制造业的行业报告-PDF版

四,协同创新篇27,一,研发平台支撑有力27,二,产学研用持续深化28,三,科创成果加速涌现29五,数字赋能篇30,一,智改数转成效凸显30,二,工业互联深入融合31,三,基础支撑不断夯实32,一,首.

24人已浏览 2023-09-21 50页 5星级

版权归属 上海嘉世营销咨询有限公司造纸行业简析报告商业合作/内容转载/更多报告01.造纸工业是各个领域必须的基础材料数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络造纸术作为中国“四大发明”之一，发展历史悠长，目前世界上每一个工业强国都拥有一个强大的造纸工业。造纸工业作为国家支柱产业之一，产业链中的纸浆、纸张和纸制品不但是文化载体、生活必需品与包装材料，还是科技、国防、工农等各个领域必须的基础材料，其产业涉及农、林、化工、机械、电子、生物、能源、运输等领域。此外，纸张的消费量也是一个国家经济发展的标志性指标之一，因此我国的造纸工业也被列为基础原材料工业大力发展。新闻纸白纸板印刷纸箱板纸生活用纸瓦楞原纸包装用纸特种纸010203040506070802.造纸行业是典型的中游制造业数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络造纸产业链从上游到下游依次为：制浆，造纸和纸制品。造纸行业作为典型的中游制造业，行业特征呈现：长链条，重资产，需求多样化，从植物纤维到终端消费品，其最大的特点是可循环发展。备注：原料部分百分比表示占比；原纸部分百分比表示18-21年CAGR废纸废纸原料生产量：6491万吨；消费量：6545万吨国废外废纸浆原料生产量：8177万吨消费量：11010万吨纸浆自给浆进口浆进口针叶浆进口阔叶浆7958，72052，2821260箱板纸瓦楞纸白板纸新闻纸废纸原纸生产量：7105万吨，18-21年CAGR为7.15%；消费量：7760万吨，18-21年CAGR为8.87%生产量：2805 消费量：3196，10.9%生产量：2685 消费量：2977，10.4%生产量：1525 消费量：1427，5.4%纸浆原纸生产量：4540万吨，18-21年CAGR为1.16%消费量：4452万吨，18-21年CAGR为2.00%涂布（铜板）非涂布（双胶）生活用纸包装纸（白卡）生产量：605 消费量：579，-0.1%生产量：1720 消费量：1793，0.8%生产量：1105 消费量：1046，5.1%生产量：715 消费量：722，1.0%社会卡食品卡烟卡特种纸装饰原纸、格拉辛纸、复写纸等占比60%占比14%占比24%山鹰国际玖龙纸业理文造纸上游原料原纸代表纸企太阳纸业晨鸣纸业岳阳林纸中顺洁柔维达国际博汇纸业仙鹤股份华旺科技五洲特纸生产量：395 消费量：312，6.1d91，99T，1.造纸行业平均每轮库存周期持续35个月数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络根据2000年以来我国造纸行业库存周期规律，平均每轮库存周期持续35个月，其中主动去库周期平均持续9个月、最长持续12个月。截至2023年4月，本轮主动去库周期已持续12个月，Q3-Q4有望转入被动去库周期。-30%-20%-10%0 0P 00-032000-082001-022001-072001-122002-062002-112003-052003-102004-042004-092005-032005-082006-022006-072006-122007-062007-112008-052008-102009-042009-092010-032010-082011-022011-072011-122012-062012-112013-052013-102014-042014-092015-032015-082016-022016-072016-122017-062017-112018-052018-102019-042019-092020-032020-082021-022021-072021-122022-062022-11造纸及纸制品业营业收入累计同比（%）造纸及纸制品业产成品存货累计同比（%）第一轮2001.2-2006.2第二轮2006.2-2009.2第三轮2009.2-2012.2第四轮2012.2-2015.11第五轮2015.11-2018.12第六轮2018.12-2022.2第七轮2022.2-至今主动去库被动去库主动补库被动补库主动去库被动去库主动补库被动补库主动去库被动去库主动补库被动补库主动去库被动去库主动补库被动补库主动去库被动去库主动补库被动补库主动去库被动去库主动补库被动补库主动去库被动去库04.2017年以来三次浆价上行数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络2017.1-2018.1（供给端）:供给侧改革导致下游造纸产能大幅收缩，终端纸浆系价格暴涨带动上游造纸价格上涨。2020.11-2021.5（需求端）:第一波疫情冲击 后，上半年积累的浆纸系纸种需求开始释放，叠加从2020Q3起中国疫情得到管控但海外逐 渐失控情况下，消费品出口份额大幅提升带动相关纸品出口需求增加，总体是终端造纸需求增加带动的纸浆价格上行。2021.11-2023.1（供给 需求叠加）：供给端 自然灾害导致浆厂停产延期、俄乌战争爆发导致北欧 俄罗斯针叶浆产能受阻，需求端海外疫情防控放松致需求快速反弹，推动浆价上行。01000200030004000500060007000800020152016201720182019202020212022现货价：针叶浆：银星：山东现货价：阔叶浆：鹦鹉：山东0100200300400500600700800900100020152016201720182019202020212022CFR外盘报价：漂白针叶浆：银星（智利）CFR外盘报价：漂白阔叶浆：金鱼（巴西）内盘/外盘针叶浆/阔叶浆报价（元/吨）05.浆价与造纸行业毛利率出现了背离数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络历史上，浆价上涨的时候，造纸行业的毛利率也是上涨的，这是由于纸属于生活必需品，且下游客户端对纸的涨价是不敏感的，正常情况下，纸企可以率先提价，浆价可以较好的向下游传导。2020年新冠疫情之后，这一相关性出现了明显背离，在浆价上涨时，毛利率出现下滑。出现这一情况的主要原因是，本轮纸浆价格的上行的逻辑发生了改变，不再像之前的周期一样，需求旺盛抬高了浆价，而是由于供给问题：2022年6月前，欧美经济的“复苏”，带来需求上升；俄乌冲突及其他政治原因导致制浆成 本上升。国际航运紧张，影响了纸浆运输。2022年后浆价与毛利率出现了背离0.0%2.0%4.0%6.0%8.0.0.0.0.0.00020030040050060070080090010002013201420152016201720182019202020212022阔叶浆价格（美元/吨）针叶浆价格（美元/吨）造纸行业毛利率（%）06.瓦楞原纸和箱板纸占到消费的一半数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络纸的种类众多，根据中国造纸协会2021年统计数据，瓦楞原纸和箱板纸都是用于生产瓦楞纸箱，消费占比接近一半；新闻纸、印刷纸等占比其次，合计约20%；白卡纸用途广泛，需求占比11.28%；生活用纸需求偏刚性，占比约8.27%。根据钢联数据，2023年5月箱板纸/瓦楞纸价格分别为3480/3283元，环比分别增加0%/1%，同比分别下降23.5%/20.6%，当前价格三年分位数分别为3%/5%。考虑到二季度进入夏季之后，下游对冷饮等需求逐渐增加，利好箱板瓦楞纸需求向好，纸价重新进入上涨区间。2021年各类纸种消费需求分布（%）箱板/瓦楞纸价格25.3#.5.2.3%8.3%5.7%4.6%3.4%2.5%1.3%箱板纸瓦楞原纸未涂布印刷纸白卡纸生活用纸包装用纸涂布印刷纸其他特种纸新闻纸28003000320034003600380040004200440046004800瓦楞纸价格（元/吨）板箱纸价格（元/吨）07.纸浆下游的白卡纸是市场的热点数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络目前，纸浆下游的白卡纸是市场的热点，大量资金实力雄厚的上市公司涌入赛道，造成产能快速过 剩。白卡纸用于各领域的精美包装，2022年白卡纸产能约1427万吨，产量约1034万吨，消费量约 715万吨。白卡纸下游包装需求包括药品、香烟、食品、餐饮、服装吊牌等，分别占比28%/11%/11%/7%/5%。2022年疫情影响需求受损较为严重，白卡纸表观消费量下降19%，预计23年下游餐饮、烟酒等包装需求复苏，白卡纸消费有望回补，24、25年需求量回归。国内白卡纸产能投放节奏2022年白卡纸分布需求（%）28.0%.0.0.0%7.0%7.0%5.0%3.0%2.0%1.0%药品其他高档包装香烟食品包装餐饮服务乳制品服装扑克纸牌饮料纸袋购物袋企业预计投产时间产能（万吨）所在省份仙鹤股份2022Q330浙江金光纸业2022Q492广西2022年总计122联盛纸业2023Q1100福建金光纸业2023Q3150浙江博汇纸业2023Q3100江苏亚太森博2023Q4100江苏联盛纸业2023Q4100福建晨鸣纸业2023Q4138湖北2023年总计688亚太纸业2025Q4100广东晨鸣纸业2025Q436湖北亚太纸业2027Q4100广东总计104608.造纸企业数量呈先下降后缓慢回升趋势数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络2018-2022年，造纸企业数量呈先下降后缓慢回升趋势，2020年企业数量达到最低值。2022年底，中国纸及纸板生产企业数量达到2561家。较2021年同比上升5.56%。从亏损企业情况来看，2022年底中国纸及纸板亏损的生产企业达770家，同比上升70%以上，占比达到30%以上，占比达到五年来最高值。