入仍超过32亿元，投入比达6.7%。目前，均胜电子在亚洲、欧洲和美洲都设有主要研发中心，工程技术和研发人员数约5300人，在全球拥有专利超5000项。过去十多年，均胜电子加速数字化转型，不断加强标杆数字工厂建设，并在全球范围内推广，通过生产流程的数字化再造提高生产效率。均胜电子与微软合作，全球范围内进行数字化改造，实现全球数据的互联互通，形成研发、制造、生产、检测、物流和管控等各方面的资源共享和网络协同。近年来，均胜电子设立均胜智能汽车技术研究院和均胜新能源研究院，继续推进在智能座舱、智能驾驶和新能源电控领域的创新研发，开展新一轮关键技术攻坚，推进汽车数字化关键领域的高质量发展。面对汽车行业智能化电动化的浪潮，均胜电子的技术创新，为进一步持续发展和全球化的深入提供研发力量和产能支撑。海外并购让均胜电子在汽车零部件行业成长迅速，形成“借力发力”的效果。但行业内外也一直在关注均胜这家以并购而声名鹊起的全球化企业那些买过来的国外公司是否能够在未来给均胜带来稳定而长久的效益，时间可能会给出不同阶段的答案。来源：均胜电子提供18中国企业全球化新纪元白皮书|案例案例二 乐歌：从做没人看得上的支架到造船出海乐歌的特别之处在于，它从一个简单的支架做起，最终成为中国制造业的单项冠军企业；它还有一个突出的特点就是近年来不断进行全球化方式的探索，包括进行外贸的基础设施建设。在中国企业出海的这片海上，乐歌拓展着那片蓝海。一、中国民企外贸群像它们确实是市场经济中最活跃的那部分主体。从1999年中国放开对民营企业进出口资格的限制条件开始，到2021年的22年间，民营企业出口贸易额在中国整个出口贸易总额中的占比飞速增长，成为我国经济“三驾马车”中外贸经济“这辆车”发展的重要市场主体。今年年初，中国海关总署新闻发言人、统计分析司司长李魁文在新闻发布会上表示，20年来，中国外贸主体数量倍增，民营企业已经成长为第一大经营主体，且民营企业的贡献占外贸总值的比重日益提升。从数据上看，2021年，中国民营企业进出口19万亿元，同比增长26.7%，占进出口总值的48.6%，占比较2020年提升了2个百分点。同期，外商投资企业进出口14.03万亿元，同比增长12.7%；国有企业进出口5.94万亿元，同比增长27.7%。而2019年，对民营企业来说，是值得记忆的。在这一年，中国民营企业首次超过外商投资企业，成为中国最大的外贸主体。后来经历了2020年的疫情，最初人们都感到前途渺茫，民营企业在这一年却是逆势前行。全球的宅经济激活了此前没有显现的消费需求，这进一步促进了贸易额的增长。数据显示，2020年，中国拥有进出口实绩企业53.1万家，增加6.2%，其中民营企业进出口14.98万亿元，增长11.1%，占我国外贸总值的46.6%。当年货物贸易进出口总值为32.16万亿元。中国民营企业全球化的船队浩浩荡荡，无论大小，有太多的样本值得我们去观察：有的是中国民营企业全球化一路走来的“活化石”，从初始到现在一直经历着、进化着；有的是新生力量，跳脱出原有的发展阶段，从一开始就装备充足，直接进入高级阶段。二、其中的乐歌位于宁波的乐歌人体工学科技股份有限公司，是一家在大健康智能家具行业被工信部评为中国制造业单项冠军的企业。乐歌创始人项乐宏完整地经历了改革开放后中国民营企业外贸业务发展的各个阶段和不同形态。乐歌历经“中间商”形式的外贸公司、工贸一体、代工贴牌，再到品牌出海，然后又发展了外贸基础设施建设，为其他外贸企业提供物流、仓储服务乐歌的全球化基因在其成长的不同阶段表达得显性、充分。20年后，乐歌正在逐渐打造贯穿外贸企业上下游的全球化产业链条：将自己生产的品牌产品运送到自己建立的公共海外仓，然后再将货物通过签约物流公司以较低价格派送到海外市场的千家万户。乐歌一直在在探索全球化方面更优化的方式，无论过去，还是在疫情的当下。1、建海外仓2020年新冠疫情暴发后，在海内外实体经济艰难求生、努力复工复产之际，项乐宏想继续扩大公共海外仓建设，这样既能满足自身的外贸业务需要，又能服务更多出海的中小企业。项乐宏因此写了一份报告。后来，他真的把这件事情做成了。事实上，早在2013年，乐歌第一个自己的海外仓就开始运营了。2、买货轮今年年初，乐歌在山东威海的一家造船厂下单了一艘1800TEU集装箱船。预计2023年交付后，不仅服务乐歌自身，还将服务其他中小外贸企业。目前，集装箱船正在打造之中。3、投资建跨境物流公司虽然目前全国疫情多点散发，但在4月21日，包括乐歌在内的7家宁波企业共同出资组建的宁波数智跨境物流有限公司在梅山保税港区注册成立了。这个跨境电商物流产业园项目就是服务当地的跨境电商基础设施。这只是开始。一个值得注意的现象是，在这7家出资企业中，除了乐歌，有丰富全球化业务的民营企业宁波豪雅进出口集团有限公司也参与其中。从这一点可以看出，在宁波这个外贸业务蓬勃发展的城市，一些民企自己不仅做出口产品的生产者；当达到一定的规模和体量后，在“有能力”的时候，又开始涉足服务于跨境电商的基础设施投资为产品出海“铺路架桥”。19中国企业全球化新纪元白皮书|案例从产品在工厂里生产到运往海外的一些重要环节，乐歌都在尽可能地成为主体。这样做的目的，是让中国企业在自主品牌的打造中获得更高的附加值；能自己通过驾驭物流等环节，拥有更多的话语权和主动权，增强抵御可能遇到的各种市场风险的能力。项乐宏对我们说：“中国的跨境电商现在的确到了从 贴牌出海 到 品牌出海 阶段。”原因也很简单：产品的品质好了，国力强了，这是必然出现的改变。其实说到底，“就是现在你有能力做这一切了”。在中国，从贴牌加工到品牌出海，这是中国外贸不同阶段的变迁历程，而乐歌是时代变迁中众多外贸企业的一个代表和缩影。三、支架这种小物件别人看不上，但能做到全球领先从发展过程来看，乐歌的这条跨境电商之路分为不同阶段。1、第一阶段：初创贸易到建厂贴牌一个人的第一份工作往往很重要。项乐宏在宁波师范学院物理专业学完本科，又到成都电子科技大学进修了工业外贸专业。1995年毕业后，进入中国电子进出口宁波公司做业务员。此后，他的职业生涯便与“外贸”相关，直到现在。1998年，一项新政策出台：设立在宁波保税区的公司被允许拥有一个外汇账户这意味着外贸业务向民营企业打开了大门。早就想要在外贸领域做点事情的项乐宏把公司分给他的房子都退了，选择下海经商，公司就设在保税区。自然而然，他便拥有了一个宝贵的外汇账户资源可以做外贸业务。图：乐歌发展脉络图1998年1998年-2005年初创贸易阶段2005年-2010年初创规模阶段2010年-2015年探索转型阶段2016年至今价值链整合阶段2011年2009年2016年2003年2013年2010年2017年2020年 前身宁波丽晶电子有限公司成立 跨境电商业务起步 越南工厂投产，开启全球化制造 乐歌股份（300729）在深交所上市 投资建设的新厂房竣工并投入使用，开始向工贸一体化业务模式转型，这是首个生产基地 第二个生产基地丽晶科技工业园在鄞州开发区开始兴建 全线注册商标”乐歌“，正式开始自主品牌建设 6月改组为宁波乐歌视讯科技股份有限公司 开展自主品牌产品境内线上销售，M2C模式形成 在美国硅谷设立分公司，开启全球化进程 首个海外仓开始运营 开始研发线性驱动技术，主攻人体工学 建立智慧大健康装备产业技术研究院 成立LECANG LLG，公共海外仓业务开始独立运营 国家制造业单项冠军企业资料来源：公司官网，第一财经研究院整理20中国企业全球化新纪元白皮书|案例创业之初，他为客户提供灯光架、舞台音箱架、话筒架等产品。那个时候，他是工厂和客户之间的桥梁，为了更方便地服务于桥梁两端，他还建了自己的独立网站，通过传真和网站进行宣传和获客。在这一点上，项乐宏的网络思维与阿里巴巴差不多，堪称最早的一批“跨境电商”。他的外贸业务做得也算顺风顺水。但做着做着，项乐宏便意识到，纯粹的外贸相当于“掮客、中间商”，这种方式需要变。他说：“光做这种中间商式的外贸肯定不行，一定要有自己的工厂和技术。做了一年多外贸公司后，我就想去开个工厂了。”有想法，马上跟进行动项乐宏是思想推动的行动派。2000年，项乐宏先办了一个小厂。2004年，姜山工厂投产，占地近30亩。这时的项乐宏开始向工贸一体化业务模式转型，涉及的业务主要有舞台设备支架、三脚架、音响电缆等视听设备金属结构件的简单加工和出口贸易。很快，一次偶然的遇见，让项乐宏又做出改变将目光转向附加值更高、市场前景更广阔的产品。2003年底，项乐宏在美国的一家超市里偶然看到货架上的离子电视挂架。2004年，又在展会上关注到了这个产品。一直做架子的人，对各类架子就特别敏感。在仔细评估自身的设计和生产能力后，他决定将这类产品纳入工厂的产品体系。项乐宏说：“我是学物理的，别人看不上这种小支架产品，但我懂，我能把它做好”。事后证明，这一决定让乐歌顺利搭上电视机由CRT电视转向平板电视的快车。利用自己的先发优势，乐歌在这一狭窄的市场中站稳了脚跟。到2005年，乐歌开始全面研发、生产及销售大屏显示支架产品。同时，逐步探索电脑支架，产品产生了更高的附加值。2、第二阶段：危机中走向自主品牌2008年，被人们称作“黑天鹅事件”的金融危机始于美国，突如其来。很多企业倒闭了，也有很多企业在危机中找到了新的机遇。项乐宏这时陷入焦虑。“每天我都在等贴牌的订单，海外的客户如果不下单，就完了。那一年，我们产品的销售额从2007年的1.3亿跌到一点零几亿。”对于生产厂家来说，没有订单无疑是痛苦的。但痛苦中的煎熬会促使人去另寻别的生存出路，路便会由此走出来。2008年年底，再也坐不住的项乐宏感觉到乐歌的产品不能只当别人的“后厨”，要有自己的名字，自主走出国门，最起码自己决定自己的生产。他把这段要做出改变的经历写进了2009年的研究生论文中，“要卖自己的东西，要去美国设立仓库”。在寻求属于自己的产品过程中，项乐宏发现以“健康、舒适、安全、高效”为关键词的新蓝海“人体工学”相关产品。人体工学被认为是一门研究人类和机器及环境的相互作用的学科。国外人体工学特别是欧美一些发达国家已经广为人知，在人类活动中应用广泛，如办公用品、家具、服装、手工工具、装备、建筑等领域比比皆是人体工学的影子。但对于国内而言，人体工学行业不仅起步晚，相关理念的普及也并不广泛，大多仅涉及桌椅、家电承载、床具、休闲健身器材等家居产品。随着人们生活水平的不断提高，对健康、舒适、安全的生活工作环境要求也越来越高，未来这一领域的发展前景十分广阔，这个行业在未来会有较为快速的发展。经过调研分析，乐歌看到了消费人群追求健康生活、办公方式的需求，确立了以人体工学、空间优化等理念构建的产品逻辑，并以此为重点进行产品的创新与拓展。从此，除了支架外，乐歌开始涉足人体工学健康办公领域。事实上，人体工学健康办公产品对于乐歌而言，相当于把支架升级了：就是把支架应用了线性驱动技术，变得更加智能，能将支起来的桌子自动升降，能将支起来的床自动升降。金融危机对经济的伤害还未散去，乐歌已经找到了新路子，转型发生在2009年下半年。从国内很多厂家做OEM/ODM的大军中，乐歌在国内外着手实施以“乐歌Loctek”为核心的自主品牌发展战略，并对产品和业务进行了人体工学应用和专利化战略转型升级，由“乐歌制造”走向“乐歌品牌”。在设计、研发人体工学产品的同时，申请国内外专利保护，以打造竞争壁垒。到2016年，乐歌已经从以大屏显示支架、电脑支架为主的较为单一的产品结构拓展到了涵盖人体工学升降台、升降桌、桌边健身车等多元化的健康办公产品体系。在乐歌总部的展示厅入口处，有两排白色线性立柱，通过算法控制，可以跟着韵律上下升降，犹如跳舞腿，这是乐歌现有产品的核心技术线性驱动。据第三方调研公司发布的报告称，在全球的办公家具市场上，应用了线性驱动技术的人体工学智慧办公家具渗透率整体还不够高，欧美发达国家渗透率要高于国内，随着人们生活水平的提高，有较大的提升空间。全球老牌线性驱动企业有丹麦LINAK（力纳克），德国DEWERT OKIN等，国内有乐歌股份、捷昌驱动等几家相关上市公司，商业模式各有侧重，发展均比较快。产品转型后，销售方式需要变化；为 了销售，打造有影响力的品牌就是关键的一环。乐歌一方面借助此前积累的境外品牌商、大型连锁零售商、批发商以及国内家电/电脑厂商、办公集成商等资源，维持自身业务的稳定；另一方面，积极开拓自主品牌产品的销售，形成了M2C直营模式，即21中国企业全球化新纪元白皮书|案例公司作为生产厂家直接面向消费者，通过减少流通环节降低销售成本，并提升消费者购买和售后服务体验。在接下来的5年里，乐歌在中国品牌出海方面做了各种尝试。如今，乐歌形成了以自主品牌为主，少量贴牌的经营模式，在境内外利用线上线下渠道进行产品销售。它的境外收入一直以来远超过境内收入。2013年，乐歌的境外销售收入就已经占同期主营业务收入的81.14%。近年来，境外收入占比超过九成。此前，乐歌在国内主打“乐歌loctek”品牌。从2022年开始，随着更多家居场景下产品的面世，乐歌在品牌logo上也做了相应调整。天猫、京东商城上的logo从“乐歌loctek”改为“乐歌|智能家居”。乐歌国内销售事业部负责人李妙说：“logo的调整，体现了乐歌线性驱动产品从健康办公扩展到覆盖智慧家居的多场景应用产品，这也是公司参与内循环的重大战略部署。”乐歌从2011年开始涉足跨境电商，经历了早期的多品牌多品类的铺杂货模式。2016年前后，逐渐转向了垂直品类和单一品牌的模式，在品牌和产品上逐渐聚焦。2016年推出的“FlexiSpot”品牌如今已经在海外具有较高的知名度，线上销售规模领先同行业公司。在亚马逊、家得宝、沃尔玛、乐天、雅虎等电商平台升降桌品类销量排名长期位居第一。公司自建独立网站“”在全球线性驱动应用产品垂直类独立电商网站中处于第一梯队。乐歌的自主品牌销售收入占比从2014年的24.2%上升至2017年51.34%；2021年自主品牌销售占比达64.66%。乐歌董事会秘书兼财务总监朱伟告诉我们，公司销售模式覆盖境内、境外、线上、线下，这种多类型、多渠道的多元化销售模式渗透各个市场。境内销售、境外线下销售、境外线上销售、海外仓销售占比分别约为7%、34%、53%、6%。可以看出，境外线上销售占比超过50%。乐歌自主品牌转型目前来看是成功的。2020年，乐歌实现营业收入19.41亿元，同比大幅增长了98.42%。到了2021年，乐歌实现营业收入28.71亿元，同比增长47.95%。客观来看，即便到了今天，中国制造业产品的品牌出海还依然在成长中，与众多早已形成的国际一线品牌相比，无论从知名度还是品类上看，还有不小的差距。但是，很多中国制造企业正在弥补这个市场空白：从无到有，由弱到强。中国企业能够从无到有去打造全球性的品牌，在全球化发展的新的历史阶段，本身就是突破，也乐见能有更多的中国企业去成长。在品牌建设上，乐歌也会借助热点人物宣传。最为市场所知晓的一个品牌影响力事件发生在去年的B站上。B站UP主“何同学”带动乐歌股价大涨13%。如今，线上销售使得乐歌的产品遍布75个国家和地区。表：乐歌产品主要销售渠道销售渠道销售模式境外线下主要为ODM模式，客户主要为境外品牌商、零售商、批发商等境内线下自主品牌产品销售占比较高，与家电/电脑厂商、办公集成商等合作为主线上销售全部为自主品牌产品销售，M2C直销模式为主，线上分销为辅来源：乐歌招股说明书，第一财经研究院整理22中国企业全球化新纪元白皮书|案例在这个时间段里，乐歌的全球化方式还有一个操作，就是海外建厂。对于乐歌选择在越南建立生产基地，项乐宏认为主要有几方面的原因：第一，规避贸易摩擦；第二，劳动力的提供与成本问题，越南在某种意义上跟中国上世纪九十年代特别像，越南人比较勤奋；第三，税收方面的考虑，税收少；第四，公司整体能级层面的提升。2015年决策投资建厂，2016年开工建设。这个生产基地对乐歌业务的平滑起了很大的作用。之所以选择在越南的胡志明市建立生产基地是因为，在乐歌看来，胡志明市在越南的南部，商业气氛和港口条件相对好一些。在越南生产的产品现阶段基本出口美国；宁波工厂生产的产品供货给本土、欧洲和其他国家。项乐宏认为，客观来说，现在一条生产线，在越南和在宁波赚的钱差不多。核心部件，比如控制器、算法、电机等全在宁波做，越南那边做的更多的是一个有机组合。整体而言，同一个事情，中国做效率高，产品更稳定一些；而越南那边，相对来说效率会低一些，但这是一个爬坡的过程。所以两者一起，不是追求钱更多，而是追求一个可持续发展的过程。在越南工厂的管理方面，宁波会派一部分管理和技术人员过去，同时，也在当地慢慢培养技术员工，而劳动力基本上是越南人。3、第三阶段：转型兼做外贸基础设施在拓展海外市场的过程中，乐歌建立了跨境电商产业链，最初租用的是亚马逊的仓库，也就是亚马逊的FBA仓服务。但随着越来越多的跨境电商进入亚马逊平台，亚马逊仓储资源需求日益旺盛，仓库建设速度已经跟不上卖家们的需求增量。于是，亚马逊FBA仓服务的费用水涨船高，还给每个卖家设置了仓储限额。对于销售量较大的商家而言，自身的发展由此受到极大限制。乐歌同样遭遇了困境。为了突破限制，2013年，乐歌尝试自主设立海外仓库。通过考察，先后在美国的旧金山、孟菲斯、休斯顿设立了三个仓库。自己的海外仓平衡了成本，也使得送货速度加快，更好地满足客户需求。后来，项乐宏又在海外仓的运营上进行了升级。他说，在美国电商日益成熟的环境下，客户对配送时间的要求会越来越高。未来电商势必需要多地仓储，才能实现快速运输配送。公共海外仓是用来突破亚马逊FBA限制的重要途经。中小外贸企业无力自建海外仓，因此未来公共海外仓的租用需求将会十分旺盛。推己及人，项乐宏知道中小企业在做品牌出海时的难处。“从ODM到OBM的跨越，需要很多人一直做用户行为洞察分析研究，了解信息用户需求，开发程序性软件，这是有难度的。”项乐宏说，我们的很多中小企业去国外单枪匹马闯，法务、运输等这些服务做起来都需要成本。乐歌在过去的全球化过程中积累的物流、销售等资源与经验可以很好地帮助中小企业出海经营。于是，乐歌又做起了中国产品出海的基础设施服务。这种方式，在宁波不止乐歌一家。我们在调研的企业中，同样位于宁波的贝发集团也是如此，利用自身做大做强的优势，帮助更多中小企业发展海外业务。做外贸基础设施这一块，究竟能给乐歌和中小企业带来什么？项乐宏举了一个价格的案例说白了，大家抱团，让出海的中小企业少花钱；同时，乐歌也可以在服务中小企业的过程中获得收益。“我十多年前就开始与物流公司FedEx有合作，彼此信赖，给我的价格也很好。现在，像浙江安吉的一些民营企业，也在跟我们合作了。抱团后，我们可以拿到更低的折扣，对广大中小企业品牌出海是非常有帮助的，少花那么多钱啊。”乐歌利用自己的资本实力和早年对海外仓的布局，在建设公共海外仓平台方面发力。2019年初，乐歌跨境电商公共海外仓开始系统性筹划，2020年上半年全力推进。据乐歌年报显示，截至2021年12月31日，乐歌跨境电商公共海外仓的数量在全球累计有15个，交付使用面积26万平方米。其中，在美国核心枢纽港口区域购买6个海外仓，在德国、日本也均有设立。目前，乐歌逐步向宁波、浙江、华东以及全国其他地区的中小外贸企业提供包括海外仓储、物流配送、售后服务、SaaS模式信息服务、高等级实验检测服务、快速打样试制服务和科技研发等服务项目。除了海外仓，在今年年初，乐歌宣布“要斥资2.07亿人民币建一艘集装箱船”的消息广受市场关注，也遭到质疑公众对跨境电商龙头企业用相当于一整年的净利润资金进军航运业充满了疑问和好奇。在我们调研的时候，项乐宏对乐歌未来发展物流这部分业务有过分析：“做跨境物流是因为我们觉得自己不仅要做中间的仓储，整合尾程派送资源，也要试图去做头程海运的事情。比如与船公司谈价格，也要降低美国港口到仓库的拖卡费用等，这样可以给很多的中小企业省钱省事。下一步，我们也在考虑生态型的帮卖服务。比如，我们卖桌子时，帮别人卖椅子；我们卖桌腿时，帮别人卖桌面。这个我们已经开始做了，但还不是非常成熟，所以没有很大规模推广。”斥资造船应该能为乐歌未来进一步发展海外仓业务打基础。项乐宏对投资人这样解释：“不仅仅是为了节省运费，更重要的是为了配套向第三方卖家开放的海外仓业务。”建造自己的船可以让乐歌实现从发货到海外仓的一体化运营。未来跨境卖家的产品可以用乐歌的船运到乐歌的海外仓进行跨境交易，而乐歌也开辟了为跨境电商企业提供跨境物流服务的新业务。23中国企业全球化新纪元白皮书|案例四、项乐宏谈企业经营：所做的一切都是因地制宜从小支架开始，到品牌出海，再到运营跨境物流基础设施，乐歌精准地踩着民营企业外贸业务放开、中国加入WTO等国家开放的政策时点，踏上准离子电视的更新换代、人体工学的普及等风口。看上去似乎有一定偶然性，但正是时刻有全球化发展理念的推动，乐歌才能一次次把握住机会，改革销售渠道，壮大科研力量，创建中国外贸企业自己的品牌。项乐宏对这个世界保持高度敏感。他善于观察、分析和行动。比如，他发现中国的人口结构正在发生变化，自己研究统计局的数据，编写了一个中国人口结构的报告。他拿出这份报告给我们看，认为公司可以向着服务老龄化社会的方向去生产相应的产品。最直接的就是要生产有自动升降功能的床，这样就会服务到那些可能卧床的老年人的生活。乐歌真的有这样的产品。项乐宏说，他就是乐歌的首席产品经理。项乐宏通过自己的观察和分析，不断调整企业的各项决策，还把企业生产这件事的逻辑搞得极其简单市场需要什么，你正好可以去做，那就做什么。从他的企业发展脉络来看，也是如此。五、项乐宏谈企业经营：做企业除了赚钱以外更大的意义我就是一个普通的宁波人，宁波有大港口，有先进制造业，那我就做制造业，做外贸；我英文讲得好，那就做国际化；我是学物理的，那就做支架，做桌子。现在大多数人坐在桌子前，工作8个小时，甚至更长，新陈代谢慢，血流也很慢，从而导致一系列问题。如果乐歌的升降桌能让更多人习惯坐站交替，对解决人们的健康问题就可能会有帮助。做自己擅长的、喜欢的、有未来的、能够为社会服务的事情比较好。所以，实际上我做的一切都是因地制宜。无论是一个公司还是一个人，都可以有“三个M”战略，即：首先，是Market size，市场容量；然后是Market trend，市场趋势；第三个是Market competitiveness，市场竞争能力。我做的是一家普通的企业，在线性驱动智慧家居这个细分领域里稍微做出了一些成绩，为健康中国做了一些努力，在带动中小企业品牌出海中做了一些尝试，这是时代赋予乐歌的机遇。我们应当还有感恩之心，为社会提供更多高质量的就业岗位，带动更多的企业共同成长，为实现更多人的共同富裕而努力，努力成为社会需要的时代企业。以上这些，就是我做企业除了赚钱以外更大的意义。六、作为一家全球化的公司，对于当下的疫情，乐歌方面也表示受了影响1、疫情影响了什么？1）从整个行业来看，疫情持续近3年，现阶段全球通胀高企，对消费C端产生抑制，反应在整个跨境电商行业是增速放缓。从盈利情况看，海运、原材料、汇率依旧对利润产生不利影响。很多跨境电商企业反映，2022年一季度，盈利水平呈下降趋势，跨境电商行业整体呈现增收不增利的情况。2）上海疫情对长三角的供应链、物流影响比较严重。一方面是原材料不能及时到位，由于原材料生产企业的停工断供，影响了生产进度；另一方面推高了物流成本。2、怎么办？1）从提振销售的角度讲，在产品力、品牌力上继续下功夫。利用直面消费者（DTC）模式优势，深度挖掘客户需求；从研发端着手，实现产品更好的解决客户堵点痛点，挖掘刚性需求。同时，丰富产品线，利用线性驱动核心技术，不断在健康办公、智慧家居领域创新应用。针对居家办公需求，推出符合家装审美的智能电动升降家居桌，还推出了乐歌乐床，解决起身难、睡觉打呼等困难。积极参与内循环，看好国内市场发展前景，加大线下渠道建设力度。2）从保障生产的角度讲：预判了疫情，提前做了一些备货和原材料的储备；其次是利用越南工厂，合理分配生产任务。再者是对订单做了一些平移，把六七月份的订单提前到现在生产，适当增加库存，确保工人有活干，尽量避免裁员和人员的大进大出。3）公司公共海外仓业务充分整合前程海运、尾程派送等资源，为中小跨境电商企业品牌出海赋能。图：乐歌位于美国的海外仓图：乐歌在越南建立的生产基地车间来源：乐歌提供来源：乐歌提供24中国企业全球化新纪元白皮书|案例案例三 迈瑞医疗：后来者如何分享全球高端医疗器械市场这块蛋糕？血氧饱和度（SpO2）是临床医疗上重要的基础数据之一，氧合对血红蛋白颜色的影响被发现于1860年，在1942年由Glen Millikan实用化。1972年，由青柳卓雄发明了脉冲血氧仪。1992年，中国拥有了第一台自主研发的血氧饱和度监护仪，是由中国的民营企业迈瑞公司自研推出的产品。当时国内医疗器械刚刚起步，研发能力与技术水平不足，国内医疗器械企业的经营模式以国外品牌的代理为主。迈瑞当时是一家刚成立仅一年的新公司，把战略发展侧重点放在自主研发与技术开发上，回过头来看可以说是远见，但在当时应该是一件不可思议的事情。回顾改革开放四十多年来中国企业特别是民营企业的发展历程，早期大多数都是“一穷二白”。“蚍蜉撼大树”这句话多指自不量力，但是也正是这种踮起脚尖追求卓越、“自不量力”的精神，使一大批中国民营企业多年后成长为大树。如今，中国医疗器械行业快速发展，在资本市场加速布局，AI等新技术也被应用于医疗器械领域。像迈瑞这样从公司成立初期就做自主研发的医疗器械企业，已成为行业的领军者，在国际上打响了自己的品牌。我国在医疗器械产品进出口方面表现出明显的不对等性：出口医疗器械仍以中低端产品为主，而进口医疗器械则仍然以高端产品为主。仅从血氧饱和度监护仪的发展史来看，从投入使用到中国自主研发，前后间隔了50年，也就是说，我国起步晚了50年。虽然近年来结构逐渐改善，高附加值的产品占比不断提升，医用耗材产品的性价比增幅显著，但想在已经被国际上成熟医疗科技覆盖的全球市场中撕开一条口子并非易事。从全球区域来看，医疗器械市场集中度高。根据第三方网站QMED2020年度全球医疗器械公司排名的数据，前十的公司市场占有率维持在40%左右，跨国企业占据主要市场。全球第一大医疗器械龙头美敦力2020年度实现营业收入301.17亿美元，而迈瑞2020年营收换算成美元计约31.6亿美元，与全球巨头仍不在同一量级。图：2020年度全球排名前10医疗器械公司与迈瑞公司营收对比单位：百万美元美敦力$30,117西门子 医疗$20,556雅培$22,592GE医疗$18,009史塞克$14,351强生$22,959BD$20,248罗氏诊断$14,708飞利浦 医疗$21,869卡地纳健康$16,687迈瑞$3,160来源：Qmed，迈瑞公司年报，第一财经研究院25中国企业全球化新纪元白皮书|案例尽管如此，中国市场的潜力还是被不少海外调研机构认可。有些机构把迈瑞认定为病人监护设备市场的前 5 名，从迈瑞身上可以看到中国医疗器械行业实现全球化的整个过程。一、市场的后来者如何赶超？从1992年研发中国第一台血氧饱和度监护仪开始，到2013年亚洲第一台具备全电子流量计的高端麻醉机，再到2015年全球第一台大屏幕可旋转的智能监护仪和2020年全球第一台实时可视化无创定量肝超仪，迈瑞坚持自主研发，从奋力追赶到创新赶超，实现着跨越式地发展进程。中国的医疗科技也在二十多年的时光里在某些领域追平了与国际先进技术将近50年的差距，并实现了领先。迈瑞国际客户与项目部总经理尹伦涛说：“我们在医疗科技这个行业里并不是弯道超车，只是渠道上升。大家（全球竞争对手）都在这里，我们可以超过去。”中国高端医疗器械的发展是近几年才真正走上正轨的。“现在和20多年前相比，国外市场对待中国产品的态度变化非常明显。”迈瑞医疗副董事长成明和说。过去中国企业出口产品是靠便宜抢占市场，迈瑞也不例外，也有价廉这个长处。但在打入国外市场后，同时必须保证产品质量。与此同时，要长期保持与当地沟通，需要了解当地市场需求，创造出别人没有的东西，这一点也是迈瑞拓展出市场的方法。迈瑞进军国际的策略是力求在美国和欧洲同步发展，将自己的产品拿到高端市场检验。但是，公司上市前，无公开财务报表，不受信任，如何介绍展示产品都略显苍白。不过，坚持不懈地推销也并非毫无作用。有不少海外客户抱着“产品看起来还不错，价钱也便宜，那就试一试吧”的心态，结果一试发现质量真的不错，于是发展起了一些业务。但那时候需要面对的现实是，愿意尝试中国不知名品牌并发展长期业务的海外客户终究是少数。2006年美国上市，是迈瑞国际化道路上的一大转机。公司产品信息和财务报表被正式公开后，让外界正式了解到迈瑞卖的是典型且常规的产品。上市只是一个开始。如何把品牌打响，把产品推出去仍是一项很艰巨的任务。讲民族品牌和产品故事无法在海外市场引起共情，宣传很难激起波澜。在这样弱势的环境下，创新是必然选择。中国医疗器械行业进入国际舞台其实有些晚了，国际上顶尖的竞争对手们都已经把高端产品的细节做到了极致。不过，作为后来者的迈瑞在跻身全球医疗器械市场后发现，这些成功的巨头们有的在创新性这个方面表现出一种“懒政”的状态，等客户有需求了再去提升客户体验，也就是说很多竞争对手并没有跟上需求的发展。迈瑞以创新为切入点，贴近客户，预测客户潜在的需求，深入了解用户习惯，在潜在需求的细节中把握重点，进行主动创新。追求细节处的把控与创新，便对研发团队有了更高的要求。整个团队不再是仅限于实验室里把技术做好，同时要去了解整个研发市场的大方向，以及客户的习惯和需求。天马行空地设计一个新东西，市场不需要，那这个创新便没有了商业价值。不务实的创新，对企业而言也并不可取。了解客户习惯和需求也是这个道理。以仪器的开关键为例，换一个位置换一种颜色，显得与众不同。而对于医疗器械而言，一线客户是医疗工作者，长年的操作习惯并不容易改变，换位置可能会导致拖慢操作速度，同时，还可能会导致操作失误。就颜色而言，可能在产品开发时觉得黄色显眼，于是放在了开关键上，但是医疗工作者认为黄色是警告色，放在开关键上显然有些欠妥。这些小细节可能会导致产品在对比甄选阶段就被纳入不予考虑的范畴，那么为了打入欧美市场，考虑对方的使用习惯就显得尤为重要。迈瑞的创新体现在对细节负责。高端医疗器械的安装向来繁复又要求毫厘不差，但迈瑞的产品做到了能用一把螺丝刀解决全部螺丝。作为直销，本着客户至上的原则，生产、运输、安装全程负责，同事之间也是层层负责。“搞设计的人要想到制造的人，制造的人要想到服务的人，服务的人要想到安装的人，那么当然要方便最前端的医生操作。”成明和强调，把标准化生产落实了，确定每个环节如何对客户负责，细节确定到高端器械的螺丝，方便一线工作人员与客户坚决将产品设计到一把螺丝刀解决全部螺丝。迈瑞的创新是有预判的实用。对于院前急救而言，连接在ICU床头的转运监护仪除了起到生死时速、争分夺秒的作用以外，还对医院能否了解患者的实时数据和救治情况，及早有针对性地准备救治方案，提升患者入院后的急救效果有重要影响。迈瑞的转运监护仪即拔即走，救护车上采集的患者生命体征、心电波形、静息心电报告以及车内救治情况，实时传输至120指挥中心及医院急诊科，院内医护可及早制定抢救方案。抢救室内，插上监护仪即完成转运，转运过程数据自动上传。转入ICU病房后，转运监护仪也伴随着同一病人，不需要来回传输数据，实现了无缝监护。26中国企业全球化新纪元白皮书|案例图：瑞智联急诊解决方案瑞智联 解决方案MobileViewer工作站/查看站eGateway数据网关BeneLink设备集成模块中央站CMSViewer信息系统床旁设备EMR运转监护仪CISIABPLIS输入泵HIS监护仪PACS呼吸机CPOE遥测来源：公司官网推出创新产品之前，对市场与客户的需求做出预判，坚持创新，坚持一个正确的方向，坚持打破定式，让迈瑞在国际市场上撕开了一道口子。产品硬实力是打造品牌的武器。必须要把产品和客户体验做到全球一流，才有可能再通过这个品牌故事去改变世界。另外，推动品牌发展，扩大国际布局，往往还有其他因素需要考虑，例如销售渠道、上下游供应商、攻克新科技的团队等。二、对国外技术和营销团队都有收购对先进技术的驾驭和对海外市场的销售渠道都是迈瑞在国际市场上能够立足的关键，技术收购是中国企业全球化过程中的一个常用选项。2008年，迈瑞出资2.02亿美元收购美国Datascope生命信息监护业务，从而跻身成为全球第三大医护监控设备生产商。这笔交易被迈瑞董事长李西廷称之为“格外合适的互补资产”，推动了迈瑞在欧洲和美国市场的扩张。挖掘这次收购的意义，尹伦涛表示：“学习技术的同时也深刻探讨了美国的销售渠道。”美国的营销团队一向数一数二，有了第一次正式深入的了解后，2011年与IBM咨询团队的合作也显得顺理成章。迈瑞与跨国咨询公司的成功合作主要归功于给定精准目标。成明和在谈到营销业务体系与用户管理手段的制定时表示，迈瑞的需求是明确的，从不给咨询公司宽泛的大目标，所以得到的结果，如并购定位，都是很准确的。2013 年迈瑞收购美国ZONARE公司，获取高端超声影像技术，随后成功跻身全球领先的高端医疗器械品牌。迈瑞近几年境内外收入分布较为均衡，从这一点来看，企业的全球化是成功的，同时也让中国同行企业看到了出口高端产品的希望。27中国企业全球化新纪元白皮书|案例图：迈瑞医疗营业收入比重来源：公司年报，第一财经研究院除了收购技术公司，还需收购营销团队为全球布局铺路。在巨头林立的欧美市场中，外来者很难打入，只能收购启用当地直销团队，打通人脉与市场，这几乎是所有中国的全球化企业都要面对的问题。迈瑞花费多年努力，与美国四大集团采购组织Vizient、Premier、Intalere和 HPG 达成合作，才终于使自己的项目覆盖北美近万家终端医疗机构。每一步都要付出十分的努力，寻找最适合当地的销售模式：欧洲采取“直销 经销”，拉美地区采用了“广撒网式”经销，建立了完善且覆盖度广的经销体系。可以看出，迈瑞的并购是全面的。高湛的科学技术、精巧的销售布局，供应端正在下一盘好棋。2021年，迈瑞收购HyTest Invest Oy（以下简称“海肽生物”）及其下属子公司100%股权，填补了国内在体外诊断上游顶尖原料领域的众多空白，补强其核心原料自研自产能力，提升核心原料自制比例。原料自制，可保障质量稳定、供应安全、成本优化，助力解决体外诊断上游原料供应“卡脖子”问题。就收购来的公司而言，迈瑞认为保持其商业市场的身份有助于维系长期用户以及已有商业生态圈，辅助企业完成技术创新强化和学术探索，并保持和巩固其所在专业领域的世界领先地位。本地化是全球化的必经之路，不轻易改变收购公司的原有体系。三、建立本地化、透明化、全球化的管理体系一个全球化的公司亦是一个本地化的公司。推出产品和管理团队都讲求因地制宜，就近服务其实就是在讲如何实现当地化管理。尹伦涛表示，“一家跨国公司并不会让他们深圳的王牌销售花十几个小时飞到欧洲去推销一个产品”。没有人会觉得这么做是在迎合客户的需求。也许客户能感受到公司的诚意，但并不会选择合作，因为他们自己会有很多潜在的考量，比如项目后续跟进，产品售后，亦或是当地文化影响等因素。内部培养全球人才，推崇采用当地人才与团队，包括经销商、合作伙伴，把本地化网络建立起来，增强员工以及地方对品牌的认同感。以把握欧美市场机遇为例，欧美市场私立医院较多，迈瑞进入美国市场后需要对当地私立医院的普世价值观进行充分了解。迈瑞当地员工会强调企业守护人类健康的决心，企业文化一下子就与私立医院的普世价值观对上了。从客户的角度来看，迈瑞就不再是一家靠推销仪器赚钱的不知名的中国公司，而是一家发挥自身特性、践行普世价值观、值得信任的医疗企业。做到知行合一，也就在欧美私立医院打开了市场。采用当地人才与团队也并非让他们另起炉灶。将近80%的海外骨干员工被要求定期前往深圳总部来参访交流，国内有经验的营销人员也充实到一线的国际队伍中去，把经验与企业文化带出去，又吸收学习海外的知识架构带回来做一个互补。全球化与本地化的互相交融，企业凝聚力也就自然而然增强了。一个全球化的公司亦需要做成一个透明化的公司。进入国际舞台的中国企业面临的反腐败形势非常复杂。一旦利益输送、商业行贿、“灰色”代理等行为触犯东道国的法律，企业或个人都将面临严厉的刑事处罚和民事责任，在市场中的竞争力会被削弱，甚至会被要求退出当地市场。28中国企业全球化新纪元白皮书|案例腐败会动摇企业发展的根基，反腐倡廉建设是企业提升竞争力的基础和重要条件。从全球化的企业治理来看，无论是从企业需要承担的社会责任角度，还是从环境社会治理（ESG）角度，谨防腐败问题都是非常必要的。迈瑞将反腐败和反商业贿赂作为其合规管理工作的重要组成部分。迈瑞成立了由董事长担任主任的监察委员会，并设立监察办公室，具体负责公司廉政文化与廉政制度的宣传与建设工作。秉承对舞弊腐败贿赂行为零容忍的工作原则，制定各项公司制度与政策以及一套与业务相结合的标准操作程序，从公司职员到科研人员再到供应端利益相关者，全部被囊括其中，确保公司业务公平、公正、透明，规避公司员工在各个高风险领域的潜在违规行为。同时，在公司开展业务的其他重点国家和地区，如俄罗斯、墨西哥、印度尼西亚、哥伦比亚等，公司进行了反腐败反贿赂合规风险评估，并建立了与风险相适应的合规制度与流程。公司合规办公室与监察办公室共同扎实推进反腐倡廉的意识宣贯工作。对公司各重点业务部门、国内营销分公司、校招、社招新员工、新任干部、各地重点渠道商、各地子公司等开展了反舞弊、反贿赂、企业合规重要性的合规宣讲。迈瑞近几年境内外收入分布较为均衡，从这一点来看，企业的全球化是成功的，同时也让中国同行企业看到了出口高端产品的希望。四、做全球公民，保证ESG合规，建设地方社区对于在中国引入不久的ESG合规，大多数中国企业敏感度还不高。据迈瑞医疗2021年可持续发展报告，截至2021年12月31日，迈瑞医疗在污染物处置设施上累积投入832.6万元，用于废水、废气、危废防治。依托先进技术和科学管理手段，减少对环境的负面影响。同时传播绿色文化，将环保责任意识融进员工的生活与工作的细节中，实现绿色办公。维持并不断提升基于ISO 14001标准、联合国可持续发展目标（SDGs）以及全球报告倡议组织标准（GRI Standard）等多个国际标准框架下建立的EHS管理体系与制度，从项目的环境影响评价、排污许可管理、环境数据监测、环保设施维护、三废排放管理等维度，全面落实环境管理，实现资源、能源节约、污染预防和治理。社会层面，迈瑞作为跨国企业，建设基础医疗，推广公共急救。从东南亚、东欧、非洲到南美洲，迈瑞与当地医疗协会和医疗机构合作，为其提供便携易用的医疗设备，与世界各地的医生分享专业知识和经验，为医疗资源匮乏地区的医生培训设备使用方法，以更好地为更多人提供医疗服务。帮助建设基础医疗要牵扯到的方方面面非常复杂。对于贫困地区或者医疗不发达的国家而言，在基础医疗缺失的同时城市基础设施也不完备，包括土地、交通、道路等。即使得到了当地政府和医疗机构的大力支持，项目有时候也很难推进。好不容易到竣工这一步时，会发现当地医护人员也跟不上现代医学科技，比如高质量手术室和重症监护室的使用。那么就必须再投入大量的精力和资源对这些专业人员进行培训。“如果机器用不起来，对国家来讲也是资源的浪费。”尹伦涛谈起为何一定要把社会贡献做到如此地步的时候说：“这些精力、物力、财力还是都得投进去。从企业的社会责任来说，迈瑞在全球化的过程中，不只是停留在为了在一个地区卖出几台机器，覆盖一个地区市场的层面。”除了基础医疗，迈瑞还一直助力城市的急救保障体系建设。公司自主研发的中国第一款具有完全自主知识产权的自动体外除颤仪（AED），是专为现场急救设计的急救设备，便于携带、易于操作。即使是非专业人员，也可以使用AED抢救心源性猝死患者，在抢救的“黄金4分钟”内完成施救。如今，AED这种设备正被广泛应用于国内外的机场、高铁、高校、体育场馆等公共场所，并多次成功施救，为患者挽回生命。29中国企业全球化新纪元白皮书|案例五、迈瑞的全球化经验总结：深入了解当地文化，预判客户需求，在客户的需求处创新。企业走向全球，在医疗企业发展相对成熟的市场里，想与全球行业巨头角逐，技术无疑是关键因素，但创新则会让产品脱颖而出，我们可以寻找那个创新点。在企业管理内部创建全球化机制。企业所到的国家，注重培养本地人才，倾向创建当地人占比较多的团队，包括经销商、合作伙伴，把本地化网络建立起来，增强员工以及企业所在地对全球品牌本地化的认同感。做全球化企业时，既有宏观战略的考量，也要做到事无巨细，往往细节的把控会影响全局。比如针对欧洲市场，每个国家经济起伏不定，推行的产品也不尽相同；美国市场往往前景并不明朗，要始终保持产品多渠道和相对谨慎的战略。全球并购开始并不是一定就能带来收益，但是成为全球化品牌，制造全球化产品，这本身就是在拓展市场。反腐败反贿赂制度。反对腐败是放在任何一个环境下都能够被接受的企业治理准则，腐败也会动摇企业的根基。设立监察办公室、合规办公室交叉管理企业以及采购渠道，开放全球举报热线。1324530中国企业全球化新纪元白皮书|案例案例四 76年，一台柴油发动机启动的世界在中国企业走出去的过程中，并购是一种常见的方式，但成功与失败的案例均有过。海外并购素有“七七定律”的魔咒，要如何打破它？近两年，国有企业潍柴频频引起市场关注，潍柴带头人谭旭光的讲话总会被当作“金句”传播。潍柴也曾经历过濒临倒闭的风险，又在艰难的时期能有人站出来力挽狂澜；在高光时刻带头人能够时时提醒危机，在国际化的浪潮中又成长为行业的全球标杆企业。通过此文，我们来了解潍柴的全球化进程以及海外并购遵循的路径。一、对技术的态度：竟然从来都是开着门的对于技术，潍柴竟然从来都是开放的。这可以追溯到中国整体改革开放前。潍柴的前身是一家铁厂。这家老厂从早期到现在，其实一直都是打开厂门过日子，技术上兼容并蓄和自主创新并行，技术创新是潍柴的“引擎”。也正因如此，到1978年底，潍柴生产柴油机达到4600台。在那个时候，潍柴的利润竟然能达到3316万元。从建厂之初到后来的改革开放再到今天，潍柴发动机的“进化史”时间轴一直是连续的：1946年，潍柴诞生于威海，以制铁为业；1947年开始生产11马力柴油机，后来又生产了15马力、40马力的柴油机；1953年，根据一机部第四机器工业管理局提供的图纸和技术资料开始试制60马力高速柴油机；1956年研制的6160型中速柴油机，填补了我国中速柴油机的空白；1965年被认定为70个大庆式企业之一，之后不断有新品被研发出来，1976年成功研制的8V160型坦克动力柴油机通过部级鉴定，达到国际先进水平。1983年，国家决定引进斯太尔重型汽车项目。此时潍柴抓住机遇，引进WD615大马力高速柴油机。这款产品潍柴累计生产超过400万台，是世界产销量最大的发动机机型之一。以潍柴为代表的发动机企业，彻底扭转了我国缺少重型动力核心技术的困局，让中国内燃机行业在世界舞台上占有了一席之地。此后又经历了排放逐步升级的改进，达到欧II标准，这款功勋产品也成为21世纪初中国重型车、工程机械行业升级换代的主打动力。除了引进技术消化吸收，潍柴同时不断在技术上进行自主创新。最为重要的事件是，潍柴在国内率先推出具有自主知识产权的大马力高速电控蓝擎发动机，彻底扭转了我国高速大马力发动机长期依赖进口的局面。此后，推出的WP13发动机引领中国重型商用车迈入了500马力时代，H平台动力树立了全球重型发动机可靠性最高标准。图：潍柴大缸径高端高速发动机智能工厂来源：潍柴提供31中国企业全球化新纪元白皮书|案例现在，各种排量和功率的发动机，在潍柴几乎都可以找到。最新数据显示，现在潍柴已建立了排量从2L-579L、功率从25马力-13600马力全系列全领域发动机产品谱系。可以看到，即便在国家最贫困的时期，潍柴都在坚持对标国外行业先进技术，也有自己的创新，成就其成为中国重要的柴油发动机生产基地。技术的背后是人才。我们调研的山东多家制造企业在技术创新方面，几乎都不约而同地主张“不拘一格降人才”，重视来自一线技术人员的创新，真正破除“唯学历论英雄”。潍柴也是如此。潍柴集团党委副书记马常海说，潍柴的工匠创新主要来自于生产一线的创新。在他们看来，这就是大国工匠。潍柴为鼓励这些创新，会用一线技术人员的名字来命名那些创新成果，这让在一线的人们有一种成就感。潍柴动力股份有限公司一号工厂机修钳工王树军在2018年就曾获得“大国工匠”年度人物称号，第二年获得潍柴发给他的100万元奖励，并获全国五一劳动奖章。当然，高学历的顶尖人才也会来到潍柴。一位大连理工大学的博士就选择到山东潍坊工作，她说只有潍柴才能提供与她研究项目相匹配的平台。“我们是 日不落 的研究中心。”潍柴在全球建立了11个研发中心，一天24小时都有研发中心处于工作状态，服务于整个潍柴的技术运行体系。现在潍柴全球研发人员从1998年的几十人增长到近万人，硕士以上学历占60%，并成立博士工作室作为前沿的技术创新孵化基地。当下我们再来观察潍柴的全球化时，从2008年金融危机以来，潍柴进入了一个新的阶段：技术短板的海外并购、高附加值的技术输出是新时期的基本特征。二、海外并购：金融危机时从法国海边小城开始引进技术时的潍柴对全球化更多是接纳，到了后来进行海外并购的潍柴就是主动的姿态了。这也是新时期中国企业全球化新的模式之一。2008年席卷全球的金融危机大幅降低了一些品类的资产价值，在人们都觉得又一次的大萧条将要来临之时，投资，特别是海外投资，需要逆向思维和逆行的胆量。潍柴就是在这个时候开启了海外并购，开始主要集中在欧洲和北美。第一次海外并购，是从法国南部海边小城卡西斯市开始的。这里有一家叫博杜安的公司，人不多，当时只有154个人，但有4个全国性工会，在当地都颇具影响力。博杜安公司成立于1918年，优势是法国最大的船用发动机及动力系统供应商，有好的技术，主要从事发动机及船舶动力系统制造与销售。经过洽谈，2009年2月，潍柴集团并购了博杜安，填补了潍柴16L以上大马力高速柴油机的空白，实现了海上动力升级；同年9月，潍柴集团欧洲研发中心在博杜安总部成立。成功并购博杜安，有内外部因素的共同作用。一个是金融危机刚刚开始，另外正值法国当地政府换届，工厂运行很不稳定。潍柴发出收购意向后，向博杜安承诺：不裁员、不降薪。这两个条件是工人情绪的稳定器，也得到了当地政府的支持。此后，潍柴的并购基本都在欧美进行。2012年，战略并购世界顶级豪华游艇制造商意大利法拉帝集团，进一步实现了潍柴集团从陆地动力向海上动力的转型，从国内品牌向全球高端品牌的转型，同时倒逼潍柴海上动力技术升级；同年，战略重组全球第二大叉车公司德国凯傲集团及其旗下的林德液压，推动了潍柴业务向中后周期产业转型，解决了中国高端液压长期受制于人的局面。图：法拉帝游艇图：林德叉车来源：潍柴提供来源：潍柴提供32中国企业全球化新纪元白皮书|案例在北美，2016年，潍柴通过凯傲集团，收购了美国德马泰克全部股权，成为智能内部物流解决方案的全球领先提供商；同年，并购美国可替代燃料动力提供商PSI公司，打通潍柴发动机全面进入美国市场的通道。潍柴海外并购最近几年也涉足新能源领域。2018年，潍柴投资全球领先的固态氧化物燃料电池公司英国锡里斯动力、氢燃料电池公司加拿大巴拉德动力，掌控商用车新能源核心技术；2020年，战略重组德国欧德思公司，补齐电机控制系统短板，成功构筑起“电池 电机 电控”为一体的新能源动力系统集成优势；战略重组奥地利威迪斯公司，填补了我国大型农业装备CVT动力系统的关键技术空白。除了并购，潍柴全球化方式还有：出口贸易引领、当地制造落地（俄罗斯、印度等地建厂生产）和技术输出（高附加值输出，在埃塞俄比亚和缅甸等地）等。三、潍柴如何打破海外并购的“七七定律”？在潍柴多次的海外并购中，一个现象值得关注，就是海外并购项目都实现了成功整合并盈利，打破了海外并购一般意义上的“七七定律”，即：70%的并购项目没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的整合。图：潍柴动力境外资产占公司总资产比重来源：公司年报33中国企业全球化新纪元白皮书|案例图：潍柴动力营业收入占比来源：公司年报潍柴是怎么做的？在潍柴收购法国博杜安的时候，博杜安的日子并不好过，濒临破产。潍柴看好他们的技术，又用一种柔和的管理方式让企业活下去，让工人们有更好的生活，这对双方来说都是好事。“我们所有的并购业务都是与主业相关的。”潍柴动力相关业务负责人说。“补短板、调结构、做强主业”是潍柴全球业务整合的底线。全球化布局不是为了版图的扩张，而是要针对潍柴自身发展的不足来补充，而且所有并购的业务都与主业相关。对于并购后的企业，潍柴按照“战略统一、资源共享、独立运营”的原则进行管理。比如在全资并购法国博杜安公司后，对这个濒临破产的百年发动机企业，潍柴的管理是“无微不至”的。除了向博杜安公司派驻专业团队、输入成熟管理模式外，还通过业务协同、资源共享，推动博杜安国产化进程。2012年潍柴并购德国凯傲公司，次年凯傲在法兰克福证券交易所挂牌交易。在经营德国凯傲这样成熟规范的公司时，潍柴的工作原则是选用好职业经理人，做好财务管控，推进其与母公司的战略一致与业务协同。34中国企业全球化新纪元白皮书|案例图：位于巴西因达亚图巴的凯傲新工厂另外，以文化融合促进业务整合，是潍柴海外并购成功的另一条经验。每一次并购都是一次产业升级，也都是一次文化从冲突到融合的碰撞。潍柴推进海外子公司文化交流，开展文化互动活动，形成定期交流互访机制，出版外文文化刊物，增进中外员工的了解与互信，推动双方在文化与价值观方面的认同。目前，潍柴与海外子公司实现人员、技术、资源等要素的互通有无，在管理、文化等方面，也“求同存异、互相借鉴、融合发展”。企业的全球化发展，符合世界发展的大趋势，也符合企业自身发展的需求。“任何逆流都阻挡不了大江东去”。虽然时时有逆全球化的浪潮，但我们在调研的过程中发现，这些全球化的企业都在用自己的产品服务着不同地区的消费者，这些需求和服务是天然存在的，只不过偶尔的阻隔会增加产品到达消费端的成本。四、有天花板，已经进行新能源布局潍柴最艰难的历史时刻出现在向市场经济的转轨过程中。1996-1998年，从计划经济向市场经济转型时，潍柴欠费、欠税、欠薪多达3亿元，曾有6个月发不出工资来。一名老潍柴人向我们回忆当年打出租车的场景时十分感慨。司机听说他是潍柴的，便颇为同情地说，是“老柴家”的啊。那时工厂效益不好，潍柴职工在社会上显得“低人一等”。彼时37岁的谭旭光临危受命，开始对潍柴进行大刀阔斧地改革，实行主辅业分离；在千人大会上把300台废次品砸毁，树立“质量是企业生命线”的质量观念；在技术创新上走“引进消化吸收链合创新自主研发”的道路。改革无疑是成功的。在中国制造业发展的新时期，潍柴“心无旁骛攻主业”，成为中国大国制造的担当。从全球能源利用的发展趋势来看，如今有人为潍柴担忧，认为在新能源的风潮之下，柴油发动机已触到了天花板。在国家“双碳”目标和可持续发展的大背景下，潍柴自己也已经意识到了这一点，并进行新旧能源双擎驱动，对传统动力系统通过技术创新实现节能减排，同时除了在海外收购新能源项目外，在国内也布局氢能源领域。2022年1月8日，潍柴对外发布了最新成果潍柴动力全球首款本体热效率51.09%的柴油机问世，这是继2020年9月实现热效率50.23%基础上的又一次突破。与此同时，潍柴发布了一系列氢能科技示范成果，依托科技部和山东省“氢进万家”示范工程，推进新能源发展之路。来源：潍柴提供35中国企业全球化新纪元白皮书|案例潍柴的国际化，可以用一串数字来画个像：潍柴深耕“一带一路”沿线国家，目前潍柴发动机板块在全球拥有11家海外子公司，41个海外代表处，设立了25家海外产品展示中心，17家海外培训中心，9家仓储物流中心，全球布局了500家授权服务站，产品销往110多个国家和地区。近年来，潍柴的海外收入占比达40%，“一带一路”沿线国家出口额占企业出口总量的90%以上。在潍柴集团厂区中央的倒计时指示牌上，醒目地显示着距离2030年还有多少天。问其原因，潍柴给自己定下了一个目标：到2030年实现年收入1万亿元，各主业核心业务进入全球前三，稳居世界500强前150位，打造受人尊敬的智能化工业装备跨国集团。对于现阶段的潍柴来说，全球化的意义不只是“做大”。合作与共赢，才是要秉持的态度。潍柴对经营困难的并购公司给予关心，在“一带一路”沿线国家通过技术输出给人们带来生活的改善这是潍柴在世界上所到之处释放出来的温度。大国重器，而器之所用，可以给这个世界需要它的地方带来力量。如果说人们看到的制造业是巨大的、笨重的；看到工厂里面无论工人还是干部，一色的蓝衣灰衣工服是朴素的、单调的；看到的车间是冰冷的、坚硬的那这一切背后无与伦比的严谨、精密、细腻给这个世界的人创造的美好，便是制造业之大美。五、潍柴的全球化经验总结1、潍柴历史较长，但这是一家从一开始在技术上就进行国际引进和对标的公司。机械制造行业的标杆企业此前在国外，所以，在潍柴的历史上，早期一直在消化吸收国外的先进技术，与此同时积极开展自主创新。2、在潍柴的全球化过程上，潍柴动力在香港上市是个重要事件。2004年，改制成立的潍柴动力在香港上市，这是中国境内内燃机制造企业在境外上市的第一家公司，当时对中国境内公司，特别是一家国有企业来说，这种意识还是非常超前的。境外融资补充了公司的资金需求，同时，也扩大了在海外的品牌影响力，这种方式倒逼这样一家国有企业要用规范化、国际化的治理方法，提高了公司的管理水准。3、不是为了走出去而走出去，先想明白为什么走出去？并购、投资的原因是什么？这些问题想清楚了，就能走出海外并购“七七定律”的魔咒，实现海外并购业务盈利的状态。4、潍柴的全球化，其实是紧紧围绕技术这一核心开展的。从前，潍柴引进国外的先进技术；在企业强大进入全球并购阶段后，依然是对海外拥有先进技术的公司进行并购，整合集团的整体资源，将并购后的企业技术之长用于补充潍柴的短板。这也就是潍柴所说的不是为了并购增大版图而进行全球化的发展，是因为需要。5、文化融合增进境外企业的管理，使并购后的整合能够成功。一、会说中柬两国语言的阿林司机阿林，去过柬埔寨西哈努克港经济特区（简称“西港特区”）的人们，只要坐过他的车都会说：认识他，是个热情的好司机。这位勤奋的司机，原本是当地农民，现在中文说得特别好。车开得好，是他养活一家人最基本的技能；一口流利的中文，热情的交流和服务，使他成为西港特区的一张名片。36中国企业全球化新纪元白皮书|案例这里的村民，原来一般都靠养牛或打渔为生，一年到头的收入非常低，“有的人家一年的收入就是一头牛”。西港特区引进企业进驻后，给当地人带来大量的就业机会，阿林就是在特区建立后应聘到西港特区公司做了司机。他并不是一个只想开车的人，便用闲余时间学起了中文。学中文这件事，在西港特区是个普遍现象。来到西港特区的中国派驻人员，从高管到普通职员，一有业余时间，就到附近的学校、庙宇（柬埔寨的庙宇特别多）等场所，免费教当地人学习中文。西港特区公司董事钱文华说，语言对于经济、文化的交流非常重要。语言是最直接最有效的交流工具，西港特区当地越来越多的人学会了中文，管理会变得更顺畅。阿林的中文水平非常不错，能和中国来的客人自如交流。这样，他每次接到中国客人时，除了本职开车，还能介绍柬埔寨当地的风土人情，特区的生产生活情况。现在，阿林的收入上了不止一个台阶，眼界也开阔起来，最重要的是有了经商头脑。他家里造起了房子，一层再一层地接上去，留够自住，闲下的租给在特区内上班的人。这样一来，除去工资，阿林又多出一笔租金收入。像阿林这样，家里近几年来有房有车的图：西港特区案例五 西港经济特区：互惠包容的产业园出海从柬埔寨司机阿林的故事说起新冠疫情的暴发曾阻挡了人们的出行，但全球化的货物流通没有停下来，以超过此前的需求量和更多的门类在世界各大港口流动、聚集。中国企业全球化在经历几十年的改革开放后，此时的形态更为多元化，把在中国境内开办园区和开发区的成功经验复制到境外办经济贸易合作区便是其中更为复杂和高级的形态。柬埔寨、泰国、埃及等等，这些经济贸易合作区多分布在“一带一路”沿线国家和地区，成为促进当地经济发展、经贸合作、科创交流、文化共融、民心相通的引擎。西港特区位于柬埔寨西哈努克省波雷诺县，地处柬埔寨西南端，南面临海。特区由江苏红豆集团联合中柬企业共同开发，面向全球招商，厂区里现在有来自全球各地的企业170多家，像一个小小的“联合国”。来源：西港特区提供37境外经济贸易合作区，是指在中国境内（不含香港、澳门和台湾地区）注册、具有独立法人资格的中资控股企业，通过在境外设立的中资控股的独立法人机构，投资建设的基础设施完备、主导产业明确、公共服务功能健全、具有集聚和辐射效应的产业园区。由于开发时间较早，如今在中国商务部通过确认考核的境外经贸合作区名录里，西港特区排在第一位。中国企业全球化新纪元白皮书|案例来源：商务部网站表：商务部考核的经济贸易合作区经济贸易合作区名称境内实施企业名称柬埔寨西哈努克港经济特区江苏太湖柬埔寨国际经济合作区投资有限公司泰国泰中罗勇工业园华立产业集团有限公司越南龙江工业园前江投资管理有限责任公司巴基斯坦海尔-鲁巴经济区海尔集团电器产业有限公司赞比亚中国经济贸易合作区中国有色矿业集团有限公司埃及苏伊士经贸合作区中非泰达投资股份有限公司尼日利亚莱基自由贸易区（中尼经贸合作区）中非莱基投资有限公司俄罗斯乌苏里斯克经贸合作区康吉国际投资有限公司俄罗斯中俄托木斯克木材工贸合作区中航林业有限公司埃塞俄比亚东方工业园江苏永元投资有限公司中俄（滨海边疆区）农业产业合作区黑龙江东宁华信经济贸易有限责任公司俄罗斯龙跃林业经贸合作区黑龙江省牡丹江龙跃经贸有限公司匈牙利中欧商贸物流园山东帝豪国际投资有限公司吉尔吉斯斯坦亚洲之星农业产业合作区河南贵友实业集团有限公司老挝万象赛色塔综合开发区云南省海外投资有限公司乌兹别克斯坦“鹏盛”工业园温州市金盛贸易有限公司中匈宝思德经贸合作区烟台新益投资有限公司中国印尼经贸合作区广西农垦集团有限责任公司中国印尼综合产业园区青山园区上海鼎信投资（集团）有限公司中国印度尼西亚聚龙农业产业合作区天津聚龙集团人很多。在当地的新闻报道里，可以看到有很多人买上了摩托车。摩托车，这在当地人的生活里是个大件，代表了一种富裕的身份。“每到区内企业发工资那天，周边都会赶来很多商贩，卖什么的都有，特别热闹，像是节日一样。”西港特区公司总经理助理、人力资源部部长虞培洪说。“我们每一年过去，园区内外都会出现肉眼可见的变化，正在变得越来越好。”红豆集团党委副书记王竹倩说。二、在默朗德乡，中国园区管理经验在这里复制默朗德乡是柬埔寨西哈努克省波雷诺县一个默默无闻的海边小镇，这里风景优美，可以坐在海边看夕阳。从2006年开始，中国批准建立境外经济贸易合作区。其实此前已有一些中资企业在海外进行这样的尝试。西港特区位于默朗德乡，是在2007年由红豆集团主导下开发建设的，也是中国最早兴建的那批境外经济贸易合作区。38中国企业全球化新纪元白皮书|案例截至2021年12月，西港特区的170家企业（机构）提供了近3万个工作岗位，工业产值对西哈努克省的经济贡献率超过50%。而它的发展目标是最终入驻300家企业、容纳8-10万产业工人的产业新城。“红豆集团在国内园区成功运行的经验对西港特区的管理运行非常重要。”王竹倩说。西港特区建好后，红豆集团首先自己在园区里建了一个国际化的生产工厂，把所有过程走一遍，再对外进行招商时，就有了一手经验。红豆集团曾在无锡建立了一个集众多类型企业于一体的产业园区红豆工业城，西港特区在管理方法上，可以说就是对这个工业城的经验复制和因地制宜的创新。在新冠疫情突袭、全球大量工厂关闭、供应链出现断裂的情况下，西港特区还把中国境内的疫情防控应用于特区管理中生产与防控同时进行，没有因为柬埔寨新冠疫情的社区传播导致园区停工停产。据柬埔寨海关数据显示，西特港区2021年企业进出口总额达22.34亿美元，同比增长42.75%，继续保持逆势高增长。三、产业向东南亚转移中，为什么选择柬埔寨？在此前我们调研时发现，有的企业在将工厂向东南亚转移时，可选择的国家有越南、柬埔寨等，但对柬埔寨的评价是基础设施不好，投入太大。在中国企业走出去的过程中，境外投资风险是必须考虑的因素。红豆集团等中柬企业作为民营企业，拿出真金白银，在柬埔寨的荒芜之地开发经济特区信心来自哪里？是哪些因素化解公司的投资风险？这是红豆集团当初自己要理清的问题。红豆集团最初的产品形态属于轻工行业，以把服装卖出去的方式很早就走出国门；后来经历了到日本、美国洛杉矶、新加坡、泰国等地办厂（公司分支机构），再到柬埔寨建立经贸合作区。开发经济特区相比之下更为复杂，相当于在境外建立一座“新城”，需要买土地开发，需要建立厂区，需要招商引资，需要对厂区和生活区进行管理等等。而且，也需要更长的投资回报周期。“以前走出去是把产品卖到国外，马上能赚外汇。后来建西港特区，有企业自身利益的考量，同时，我们也把促进当地经济发展作为特区发展的目标之一。”王竹倩说。从2006年国家提出到境外建立合作区，到2007年与这个项目对接，再到2008年洪森首相为特区开工建设奠基，这之中走过的路程非常曲折，这种曲折的过程需要走出去的企业有一定的定力。在开发西港特区之前，这块荒滩地上曾属于300多个地主（土地拥有者），要一个一个地去和他们谈买地的事。拿地的过程并不简单，前前后后花了一年多时间，中间还有人对项目搞破坏。“要理解破坏的人内心想法，去了解他们在担心什么，把人心的问题解决了，事情的推动就会顺利很多。”红豆集团方面介绍。另外一条经验是，特区建设当中，要根据两国的发展战略进行布局，顺势而为。这好比一艘海上航行的船，要在正确的方向上前行是最基本的条件。方向上确定，即便遇到风浪，都会跨越过去，不会轻易折返。从中国来看，2006年，提出企业可以建立境外经济贸易合作区；2013年，提出“一带一路”倡议，要求实现“高标准、惠民生、可持续”目标。从柬埔寨来看，2004年提出以优化行政管理为核心，加快农业发展、加强基础设施建设、吸引更多投资和开发人才资源的“四角战略”；2015年3月，发布了2015-2025工业发展计划，提出要将西哈努克省开发为综合性示范经济特别区发展战略，并要求到2025年柬埔寨要从劳动密集型向技术密集型转变。西港特区在这样的背景下，提出“三化三融”，即：不断提升西港特区的产业化、国际化、资本化，推动产城融合、产教融合、企业发展与社会责任融合。目前的西港特区公司打算在港交所上市，也争取能在金边证券交易所上市。如果成功，将是金边证券交易所上市的第六家公司。柬埔寨王国首相洪森曾多次来到西港特区视察。有一次来访中国，本没有安排去无锡的行程，但他还是临时去了江苏红豆集团，他说：“要到我的合作伙伴那里去看一看”。39中国企业全球化新纪元白皮书|案例四、经济包容发展，当地学校找不到需要帮扶的学生了特区开发，人的问题一直是企业走出去需要关注的重中之重。如何管好企业里的人？如何与企业外部的社区人员相处？到境外创办公司雇用的人员，是外派，还是吸纳当地人？经过十几年的发展，人员问题在解决方式上各个特区出现相似之处，比如：外派人员是少数，而在国外创立的公司吸纳大部分当地人就业成为主流发展模式；尊重当地的文化习惯，过当地的节日；还可以把人类共通的文化习惯和文化心理和当地社区进行融合，形成特区内外良好的企业生态。在西港特区公司现在有员工300多位，其中三分之一是中国派过去的，另外三分之二是当地人。这样的人员配置比例，在我们看到的境外经济贸易合作区里，派出人员占比相对还是较多的。在西港特区，有许许多多的当地人，经过几年努力工作，买上了车，住上了新房，有了更加稳定的收入来源和稳定的生活状态。那些受教育程度更高一些的人，过上几年，有了工作经验后，也会有升到管理岗位的机会。和从前相比，稳定的就业，正常的职场上升渠道，比从前高了许多的收入，在个人的文化认同上受到尊重而不是被忽视，这一切都成为吸引当地人来西港特区安居乐业的基础。并重当地的文化，便是尊重当地的人。当这种被尊重的感觉被人们所领会的时候，信任便由此而生，矛盾便会减少，工作也会变得更加卖力和顺畅。西港特区公司一位工作人员举例说，比如柬埔寨的国父西哈努克亲王逝世的时候，在西港特区内就专门设立了供人们前往的悼念处，也不会认为员工去悼念而耽误了工作时间。与西港特区外部社区人员的相处，也是公司与当地文化融合的一部分。比如对当地贫困人口的帮扶，采取了国内的“一对一”帮扶措施，让上不起学的孩子回到学校读书。虞培洪谈起当地一所学校发生的变化：多年前，西港特区的中方管理团队在当地做了针对贫困人口的帮扶行动，每年100美元帮扶一个家庭的孩子上学。就在三年前，当她再到学校找校长要贫困学生名单时，校长说，西港特区的经济发展了，学校的孩子们不用帮扶，要做些事情的话，就去奖励学习优秀的孩子吧。古老的丝绸之路，曾是驼铃阵阵、舟楫相接的通商之路。在人类社会古代交通不便时期，即便山海阻碍重重，也挡不住人们要相见、货物要交流的内在需求，这是人类生存和生活的原始冲动，这些交流，也书写了人类商业之旅的文明之光。经济全球化发展可以从历史上追溯很远很远，“丝绸之路”应该是这个长河中的典型案例。“一带一路”倡议提出后，为人类命运共同体建设贡献了中国方案，新冠疫情的全球侵袭，更加证明了我们这个世界上没有谁可以独善其身。美人之美，美美与共。今天，这条道路上迎来了新时期的人们，交流、合作、坚守、学习、给予、相互守望让这条路重新焕发勃勃生机。图：西港特区中柬友谊公益志愿者团队来源：西港特区提供40中国企业全球化新纪元白皮书|案例五、全球化经验总结第一，中柬两国高层信任，两国政府间持续推动，这一点对企业在所在国投资兴业的信心非常重要。第二，与当地人建立信任。红豆集团的人说，我们去柬埔寨，用自己的行动，证明了我们是来做投资的，我们发展理念是以实业与当地人共荣共生，不是赚了钱就走，这样就与当地人建立了共识，业务开展比较顺利。第三，红豆集团的发展理念是共同富裕、产业报国、八方共赢，这是企业的宗旨，也用到了境外中外合作开发园区的建设和管理当中。全球化是企业发展到一定阶段的内在需要，比如更接进原材料产地，更接近市场，有更优惠的税收，更低的人工成本，还有在“一带一路”的发展理念下，带动当地共同发展的远景。第四，红豆集团在中国无锡有成功的园区管理经验，虽然到境外去开发经贸特区时又有改进的做法，但他们依然认为境内管理的经验是西港特区成功的基础。第五，一定要遵纪守法，有法律观念；尊重当地的民风、习俗，尊重当地员工，避免因这一切发生冲突。在柬埔寨，三个人就可以成立工会，但是把员工的工作做好了，人们也会相互理解。当金边有很多地方都在罢工的时候，西港特区里面从未发生过这样的问题。第六，柬埔寨和西港特区对中国企业走出去的有利因素：柬埔寨人口结构年轻化，劳动力成本低；柬埔寨在 2015-2025工业发展计划 中提出降低工业和商业电力价格的计划；柬埔寨西港特区基础设施比较健全，走出去的企业在当地不需要太多的投入，即能保证经营；柬埔寨外贸条件也为中国企业提供了新的出口思路，这里享受多国给与的普惠制待遇；西港特区引入了由柬埔寨发展理事会、海关、商业部、劳工局、西哈努克省政府组成的“一站式”行政服务窗口，为企业提供投资申请、登记注册、原产地证签发、进出口报关等“一站式”服务。41中国企业全球化新纪元白皮书|案例司走出了一条与晨光“内需市场为主”截然相反的发展道路。这家公司被称为“出口大王”，制造的笔类产品占全国出口笔类产品的16.7%，覆盖世界200多个国家和地区的15亿用户，自主品牌率达65%以上，这家公司是位于宁波的贝发集团（简称贝发）。案例六 贝发集团：打造自主品牌的海外影响力一支圆珠笔全球化的30年文具行业整体市场的绝大部分市场份额被数量庞杂的小厂商占据着，俗称为“蚂蚁市场”。目前中国国内8000多家文具企业，销售额超过10亿的企业仅有5家，市占率第一的晨光也仅拿走7.3%的份额，而前五大公司市占率仅为17%。然而，在这个市场比较分散的行业里，却有一个公从1993年开始，从一家只有30人的作坊式制笔厂，贝发集团在二十多年的时间里，积累了全球15亿用户、10万多家零售终端、1000多个核心客户及分销商和100多个线上线下渠道，产品销往北美、欧洲等全球200多个国家和地区，成为中国笔业生产厂家的“单项冠军”企业。图：贝发集团工厂来源：贝发集团提供规则，到有能力在细分市场领域内制定规则让别人遵守”的历程，在全球化走出的独特路径值得大家借鉴。与诸多国内文具厂商不同，全球化始终是贝发集团自身发展不可或缺的重要组成部分。在做全球化品牌的过程中，贝发经历了“从遵守别人规则到与人协商自己的42中国企业全球化新纪元白皮书|案例图：贝发集团的全球化历程的三个阶段来源：第一财经研究院一、第一阶段产品全球化（一）产品销售全球化邱智铭在1993年继承父亲的制笔小作坊后，走上了“小产品大生产”的全新创业之路。广交会曾成就众多中国企业的全球化梦想，贝发全球化第一阶段也是从广交会起步。1993年春天，邱智铭单枪匹马来到广州，花50元钱天价从“黄牛”手里买了一张临时参观证，得以在广交会上自己设立了一个人的“流动摊位”。在会场站了10天向过往客户递名片，但一直都没有反响。但坚持到第11天的时候，曙光出现，邱智铭终于等到了一位来自中东地区名叫穆罕默德沙易特的客商的电话。当晚他前往客商所住的广州白云宾馆，在接受压价30%的情况下签下了公司海外的第一笔订单。广交会，也就是中国进出口商品交易会，创办于1957年4月25日，是中国历史最长、层次最高、规模最大、商品种类最全、到会采购商最多且分布国别地区最广、成交效果最好的综合性国际贸易盛会，被誉为“中国第一展”。在贝发集团的展厅里，现在还展示着邱智铭一个人参加广交会时携带的黑色样品箱。当年箱子里装的是多色和三角形塑料圆珠笔的样品，从质量、设计等各个方面来说，并不上乘，却是开端。在广交会上进行推广圆珠笔样品除了收获第一笔海外订单外，邱智铭对公司海外发展还有了一些认识：一是，自己对海外客户的需求完全不了解，自认为能够在国际市场上销售的产品，客户对此并不感兴趣。中国书写所用的笔，款式、造型以及规格跟国外的需求都有差异。中国人写的字是方块字，希望笔头能够细一点；但欧美市场是写英文（或字母文字），希望笔头能够粗一点，这些点点滴滴的细小差别导致海外客户不愿意购买中国的文具产品。二是，国际市场潜力巨大，即便是简易的圆珠笔一年也存在几千万只甚至上亿只的销量。因此，他坚定了贝发要迈向的全球化之路；为开启这条路，他回到宁波后开始着手进行产品设计和生产的重新开发与调整。产品销售全球化 严控质量高标准 推行环保理念 设计创新与文化自信 跨界与技术革新 一支笔 一条链 产品销售全球化 严控质量高标准让海外客户接受贝发产品并非易事，邱智铭在多年后总结在全球化之初，贝发能够获客的主要原因：中国人特有的主动、勤奋和奋斗精神。中国人很主动地去做产品推广，即便顾客不回信息，也会锲而不舍发送信息，争取机会，顾客常常被中国人的主动、勤劳和奋斗精神打动。成本优势。中国文具产品的成本在当时来说是不可思议的，因为那个时候外国客户所处的经济水平，包括人力成本、制造成本，跟中国有着巨大的差异，上世纪90年代，中国刚刚改革开放。不久，人口红利非常明显，这使得中国文具产品的成本成为特有优势。积极改进。中国人改进速度很快，老外只要提出改进意见或者提出需求，中国的企业都可以很快进行改进，不管是模具还是零配件的改进、产品结构的变化还是产品的工艺和配色，甚至包装。西方人做出一点改进需要两三个月，中国人可能几天就把产品改造为客户所需要的了。第一阶段（2010年以前）第二阶段（2010年至今）未来的全球化可持续发展 一个平台43中国企业全球化新纪元白皮书|案例凭借这些优势，贝发最终获得了外国客户的认同。到1996年，贝发已经实现2600多万美金的出口额，相当于当时上海四家制笔巨头公司的出口总和，快速在前苏联地区就是独联体地区，包括中东、中南美洲和非洲打开了市场。（二）严控质量高标准全球化要解决的第二个问题是品质的不稳定，当时中国生产的产品价格便宜，但质量无法保证。在笔的生产制造过程中，品质不好主要有几个原因：一是自身制造能力和产业配套能力的不足。90年代中国制造能力跟现在相比有着天壤之别。当时贝发生产出来的产品既没有标准，也没有品质控制，海外客户无法接受。二是中国在关键原料，包括零配件方面的制造水平跟国际上有很大差异。比如当时制笔工艺很好的几个国家，日本、德国、美国等已经形成了很稳定的全球供应链，油墨、笔头等等的生产水平已经很高。在笔头制造方面，中国那时候是用最初期的仪表车床来测算的，工差无法控制。由于机器的精度无法控制，最终导致产品的质量差异，在使用过程中很容易掉珠、漏墨。在油墨方面，一个是油墨的质量不稳定，第二个是在高温度高湿度高海拔的环境下，油墨就会产生变化，出现漏墨、油墨发酵等等问题。油墨属于精细化工，当时中国的精细化工跟国际水平有着几十年的差异。为了解决产品的质量问题，贝发首先跑遍了中国所有的相关材料配套工厂，最终发现，短期之内国内的生产水平无法赶上国际水平。于是，贝发决定眼光向外，从1997年开始，邱智铭带着团队频频去欧洲、日本等地，遍访当地的原料工厂、笔头油墨等配套企业。在走访中，他看到国内外笔类原辅材料的制造水平的差距，决定引进国外先进的制笔原料。自此，贝发开始从事来料加工，也就是从海外直接进口制笔的原辅材料到国内，加工以后再出口，这在中国文具行业里算是第一家。但做出这样的决策并非易事，挑战之一是进口油墨的价格很高，行业内的企业普遍不看好这种商业模式，大家都认为产品最终售价提高了，海外客户就会放弃中国生产的笔。但邱智铭认为，从走访过的美国企业来看，国际上笔的零售价很高。如果说按照工厂供给渠道商、渠道商供给零售商、零售商再卖给消费者这样的价值链的分配来看，中国生产笔的成本适当加上20%-30%甚至50%的价格，最终零售价格在国际上也还是有优势的。所以贝发开始采购海外油墨，同时也在海关注册备案了第一家保税工厂。这个决定从最终的效果来看，助力贝发产品的质量突飞猛进，一下子跟国内同行就拉开距离。虽然成本有所提高，但卖价也高了，海外客户对卖价的提高并不敏感，他们认为在品质得到保证的情况下，中国产品的报价在全球范围内仍有竞争力。这件事也让贝发自此将技术作为企业发展的核心竞争力和市场驱动力。此后的2011年，在国家科技部的组织下，贝发牵头承担“十二五”国家科技支撑项目计划“笔头材料及其制备技术研发与产业化”课题和“圆珠笔墨水关键技术开发与产业化”的中油墨水课题。贝发集团联合太钢集团、中科院沈阳金属研究所等多家企业进行协同创新，从线材和墨水两方面齐头并进，开展圆珠笔核心关键技术的攻关。2014年底，该项目顺利通过验收。通过对笔的制造新材料、新技术、新设备的不断应用，贝发切切实实改进和提高着中国圆珠笔制造技术和水平。（三）知识产权是保障全球化面临的第三个问题是知识产权问题，主要涉及商标和专利两个方面。贝发通过来料加工初入全球化大海，对国际市场并不太熟悉，大多直接按照客户提供的样品、图片进行生产，在产品出口后遭遇知识产权纠纷，这时贝发才意识到如果简单地把别人的东西拿过来用去模仿，那么很有可能会涉及到知识产权问题，尤其是出口到欧美国家时。2000年与沃尔玛的合作被迫中断事件深深触动贝发，进一步推动贝发着力解决知识产权问题。以往美国沃尔玛是向世界的品牌企业或者向美国本土企业采购，从中国直接采购并没有先例。当时沃尔玛给出机会和贝发合作，贝发特地花费三个月时间，根据对方的产品质量要求做了大量的准备工作，包括打样、保证产品质量、与竞争对手对标等等，惟独疏漏了知识产权问题。在双方沟通的过程中，沃尔玛会同自己的采购部门、产品经理、律师一起开会。