2021年各纸种竞争格局双胶纸铜版纸白卡纸板箱纸瓦楞纸15.0.0%9.0%6.0Y.0%太阳纸业晨鸣纸业亚太森博华泰股份其他43.0.0.0.0.0%APP晨鸣纸业太阳纸业华泰股份其他44.0.0.0%6.0.0%APP（含博汇）太阳纸业晨鸣纸业五星纸业其他27.0.0.0%6.0C.0%玖龙理文山鹰太阳其他11.0%5.0%5.0%3.0v.0%玖龙金凤凰山鹰荣成其他09.我国主要纸种开工率持续下滑数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络2018年以来我国主要纸种开工率持续下滑。按开工及库存情况排序，文化纸箱板纸白卡纸。文化纸：5 月双胶纸/铜版纸开工率分别为66.0%/69.1%，较2022年低点提升10.4pct/13.0pct，文化纸需求稳定、动销良好，开工率及库存表现领先。箱板纸/瓦楞纸：5月开工率分别为64.7%/60.3%，较2022年低点回升9.3pct/7.4pct；下游需求不振，包装纸动销承压，开工率小幅改善、库存偏高。白卡纸：5月开工率为59.7%，较2022年低点-5.7pct，社会库存为173万吨，处于历史高点，行业新增产能较多，白卡纸延续累库趋势。2018-2023 年各纸种开工率情况（%）0 0Pp0 18年1月2018年3月2018年5月2018年7月2018年9月2018年11月2019年1月2019年3月2019年5月2019年7月2019年9月2019年11月2020年1月2020年3月2020年5月2020年7月2020年9月2020年11月2021年1月2021年3月2021年5月2021年7月2021年9月2021年11月2022年1月2022年3月2022年5月2022年7月2022年9月2022年11月2023年1月2023年3月双胶纸铜版纸白卡纸板箱纸瓦楞纸10.纸制品库存同比增速处在相对较高水平数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络国内需求不振，纸制品库存同比增速处在相对较高水平。从历史上看，纸制品库存与纸价成反比，纸价的上涨往往出现在去库的中后期，而纸价下跌往往从库存高点时开始。2021年下半年开始，由于国内消费不振，纸制品库存同比开始攀升，最高时与2018年中美贸易摩擦时的库存同水平。随后出口需求缓解了一部分库存压力，但国内需求依旧低迷，因此2022年之后，纸价和库存出现了共同下跌的现象。消费不振导致了纸制品库存较高纸制品存货与纸价的关系-40.0%-30.0%-20.0%-10.0%0.0.0 .00.0%-20%-10%0 0%造纸及纸制品业：产成品库存：同比社会消费品零售总额：累计同比（右）-30%-20%-10%0 0%-40%-20%0 000 14-10 2015-10 2016-10 2017-10 2018-10 2019-10 2020-10 2021-10 2022-10白卡纸价格指数：同比出厂平均价：瓦楞纸：玖龙纸业：同比造纸及纸制品业：产成品存货：同比（右）11.造纸企业盈利能力在底部徘徊数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络2022年，受外部因素影响需求表现疲软，高木浆成本价格贯穿全年，造纸企业整体盈利承压。2023年一季度，由于造纸下游需求较为分散，整体景气度与整体社零消费相关性较强，在需求弱复苏节奏下，行业景气度修复节奏偏缓。根据12家重点上市造纸公司业绩，2022年和2023年1季度，重点纸企营收增速分别为同比 9.5%/-8.5%，归母净利润为-70%/-112%，板块整体盈利水平自2021年上半年以来进入下行周期，且截至2023年一季度盈利仍在磨底。重点造纸企业营收及同比增速重点造纸企业营收及同比增速-15%-10%-5%0%5 %050040060080010001200140016001800200020162017201820192020202120222023Q1营业收入（亿元）YOY（%）-150%-100%-50%0P00%-2002040608010012014020162017201820192020202120222023Q1营业收入（亿元）YOY（%）12.纸企增收不增利数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络纸企通过产品涨价的方式向下游转嫁成本压力，而且由于纸为低价产品，下游客户对纸的涨价是不敏感的，因此正常情况下浆价上涨不会对纸企盈利产生太大影响。在2022年浆价持续攀升的背景下，自年中之后，多数纸业多次发布涨价函，希望能借此缓解成本压力，但是2022年的需求不足，导致纸企涨价行为迟迟无法落地，白卡纸的出厂价甚至相比年初下跌。这一情况导致的结果是，2022年纸企的收入同比基本持平或小幅增长，但是营业利润却大幅下滑，纸企增收不增利。2022年之后纸企增收不增利部分纸种的出厂价（元/吨）50005200540056005800600062006400660068007000胶板纸白卡纸铜版纸-100%-50%0P00 0%造纸及纸制品业：利润总额：累计同比造纸及纸制品业：营业收入：累计同比13.纸品出口量攀升至近年来的最高峰数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络从2021年10月开始，我国纸品出口量从之前的低位，开始逐渐攀升，俄乌冲突之后，欧洲能源危机导致 造纸产能关停进一步导致纸品更加依赖从中国进口，我国的纸品出口量攀升至近年来的最高峰。库存上，2022年初国内库存处于高位，但是出口的旺盛导致库存量出现大幅下行，对完成去库也提供了帮助。但是，出口旺盛的趋势，从8月开始出现了拐点。2022年上半年出口旺盛带动了国内库存下降2022年后我国出口纸制品大幅增长1000105011001150120012501300405060708090100110120130140出口数量：纸浆、纸及其制品（万吨）产量：机制纸及纸板（万吨，右）4045505560657075-20%-10%0 0%造纸及纸制品业：产成品库存：同比（%）出口交货值：造纸及纸制品业：当月值（亿元）14.造纸企业重点关注四大挑战数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络宏观经济政策调控01近年来，为优化产业结构，提升产品技术水平，节能减排和淘汰落后产能，相关主管部门颁布了一系列相关政策法规，未来造纸产业政策还可能进一步进行调整，对企业的经营和发展产生影响。原材料价格波动02造纸行业主要原材料为木浆和木片，如果未来木浆及木片价格出现大幅波动的情形，将对企业生产成本形成上涨压力，对行业企业的正常生产经营带来一定影响。环保要求日趋严格03近年来，一系列环保政策相继出台，环保要求日趋严格。随着国家环保标准的提高，将使行业企业对污染治理的投入进一步增加，短期内提高公司经营成本。市场竞争加剧04尽管造纸行业在经过多轮环保政策整肃后，落后产能加速淘汰，行业格局得到优化。但企业数量多、产能过剩且分散、中低端产品居多、产品同质化的情况依然存在，市场竞争激烈。15.造纸企业重点关注的四大趋势数据来源：公开数据整理；嘉世咨询研究结论；图源网络竹浆造纸代替木浆造纸01竹材具有纤维长、长径比大等特点，使得竹浆成纸后单位面积中纤维交织的次数较多，纸张强度较好。大力发展竹材造浆产业，不仅可缓解中国纸业木材原料紧张的问题，也是改变造纸行业原料结构的有效之法，可降低对进口木片的依存度。原料获取决定企业发展的关键02造纸行业上游受制于原材料，产品没有任何品牌溢价，唯一制胜关键按在于规模效应和上下游一体化带来的成本降低。纸业企业降低成本有两个途径：其一向上游拓展，实现浆纸产能一体化”，其二则是把收废纸、纸浆和造纸的产能挪到海外。加快向绿色智造转型03在中国双碳战略实施的背景下，造纸行业加快推进全面绿色转，企业通过可持续林业经营，原木纸浆用量增长也能带动森林碳汇量提高；随着能源结构绿色化，中游造纸可以做到零碳；对于消费末端的废纸处置，也应该追求充分资源化，减少焚烧或填埋比例，实现全价值链零碳化，甚至负碳化。纸制品场景应用多元化、差异化04随着人均可支配收入的提升，我国居民卫生意识也正逐渐增强，面巾纸、厨房用纸、湿厕纸等新兴纸制品正在不断兴起，反映了生活用纸应用场景的差异化、消费需求的精细化，拓宽了一次性生活用纸的应用领域，带动生活用纸这一细分行业整体规模的快速扩张。本报告为简版报告，内容均从嘉世咨询原有完整报告中精炼提取，如需了解详细内容，请联系：.本报告中的所有内容，包括但不限于文字报道、照片、影像、插图、图表等素材，均受中华人民共和国著作权法、中华人民共和国著作权法实施细则及国际著作权公约的保护。本报告的著作权属于上海嘉世营销咨询有限公司所有，如需转发、转载、引用必须在显著位置标注出处，并且不得对转载内容进行任何更改。本报告是免费报告，任何机构和个人不得将本报告用于收费为目的经营活动。版权说明版权归属 上海嘉世营销咨询有限公司

21人已浏览 2023-09-19 17页 5星级

新技术带给食品和饮料以及家庭和个人护理制造商的挑战和机遇智能制造现状报告,CPG版第八届年度报告本报告基于13个国家的216位快消品,CPG,领先企业的回答,本报告所定义的CPG包括家庭和个人护理,以.

73人已浏览 2023-09-08 13页 5星级

Copyright 2016-2024 探迹2023年包装印刷行业发展趋势报告市场多变环境下，包装印刷行业如何抓住机遇谋发展？400 088 0046探迹观点2观点2：数字与智能包装印刷加速技术融合，抢占技术制高点是企业摆脱低利润怪圈的必经之路。观点1：环保政策加码，碳达峰、碳中和成刚性指标，引发产业格局重塑，绿色环保成包印企业差异化竞争关键。观点4：消费需求增长催生标签、溯源细分领域增量市场，包印企业应着眼提升印品附加值。观点3：个性化、柔性化、小批量定制成产品创新方向，包印企业应构筑“制造 服务”新业态，向“包装整体解决方案”新型模式转变。观点5：营销数字化利好转型，有效带动提升包印企业营销精准化、组织流程化和管理规模化。对包装印刷企业来说，疫情很大程度上改变了企业的经营思维和战略方向，突出表现在机械自动化生产线优势愈加明显，企业对智能化、数字化建设的态度变得更加积极。当前我国拥有着全球规模最大、发展最快、最具潜力的包装印刷市场，大环境危与机并存，全球经济持续走低、市场消费需求放缓、行业分化加剧；同时也充满着机遇，新技术飞速发展，产业持续变革、转型和升级。为助力更多包装印刷企业抓住发展窗口期，探迹大数据研究院发布2023年包装印刷行业发展趋势报告，通过大数据洞察为包装印刷行业提炼出全面、深度、有价值的信息参考，全面解读当前包装印刷行业的环境及行业特点，结论和观点力求做到前瞻性和实用性的统一，主要有以下五个核心观点：行业发展概览行业发展因素分析行业发展趋势分析案例分享011.1 行业经营状况1.2 行业规模演变1.3 行业全链路分析1.4 行业竞争规模1.5 百强竞争格局1.6 行业发展关键词2.1 制约因素：成本拉伸利润倒挂2.2 驱动因素：定制化需求凸显2.3 驱动因素：技术及产品优化2.4 驱动因素：国家利好政策2.5 驱动因素：细分领域增量市场3.1 发掘全产业链市场增量3.2 数据、人和营销三者统一3.3 数据驱动全渠道智能营销3.4 新全域营销转型变革3.5 打造全产业链数字化之路Content目录0203043包装印刷行业发展概览41.1 行业经营状况1.2 行业规模演变1.3 行业全链路分析1.4 行业竞争规模1.5 百强竞争格局1.6 行业发展关键词竞争格局分散，需求挤压，行业营收规模有所止跌1.1 包装印刷行业经营状况52017-2023年中国包装行业市场规模统计（单位：亿元）包装印刷行业覆盖塑料、纸品、金属、玻璃、软木等多重细分领域，由于发展历史较长，已形成成熟产业链，行业链条呈“上游窄小，下游密集”态势。数据显示，2020-2022年市场规模有所攀升，2023年整体市场规模预估将达15亿。但面对市场需求不振、原材料价格轮番上涨、人工、物流成本上升、贸易摩擦、双碳战略推进、限产限电等多轮不确定因素的冲击，印刷行业利润总额不升反跌，盈利严重承压。包装印刷企业呈产业带化演进当前已形成珠三角、长三角、环渤海三大印刷行业带，其中广东省数量占比最高，达到36%。11,7199,927 10,033 10,065 12,042 12,293 15,020 02000400060008000100001200014000160002017201820192020202120222023（E）83.1783.3683.9484.8184.8684.5985.5084.5684.5684.456.586.4335.764.825.643.194.513.844.168282.58383.58484.58585.5861.00 10.00 2019年1-12月2020年1-12月2021年1-12月2022年1-2月2022年1-6月2022年1-12月2023年1-2月2023年1-3月2023年1-4月2023年1-5月每百元营业收入中的成本（元）营业收入利润率（%）资料来源：科印网，探迹大数据研究院整理绘制36%广东浙江江苏上海山东北京河北2023年1-5月，印刷业每百元营业收入中的成本为84.45元，明显低于全部工业85.29元的平均水平，行业整体承压明显。2023包装印刷企业区域分布占比TOP77%8%8 19-2023印刷行业累计营业收入利润率与每百元营业收入中的成本资料来源：印刷工业，探迹大数据研究院整理绘制资料来源：科印网，探迹大数据研究院整理绘制54,500 10,300 8,300 6,500 12861415.5657.91107.90100002000030000400005000060000计算机、通信和其他电子设备制造医药制造业食品制造业酒、饮料和精制茶制造业2023上半年包装印刷下游需求行业发展情况营业收入（单位：亿）利润总额（单位：亿）行业进入平稳发展，盈利增长短期承压1.2 行业规模演变6资料来源：国家统计局，探迹大数据研究院整理绘制起步阶段：20世纪80年代20世纪80年代全国包装行业管理机构诞生后，企业数量攀升，此阶段企业规模相对较小，利润空间高。野蛮发展阶段：20世纪90年代本阶段行业产能供过于求，价格竞争激烈，部分企业凭借成本管理及品质优势突出重围，逐渐扩大市场份额，行业平均利润水平萎缩。快速成长阶段：21世纪初企业的发展思维从聚焦产品逐渐转向成本控制、内部管理、营销革新，行业竞争逐渐规范，不少企业已触达利润天花板，故企业间竞争已不局限于价格层面，产品本身质量及服务成为企业获得生存发展的关键因素，一批企业逐渐成长壮大获取先发优势。平稳发展阶段：2011-2023包装印刷行业成为国民经济支柱型产业，行业日渐成熟，增速放缓。后疫情时代下游消费品行业不景气传导到纸制品包装行业，行业迎来洗牌。近年来环保政策趋严、消费升级等格局变化，企业数量大幅下降。企业开始着眼于自动化、智能化与数字化发展。行业规模上，龙头企业进一步扩大其领先优势和市场份额，中小企业面临淘汰，行业集中度进一步提高。根据印刷业“十四五”时期发展专项规划显示“十三五”期间，我国印刷产业规模持续扩大，产值总量位居世界第二位。预计到“十四五”期末（2021-2025），我国印刷业总产值将超过1.5万亿元，人均产值超过65万元，其中数字印刷、智能印刷、印刷互联网平台、功能性包装印刷、绿色技术材料等新动能持续增强。从国家统计局发布的数据看，与印刷圈关系密切的四大下游行业在2023年1-6月都过得并不轻松。这其中计算机、通信和其他电子设备制造行业表现较好，营收和产量均有所增长。近年来，以华为、小米等为代表的国产手机及电脑企业强势崛起，成为消费电子制造业的重要增长点。而随着5G手机渗透率持续提升，将推动新一轮换机周期的出现，成为消费类电子行业持续发展动力，公开数据显示，预计2023年中国消费电子市场规模将达178.4百亿元。下游应用领域消费增长将为包装行业提供更为广阔的市场空间。包装印刷行业进入门槛较低，且下游行业较广，受此行业特性影响，我国包装印刷行业呈现“大行业，小公司”的极度分散格局，行业集中度低，龙头企业市占率较低，从边际角度看已呈现一定整合态势，行业的集中度提升是大势所趋。在传统模式下，包装印刷企业的角色相对被动，主要是为下游客户提供产品和服务，二者间的关系表现为包装印刷产品的供给和需求，主要由下游客户对包装印刷供应链进行管理控制并承担成本。产业链延伸能力弱，应从客户需求出发，提升订单毛利。产业延伸成为企业新一轮竞争的着力点。1.3 行业全链路分析7公开数据显示，全球包装印刷市场中，包装生产环节占市场规模比例约为73.7%，而市场研究、包装设计等高附加值环节仅占到四分之一以上，却吸金最多。但以中小型企业为主的国内传统包印行业，仍大量以低附加值的包装加工生产环节为主，包装设计等产业链延伸服务能力相对偏弱，故企业亟需定位下游“产品包装”、“产品销售”需求，提供高附加值服务提高利润率，与下游客户共同发展走纵向衍生之路。从业务模式来看，设立包装设计部门，培养优质的设计团队是较好的切入点。资料来源：华南纸讯，探迹大数据研究院整理产品研发工艺设计材料采购产品生产包装设计采购包材仓储包材产品包装产品销售采购原材料生产包材运输包材传统包装企业业务模式资料来源：华经情报整理，探迹大数据研究院绘制包 装 印 刷 上 下 游 细 分 需 求印 刷 方 式凸版印刷平板印刷凹版印刷数字印刷下 游 需 求 行 业食品材料医药制造烟草制造日化快消等上 游 印 刷 供 应纸包装塑料包装金属包装毛织品包装材 料 载 体 需 求瓶类箱类货运类平面类包装印刷原料供给需求驱动行业赛道拥挤，利润增长吃力，进入震荡洗牌期。1.4 行业竞争规模82023年，参与统计的印刷行业规模以上企业有10,441家，较2022年增加198家，同比上年增量率1.9%。居于最高位的一级行业企业为制造业。多以承接基础包装印刷等低附加值业务为主，赛道拥挤且利润微薄。从长期历史数据来看，印刷行业亏损面增长态势明显，现有模式下未来市场利润的增长将更加吃力，行业进入震荡洗牌期。2023全国包印下游一级行业企业分布图数据来源：科印网，探迹大数据研究院整理绘制企业总量10,441房地产业制造业4115批发和零售业2445科学研究和技术服务业 821租赁和商务服务业683居民服务、修理和其他服务业543文化、体育和娱乐业492信息传输、软件和信息技术服务业450415居民服务、修理和其他服务业 250截至2023年5月，我国印刷行业规模以上企业的亏损面为29.8%，亏损面与上年同期相比扩大4.2个百分点，行业效益有所下滑。05000100001500020172018201920202021202220232017-2023全国企业总量变化（单位:家）企业总量净增量增长率99家12家374家582家1029家1229家7764家7863家7875家8249家8831家9860家11089家1.27%0.15%4.75%7.05.65.48 23全国印刷业规模以上企业总量17.215.32929.526.925.625.224.924.524.323.121.819.334.234.631.529.80102030402021年11月2021年12月2022年2月2022年3月2022年4月2022年5月2022年6月2022年7月2022年8月2022年9月2022年10月2022年11月2022年12月2023年2月2023年3月2023年4月2023年5月2021.11-2023.52021.11-2023.5我国印刷行业亏损面我国印刷行业亏损面印刷行业亏损面（%）数据来源：探迹大数据研究院数据来源：探迹大数据研究院据探迹大数据研究院数据反馈，包印下游应用领域广泛，包括批发零售、农业、租赁商务、科研制造、建筑包材等，属国民经济支柱型产业，包装印刷行业盈利与国民消费水平的提升具有密切的关系。57%9#P00万元以下10亿元以上5亿到10亿5000万到亿需求向好稳健提升，龙头盈利韧性增强，行业洗牌加剧。1.5 百强竞争格局92022年我国印刷行业百强企业细分行业情况百强企业对外加工贸易额分布情况 引入数字印刷的行业品牌梯队数据来源：科印网，探迹大数据研究院整理绘制在政策带动、技术进步叠加规模化发展的作用下，据中国包装印刷企业百强排行榜显示，2022年全年包装印刷行业百强企业营收总计1688亿元，比上一年增长21%；百强榜首营收为175.49亿元，同比增长46.16%，迎来20年来继2019年4.34亿元后的第二高峰。其中长三角印刷产业带居于首位，有35家，绝大部分企业营收呈中高速增长。2022年我国包装印刷行业百强企业性质分属情况数据来源：科印网，探迹大数据研究院数据来源：科印网，探迹大数据研究院烟酒包装：劲嘉股份、东风股份电子产品、高端礼盒：裕同科技、美盈森工业包装：合兴包装、山鹰国际30(B%私营企业三资企业股份制企业从百强企业细分行业情况来看，包装印刷企业占百强企业比例达到67%，已成为我国包装行业的主力军，混合印刷紧随其后。