会议中，沃尔玛对产品很感兴趣，对产品质量也基本满意。但在拜访会谈结束之前，律师拿出知识产权承诺函，要求贝发在上面签字。邱智铭说起当年这个关键的签字情景时表示：“我们一看是关于知识产权的，心里就没底了。我们这个产品从哪里来的？有些可能是日本人寄过来的，有些东西中东寄来的，全世界的样品都寄过来，所以我们不敢在知识产权承诺函上签字。”这项合作也就此被迫中断。贝发在此时才发现中国的产品要走向国际市场的话，离不开自主知识产权。换句话说，知识产权是中国产品全球化的通行证、准入证。痛定思痛，贝发从2000年开始执行三条硬性规定：销售预算的5%用做开发；专门拨了一笔预算招募设计团队，做产品开发；此后所有开发的产品都不能简单模仿，必须做出改变和创新。44中国企业全球化新纪元白皮书|案例图：贝发集团研发工作来源：贝发集团提供（四）自主品牌在全球化第一阶段遇到第四个问题是品牌问题。在全球化之初，以来料加工、来样加工起家的贝发对自主品牌并没有需求，然而在发展过程中，贝发集团发现品牌不仅仅是产品在市场中流通的“身份证”，更代表着产品背后质量、科技等深层内涵。日本、德国等文具产品无一不以自有品牌进行生产和推广，一方面避免了其他企业对自己的模仿；另一方面如果在缺乏品牌的情况下，普通消费者对产品背后的生产商价值就存在不认可。此外，由于是来料加工，贝发需要为不同的客户提供定制化的服务和产品，每个客户的需求和要求都不同，例如配色、规格甚至包装都会不一样，贝发对此并没有自主权，生产环节中的话语权也非常弱。在邱智铭看来，“以量取胜”之路终究会面临瓶颈，从“知名度”到品牌“美誉度”，从“幕后”走向“台前”，贝发要开启从产品输出到品牌输出的征程。如何在国际市场上有效地推广自主品牌？贝发采取的方法是以产品打品牌，以折扣换市场。在与客户合作时，以极有吸引力的折扣动员客户使用带有贝发品牌的包装和产品。渐渐地，贝发生产的产品中，自主品牌所占比例一路上升，最高曾达到了70%。如今，贝发产品中，自主品牌的占比稳定在65%-70%。现在，贝发摆脱了代工厂的角色定位，拥有上万个产品、数万个SKU（库存量单位），打造涵盖时尚、学生、办公、礼品、环保等类别的品牌矩阵，包括“BEIFA”、“VANCH”、“LAMPO”、“A PLUS”、“BEIFA KIDS”、“BLOT”、“WMZ”、“GO GREEN”、“花川木间”、“满了么”等。随着贝发自主品牌顺利在国际市场站稳脚跟，其发展也正式迈入全球化的第二个阶段。45中国企业全球化新纪元白皮书|案例图：贝发集团产品展厅来源：贝发集团提供二、第二阶段新的需求与新的全球化在第一阶段的基础上，包括贝发在内的中国供应商生产能力已经有了大幅提升，中国笔的竞争力也在增强。2010年开始，全球市场的需求出现了变化，贝发针对新的需求和新的竞争环境，开始其全球化第二阶段。（一）推行环保理念随着人们对生态环保、自然保护的关注，欧美采购商的需求开始偏向“环保、低价、时尚”。对此，贝发联合欧美、韩国的设计师加强了低成本环保产品的研发。秉承国际通用的重复使用（Reuse）、减少危害（Reduce）、循环利用（Recycle）的“环保3R准则”，研制出PLA生物塑料笔、纸杆铅笔、换囊笔、可注墨棉芯水性笔等一系列环保新品。其中有一款PLA生物塑料书写笔，在堆肥条件下60天内可完全降解，因其采用木薯、秸杆等非粮食类原料制成，与“口中夺粮”的常规玉米笔相比更具优势，受到客户青睐。“环保笔价格不高，但竞争力很强，利润也不薄。”邱智铭表示，“我们已从产品、内部管理、供应链等各个环节进行了适应性改造，这些都为我们营造了新优势。”2012年，贝发作为赞助商参与了全球文具类年度最大的展览法兰克福paperworld文具展览会，赞助晚宴礼品。贝发以环保产品为基础，把笔、橡皮、卷笔刀做成了一个小礼盒，虽然本身价值并不高，但参会的七百多人接受度都很好，都带走了，而其他同行作为赞助提供的价值更高的礼品却被留在了展会桌上。这小小的细节说明贝发所推动的环保理念得到了全世界各国人、国际客户的认同，也符合国际的新消费潮流。通过产品环保理念的推广，贝发赢得了全球客户对中国企业社会责任感的认同和信任，也帮助贝发在全球范围内建立起信誉，这是贝发全球化第二阶段过程中进行的一个尝试与突破。46中国企业全球化新纪元白皮书|案例（二）设计的创新与文化自信全球化第二阶段中的第二个突破点是设计上的创新。如今中国的制造能力已经能够保证产品质量维持在较高水平，但同类产品高度同质化，竞争日益白热化。此时贝发开始寻求突破之路，文创设计是一个重要抓手。贝发集团一方面通过外购迪士尼、奥特曼等已经成名的文创作品版权，进行再设计和生产，另一方面推出了一系列自主设计的文创作品。在产品设计上，贝发不断进行创新，融入故事情节、中国传统文化元素等等。设计的创新让贝发产品在国际市场中更受欢迎，也让邱智铭认识到“真正的文化是无国界的”。文创类的产品拥有相对比较高的附加值，以贝发生产的文具产品为例，文创比非文创产品平均单价要高10%以上，设计创新给贝发带来明显的附加值。（三）技术创新近几十年的制笔技术创新可以归纳为两类。第一类是指行业内固有技术的迭代升级。比如说质量再好一点，产品书写体验再润滑一点，现在全国范围内来看，这类产品的制造水平都差不多。第二类是跨界技术的应用。贝发在跨界技术的理论层面做了大量探讨，比如收购生命科技相关的研究中心，经过不断测试、迭代改进和在应用层面的创新，把生命科技的技术场景化添加到文具上面。在创新技术的加持下，贝发文具不仅仅可以用于书写，还推出了对健康带来好处的使用概念。在新冠肺炎疫情全球肆虐的背景下，人们对自身的卫生健康特别关注，文具能够抑菌抗菌抗病毒是特殊环境下诞生的特殊要求，贝发将生命科技技术引入文化产品，在提升抗菌效果的同时，有效降低了生产成本。除了抗菌笔以外，贝发推出的智能笔板也是跨界技术应用的典型案例。利用芯片技术，将读、写、译、存等功能整合在一支笔上，使之产生新的竞争力，打开了书写工具更大的市场空间想象力，为传统书写笔的未来添加了生机。图：贝发集团研发荣誉墙来源：贝发集团提供三、未来全球化发展：一支笔、一条链、一个平台贝发在经历了全球化两个阶段的发展之后，明确了可持续发展战略路径一支笔、一条链、一个平台。一支笔，即做强做大贝发集团的核心产业制笔；一条链，即与广大上下游企业合作，并从单一制笔向整个文具产业扩张，形成产业链；一个平台，即搭建数字合作平台，注重数字赋能与科技赋能，带动产业整体发展。（一）一支笔贝发曾以“一支笔”走遍全球，但随着互联网的普及，原本市场规模就不大的传统制笔行业需求不断萎缩，传统的制笔企业发展路径无疑将遭遇天花板，在这种情况下，贝发给笔做了全新的定义。一方面要做好传统的笔的制造，用精益管理的理念把制笔做到极致。随着生活水平的提高，人们对笔的质量要求也日益提高，同时，随着个性品牌的扩展，用户的价值主张以及社群的形成，人们对笔类产品个性化的品牌、个性化的定制需求也在增加。贝发生产的笔“要尽力满足消费者的个性价值主张，同时契合消费升级的需求”。另一方面，虽然全球书写笔市场在萎缩，但是客户需求在不断细化，用于美术绘画，用于特种木工，或者是用于物流、工业造船等重工业笔的市场仍然很大，在重新定义一支笔之后，贝发看到了笔更多可以触达的空间。如今，贝发集团尝试为文具产品赋予更多的文化和创意内涵，研发出人工智能笔、食品级墨水马克笔、高端文创礼品笔等诸多品类，用文化和创意满足人们对美好生活的追求。47中国企业全球化新纪元白皮书|案例（二）一条链笔虽小，但其生产销售却离不开上下游供应链。在多年的发展过程中，贝发沉淀了大量外贸经验，积累了许多品牌管理、客户渠道等资源，拥有强大的财务能力、供应链组织和影响能力，凭借这些优势，贝发选定了第二条增长曲线文具原创的供应链。依托“文创产业创新服务综合体”这一浙江省级平台，贝发在技术创新、生产制造、市场营销等方面，与3000多家上下游中小企业展开全方位合作，实现资源共享、抱团发展。在这条链中，贝发向产业链伙伴企业提供了从研发设计到开模制造、产品检测等一条龙服务，仅用5天时间，贝发就能把一个“天马行空”的创意完善成为标准化的产品并推向市场，大幅减少了中小企业产品更新的时间和成本，提升了竞争力。借助这根链条，贝发已经为600多家中小企业提供了技术服务，成效明显。正如邱智铭曾经所说，“企业的发展不仅要利己也要利他，从而实现共同发展”。（三）一个平台在过去的发展过程中，贝发推出了数字化的中台运营系统，包括营销中台和数据中台，打通整个产业链的闭环。2018年，贝发集团开始搭建数字化供应链全网营销平台，以用户价值主张为导向，通过构建人、货、场互动的数字化营销平台，打通线上线下、连通国内外，为文创产业链、供应链各端提供千人千面的解决方案，满足广大消费者的多样化追求。其打造的文创产业互联网平台，注重两翼赋能，即数字赋能与科技赋能。数字赋能是指支持数字化在线定制，个性化定制，借助互联网技术，将产品制作变得更加精准精细。科技赋能则是构建营销场景的重要保障。贝发集团推出智慧健康文教解决方案，为用户提供场景定制方案。邱智铭认为，打造两翼赋能的平台，大大拓展了客户群体。目前已经形成面向企业用户的“库商城”和面向个人消费者的“文器库”两大互联网云消费平台，通过构建人、货、场互动的数字化营销平台，打通线上线下，连通国内外，为文创产业供应链各端提供千人千面的解决方案，满足广大消费用户对美好生活和智慧化生活方式的追求。总结近三十年的全球化过程，贝发的全球化进程始终着力在解决三个问题上：两化融合，即工业化要跟信息化融合。邱智铭将“两化融合”概括为所有的事情都标准化、流程化、模块化。这样不仅能在产品制造层面实现自动化、智能化，而且为个性化设计制造提供了基础。工业化在信息化的助力下，“一支笔”闯出新天地，彻底打破了行业发展的天花板。两业融合，指制造业与服务业的融合。贝发将产品销售至近200个国家和地区，拥有15亿用户，全球有1000多个核心客户和经销商，沉淀了大量的数字资产。在数字资产的基础上，贝发大力发展供应链，与客户建立信赖关系，为他们提供一站式服务。跨境融合，也叫场景化移动。如今，各个厂商生产的文具用品区别都不大，如何吸引客户，贝发想到了场景化推广，在学习场景、办公场景、会议场景和教育场景等不同场景里，对消费者的需求进行考虑和满足。四、全球化经验总结贝发的全球化从广交会上第一个“流动摊位”起步，凭借中国人特有的主动、勤奋和奋斗优势以及中国造价低廉的成本优势，在国际市场站稳脚跟。其全球化的三个阶段是中国企业在国际市场中发展壮大的缩影。第一，在文具用品这个小行业里，国内市场非常分散，与其在国内市场红海中挣扎，不如将目光投向更为广阔的国际市场，开疆扩土。贝发发展初期就定下了全球化发展方向，在国际市场中，寻找差距，填补漏洞，从产品销售全球化、质量要求全球化、重视知识产权保护、建立自主品牌四个层次夯实内功，最终实现自产的笔类产品占全国出口量的16.7%，覆盖世界200多个国家和地区的15亿用户，自主品牌率达65%以上。第二，在产品全球化之后，贝发面临新的产品需求，推行环保理念、创新设计与文化自信、跨界与技术革新成为贝发第二阶段全球化的主要推进方向。针对客户新的需求，贝发从产品、内部管理、供应链等各个环节进行了适应性改造，形成自身新的发展优势。第三，未来，可持续将成为全球发展主题，贝发明确了“一支笔一条链一个平台”的可持续发展战略路径，做强做大贝发集团的核心产业制笔，与上下游企业合作，并从单一制笔向整个文具产业扩张，形成产业链，搭建数字合作平台，注重数字赋能与科技赋能，带动产业整体发展，开启新的全球化进程。注：案例部分的相关表述和数据截至2022年的不同时间段。48中国企业全球化新纪元白皮书|案例 极致出口成品类全球冠军：乐歌和贝发都是在一个细分品类中以出口机会起家，但并不满足于接单生产，而是不断钻研产品和技术做到极致，并不断提升自有品牌的影响力，最终成为一个跨国经营的企业。国产化替代从中国走向世界：中国产品的国产替代传统全球企业已经在高技术含量领域发生。正如迈瑞医疗，在医疗器械领域以价廉物美切入海外市场，并在过程中通过领先的产品质量、更为透明的状态和更贴近用户的服务赢得海外市场。周全的基建出海：另一类比较特殊的出海类型是基础类相关，例如红豆集团，因为涉及到两国政经和文化、涉及到社区生态、涉及到承载产业发展的判断。前瞻的判断、周全的考虑、细致的运作都必不可少。不同行业、不同发展阶段、不同出海策略的企业当下也面临着一些共通的问题。众所周知，全球的政治经济环境在近几年发生巨大变化，越来越大的不确定性影响着众多企业发展和全球化发展的选择。另一个视角来看，众多中国企业，尤其是制造业，在产品和技术水平上至少已经不输传统发达国家全球化企业，然而在品牌影响力上却不相匹配。对于风险的管控、影响力提升、市场拓展等等，都离不开管理能力作为支撑。案例及综合点评“八仙过海，各立潮头”：评中国企业全球化案例研究中国企业出海二十多载，经历过泡沫般的快速增长和严格的政策调控，重回了业务发展本质驱动。尤其在过去的五年，虽然经历了中美贸易战、疫情、不断复杂的国际局势，中国对外投资规模从2018年1,430亿美元增长到了1,788亿美元；虽然2022年因疫情回落到了接近2018年水平，但根据商务部统计，中国对外非金融投资2023年上半年同比增长了22.7%。我们认为中国企业全球化进入了一个新纪元。业务发展本质驱动包括对海外市场、技术获取和供应链安全的需要，但不同行业和发展阶段企业出海方式和经历可谓“八仙过海”。如第一财经研究院的六个案例，体现了不同类型的典型：并购“逆袭”：均胜电子对普瑞“蛇吞象”的收并购，让其转型成为世界级高端汽车电子零部件领军企业，也同时提升了全球化管理能力，为后面一系列的并购奠定了基础。并购延展技术树和产业链：潍柴一直通过技术领先推动着业务的发展，从并购博杜安和法拉帝将动力类型延展到了海上，通过并购林德补足了液压技术等等。技术驱动一直是主旋律。这背后是一整套并购后整合的理念，包括管控制度、协同管理、文化融合等。在瑞达利欧2022年出版的 原则2：应对变化中的世界秩序 中，他认为在经过二战后的数十年全球发展后，世界或将进入一个新的格局形成周期。这切实反映在了过去几年开始并或将持续的地缘政治变化，也反映在了诸如苹果产业链在东亚复制。这对所有在海外有所布局，或要进行布局的中国企业都是不得不面对的挑战，尤其在资本、资产、资金、运营和数据安全方面。这意味着中国企业需要更加关注时局变化，以及东道国的政策变化，并审视海外的投资策略、供应链布局，以及构建更有针对性地公共关系管理能力和风险预警管理体系。应对如此新形势，对企业全球化管理能力的关注点已经远远不至于业务运营，而更为全方位。张中杰德勤管理咨询中国合伙人49中国企业全球化新纪元白皮书|案例发现，原因在于过往中国企业出海重视产品和技术，而相对轻视品牌建设。传统认为的海外品牌建设主要靠展会，在这个数字化时代已经过分简单了。传统认为品牌建设就是宣传，也忽视了更为丰富的品牌内涵的建设。这背后反应的是品牌管理能力的缺失，广义的包括品牌形象、产品服务标准、对社区责任、ESG、公共关系管理等。这些统合成整个品牌力提升。另一个全方位的考虑在于品牌建设。我们研究发现在全球财富500强2022年名单中中国企业占到了145位，然后在全球品牌500强2022年名单中只占到了45席。数量的差异反应的是中国品牌形象的“名不符实”，同时反映出中国企业在产品和技术已经在全球市场中非常具有竞争力，然而这些竞争力没有转化成品牌溢价或者护城河。我们通过访谈调研部分企业图：企业调整国际化业务的主要顾虑入选全球财富500强中国企业数量入选全球品牌500强中国企业数量TOP 500TOP 100TOP 10TOP 500TOP 100TOP 102022年145 个35 个4 个45个10 个0 个2021年143 个31 个3 个44 个10 个0 个2020年133 个25 个3 个43 个9 个0 个2019年129 个24 个3 个40 个10 个0 个来源：德勤分析注：2023年8月初公布的入选全球财富500强的中国企业数量为142家（前100名里有31家上榜；前10名里有3家上榜），2023年全球品牌500强数据尚未公布。50中国企业全球化新纪元白皮书|案例等。每个企业需要基于自身全球化发展路线去进行能力的匹配和资源配置。例如，在刚进入市场，情报收集和分析能力对于市场研判有位重要，而如果后期有了属地化工厂，则整体供应链管理能力则更为关键。当然，每个公司出海都会因为所处行业、所在发展周期、现有组织能力不同而有不同策略和能力建设考虑。在第一财经研究院的六个案例中可以明显看出，同样依不论是风险管理还是品牌管理，全球化发展都会依赖于属地化管理能力建设。我们发现很多中国企业在海外业务已经遍布全球，以销售办公室、项目公司、子公司、或者被收购公司等形式存在。为了能够在属地国市场和区域的深入业务发展和价值链布局，越来越多的中国出海企业考虑建设属地化能力。在德勤的跨境经营能力模型中，分成战略、运营和业务支持三个层次十个能力，包括上述的风险管理能力、公共关系管理、品牌建设能力托技术驱动业务的迈瑞和潍柴，因为一个在医疗器械行业、一个在传统装备制造业，在全球化采用的路径以及面临的挑战截然不同。为了能够阐述不同类型企业面临的挑战，我们通过两个维度去分析中国出海企业，包括海外资产总量以及跨国指数（跨国指数衡量海外资产、收入和员工的占比）。可以大体分成三类中国出海企业，大型头部出海企业、快速成长海外转型企业以及本土经营的出海初探型企业。该类型企业在海外布局已较为深入，海外资产、收入以及跨国指数均高于平均，榜单中国有企业占比36%，民营企业占比64%该类型企业在国内所在行业名列前茅，但在海外资产及业务分布尚处于初期阶段，其中国有企业占比73%，民营企业占比27%该类型企业主要通过跨国销售形式出海，海外资产相对较低，其中国有企业占比26%，民营企业占比74%图：2022年中国前100大跨国企业跨国指数关键观察象限A企业组群：象限B企业组群：象限C企业组群：ACB1，000（亿元）海外资产数082跨国指数平均:20.31%平均：1075亿国企民企球形尺寸：各企业2022年海外收入金额（亿元）重要指数:海外资产占比1：海外资产/总资产；海外收入占比1：海外收入/总收入；海外员工占比2：海外雇员数/总雇员数计算公式：企业跨国指数=(海外资产占比 海外收入占比 海外员工占比)/3注释：基于中国企业联合会以及中国企业家协会数据，结合德勤调研与项目分析经验，总结出以上分布，调研中企业名称基于商业保密性考虑统一隐去1)2022年资产、收入及利润均为合并抵消前数字；2)岗位编制归属国内但在境外工作的员工；3)跨国指数平均值：100大企业跨国指数总和/100；4)海外资产平均值：100大企业海外资产总数/100来源：各公司年报；中国企业联合会网站；德勤分析51中国企业全球化新纪元白皮书|案例考验，不能做到有效管理就有可能致使品牌投入和产品开发前期投入都打了水漂。贝发集团在转型过程中，把工业化和信息化相结合，是通过数字化的手段提升全球化管理的效率，发挥了重要的作用。第一财经研究院编撰的六个案例都是出海成功的企业，他们都走过了出海初期的过程。但是对于一些诸如储能产业链上或者果链产业链上的中国企业来说，出海的征程或许刚刚开始。当然有很多值得和“前辈”学习的地方，包括如何做好投资选择，如何做好并购后管理，如何维护好当地社区关系等等。但是必须意识到现在出海的环境和十年前发生了根本性的变化。首先，世界格局变得更为区域化，全球一体化进程被打破了，现在出海的中国企业必须更多地考虑政治经济格局、各国产业政策以及供应链韧性等宏观要素。其次，中国企业在产品和技术上的积累和实力使得很多企业面临着的就是全球市场竞争（例如，储能电池），所以和以前作为产业链中低端定位可以和老牌全球企业还能互补合作不同，竞争性的格局对企业管理能力提出了更高要求。最后，和十年前不同，中国具备了更多的全球化和产业技术的人才（所谓的工程师红利），海外业务的管理将更多的对于大型头部出海企业（海外资产大，同时跨国指数高），就像潍柴，在海外有大量资产与业务布局。持续领跑全球就需要其能进一步整合全球业务和资源，这对管理能力提出了比较高的要求。例如，需要处理好全球总部的战略协同力和属地化的灵活性。正如潍柴收购后实行的按照“战略统一、资源共享、独立运营”的原则，选用好职业经理人，做好财务管控，推进其与母公司的战略一致与业务协同，并重视文化融合对业务融合的推动作用。随着新旧能源转型，对于全球化的潍柴来讲既是挑战也是机遇，利用好全球化的销售、生产、研发布局基础，继续领跑市场。很多快速出海成长型企业依托着中国的产业链优势把出口生意做的风生水起，并向着价值链高端以及品牌化的方向转型发展。正如贝发集团走过的路，从代工到设计，到品牌，再到创造创新，都是在全球市场中完成的。这意味着对海外市场的理解，包括终端市场、ESG要求、专利保护等，都能够及时有效地传送回国内的大供应链组织；同时，在构建自有品牌和文化内涵中，怎么把中国文化能够以海外市场可以接受的方式转化成产品形态，这“一进一出”都是对管理能力和体系的是中方和属地化人才的混合团队，企业管理在跨文化管理促进企业融合上更具挑战，但也是很好的机会成为跨国乃至全球型企业。最后，通过前面概述中提到的我们在服务德勤诸多客户过程中总结的跨国经营能力模型，希望能够帮助不同类型中国企业在出海过程中更有结构的梳理和明确所需要建设的能力和建设路径。我们坚信，随着中国企业实力不断增强、全球化管理经验不断增多、数字化实践的继续领先，中国企业全球化征程将鹏程万里。图：中国企业构建出海能力面临的挑战重点关注领域本土经营的出海初探型企业快速成长海外转型企业大型头部出海企业缺乏一体化出海管理经验加速海外布局运营转型业务与资源需进一步整合企业战略目标市场尚不明确，市场进入方式有待选择未来海外业务增长点如何挖掘如何打造全球一体化战略，使全球业务形成协同运营模式跨国业务的运营模式设计，对海外公司什么程度的放权如何提升跨国管理效率（缩短决策流程、及时发现并解决问题）如何使全球资源实现联动，提升资产利用效率组织转型组织是否适应国际化转型总部及海外是否具备国际化管理人才储备建立适合业务快速扩张的敏捷组织，并发展相应团队如何升级为可支撑全球业务管理的组织架体系，招募全球化管理团队数字化转型建立可支撑出海业务的数字化基础架构以及系统化跨国管理方式的延展如何整合数字化基础架构以适应跨国业务管理如何升级为以数字化和信息化驱动的全球管理架构风险管控遵守各国法律法规，建立健全的跨境风控管理机制，保障信息互通，及时预警、发现、预防预防风险2023年是德勤全球中国服务部创建二十周年。二十年来，德勤全球中国服务部积极服务中国经济的全球化进程，并始终保持同频共振。其成长轨迹与业务重心可以大致分为服务“引进来”、助力“走出去”以及支持“一带一路”与高质量发展三个主要阶段。服务“引进来”：随着中国在2001年底加入世界贸易组织，世界五百强企业来华投资发展迎来空前机遇。2003年，德勤全球中国服务部的雏形作为德勤中美合伙人间的自发组织应运而生，面向海外企业介绍投资中国市场的新知识与新机会，也为中国企业拓展海外市场分享专业知识与经验。2007年，德勤全球中国服务部改组为正式部门，领导和建设分布在美洲、亚太、欧洲、中东及非洲的中国服务网络。助力“走出去”：自2010年始，中国企业经历了“商品出海”和“工程出海”的国际化阶段之后，海外直接投资需求猛增。德勤全球中国服务部的新增业务重心逐渐转向为中资企业提供跨境并购服务。这一时期，德勤协助诸多中国企业完成了一系列颇具代表性的国际并购交易，其中包括：吉利收购沃尔沃（2010年）、中粮集团收购澳大利亚塔利糖业（2011年）、光明食品收购英国维多麦食品公司（2012年）、双汇收购美国史密斯菲尔德食品公司（2013年）、国家电网收购澳洲电力公司SP AusNet 及SPI Australia（2013年）、中海油收购尼克森（2013年）、联想收购摩托罗拉移动（2014年）、五矿集团收购秘鲁拉斯邦巴斯特大铜矿（2014年）、吉利收购宝腾和路特斯（2017年）、中国化工收购先正达（2017年）、安踏收购芬兰体育用品巨头AmerSports（2018年）等等。支持“一带一路”与高质量发展：近年来，“一带一路”成果丰硕，越来越多的中国出海企业将新增海外业务重心转向“一带一路”沿线新兴市场。与此同时，中国企业出海开始从“国际化阶段”向“跨国经营阶段”迈进。德勤全球中国服务部聚焦“一带一路”的同时，推出德勤独创的“跨国/跨境经营能力成熟度模型”，结合德勤全面的专业服务能力，系统化支持中国企业对标国际一流企业，在战略、运营、投融资、品牌、人才、数字化、财税管理等领域实现全方位提升。中国“入世”至今的二十余年，是中国经济与中国企业从积极拥抱全球化到积极推动全球化的二十余年。期间，中国经济蓬勃发展，中国企业的成长举世瞩目。德勤全球中国服务部有幸参与到一个个具体的事件中，见证并助力诸多优秀中国企业的全球化进程。552中国企业全球化新纪元白皮书|结语金凌云：德勤全球中国服务部领导人结语启新程创共赢中国企业全球化新纪元白皮书|结语53前文提到的吉利出海案例颇具代表性。2010年，吉利成功收购沃尔沃，这步全球化之路走得可谓轰轰烈烈。德勤有幸参与其中，为这场收购提供了包括财务顾问、集团审计等在内的一系列专业服务。作为躬身其中的亲历者，时至今日，当年的种种砥砺艰辛仍历历在目。但并购难，治理更难。全球化是征程亦是修行，不仅需要气力雄心、远见谋略，也需要稳扎稳打、磨练内功。一方面，企业全球化需要基于对全球业务复杂性的充分认知，完成从战略到运营的顶层设计，“画地图”，“补短板”，数据驱动，灵活管控；另一方面，企业必须对并购后的文化整合给予高度重视，从治理层面出发，相信“上医治未病”，尊重“君子和而不同”。十年前，德勤曾经总结并提出跨国并购中的“七七定律”，如今被学界与商界广泛引用，可见文化整合的重要性已逐渐成为全球共识。收购沃尔沃至今十余年过去，德勤一路陪伴并支持吉利持续发展，积极应对宏观国际环境和产业环境的剧烈变化。如今吉利的全球化实践成果喜人：从单一产品贸易的“走出去”到深度参与当地工业化的“走进来”；从受益于海外技术与人才的“输入”到逐步面向海外产业与市场的多维度“输出”。各项进展均表明，今天的吉利已经率先进入德勤跨国经营能力成熟度模型的第三阶段，不仅提前实现了“以外补内”，更率先做到了“优势输出”乃至全球范围内的高效协同。当下全球格局愈发复杂多变，全球经济贸易环境也随之面临新的挑战。如何于不确定中找到确定性？把握好当前全球宏观环境变化趋势至关重要。德勤从宏观国际环境与产业发展水平两方面入手，试图帮助中国出海企业在大变局下探明前路。从宏观国际环境角度，后疫情时代全球产业链面临调整和重构，中国企业在积极攀升全球价值链的过程中投资地域更为多元化，一带一路国家受到了更多关注。随着中国企业拓展新的海外市场，地域、内控、法律风险等都可能成为中国企业出海探路的“逆风”。从产业发展角度，“中国制造”产品已逐渐摆脱廉价标签，迭代为高附加值、高溢价的产品。在一些细分赛道，中国企业通过产品和商业模式的创新，在海外市场已取得重大突破。本地化运营以及全球化配置资源的能力已成为中国出海致远的重要因素。探路固然关键，行稳方能致远。纵观各个行业，类似吉利的出海成功案例并不鲜见。我们期待通过此次白皮书中的案例分析，为更多中国出海企业提供值得参考的方法与路径，不仅找到确定性，更建立确定性，以求化挑战为机遇，策杖前行、跨越山海。面向未来，相信将有更多的中国企业走上全球化之路。德勤全球中国服务部也将继续发挥自身优势，助力中国企业走向世界，推动中国与全球市场的互联互通、价值共享、共同繁荣。让中国的发展，成为世界的机遇。54作者曾顺福德勤中国首席执行官电话： 86 10 8520 7888电子邮件：杨宇东第一财经总编辑电子邮件：张国雄德勤中国经济咨询执行董事电话： 86 21 6141 1002电子邮件：李嘉怡第一财经研究院研究员电子邮件：于明第一财经研究院研究员电子邮件：陈维皓德勤管理咨询中国并购整合重组服务领导合伙人电话： 86 21 2316 6413电子邮件：于舰第一财经研究院执行副院长电子邮件：胡月德勤首席业务增长办公室经理电话： 86 23 8661 6559电子邮件：金凌云德勤全球中国服务部领导人电话： 86 21 6141 2019电子邮件：秦朔第一财经研究院首席专家中国商业文明研究中心联席主任秦朔朋友圈发起人电子邮件：陈岚德勤研究合伙人电话： 86 21 6141 2778电子邮件：张晓帆德勤全球中国服务部合伙人电话： 86 10 8520 7061电子邮件：李晔第一财经研究院研究员电子邮件：马绍之第一财经研究院研究员电子邮件：张中杰德勤管理咨询中国合伙人电话： 86 21 6141 1909电子邮件：何啸第一财经研究院研究员电子邮件：中国企业全球化新纪元白皮书|联系我们办事处地址合肥合肥市政务文化新区潜山路190号华邦ICC写字楼A座1201单元邮政编码：230601电话： 86 551 6585 5927传真： 86 551 6585 5687香港香港金钟道88号太古广场一座35楼电话： 852 2852 1600传真： 852 2541 1911济南济南市市中区二环南路6636号中海广场28层2802-2804单元邮政编码：250000电话： 86 531 8973 5800传真： 86 531 8973 5811澳门澳门殷皇子大马路43-53A号澳门广场19楼H-L座电话： 853 2871 2998传真： 853 2871 3033南京南京市建邺区江东中路347号国金中心办公楼一期40层邮政编码：210019电话： 86 25 5790 8880传真： 86 25 8691 8776青岛青岛市崂山区香港东路195号 上实中心9号楼1006-1008室邮政编码：266100电话： 86 532 8896 1938传真： 86 532 8896 1938宁波宁波市海曙区和义路168号万豪中心1702室邮政编码:315000电话： 86 574 8768 3928传真： 86 574 8707 4131三亚海南省三亚市吉阳区新风街279号蓝海华庭(三亚华夏保险中心)16层 邮政编码：572099电话： 86 898 8861 5558传真： 86 898 8861 0723上海上海市延安东路222号外滩中心30楼邮政编码：200002电话： 86 21 6141 8888传真： 86 21 6335 0003沈阳沈阳市沈河区青年大街1-1号沈阳市府恒隆广场办公楼1座3605-3606单元邮政编码：110063电话： 86 24 6785 4068传真： 86 24 6785 4067深圳深圳市深南东路5001号华润大厦9楼邮政编码：518010电话： 86 755 8246 3255传真： 86 755 8246 3186苏州苏州市工业园区苏绣路58号 苏州中心广场58幢A座24层邮政编码：215021电话： 86 512 6289 1238传真： 86 512 6762 3338/3318天津天津市和平区南京路183号天津世纪都会商厦45层邮政编码：300051电话： 86 22 2320 6688传真： 86 22 8312 6099武汉武汉市江汉区建设大道568号新世界国贸大厦49层01室邮政编码：430000电话： 86 27 8526 6618传真： 86 27 8526 7032厦门厦门市思明区鹭江道8号国际银行大厦26楼E单元邮政编码：361001电话： 86 592 2107 298传真： 86 592 2107 259西安西安市高新区锦业路9号绿地中心A座51层5104A室邮政编码：710065电话： 86 29 8114 0201传真： 86 29 8114 0205郑州郑州市郑东新区金水东路51号楷林中心8座5A10 邮政编码：450018电话： 86 371 8897 3700传真： 86 371 8897 3710北京北京市朝阳区针织路23号楼国寿金融中心12层邮政编码：100026电话： 86 10 8520 7788传真： 86 10 6508 8781长沙长沙市开福区芙蓉北路一段109号华创国际广场3号栋20楼邮政编码：410008电话： 86 731 8522 8790传真： 86 731 8522 8230成都成都市高新区交子大道365号中海国际中心F座17层邮政编码：610041电话： 86 28 6789 8188传真： 86 28 6317 3500重庆重庆市渝中区民族路188号环球金融中心43层邮政编码：400010电话： 86 23 8823 1888传真： 86 23 8857 0978大连大连市中山路147号森茂大厦15楼邮政编码：116011电话： 86 411 8371 2888传真： 86 411 8360 3297广州广州市珠江东路28号越秀金融大厦26楼邮政编码：510623电话： 86 20 8396 9228传真： 86 20 3888 0121杭州杭州市上城区飞云江路9号赞成中心东楼1206室邮政编码：310008电话： 86 571 8972 7688传真： 86 571 8779 7915哈尔滨哈尔滨市南岗区长江路368号开发区管理大厦1618室邮政编码：150090电话： 86 451 8586 0060传真： 86 451 8586 0056关于德勤德勤中国是一家立足本土、连接全球的综合性专业服务机构，由德勤中国的合伙人共同拥有，始终服务于中国改革开放和经济建设的前沿。我们的办公室遍布中国30个城市，现有超过2万名专业人才，向客户提供审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、风险咨询、税务与商务咨询等全球领先的一站式专业服务。我们诚信为本，坚守质量，勇于创新，以卓越的专业能力、丰富的行业洞察和智慧的技术解决方案，助力各行各业的客户与合作伙伴把握机遇，应对挑战，实现世界一流的高质量发展目标。德勤品牌始于1845年，其中文名称“德勤”于1978年起用，寓意“敬德修业，业精于勤”。德勤全球专业网络的成员机构遍布150多个国家或地区，以“因我不同，成就不凡”为宗旨，为资本市场增强公众信任，为客户转型升级赋能，为人才激活迎接未来的能力，为更繁荣的经济、更公平的社会和可持续的世界开拓前行。Deloitte（“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成员所网络和它们的关联机构（统称为“德勤组织”）。德勤有限公司（又称“德勤全球”）及其每一家成员所和它们的关联机构均为具有独立法律地位的法律实体，相互之间不因第三方而承担任何责任或约束对方。德勤有限公司及其每一家成员所和它们的关联机构仅对自身行为承担责任，而对相互的行为不承担任何法律责任。德勤有限公司并不向客户提供服务。德勤亚太有限公司（即一家担保有限公司）是德勤有限公司的成员所。德勤亚太有限公司的每一家成员及其关联机构均为具有独立法律地位的法律实体，在亚太地区超过100个城市提供专业服务。请参阅 http:/ 了解更多信息。本通讯中所含内容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其全球成员所网络或它们的关联机构（统称为“德勤组织”）并不因此构成提供任何专业建议或服务。在作出任何可能影响您的财务或业务的决策或采取任何相关行动前，您应咨询合资格的专业顾问。我们并未对本通讯所含信息的准确性或完整性作出任何（明示或暗示）陈述、保证或承诺。任何德勤有限公司、其成员所、关联机构、员工或代理方均不对任何方因使用本通讯而直接或间接导致的任何损失或损害承担责任。德勤有限公司及其每一家成员所和它们的关联机构均为具有独立法律地位的法律实体。2023。欲了解更多信息，请联系德勤中国。Designed by CoRe Creative Services.RITM1481797关于第一财经研究院第一财经研究院成立于2007年，是中国媒体机构中设立的最早一批研究院。早期的第一财经研究院主要向市场第一时间提供经过专业整合和分析的各类财经资讯，并定期提供涉及宏观经济、金融市场、产业领域在内的研究报告和数据服务。2015年，第一财经研究院正式转型为第一财经旗下的非营利独立智库机构，以“致力于改善经济政策/Committed to Improving Economic Policy”为宗旨。2020年5月，第一财经研究院入选上海市（首批）重点智库，成为全国范围内媒体（公司）智库的佼佼者。深入调研、全球视野、前沿资讯、媒体传播便捷和联结全球一流智见者的优势是第一财经研究院的特色。第一财经研究院基于事实和数据的独立研究分析，在经济金融、企业全球化、可持续发展、全球治理等领域发现问题、大胆研判、持续深耕，并承担了一系列政策咨询建言和课题研究工作，为中国和上海相关领域的政策制定与改善作出了一定贡献。做对现实能够产生影响力的报告让研究服务于政策，让研究服务于社会。基于这样的理念，第一财经研究院定期推出年度旗舰报告、课题研究、决策咨询、论坛研讨会、大型议题活动智力支持，以及指数和排名等系列产品。电子邮件：

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请务必阅读正文后的重要声明部分2023年年08月月29日日证券研究报告证券研究报告宏观专题报告宏观专题报告宏观策略联合专题宏观策略联合专题国改带动川渝上市央国企价值发现国改带动川渝上市央国企价值发现国.