百强中股份制企业占比略高，加工贸易额在5000万以下的占百强企业总额的57%。因企业外购纸版及小型设备即可生产，故行业整体准入门槛较低，行业竞争激烈，集中度较低，企业形态为贸易型的中小企业占据主流，市场同质化竞争强烈。在供给和需求的双重影响下，中小包装印刷企业在采购、销售、产能方面都处于不利位置，行业洗牌加剧。值得关注的是，百强企业中有39家企业引入了数字印刷方式，相较去年24家有了明显正增长，公开数据显示，数字印刷的平均年复合增长率预计将在2025年达到 7.5%。这意味着包装印刷行业对数字印刷关注度提升，技术融合和普及速度有望继续加快，落后技术自然出清，同样加剧行业洗牌。数据来源：科印网，探迹大数据研究院整理绘制出版物印刷5%包装印刷67%其他印刷2%混合印刷业务26%出版物印刷包装印刷其他印刷混合印刷业务国际上，欧盟、美国等出台一揽子政策鼓励绿色低碳行业发展、鼓励绿色低碳创新并加强劳动力绿色转型技能培训。全球绿色转型博弈加剧，将倒逼我国加快绿色创新步伐。眼光放回国内，实现碳达峰碳中和目标已写入“十四五”规划和 2035 年远景目标纲要，正式上升到国家战略层面。在此背景下，政府鼓励包装印刷企业关注环境保护、节能减排、循环经济政策，通过立法和监管，要求企业使用可降解、可循环利用的包装材料，减少二氧化碳排放和废弃物产生。短期看，一定程度上抬高了包装印刷行业的整体成本，这是行业阵痛，长期来看，却也是包装印刷企业实现差异化竞争和可持续发展的绝佳机会，例如以可降解塑料产品及以纸包装为代表的非塑制品进入快速发展阶段，放量空间巨大。环保政策加码，碳达峰、碳中和成刚性指标，引发产业格局重塑，绿色环保成包印企业差异化竞争关键。1.6 行业发展关键词10资料来源：碳达峰碳中和标准体系建设指南，探迹大数据研究院绘制源头污染减量过程排污控制末端危废治理资源循环利用包印行业全过程防治在环保政策不断趋严、供给侧改革的政策背景下，部分高耗低效、污染严重的中小型包印企业会退出市场，加速落后产能淘汰，大型企业将会依靠自身的规模经济优势和议价能力优势存活，加速行业洗牌。故探迹认为，包装印刷企业应做好节能降耗的长期规划，主抓“源头污染减量、过程排污控制、末端危废治理、资源循环利用”覆盖全流程的全过程防治，与上下游企业共同探寻绿色环保的生产路径。资料来源：碳达峰碳中和标准体系建设指南，探迹大数据研究院绘制产品全生命周期满足废物减量化、资源化、无害化控制VOCs排放量油墨上光油润湿液胶粘剂减风节能技术串联式减风并列式减风平衡式减风再生塑料RPETG热收缩标签RPETG热收缩包装回收废旧高分子材料废塑料废橡胶废纤维包装印刷行业发展因素分析2.1 制约因素：成本拉伸利润倒挂2.2 驱动因素：定制化需求凸显2.3 驱动因素：技术及产品优化2.4 驱动因素：国家利好政策2.5 驱动因素：细分领域增量市场11短期来看，自2022年6月至2023年开年，由于包装印刷行业供应链上游前期能耗成本拉升、浆价高位震荡，利润呈现倒挂趋势，中游消化上游成本提升能力较弱，且订单提价具备滞后性，导致包装印刷行业短期盈利受损。随着造纸周期回落，上游原材料价格趋稳、下游消费市场回暖，我们认为包装印刷企业能迎来盈利拐点。长期来看，我国包装印刷行业需求稳健，能耗双控下行业格局出清，危与机并存中的包印企业应基于多元化发展思路，加快全产业链一体化闭环布局。竞争激烈、技术人才匮乏、客群开拓难成为行业发展重要制约因素2.1 制约因素：成本拉伸利润倒挂12包装印刷行业企业面临现状与困境资料来源：探迹大数据研究院整理成本拉伸上游原料成本拉伸，下游需求转弱。低利润怪圈，品牌意识弱，产品同质化严重，被动承接订单，话语权少。招工难、留人难，技术人才缺乏。拓客渠道单一狭窄，获取线索效果差，拓客空间狭窄。外部竞争激烈内部管理守旧营销拓客难团队搭建难生产线信息化程度低，企业设备陈旧，无法全局考虑生产制约要素。包装印刷企业受限于资金实力、品牌影响等因素，地域性较为明显，本行业企业大多处于信息滞后、反应缓慢、网络单一、业务深度不够、产业辐射能力弱的状态，主动拓客意识不足，处于长期“等饭吃”的状态。甚至为抢占市场拼设备、拼价格、拼仓储、拼付款，客单价一路走低，企业利润空间越来越小，故亟需向外开拓客源，摆脱低利润内卷怪圈。包印企业亟需补齐短板，解决专业人才、资金链问题，优化内部管理，向数字化要效益，壮大自身实力以应对市场风险。随着人工智能、大数据等信息技术的发展，利用技术推动行业的变革成为新的突破口，率先采用先进技术拓客及管理的企业更容易获取增量市场，形成品牌和客户资源壁垒。品牌意识薄弱业务深度不足产业辐射能力弱价格持续走低替代产品威胁下游客户议价能力强个性化、柔性化、小批量定制化成产品创新方向，包印企业应构筑“制造 服务”新业态，向“包装整体解决方案”新型模式转变2.2 驱动因素：定制化需求凸显13由于消费者需求端发生变化，个性化、柔性化、定制化成为包印企业产品创新发展方向，这一趋势将重塑传统包装印刷行业的全价值链。传统大批量、规模化生产需求逐渐淡出市场，这预示着产品的生命周期和更新周期越来越短，在创新、设计能力不足、成本大幅提升的严峻环境下，包装印刷企业需高度关注用户需求，转变发展思路，进一步增强对服务型制造、工业设计等新业态新模式的理解认识，积极向高端市场和增值服务领域转变，提升自身核心竞争力。构筑“制造 服务”的发展新业态，远离同质化竞争。新消费浪潮下包装印刷企业“制造 服务”转型方向向“包装整体解决方案”经营模式转变更多直客强化用户思维，更关注创新、设计及C端消费者需求满足市场个性化、柔性化、定制化服务需求积极向高端市场和增值服务领域转变，形成完善价值闭环传统经营模式下，包装印刷企业与下游客户的关系表现为产品供给和需求，由下游客户主导供应链并承担成本。随着价值链分工日益精细化，包印企业下游客户基于“轻资产化运营”需求，专注发展核心业务，诸如产品包装的非核心业务外包。故包装印刷企业开始推动下游客户价值链的整合和优化，除了传统的生产包装产品外亦提供包装设计、方案优化、第三方采购与物流配送、辅助包装作业等服务。包装印刷行业的下游客户，将以缩短和优化供应链流程实现降本增效。推动包装印刷行业向“包装整体解决方案”的新型经营模式转型。纸质包装木质包装塑料包装塑胶包装.客户需求沟通与响应创意设计与研发产品制造与供应运营与服务原有模式由客户采购部门确定方案，话语权少成立客户服务部门，根据客户需求出具解决方案。增值服务。深度介入前端开发设计产品，提供设计等增值服务。打样效果。从结构设计、平面设计、材料选择、工艺规划等方面为客户出具打样效果，设计排版要求在定稿前能多次免费修改，提升客户满意度。原有模式由客户聘请设计团队，毛利率低，品牌力弱原有模式被动承接订单，供应链能力弱完善供应商网络，满足多样化采购需求。推动一体化区域化合作。集合上游丰富的采购资源，满足第三方个性化定制需求。如采购胶袋、酒瓶等辅材。供应商追溯及管理：确保产品原材料及辅料品质。生产线数字化助力预留产能，如APS管理系统及WMS库存管理确保及时应对客户需求变动，配合交付需求。就近建厂、及时弹性交付。实时沟通物流发货配送，合理安排订单顺序，达到一定量要能免费送货上门。原有模式订单延期，客户满意度降低资料来源：探迹大数据研究院整理资料来源：探迹大数据研究院整理数字包装印刷：C端消费需求升级倒逼包装印刷企业向“生产数字化，产品差异化”方向发展。数字化印刷优越性在于去制版化、满足小批量柔性化印刷订单生产、交付周期短，且具备环境友好性。2.3 驱动因素：技术及产品优化14资料来源：包装地带、探迹大数据研究院整理绘制数字与智能包装印刷加速技术融合，抢占技术制高点是企业摆脱低利润怪圈的必经之路。智能包装印刷：依托云计算、移动互联网、物联网等技术来实现在产品包装上二维码、隐形水印、数字水印、点阵技术、RFID电子标签等产品信息采集，使产品防伪、追溯、移动营销、品牌宣传等强大功能成为包装印刷行业的护城河。降低印刷成本，减少印刷过程中的废品及环境污染满足客户个性化需求，提高包装产品的差异化和品牌形象符合快速生产需求符合环保要求符合个性化需求无需制版快速生产，根据客户需求快速生成多样化的包装产品完善产品服务种类提升生产效率提升品牌形象功能性材料智能包装结构性智能包装信息型智能包装保鲜技术水溶膜包装技术二维码技术包装性与结构创新技术便携包装技术数字化、智能化包装印刷涉及的技术领域资料来源：探迹大数据研究院整理数智转型大趋势：关于加快我国包装产业转型发展的指导意见和中国包装工业发展规划（20162020年）等文件明确指出“提升智能包装的发展水平，提高产业的信息化、自动化和智能化水平”的产业发展目标。可见向数字化与智能化转型是包装印刷行业未来重要的发展趋势。智能包装印刷涉及的技术领域聚焦国家利好政策，锚定“四化”开新路2.4 驱动因素：国家利好政策15序政策文件正式实施时间发文机构政策目标1关于推进印刷业绿色化发展的意见2019年9月19日国家新闻出版署、国家发展改革委、工业和信息化部、生态环境部、国家市监局加快推进印刷行业绿色化发展2“十四五”循环经济发展规划2021年7月1日国家发改委、生态环境部构建资源循环型产业体系和废旧物资循环利用体系，推动商谈目标达成3“十四五”塑料污染治理行动方案 2021年9月8日国家发改委、生态环境部进一步完善全链条治理体系：控源头、重回收、抓末端4关于完整准确全面贯彻新发展理念做好碳达峰碳中和工作的意见2021年10月24日 中国共产党中央委员会、国务院为实现“双碳”目标作出顶层设计，明确碳达峰碳中和的工作时间表、路线图、施工图5废纸加工行业规范条件2022年1月1日工业和信息化部企业应对塑料、金属、玻璃等再生资源应妥善回收利用6印刷工业大气污染物排放标准国家标准2023年1月1日生态环境部规定了印刷工业大气污染物排放控制要求、监测和监督管理要求等排污行为7碳达峰碳中和标准体系建设指南2023年4月国家发改委、国家能源局、国家标准委、工业和信息化部、自然资源部、生态环境部、住房和城乡建设部、交通运输部、中国人民银行、中国气象局、国家林草局解决碳排放数据“怎么算”“算得准”的问题 8T/CPF 00532023减碳量评估技术要求包装产品团体标准2023年中国包装联合会包装行业绿色低碳发展目标与重点任务 包装印刷行业聚焦“四化”转型数字化智能化融合化绿色化绿色化五部委联合发布关于推进印刷业绿色化发展的意见提升中国印品质的绿色化环保水平。