8人已浏览 2023-09-06 34页 5星级

重塑企业运营应变于新，启运未来 从洞察到行动，创造非凡价值。优化运营，迈向竞争新前沿Reinventing Enterprise OperationsDisruption has become a way of life.The Accenture Global Disruption Index estimates macroeconomic volatility has increased 200%since 2017,compared with only 4%from 2011 to 2016.1 Its putting pressure on every organization to transform,fast and frequently,to keep pace with market expectations.But accelerating broad and bold transformation programs isnt an end game.Organizations should reinvent every area of their enterprise over time,continually,to better manage change.How can you get started?We believe that high levels of operations maturity can contribute to successful reinvention strategies.Its a topic weve researched and discussed with clients for more than a decade.More organizations than ever are reaching higher levels of operations maturity and accessing new levels of performance today compared with three years ago.But the gap is widening between this growing group of“operations reinventors”and those who have deferred investing in optimizing operations.Finding a way to go beyond functional operational benefits to access a new performance frontier is possible.Some organizations that seek to digitize faster are putting more resilience in the business and capturing new paths for growth by using strategic managed services.These services are an effective and efficient way to drive holistic value and achieve talent at scale,business and industry expertise and access to leading technology.This report aims to offer your organization ways to reinvent operationswith the right technology,insights,data,people and partners.Foreword021.Total Enterprise Reinvention,Accenture 2023 https:/ TayobGroup Chief Executive Operations1.企业全面重塑，埃森哲，2023https:/ Disruption Index）估算，自2017年以来，宏观经济波动程度增加了两倍；而2011-2016年间，增幅仅为4%。1 这令所有企业都承受巨大压力，必须不断通过持续快速转型来满足市场预期。然而，加快扩大局部转型项目的范围和力度并非最终目的。企业需应时而动，不断开展全面的自我重塑，以便更好地驾驭变革。如何着手？埃森哲认为，更高的运营成熟度将有助于企业重塑战略的成功推进。而这也正是我们过去十多年来一直在持续研究并与客户探讨的议题。2021年埃森哲曾面向全球千余名企业高管进行调研，探寻运营成熟度与企业绩效之间的关系。三年后，我们再次开展企业运营成熟度评估调研，结果显示，许多企业的运营成熟度都比三年前大幅提高，绩效水平也再上新台阶。这些积极着手开展“运营重塑”的企业正在逐渐取得更多的竞争优势，进一步拉开了与其他企业的差距。对于所有企业而言，突破职能运营收益瓶颈，获得新的绩效增长并非遥不可及。一些快速推进数字化进程的企业，正借助战略性托管服务，增强业务韧性，捕捉新的增长路径。这类服务是驱动整体价值实现，广泛引入具有业务和行业专长的人才，以及获取领先技术的高效途径。本报告旨在为企业提供一些方向和建议，帮助企业从技术、洞察、数据、人才与合作伙伴等多个维度推动运营重塑，以实现全面的价值创造。余思夫（Yusuf Tayob）埃森哲智能运营事业部 全球总裁前言02重塑企业运营03重塑企业运营目录08运营重塑 运营重塑的五种方式 1315182124构建 360价值体系 在整个企业中建立数据决策能力流程创新，提高绩效收益打造大规模的人性化自动化体验采用敏捷人才战略27正视现状：从根基开始直面挑战30迈向竞争新前沿33优化运营加速增长我们正处在一个深刻变革的时代。技术、消费者偏好和气候变化等因素，影响着世界的运行方式发生巨大的结构性转变。身处非常时期，企业需要采取前所未有的应对措施，并不断进行自我重塑。然而，埃森哲研究发现，仅8%的组织正在开展企业全面重塑（请参见图1）。企业全面重塑战略是一种经过深思熟虑、有明确目标和计划的战略，旨在为组织设定一个竞争新前沿，并在大多数情况下，也为它们所处的行业设定了新的标杆。优化运营是其中不可或缺的一步。当运营表现卓越，企业的业务成果就能繁荣发展。埃森哲最新研究表明，部分企业已开始积极迎接这一挑战，我们将他们称为“运营重塑者”。图1 企业全面重塑财务人力资源法务信息技术采购供应链工程与制造可持续性行业特定职能服务市场营销销售业务部门新业务模式并购企业战略研发人才、文化和目标人工智能 安全 云 数据平台打造数字核心04重塑企业运营图2 运营成熟度的不同阶段我们对来自12个国家、15个行业的1657家企业的1700位高管展开调研，通过运营成熟度的六大能力维度对企业进行评估。基于这六大能力的成熟度得分，我们将企业的运营成熟度划分为四个级别，从低到高依次为基础级、自动化级、洞察驱动级和智能级1（请参见图2）。此外，我们的分析还揭示了企业为了达到最高运营成熟度，采取的行动与进行的投资。六大能力数据、分析 和自动化拥有清晰的数据战略，融合了集中、安全、多样的数据湖按需分析、高级建模和数据科学整个企业都部署了低代码或无代码的自动化工具，效率实现指数级提升智能级（运营重塑企业）资料来源：埃森哲运营成熟度调研，2023年1.在2021年报告中，四个级别依次为稳定级、高效级、预测级和未来级。洞察驱动级自动化级基础级几乎所有流程都部署了人工智能，重新定义绩效基准持续对人工智能路线图进行再评估由生态伙伴关系推动人工智能应用场景规划，持续进行战略重塑将领先实践应用于所有业务流程将所有关键业务运营迁至云端，实现敏捷性、优化服务成本通过流程挖掘，校定内外部基准，以实现最优绩效IT和业务职能部门合作，推动战略路线图的制定与落地IT部门对生态合作伙伴（初创企业、软件即服务提供商、人工智能平台企业）进行整合，将信息技术与运营技术（IT-OT）的融合提升至全新高度在几乎所有跨职能的流程中，利用机器辅助提高员工的工作能力配备专业人才（如数据科学家、人工智能专家、设计师、产品经理）依托生态伙伴关系和外部人才平台，提高人才能力和敏捷性利用先进的数据分析和用户主导的自动化技术，规模化部署企业利益相关方体验计划通过人工智能，对所有业务部门和地区的体验计划进行持续改进人工智能领先实践业务部门 与技术部门协作人才战略利益相关方体验05重塑企业运营Reinventing Enterprise Operations06By balancing six capability measures of operations maturity,organizations can accelerate the move to reinvention and enable growth for the whole enterprise.We find that some organizations are leading the way,while others have stalled in the early stages of their journey.Our operations reinventors also create greater 360 value*:better at agile product and process innovationbetter at driving customer engagement while ensuring customer data privacybetter at providing equal opportunities to women and minorities in the workforcebetter at driving talent management programs that ensure better employee engagementhigher operating(EBIT)marginsgreater total shareholder return(three-year)better at reducing energy consumption and greenhouse gas emissionsWe used econometric modeling to analyze the organizations we surveyed on 22 different publicly reported performance indicators.The results show that operations reinventors are creating substantially higher 360 value than organizations at the insight-driven level.*See glossary for full definition9%通过平衡运营成熟度的六大能力，企业可以加快重塑步伐，实现全面增长。我们发现，一些企业已遥遥领先，而另一些企业则在早期就裹足不前。我们使用计量经济学模型，基于22项不同的公开绩效指标对参与调研的企业进行分析。结果表明，运营重塑企业创造的360价值远远高于洞察驱动级企业。在我们的调研中，运营重塑企业也创造了更显著的360价值*：*完整定义请参见下文“术语表”部分的企业已经采取了积极措施，通过企业运营重塑和推动360价值来实现更高的绩效和更好的业务结果（比例高于2021年的7%）运营利润率（EBIT）高1.4倍确保客户数据隐私的同时，客户互动度提高30%股东总回报率（三年期）高2.2倍为女性和少数族裔员工提供平等机会的概率高25%打造敏捷化产品 和流程创新能力高42%推进人才管理计划，提高员工敬业度的概率高19%能耗和温室气体排放量降低34%的企业仍处于最低成熟度级别，运营优化进展有限1.4倍30%2.2倍25B4重塑企业运营重塑运营的成功要素：企业通过正确投资六大能力，并构建强大的数字核心扩展其数字化能力，创造360 价值为企业所有利益相关方带来超越财务收益的长期可持续价值。选择合适的战略合作伙伴，借此获得更多专业人才、行业专长和领先的自动化平台，根据企业需求，持续开展重塑。对于那些业务运营成熟度较低的组织，它们可以通过快速采用新的能力和方法，提高其业务运营成熟度，并达到业务竞争新前沿。本报告将针对这类组织给出相应建议。07重塑企业运营08重塑企业运营运营重塑前所未有的商业环境变化正在迫使组织重新定义绩效基准。在经济和地缘政治因素的影响下，企业正在压缩转型周期，加快提高业务运营成熟度的步伐。埃森哲研究表明，尽管绩效基准发生了巨大变化，9%的受访企业的运营成熟度仍达到智能级别（2021年该比例仅为7%）。然而，一些企业也表示，他们很难保持竞争力，并在运营成熟度上取得突破性提升。尤其是那些处于基础级和自动化级的企业，因为缺乏相关的战略规划、资源投入或创新能力等方面的支持，而很难将运营成熟度的六大能力成功部署到企业自身的各个职能之中。09重塑企业运营运营重塑14.2x-7%将六大能力加以整合应用，成熟度级别获得提升的可能性将增加14倍以上。资料来源：埃森哲价值倍增效应。如不能将人才战略与数据、分析和技术（如自动化和人工智能）适当融合，生产力增幅将从11%降至4%。资料来源：埃森哲全球首席人力资源官研究。寻求运营重塑的企业应努力提高全部六大能力的成熟度。在2021年的研究中，我们就发现并没有一个能够放之四海而皆准的方法，而今天依然如此。运营成熟度并非一个按部就班的线性过程。企业通常会优先考虑当前业务中最紧迫的问题，从而决定要对哪些领域进行投资来提升运营成熟度。每个企业取得运营成熟度阶段性成果的方式都不尽相同。为了应对新冠疫情，21%的企业大规模采用了敏捷人才战略，即在几乎所有流程中使用机器增强专业人才的能力；而只有11%的企业开展了其他的行业领先实践，例如流程挖掘和绩效对标。运营成熟度的水平取决于对六大能力的整合。由于每个能力相辅相成，因此，当六大能力被整合后，企业达到最高运营成熟度水平的机会将翻倍。相反，若是其中某项能力未能得到优化，那么企业的价值拓展能力也会大打折扣。10重塑企业运营运营重塑40HCQERHQFdgUBGHWxvv%Reinventing Enterprise OperationsOur research responses show that simply investing more in digital technologies does not guarantee higher operations maturity.Operations reinventors understand that value is best accessed by taking a more balanced approach to their investments in digital technologies.They are distinctly better than their peers at diversifying their investments across some of the elements of the digital core:AI,cloud,automation and cybersecurity(Figure 3).Choosing capabilitiesTop five digital technologies prioritized for future growthFigure 311IntelligentInsight-drivenAutomatedFoundationalReinventing operationsSource:Accenture operations maturity survey,2023图3 实现未来增长的前五大数字技术我们的研究结果表明，仅增加数字技术投资，并不能确保提升运营成熟度。运营重塑企业深知，通过更平衡的数字技术投资方法，会更好地收获价值。这些企业在人工智能、云、自动化和网络安全等数字核心领域的多元化投资明显优于同行企业（请参见图3）。人工智能智能级资料来源：埃森哲运营成熟度调研，2023年。洞察驱动级自动化级基础级平台现代化物联网基于云的 软件即服务网络安全适配恰当的能力11重塑企业运营运营重塑图4 业务挑战及相应的数字化能力提高成熟度首要业务挑战优先考虑的数字化能力运营重塑企业在构建解决业务挑战的数字化能力方面更加熟练。反观其他企业，数字化能力和关键业务挑战之间关联性较差（请参见图4）。资料来源：埃森哲运营成熟度调研，2023年。洞察驱动级企业认为，首要的业务挑战是在开展陈旧系统现代化改造和大规模平台重构时，使用技术实现差异化。仅19%的企业将云平台和基础设施现代化纳入前三大数字化投资领域的运营重塑企业将云平台和基础设施现代化纳入前三大数字化投资领域的运营重塑企业通过大规模的业务与技术协同来推动创新、拉动增长和推进战略转型举措42%对比对比基础级和自动化级企业认为，首要业务挑战在于创建清晰的运营和技术优化路径图，以执行业务战略。仅2-3%的企业通过大规模的业务与技术协同来推动创新、拉动增长和推进战略转型举措12重塑企业运营运营重塑运营重塑的五种方式13重塑企业运营运营重塑的五种方式13重塑企业运营0102030405在竞争激烈且不断变化的环境中，企业积极寻找最优路径以实现最大价值。当企业达到最高运营成熟度水平，就能在同行中脱颖而出。构建360 价值体系 打造大规模的 人性化自动化体验 采用敏捷人才战略在整个企业中 建立数据决策能力流程创新，提高绩效收益 我们发现，运营重塑企业通过采取以下五种方式，提升了运营成熟度，并迈向竞争新前沿：我们将通过案例研究来展示领先企业如何实施这五项行动，从中获得启发。14重塑企业运营运营重塑的五种方式01企业正在用数实融合的新视角来重新审视可持续性这一重要问题。这些企业积极寻找新的方式，通过不同渠道与客户进行互动，例如当面沟通、在线对话，甚至在元宇宙中进行交流。为此，企业需要采用新的方法获取人才，并充分发挥员工的创造潜能，同时努力实现包容性，多样性和可持续性等目标。想要满足这些需求，企业应放宽眼界、着眼于全局，从360的视角看待超越财务指标的全面价值（请参见图5）。构建360价值体系15重塑企业运营运营重塑的五种方式图5 为了加速提升运营成熟度，在每个360价值维度上扩展数字化能力的重要性数字化能力发展财务体验可持续性包容性人才创新运营重塑企业基础级企业参见附录“机器学习分析”，了解更多详情。资料来源：埃森哲运营成熟度调研，2023年。16%除了以不同方式应用运营成熟度的六大能力外，运营重塑企业还更善于构建360价值体系，从整体层面看待价值创造，运用客户、员工和其他生态合作伙伴的数据驱动洞察，从根基搭建价值体系。这些企业借助模拟与预测式人工智能驱动模型，不断调整自身运营，提升业务成果。无论企业当前的运营成熟度水平如何，只要能够始终关注全面价值创造，就可以推动运营成熟度的提升。600%“如今，在全球一体化的经济环境中，万事万物相互制约、彼此影响。因此，如果能够创建一套技术平台，帮助我们对环境、社会和企业治理（ESG）的复杂性进行精准衡量，并评估我们的运营对利益相关方会产生哪些影响，将极具吸引力。”美国某投资银行首席财务官图6 “相较于运营成熟度低的同行企业，我们部署了流程与平台，对温室气体排放、废物处理、资源循环利用实现了跨职能和地区的跟踪。”16重塑企业运营运营重塑的五种方式大众汽车通过数字化转型实现全新价值案例分析德国大众汽车公司（Volkswagen）在其位于美国和墨西哥的装配工厂发起了一项数字化转型计划，以提高生产力、实现互联互通和提升可持续性。到2025年，大众汽车将投入近10亿美元，用于推进北美地区的电动汽车和数字化进程。该计划包括引入云化工业软件、智能机器人和人工智能等技术，以持续刷新生产现代化程度，并将生产绩效提高30%。这一数字化转型项目还将为技能娴熟的工人提供支持，释放劳动力，以便投入到高价值工作中。软件、机器人和人工智能将帮助大众汽车优化协作、加强整体装配流程和工作环境。不仅如此，转型所带来的好处还包括：更高效的材料管理、机器和系统运营优化，以及在制造相关流程中加强能耗节约。大众汽车的工业云能够托管软件应用程序，减少机器宕机时间，并支持预测性维护技术。具备机器视觉的摄像机还有助于检查发动机零部件的质量。协作机器人协助工人，在不到一分钟的时间里，便能完成最终检验、检查焊接模式和测量缝隙精度。而一款内部使用的人工智能工具，可以减少主管在工厂生产进度规划、培训投入和员工休假安排上花费的时间。大众汽车表示，企业目前已实现了可观的成果，并预计在未来收获更大价值。ii.Contify汽车行业新闻，2021年8月10日，资料来源：Factiva。17重塑企业运营运营重塑的五种方式企业所有利益相关方的数据供给量和需求量都在急剧增加。然而，即使投资打造了先进的数据架构，企业可能也无法精准地验证、索引和组织数据。为了应对数据洪流，企业需要将可见的数据转化为可靠的洞察。运营重塑企业深谙其道，并在整个企业范围内对数据进行整理、加工和使用。他们了解不同团队使用各种工具，以不同的方法分析相同的数据，从而为他们关注的运营成果提供数据洞察。在整个企业中建立数据决策能力0218重塑企业运营运营重塑的五种方式图7 “我们拥有清晰且与业务战略契合的数据战略，以及集中且安全的数据湖，能够推动整个企业进行数据驱动型决策。”3%“你不能仅基于自有数据就做出论断，然后花几周时间争论为何某项数据与另一项数据不同，以及哪个版本呈现的事实才是正确的。”某跨国电信企业首席运营官运营重塑企业营造了一种文化，鼓励员工围绕使用哪些数据、在何处使用数据，以及如何使用数据展开讨论。与此同时，这些企业打造了一套清晰的战略框架，对数据的创建、收集、连接和充实进行管控。这种战略有助于减少偏差，帮助企业更快、更谨慎、更果断地做出富有预见性的洞察驱动型决策。为了实现重塑，企业领导者必须打破自身的“孤岛”状态2，不仅找到新的合作方式，更需积极探索新途径，利用数据和技术引领更大变革。运营重塑企业基础级企业资料来源：埃森哲运营成熟度调研，2023年。2.埃森哲全球首席人力资源官研究，2023年，https:/ SQL Edge数据库打造定制模块，在传统流程与新一代人工智能及云计算功能之间搭建了一座桥梁。该团队拥有一套快速且精简的流程，能够对生产问题提前做出预测，即使当工厂处于离线状态，也能将数据从工厂迁至微软Azure云，而耗时则从几周降至短短几分钟。该流程摆脱了劳动密集型的生产方式，助力3M持续引入最新的云能力，提供更安全的解决方案。iiii.3M制造工厂通过数据分析，利用Azure SQL Edge数据库提高效率并节约成本，2020年12月11日，https:/ “我们在所有业务流程中都采用了流程挖掘，并结合内外部对标，以实现最佳绩效。”“人们倾向于对旧流程进行自动化，而非进行流程创新。但是这样做，系统仍会和以往一样输出相同数据，因此无法真正带来价值。企业需要具备足够开放的心态，开展流程创新，并落地实施。”某跨国综合能源和石油企业供应链与采购副总裁除了提供实时数据，这些系统还能够识别流程缺陷，并通过由外而内的视角，展示如何在云平台上利用低代码自动化技术对跨职能的流程进行改进。通过这一措施，运营重塑企业能够拓展竞争新前沿，从而做到在行业中遥遥领先。运营重塑企业基础级企业资料来源：埃森哲运营成熟度调研，2023年。75%5重塑企业运营运营重塑的五种方式通过流程重塑，节约5.5亿美元案例分析某跨国食品和饮料公司以成为全球最受青睐的休闲食品企业为目标，但碎片化的财务和采购流程使其无法紧跟不断变化的客户需求。在迅速发展的过程中，该公司建立了多个供应商系统，导致无法共享统一数据；再者其员工在旧系统和业务孤岛中工作，营业利润率低于同行。通过与埃森哲合作，该公司建立起一个区域卓越中心，并部署了80多个软件机器人，开展订单到收款（OTC）流程和主数据流程转型。此外，公司还利用人工智能工具和平台，简化订单管理、收款核销和折扣管理等流程。这些变革提高了核心OTC流程和采购到付款（STP）流程的效率。目前，该公司的运营速度和效率远超以往，客户满意度更是接近了100%。通过有效管理，公司节省开支超过5.5亿美元。这些资金将被投入新产品的开发，以及改善客户和供应商的体验。新的OTC流程使效率提高了34%，营运资金节省近2.17亿美元，并且还打造了可持续的高效流程。得益于智能运营，该食品与饮料公司有望通过STP和OTC流程，进一步实现20%和30%的成本节降。23重塑企业运营运营重塑的五种方式许多企业在发票、工资、供应商管理或对账等流程中使用自动化技术已相当成熟，但是在新领域引入自动化却常常遇到阻力。业务领导、员工和客户等利益相关方可能会提出这样的问题：在实现利润前，需要投入多少时间用于培训？理解并有效使用新工具需要花费多长时间？鉴于企业需要利用海量数据和洞察来解决自身面临的难题，由此，企业领导者应充分运用生成式人工智能和新一代人工智能所提供的全面能力。打造大规模的人性化自动化体验0424重塑企业运营运营重塑的五种方式图9 “我们在客户、员工和合作伙伴体验管理解决方案中都大规模部署了人工智能和自动化技术。”“当我们花费数百万美元打造一套超级庞大的系统时，简单易用性就会被牺牲掉。每个层面的利益相关方都必须明确需求，系统方能正常运行。如何给员工开展培训，让他们能配合我们把需求都提出来，是我们面临的最大挑战。”某跨国汽车制造企业印度营销主管运营重塑企业与其生态合作伙伴一起携手探索自动化全新实践，旨在使自动化更加以用户为中心，同时简化员工和客户使用技术的复杂度。这些企业对投资回报和智能自动化投资成功的衡量方式也与众不同。相较于更快的周转时间、更低的错误率等关键绩效指标，他们衡量的是体验所带来的成果。运营重塑企业基础级企业资料来源：埃森哲运营成熟度调研，2023年。71%1%重塑企业运营运营重塑的五种方式某欧洲银行采用 自动化服务模式案例分析为了提升竞争优势，某欧洲银行希望为客户提供更优质的服务，同时降低成本。通过战略性的托管服务，埃森哲如今为该银行运营了多项业务，包括客户服务、发票管理、索赔、运营、贸易融资、收款、采购、资金管理和在线学习等。借助一套完善的管理应用程序和20款流程自动化机器人，该银行开展了端到端的流程自动化，用以处理大部分信用卡事件。该做法使多数问题在一天内就能够被专家团队解决，而此前，这往往要耗费两周时间。经此改进，该银行取得了显著成果。例如，通过流程自动化，效率提高了50%；优化后的客户服务使电话平均处理时长缩短了44%；而人工处理发票的工作量也减少了30%-50%；银行运营成本的削减幅度超过50%。26重塑企业运营运营重塑的五种方式新一轮业务转型将从打造单一的数字化能力，向推动数字技术与实体经济深度融合转变。但是，在对旧系统进行现代化改造的过程中，企业发现难以调整和提升团队技能，以充分利用新技术。人才队伍的经验和技能水平千差万别，增加了转型的复杂性。运营重塑企业充分利用了组织的多样性，不会为了解决问题而强制推行僵化的结构，而是支持员工选择合适的技术工具，开发能够互利共赢的解决方案来应对业务挑战。采用敏捷人才战略0527重塑企业运营运营重塑的五种方式图10 “我们建立了敏捷的人才战略，在几乎所有流程中都利用机器增强员工的工作能力，并鼓励跨职能部门的流畅协作和员工流动。”“我们构建了一些系统，用来衡量思考时间，帮助我们进行更多战略性的思考，而不是将时间花在细枝末节上。我们利用这些腾出的时间，思考对企业未来真正意义重大的问题，例如，如何使集团旗下所有品牌都更具可持续性。”某跨国集团澳大利亚和新西兰地区数字营销主管打造高度个性化的员工体验，离不开与时俱进的人才管理和人力资源信息系统。构建高度自动化的集成系统能够为此奠定坚实基础，推动企业未来的灵活增长，扩展高度专业化的人才能力，同时避免伴随高度个性化而来的低效率问题。运营重塑企业基础级企业资料来源：埃森哲运营成熟度调研，2023年。92%3(重塑企业运营运营重塑的五种方式利用集成的人才平台将生产力提高30%案例分析某全球食品制造商看到了人才和人力资源运营数字化带来的契机，希望借此改善员工体验并提高市场竞争力。该公司将融合了人机协作的云基创新数据驱动方法，与SAP SuccessFactors解决方案相结合，推动变革。公司将员工数据整合至统一平台，大幅提高了报告的可见性；采用自助服务模式，更有效地管理了员工的咨询量。此外，该公司还建立了共享服务中心，基于员工数据生成分析和洞察，支持业务决策和绩效提升。在五年时间里，该公司的生产力提升了30%，数据准确性提高至99%，合规性也得到增强。不仅如此，员工满意率在原来61%的基础上还攀升了24个百分点。高满意度的员工让公司实现了更显著的业务成果。29重塑企业运营运营重塑的五种方式正视现状：从根基开始直面挑战30重塑企业运营30重塑企业运营本次调研亦面向205名中国头部企业的高管进行了意见收集。其中，62%的调研对象为首席高管或同级别人员。此外，65%的受访企业年收入均超过30亿美元。在调研中，我们发现受访企业的期望和目标非常明确：他们以财务绩效为优先目标，并以人才为基础驱动创新。他们希望在未来三年内大幅提升运营资金和运营效率，并降低对采购节降的依赖。同时，他们认为当务之急是提升和再造人才技能，并着重于数据分析、洞察和劳动力的结合，以提高运营韧性和敏捷度。当前，中国企业面临着五大运营挑战。