建立了生产数字化体系和畅通的信息流，数字印刷、按需印刷进入开疆拓土的新阶段。发布首份中国印刷业智能化发展报告，公布印刷智能制造国家标准体系和印刷智能制造示范项目，开启全面推进智能化发展元年，引导和推动全行业智能制造新跨越。汇集创新发展资源要素、优化配置，与互联网融合的程度持续深化，并加强与文化创意、装备制造和新型材料等的深度融合。资料来源：公开数据，探迹大数据研究院整理消费需求增长催生标签、溯源细分领域增量市场，包印企业应着眼提升印品附加值2.5 驱动因素：细分领域增量市场标签印刷增长强劲，增量空间可观2023年17月份，社会消费品零售总额264,348亿元，同比增长7.3%。上半年消费需求增长回暖、市场持续扩大。其中新消费增长趋势较好，包括小家电、化妆品、潮玩等新消费增长强劲。2013-2022我国标签印刷市场总销量（单位：亿元）300468.74785075395791.98%6.09%6.31%7.43.020.040.060.080100200300400500600201320182019202020212022销量金额（亿元）增长率3.55.88.59.38.27.305102023年1-2月2023年1-3月2023年1-4月2023年1-5月2023年1-6月2023年1-7月2023年1-7月社会消费品零售总额同比增速情况（单位：%）资料来源：国家统计局，探迹大数据研究院整理绘制随着消费复苏、服务需求旺盛，高端产品与大众产品分化趋势显著，标签印刷能有效提升产品附加值、塑造品牌价值、个性化营销等获得强劲增量市场，消费持续升级对高品质、高精美度标签及包装需求将持续提升，公开数据显示，2013年至2018年，我国标签印刷工业总产值由300亿元增长至468.7亿元，22年后市场销量预计将保持增速，这是包印行业获取增量市场的巨大机会。资料来源：印刷经理人，探迹大数据研究院整理绘制包装溯源提高数据可读性、赋予信息深度，提高追溯防伪能力新一代科学技术被广泛应用于包装产品领域，比如近距离无线通信（NFC）及蓝牙低功耗（BLE）等技术，以实现产品包装的标识、跟踪及溯源查询或监管，进一步对接“移动追溯”的小程序等。也有益于抓牢库存管理和产品信息管理，应用于物流运输交付等场景。追溯包装印刷企业由重技术的生产型企业向重市场、重服务的营销型企业转型，突破低利润怪圈的思路之一。NFC标签指近距离无线通讯技术，植入标签芯片的设备可以在彼此靠近的情况下进行数据交换。可应用于商品的防伪追溯、电子票务、广告、优惠券和打折促销等场景，提升企业品牌形象和品牌粘性。通过开拓标签印刷产品线、对接一体化溯源平台等增值服务升级是包印企业调整产品战略、夺取存量竞争市场的重要方向。关键能力建设的可行路径3.1 发掘全产业链市场增量3.2 数据、人和营销三者统一3.3 数据驱动全渠道智能营销3.4 新全域营销转型变革3.5 打造全产业链数字化之路17由“守存量”变为“找增量”，发力智能营销3.1 发掘全产业链市场增量18由于同质化竞争严重，包印行业利润空间微薄，企业更需要在变局中抓根本，聚焦发力数智化转型，通过大数据赋能销售，跨行业延伸产业链，借助智能工具主动寻找市场需求，由被动获客转向主动获客。企业客群水平直接影响企业的运营效率和盈利能力，精准连接需求方是挖掘增量的关键。伴随数字印刷技术的持续迭代，印刷制品的使用场景和应用范围不断扩大，这为包印企业找寻增量市场提供可能。印刷企业应注重挖掘市场潜力，找到更多的应用行业，适配更多规模企业，拓展客群领域，打开增量新局面。客户质量数据驱动业绩增长全数据精准推送终端工厂、贸易渠道、电商卖家等核心客群准确信息高效快捷;智能算法依据原料、产品等信息可智能推荐潜在客群，助力包印企业获得新增量市场。TOB 销售全链路留痕全链路销售业务全程数字化，实现客户、商机、报价到合同、订单执行全过程管理。管理者轻松把控海量客户，精准潜客分析，提升老客复购率与新客转化率。线上线下配合，打通服务及产品，实现全渠道数据运营全渠道通过探迹大数据和AI技术助力包装印刷企业提升销售业绩，市场洞察集中拓展包印重点市场，潜客推荐助力开发新行业客户，持续放大品牌声量。面对日益庞杂的数据累积，通过更好的数据管理平台、营销工具去提高营销效率、加深用户洞察成为行业共识。部分包印企业过去使用进销存或财务系统、OA等平台，具备一定数字能力，但各业务系统数据互不联通，产生信息孤岛或无法实现流程闭环，价值难以发挥。包印企业数字化平台应具备三项能力，一是客群开拓，精准高效与客户直接建立触点；二是联通数据，打破数据孤岛；三是提升客户管理能力，沉淀客户数据，指导经营决策。通过探迹大数据 AI助力企业从营销拓客、触达转化、销售管理全链路，以连接充分释放增长动力，实现完整的能力闭环，帮助包印企业提升销售效率和业绩。资料来源：探迹大数据研究院整理包装印刷企业转型升级方向客群范围建联时效成交意愿技术、数据、产品、内容实现共享互通。以客户为中心、以数据为驱动，打破孤岛式的数字化建设，构建营销拓客、触达转化、销售管理、服务增值的新全域营销闭环，从而充分利用客户数据资产赋能业务。“以客户为中心，以数据驱动”的自有获客模式，数据资产赋能业务全闭环总体来看，包装印刷企业在推进营销数字化转型过程中，普遍面临目标不清晰、实施路径模糊、关键目标节点难打通的问题。而成功的营销数字化转型，离不开明确的数字化愿景，业务、数据和技术的结合，以及成熟系统的支持。随着数据、企业、营销三者之间的关系变得愈发紧密，营销成为企业数智转型的最佳应用场景。营销数字化能有效地提升包装印刷企业营销的精准化效率、流程化效率和规模化效率。以数字化为营销突围思路，加深组织变革，向数智要效益3.2 数据、人和营销三者统一19包印行业数字化突围思路内外复合式转型内部培养数字化人才。包印企业应及时调整岗位设置、岗位技能以匹配数字化转型需求，全面提升员工数字技能、管理水平和数字化素养。外部引入数字化工具。以探迹销售云为代表的数字化工具能加速业务和工作流程变革，迅速提升企业业绩，向数字化要效益。数据赋能营销场景通过决策引擎帮助销售等业务前台实现更加高效的决策。提高业务响应速度，引入多类营销玩法赋能业务。通过对大量节点数据的反复采集、筛选和处理，实现数据平台的智能化升级。通过内外部关键环节的数据积累、提升营销分析能力。数据驱动前台，牵引后台。通过各类赋能服务打造销售铁军，持续注入增长动能，倒逼其他领域数字化成长。资料来源：探迹大数据研究院企业精益数字化六步走战略 明确数字化愿景识别和理解关键痛点数据采集与应用提高获客效率、生产效率、提高产品质量、提高客户满意度数据具有可度量性，以便于跟踪和复盘深入理解业务流程识别营销成本高及效率低下之处收集各业务节点数据以支持决策和优化资料来源：探迹大数据研究院大数据 AI技术赋能 持续改进路径员工参与物联网、人工智能、大数据等技术为精准获客、智能营销、潜客推荐、销售流程管理提供更深入的洞察和可用性持续监控和评估效果，根据反馈进行调整和优化，保证业绩持续增长业务流程管理团队体系赋能数字化转型是企业需要面临的一项长期变革，它是企业围绕数据进行的经营流程转变，覆盖外部工具与内部员工的整体配合，能够提升企业整体竞争力。而从数字化的条件、环境及成效来看，营销数字化是企业数字化最容易切入，也是最能够快速获得市场反馈的入口。3.3 数据驱动全渠道智能营销20包印行业利润低，企业要下功夫拉长长板、锻造新板、补齐短板。经过市场数据佐证，我们看到数据驱动对包装印刷企业的重要性，数据已经从原先作为业务流程的输入和输出工具，转变为驱动企业经营和管理的重要要素。利用各类运营数据，驱动客户的精细化管理运营；利用客户数据、商品数据、销售数据等实现精准化营销。企业积极拥抱数字化，能更快享受智能营销带来的时代红利和营收增长。通过数据驱动包装印刷企业全渠道智能销售成为包印企业破局的关键。数据驱动营销搭建起一条从市场侧到业务侧的转化桥梁，它带来三个维度的提升：流量可控、触达迅速、价值提升，同样带来了企业实现用户精细化运营和营销的重大思维转变，对于促成客户转化、激活客户二次合作以及长期维护客情关系都有不错效果。营销数字化成为包印行业数字化转型的切入点资料来源：探迹大数据研究院整理构建自我品牌与品牌客户加强合作，主动开拓市场增加包装服务附加值打造销售铁军，精准主动开拓客群降低营销成本，“线上 线下”拓展营销渠道一键生成广告视频素材项目跟踪管理，确保准时交付，提升客户满意度满足多元化个性化市场需求配套物流服务产品力品牌力数智力服务力精准拓客难智能整合数据精准获客引擎营销触达难触达精准销售管理难有效管理商机营销数字化利好转型，有效带动提升包印企业营销精准化、组织流程化和管理规模化。提供个性化服务提供打样服务，为品牌商把握最终产品效果提供参考缩短交货期，精益化生产智能整合数据高效定位目标智能推荐潜客促进商机转化聚焦成单要素传统包装印刷行业企业多以电话营销、客户转介绍或自身积累的老客户资源进行二次合作等模式进行业务拓展，往往较难获得新商机，部分企业还存在新线索不精准、转化效果相对不理想的情况。究其原因，是企业对客户的掌控力较低，获取客户线索成本较高，二次触达困难。精准识别意向销售全程留痕潜客促活&老客复购客群渠道多元高效连接商机线索成本降低提升电销人效资料来源：探迹大数据研究院整理新全域营销闭环驱动业务增长，最终提升效率、敏捷反馈和沉淀资产3.4 新全域营销转型变革21探迹科技推出新全域营销闭环，基于“营销拓客-触达转化-销售管理-服务增值”的销售全流程提供功能丰富、数据互通的系统平台，从而提升企业的管理效率和销售业绩，帮助包印企业抢占“智造”先机，加速行业“飞跃”。资料来源：探迹大数据研究院探迹制造业版解决方案亮点探迹制造业版客群涵盖生产厂家客群800万 、贸易客群1500万 、电商190万 、线下店铺2.4亿 ，为制造企业精准推荐客群；产销信息助力精准掌握潜客情况；地图拓客精准开发周围潜客，一次拜访多个客户，提高出差效率；解锁信息直接定位关键联系人，简化决策变量。转型顾虑数字化如何赋能业务？痛点直击赋能拓客，精准客群潜客推荐、产销信息转型顾虑数字化如何赋能触达？痛点直击智能外呼、精准增效转型顾虑痛点直击智能营销、精准投放数字化如何赋能营销？探迹智能素材可结合各类宣传场景、产品优势，一键智能生成营销视频，定向人群包迅速定位目标客群，广告投放更精准。呼叫中心一键发起外呼，有效触达潜客，批量筛出高意向客户，缩短成交周期降本增效。不断上升的营销成本和涌现的需求需求让许多企业深刻意识到转型重要性，提升企业自己的数据能力，一时间成为大势所趋。不少传统包印企业已通过大数据 人工智能的独特获客模式，实现了业绩的跨越式增长。数字化转型是企业必选项，但“怎么转”是个开放命题。“不想转、不会转、不能转、不敢转”成为转型桎梏，这也考验转型供应商的解决方案能否直击痛点、颗粒度是否细化、能否形成循环改善。探迹为包印企业提供了一体化解决方案，聚焦制造业上下游客户画像，快速覆盖且精准触达用户实现精准营销高效拓客。聚合企业、人脉、资讯等产业大数据，为制造业赛道企业提供最新讯息。由被动承接订单转向精准主动获客，加速一体化服务 终端客户开发，带动贸易量效增长3.5 打造全产业链数字化之路22此外，个性化订单对于包装印刷厂家的材质、工艺、生产周期都有相应要求，厂商消耗销售成本进行前期沟通、打样，却缺乏产品价值的传递渠道，转化率寥寥。要破解这个难题，关键是通过智能销售模式构建供需匹配的获客链路，利用大数据 AI技术包装印刷厂商可以制定精准客户画像，精确地批量找到客户，再基于企业数据图谱、营销拓客、触达转化、销售管理等系列数字化工具，全面提升销售效率和业绩，达到快速布局的目的。数字化能力：大数据 AI。精准开拓市场：探迹制造业版客群涵盖生产厂家客群800万 ；贸易客群1500万 ；电商190万 ；线下店铺2.4亿 。精准触达：智能外呼有效提升意向客户筛选效率。潜客推荐：帮助企业推荐全新的潜客，开拓更多未知下游行业客户。具备数字化能力的高势能平台技术设备更新：定期更新和升级印刷设备和技术，确保生产线的高效运行和产品质量的稳定。质量控制与标准化：建立严格的质量控制流程和标准，确保产品符合客户要求和国家标准，提供可靠的品质产品。生产流程优化：通过精益生产等方法，优化生产流程，降低成本，提高生产效率，并减少浪费。制造新方式包装印刷企业全产业链数字化之路人才培养：建立专业的设计团队，培养具有创新思维和设计能力的人才，提升设计水平和竞争力。技术支持与研发：投入资源进行技术研究和开发，引入先进的印刷设备工具，提高设计效率和质量。与客户密切合作：与客户建立良好的沟通和合作机制，投产前做好打样，提供符合市场需求的创新设计解决方案。设计新方式绩效评估与激励机制：建立科学、公正的绩效评估体系，设定合理的激励措施，激发员工积极性和创造力。团队协作与沟通：加强团队合作意识，建立良好的内部沟通机制，促进各部门之间的协调与配合。管理信息化：引入信息技术系统，实现生产、销售、采购等各个环节的信息化管理，提高信息共享和决策效率。管理新方式获取订单品牌设计上游采购生产制造下游交付包装印刷企业供应链上下游借助数字化工具更好连接下游需求方资料来源：探迹大数据研究院整理绘制包装印刷企业的订单面临时间与空间限制。时间上，水果蔬菜等绿通产品装箱对订单准确性有极高要求，故而确保订单的到货时间和产品交付满意度至关重要。空间上，大部分客户希望压缩采购、物流成本，对厂商有着严格的区位要求，这进一步挤压了厂商的获客空间，企业与下游客户亟需优化里程。包装印刷企业全量拓客的核心就是借助高势能平台，从数量级的流量来源中精准主动获取线索，打破时间与空间的获客制约。资料来源：探迹大数据研究院案例分享23包装印刷企业智能销售变革之路4.1 案例分享一24广州*正*有限公司公司有20多年历史，是一家集源头设计到后端印刷于一体的专业印刷公司。STEP1/线上获客经营21年，传统模式根深蒂固。靠熟人介绍、客户上门获客，效果越来越差，扩展新业务领域过于被动。利用探迹高筛，筛选出来的线索都带有智能标签的精准联系方式高级筛选获客难题解决效果STEP2/高效触客尝试抖音、百度等新型获客方式，但线索单价过高，成本难以覆盖。且线索不精准，转化率低，单条线索成本高，人效难降低。全员使用探迹获客，用更少时间找到精准客户，能花更多时间公关客户，人效提升5倍以上。探迹拓客成本难题解决效果STEP3/敏捷管理用EXCEL等传统方式记录客户信息，容易错漏遗失，客户每个阶段跟进问题不清楚，丢单复盘缺方向。客户数据自动沉淀到系统中，支持查询和分析。实现无纸化管理，管理者能全盘把控业务方向。智能CRM人效难题解决效果企业概况成立时间：2010年业务人员：20人 合作产品探迹拓客智能CRM单季度获4 40000 0000 意向客户辐射客户群体由1000 变为10万 100倍增长约客户信息错漏由12%降低为1倍提升约获客成本从300元降低到30元90%获客成本降低约探迹为客户带来的价值包装印刷企业智能销售变革之路4.2 案例分享二25广州*克有限公司企业概况成立时间：2010年业务人员：100 合作产品探迹拓客公司是集专业开发、设计、生产于一体的彩印服务商。STEP1/高效开拓客源拓客渠道有限，1688及国际站获客不稳定且速度慢，线下展会推广成本高，无法精准定位到有彩印需求的客户。通过探迹拓客快速找到批量精准客户，线上获客成本低效率高，智能推荐事半功倍，缩短了成交链路，提升转化率。高级筛选获客难题解决效果STEP2/缩短触达链路推广成本高，联系客户效率低，触达关键人难，难以快速甄别客户意向。智能外呼帮助判断客户意向，极大降低了获客成本、提升销售价值。自动录音及数据统计强化了业务管理。AI智能外呼触达难题解决效果STEP3/提升潜客储备团队潜客存储量不足，被动获客，销售小白成长难。根据添加的种子企业综合特征，为销售推荐有共性的潜客，打造专属“企业基因库”，提升潜客数量和质量。智能推荐储备难题解决效果每月意向客户储备数 30个/人300个/人9倍意向客户数增长约老客户二次复购率35p5%老客复购率提升约单个有效线索成本3003010倍成本降低约探迹为客户带来的价值AI智能外呼包装印刷企业智能销售变革之路4.3 案例分享三26广州*光*有限公司企业概况成立时间：2018年业务人员：10 合作产品探迹拓客一家致力于打造完整的印刷品工业链条的公司，产销一体化。企业家见解STEP1/开辟增量以1688平台营销为主要获客方式，平台来的询盘由客服承接并转化，获客被动，客户量有限，无法定向开发行业,竞争力不足。用探迹拓客高级筛选出有做化妆品包装需求的企业，开辟存量市场，辐射客群范围更大，获客更精准高效。获客难题解决效果STEP2/发力线下批量陌拜低效且耗费人力，外出拜访一趟耗费金钱和精力成本高，不一定带来转化。根据客户画像智能推荐附近的楼盘和企业，迅速筛选出潜在优质客户，出差也能利用碎片时间拓客。陌拜难题解决效果STEP3/支撑决策全面跟踪销售过程，客资有效沉淀，实现过程提效、结果管控，依据数据制定科学跟进策略。沉淀难题解决效果单季度获4 40000 0000 意向客户智能CRM董事长 林总在探迹的助力下，增强了销售对客户的主动获取能力和攻城略地的信心，带来的不仅是超额的业绩完成量，更帮助我们做许多策略级别的判断。唤醒数据新价值高级筛选地图拓客客户管理纸质化管理客户，造成客资遗失与错漏；管理者难以把控销售每个节点、输单复盘缺方向。结语27回顾包装印刷行业近年格局，市场逻辑的转变，行业各方参与者在积极调整预期及应对策略，为下一个行业爆发周期蓄势。众多不确定性和挑战之下，唯一确定的是，数字化变革将深深影响包装印刷行业的各个层次，例如数字印刷、安全管理、销售拓客、内容营销等，并最终实现整个行业的变革。数字化转型不可能一蹴而就，遵循先分后合、循序渐进的原则，企业可先从一些投入较小、风险较低、重视度比较高的项目开始，进行部分项目部分角色的数字化尝试，克服“能力困境”“资源孤岛”“信息孤岛”等问题，让数据与价值最终流向企业本身。彼得德鲁克曾经说过：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”未来瞬息万变，只有数智化是选项。我们看到许多传统企业已经在认知上做调整，开始注重构建与顾客之间的强连接，并开始收获效益，这是下一波无法阻挡的力量。探迹也将秉持助力企业数字化转型的初衷，助力更多企业高质量发展，共创共赢。免责声明281本报告仅供广州探迹科技有限公司（以下简称“探迹”）的客户使用，探迹不会因接收人收到本报告而视其为客户。2探迹是智能销售SaaS开创者，具备大数据及人工智能技术，可获取大量行业、企业的公开数据。本报告部分相关数据来源于探迹，部分来源于网上公开信息。并已注明来源。3探迹所获取的数据信息来源均合法合规。探迹所获取的数据信息均来源于互联网公开信息，探迹仅对相关公开信息如实展示，探迹不对所获取的源数据进行任何编辑、控制或修改，仅通过算法模型得出深度的研究分析结果。对于所获数据的真实性、准确性、完整性和及时性，探迹不作任何保证。4本研究报告的分析结果是基于探迹所获取数据以及一定的假设，并根据探迹的理解而得出的，由于所获取的数据、假设及理解存在一定的局限性，所分析得出的结论也具有一定的局限性。5本研究报告探迹不承担任何责任。本报告也不应作为您判断和决策的唯一参考，且在依据本研究报告作出判断或决策前，请进一步核实此类信息的准确性及完整性，并自行承担使用后果。6本报告所载的资料、意见、观点及推测仅反映探迹于发布本报告当日的判断，探迹有权更改。探迹亦可发出其他与本报告所载资料不一致及有不同结论的报告。7任何有关本报告的摘要或节选都不代表本报告正式完整的观点，一切须以探迹向客户发布的本报告完整版本为准。本报告版权仅为探迹所有，未经探迹事先书面许可，任何机构和个人不得以任何形式翻版、复制、发表、转发或引用本报告的任何部分。如征得探迹同意进行引用、刊发的，需在允许的范围内使用，并注明出处为“广州探迹科技有限公司”，且不得对本报告进行任何有悖原意的引用、删节和修改。8广州探迹科技有限公司对本声明条款具有唯一修改权和最终解释权。关于探迹29探迹，智能销售SaaS开创者，秉承“让天下没有难做的销售”的使命，以大数据和人工智能技术为驱动力,助力千万中小企业成长。基于全球领先的AI和大数据智能销售SaaS平台,探迹构建了超过1.8亿家企业的全量知识图谱,并结合NLP、机器学习算法等人工智能技术,为企业提供从线索挖掘、商机触达、客户管理到成单分析的全流程智能销售服务，帮助企业高效获取精准销售线索,降低获客成本,从而全面提升销售效率和业绩。2016年成立至今,探迹开创了智能销售SaaS新时代，先后荣获“专精特新”“高精尖”“高科技高成长企业”及“全球独角兽”等荣誉,服务客户超过20000家,其中包括阿里巴巴、微软、亚马逊、戴尔等行业巨头。

117人已浏览 2023-09-07 29页 5星级

年深度行业分析研究报告目录一,全球,欧美发达国家主导行业,工业级竞争格局良好,全球最大的金属增材制造设备提供商,技术为王,世界一流金属增材设备商,世界上首家打印公司,增材制造行业龙头,复盘国际增材巨头.