第一，他们需要吸引、培养和保留多样化的专精人才。第二，他们需要实现大规模跨职能部门自动化和人工智能运用，以实现显著业务成果提升。第三，他们需要支撑业务战略的运营和技术优化路径。第四，他们需要能够按市场需求敏捷调整的组织架构管控体系和流程。第五，他们需要可协助加速规模化创新的数字化生态伙伴。在调研中，我们对中国企业六大价值维度（财务、体验、可持续性、包容性、人才和创新）进行了评估。我们聚焦那些已经在整个企业范围内大规模部署的能力，并将其作为未来预测的指标。结果显示，中国企业优先关注自动化、数据分析和人工智能，以优化采购花销，并提高整体供应链效率和运营资金。此外，中国企业注重运用全渠道继续提升产品服务质量和客户体验，利用数字化技术提升供应链效率，形成生态数据合作的能力。另外，人才发展和能力迭代再造是当务之急。很多中国企业已经开始部署并推行设计定制化学习和发展路径，并计划在未来三年内进行规模化实施。从数据看出，在数字化投资的优先级上，数据与分析排名第一，其次是人工智能和流程自动化。值得一提的是，在未来三年内，中国企业对人工智能的投资还将显著增加，这表明人工智能在企业投资领域占据了主导地位。与此同时，中国企业对于数字化投资回报率的偏差度远高于全球平均值30%，这说明回报率的预测或数字化项目实施的时候产生了偏差。另一个导致投资回报率有偏差的核心原因是中国职能部门的投资优先级不符合企业目标的界定和期望。调研结果显示，实际投资中，产品研发、生产和供应链排名前三，而财务、人事和采购排名靠后。31重塑企业运营正视现状：从根基开始直面挑战我们通过运营成熟度的六大能力衡量维度（数据、分析和自动化、人工智能、领先实践、业务部门与技术部门的协作、人才战略、利益相关方体验）进行调研分析后了解到，约42%的中国企业在运营成熟度的基础阶段。与此同时，许多中企已经在整个企业范围内进行多方面的规模化部署（均超过全球平均水平），来推动创新、拉动增长和推进战略转型举措。这也展示了中国企业对未来的信心和期望。世界变化日新月异，企业必须与时俱进才能无所畏惧地面对不断变化的挑战。对于处于较低运营成熟度的中国企业而言，当前重点在于正视现状，矫正偏差，从根基开始直面挑战。企业需要构建360价值体系，从整体层面看待价值创造，通过分析客户、员工和其他合作伙伴的数据，运用数据驱动的方法，产生对企业运营的深入洞察。要实现这一目标，企业应从根基搭建完整的价值体系，同时加快提升运营成熟度，方能在竞争激烈的市场中开拓新前沿。32重塑企业运营正视现状：从根基开始直面挑战迈向竞争新前沿33重塑企业运营33重塑企业运营尽管越来越多的企业都实现了成熟运营，但规划清晰的运营优化路径以执行业务战略，仍是大多数企业所面临的最大挑战。保持灵活性，通过不同方式开展重塑，以适应企业各部门的需求，将是可行的应对之策。其中之一就是选择合适的合作伙伴，借助其多种能力，拓展竞争新前沿。利用战略性托管服务，企业可以获得更多专业人才和领先的自动化平台，从而持续推动重塑。通过这种方式，合作伙伴也可以助力企业加快跨职能的无缝转型，实现更多价值。事实上，我们发现，69%采用了全面重塑战略的企业4都表示，拥有能够帮助其选择和构建解决方案及平台的业务合作伙伴，对于企业战略成功至关重要。如今，无法独立应对的挑战，是困扰企业的最大难题。但是，积极寻求快速转型和自我重塑的企业可以依托战略托管服务，在数字核心、流程专业知识和深厚的专业人才库等领域获得所需的能力，从而大规模实现业务成果。通过该模式，企业能够改变工作方式、释放资本并增加现金流，从而推动向新业务机遇的投资。不仅如此，企业还可以将数据驱动型洞察与创造性解决方案相结合，打造优异的客户体验，加速增长。企业正飞速奔向一个与当初设想大相径庭的未来。尽管提升运营成熟度能带来的好处多多，但现实情况是，对于当前运营成熟度仍处于较低水平的企业而言，差距正在不断扩大。随着变革的脚步日益加快，寻找新价值刻不容缓。而加速提升运营成熟度，将能助力企业迈向竞争新前沿。4.企业全面重塑，埃森哲，2023年https:/ 63巴西 37加拿大 99中国 205法国 54德国 170印度 81意大利 59日本 210西班牙 30英国 100美国 5922022年4至5月间，我们面向全球来自12个国家、15个行业的1700位高管展开调研，其中首席高管或同级别的调研对象占比72%。此外，我们还对不同国家和行业的高管进行了27场深度访谈。118366436238254190986%7&(r2 I 76 I 96 I 68 I 87 I 8V I 34 I 74 I 70 I 60 I 65 I 75 I 74 I 64 I 69 I 86重塑企业运营从提升运营成熟度的角度解读企业重塑企业全面重塑的六大差异化特征企业全面重塑的六大差异化特征企业全面重塑包含六个差异化特征，它们是持续重塑的关键。通过智能运营，不断进行重塑的企业必须将六大能力结合起来，使自身具备重塑企业的全部特征。无论是进行企业重塑，还是加快推进运营成熟度，其焦点都在于企业驾驭方兴未艾的技术革命的能力新技术和不断扩展的IT职能正在颠覆原有模式和推动新一轮创新，为各行业企业带来全新的方法和解决方案。采用企业整体战略，对所有职能和业务部门进行重塑 摆脱传统基准的限制，设定全新的绩效前沿 专注于构建打破职能孤岛的跨界 能力 在实施重塑战略时，使数字核心成为企业竞争优势的主要来源 数据、分析 和自动化业务部门与技术部门的协作人工智能人才战略领先实践利益相关方 体验将人才战略和人才影响力作为企业重塑的核心，而非事后的补救措施秉持不断重塑的理念，紧跟竞争环境的变化，与时俱进37重塑企业运营附录18H%9%分析运营成熟度经济计量学分析运营成熟度的 四个级别基础级自动化级洞察驱动级智能级的企业已达到运营成熟度的最高级别我们根据运营成熟度的六大能力（数据、分析和自动化、人工智能、领先实践、业务部门与技术部门的协作、人才战略、利益相关方体验），对调研反馈进行了分析。我们请受访者对六大能力的成熟度，按照“从未使用”、“有限使用”、“广泛使用”、“大规模使用”四个等级进行评分，然后累计相加得出六大能力的得分。分数范围为0到24。之后，经过严格的统计分析，我们依据以下成熟度评分范围对参与企业进行了细分：为了考察企业运营成熟度级别与其360价值指标绩效之间的关系，我们对横截面数据进行了回归分析。360价值指标我们使用埃森哲360价值框架下的非财务绩效因素进行分析：可持续性（环境、社会和治理）、体验、创新、人才、包容性和多样性。每个分项的综合指标都基于一组指数化分数，分值范围为0-100。体验由客户体验、生态合作伙伴体验（例如供应商流失）和员工体验的得分构成。创新主要关注创新管理和信息安全。人才则基于“全面改善”（Net Better Off）的成果，由企业在薪酬与福利、工作与生活的平衡、文化与价值观、人才发展等方面的绩效构成。包容性和多样性是依据员工的多元化和产品的可及性。财务指标被单独处理；我们分析了营业利润率和股东总回报。所用到的数据来自于Arabesque、Glassdoor和标普全球等数据库。得分 12第一级：基础级第二级：自动化级第三级：洞察驱动级第四级：智能级12 得分 1616 2038重塑企业运营附录附录回归分析对于反映企业360价值绩效的每项指标，我们测试了其与运营成熟度和特定价值指标强度之间是否存在正相关性。利用以下方程的多元回归框架，我们还对相关程度和年度变化情况进行了测试。其中：i代表企业1、2：使用普通最小平方法估算的模型参数，用以获取每个协变量对360价值绩效的影响i：标准误差项20表示与最低成熟度级别（基础级和自动化级）相比，更高的运营成熟度级别与360价值关键绩效指标之间存在正相关性XMaturity Level Y=ii1ii2 360价值关键绩效指标（体验、人才等）企业的背景因素（规模、行业等）调研得到的运营成熟度的级别（二元变量，对照基础级和自动化级企业进行测试）机器学习分析随机森林算法逻辑回归算法我们应用机器学习分析，对最能预测2019至2022年间可能将运营成熟度提高两个或以上级别的企业能力进行了分析。此外，我们还使用了随机森林算法，并以逻辑回归算法作为补充，以了解企业实现最佳运营绩效的能力战略。通过调研，我们评估了企业如何扩展26种不同的组织能力，对六大价值维度进一步加以细分：财务、体验、可持续性、包容性、人才和创新，并聚焦将那些已经在整个企业范围内大规模部署的能力，以此作为预测指标。我们应用随机森林算法，评估企业在2019至2022年之间将运营成熟度提高两个或以上级别的可能性。根据反馈得到的扩展数字能力的相对重要性，是基于基尼指数（MDI）的特征重要性进行度量的。为了研判预测指标与运营改善可能性之间的关系方向，我们用逻辑回归分析对随机森林算法的特征重要性分析进行了补充。通过该方法，我们针对企业在360价值各细分领域中采用高级别能力的规模，以及2019至2022年将运营成熟度提高两个或以上级别的可能性，测试了两者之间的关系。39重塑企业运营关于埃森哲 埃森哲公司注册于爱尔兰，是一家全球领先的专业服务公司，帮助企业、政府和各界组织 构建数字化核心能力、优化运营、加速营收增长、提升社会服务水平，更快且更规模化地 创造切实价值。埃森哲是财富世界500强企业之一，坚持卓越人才和创新引领，目前，服务于120多个国家的客户。我们是技术引领变革的全球领军者之一，拥有强大的生态协作网络。凭借深厚的技术专长和行业经验、独特的专业技能，以及翘楚全球的卓越技术中心和智能运营中心，我们独树一帜地为客户提供战略&咨询、技术服务、智能运营、工业X和Accenture Song等全方位服务和解决方案，为客户创造切实价值。埃森哲致力于通过卓越的服务能力、共享成功的文化，以及为客户创造360价值的使命，帮助客户获得成功并建立长久信任。埃森哲同样以360价值衡量自身，为我们的客户、员工、股东、合作伙伴与整个社会创造美好未来。详细信息，敬请访问埃森哲公司主页。本报告引用了归第三方所有的商标。所有这些第三方商标分属其各自的所有权人。相关内容没有任何明示、暗示或表示得到了该商标持有人的赞助、认可或批准。本报告内容仅作为通用参考信息，并非用以替代埃森哲专业顾问的咨询意见。2023埃森哲版权所有。埃森哲及其标识均为埃森哲公司的商标。关于埃森哲商业研究院 埃森哲商业研究院针对全球企业组织面临的重大问题，洞悉发展趋势，提供基于数据的深入见解。我们的研究团队包括近300名研究员和分析师，分布于全球20个国家，并与MIT、哈佛大学等世界领先研究机构建立长期合作关系。将创新的研究方法与工具与对客户行业的深刻理解相结合，我们每年发布数以百计的拥有详实的数据支持报告、文章和观点，解构行业与市场趋势，洞察创新方向。敬请访问埃森哲商业研究院主页 智能运营事业部总裁岳彬埃森哲大中华区 智能运营事业部 董事总经理穆凌业务联系

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?2|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 报告编委报告编委?报告指导报告指导?勇?爱分析?合伙&席分析师?报告执笔报告执笔?李进宝?爱分析?级分析师?外部专家（按姓拼排序）外部专家（按姓拼排序）?王晨志?泛微络?副总裁?张社丽?蓝凌软件?副总裁?3|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 特别鸣谢特别鸣谢（按拼排序）（按拼排序）?4|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 录录?!?报告综述报告综述#!$?从流程执到分析决策，从流程执到分析决策，BPMBPM 向流程脑进化向流程脑进化#%&?流流程中台实现流程全命周期管理与能复程中台实现流程全命周期管理与能复#!$%?结语结语#!关于爱分析关于爱分析#!(研究咨询服务研究咨询服务#$)法律声明法律声明#$!5|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告?报告综述?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 1!报告综述报告综述?流程数字化，是指通过信息技术和数字化具来对企业的业务流程进管理、优化和执。这包括将各种环节、步骤、决策点等转化为数字化的流程，以便实现更效、更准确、更可控的业务操作。流程数字化的核标是提升业务效率、降低错误率、加强数据的可追溯性和监控能，从更好地持组织的业务运营。?从技术架构度，流程数字化市场可以划分为平台层和应层，具体市场划分详下图。?围绕流程运全命周期，包括流程设计、流程建模、流程优化、流程监控和流程执五个环节，平台层包含 BPM、流程挖掘、流程中台、OA 等特定市场。应层是指向垂直业和通场景的流程数字化解决案。?图?1?流程数字化市场全景地图?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 2 本报告重点研究 BPM 和流程中台两个特定市场。经过多年建设实践和发展，BPM 已经成为企业流程管理的主要基础设施，同时也在不断进化。随着企业流程管理需求复杂度的提升，以及智能、流程挖掘等多种流程管理技术和具的融合，流程中台成为流程数字化的重要发展趋势。?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 3?从流程执到分析决策?BPM 向流程脑进化?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 4#从从流程流程执到执到分析分析决策决策，B BPMPM 向向流程脑流程脑进化进化?随着企业数字化转型和流程管理向深，如何挖掘数据价值以赋能流程管理成为新命题。?，在数字化阶段，企业对 BPM 的需求不仅局限于通过业务流程管理执来实现流程执管控和效率提升，还希望进步实现数据驱动的流程优化和智能决策。另，BPM 作为企业流程管理的基础设施，本沉淀了量的企业流程数据，这些数据的价值有待挖掘。?在此背景下，企业的 BPM 平台正在向“流程脑”进化，基于流程数据整合与分析，提供数据洞察、流程监控、流程检查等能，实现对企业流程的智能监测和优化。通过对业务流程数据的分析，辅助企业管理者实时获取数据，全掌握企业经营管理状况，并获取决策撑。?以最基础的发票报销流程为例，传统流程管理模式下，审批负责只能看到张待签字的纸质单据，但要做出是否审批的决策，则需要与报销沟通获取相关信息才能做出判断。基于数据分析能的数字化流程管理平台，应当能够基于各系统流程数据的打通，动追溯报销费情况、业务情况、客情况、项情况等相关数据，结合审批规则，辅助审批负责做出决策。?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 5 案例案例 1:?1:?TCLTCL 华星依托蓝凌华星依托蓝凌 MKMK-BPMBPM 平台实现流程数字化转型，赋能企业跨部、跨平台实现流程数字化转型，赋能企业跨部、跨系统协作系统协作?当前全球正经历产业格局重构，中国制造业的应型创新突猛进，科技实和创新能不断提升。在质量发展的带动下，多家创新型科技企业规模不断扩。伴随着企业快速扩张，管理复杂度也不断提，企业原有的流程管理模式难以满跨部、跨区域、乃跨国协作的需求。?制造业企业经历短时间快速扩张后，流程管理问题逐渐凸显。制造业企业通常存在以下流程管理问题：?l 缺乏全流程梳理和规划，关键业务运转效能低下，沟通成本；?l 流程系统旧，配置化程度低，定制开发和运维成本；?l 流程引擎之间不能实现信息共享；?l 只考虑系统功能，数据安全性较弱；?l 移动端开发能薄弱。?流程问题导致企业运成本过，制造业企业亟需优化现有流程，解决跨组织、跨系统协作中管理效能低下的问题。?TCLTCL 华星希望升级流程管理平台，解决企业规模快速扩张带来的管理难题华星希望升级流程管理平台，解决企业规模快速扩张带来的管理难题?TCL 华星光电技术有限公司（简称 TCL 华星）成于 2009 年，是家专注于半导体显领域的创新型科技企业。作为全球半导体显头之，TCL 华星在国内外设有多家基地，拥有 9 条板产线、5 模组基地，投资额超 2600 亿元。?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 6 制造业企业的流程痛点同样也是 TCL 华星需要解决的问题。随着全球液晶板业重组整合加快，TCL 华星也不断扩企业规模，随之来的是管理复杂度提升，如跨部协同场景增加。TCL 华星内部有多套流程引擎，部分由 IT 团队研，部分来多家供应商。错综复杂的系统给 TCL 华星带来以下流程痛点：?图?2?TCL 华星的流程痛点?上述痛点对 TCL 华星的业务运作造成了不可忽视的影响。例如，数据孤岛的存在使得业务协同成本、效率低，导致企业难以把握客需求，新品上市速度降低。TCL 华星亟待转变 IT 运营模式，通过引流程管理平台，实现 IT 架构升级，更好地服务于跨部协作，并梳理出以下需求：?l 推动流程更深、更精准优化，各环节业务协同提效；?l 深化智能制造，加快新品上市，快速响应客需求；?l 集约化产管理，多地研发、产和运营数据共享；?l 推动运营变，实现“效率领先”战略可持续。?TCLTCL 华星选择蓝凌作为合作伙伴，打造核业务能管理平台华星选择蓝凌作为合作伙伴，打造核业务能管理平台?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 7 TCL 华星根据上述需求，开展 BPM（业务流程管理）产品选型作。在项 POC 阶段，TCL 华星的主要诉求是验证流程引擎的运和集成能，如接歧义性、流程运状态等，并使套真实的业务系统与竞标商的 BPM 系统对接。在此过程中，蓝凌 MK-BPM 能够提供开箱即的具，TCL 华星的 IT 员只需完成简单的对接，即可实现流程引擎授权。与以往需要 IT 员接的式开发相，有效降低了系统集成成本。?TCL 华星项负责认为，蓝凌 MK-BPM 系统不仅能降低集成开发作量，还能够基于统的流程引擎，进流程数据统计和分析。此外，MK-BPM 的流程运更加灵活，其复杂流程运能与 TCL华星的需求度致。MK-BPM 的分级授权也是蓝凌的亮点，不仅能根据的群体下放运维权限，还能做到系统之间数据隔离。经过全评估后，TCL 华星最终选择蓝凌作为合作伙伴。?项开始后，蓝凌对 TCL 华星的企业流程进了全梳理和评估，根据 TCL 华星流程痛点中的数据孤岛、效能低下等问题，总结出以下项痛点，并针对性地设计了解决案：?表格?1?项痛点&解决案?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 8 根据项解决案，蓝凌将 MK-BPM 标准产品以本地化部署的式交付给 TCL 华星的技术团队。在此过程中，蓝凌负责规划系统集成案，并执 MK-BPM 系统与 TCL 华星第套流程引擎的对接作。?项落地过程中，“教练式”的交付模式是难点。TCL 华星希望采购蓝凌 MK-BPM 系统后，具体的流程实施由企业内部 IT 员执，避免对商产依赖。因此，蓝凌需负责为 TCL 华星的培训团队提供培训服务。在项落地过程中，尽管蓝凌有产品配套的实施档，但涉及到代码开发问题，档难以覆盖所有操作。为此，TCL 华星要求蓝凌提供更详尽、易于学习的资料，便于在企业内部推。针对这需求，蓝凌为 TCL 华星开发了套线上教练系统，于 MK-BPM 流程操作指引。该系统在 TCL 华星内部反馈良好。如今，蓝凌已将上述流程操作指引编标准化产品当中。?TCLTCL 华星基于华星基于 MKMK-BPMBPM 系系统深化业务流程数字化，提运营效率，助创新平台效能提升统深化业务流程数字化，提运营效率，助创新平台效能提升?经过两个零天的系统对接和 IT 员培训，该项顺利上线。TCL 华星基于蓝凌 MK-BPM，打造华星核业务能管理平台，深化业务流程数字化，提了运营效率，助智慧研发、智慧供应链、智能制造等创新平台效能提升。?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 9 图?3?TCL 华星核业务能管理平台架构?系统上线之后，数量达 4.3 万。前 TCL 华星核业务能管理平台有近 200 个流程模板，18万流程实例。在不改变原业务习惯的前提下，蓝凌通过 API 实现业务系统与 MK-BPM 的深度融合。MK-BPM 不存储业务数据，只提供流程驱动服务。使者可通过配置化操作完成，需代码编写。?图?4?TCL 华星核业务能管理平台运效果?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 10 此外，该项使 TCL 华星集成效率幅提升。以企业职业卫安全管理系统 EHS 为例，只需 6 步操作，即可完成 MK-BPM 与该系统的流程集成，从实现 EHS 审批能升级，以及其他异构系统与该系统的端到端业务协同。?TCL 华星项负责认为，该项有效改善了企业流程管理效率，解决了企业规模扩导致的管理难题。TCL 华星在蓝凌的帮助下突破了协作场景限制，在数字化时代更顺畅地实施企业数字化转型。?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 11?流程中台实现流程?全命周期管理与能复?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 12$流程中台流程中台实现流程全命周期管理与能复实现流程全命周期管理与能复?流程中台，是指集成 BPA、BPM、iPaaS、流程挖掘等具，具备流程全命周期管理能的企业级流程能共享与服务平台。?为适应瞬息万变的市场环境，企业需要及时调整业务，开发新流程。根据具体业务需求，企业会在流程命周期每个阶段使专的开发和管理具，但流程具之间缺乏协同性，导致企业流程管理效率低下。此外，不同流程具独使，会出现流程能复率低、流程开发能浪费的情况。因此，企业逐渐转向流程中台，希望通过整合流程管理和动化具，实现流程能复，并提流程全命周期管理能。?企业对流程中台的需求体现在流程全命周期管理能和流程能复两。?，流程中台将企业所有流程服务纳能复平台统管理，企业需要从流程治理、开发、动化、集成和优化五个管理企业流程，并使流程中台统筹各阶段所需流程具，提供流程全命周期站式服务。?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 13 另，流程中台需要将常流程组件、RPA 等进封装，允许企业以拖拉拽式迅速构建或调整流程，实现流程能复。?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 14 案例案例 2:?2:?扬江药业搭建业务流程中台，实现跨组织、跨部、跨系统和跨扬江药业搭建业务流程中台，实现跨组织、跨部、跨系统和跨的业务流程动化的业务流程动化?疫情对包括制药业在内的各各业带来巨冲击。作为中国制药业的头部企业，扬江药业更加迫切地感受到，公司整体管理体系需要跟上市场的快速变化。?疫情压下，扬江药业的软件应系统难以满业务需求，改造升级迫在眉睫疫情压下，扬江药业的软件应系统难以满业务需求，改造升级迫在眉睫?扬江药业集团创建于 1971 年，集团总部位于江苏省泰州市，现有员 16000 余，旗下20 多家成员公司分布泰州、北京、上海、南京、州、成都、苏州、常州等地；营销络覆盖全国各省、市、治区。?此前已经成功实施的 SAP?ERP、QMS、DMS、WMS、LIMS、SRM、CRM 等软件应系统，论在功能的覆盖和灵活度上，都不能完全满扬江药业集团前企业流程优化和业务提升的需求，且系统间都是孤存在的。业务的多变性决定了需要由更灵活更智能的业务中枢处理机制来引领未来企业管理发展趋势的转型向。?新冠疫情推动医药企业数字化转型要做得更加彻底，利强有的数字化转型具，打通企业内务部的数据价值链，以技术创新、产创新、管理创新等段保持在制药业中的持续领先。?在此背景下，扬江药业邀请 IBM 态伙伴上海德慧信息技术有限公司，启动了业务流程动化项的规划与设计作。?扬江药业扬江药业实现跨系统的调和复，以积化的式组装出新的功能与流程实现跨系统的调和复，以积化的式组装出新的功能与流程?项覆盖扬江药业的财务、事、经营、产、研发等各个领域。在商帮助下，扬江药业对业务流程进了全梳理，归总为政办公流程,?业务运营流程,?资源流程,?财务资|2023 爱分析 流程数字化实践报告 15 流程,?审计监督流程,?信息技术流程,?研发产流程,?市场销售流程,?分销流程,?零售流程,?质量管理流程,?采购中流程,?物流中流程以及项管理流程等 14 类 300 多个细分项。接下来，项组利 IBM?Cloud?Pak?for?Automation 开放出原有应系统中的业务功能，实现了跨系统的调和复，以积化的式组装出新的功能与流程，形成全新的扬江企业业务集成平台。?2020 年 5，期项正式上线，经过 3000 多时运，从作效率、流程持业务复杂度等均取得了很程度的提升。例如，在员职流程，没有实施流程动化之前，新员从得到 Offer、报到、最后进作状态，需要数天才能分配到作。现在，新员得到 offer 以后可以在线提交材料进预先登记，只有制药业特殊的体检等环节需要现场进外，其余的包括薪资确认、电合同审批、宿舍分配、邮箱创建，内部办公系统开通等都会通过动化式进处理，让员在职当天就可以进作状态，提升了职体验。?项经验总结项经验总结?1)项中的各理念统，沟通顺畅。在项之初，上海德惠与扬江 CIO、业务部、财务部负责在战略层达成致：上下进业务战略规划，明确阶段标。?2)采减少对原有 IT 资产的冲击的理念，此法所获得的企业业务集成平台，既保护了扬江药业原有的 IT 资产，可以让现有的应系统最化的发挥它们的功效和能，使所有的 IT 系统、应系统与系统平台和谐、缝地形成个整体。且，此种实施法还是种循序渐进的、由浅及深的过程，对企业现有的常业务与应系统不会带来冲击与影响，并且会将以往企业实施较变时对管理者和业务员造成的作障碍减最少，极地调动了企业管理者和员的积极性和兴趣，对新流程的认同度和参与度涨。?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 16?参考资料：公开资料?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 17?结语?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 18%结语结语?爱分析认为，超动化是流程数字化未来的发展向。超动化指利 RPA、iPaaS、AI、低代码、BPM、流程挖掘等动化技术，实现组织端到端流程动化以及新业务流程快速编排，帮助组织提升效率、创新能和客体验的平台产品或解决案。?企业的超动化实现之路需要经历由浅深的四个阶段：任务动化、流程动化、运营动化和运营主化。任务动化主要解决开发、审批、集成等单点型问题，任务动化为企业运营赋予“神经元”。流程动化通过跨业务/部/系统/平台，解决企业线条型问题，流程动化为甲运营赋予?“局部神经”。运营动化构建可组装的作流，甲实现新业务快速编排，运营动化为甲运营赋予完整、灵动的“神经系统”。?模型或将带动超动化进第四阶段运营主化。在该阶段，AI 由具升级为超动化“脑”，来控制运营动化阶段的“神经系统”。届时，企业运营式将产变。?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 19 关于爱分析关于爱分析?爱分析是家专注数字化市场的研究咨询机构，成于中国数字化兴起之时，致于成为决策者最值得信任的数字化智囊。?凭借对新兴技术和应的系统研究，对业和场景的深刻洞，爱分析为数字化潮中的企业、商和投资机构，提供专业、客观、可靠的第三研究与咨询服务，助决策者洞察数字化趋势，拥抱数字化机会，引领中国企业数字化转型升级。?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 20 研究咨询服务研究咨询服务?技术研究技术研究?客洞察客洞察?业研究业研究?新兴技术研究，商能调研，助数字化最优决策?企业需求及实践调研，辅助制定业务与市场策略?业数字化趋势与实践研判，辅助业务与战略决策?商业研究商业研究?品牌品牌&营销营销?投资研究投资研究?基于研究、数据和案例调研积累，辅助业务可靠落地?权威背书，树业地位；教育市场，精准触达客?成熟法论，数据，助研判机会、稳健投资?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 21 法律声明法律声明?此报告为爱分析制作，报告中字、图、表格著作权为爱分析所有，部分字、图、表格采集于公开信息，著作权为原著者所有。未经爱分析事先书明批准，任何组织和个不得更改或以任何式传送、复印或派发此报告的材料、内容及其复印本予任何其它。?此报告所载资料的来源及观点的出处皆被爱分析认为可靠，但爱分析不能担保其准确性或完整性，报告中的信息或所表达观点不构成投资建议，报告内容仅供参考。爱分析不对因使此报告的材料引致的损失负上任何责任，除法律法规有明确规定。客并不能仅依靠此报告取代使独判断。?北京爱分析科技有限公司 2023 版权所有。保留切权利。?|2023 爱分析 流程数字化实践报告 22?23|2021 爱分析 数据智能平台实践报告?