37人已浏览 2023-09-05 62页 5星级

腾讯制造业数字化转型洞察报告 以人为中心 的连接、数据与决策科技驱动 以人为本数字科技正迅速成为企业增长的新引擎。疫情爆发后，许多走在技术创新前沿的领军企业，由于数字化程度较高而展现出明显的韧性，成功将危机转化为企业二次发展的重要机遇。根据埃森哲统计，过去3年数字化转型领军企业的收入增速已达后进企业的5倍，这一差距未来仍会进一步加大。企业的数字化水平正成为决定竞争力的最大变量。伴随着数字经济与实体经济的加速融合，制造企业对数字化转型的认知也在经历巨大转变。从范围上看，数字化正融入到企业转型的各个方面，驱动企业产生组织高效、生产智能、流程优化与供应链协同等转变；从技术视角看，更多前沿数字技术被应用到企业的核心业务场景，成为企业破局的关键，例如人工智能、区块链、下一代信息安全技术、游戏引擎技术、音视频通讯技术；从创新视角看，越来越多制造企业开始不满足于仅仅对旧有业务模式的优化与改良，而是希望借助数字技术对产品、服务与商业模式进行重构，实现倍增式创新。进入后疫情时代，制造业数字化转型正逐步由探索期进入到加速期。伴随新阶段的到来，“以人为本”将是企业数字化转型过程中需要把握住的长期主线。所有数字化转型活动都是为了能够给组织、员工、合作伙伴、用户以及最终消费者创造价值，包括为企业管理者提供精准的决策依据、提升员工的工作技能与协作效率、以及为用户/消费者带来卓越的产品与服务体验。制造业数字化转型是一场持久战，需要全行业有长跑的耐心与长期投入的决心。腾讯作为产业互联网的实践者，始终坚守长期主义，未来会继续发挥在新基建、技术、连接、生态上的优势，帮助广大制造企业提升数字化水平，为实体经济转型升级注入新动能。李强 腾讯集团副总裁、政企业务总裁序言腾讯制造业数字化转型洞察报告在新冠肺炎疫情冲击和全球经济下行压力叠加影响下，数字技术和实体经济融合已经成为经济增长的重要动力，数字化转型作为数实融合的重要篇章，已成为各行各业需要直面的关键命题。制造业是实体经济中最重要和最基础的部分，其数字化转型不但能加快制造业智能化的进程，还能培育新的产业和模式。制造业数字化转型是系统性变革，涉及产业结构、组织方式、生产方式、商业模式等全方位转型。通过近些年的实践，我们发现互联网企业在制造业数字化转型过程中能做的事情越来越多，数字化助手的定位越来越清晰。一是以泛在连接助力模式创新。依托互联网广泛的连接能力，制造企业正在通过连接设备、用户、产业上下游等实现商业模式的创新和变革。例如借助微信、企业微信，制造企业能够强化用户和产品的连接，实现营销、服务更广泛灵活地触达用户，并在卖产品的基础上增加卖服务、卖体验的价值。二是以技术融合驱动场景涌现。基于大数据、人工智能、数字孪生、区块链等数字技术沉淀，互联网能够为制造企业提供数字化转型的技术底座，并与制造业技术融合形成新型的数字化工具，促进生产效率和质量的跃迁。例如基于游戏引擎的工业数字孪生，基于人工智能的质量检测等。三是以开放生态推动范式跃迁。互联网公司也逐渐加强与制造业的合作，推动行业知识、数字技术、海量数据等全面开放与融合，驱动面向未来的数字跃迁。疫情下的不确定性可能会持续发生，但也让整个社会笃定了数字化转型的方向。新一代信息技术的集成发展，让每一个物理对象和过程的数字化表达与优化都将成为可能，也为协同生产和用户体验提供了新的能力和方案。在这样的背景下，以数据采集、网络通信、计算分析、人机交互、仿真预测等代表的数字工具将成为新的生产力，以“数字技术 连接对象 行业知识”的转型范式将对产业生态形成深远变革，推动数字技术服务企业与转型企业“你中有我、我中有你”紧密协作，共同实现千百行业的数字化转型。司晓 腾讯公司副总裁、腾讯研究院院长数实融合 携手共进腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告一、制造业数字化转型迈入新阶段-破旧立新01二、2023制造企业数字技术应用七大趋势05三、腾讯服务制造业数字化转型的“三大优势“与”四个方向”11四、做好数字化转型的三件事-连接、数据、决策19五、“以人为中心”的制造业数字化转型2528组织/员工转型，打造敏捷协作模式35生产运营转型，构建“以人为中心”的数字化能力44服务与商业模式转型，升维重构增长逻辑54IT转型，赋能场景创新、业务响应与产业升级六、数字化转型的五个阶段与六个关键成功要素63七、构建可组装的模块化数字能力69八、拥抱面向未来的数字跃迁73目录/制造业数字化转型迈入新阶段-破旧立新01腾讯制造业数字化转型洞察报告02疫情是新旧世界交替的催化剂。与相对静态、有序的旧世界相比，新世界充满了偶然性与突发性，难以预测。在极度不确定的市场环境倒逼下，制造业数字化转型业悄然迈入新的阶段-破旧立新。02疫情是新旧世界交替的催化剂。与相对静态、有序的旧世界相比，新世界充满了偶然性与突发性，难以预测。在极度不确定的市场环境倒逼下，制造业数字化转型业悄然迈入新的阶段-破旧立新。腾讯制造业数字化转型洞察报告在与众多企业管理者接触过程中发现，越来越多从工业时代成长起来的企业，开始不满足于旧有模式与规则下的改良，而是寄希望于借助数字化手段实现倍增创新。通过创新，在更短时间内，以更少的人力与资源投入，实现业务的倍速增长、极致的运营效率以及卓越的用户体验。比如特斯拉，研发投入尽管只有丰田的1/10，但电动汽车销量却远超工业时代的强者；三一集团员工数量虽连年下降，但企业营收却可以连创新高；以及玲珑轮胎，疫情期间整个轮胎行业的销量是负增长的，但玲珑反而逆势增长50%。尽管上述企业转型的侧重点各不相同，但本质上都是在做同一件事，即“破圈”：开辟一条新的思维途径、引入更多创新技术、重新定义运营与商业模式。宁德时代制造专家曾提出，“智能制造的未来方向是极限制造”，并成功将动力电池缺陷率提升到十亿分之一。这样的极限效率，仅依赖传统工具与固有经验绝非可能。再以轮胎行业为例，一家大型轮胎生产企业每年SKU接近20000件，这意味着企业在具备生产十几万条轮胎这样大规模生产能力的同时，还需要兼顾小批量、个性化订单，且还能盈利。因此，企业唯有将原有的生产方式、运营流程、供应链体系用数字化的方式重新来过，方能响应复杂市场环境所催生的极致需求。03腾讯制造业数字化转型洞察报告04所以企业要破旧立新。在规模与范围上，企业的方方面面都要做到无死角的数字化。过去多是单点、小范围的优化，做的是修修补补的活儿，且都是各做各的。现在企业则是要像下棋一样，先谋全局，再去落子。而在数字能力的构建上，更要强调跨领域、跨学科技术之间的组合与联动，并引入更多包括人工智能、区块链在内的指数型技术，方能支撑企业更大规模、更为复杂的创新活动。数字化程度数字化规模破圈（全面重构）内圈（生产运营转型）单点局部全局自动化信息化数字化智能化数字DNA外圈（服务/商业模式转型）成本驱动效率驱动用户驱动创新驱动业务倍速增长极致运营效率卓越用户体验图1：制造业数字化转型路径腾讯制造业数字化转型洞察报告2023制造企业数字技术应用/七大趋势05腾讯制造业数字化转型洞察报告06数字化创新的成功绝非仅凭单一或是少数技术的应用，而是依托技术之间不同组合所释放的乘法效应。伴随数字化的精耕细作OT、DT、IT技术之间的融合也在提速，且不断扩大其影响。根据腾讯的观察，2023年七项数字技术有望扩大其在组织内部的应用范围，并创造明显的价值与收益。06数字化创新的成功绝非仅凭单一或是少数技术的应用，而是依托技术之间不同组合所释放的乘法效应。伴随数字化的精耕细作OT、DT、IT技术之间的融合也在提速，且不断扩大其影响。根据腾讯的观察，2022年七项数字技术有望扩大其在组织内部的应用范围，并创造明显的价值与收益。腾讯制造业数字化转型洞察报告图2：2023制造业七大数字技术应用趋势预测企业层面多个部门单一部门组织影响价值 4全面工作体验技术1移动工业互联网平台5C2B平台2.02算法工厂6数字原生底座3数字工厂中枢7下一代工业数字孪生技术07腾讯制造业数字化转型洞察报告08移动工业互联网平台成为制造企业“标配”更多工业应用正快速由PC端转向移动端，以响应碎片化、去中心化以及实时性的新工作方式。预计2023年，面向大量特定、高频应用场景的、小而美的移动工业APP与小程序将迎来井喷。而伴随工业APP使用量的激增，基于移动端的工业互联网平台有望成为众多制造企业的“标配”，将更多承担移动工业APP统一开发、部署、集成与调用的职责。全栈工业AI能力加速算法工厂建设骨干制造企业将率先完成AI技术在多个核心业务场景上的落地。工业AI由试验、试点逐步扩展到车间/工厂级的部署。企业借此实现由现阶段局部决策优化升级到全局决策最优。为此，企业开始着手以工程化方式推进工业智能的整体落地，包括工业数据中台、边缘计算、机器学习平台、算法模型在内的全栈工业AI能力。数字工厂中枢，平台化打造数字工厂2023年，为减少系统孤岛、提高数据与应用的开发效率，更多制造企业倾向采用平台化技术架构推进数字工厂的整体建设。届时，工厂需要安装一个基于云、边协同架构的数字中枢，用数据驱动工厂的精细化运营与精准决策。行业/企业的业务侧重不同，数字工厂中枢的架构也不尽相同，但四个核心平台不可或缺，即边缘计算平台，将云计算搬到离数据源头最近的地方，提供敏捷、安全的计算能力；工业物联网平台，负责各类设备的统一接入；工业大数据平台，对生产过程中产生的多源数据进行统一汇聚、管理与数据挖掘；以及云原生应用开发平台，基于容器、微服务、低代码开发工具,支撑工业APP的敏捷开发与集成。随着工厂生产环境的日益复杂，数字工厂中枢概念将会被更多生产企业所接受并付诸实施。08移动工业互联网平台成为制造企业“标配”更多工业应用正快速由PC端转向移动端，以响应碎片化、去中心化以及实时性的新工作方式。预计2022年，面向大量特定、高频应用场景的、小而美的移动工业APP与小程序将迎来井喷。而伴随工业APP使用量的激增，基于移动端的工业互联网平台有望成为众多制造企业的“标配”，将更多承担移动工业APP统一开发、部署、集成与调用的职责。全栈工业AI能力加速算法工厂建设骨干制造企业将率先完成AI技术在多个核心业务场景上的落地。工业AI由试验、试点逐步扩展到车间/工厂级的部署。企业借此实现由现阶段局部决策优化升级到全局决策最优。为此，企业开始着手以工程化方式推进工业智能的整体落地，包括工业数据中台、边缘计算、机器学习平台、算法模型在内的全栈工业AI能力。数字工厂中枢，平台化打造数字工厂2022年，为减少系统孤岛、提高数据与应用的开发效率，更多制造企业倾向采用平台化技术架构推进数字工厂的整体建设。届时，工厂需要安装一个基于云、边协同架构的数字中枢，用数据驱动工厂的精细化运营与精准决策。行业/企业的业务侧重不同，数字工厂中枢的架构也不尽相同，但四个核心平台不可或缺，即边缘计算平台，将云计算搬到离数据源头最近的地方，提供敏捷、安全的计算能力；工业物联网平台，负责各类设备的统一接入；工业大数据平台，对生产过程中产生的多源数据进行统一汇聚、管理与数据挖掘；以及云原生应用开发平台，基于容器、微服务、低代码开发工具,支撑工业APP的敏捷开发与集成。