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安永华明会计师事务所（特殊普通合伙）2023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告1序言在企业数字化时代的浪潮中，财务与管理报告作为企业经营的重要组成部分，正面临着越来越多的机遇和挑战。如何在不断变化的商业环境中保持敏锐的洞察力，提升财务管理效率，成为企业追求卓越的重要课题。经过前两年的深入研究和工作，安永针对中国企业的财务与管理报告自动化建设进行了持续关注，今年的调研工作延续并拓展了前两年的成果，更加全面深入地揭示了企业绩效管理与数字化转型的融合，为财务与管理报告领域的发展带来新的启示。经过对中国上市公司的深入调研和广泛问卷调查，本报告再次回顾了财务与管理报告自动化建设的进展，旨在探讨企业在数字化转型中的应对策略和实际成效。今年的调研工作进一步呈现了财务与管理报告自动化在中国的发展现状，以及企业在报告效率提升方面的改善情况。我们将在本文中分享这一年来的主要调研结果，希望为企业在财务与管理报告自动化建设领域提供更深刻的洞察和见解。本报告借助丰富的数据，从多维角度展示了中国企业在财务与管理报告自动化建设方面的实际情况。我们深入探讨了自动化平台在中国的普及情况，分析了财务报告模块、管理报告模块和预算模块在企业中的应用，核算标准化与报表编制的重难点，企业对自动化平台建设效果的认知和评价，以及企业可持续发展现状。通过这些洞察，我们期望帮助企业全面认识财务与管理报告自动化建设的优势与挑战，为其提供在数字化转型过程中的有力支持。在不断变革的时代，财务与管理报告的价值不仅仅体现在数字和数据上，更体现在其对企业未来发展的指引和决策支持上。自动化平台作为数字化转型的强有力工具，正在引领着企业走向更加智能化、高效率的财务与管理报告管理之路。安永将持续与企业携手迈入未来，共同探索、创新，为企业的可持续发展注入新的活力与动力，助力其在竞争激烈的商业环境中获得卓越成就。刘国华安永华明会计师事务所（特殊普通合伙）大中华区财务会计咨询服务主管合伙人12023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告调研说明为完成本报告，我们进行了如下调研活动：公开数据收集和分析为了全面研究上市公司年度报告（以下简称“年报”）披露时间，我们从Wind数据库获取了所有上海证券交易所、深圳证券交易所和北京证券交易所上市公司（以下简称“A股上市公司”）、香港联合交易所上市公司（以下简称“香港上市公司”）、美国纳斯达克证券交易所、纽约证券交易所和美国证券交易所上市公司（以下简称“美国上市公司”）的信息，包括但不限于公司名称、股票代码、上市交易所、公司所属一级行业、2022财年会计年度结束日、2022财年A股上市公司年报披露日期、2022财年营业收入、2022财年会计年度结束日总资产、2022年12月31日员工人数、公司属性及所属地等信息。对于香港上市公司和美国上市公司2022财年年报披露日期，我们通过香港联合交易所上市公司（以下简称“联交所”）和美国证券交易委员会（以下简称“美国证交会”）网站获取。此外，我们根据国家统计局2017年印发的统计上大中小微企业划分标准及其修订说明的要求，将上述上市公司中的非金融行业公司划分为大型、中型、小型、微型四种规模。中国人民银行同中国银行业监督管理委员会（以下简称“银监会”）、中国保险监督管理委员会（以下简称“保监会”）、中国证券监督管理委员会（以下简称“证监会”）和国家统计局联合研究制定，并经国务院同意于2015年印发的金融业企业划型标准规定将上述上市公司中的金融行业公司划分为大型、中型、小型、微型四种规模。我们获取上市公司样本共计14,032家，剔除无效样本11,153家，剩余有效样本为12,879家（2022年报告中的调研公司：10,831家）。1 例如由于特殊原因，2022财年没有披露年报或者年报披露时间距离会计年度结束之日超过4个月的样本。12023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告 22023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告问卷调研我们向150余家在上海证券交易所、深圳证券交易所、北京证券交易所、香港联交所、美国纳斯达克及纽约证券交易所上市的中国公司（合称“中国上市公司”）及部分非上市公司发放并收回了2023年企业财务与管理报告自动化建设现状及挑战调研问卷。调研内容涉及公司财务和管理报告自动化建设现状，分析报告编制效率影响因素，以及提高报告编制效率计划等。受访对象主要是公司负责年报、管理报告及预算工作的高级财务管理人员。上述所有调研活动共同构成了我们此次调研报告的基础。民营企业,61.2%国有企业,16.1%中央企业,8.6%外资企业,4.4%其他,9.7%工业，18.0%信息技术，16.6%可选消费，15.4%医疗保健，14.5%金融，11.1%材料，9.1%房地产，4.7%日常消费，4.4%能源，3.2%公共事业，2.4%电信服务，0.6%大型，59.1%中型，22.7%小型，13.6%微型，4.6%纳斯达克交易所，25.1%深圳证券交易所，21.4%香港联交所，18.7%上海证券交易所，17.1%纽约证券交易所，14.7%北京证券交易所，1.5%美国证券交易所，1.5I.4P.6%非中国内地企业，中国内地企业，32023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告中国上市公司年报披露仍普遍存在“压线交卷”现象，不同行业、规模及类型的公司在年报披露时间中表现出不同的趋势。此外，ESG信息披露作为上市公司的“第二财报”，不同资本市场正不断完善信息披露体系。062EPM平台在中国的普及度逐年上升，大多数中国公司对报告效率提升均有持续改善的计划。在报告自动化建设的路径中，财务报表模块往往是大多数企业选择的第一步，而采用管理报告、预算模块的受访企业比例也在逐年上升。报告自动化建设效果与前期基础工作梳理及优化密切相关。113核算标准化和对报表编报重难点的全面梳理，是实现财务报表自动化的基石，也是提升报表编报时效性的重要保证。174EPM平台的上线，提高了管理报告编报效率，但自动化比率仍有较大提升空间，指标体系的合理设计，是管理报告发挥财务决策支持作用的基础和保证。285业财数字一体化是引领企业财务运营转型发展的重点方向。ESG作为企业践行高质量发展的必要工具，其与财务转型之间的协同作用有助于企业创造可持续的长期价值。33摘要2022年，安永发布2021年度企业财务与管理报告自动化建设调研报告，并提出了五大洞察，包括中国上市公司年报披露普遍存在“压线交卷”现象；财务报告自动化建设是提升年报披露效率和效果的有效手段；大多数中国公司目前财务报告自动化建设普及度不足；财务报告自动化建设效果很大程度依赖于前期核算、报告标准化梳理工作是否到位；数字化转型大势所趋，深入推动业财融合是未来财务能力提升的关键。2023年，安永基于往年调研结果，持续跟进不同资本市场中国上市公司年报披露时间的趋势，并组织发放调研问卷，同时持续关注中国公司报告编报的现状及能力的提升。根据对公开数据及调研问卷的分析，我们从公司年报披露的时间、面临的挑战、自动化平台的使用情况、有待提升的领域等角度进行分析，并形成如下洞察：52023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告中国上市公司年报披露仍普遍存在“压线交卷”现象，不同行业、规模及类型的公司在年报披露时间中表现出不同的趋势。此外，ESG信息披露作为上市公司的“第二财报”，不同资本市场正不断完善信息披露体系。1.1 中国上市公司年报披露普遍呈现“压线交卷”趋势，超过60%的公司在年报披露截止日前15天内披露年报，2022财年与2021财年相比，年报披露时间的分布整体保持了相对的稳定，变化不大。中国上市公司年报披露普遍存在“压线交卷”的特征，即大多数公司倾向于在年报披露截止日前的15天内披露年报。根据上市公司年报披露时间的数据统计，80.5%的中国上市公司在会计年度结束后的第91-120天内披露年报（2021财年：77.6%）。进一步观察A股、香港和美国上市的中国公司，绝大多数公司在会计年度结束后的第76-120天内披露了年报，占比分别为97.6%、99.7%和94.9%（2021财年：95.9%，99.4%和93.8%）。特别值得关注的是，69.1%的A股上市公司、86.7%的香港上市公司以及70.6%的美国上市公司，在会计年度结束后的第106-120天内，即截止日期前15天内，完成了年报披露（2021财年：65.4%，77.3%和65.5%）。综合分析2022财年和2021财年的数据，我们可以看出，中国上市公司的年报披露时间整体上保持相对稳定，虽然存在“压线交卷”的现状，但对比两年的数据，变化不大。62023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告0.0%0.7%1.7.1.4i.1%0.1%1.0%3.0.3.2e.40天以内31-60天61-75天76-90天91-105天106-120天中国上市公司年报披露时间2022财年2021财年0.0%0.0%0.3%6.9%6.1.7%0.0%0.1%0.5%8.8.3w.30天以内31-60天61-75天76-90天91-105天106-120天港股上市中国公司年报披露时间分析2022财年2021财年0.0%2.8%2.3.7%9.6p.6%0.0%3.4%2.8.2.1e.50天以内31-60天61-75天76-90天91-105天106-120天美股上市中国公司年报披露时间分析2022财年2021财年1.2 电信服务行业在中国上市公司年报披露方面取得领先地位，与此同时，金融行业仍是佼佼者，两者均正在加快推进数字化转型的实践与探索。从行业分布来看，中国上市公司均匀覆盖了国民经济行业分类（GB/T 4754-2017）中的各个行业。排在前三位的行业依次为工业（23.8%）、信息技术（19.4%）及可选消费（15.3%）。通过对比中国不同行业的上市公司，我们发现，电信服务行业2022财年年报披露速度最快，35.8%的电信服务企业能够在会计年度结束日后90天内披露年报（2021财年：29.4%），相比去年速度提升21.5%，其次为金融行业，比例为29.3%（2021财年：30.3%）。电信服务行业一直处于不断更新和演进之中，作为我国基础、战略和前沿领域的产业，它在推动经济和社会数字化改革方面扮演着至关重要的角色。在数字化改革的浪潮下，电信运营商积极运用5G网络、人工智能、物联网和大数据分析等创新技术，挖掘数据的潜在价值，持续提升财务数据管理和企业财务系统的信息化建设能力。总体来看，电信服务行业正在以加速的步伐进行产业数字化转型。72023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告14.5.6.5.2 .4 .4#.3$.6&.4).35.8.4.4.5.8y.6y.6v.7u.4s.6p.7d.3%房地产可选消费工业信息技术日常消费医疗保健能源材料公用事业金融电信服务不同行业中国上市公司2022财年年报披露时间分布0到90天91到120天30.3).4).0%.3.8.2.0!.2.5.0.3i.7p.6q.0t.7w.2w.8x.0 x.8.5.0.7%金融电信服务材料医疗保健公用事业工业信息技术日常消费能源可选消费房地产不同行业中国上市公司2021财年年报披露时间分布0到90天91到120天另外，金融行业仍是中国上市公司年报披露的佼佼者。以金融行业中业务规模最大的银行为例进行分析，50.0%的中国上市公司于会计年度结束之日后60-90天内披露年报，该部分主要是A股上市的大中型银行。我们认为造成以上现象的主要原因是，一方面，随着我国经济的不断发展和全球化的不断深入，金融行业在我国经济中的地位越来越重要，监管机构乃至社会各界对其高度关注；另一方面，国家政策支持、鼓励金融行业数字化转型，2022年1月，中国人民银行发布的金融科技发展规划（20222025年）明确提出“充分发挥金融科技赋能作用，增强金融服务实体经济的能力和效率”。加快数字化转型、巩固数字化成果已成为金融行业的必由之路，由此可见，金融机构数字化转型已迈入快车道。1.3 公司规模与年报披露时间没有必然联系，财务管理能力的提升才能为企业的发展创造更强劲的内生动力。从企业规模来看，大型、中型、小型及微型中国上市公司所占比例依次为75.1%、20.9%、3.5及0.5%。通过对比中国不同规模的上市公司，我们发现，不同资本市场中，中国上市公司年报披露速度与公司规模不尽相同。比如香港上市公司年报披露时间与公司规模呈现反比趋势，约90%以上的中国大、中型上市公司在会计年结日后3至4个月内披露年报。但A股中国上市公司年报披露时间与公司规模没有必然联系，不管企业规模大小，80%左右的中国上市公司均在会计年结日后3至4个月内披露年报。23.1.9 .9%.0v.9.1y.1u.0%大型中型小型微型不同规模A股上市公司2022财年年报披露时间分布0到90天91到120天26.7!.5 .7.8s.3x.5y.3.2%大型中型小型微型不同规模A股上市公司2021财年年报披露时间分布0到90天91到120天82023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告不同资本市场中，不同规模的企业表现不同。我们分析，一是公司内部发展及价值提升的必然，大、中型公司具有较为明显的资金、技术和资源优势，数据治理标准、内控及管理流程较为规范，并且信息化程度较高；二是公司外部持续加强的监管力量的要求，投资者对大、中型上市公司监督和治理关注度更高，同时监管机构也对其提出了更高的要求。就像市场经济中的微小企业是血液循环中的毛细血管，而大中型企业则扮演着支撑脊梁的角色。无论是专注于当前的内部增长，还是实现资本市场合规监管的基本目标，各企业都需要进一步增强财务管理的能力，为高质量的发展提供更强有力的内在动力。1.5 ESG信息披露是上市公司的“第二财报”，不同资本市场正逐步完善ESG信息披露体系。企业社会责任报告，环境、社会及治理报告，可持续发展报告，企业公民报告等统称为ESG报告。ESG（环境、社会及管治）报告已经成为中国企业可持续发展的重要指引，其在资本市场上的地位愈发凸显，被喻为上市公司的“第二财报”。在ESG信息披露体系的建设过程中，不同资本市场正不断推进该领域的完善。例如，港交所于2023年4月发布了咨询文件，建议对所有上市公司实施强制性的ESG信息披露，并要求符合新的准则。这项政策计划于2024年生效，为上市公司提供了两个财年的过渡期，以便适应新要求。与此同时，中国内地也在逐步形成上市公司整合ESG信息披露的趋势。监管部门出台了一系列相关政策和指引，对上市公司的ESG信息披露提出了更高的要求。举例来说，国务院国资委于2022年5月发布了提高央企控股上市公司质量工作方案，其中明确要求央企控股的上市公司建立健全ESG体系，以贯彻新发展理念。在国际范围内，ESG信息披露的标准也在不断演进。美国证交会于2022年3月发布了上市公司气候数据披露标准草案，该草案要求美股上市公司在10-K表格中披露与气候相关的风险和应对战略。此外，美国证交会还规定上市公司需公开温室气体排放信息，并对养老基金、资产管理等金融机构的ESG信息披露提出了具体的规定。综上所述，ESG信息披露已成为全球范围内企业及金融机构的重要课题，不仅在中国，也在其他国家的资本市场产生了深远影响。1.4 国、央企是中国上市公司年报披露的“领跑者”，更是实现数字中国举足轻重的一部分。从企业类型分布来看，中国上市公司包含民营企业（61.2%）、国有企业（16.1%）、中央企业（8.6%）、外资企业（4.4%）和其他多种类型（9.7%）。通过对比中国不同类型的上市公司，我们发现，中央企业和国有企业于会计年结日后3个月内披露年报的比例较大，分别为35.8%、27.2%，其中A股中央企业及国有企业上市公司该趋势体现更加明显，比例分别为42.2%、29.5%。在当今新时代的征途中，国、央企成为中国上市公司年度报告披露的重要力量。这主要源于数字化转型的推动，为这些企业注入了持续创新和提质增效的活力，使它们朝着建设世界一流企业的目标稳步前行。首先，加快推进国、央企数字化转型工作是政策的要求，2022年2月，中央全面深化改革委员会第二十四次会议审议通过了关于加快建设世界一流企业的指导意见，标志着创建世界一流企业工作正式推进。2023年3月，国资委联合中央企业和地方国资委，同步启动了“双示范”行动，旨在加强创建世界一流示范企业和专精特新示范企业的努力，进一步推动世界级企业的形成。其次，通过实现核心技术的自主掌握以及高效运营，企业能够有效应对外部环境的不确定性，国、央企需要加快克服产业瓶颈、优化业务流程、提升运营能力、强化风险管理，从而实现规模扩张和实力增强，为我国经济的快速增长提供强有力的支持。最后，国、央企作为我国经济的重要组成部分，在各行各业广泛分布，承担着社会试点和验证的重要责任，同时也是实现数字化中国战略的重要构建模块。92023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告35.8.2.9.6.9d.2r.8.1.4.1%中央企业国有企业外资企业民营企业其他企业不同属性中国上市公司2022财年年报披露时间分布0到90天91到120天42.2).5.5!.5.3W.8p.5.5x.5r.7%中央企业国有企业外资企业民营企业其他企业不同属性A股中国上市公司2022财年年报披露时间分布0到90天91到120天28.4.6.8h.3.4.2%3.3%2.0%A股港股美股不同资本市场中国上市公司ESG报告披露时间分布0到90天91到120天120天以上41.22.7.8.66.4X.8g.3r.2.4c.6%中央企业国有企业外资企业民营企业其他企业不同属性A股中国上市公司ESG报告披露时间分布0到90天91到120天中国上市公司协会的数据显示，截至目前，有超过1,700家A股上市公司单独编制并发布了2022财年ESG报告，占比约34%，较2021财年的1,366家ESG披露企业增加近400家；另外，香港和美国上市公司的ESG报告披露数量分别约为1300家及5500家，占比分别约为48%及89%。为分析ESG报告的时效性，我们将中国上市公司的ESG报告披露时间与年报年结日时间进行对比，我们发现，A股、香港和美国上市的中国公司，大多数于年报年结日结束后的3至4个月内披露ESG信息，比例分别为68.3%、81.4%及80.2%。具体来看，对于A股市场，央企控股上市公司发布率领先，中国上市公司协会发布的数据显示，截至2023年4月底，70.4%的央企控股上市公司已发布2022年度独立ESG报告。这些报告在质量上表现出色，明显超过了同期A股上市公司的平均水平，显示了央企控股上市公司在ESG信息披露方面的领先地位。此外，通过对比A股上市公司独立ESG报告披露时间与其年报披露时间，我们还发现，约95%的上市公司能够于年报出具后的一个月内披露ESG报告，可见ESG报告披露时间与年报披露时间正逐步靠近，趋向同步刊发，更加显示出ESG信息和财务数据的相互依赖性。102023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告随着对ESG披露责任的不断加强，以及披露内容的多样化，上市公司正面临双重挑战，即在披露过程中保持高效率和高质量。这种挑战不仅体现在ESG报告的编制阶段，更在于对上市公司ESG和财务管理水平的要求提出了更高标准。虽然我国在ESG信息披露方面起步较晚，但后来者也能居上。通过充分的实践和合理的顶层设计，中国企业能够生动地展现出自身的ESG绩效。我们坚信，只要坚定不移地朝着绿色、健康和可持续的高质量发展道路前进，中国企业一定能够稳步迈向成功。EPM平台在中国的普及度逐年上升，大多数中国公司对报告效率提升均有持续改善的计划。在报告自动化建设的路径中，财务报告模块往往是大多数企业选择的第一步，而采用管理报告、预算模块的受访企业比例也在逐年上升。报告自动化建设效果与前期基础工作梳理及优化密切相关。2.1 与前两年相比，更多的公司上线了EPM平台，且对于其中管理报告模块及预算模块的使用比例也在逐年上升。在过去的三年中（2021年至2023年），受访公司中上线了报告自动化平台（以下简称“EPM平台”）的比例持续增长。2021年，只有29.0%的受访公司启用了EPM平台。2022年，36.2%的受访公司上线了EPM平台。2023年，47.9%的受访公司上线了EPM平台。对于合并范围内实体数量较多的受访实体，上线EPM平台的比例明显较高。根据调研，对于合并范围内实体数量小于100家的受访公司，42.1%上线了EPM平台；对于合并范围内实体数量大于200家的受访公司，有50%以上的实体上线了EPM平台。合并范围内实体数量越多，报告编报的复杂度越大，上线EPM平台的必要性和效率提升也更明显，调研结果与我们的预期相符。112023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告与前两年相比较，更多的公司在使用EPM平台时，由只使用财务报告模块，逐步增加了管理报告模块及预算模块。根据调研，在使用了EPM平台的公司中，本年有60%的受访公司使用了除财务报告模块以外的模块，包括管理报告模块或预算模块，较去年的46.0%有所增长（2021年为34.4%）。57.9.0P.0.3B.1.0P.0.70.00家以内101-200家201-500家501-1000家1000家以上不同规模公司使用EPM平台的比例未使用EPM平台已使用EPM平台29.06.2G.9 2120222023受访公司中已上线EPM平台的比例65.6T.0.04.4F.0.0 21年2022年2023年2021-2023年受访公司EPM平台功能模块利用率变动趋势仅使用了财报报告模块使用了财务报告、管理报告或预算模块4.92.5%.2.7%9.8%8.9.0B.9.3%4.8%4.8.2%3天以内4-7天8-10天11-15天16-30天30天以上使用EPM平台管理报告模块对受访公司管理报告编制时间的影响未使用管报模块已使用管报模块10.0.2(.6&.7.7(.63.3h.0a.1W.1.0u.0q.4f.7 .0.7.3.3%8.3%2.0%1-2021-5051-100101-200201-500501-10001000以上未上线EPM平台财务报告模块的公司对当前财务报告编制方面挑战的评估很有挑战比较有挑战没有太大挑战没有任何挑战122023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告2.2 EPM平台有助于企业缩短其财务部门用于会计核算与财务报告的时间占比，以及管理报告编制的时间。已经上线EPM平台合并报表模块的受访企业，其财务部门用于会计核算与财务报告工作的时间占比明显少于未上线EPM平台合并报表模块的受访企业。根据调研，已经上线了EPM平台合并报表模块的受访公司中，有92.8%的受访公司用于会计核算与财务报告的时间占总体财务工作时间的50%以内；而未上线EPM平台合并报表模块的受访公司中，有78.4%的受访公司用于会计核算与财务报告的时间占总体财务工作时间的50%以内，同时仍有21.6%的受访公司用于会计核算与财务报告工作的时间在51%以上。78.4.8%2.3%4.5.8%3.6%1.8%1.8P%以内51%-70q%-90%以上使用EPM平台财务报告模块对受访公司财务部门用于会计核算与财务报告工作的时间占比的影响已使用财报模块未使用财报模块已经上线EPM平台管理报告模块的受访企业，其管理报告编制时间明显短于未上线EPM平台管理报告模块的受访企业。根据调研，已经上线EPM平台管理报告模块的企业，管理报告编报时间在7天以内的占比61.9%，管理报告编报时间在10天以内的占比76.2%；未上线EPM平台管理报告模块的企业，管理报告编报时间在7天以内的占比37.4%，管理报告编报时间在10天以内的占比62.6%。已经上线EPM平台管理报告模块的企业管理报告编报时间明显短于未上线EPM平台管理报告模块的企业。4.92.5%.2.7%9.8%8.9.0B.9.3%4.8%4.8.2%3天以内4-7天8-10天11-15天16-30天30天以上使用EPM平台管理报告模块对受访公司管理报告编制时间的影响未使用管报模块已使用管报模块对于没有上线EPM平台合并财务报告模块的受访者，超过81.8%认为财务报告编制很有挑战或比较有挑战；对于没有上线EPM平台管理报告模块的受访者超过86.2%认为管理报告编制很有挑战或比较有挑战。绝大多数没有上线EPM平台的受访者（82.7%）都有报告效率提升计划，大部分都已经在进行当中。根据调研结果，上线了EPM平台合并财务报告模块的公司只有较少比例（19.6%）的公司认为财务报表编制很有挑战。没有上线EPM平台合并财务报告模块的公司，对财务报表编制挑战性的观点与公司规模强相关。对于未上线EPM平台合并财务报告模块的公司，其中实体在200家以下的受访者，约78%以上认为财务报表编制很有挑战或比较有挑战；实体在200家以上的受访者，认为财务报告编制很有挑战的或比较有挑战的占比约91.7%以上。1.3.7.0.7.3%受访公司当前对于报告效率提升的计划已完成进行中，并已经取得阶段性成果进行中，尚未有阶段性成果有计划，但是尚未开始没有计划13.00.0!.1A.70.0 .0g.4.0h.4A.7.0.00.0.4.0%5.3.6.0%2.2%5.2%1-2021-5051-100101-200201-500501-10001000以上未上线EPM平台管理报告模块的公司对当前管理报告编制方面挑战的评估很有挑战比较有挑战没有太大挑战没有任何挑战对于未上线EPM平台的受访者，22.7%的受访者处于有计划，尚未开始阶段；40.0%的受访者处于进行中，尚未有阶段性成果阶段；18.7%的受访者已经取得阶段性成果。132023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告对于管理报告编制方面，上线了EPM平台中管理报告模块的公司只有较少比例（19.1%）的公司认为管理报表编制仍然很有挑战。没有上线EPM平台管理报告模块的公司，对管理报表编制挑战性的观点与公司规模强相关。对于未上线EPM平台管理报告模块的公司，其中实体在200家以下的受访者，认为管理报告编制很有挑战的或比较有挑战的占比约80.4%以上；实体在200家以上的受访者，认为管理报告编制很有挑战的或比较有挑战的占比约90%以上。对于集团合并范围内实体数量在100家以上且已经上线EPM平台的受访者，超过83.3%的公司对于未来报告效率提升有持续改善的计划。13.3%7.3S.3C.9&.71.7%6.7.1%不满意，预期功能实现程度较低满意，预期功能全部或基本实现受访公司对财务报告模块的满意程度与该模块实现的报表编制自动化程度的关联0-301-50Q-80-100s.2&.8%受访公司对其EPM平台财务报告模块的满意程度满意，预期功能全部或基本实现不满意，预期功能实现程度较低2.3 企业对EPM平台财务报告模块和管理报告模块的建设效果满意程度，与该模块实现的报表编制自动化程度呈正相关。企业已普遍意识到前期基础工作梳理及优化会影响报告自动化建设效果。60.0c.93.3.06.1f.7%其他方式进行梳理公司自行梳理聘请外部咨询顾问梳理不同前期规则梳理优化方式对EPM平台财务报告模块自动化率的影响自动化率在50%以下自动化率在50%以上142023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告财务报告自动化建设效果，很大程度取决于前期核算、报告标准化梳理工作是否做到位。根据调研结果，已经上线EPM平台合并财务报告模块的受访公司在系统上线前全部都进行了前期核算、报告标准化梳理工作，梳理的方式以公司自行进行梳理和聘请外部咨询顾问进行梳理为主。其中由公司自行进行规则梳理的，有36.1%的受访公司合并财务报表编制自动化率达到了51%以上；通过聘请外部咨询顾问进行规则梳理的，有66.7%的受访公司合并财务报表编制自动化率达到了51%以上。受访公司对合并财务报告模块的满意程度与该模块实现的报表编制自动化程度呈正相关。而财务报告自动化建设效果，很大程度取决于前期核算、报告标准化梳理工作是否做到位。根据调研结果，已经使用了EPM平台合并模块的受访公司中，有73.2%表示对该模块的预期功能实现程度表示满意，而另外26.8%的受访公司则表示不满意。我们发现受访公司对合并财务报告模块的满意程度与该模块实现的报表编制自动化程度呈正相关。对财务报告自动化平台效果满意的受访公司中，有48.8%的受访公司的合并财务报表编制自动化率在51%以上，其中有17.1%的受访公司的合并财务报表编制自动化率达到了81%以上；而对财务报告自动化平台效果不满意的受访公司中，仅有33.4%的受访公司的合并财务报表编制自动化率在51%以上。44.5.7.2.73.3A.6%.0%不满意，预期功能实现程度较低满意，预期功能全部或基本实现受访公司对管理报告模块的满意程度与该模块实现的报表编制自动化程度的关联0-301-50Q-80-1000.0P.0.7P.0.3%其他方式进行梳理公司自行梳理聘请外部咨询顾问梳理不同前期规则梳理优化方式对EPM平台管理报告模块自动化率的影响自动化率在50%以下自动化率在50%以上152023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告管理报告自动化建设效果，很大程度取决于管理报告体系、编制流程及制度、数据质量相关问题的梳理工作是否做到位。根据调研结果，已经上线EPM平台管理报告模块的受访公司在系统上线前全部都进行了梳理工作，梳理的方式以公司自行进行梳理和聘请外部咨询顾问进行梳理为主。其中由公司自行进行规则梳理的，仅有50.0%的受访公司管理报告编制自动化率达到了50%以上；通过聘请外部咨询顾问进行规则梳理的，有83.3%的受访公司管理报告编制自动化率达到了50%以上。受访公司对管理报告模块的满意程度与该模块实现的报表编制自动化程度呈正相关。而管理报告自动化建设效果，很大程度取决于前期管理报告体系、编制流程及制度、数据质量相关问题的梳理工作是否做到位。根据调研结果，已经使用了EPM平台管理报告模块的受访公司中，有57.1%表示对该模块的预期功能实现程度表示满意，而另外42.9%的受访公司则表示不满意。我们发现受访公司对管理报告模块的满意程度与该模块实现的报表编制自动化程度呈正相关。对管理报告自动化平台效果满意的受访公司中，有41.6%的受访公司的管理报告编制自动化率在51%-80%之间，同时有25.0%的受访公司的合并财务报表编制自动化率达到了81%以上；而对管理报告自动化平台效果不满意的受访公司中，仅有33.3%的受访公司的管理报告编制自动化率在51%以上。57.1B.9%受访公司对其EPM平台管理报告模块的满意程度满意，预期功能全部或基本实现不满意，预期功能实现程度较低2.4 当前，受访公司对于EPM平台预算模块各功能的利用尚不全面。根据调研结果，已经使用了EPM平台预算模块的受访公司中，有60.0%表示对该模块的预期功能实现程度表示满意，而另外40.0%的受访公司则表示不满意。预算自动化建设效果，很大程度取决于前期对于全面预算体系的建设工作是否做到位。根据调研结果，已经上线EPM平台预算模块的受访公司在系统上线前全部都进行了全面预算体系建设相关工作，开展的方式以公司自行进行和聘请外部咨询顾问进行为主。其中由公司自行进行的，有50.0%的受访公司对于该模块的预期功能实现程度表示满意；通过聘请外部咨询顾问进行的，有80.0%的受访公司对于该模块的预期功能实现程度表示满意。60.0.0%已上线EPM平台预算模块的受访公司对该模块预期功能实现程度的满意度满意，预期功能全部或基本实现不满意，预期功能实现程度较低EPM平台的预算模块通常可以帮助企业进行预算管理、预实分析、滚动预测、预算调整、年度预算编制、年度目标测算、长期规划等预算工作。根据调研结果，已经上线EPM平台预算模块的受访公司，对于年度预算编制和预算调整功能的利用率较高，分别有80.0%和53.3%的受访公司启用了年度预算编制和预算调整功能，而受访企业对于长期规划的功能利用率则普遍较低。对于各模块功能未能充分利用，也是造成受访公司对预算模块预期功能实现不满意的一个原因之一。20.0.0.0S.33.3.0%长期规划年度目标测算 年度预算编制预算调整滚动预测预实分析已上线EPM平台预算模块的受访公司对于该模块各功能的利用率162023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告核算标准化和对报表编报重难点的全面梳理，是实现财务报表自动化的基石，也是提升报表编报时效性的重要保证。172023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告71.4P.0B.9B.9.55.71.03.31.0%关联方对账及抵销报表体系更新维护组织架构更新维护单体公司数据采集投资与权益抵销单体公司调整准则转换复核下级单位提交的报告外币折算使用EPM平台财务报告模块的受访者认为影响公司报表编制效率的因素73.0C.8B.7.48.26.04.8).2.9%关联方对账及抵销复核下级单位提交的报告单体公司数据采集单体公司调整投资与权益抵销组织架构更新维护报表体系更新维护准则转换外币折算未使用EPM平台财务报告模块的受访者认为影响公司报表编制效率的因素3.1 使用和未使用自动化平台的受访者认为影响报表编制效率的关键因素存在差异，不同规模的公司编报难点也不尽相同。我们通常将财务报告自动化编报划分为九大工作步骤，按照报告编报顺序分别为：报表体系更新维护、组织架构更新维护、单体公司数据采集、单体公司调整、准则转换、外币折算、关联方对账及抵销、投资与权益抵销，以及复核下级单位提交的报告。对于使用了EPM平台财务报告模块的受访者来说，影响公司报表编制效率最重要的因素主要集中在关联方对账及抵销、报表体系更新维护和组织架构更新维护几个工作步骤。而对于未使用EPM平台的公司，影响公司报表编制效率最重要的因素主要集中在关联方对账及抵销、复核下级单位提交的报告、单体公司数据采集以及单体公司调整几个工作步骤。不论是否使用了EPM平台，受访者均认为关联方对账及抵销（使用财务报告自动化模块：71.4%，未使用财务报告自动化模块：73.0%）对于报表编报效率的影响较大。182023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告68.4c.2R.6B.16.81.61.6&.3&.3%报表体系更新维护关联方对账及抵销组织架构更新维护外币折算单体公司数据采集单体公司调整复核下级单位提交的报告准则转换投资与权益抵销公司体量较小的使用平台的受访者认为影响报告编报效率因素的重要程度67.9C.49.65.85.85.82.1$.5.0%关联方对账及抵销单体公司数据采集报表体系更新维护准则转换复核下级单位提交的报告组织架构更新维护单体公司调整投资与权益抵销外币折算公司体量较小的未使用平台的受访者认为影响报告编报效率因素的重要程度90.0.0P.0P.0P.0P.0.00.0.0%关联方对账及抵销报表体系更新维护组织架构更新维护单体公司数据采集投资与权益抵销复核下级单位提交的报告单体公司调整准则转换外币折算大型企业集团使用平台的受访者认为影响报告编报效率因素的重要程度69.2i.2a.5F.2F.28.50.8.4%7.7%关联方对账及抵销投资与权益抵销复核下级单位提交的报告单体公司调整组织架构更新维护单体公司数据采集报表体系更新维护外币折算准则转换大型企业集团未使用平台的受访者认为影响报告编报效率因素的重要程度除此之外，影响公司报表编报效率的因素的重要程度与其所在公司的体量大小同样关系密切，不同体量企业的受访者认为对合并报表编报效率影响因素的重要程度不尽相同。对于公司体量较小（合并范围内公司数量小于50家）且使用了EPM平台财务报告模块的受访者，由于公司体量较小且已使用了EPM平台进行了核算系统数据的抽取，其更加关注报表体系更新维护、关联方对账及抵销以及组织架构更新维护的工作内容。而对于未使用EPM平台财务报告模块的受访者，由于数据收集及合并抵销工作均需要通过手工完成，其更加关注关联方对账及抵销、单体公司数据采集以及报表体系更新维护的工作步骤。对于公司体量中等（合并范围内公司数量在51至200家），由于其公司体量上升存在较多的内部关联交易，股权交易较为复杂及频繁，因此使用和未使用EPM平台的受访者均认为关联方对账及抵销和投资与权益抵销都会很大程度上影响财务报表的编报效率。使用了EPM平台财务报告模块的受访者认为单体公司数据采集的工作内容对编报效率也存在较大影响，而对于未使用财务报告模块的受访者认为单体公司调整的工作内容对编报效率存在较大影响。而对于大型企业集团（合并范围内公司数量大于200家），由于其内部关联交易场景多且性质复杂、对账通常花费较长时间，因此使用和未使用平台的受访者均认为关联方对账及抵销很大程度上影响财务报表的编报效率。而对于已经上线EPM平台财务报告模块的大型企业集团受访者，由于其面临定期向子公司下发更新的财务报告模板、公司内组织架构频繁变动的情况，其更加关注在EPM平台中进行报表体系更新维护以及组织架构更新维护的工作步骤。而对于未上线EPM平台财务报告模块的受访者来说，由于报告编报及复核流程全部通过线下完成，其更加关注投资与权益抵销以及复核下级单位提交的报告的工作步骤。54.5C.6A.8.4.36.84.20.3%报表体系维护流程主要依赖线下手工处理及发布，流程规范性待提升报表数量繁多，未定期对报表模板进行及时更新，存在冗余或长期不使用的报表未及时对主附表数据的联动勾稽关系进行更新维护，导致不同报表间的数据勾稽有误未建立报表集，不便于报表任务在不同公司、不同期间、不同用户进行分配合并财务报告报表体系存在较大或重大影响的因素使用自动化平台财务报告模块的受访者未使用自动化平台财务报告模块的受访者69.1P.9%.5G.4c.28.2%股权架构下合并实体多，合并层级深或者股权架构变动频繁为满足不同财务报告披露需求，需要同时维护多套合并组织架构没有产权系统或者产权系统中的组织架构数据维护不及时，无法有效支持合并财务报告编报所需的组织架构信息合并财务报告组织架构存在较大或重大影响的因素使用自动化平台财务报告模块的受访者未使用自动化平台财务报告模块的受访者3.2 精准梳理每项报表编报工作步骤的重难点有利于所有企业提升报告编报的时效性。根据调研，所有受访者普遍认为报表体系更新维护、单体公司数据采集、关联方对账及抵销以及复核下级单位提交的报告是对财务报告编报效率影响最大的因素。报表体系更新维护对于中大型企业集团，通常面临财务报表数量繁多的情形，例如各个公司都需要准备的财务报告主表及附注，内部管理用报表，国央企公司需要向国资委、财政部报送的报表等。不同类型的报表需要的口径和维度多样，报表数据收集过程时间长且繁杂。根据调研，使用了EPM平台的受访者和未使用EPM平台的受访者均认为报表体系更新维护流程的规范性对报表编报效率的存在较大影响。在每期财务报告编制前由集团专人对报表模板按照最新内外部数据需求进行更新，并对新增/变更的内容编写详细注释，组织培训，可以有效提高子公司财务对于集团财务数据要求的理解程度。同时，通过线上化的方式统一将各期更新的报表模板发布给下级子公司，可以减少集团财务部门同事与子公司财务部的沟通成本，降低子公司错用过期模板的可能性。对于各类型的报告模板，应由专人定期更新表内及表间的勾稽关系，有效提升子公司数据报送的质量。组织架构更新维护正确的集团组织架构维护是编制合并财务报表的基础，由于公司股权架构随时可能发生变动，因此需要定期及时地进行合并范围的维护，避免发生架构错误、遗漏合并范围实体等情形，从而更准确地完成合并报表工作。未使用EPM平台的受访者认为需要同时维护多套合并组织架构来编报不同需求下的财务报表（63.2%）是影响编报效率的一个重要因素，而对于使用了EPM平台的受访者来说，大家更关注由于合并范围内实体多、层级深、以及股权架构变动频繁，需要对组织架构进行及时的更新（69.1%）。为了提升报表的编报质量及效率，企业应在每期报表编报前，先对集团内完整的组织架构信息进行梳理。若存在使用多套架构进行合并报表编报的，需要分别梳理多套架构下的组织范围，明确不同架构合并范围内的实体、合并层级、合并方式（如层层合并或者平行合并）。同时，应在集团层面建立组织架构维护的流程和制度，保证数据更新的及时性和准确性。对于已使用EPM平台的公司，可以借助EPM平台的架构管理功能，对于不同合并节点下的组织范围变更需求由对应节点的负责人在自动化平台中进行提交，由集团负责人进行复核审批，或将产权系统与自动化平台进行数据对接，将架构维护工作作为标准流程固化在平台中。192023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告67.1C.4%.0.5%手工填报投入较大、耗时较长手工填报准确率低核算标准化不足，影响填报质量会计科目体系不统一，需要维护多套填报逻辑未使用EPM平台财务报告模块的受访者认为合并财务报告单体公司数据采集存在较大或重大影响的因素52.7P.9E.5C.66.4%.5!.8!.8.4%核算颗粒度不足，附注所需信息无法直接从科目余额表获取业务数据大部分仍然需要手工填报，如账龄、现金流等业财数据口径不统一核算标准化不足，影响数据质量系统运行效率有待提高自动化平台只能从科目余额表抓取信息，无法获取凭证信息用户无法对报告模板进行修改系统稳定性无法满足工作需要会计科目体系不统一，需要维护多套填报逻辑使用EPM平台财务报告模块的受访者认为合并财务报告单体公司数据采集存在较大或重大影响的因素单体公司数据采集202023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告使用EPM平台可以有效解决线下进行单体公司数据收集耗时长、准确程度低的问题。EPM平台通常抽取核算系统、业务系统中的数据并抓取至EPM平台，减少人工涉入提升效率。根据调研，超过半数的使用EPM平台的受访者认为由于核算颗粒度常常无法满足附注所需要的信息业务数据大部分仍然需要引入人工填报，造成了对报表时效性的较大影响。因此，在EPM平台上线前，公司首先应先对报表的数据需求进行完整梳理，确定哪些数据问题是需要通过优化核算颗粒度解决、哪些数据需求应通过设计标准填报模板由子公司填报、哪些数据需求可以从其他系统中自动获取、哪些数据类型需要在集团层面设置统一的规范和口径实现标准化。因此，核算标准化可以有效地提升数据质量，而数据自动化抓取可以优化报表工作效率，两者结合才能实现高效准确的报表编报。对于未使用EPM平台财务报告模块的受访者，由于数据编制和收集全部采用线下形式，这个步骤通常花费财务人员较长的时间完成，因此这也是多数受访者认为对报告编报效率影响较大的一个因素（67.1%）。同时，由于所有数据均为手工填报汇总，数据的准确率、口径的一致性和标准程度也不尽相同。65.81.6.4%单体调整全部手工完成，需要投入较多资源单体调整由单体公司财务部门负责，集团层面无法了解具体调整原因及数据来源单体调整更多由审计师完成，财务部门没有掌握未使用EPM平台财务报告模块的受访者80.06.4!.8!.8%仍有单体调整需要手工录入系统调整逻辑不完善，系统自动触发的单体调整分录无法直接使用，仍需手工修改单体调整数据在系统中无法进行数据穿透单体调整在系统中无法自动带入下一个会计期间使用EPM平台财务报告模块的受访者单体公司调整212023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告EPM平台可以将有规律的单体调整通过预设的调整规律实现自动化，减少数据调整口径不一、调整标准不同、数据穿透性不强的问题。例如，常见的自动化单体调整包括借贷方重分类调整、长短期重分类调整、会计政策差异调整等类型。根据调研，80.0%使用EPM平台的受访者认为仍有需要手工录入的单体调整，导致其对报表编报效率影响较大。自动化完成单体调整的前提是需要将调整场景、会计科目及报表项目、调整规则等必要信息，完整梳理并固化在EPM平台中，才能实现较高自动化率的单体调整，因此在EPM平台上线前期，投入足够的资源进行自动化规则的梳理可以大大减少平台上线后的工作时间。完成财务数据从集团现有信息系统中的抽取后，通常会在报表层面进行不同层级、不同类型的调整，例如重分类调整（其中包含借贷方重分类调整、长短期重分类调整等）、审计调整、非常规调整等调整事项。对于未使用EPM平台财务报告模块的受访者，由于单体调整全部需要手工完成，65.8%的受访者认为手工完成单体调整花费资源较多，对报表编报效率影响较大。而由于没有使用EPM平台，大部分集团的单体公司调整都是由单体财务同事或审计师完成，集团财务人员对这些调整的内容掌握程度有待提升。71.1.8&.3.8%手工进行差异识别和准则转换需要投入较多资源，耗时较长团队和沟通有待加强（例如团队人手不足、能力有待提高、流动过于频繁、跨国/地区沟通等）涉及的会计准则及准则差异较多涉及的准则差异较复杂未使用EPM平台财务报告模块的受访者222023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告81.8%.5#.6.2%准则转换自动化程度不足，仍需要较多手工工作准则差异识别完整性不足平台上线后适用的新的准则转换规则，用户无法配置添加准则转换准确性不高使用EPM平台财务报告模块的受访者准则转换通常涉及海外业务的公司都面临子公司可能采用不同于企业会计准则的会计准则，准则差异转换的自动化必要性随着海外业务的扩大而愈发重要。对于未使用EPM平台的受访者，其中71.1%认为依赖手工完成准则差异的识别和转换需要花费较多资源，40.8%认为与海外团队的沟通流畅程度不高，因此其对报表时效性影响较大。而对于使用了EPM平台的受访者中，81.8%认为准则转换的自动化程度不高，仍然需要依赖手工工作完成准则的转换。准则差异包含了列报类差异和非列报类差异。通常对于列报类差异，在EPM平台上线前期，公司应对所有的列报类差异进行梳理，评估核算科目是否可以满足不同准则下的列报需求，并将核算科目分别映射到不同准则下的报表项目当中。对于核算颗粒度无法满足披露需求的，应考虑对会计科目提出新增/修改的改造需求，实现更高的准则自动化转换比率。而对于非列报类差异，若该准则调整是通过固定公式、模板可以完成计算的，可以考虑将模板的规则在EPM平台中进行固化，定期根据计算的结果完成准则差异的自动化调整。而对于不存在固定规则的准则转换调整，集团也应对该类准则差异进行了解，设置标准的转换规则供子公司参考。50.9C.6%.5%外币折算自动化程度不足，仍需手工工作平台上线后新增的外币折算需求，用户无法自行配置没有集团统一的汇率发布方案以及外币折算方案使用EPM平台财务报告模块的受访者外币折算根据调研，36.8%的未使用EPM平台财务报告模块的受访者认为由于涉及的外币币种较多、折算规则较为复杂，导致对报表编报时效性的影响较大。而对于已使用了EPM平台财务报告模块的受访者，由于平台的外币折算自动化程度不足（50.9%的受访者），平台上线后的新增折算需求用户无法自行配置（43.6%），导致其对报表编报效率存在较大影响。36.86.82.9&.3%涉及的外币币种较多外币折算较为复杂，例如个别合并节点涉及币种二次转换不同实体使用的汇率来源或时点不统一不同实体使用的汇率折算方法不同未使用EPM平台财务报告模块的受访者232023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告通常EPM平台都具备标准的外币折算功能，但上线前期需要对外币折算规则进行完整梳理，实现：1）对于不同类型的会计科目、报表项目以及现金流量项目，正确完整地梳理其使用的汇率类型；2）建立集团统一的汇率方案，包括汇率来源、汇率分发时点、方式和途径、汇率维护机制等。69.1c.6X.2w.6Y.2Y.2%关联方发生额对账及抵销关联方现金流对账及抵销关联方余额对账及抵销合并财务报告关联方对账及抵销存在较大或重大影响的方面使用自动化平台财务报告模块的受访者未使用自动化平台财务报告模块的受访者在关联方对账阶段，应对集团内所有的对账场景、对账规则及对账流程进行完整梳理，对涉及的对账公司、对账科目/报表项目、对账现金流量项目等规则，以及是否已经匹配字段等信息进行梳理。例如对于往来类、交易类、现金流类对账，通过核算科目/报表项目一对一、多对多等方式实现对账。对于往来类/交易类含税金额和不含税金额对账、不同交易币种对账需求等场景，灵活设计不同业务场景对账规则。对于某些类型的对账差异，应设计容差值方案、差异按比例分摊等方案，对核对不一致的结果进行消缺。对于未对上账的数据，可以在自动分级筛选后，查看对方数据。对于无法解决的差异，在对账平台进行差异原因的维护。前期梳理工作必须充分考虑现有抵销场景，实现往来、交易、现金流等自动披露的数据需求，并在核算系统中进行相应的优化，为后续报表自动化建设打好基础。在关联方抵销阶段，对于未成功对账的部分，评估采用何种抵销方式更为合适，例如取大、取小、取借方、取贷方、取平均值、取零，或手工指定等方式的适用性，同时，对于内部未实现损益的抵销，应结合公司现有数据颗粒度、毛利率颗粒度、取数难度等情况，进行抵销规则的设计。关联方对账及抵销对于使用和未使用EPM平台的受访者，关联方对账及抵销都是影响报表编报效率最重要的一个影响因素，其中关联方发生额对账及抵销尤为重要。根据调研，未使用EPM平台的受访者中，75.0%认为由于缺乏关联方对账平台，对账及抵销自动程度较低，其对报表编报效率的影响较大，42.1%的受访者认为其缺乏完善的关联方识别、主数据维护以及定期的对账机制。而对于已经使用EPM平台的受访者来说，其中63.6%认为目前交易或往来科目汇总没有可以用于对账和抵销的数据基础，对于对账差异需要花费较长时间追溯和解决差异，导致报表编报效率有待提升。242023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告64dD6)%交易和/或往来科目中没有包含可用于对账和抵销的关联方信息对账差异追溯及问题解决耗时较长平台对账功能不完善，关联方对账自动化程度不足缺乏完善的关联方识别流程和关联方主数据的维护缺乏统一的关联方核算规则关联方对账进度和状态无法查看使用EPM平台财务报告模块的受访者75BB64$%缺乏关联方对账平台，关联方对账自动化程度不足缺乏完善的关联方识别流程和关联方主数据的维护缺乏关联方定期对账机制交易和/或往来科目中没有包含可用于对账和抵销的关联方信息对账差异追溯及问题解决耗时较长缺乏统一的关联方核算规则未使用EPM平台财务报告模块的受访者61.8.89.5.6.5%手工出具投资和权益抵销调整，耗时较长，准确率不足合并层级较多权益抵销场景多且复杂股权关系数据维护不及时或不准确权益核算方法不统一，例如成本法与模拟权益法未使用EPM平台财务报告模块的受访者67.3R.7G.36.40.9%复杂投资和权益抵销调整分录无法自动出具抵销分录所需基础数据很多需要手工填写权益场景无法自动触发，需要手动选择平台无法自动抓取股权关系数据股权关系数据维护不及时或不准确使用EPM平台财务报告模块的受访者对于投资与权益抵销，首先应对公司涉及的场景进行全量梳理。对于简单场景的权益抵销，应结合EPM平台的标准功能，例如通过在平台中录入投资台账等方式，将权益变动事件在EPM平台中进行维护，完善所涉及的科目及抵销规则，将抵销分录在平台中进行固化，建立取数公式链接模板，并设计校验关系提升数据准确程度。而对于复杂场景的权益抵销，应首先分析场景下所需的数据类型、计算逻辑、设计的抵销分录和会计科目，在集团层面设计标准的抵销模板，供子公司报表人员在标准模板中输入核算系统外的财务数据，提供不同场景下涉及的抵销步骤、标准会计分录等其他指引，实现效率和质量的提升。投资与权益抵销对于股权变动较为频繁、交易比较复杂的公司，投资与权益抵销对报表时效性影响较为重大。根据调研，61.8%未使用EPM平台的受访者认为通过手工的方式出具投资和权益抵销调整需要花费较长时间且数据准确程度有待提升。对于已使用EPM平台的受访者，其中67.3%认为复杂的投资和权益抵销分录无法由平台自动出具、52.7%的受访者认为生成抵销分录的基础数据需要手工录入、47.3%的受访者认为权益变动场景无法自动触发需要手动选择，导致其对报表时效性影响较大。252023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告67.3R.72.72.7.3%缺乏合理性分析，对于一些变动异常的表项需要线下沟通原因勾稽关系不完善，不能及时发现编报问题平台缺乏有效催报功能，对于临期及延期提醒，只能线下进行系统没有关键信息统计（例如催报次数、提交时间、退回次数等），不方便考核平台无法及时查询报告编报进度使用EPM平台财务报告模块的受访者61.8P.0%.0%对于异常变动，没有解释说明，需要口头沟通对报表影响较大的会计事项集团不能及时知悉，导致重大问题不能及时发现编报质量差，需要多次反复沟通未使用EPM平台财务报告模块的受访者EPM平台可以有效解决财务报告收集、汇总工作任务重的问题，但与此同时，在EPM平台上线前期，也应该对报表的复核建立标准的机制并将其在系统中形成工作流：1）在报表人员提交报表的时点，应在EPM平台中建立完整的数据检查清单，使子公司报表人员可以进行报表质量的检查，例如报表平衡类校验、主附表数据一致性校验、勾稽关系校验等。2）对于异常变动，应在报表人员提交前，设置备注区域，供子公司财务同事对异常变动事项进行进一步解释说明，减少集团报表人员与下级单位报表人员的线下后置沟通成本。3）公司可根据实际情况将财务报告时间表在平台中进行固化，按照时间节点在系统中向下级单位进行报表的催收，由集团报表人员在平台中实时进行报表编报进度的跟踪。复核下级单位提交的报告下级单位提交财务报表之后，集团财务人员通常需要对提交的报表进行复核、验证，对于异常的变动数据需要与子公司的财务人员进行沟通，了解变动发生的原因。根据调研，对于未使用EPM平台的受访者，61.8%认为无法及时获取异常变动的及时说明，50.0%认为重大的会计事项集团无法及时知晓，需要在报表收集汇总后与子公司进行线下沟通交流，导致对报表时效性影响较大。而对于使用了EPM平台的受访者，67.3%认为提交的报表缺乏对异常变动的合理性分析，52.7%认为由于勾稽关系建立的缺乏，无法及时发现报表内的数据问题，对报表时效性存在影响。262023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告22.5G.20.3B.92.1%.0%3天以内4-10天11天以上使用EPM平台财务报告模块与财务报告主表编报时长的关系未使用自动化平台财务报告模块使用自动化平台财务报告模块22.6R.9b.5w.4G.17.5PQ-80-100%财务报告模块自动化率和会计核算与财务报告职能时长的对比会计核算与财务报告职能时长30%3.3 上线财务报告自动化平台并达到较高的自动化率，可以有效节约企业财务人员的会计核算及财务报告职能时间，提升财务报告主表及附注的编制时效性。会计核算及财务报告职能的时间占比与财务报告模块的自动化率密不可分。根据调研，使用了财务报告模块且自动化比率在81-100%的受访群体中，62.5%的受访者花费在会计核算及财务报告职能的占比时间小于30%，而该比率在自动化率为51%-80%的受访群体中为52.9%，而自动化比率在50%以下的受访者中仅有22.6%花费在会计核算及财务报告职能时长小于30%。根据调研，已经上线EPM平台财务报告模块的企业，财务报告主表完成编报时间在3天以内的占比42.9%，未上线EPM平台财务报告模块的企业该比率为22.5%。而对于已经上线EPM平台财务报告模块的企业的财务报表附注完成编报时间在7天以内的占比42.9%，未上线EPM平台财务报告模块的企业的该比率为32.6%。由此可见，已经上线EPM平台的企业在财务报告主表及附注上的编报时间明显短于未上线EPM平台的企业。32.61.46.0B.9%.02.1%7天以内8-15天15天以上使用EPM平台财务报告模块与财务报告附注编报时长的关系未使用自动化平台财务报告模块使用自动化平台财务报告模块272023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告EPM平台的上线，提高了管理报告编报效率，但自动化比率仍有较大提升空间。指标体系的合理设计，是管理报告发挥财务决策支持作用的基础和保证。4.1 EPM平台的上线，提高了管理报告编报效率，但自动化比率和编报效率仍有较大提升空间，未来尤其需要关注业财融合。越来越多的公司在信息化、数字化大潮下，开始注重利用技术手段提高报表编制的效率。根据调研，在全部受访者中上线EPM平台的比例为47.9%，较前年29.0%有大幅提升，且有更多的受访公司上线了管理报告模块或预算管理模块。在所有上线EPM平台的调研对象中，上线管报平台的比例占42.0%；上线预算模块的占比30.0%。通过报告自动化建设，管理报告中财务数据的自动化比率明显提升，整体自动化比率还有进一步提升空间。财务数据是管理报告中数据的重要组成部分，我们预期通过EPM平台建设，管理报告中的财务数据应该在较大比例上可以自动生成。在所有没有上线EPM平台的受访公司中，55.3%的公司表示，管理报告中超过70%的财务数据由系统直接生成，剩余数据需要手工调整，其中25.0%的公司表示管理报告中超过90%的财务数据由系统直接生成，剩余数据需要手工调整。在所有上线EPM平台的受访公司中，79.6%的公司表示，管理报告中超过70%的财务数据由系统直接生成，剩余数据需要手工调整，其中21.7%的公司表示管理报告中超过90%的财务数据由系统直接生成，剩余数据需要手工调整。在所有上线EPM平台且上线了管理报告自动化模块的受访公司中，61.9%的公司表示，管理报告中超过70%的财务数据由系统直接生成，剩余数据需要手工调整，其中14.3%的公司表示管理报告中超过90%的财务数据由系统直接生成，剩余数据需要手工调整。282023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告3.9!.1.8.5D.7%2.9.8.9B.0 .4%0.0.33.3.38.10%-99%-89p%-79p%管理报告中财务数据自动化比率未使用自动化平台上线自动化平台上线管报模块在所有上线了EPM平台的受访公司中，84.4%的公司表示，管理报告中超过50%的业务数据由系统直接生成，剩余数据需要手工调整，其中26.6%的公司表示，管理报告中超过80%的业务数据由系统直接生成；15.6%的公司表示，管理报告中小于50%的财务数据由系统直接生成，剩余数据需要手工调整，其中11.2%的公司表示管理报告中的业务数据无法从业务系统中获取，全部需要手工收集。在所有上线了管理报告自动化模块的受访公司中，60.0%的公司表示，管理报告中超过50%的业务数据由系统直接生成，剩余数据需要手工调整，其中30.0%的公司表示，管理报告中超过80%的业务数据由系统直接生成；40.0%的公司表示，管理报告中小于50%的财务数据由系统直接生成，剩余数据需要手工调整，其中30.0%的公司表示管理报告中的业务数据无法从业务系统中获取，全部需要手工收集。根据调研数据，通过EPM平台建设，管理报告中的财务数据自动化比率有明显提升；而对于上线了管理报告自动化模块的受访公司而言，管理报告中财务数据的自动化比率并没有明显提升。主要由于财务数据的自动化提升主要在财务报告模块中进行梳理，公司通过上线财务报告模块，对财务基础数据、合并逻辑、数据流通规则等进行标准化梳理，提升了财务报表的自动化比率，进而也提高了管理报告中财务数据的自动化比率。从所有受访公司整体考虑，管理报告中财务数据自动化率超过90%的占比还不到25%，自动化率超过80%的占比不到40%，自动化率不到70%的占比超过20%，管理报告中财务数据自动化率还存在进一步提升空间。管理报告中业务数据的自动化比率主要取决与业财信息的连通性。通过报告自动化平台建设，管理报告中业务数据的自动化比率有明显提升，但仍有较大提升空间。在所有没有上线EPM平台的受访公司中，40.0%的公司表示，管理报告中超过50%的业务数据由系统直接生成，剩余数据需要手工调整，其中27.5%的公司表示，管理报告中超过80%的业务数据由系统直接生成；60.0%的公司表示，管理报告中小于50%的财务数据由系统直接生成，剩余数据需要手工调整，其中15.0%的公司表示管理报告中的业务数据无法从业务系统中获取，全部需要手工收集。292023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告2.5%.0.5E.0.0%4.4.2W.8%4.4.2%0.00.00.0.00.00%-99P%-79%1%-49%0%管理报告中业务数据自动化比率未使用自动化平台上线自动化平台上线管报模块根据以上数据，没有上线EPM平台的受访公司，管理报告中业务数据的自动化比率较低；通过EPM平台建设，管理报告中的业务数据自动化比率有明显提升。上线了管理报告模块的受访公司，相比较于其他受访公司，管理报告中业务数据的自动化比率提升并不十分显著。究其原因，管理报告中业务数据的自动化比率，关键在于业务数据与财务数据的连通性。在上线EPM平台过程中，部分受访企业对数据的连通性进行评估和优化，通过信息化手段提高了业财信息的连通性，进而提高了管理报告中业务数据的自动化比率。同时根据以上调研结果，管理报告中业务数据自动化比率超过80%的受访企业占比不到30%，在业务数据与财务数据之间的连通性方面还有较大提升空间，业财融合的工作整体还是任重而道远。通过管理报告自动化建设，管理报告编报效率有明显提升，但与公司预期相比还有差距。在所有没有上线EPM平台的受访公司中，管理报告在会计期末7天之内出具的占比30.3%，在8-15天内出具的占比47.4%，在16-30天以内出具的占比10.5%，在30天以上出具的占比11.8%。基本上都未达到受访公司的目标编报时长。11.8.5.4%.0.4%7.9%5.3%7.9.8.25.5&.30天以上16-30天11-15天8-10天4-7天3天以内管报编报效率（未使用EPM平台）目标实际8.8%7.2.1!.7F.4%5.8%1.5.6%2.9.5$.6D.90天以上16-30天11-15天8-10天4-7天3天以内管报编报效率（上线EPM平台）目标实际302023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告在所有上线了EPM平台的受访公司中，管理报告在会计期末7天之内出具的占比52.2%，在8-15天内出具的占比31.8%，在16-30天以内出具的占比7.2%，在30天以上出具的占比8.8%。基本上都未达到受访公司的目标编报时长。在所有上线了管理报告模块的受访公司中，管理报告在会计期末7天之内出具的占比61.9%，在8-15天内出具的占比19.1%，在16-30天以内出具的占比4.8%，在30天以上出具的占比14.2%。基本上都未达到受访公司的目标编报时长。综上，通过EPM平台建设，管理报告编报效率有明显提升，但与公司管理预期还有一定差距。我们预计未来几年，中国公司还会在信息化、数字化和自动化方面进行持续提升。14.2%4.8%4.8.3B.9.0%0.0.0%4.8%0.0B.93.30天以上16-30天11-15天8-10天4-7天3天以内管报编报效率（上线管报模块）目标实际35.54.2.1.2%管理报告中的指标数据（未上线EPM平台）包含业务信息，已设置指标体系只有财务信息，已设置指标体系包含业务信息，无指标体系只有财务信息，无指标体系50.8!.7.5.0%管理报告中的指标数据（上线EPM平台）包含业务信息，已设置指标体系只有财务信息，已设置指标体系包含业务信息，无指标体系只有财务信息，无指标体系4.2 虽然更多公司重视管理报告的建设，但由于指标体系不合理等原因，管理报告不能很好地发挥财务决策支持作用。312023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告在所有上线EPM平台的受访公司中，34.7%的受访者，其管理报告的指标均为财务信息加工形成的指标，不包含业务指标；65.3%的受访者表示，其管理报告中的指标既包含财务信息，也包含业务信息。虽然不少受访公司开始上线EPM平台，通过信息化手段提高报表编报效率；也开始重视管理报告，上线管理报告模块，但是管理报表作为普遍被认可的管理工具，在发挥财务的决策支持作用方面还存在明显不足。主要体现在以下方面：超过40%的受访企业管理报告指标只有财务指标，没有业务指标。在所有没有上线EPM平台的受访公司中，47.4%的受访者，其管理报告的指标均为财务信息加工形成的指标，不包含业务指标；52.6%的受访者表示，其管理报告中的指标既包含财务信息，也包含业务信息。上线EPM平台的受访者，管理报告指标体系包含业务指标的比例稍有提升，主要是由于上线EPM平台的过程中，有部分受访企业通过自行梳理，或聘请外部顾问协助公司梳理了管理报告的指标体系，使其包含了业务信息。对于上线管理报告模块的受访企业，其指标体系中包含业务信息的比例并没有明显上升，说明只有一部分，甚至是一小部分受访企业在上线管理报告模块的过程中对管理报表进行了体系化设计或梳理。根据所有调研对象的回复，有超过40%的受访者表示，其管理报告指标体系全部是财务信息加工而成，缺乏相关业务指标信息。管理报告不包含业务信息，无法将财务信息与业务信息进行关联和分析，财务的分析很难深入业务，也无法提出切合实际的洞察，更谈不上对管理决策的支持和引领。322023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告受访者普遍认为管理报告体系存在的问题主要有：只有零散指标，不够体系化；不能满足不同使用对象的使用需求以及不能很好地反映公司战略等。根据调研结果，对于未上线EPM平台的公司，管理报告体系存在的前三大问题主要是：只有零散管理报告或指标，但是不够体系化，管理报告不能满足不同使用对象的使用需求以及管理报告指标不能很好地支持经营分析与决策。对于上线了EPM平台的公司，受访者认为管理报告体系存在更多的问题。超过50%的受访者认为其管理报表只有零散管理报告或指标，但是不够体系化；管理报告指标不能很好地反映公司战略；管理报告指标不能很好地支持经营分析与决策；管理报告不能满足不同使用对象的使用需求。58.0D.9V.5X.0b.3%管理报告指标不能很好地支持经营分析与决策管理报告不能支持上市公司经营情况讨论与分析披露管理报告不能满足不同使用对象的使用需求管理报告指标不能很好地反映公司战略只有零散管报报告或指标，但是不够体系化管理报告指标体系的问题（上线自动化平台）32.9.48.2(.9U.3%管理报告指标不能很好地支持经营分析与决策管理报告不能支持上市公司经营情况讨论与分析披露管理报告不能满足不同使用对象的使用需求管理报告指标不能很好地反映公司战略只有零散管报报告或指标，但是不够体系化管理报告指标体系的问题（未使用自动化平台）上线了EPM平台的受访者，整体对于管理报表存在的问题有更深的感知，对管理报告的使用效果有更高的要求。我们也能从上图数据中，感受到受访者希望对管理报表进行系统化设计以达到管理报表使用效果的迫切需求。对管理报告体系进行系统化梳理和设计是进行管理报告建设的前提。管理报告作为财务决策支持的重要管理工具，要想发挥好其作用，指标体系的业务相关性、战略关联性至关重要。只有从决策支持的角度出发，深入思考并设计能承接企业经营战略、并深入到相关业务指标的管理报告，才可能真正发挥管理报告的决策支持作用。73.6i.4T.9E.8E.8E.8%业财税一体化建设人工智能与流程自动化建设全面预算体系建设打造数据资产多功能共享中心建设资金统筹运作未来公司财务能力提升的重点工作领域业财数字一体化是引领企业财务运营转型发展的重点方向。ESG作为企业践行高质量发展的必要工具，其与财务转型之间的协同作用有助于企业创造可持续的长期价值。332023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告80.6s.6r.9W.6 .8.8.1%打通业财系统，提升核算自动化比率报告自动化平台建设管理报告体系优化主数据规范和治理统一会计核算政策统一会计科目体系统一核算系统受访公司报告效率提升方向5.1 业财数字一体化是引领企业财务运营转型发展的重点方向。2022年3月，国务院国资委印发关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见，明确指出企业应推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、功能手段变革，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，加快构建世界一流财务管理体系。如今，随着信息时代数字经济的快速发展，现代企业商业模式不断推陈出新、财务及业务数据量日益庞大、经营风险持续加剧，传统财务管理下算账、记账等基本核算职能已无法支撑企业应对业务的快速变化，众多企业开始寻求财务管理职能转型及解决方案。财务组织作为企业价值的引领护航者，如何以财务转型为重要抓手，使财务具备满足未来战略重点需求的能力、体现业务数据增值、整合不同视角的管理会计和业财融合、有效发挥全面经营绩效分析体系的支持作用等，成为企业高级财务管理人员的核心关注点。本次调研结果显示，超过72%的受访者认为打通业财系统，提升核算自动化比率、管理报告体系优化设计、报告自动化平台建设会成为企业未来企业报告效率提升工作的主要方向。超过18%的受访者认为统一会计核算政策、统一会计科目体系及统一核算系统也是未来企业报告效率提升的工作方向。数字化转型离不开财务数据的标准化，首先，通过统一会计科目体系、统一会计核算政策、主数据规范和治理等，建立统一的数据标准、会计流程、会计规则，加强会计核算和会计报告的数据贯通和流程标准；其次，通过打通业务系统与财务系统，提高财务数据由业务系统自动产生的比率，真正将财务人员从传统的会计核算工作中解放出来，再次，通过EPM平台的支持和应用，实现报告效率的提升。同时，相比较于财务报告体系的统一化和标准化，管理报告体系跟企业的行业、战略及经营模式相关性高，呈现出千企千面的情况，因此需要加强管理报告体系优化设计，确保管理报告体系能反映企业战略，支持经营分析决策，并且要从指标、数据、系统、维护等多角度考虑形成管理报告建设体系。根据调研结果，73.6%的受访者认为业财税一体化建设是未来财务能力提升的重点工作领域。超过54.9%的受访者认为未来财务能力提升的重点工作领域还包括全面预算体系建设及人工智能与流程自动化建设。超过45.8%的受访者认为打造数据资产、多功能共享中心建设及资金统筹运作是未来财务能力提升的重点工作领域。在数字经济蓬勃发展的大背景下，近年来财务数字化转型、业财融合、财务中台等议题方兴未艾，各企业陆续从探索实践走向全面建设，部分企业也已经进入深度优化和提升阶段。随着财务数字化转型工作在各行各业全面启动，采用何种路径推动自动化、数字化、智能化的业财融合，实现“传统财务”由支撑基础交易核算，向赋能业务、防控风险、辅助决策转变，已成为当前管理界的常议话题。4.0s.0#.0%受访公司收集ESG数据的方式集团设计报告数据收集模板，将模板固化至信息系统中，由各部门同事线上填报后，自动进行汇总集团设计报告数据收集模板，由各部门同事手工填报后，交由指定人员手工汇总依靠外部专业机构，进行报告数据收集5.2 超过半数的受访公司目前已经需要出具社会责任报 告、可持 续 报告 或 社会、环境 与 治理 报告（“ESG报告”）。编制该报告的挑战集中在跨部门沟通、数据收集的方式和工作量以及数据测算时间方面，而报告自动化是解决该挑战的有效手段。51.4H.6%受访公司中目前需要出具ESG报告的比例需要不需要24.3%2.9r.8%目前尚不需要出具ESG报告的受访公司，对于未来出具该报告的计划有计划，但是尚未开始进行中，已经开始着手准备上述报告的编报没有计划342023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告然而，尽管企业对ESG的重视不断增加，ESG报告的出具对于大多数企业来说仍充满挑战。据调研结果，受访公司在编制以上报告时，主要的挑战集中在数据收集过程中的跨部门沟通、数据收集工作量以及数据测算方面。超过66.2%的受访公司表示，报告数据收集需要协调多个部门、沟通成本高，同时报告数据收集的工作量较大；43.2%的受访公司表示，报告数据测算需要花费较长时间。以上挑战与受访公司目前收集ESG报告相关数据的方式有关联。根据调研结果，73.0%的受访公司目前采用集团设计数据收集模板，由各部门同事手工填报后，交由指定人员手工汇总的方式收集ESG报告相关数据，如此手工填报的方式也是造成数据收集和填报的工作量大的一个根本原因。当今社会，企业对于ESG（环境、社会和治理）问题的重视正在逐步增加。越来越多的企业意识到，不仅仅是盈利能力，还有其对环境、社会和治理的表现对于业务的长期成功和可持续发展同样重要。这种重视部分源于投资者、消费者和利益相关者对企业的社会责任和可持续性的日益关注。根据调研结果，受访公司中有51.4%表示公司目前需要出具ESG报告。在目前表示暂不需要出具ESG报告的受访公司中，有27.2%的受访公司表示已有计划开展ESG报告的编报。ESG已经成为企业践行高质量发展的必要工具。82.4f.2C.23.8(.4%.7%报告数据收集需要协调多个部门、沟通成本高报告数据收集工作量较大报告数据测算需要花费较长时间报告数据口径难以统一缺乏统一的报告数据收集模板报告数据收集时效性要求较高受访公司在编制ESG报告时遇到的挑战47.4x.9B.1W.9c.2G.4%报告数据收集工作量较大报告数据收集需要协调多个部门、沟通成本高报告数据口径难以统一报告数据测算需要花费较长时间缺乏统一的报告数据收集模板报告数据收集时效性要求较高已有计划编制ESG报告的受访公司，对于编制该报告过程中挑战的预期对于目前尚未出具、但已有计划编制ESG报告的受访公司来说，其预期编制该报告过程中可能会遇到的挑战主要集中在数据收集过程中的跨部门沟通、数据收集模板的统一以及报告数据测算方面。78.9%的受访公司预期报告数据收集需要协调多个部门、沟通成本高将成为ESG报告编制过程中较大的挑战；63.2%的受访公司表示公司目前缺乏统一的报告数据收集模板来应对ESG报告的数据需求；57.9%的受访公司表示预期数据测算工作将需要花费较长的时间来完成。通过以上调研结果可以看出，目前受访企业认为编制ESG报告的挑战集中在跨部门沟通、数据收集的方式和工作量以及数据测算时间。造成以上问题的根源可能在于目前企业内部尚未形成统一的收集方式及标准，且未合理借助数字化手段处理ESG相关数据以提升数据处理的效率和准确性。EPM平台可利用自身的产品特点和成熟技术帮助企业解决在数据收集、计算、处理和报告过程中的痛点，解放企业在基础数据收集处理上的时间，将更多的时间运用到推动企业ESG发展和获取更多有意义的洞察上。352023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告刘国华大中华区财务会计咨询服务主管合伙人华中区财务会计咨询服务主管合伙人安永华明会计师事务所（特殊普通合伙）电子邮件：电话： 86 21 2228 2816李鹏华北区财务会计咨询服务主管合伙人大中华区企业财务及管理报告服务主管合伙人安永华明会计师事务所（特殊普通合伙）电子邮件：bryan-电话： 86 139 1112 0076黄丽婷华南区财务会计咨询服务主管合伙人安永华明会计师事务所（特殊普通合伙）电子邮件:电话： 86 152 2157 5091王玮华北区财务会计咨询服务合伙人安永华明会计师事务所（特殊普通合伙）电子邮件：电话： 86 135 0109 1919陈奕新香港财务会计咨询服务主管合伙人安永会计师事务所电子邮件：ee-电话： 852 2629 3917蒿岚英华北区财务会计咨询服务合伙人安永华明会计师事务所（特殊普通合伙）电子邮件：电话： 86 158 1012 3306邢玉梅华北区财务会计咨询服务总监安永华明会计师事务所（特殊普通合伙）电子邮件：电话： 86 173 0122 6340企业财务及管理报告服务（Enhanced Corporate Reportingand Accounting,“ECRA”）是安永全球财务会计咨询服务的核心服务之一，聚焦于核算、报告、计划、分析等核心财务职能，旨在帮助企业在数据驱动业务的大趋势下实现高效智能的财务管理转型。我们的目标是通过核算标准化、报告自动化、经营分析指标体系设计等工作，支撑企业财务部门更好地满足监管机构和利益相关者对高质量财务报告不断增长的需求，帮助企业财务部门更好地支持企业战略落地，赋能经营决策，引领企业实现长期价值。联系我们372023年企业财务与管理报告自动化建设调研报告安永|建设更美好的商业世界安永的宗旨是建设更美好的商业世界。我们致力帮助客户、员工及社会各界创造长期价值，同时在资本市场建立信任。在数据及科技赋能下，安永的多元化团队通过鉴证服务，于150多个国家及地区构建信任，并协助企业成长、转型和运营。在审计、咨询、法律、战略、税务与交易的专业服务领域，安永团队对当前最复杂迫切的挑战，提出更好的问题，从而发掘创新的解决方案。安永是指 Ernst&Young Global Limited 的全球组织，加盟该全球组织的各成员机构均为独立的法律实体，各成员机构可单独简称为“安永”。Ernst&Young Global Limited 是注册于英国的一家保证（责任）有限公司，不对外提供任何服务，不拥有其成员机构的任何股权或控制权，亦不担任任何成员机构的总部。请登录 。2023 安永，中国版权所有。APAC no.03018109ED None.本材料是为提供一般信息的用途编制，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。如需进一步咨询，请向您的顾问获取具体意见。安永的中国成员机构对本材料拥有最终解释权，非经安永事先书面同意，不得擅自使用或引用本公司的名称、标识及商标。如欲转载，务必原文转载，不得修改，且标注转载来源为：安永官方微信公众号。如需修改内容，需要获得安永的事先书面确认。

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作者：梁霭中、崔筠、张蕾宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系1目录摘要 21.“以客户为中心”的战略更能推动企业实现可持续的价值创造 42.企业践行“以客户为中心”的客户体验战略，需要关注四大关键主题 6主题1：经济价值明确变革的理由 6主题2：感性领导层投入兑现品牌价值要素，实现差异化 7主题3：单点突破明确客户体验工作优先级 8主题4：全司推广将客户体验管理体系落到实处 103.领先金融机构已通过“以客户为中心“战略实现价值提升 11示例1：新加坡星展银行：持续建设“以客户为中心”的文化，优化客户体验 11示例2：发现卡：致力于通过关爱客户实现差异化 124.具体实践：通过四步走战略，不断提升客户体验 13作者简介及致谢 15宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系2摘要近年来，随着体验经济兴起，越来越多的企业践行“以客户为中心”的战略，通过建立客户体验管理体系来触达、掌握并满足客户的真实需求，并进一步提供更好的产品/服务体验。实践中，这些企业凭借更好的口碑和更高的客户忠诚度获得更强的增长动力，实现稳定可持续的价值创造。2003年，贝恩公司首次提出NPS（Net Promoter Score 净推荐值）概念，用推荐者比例减去贬损者比例计算得出净推荐值（NPS），以衡量企业的客户忠诚度。近二十年来，这一概念被国内外众多行业的领先企业广泛应用，成为了企业衡量客户体验管理水平的黄金标准。贝恩研究显示，净推荐值更高的模范企业在资本市场上能得到超过市场整体水平的回报。为了帮助企业规划并践行“以客户为中心”的战略，贝恩基于广泛的实践经验，总结出经济价值、领导层投入、单点突破、全司推广四大关键主题，并通过“四步走”战略，为具体实践提供指导。第1个关键主题是在经济价值层面明确变革之理由。贝恩研究表明，净推荐值（NPS）不仅调研问题简单直接，而且能对客户行为起到预测作用：推荐者“购买的更多”且“停留的时间更长”，更能为企业创造可持续的经济价值。因此，净推荐值（NPS）与企业的经济价值显著挂钩，对于开展客户体验升级的变革和落实“以客户为中心”的战略富有意义。第2个关键主题是在领导层身体力行的带动下，识别并兑现关键价值要素，实现差异化。价值要素指的是客户在购买产品/服务时重点希望得到满足的一些核心需求，对此，贝恩将30大价值要素分为满足功能、呼应感情、改变生活、影响社会四大类别。根据贝恩研究，真正打造出差异化客户体验战略的企业通常能够识别并兑现多个价值要素。不仅如此，想要将贬损者变为推荐者，领导层的重视和高度投入与支持至关重要高级领导层应当坚定目标并身体力行，才能自上而下推动全公司思维模式和员工行为转变。第3个关键主题是单点突破，明确客户体验工作优先级。在着手变革前，领导层需要判断出哪些场景的优先级更高，通过优化这些场景，可以显著提升客户体验水平，进而有效减少贬损者，获得推荐者。贝恩基于丰富的项目经验，将客户在购买产品/办理服务的全流程中经历的各类场景归纳为“常规场景”、“贬损者创造”、“推荐者创造”、“真情时刻”四大类型，其中，“真情时刻”是客户最关注的旅程，可以真正助力银行赢得推荐者或创造贬损者，应作为下一步发力改善的重点。本次报告中，贝恩还从客户视角出发，呈现了某零售银行“实现客户体验领先地位路线图”，以此为广大领导者就如何设立客户体验提升具体目标并细化到各关键场景以逐一击破提供借鉴。第4个关键主题是在全司层面将客户体验管理体系落到实处。依托“内外环机制”这一支持工具，领导者可以整体把控客户体验体系“自上而下”的落实和“自下而上”的反馈修正。具体而言，“内环”通过实时客户反馈赋能一线员工和团队迅速采取行动以改善客户体验；“例会”作为连接内外环的关键纽带，确保组织始终致力于提升客户服务水平，制定切实可行的解决方案，并将难题上报；“外环”首要关注员工或一线团队无法独立推进的客户体验优化相关变革并予以支持。宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系3在强调上述四大关键主题后，本次报告中还提出了“四步走”战略：重申企业宗旨与领导方针；与CFO共同商讨衡量指标；明确优先场景/事项；制定具体实施流程以推动落实。贝恩建议，领导者应当遵循“四步走”战略，循序渐进，稳扎稳打，将客户体验体系真正落到实处。值得一提的是，在本次报告中，贝恩还呈现了两家领先金融机构的实践案例以说明金融业如何持续开展“以客户为中心”的变革，优化客户体验，以及通过关爱客户实现差异化，希望为广大读者带来启发。宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系41.“以客户为中心”的战略更能推动企业实现可持续的价值创造近年来，在国际和本土市场中，客户体验作为企业经营和管理中的一大关键维度，正逐渐得到战略层面的高度重视，更多的企业开始践行“以客户为中心”的战略。“以客户为中心“的企业所树立的宗旨是从自己接触的领域出发，为他人提供更好的产品/服务体验不仅仅针对客户，也针对员工和广义上的社区。这些企业凭借更好的口碑和客户忠诚度获得更强的增长动力，从而实现稳定可持续的财务增长。多方研究和实例证明，“以客户为中心”的企业更能有效推动持续的价值创造，在客户忠诚度方面占据领先地位的企业，其表现往往胜过市场平均水平。具体而言，作为净推荐值（NPS）概念的首创者，贝恩公司通过一个“终极问题”“从0到10打分，您有多大可能向您的朋友或同事推荐我们（或产品/服务）？”，识别出客户中的推荐者（910分）、中立者（78分）和贬损者（06分）三大类型，用推荐者比例减去贬损者比例计算得出净推荐值（NPS），以衡量企业的客户忠诚度。通过净推荐值（NPS）排名筛选出在客户体验领域表现突出的模范企业，并对这些企业在股票市场上的表现进行持续追踪，结果显示，净推荐值（NPS）更高的模范企业在股票市场上的表现胜过市场整体水平。具体看，20112020年这十年间，客户体验更好的模范企业在股票市场上的累计股东总回报为735%，达到了整体股票市场（VTI）1累计股东总回报的2.8倍（图1）。由此可见，客户忠诚度更高的企业在资本市场上也能得到更高的经济回报。图 1:“终极问题2 0”模范企业在股票市场上表现突出?%?2011?1?1?2020?12?31?8000400263%2.8?735 0?(VTI)“?2.0”?0?VTI?“?2.0”?2011?1?1?2020?12?31?CapIQ1 整体股票市场指先锋富时整体股市指数股票型基金（VTI）；“终极问题2.0”模范企业参照的是2011年1月1日到2020年12月31日阶段股市表现；增长数据经过市值加权，同时每个季度调整一次，与先锋大盘股市指数基金的调整方式类似宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系5“以客户为中心”战略：企业通过核心四步可实现更强的增长动力如前所述，“以客户为中心”的战略在当今对企业尤为重要。如何切实的开展并贯彻该战略是企业需要思考的关键问题，是否制定了有效的实践方式也决定了企业在客户体验领域能否迈向成功。基于贝恩客户广泛的实践经验，通常成功的企业在践行该战略时，会基于两个度量标准帮助高管判断企业现状、识别关键问题，并进一步通过四个关键步骤对客户体验提升战略加以推广和落实（图2）。首先，净推荐体系和获得性增长价值是具体衡量企业客户体验现状和增长质量的两个重要标尺。净推荐体系是一种管理理念和经营方式，核心是将净推荐值（NPS）作为企业衡量客户体验的黄金标准，融入日常经营和上层决策之中。系统化的净推荐体系通过监测和追踪客户旅程中关键触点的分数，建立客户闭环反馈体系，了解客户对企业产品和服务的满意度和忠诚度。获得性增长价值是将以客户体验为基础的价值核算方法纳入财务指标，更客观透明的将客户体验水平量化并融入企业财务报告中。获得性增长由企业留存客户创造的收入和获得性（非购得）新客户创造的收入占比计算得出，具体计算方法是用净收入留存2（NRR%）加上获得性新客户3（ENC%）并减去100%。净推荐体系和获得性增长价值二者相辅相成，互为补充，共同衡量企业的现有客户关系质量和客户服务水平。图 2:我们认为企业有机会凭借“以客户为中心”战略重拾增长动力?1234?2 净收入留存指的是现阶段留存客户（去掉流失客户）带来的经常性收入和收入增量除以上阶段收入 3 获得性新客户指的是现阶段获得性新客户（非购得）带来的新增收入除以上阶段收入宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系6基于上述两个度量工具衡量客户关系和体验水平现状后，追求成功的企业应进一步通过四个关键步骤推广落实“以客户为中心”的战略。第一步是宗旨引领，由领导层设立并宣贯“以客户为中心”的宗旨和战略，并全身心投入、以身作则，引领全公司将优化客户体验的理念融入日常决策和行动中，在高层领导、一线团队和客户间建立强大和持久的连结。第二步是启发并激励团队，从全公司层面长期倡导和强化“以客户为中心”的企业文化，采用能够启发员工、赋能团队的考核和激励行为，鼓励团队开展以优化客户体验为目的的创新举措；同时设立客户体验相关的敏捷团队，赋予其在一定范围内制定并领导客户体验相关举措之职。第三步是力争出色，即采用聚焦客户体验的数据分析方法和技术，单点突破，打造出众、卓越的产品和服务，满足客户的需求和预期，从而实现客户价值的最大化；第四步是赢得更多推荐者，领导层和团队需要深入了解客群分类，进一步挖掘并理解客户的“真情时刻”，重点把握那些与可持续的营利增长挂钩的推荐者，通过特定的营销机制转化并激活更多的推荐者，从而实现更长的客户生命周期和更大的经济价值。2.企业践行“以客户为中心”的客户体验战略，需要关注四大关键主题如前所述，“以客户为中心”的整体战略对于企业赢得更多的推荐者，积累更高的客户忠诚度，并进一步实现可持续的价值创造至关重要。领先企业实施该战略时，通常以净推荐体系和获得性增长价值作为衡量客户体验现状和增长质量的基础，由领导层牵头制定并向下落实方案，自上而下持续性强化理念宣贯，并由点及面逐步展开关键性的客户体验优化举措，使企业获得更强的增长动力。具体而言，客户体验战略的落实蕴含四大关键主题：经济价值、领导层投入、单点突破和全司推广。主题1：经济价值明确变革之理由净推荐值（NPS）在海内外成熟市场已广受认可和欢迎，据统计，约2/3的财富1,000强企业使用净推荐值（NPS）来监测并持续追踪客户体验水平。净推荐值（NPS）较高的认可度和较广的适用性不仅因为调研问题简单、直接，在衡量企业客户忠诚度时强大有效，更是因为其能在一定程度上对客户行为起到预测作用推荐者“购买的更多”和“停留的时间更长”，而这两点是最重要的客户价值来源，即净推荐值（NPS）与企业的经济价值显著挂钩。以银行和保险业为例，推荐者的客户生命周期价值显著高于贬损者，推荐者的客户生命周期价值通常能够达到贬损者的26倍。贝恩于2020年针对某地区银行业展开的客户研究表明（图3），通常推荐者购买/拥有的主办行产品是贬损者的1.5倍，推荐者的客户流失率比贬损者低48%，且推荐者对于主办行的推荐次数是贬损者的3.7倍。总结而言，银行业客户中推荐者比贬损者购买的更多，停留的时间更长，且向他人推荐银行的次数更多。此外，该调研的数据证明，客户“购买的更多”和“停留的时间更长”可以显著为银行带来更高的经济价值。基于进一步对推荐者和贬损者客户行为的研究，可以发现推荐者客户的全生命周期价值大约能达到贬损者的2.1倍。这意味着净推荐值（NPS）和客户体验对于财务收益至关重要，并与企业的经济价值直接挂钩，故而开展客户体验升级的变革和落实“以客户为中心”的战略乃为企业经营应有之义。宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系7主题2：领导层投入兑现品牌价值要素，实现差异化对于企业而言，将贬损者变为推荐者的过程，需要获得领导层的重视和高度的投入与支持，才能在整个企业范围内树立起“以客户为中心”的宗旨。只有从领导层到各一线团队都认可并履行宗旨，才能真正推行下一步的落地实施举措。在此基础上，我们发现真正打造出差异化客户体验战略的企业通常能够识别并兑现多个价值要素。什么是价值要素？我们认为客户在购买产品/服务时会重点考量自己的核心需求是否得到满足，我们将客户最常纳入考量的30个关键需求命名为30大价值要素。马斯洛的需求层次理论指出，人的需求可以分为不同的层次，满足直接关系个体生存的低级需求后，会产生更为复杂的个人精神/价值层面的高级需求。结合这个理论，我们将30大价值要素分为四个层次，分别是满足功能、呼应感情、改变生活和影响社会四类（图4）。其中满足功能类要素主要来自于商品本身的属性，呼应感情类要素主要来自于产品/服务为客户带来的直观的情感冲击，改变生活类要素主要来自于自我精神投射，而影响社会类要素则来自于最高层级的自我超越。基于贝恩公司于2018年展开的Research Now零售银行NPS调查，对于银行业客户来说，满足功能类的“节约时间”、“简化流程”和“质量”，呼应感情类的“减少焦虑”，和改变生活类的“传承”是最为关键的五大价值要素。银行如果在这几个价值要素上有突出的表现，将更有利于实现客户体验宗旨的差异化，并在行业内脱颖而出。我们将企业“兑现”一个价值要素的门槛定义为：有50%的客户在评价企业于该元素的表现时打分超过7分（评分范围010）。该调研的结果进一步显示，通常兑现5个以上价值要素的银行，会有比其他银行高8倍的净推荐值（NPS），这类银行在全球银行中的占比仅有18%，我们调研的某国家截至2018年仍未有一家银行能够兑现任何价值要素，从而实现差异化竞争。而国际上知名的成功企业则会在多个价值要素方面有卓越的表现，图 3:我们针对某地区银行业展开的客户研究表明，推荐者比贬损者购买的更多，停留的时间更长、向朋友推荐的次数更多?2020?1.51.5100R%1.03.7?1.4?3?41%1.5?48%?3.7?宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系8基于2018年贝恩B2C品牌价值要素调查，亚马逊兑现了“节约时间”、“避免麻烦“、“降低成本”、“质量”等超过8个价值要素，与董事长贝索斯提出的“我们的表现之所以优于同行.，主要是因为我们像激光一样聚焦一点，专注于客户体验.”不谋而合。当企业想要进一步兑现价值要素，构建差异化的品牌宗旨和文化时，高级领导层的言行一致和身体力行尤为重要。只有高层领导坚定目标并身体力行，才能自上而下推动全公司思维模式和一线员工行为的转变。中层管理人员在高层领导的引导下，通过统一的激励机制协调各业务部门打通体系、紧密合作，管理人员再进一步传导到一线员工，让每位员工都充分认可客户体验的价值，对具体实施举措推陈出新，持续优化。总结来说，“以客户为中心”的战略变革成功的关键是在领导层的引领下，公司由上到下都认可该宗旨的重要性，并打造差异化的价值主张。主题3：单点突破明确客户体验工作优先级在明确“以客户为中心”的战略变革后，企业最直接的目标就是逐步改善客户体验，将贬损者转化为推荐者。在此之前，企业需要了解哪些客户体验场景于客户而言更为关键，会在较大程度上影响客户的净推荐值（NPS）。企业通过识别出那些更有可能赢得推荐者或创造贬损者的场景，可以明确哪些客户体验场景优先级更高优化这些场景能够为客户体验水平带来显著提升，更有效地减少贬损者，获得推荐者。我们将客户在购买产品/办理服务的全流程中经历的各类场景总结为四大类型：“常规场景”、“贬损者创造”、“推荐者创造”和“真情时刻”。其中“常规场景”较常发生，对客户的重要性相对较低，推荐者数量不会因该场景的表现而显著增加或减少；“贬损者创造”是客户希望简单快速且有效完成的环节，赢得推荐者的机会很低，但客户较可能因为体验欠佳而成为贬损者；“推荐者创造”是低风险场景，客户较有可能图 4:我们的研究表明30大价值要素能够赋予品牌商品之外的意义；着重在部分价值要素方面取得卓越表现能够实现宗旨的差异化，帮助企业脱颖而出?NPS?8?200?Research Now?NPS?2018?宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系9留下深刻印象，且转化为贬损者的风险很低；“真情时刻”是客户最关注的旅程，可以真正赢得推荐者或创造贬损者，是最为关键的客户场景。贝恩在某国家开展的银行业客户旅程调研的结果显示（图5），银行业客户的“真情时刻”主要包括寻求客服支持、预约抵押贷款咨询、开立投资账户和办理抵押贷款。作为客户最为重视的场景，客户在这些场景的体验对于最终给出的净推荐值（NPS）有较大影响，有极大可能使客户成为贬损者或推荐者。银行在识别出“真情时刻”后，通过进一步比较各个场景的表现与领先银行的差距，可以更清晰的发现哪些场景既对于客户尤为重要，又与领先玩家差距较大，这些场景应成为银行下一步发力改善的重点。对于银行来说，优先集中精力改进这些客户场景，提升客户在这些环节的办理体验，能够更有效的赢得推荐者，从而提升净推荐值（NPS）。在此基础之上，由客户视角出发，银行可以通过打造“实现客户体验领先地位路线图”来进一步设立提升客户体验的具体目标并细化到各个具体的关键客户场景，并逐个击破。以贝恩某零售银行客户为例（图6），客户设立的整体目标为将净推荐值（NPS）整体提高22个百分点，并通过降本实现一定金额的价值增长。客户进一步将整体目标根据识别出的关键场景进行拆分，细化出每个场景各自需要提升的净推荐值（NPS）和价值增长量，力求通过解决客户在这些场景中遇到的问题，优化客户体验，实现各个场景的细化目标。除此之外，该客户也设置了银行整体层面需要改善的细项，如优化产品能力和定价；打造人员响应和反馈的闭环；提高手机银行使用率和客服一次性解决率等，在银行关系、产品、服务和渠道等层面优化客户体验，达成净推荐值（NPS）提升和价值增长。图 5:将贬损者转化为推荐者也需要改善客户体验，但并非所有的场景都一样重要其中“真情时刻”至关 重要?n=2.23k?宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系10主题4：全司推广将客户体验管理体系落到实处如前所述，企业在确立整体的客户体验战略后，需进一步识别出具体的客户体验优先项并逐个击破，再下一步则需要将良好实践推广到全司层面。即，将客户体验管理体系落到实处。我们通常会以“内外环机制”作为支持工具，将进一步的客户体验优化举措推行落地，并及时获知客户对于客户体验优化举措落实后的反馈，以持续性优化（图7）。具体而言，“内环”通过净推荐值（NPS）体系提供的实时客户反馈，赋能一线员工和团队迅速采取行动以改善客户体验。定期反馈机制为员工倾听客户意见、理解客户需求，并不断进行自我修正创造了条件，这也督促他们积极解决客户问题并持续跟进后续反馈。通常，一线员工和团队自行决定是否将一些关键性问题向上汇报至外环。“例会”是定期举行、具有互动性的团队工作会议，确保组织始终致力于提升客户服务水平以赢得推荐者，制定切实可行的解决方案，并将难题上报，充当连接内环和外环的关键纽带。“外环”首要关注员工或一线团队无法独立推进的客户体验优化相关变革（通常由例会提出建议）并予以支持，通常包括一些需要跨部门协调解决的客户体验问题，或一些尤为重要的战略性问题。“外环”团队基于例会反馈、运营数据和市场洞察，对客户问题进行深入的根因分析，并制定一系列重点举措，明确各项举措的优先级，传达给一线团队，同时向高层领导汇报成果和所需资源。通过“内外环机制”，企业可以整体把控客户体验体系在全司层面的落实。与此同时，企业有时也会通过特定的定量分析工具（如客户价值工具），进一步预测各项举措带来的具体影响，从而支持整体的战略决策。具体的分析内容包括但不限于监控关键客户KPI并模拟潜在举措的定量影响，计算短期损益情况和长期股东价值之间的平衡点等，确保领导团队的整体目标能够有效实施，进一步实现客户生命周期价值和企业整体财务盈利的最大化。图 6:实现客户体验领先地位路线图（示例）：有望在未来35年内将关系NPS提高20点以上，价值增长至XX亿美元?NPS?NPS?22%?xxx? 2% $xxM 1.8% $xxM 1.1% $xxM 1.6% $xxM 0.8% $xxM 0.7% $xxM 1.7% $xxM 1.5% $xxM 1.2% $xxM?NPS?4.7%?xx?NPS?2.1%?xx?NPS?2.8%?xx?宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系11图 7:为整体业务提供必要工具以支持变革行动，聚焦客户闭环反馈?KPI?,?(?)?(?)?,?,?,?;?(?)?,?,?;?/?;?,?,?;?3.领先金融机构已通过“以客户为中心”战略实现价值提升如前所述，越来越多的企业已逐渐认识到“以客户为中心”战略的重要性和经济价值。成功的企业会基于两个关键衡量标准净推荐值（NPS）体系和获得性增长价值帮助领导人判断企业现状、识别关键问题，并进一步通过“四步走”将客户体验优化战略在全司层面加以推广和落实。基于贝恩的项目经验，目前国内外市场上已经有较为领先的金融机构成功开展了客户体验体系的战略变革并实现了客户生命周期价值的提升。下文将通过两家金融机构的领先实践加以说明。示例1：新加坡星展银行：持续建设“以客户为中心”的文化，优化客户体验新加坡星展银行作为东南亚规模最大的银行之一，一直以来财务表现较为优异，但其客户体验曾面临较多问题。具体而言，星展银行的数字化服务水平存在诸多短板，未能达到客户预期。尽管他们认识到客户旅程中存在诸多痛点，但缺乏合适的工具和足够的能力做深度的挖掘和分析，也就难以及时解决客户的问题并提升体验水平。星展银行在开展“以客户为中心”的战略转型后，通过科技赋能和构建中心化团队统筹管理，切实识别了客户旅程中的各个痛点，并推进了各项优化举措的落地。首先，领导层制定了将各项服务无缝融入客户日常生活以优化客户体验的整体宗旨，并在全公司层面进行传播和深化。之后的数年他们打造了一个可以实时监测客户旅程各关键触点并收集反馈的内部系统，同时通过后台的机器学习模型和算法预测客户的行为和打分，并及时预警一线员工和团队。他们还在总行层面设立了负责客户体验的中心化团队，进行跨部门资源的整合和人力的协调。宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系12借助一以贯之的宗旨、成熟的数字系统和中心化的客户体验团队，星展银行不仅实现了对客户痛点的挖掘，也能够不断针对各痛点实施差异化的变革举措。数据显示，星展银行的净推荐值（NPS）达到了17，远高于对标行（均为负值），20112021十年间星展的累计股东回报更是达到了对标行的两倍。此外，据统计，客户总计节省了2.5亿小时的客服等待时长（拨打客服电话或预约客户经理的排队时长）。长此以往，通过持续性且及时地解决客户的问题，星展银行能够切实实现客户的期望，并进一步增强客户忠诚度。示例2：发现卡：致力于通过关爱客户实现差异化发现卡是美国最广泛使用的信用卡品种之一。作为小型信用卡品牌，在成立之初，发现卡与Visa和Master-card等领先玩家相比，并不具备产品知名度和规模效应上的竞争优势，因此发现卡致力于不断通过提供更好的客户体验来打造良好的口碑。时至今日，提升客户满意度一直作为发现卡最为重要的战略之一，持之以恒地进行贯彻。发现卡始终致力于贯彻“以客户为中心”的宗旨，并通过领导层全身心投入，识别并兑现关键价值要素，以及鼓励一线员工提升自主性等做法实现了客户体验的优化。首先，领导层身体力行并一以贯之的制定并落实“以客户为中心”的战略，提出了帮助客户“拥有更光明的财务前景”的愿景，并在全司范围内大力推广和宣传。他们还进一步识别出了对于公司客户而言最关键的价值要素，并在此基础上推出了相吻合的新产品和服务，如免除年费、及时发送提醒/通知、积分永不过期、升级数字化体验等，以兑现关键的价值要素并实现差异化。除此之外，发现卡还鼓励一线员工和团队在认可客户服务重要性的基础上，提升自主性，通过不断收集和倾听客户反馈，不断优化和更正自身行为，提升客户的体验。通过持之以恒地重视客户体验并为客户提供差异化价值，发现卡实现了高达46分的净推荐值（NPS），远远超过对标公司。不仅如此，发现卡在2011至2020年间的累计股东回报达到了约120%，大幅领先其他的信用卡公司（图8）。发现卡的例子再次证明了，“以客户为中心”战略在帮助金融机构从市场上脱颖而出，并创造更大的经济价值上十分行之有效。宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系13图 8:行之有效 Discover为客户提供差异化价值，从市场中脱颖而出01020304050?%?2011?1?1?2020?12?31?NPS(2020)?DISCOVER?R=0.62?20000-100-200?TSR?2011?1?1?2020?12?31?VTI?ARCA:VTI?*?NPS?360?NPS Prism?CapIQ4.具体实践：通过“四步走”战略，不断提升客户体验综上，贯彻“以客户为中心”的宗旨，需要牢牢扣住前述四大主题：明确价值、领导层启发激励、单点突破、全司推广。越来越多的企业都在逐步认识到“以客户为中心”战略的经济价值和四大主题的关键性，但在实际转型过程中，推广落地阶段往往仍面临着诸多挑战，如衡量指标不清晰、优先事项不明确、闭环反馈机制不扎实等。对此，贝恩建议，企业可以遵循不断提升客户体验的“四步走”战略，在实践中，循序渐进，稳扎稳打，将客户体验体系真正落到实处。第 1 步：重申企业宗旨与领导方针首先，领导层不断强化和重申企业的客户体验宗旨至关重要，通常领导层需要对外公布企业的核心愿景，以及不断地自上而下宣贯客户至上的文化，才能真正在组织内传递出领导层明确的变革决心，进而带动全司各层级的员工和团队共同遵循这个方针。在此过程中，领导团队也要格外关注并识别出对于客户而言最为关键的价值要素，并进一步细化拆分目标，制定具体的举措，来兑现这些价值要素，取得客户在关键维度的认可，从而真正实现差异化的客户体验宗旨。第 2 步：与CFO共同商讨衡量指标在整体战略的设定之外，设定合适且客观的衡量指标也尤为重要衡量指标是后续落地举措推行的基石。通常企业领导者会与CFO及财务团队共同设定经济效益和价值的度量指标，如前文所述，常见的两个指标是净推荐值（NPS）和获得性增长价值。宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系14其中，净推荐值（NPS）是衡量客户体验水平的黄金指标，直接、明晰且标准统一，但由于与考核及绩效高度勾连，具有容易被人为操纵，从而中立性和客观性受损的弱点。而获得性增长价值则衡量的是企业留存客户和获得性（非购得）新客户创造的实际收入，能够很好的衡量出通过客户体验的优化，来自回头客和现有客户转介新客户带来的价值增长这部分是企业真正赢得的推荐者被激发后所创造的价值。并且获得性增长价值由于被融入财务指标，需要接受审计，因此相对而言不易操纵，可以保证足够的中立性和客观性，但相较于净推荐值（NPS）确实更为复杂，实施难度也更大。因此，贝恩建议企业将两个指标相结合，互为印证，从而发掘客户体验水平和全潜力客户价值。第 3 步：明确优先场景/事项下一步是明确优先级最高的场景和事项，并以之作为变革的先驱。在此之中，需要优先关注关键的客户群体，进一步识别这些关键客群在客户体验全旅程中的“真情时刻”。这些“真情时刻”是对于创造推荐者至关重要的场景，将这些与客户反馈中反复出现的主题和问题相结合，以自上而下制定相关的优先改善举措。第 4 步：制定具体流程以推动落实最后，应将解决优先事项的成功实践内化为一个标准化的流程，并在全司层面进行推广，进一步完成客户体验体系的落地。此时可以用到前文所提及的“内外环机制”，由一线员工和团队不断收集、理解和处理实时的客户反馈，由例会汇总意见并向上汇报，而中心化的领导团队则负责统筹跨部门的力量，并做出高层面的战略决策，如通过计算与直接损益的影响进行优先级排序，开发数字化工具和系统来支持全流程实施等。总之，在此阶段应建立起可靠的标准化方法，以此常态化的监控客户体验水平并衡量客户生命周期价值，支持企业做出及时有效决策，并持续提供给客户更好的服务。宗旨引领，迈向成功贯彻落实“以客户为中心”的战略体系15作者简介及致谢作者：梁霭中、崔筠、张蕾梁霭中（Philip Leung）是贝恩公司全球资深合伙人，常驻上海。联系方式：.崔筠是贝恩公司全球合伙人，常驻上海。联系方式：.张蕾是贝恩公司董事经理，常驻北京。联系方式：.报告作者特别感谢贝恩公司全球资深专家Fred Reichheld,Darci Darnell,Maureen Burns,Gerard du Toit,Rob Markey,Olivier Gillerot,Mario Conde,Joanna Zhou对此文的指导，及咨询顾问任磊、翟旭扬、潘晓琪、袁泽阳对行文的贡献。也感谢在本文编纂过程中，市场部何萍、孙嫄等同事给予的大力支持。Bold ideas.Bold teams.Extraordinary results.贝恩公司是一家全球性咨询公司，致力于帮助世界各地有雄心、以变革为导向的商业领袖共同定义未来 目前，贝恩公司在全球39个国家设有64个分公司，我们与客户并肩工作，拥有共同的目标：取得超越对手的非凡业绩，重新定义客户所在的行业。凭借度身订制的整合性专业能力，配以精心打造的数字创新生态系统，我们为客户提供更好、更快和更持久的业绩结果。自1973年成立以来，我们根据客户的业绩来衡量自己的成功。我们在业内享有良好的客户拥护度，贝恩客户的业绩相较同期股票市场的表现高出四倍。是什么使我们在竞争激烈的咨询行业中脱颖而出贝恩公司坚信管理咨询公司发挥的作用不应局限于提供建议方案的范畴。我们置身客户立场思考问题，专注于建议方案的落地。我们基于执行效果的收费模式有助于确保客户与贝恩的利益捆绑，通过与客户通力合作，以发掘客户的最大潜力。我们的战略落地/变革管理（Results Delivery）流程协助客户发展自身的能力，而我们的“真北”（True North）价值观指导我们始终致力于为我们的客户、员工和社会实现目标。贝恩公司大中华区20世纪90年代初，贝恩公司进入中国，是较早进入中国市场的全球咨询公司之一。目前在北京、上海和香港设有三个分公司，大中华区员工人数近400人。多年来，凭借对中国本地市场的了解和在全球其他地区积累的丰富经验，我们持续为不同行业的跨国公司和中国本土企业提供咨询服务，度身订制企业策略和解决方案。

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2023年全球危机与年全球危机与企业企业韧性调研韧性调研-中国报告中国报告重塑企业韧性，焕发蓬勃生机2目录目录导语导语3第一部分：挑战重重，未雨绸缪第一部分：挑战重重，未雨绸缪4第二部分：为未来保驾护航第二部分：为未来保驾护航12第三部分：企业的投资去往何方？第三部分：企业的投资去往何方？18第四部分：结语第四部分：结语-如何打赢持久战如何打赢持久战20联系我们联系我们222023年全球危机与企业韧性调研中国报告23导语导语当今世界瞬息万变，企业正面临着前所未有的风浪和不确定性。在过去的两年里，高达96%的全球受访企业遭遇了各种干扰，而2019年则只有69%的受访企业表示它们在此前的五年间经历了干扰事件。尽管新冠疫情引发商业格局剧变，但它并非是导致干扰激增的唯一根源91%的全球企业表示还经历了至少一次疫情以外的其他类型干扰。中国企业正在此风高浪急的时代中奋楫航行。96%的受访中国内地企业和98%的受访中国香港企业表示在过去两年里遭遇了干扰。和全球同行一样，中国企业在过去的三年中加速转型以抵御风险挑战。随着一系列政策措施的出台实施，国内企业充满信心并期待经济复苏。同时，中国商业领袖也发现，包括气候变化、全球供应链危机、地缘政治紧张和网络安全在内的宏观因素为风云变幻的商业环境更添复杂。为了经受住外部大趋势和内部业务转型带来的挑战和不确定性，中国商业领袖需要积极地预测并应对干扰，这不仅是为了生存，更是为了繁荣。在这样的背景下，韧性已经成为企业界的一个战略关键点。韧性通常被比作企业的免疫系统，它不仅关乎渡过危机并从逆境中恢复的能力，还涉及成功抵御频发的干扰事件的能力。2023年普华永道全球危机与企业韧性调研揭示了企业如何利用其资源、精力和投资建立韧性，打赢持久战，焕发蓬勃生机。2023年全球危机与企业韧性调研汇集了1,812 名来自不同部门和团队的专业人士的看法，涉及信息技术、财务、业务连续性和风险管理等专业背景。中国报告体现了中国内地和中国香港165名专业人士的观点，其中53%代表私营企业，39%代表上市公司，7%代表政府机构。从行业来看，36%来自制造业和汽车行业，20%来自金融服务业，12%来自消费市场，11%来自科技、媒体和通信业，8%来自医疗健康业，6%来自能源业，6%来自政府及公共服务业。在本报告中，有关“中国”的描述皆包含中国内地与香港特别行政区的数据。如果两者的调研结果在统计学意义上存在显著差异，则将结果分别列示。2023年全球危机与企业韧性调研中国报告34挑战重重，未雨绸缪12023年全球危机与企业韧性调研中国报告4挑战重重，亟需有效的应对方案干扰事件的危害不容小觑。90%的中国香港受访者（中国内地：76%；全球：76%）表示，他们所经历的最严重的危机对运营产生了中度到高度的影响，并对关键的业务流程和服务造成了破坏。76v%中国内地中国香港全球2023年全球危机与企业韧性调研中国报告56运营运营供应链人道主义人道主义竞争/市场形势被扰乱关键基础设施（例如：公用事业/电网）的故障运营中断或运转故障产品故障/产品责任/产品完整性气候变化/自然灾害/环境事件地缘政治局势破坏全球大流行病恐怖主义25& %D%4%6#%8%8%6%人力资本人力资本员工保留和招聘行政高管更替员工或领导层失职职场暴力技术性技术性网络攻击技术中断或故障资金流动性股东积极主义金融金融法律法律内部人员失职/欺诈/企业渎职/贪腐知识产权（IP）盗窃法律/监管我预期公司不会在未来两年遇到任何干扰性事件其他其他16)3)%8%8%4%8%2%中国内地中国香港全球图一图一2023年全球危机与企业韧性调研中国报告6您最担心您最担心贵公司贵公司在未来两年可能面临或继续面临哪些类型的干扰性事件在未来两年可能面临或继续面临哪些类型的干扰性事件（如有）？（如有）？23&!0%7&%80$%9%7%6%7为了减轻风险，企业必须预判干扰事件，并不断更新威胁清单，为完备的应对方案铺平道路。随着消费回暖，中国经济在2023年实现良好开局。疫情之外，中国内地企业在未来两年最担忧的问题关乎市场和运营，即竞争/市场冲击，这也是中国香港企业担忧的第三大问题。此外，中国内地的专业人士还关注与供应链、气候变化和金融流动性相关的潜在干扰事件。而中国香港专业人士最关心的则是地缘政治紧张和员工留存。与中国受访对象所忧虑的问题截然不同，最令全球受访者担忧的问题则是网络攻击。根据2023年普华永道全球数字信任洞察调研 中国报告，86%的中国高管（全球：79%）表示，他们已经提高了运营技术的安全性。2023年全球危机与企业韧性调研中国报告2023年全球危机与企业韧性调研中国报告78韧性不仅是当前所需，也对未来举足轻重若缺乏全面的韧性计划，企业就会将自己暴露于重重威胁之中。这一问题亟待解决。好消息是，更高比例的中国内地企业意识到了韧性的重要性。平均而言，在中国内地，企业韧性计划已经存在的时间比全球同行更长。我们的调研还发现，与全球同行相比，中国的专业人员在韧性领域的参与度更高。与此同时，危机管理和应急管理在全球韧性计划中发挥着关键作用，分别有 51%和 42%的全球受访者表示，其企业韧性路径包含此二者（危机管理：中国内地52%，中国香港 43%；应急管理：中国内地59%，中国香港 53%）。2023年全球危机与企业韧性调研中国报告8中国内地中国香港全球非常重要比较重要与其他优先事项同等重要不重要完全不重要4%6Y2T5W%1%0%1%0%0%0%图二图二与贵公司的其他企业与贵公司的其他企业/战略优先事项相比，贵公司韧性的重要性如何？战略优先事项相比，贵公司韧性的重要性如何？892023年全球危机与企业韧性调研中国报告9图三图三贵公司的企业韧性方案包含哪些韧性能力？贵公司的企业韧性方案包含哪些韧性能力？中国内地中国香港全球24%&3(3!P5C6647459(C98A#&A(YBSRQC%危机管理应急管理网络恢复业务连续性管理劳动力韧性灾难恢复事件响应资金流动性供应链/第三方威胁监测企业/实体安全个人和情绪韧性中国商业领袖已经认识到，韧性是一种核心竞争优势。考虑到过去几年内干扰事件对中国商业环境的影响，这种认知也在意料之中。超过九成的中国专业人士（中国内地：95%；中国香港：94%）表示，韧性是他们核心的企业战略重点之一，这高于全球89%的水平。由此可见，中国专业人士对其企业应对各种干扰的能力充满信心，尤其是在人力资本相关领域。10气候变化/自然灾害/环境事件地缘政治局势破坏员工保留和招聘竞争/市场形势被扰乱网络攻击行政高管更替关键基础设施的故障资金流动性全球大流行病内部人员失职/欺诈/企业渎职/贪腐完全没有信心没有信心既非有信心，也非没有信心有些信心非常有信心不知道2023年全球危机与企业韧性调研中国报告10图四图四鉴于贵公司当前的韧性能力，您对公司成功驾驭这些干扰性事件的能力鉴于贵公司当前的韧性能力，您对公司成功驾驭这些干扰性事件的能力有多大的信心？有多大的信心？中国内地全球3(A(!7(P% W %7D3%7y%7%73P%7G3WCP3&3%81#8%9D&U%5222&g%4%T%6B2US%3!DS3B(8)A$H81%8%中国香港11知识产权(IP)盗窃法律/监管运营中断或运转故障产品故障/产品责任/产品完整性股东积极性供应链技术中断或故障恐怖主义员工或领导层失职职场暴力2023年全球危机与企业韧性调研中国报告11中国内地全球25%P%70C03V%71F%P%71FP0 0U%90A%P%33E1P%7!YD%EU%45P%9C5 %P%73g%57X0PPCW%4%86Ag3%中国香港完全没有信心没有信心既非有信心，也非没有信心有些信心非常有信心不知道12为未来保驾护航为未来保驾护航22023年全球危机与企业韧性调研中国报告1213中国内地企业正在加速采用一体化韧性方案。73%的中国内地企业（中国香港：49%；全球：63%）已经开展了大体整合的韧性计划。然而，前路仍然漫长只有18%的中国内地和4%的中国香港企业实现了完全整合，低于全球21%的水平。2023年全球危机与企业韧性调研中国报告13图五图五贵公司韧性方案的整合度如何？贵公司韧性方案的整合度如何？一体化韧性方案至关重要对企业而言，单打独斗已不再可行。在这个纷繁复杂、变乱交织的世界中，企业所面临的风险呈现出一些共性。如果不采用多层级的韧性方案，就很难降低风险。因此，企业正转向一种综合的一体化韧性方案：围绕业务优先事项，集中管理协调多种韧性能力，并将该计划融入其运营和企业文化中。123451%0%1%4%0%12Q%BEU!%4%完全整合完全不具备整合度具备一定的整合度中国内地中国香港全球14一体化整合方案的优势显而易见。我们的调研显示，那些采用了一体化韧性计划的企业在运营韧性的诸多核心要素方面都处于领先地位，从而更有利于管理风险并提升效率。在那些韧性计划整合程度较低的企业中，更多的受访者只采用了临时应对措施（如有），尤其是在确定战略意义重大的服务、业务影响分析（BIA）流程和计划的方针或文件等基本要素方面。与此同时，企业担忧的问题与韧性计划之间存在着脱节。虽然受访者对于未来风险和韧性忧心忡忡，却并没有进行足够的投资以应对。在中国香港，这种差距尤为明显。2023年全球危机与企业韧性调研中国报告1415在危机常态中实现繁荣，需要公司领导勇担重任、团队提升技能韧性方案的成功离不开全公司从初级员工到CEO和董事会每个人的努力。要想给该计划制定一个富有成效且高瞻远瞩的战略，强有力的领导至关重要。企业正在问责制、责任制和技能提升等方面持续改进，从而强化领导力，为未来保驾护航。首席执行官首席运营官首席韧性官首席财务官首席信息和安全官首席风险官首席信息官首席技术官合规主管指导委员会模式法务总监负责人并非高管首席安全官首席商务官/首席产品官其他我们没有主要的高管负责人2023年全球危机与企业韧性调研中国报告15图六图六在贵公司的高管中，谁主要负责企业韧性方案？在贵公司的高管中，谁主要负责企业韧性方案？中国内地中国香港全球1%2%0%5%2%4%2%2%2%2%3%2%4%2%3%1%5%4%6%6%2%7%8%2%4%9%9%663G%6%3%0%1%2%0%2%2%0%0%0%2大多数中国企业的韧性方案都得到了高管的支持，然而，许多企业没有设置专门岗位为韧性方案牵头。96%的中国企业的韧性计划由高级管理层领导，这一比例高于全球同行的93%。同时，更高比例的中国企业的韧性计划是由CEO牵头的。尽管韧性计划至关重要，然而仅有6%的中国香港企业（中国内地：13%；全球：10%）任命了首席韧性官来领导这一项目。提升未来领导者在危机应对和韧性能力方面的技能制定可行的韧性指标员工队伍的个人/情绪韧性融入韧性文化韧性设计建立一个拥有合适技能的团队是增强企业免疫力的关键。超过四分之一的中国专业人士表示，建立韧性计划的障碍之一是专业知识的局限。针对这个问题，企业正致力于培训和职业发展。为了铸造面向未来的韧性，超过60%的中国企业将提升未来领导人的技能作为公司的三大重点之一。2023年全球危机与企业韧性调研中国报告16图七图七谈到公司未来的韧性，以下哪些领域是贵公司的三大优先事项？谈到公司未来的韧性，以下哪些领域是贵公司的三大优先事项？中国内地中国香港全球以技术赋能计划（利用韧性工具和软件）425BIXW)9AYYa39CYTh建立运营韧性是未来趋势除了领导力，技术对于制定韧性策略和计划也至关重要。在数字时代，技术能够提高生产力，助力决策，并增强整体安全性。企业正利用技术来了解自身风险和韧性状况的全貌。通过技术工具将整个市场的数据汇集起来，可以提供一个整合的、以洞察力为导向的统一数据来源，以反映真实情况，并在危机发生时可灵活应对。超过半数的中国受访者表示，未来最关注的领域之一是其韧性方案的技术赋能。随着企业对于一体化韧性方案需求的日益增长，它们越来越倾向于采用运营韧性(OpRes)方法的核心原则，以改进风险管理并提升效率。运营韧性的重点是建立并维持非财务类韧性的核心要素。甄别这些核心要素，需要通过战略视角来判断什么是对组织及其利益相关者而言最重要的。2023年全球危机与企业韧性调研中国报告1718企业的投资去往何方？企业的投资去往何方？32023年全球危机与企业韧性调研中国报告1819鉴于当今世界局势持续动荡变革，我们惊讶地发现，有些中国企业并不打算在一些对于韧性至关重要的领域进行任何投资：12%的中国内地受访者不打算投资于监测威胁，8%不打算投资于危机管理；22%的中国香港受访者不打算投资于应急响应，14%不打算投资于劳动力韧性。投资不足不仅会成为干扰发生时的潜在威胁，也会让企业自身在日常运营中处于不利地位。2023年全球危机与企业韧性调研中国报告19中国内地010203010203010203资金流动性网络韧性供应链/第三方供应链/第三方业务连续性管理威胁监测网络韧性危机管理应急管理中国香港全球图八图八三大未来投资去向三大未来投资去向对于中国内地和中国香港的受访者而言，投资企业韧性的最大动机是获得竞争优势，而对于全球受访者而言，最大动机则是降低未来干扰事件造成的损失。中国企业的三大未来投资去向是金融流动性、供应链和业务连续性管理，而全球企业则是网络韧性、危机管理和应急管理。尽管网络安全并不是中国高管们眼中未来最主要的威胁，但在中国，它依然是未来投资建立韧性的首要任务之一。这些未来的投资方向与普华永道第26期全球CEO调研中国报告的结果相吻合：为了应对地缘政治冲突，全球CEO优先选择在未来12个月内增加对网络安全或数据隐私方面的投资，而中国受访者则考虑调整其在当前市场的布局和/或开拓新市场。20结语：结语：如何打赢持久战如何打赢持久战42023年全球危机与企业韧性调研中国报告20当今世界变化之快前所未有，中国商业领袖正为市场、地缘政治和气候变化等重点领域的风浪未雨绸缪。事实上，在这个日益复杂交织的环境中，危机无处不在。缺乏灵活度的传统管理企业韧性的方法不足以在风高浪急的环境中应对层出不穷的风险。中国企业必须适应频发的干扰事件，并不断调整应对方案，以建立韧性。中国企业应当采取多种措施来规划和完善其韧性计划，包括但不限于以下方面：及时应对不断变化的商业环境，并及时应对不断变化的商业环境，并对企业自身独特的风险状况形成全对企业自身独特的风险状况形成全局观。局观。值得思考的问题：贵公司如何预测未来的潜在风险？您的韧性计划是否考虑了意外的干扰事件？11https:/ https:/reliefweb.int/report/world/managing-disaster-risks-interconnected-world3 https:/ 徐世达徐世达中国内地及香港地区风险及控制服务市场主管合伙人普华永道中国 86(21)2323 麦健伦麦健伦(Brian McGinley)中国内地及香港地区法务会计服务主管合伙人普华永道香港 (852)2289 联系我们联系我们232023年全球危机与企业韧性调研中国报告致谢编辑和写作编辑和写作张燮雷国锋吴俊怡项目管理项目管理沈玲杰黄蕊蕊赵亦越项目设计项目设计李莹本文仅为提供一般性信息之目的，不应用于替代专业咨询者提供的咨询意见。2023 普华永道。版权所有。普华永道系指普华永道网络及/或普华永道网络中各自独立的成员机构。详情请进入

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