随着工厂生产环境的日益复杂，数字工厂中枢概念将会被更多生产企业所接受并付诸实施。腾讯制造业数字化转型洞察报告09以“人为中心”的全面工作体验技术伴随数字化转型重心向“人”的回归。以“提升体验”为目的数字技术在2022年将获得组织的优先投入。新一代协作办公工具、AR/VR、RPA、数字虚拟人、低代码、AI辅助决策等数字技术将更多以组合的方式嵌入到企业方方面面的日常工作，在提升员工数字化能力的同时，激发员工的工作活力。疫情的反复也将加速全面工作体验技术的落地，以更好支持混合办公的新工作方式。C2B平台 2.0，打通由消费侧到供给侧的最后一公里如果说C2B1.0仅是用户、渠道与营销体系的数字化，那么在2.0模式下，品牌商可做到与用户形成价值链全过程的直连与交互，且真正意义上实现反向设计、反向研发、反向生产，提升大规模客制化能力。C2B2.0是思维模式上的转变，更是数字能力的升级。在C2B2.0平台的建设过程中，数据中台、业务中台的搭建，以及前端营销系统与后端核心业务系统之间的互联互通都将遇到不小的挑战，但也是企业在追求价值增量创造过程中绕不过的“坎”。虚实融合，下一代工业数字孪生技术工业元宇宙当前还仅是处于设想阶段，但与元宇宙相关的核心技术，包括游戏渲染引擎、高物理仿真、计算机图形、高精度实时渲染等技术，未来一年将会更多参与到工业软件生态体系建设当中，成为构建数字孪生的使能工具。元宇宙技术与传统工业数字孪生技术的结合，可以大幅降低模型创建以及高仿真世界的难度，未来在研发仿真、数字孪生工厂、以及自动驾驶模拟等领域都有着广阔的应用前景。以自研游戏引擎技术为代表的工业元宇宙技术有望成为下一代核心基础工业软件。数字原生技术重构工业互联网平台底座进入后云计算时代，越来越多平台型工业互联网服务商正在围绕容器、微服务、低代码、云安全等数字原生技术重新构建工业互联网平台基座。2022年，更多数据与工业应用将群体迁移到数字原生平台，并基于平台进行创新应用的统一开发、交付、运维与迭代，以提升数字技术能力的弹性与可扩展性，快速响应前端用户需求变化。09腾讯制造业数字化转型洞察报告10腾讯制造业数字化转型洞察报告11/腾讯服务制造业数字化转型的“三大优势“与”四个方向”11腾讯制造业数字化转型洞察报告12如探究创新的本质，其并非是从0-1的创新，而是组合式创新，是现有要素的全新组合。尤其是在后工业时代，越是看似不相关的要素组合在一起，越是会带来意想不到的惊喜。腾讯的逻辑便是将集团的技术与生态资源以最优的方式组合在一起，并以云作为统一出口，服务好各行各业的数字化转型。硬核数字技术、2C能力2B化与跨界创新实践构成了腾讯服务产业数字化的基础能力模型。12如探究创新的本质，其并非是从0-1的创新，而是组合式创新，是现有要素的全新组合。尤其是在后工业时代，越是看似不相关的要素组合在一起，越是会带来意想不到的惊喜。腾讯的逻辑便是将集团的技术与生态资源以最优的方式组合在一起，并以云作为统一出口，服务好各行各业的数字化转型。硬核数字技术、2C能力2B化与跨界创新实践构成了腾讯服务产业数字化的基础能力模型。腾讯制造业数字化转型洞察报告“三大优势”腾讯是一家由服务消费互联网转型服务产业互联网的企业。2C能力2B化是腾讯的先天优势。包括：2C能力2B化2数字科技本就是一个人才密集、资金密集与技术密集的领域，需要长期、持续性投入。腾讯自研的云计算、大数据、AI、安全、区块链、音视频等技术都是来自过去20年，在服务消费互联网，服务14亿C端用户过程中的积累。如今，这些数字技术能力正在向各个产业大量溢出，成为产业数字新基建的底座。硬核数字科技1腾讯拥有众多包括微信、企业微信、小程序，腾讯会议、视频号在内的连接工具。这些服务C端的连接工具一旦与不同行业/场景结合，便呈现出很强的2B特征。例如微信与企业微信的连接，可加强企业上下游供应链协同能力；企业微信平台可以充当移动工业应用的统一门户；腾讯二维码技术同样可应用于设备维修管理；再有，当腾讯会议与无人机、AR连接，可用做工地无人巡检或是远程维修。实践证明，上述2C连接工具同样擅长连接大量2B场景，无论是人、事、物、系统还是机器。连接能力2B化腾讯用于服务C端的技术同样可以服务好B端。例如腾讯游戏研发用到的游戏引擎、渲染技术可以成为构建数字孪生技术的核心工具；无人矿车解决方案，核心技术是来自腾讯服务C端用户所积累的音视频通信技术；地图高精定位能力可以辅助工程人员对风电塔、输电塔等设施进行精准的选址规划和勘测施工；以及腾讯优图机器视觉技术也已经大量应用在2B场景。目前，腾讯还仅是将一小部分的C端技术用到了B端，还有大量C端技术有待输出。技术能力2B化腾讯在C端的SaaS生态，9000家合作伙伴，上百万的开发者也在跟随腾讯向产业互联网转型，共同构建产业互联网领域的生态共同体。生态资源2B化13腾讯制造业数字化转型洞察报告14跨界正成为数字化创新的一种新常态。腾讯服务过的众多制造企业用户，其中很多便是采用来自腾讯跨行业积累的解决方案与最佳实践。例如应用在智慧楼宇的物联网操作系统，同样可用于透明工厂建设;城市便民服务平台方案可用做企业的组织管理与员工赋能;新零售方案与最佳实践正在被工程机械企业广泛采用；腾讯智慧交通的地图能力已经广泛应用在智慧工地管理领域；以往多用在智慧城市与安防的图像识别技术，其底层算法能力同样可以应用在工业园区与车间管理上；以及腾讯在金融领域的数据安全能力、金融风控模型，均可以跨界迁移到不同的行业与场景。跨界融合与创新3图3：腾讯数字化转型能力模型连接能力2B化技术能力2B化生态资源2B化AIoT云计算大数据安全其他区块链硬核科技2C能力2B化跨界创新智慧工业智慧能源智慧地产智慧文旅其他智慧城市腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告但如何将腾讯的硬核科技、2C能力优势以及跨界创新领域的最佳实践成功转化为制造业专属的产品、服务与解决方案并不容易。制造业不是一个行业，而是千行百业，因此更要做好“取舍”，将自身技术能力优势聚焦在能够创造倍增价值的领域。腾讯智能制造分别就点、线、面、体四个维度，不断摸索自身的的定位、差异化优势、以及发展路径：图4：腾讯制造业数字化转型的4个切入方向构建共生共赢的数字生态共同体打造工业互联网平台的数字基座C2B能力重构价值链、供应链、产业链创新技术在高价值业务场景上的应用突破点线面体1516实践证明，在2B领域，以微信、企业微信、小程序为代表的连接工具更容易在改变生产关系上发挥作用。通过重构生产要素之间的协作方式，从而驱动运营与商业模式上的创新。在工业领域，腾讯C2B的逻辑并不是减少从C端到B端的流通环节，而是发挥腾讯在C端的连接能力，以数据做驱动、用户为原点，将产业链上下游所有参与者聚集在更大范围内进行协作，从而创造全新的价值网络与利益共享机制，让每一位参与协作的组织都能从中获益。例如索菲亚基于企业微信设计的一套上下游协同系统，将上千家经销商、专卖店以及全国七大工厂以数字化、在线化的方式连接在一起，实现了信息流与订单流的打通。经销商只需上传订单设计稿到企业微信系统，系统便会自动将设计稿拆分成零部件，下发到工厂进行生产，即满足前端客户个性化需求，同时达到后端的规模化制造与供应。线-C2B能力重构价值链、供应链、产业链2“四个方向”例如腾讯AI技术，最初是从3C行业质检场景切入。有了在单点场景上的能力沉淀与标准化，进而在跨产线、跨工厂、乃至跨行业进行复用。同时，通过将定制化抽象成相对通用的平台技术能力，并将平台能力开放给合作伙伴，用生态的力量撬动更大的市场。像腾讯无人矿车解决方案同样具备小切口、大市场的潜质。腾讯在不到一年时间已部署百台无人矿车，未来1-2两年预计有20倍增长空间。无论是微信、腾讯会议，还是健康码，设计之初都是出于满足某特定场景的共性需求。而随着用户数量的增加，这些工具很快便升级成为平台，进而演变成生态。制造业的复杂性与碎片化特征远超消费互联网，因此在创新技术的探索上，更要聚焦符合小切口、大市场特征的业务场景，从差异化中寻求共性。点-创新技术在高价值业务场景上的应用突破12022腾讯制造业数字化转型洞察报告实践证明，在2B领域，以微信、企业微信、小程序为代表的连接工具更容易在改变生产关系上发挥作用。通过重构生产要素之间的协作方式，从而驱动运营与商业模式上的创新。在工业领域，腾讯C2B的逻辑并不是减少从C端到B端的流通环节，而是发挥腾讯在C端的连接能力，以数据做驱动、用户为原点，将产业链上下游所有参与者聚集在更大范围内进行协作，从而创造全新的价值网络与利益共享机制，让每一位参与协作的组织都能从中获益。例如索菲亚基于企业微信设计的一套上下游协同系统，将上千家经销商、专卖店以及全国七大工厂以数字化、在线化的方式连接在一起，实现了信息流与订单流的打通。经销商只需上传订单设计稿到企业微信系统，系统便会自动将设计稿拆分成零部件，下发到工厂进行生产，即满足前端客户个性化需求，同时达到后端的规模化制造与供应。线-C2B能力重构价值链、供应链、产业链2“四个方向”例如腾讯AI技术，最初是从3C行业质检场景切入。有了在单点场景上的能力沉淀与标准化，进而在跨产线、跨工厂、乃至跨行业进行复用。同时，通过将定制化抽象成相对通用的平台技术能力，并将平台能力开放给合作伙伴，用生态的力量撬动更大的市场。像腾讯无人矿车解决方案同样具备小切口、大市场的潜质。腾讯在不到一年时间已部署百台无人矿车，未来1-2两年预计有20倍增长空间。无论是微信、腾讯会议，还是健康码，设计之初都是出于满足某特定场景的共性需求。而随着用户数量的增加，这些工具很快便升级成为平台，进而演变成生态。制造业的复杂性与碎片化特征远超消费互联网，因此在创新技术的探索上，更要聚焦符合小切口、大市场特征的业务场景，从差异化中寻求共性。点-创新技术在高价值业务场景上的应用突破1腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告伴随转型进入深水区，制造企业用户更看重厂商具备提供创新的、全面的数字化解决方案与服务能力。这对数字服务商而言，如果依然围绕转型初期所构建的生态来服务客户，那么供给与需求之间的矛盾会越来越深。因此，生态需要刷新,要积极引入有创新力的合作伙伴；底层技术、平台技术与应用技术之间要更加兼容与适配，同时强化面向细分行业/场景的联合产品、方案；集成与被集成的角色要根据客户需求灵活切换；且通过标杆项目，与伙伴共同开发一套可复用的产品方案、建立一套标准服务流程体系、同时培养一个成熟的联合交付团队。此份报告中介绍到的所有标杆案例，从咨询、产品、解决方案、到交付再到运营，背后都有合作伙伴的身影。通过加强分工与协同，放大自身优势、补齐短板，与合作伙伴共同分享数字化增量的巨大红利。体-构建健康、可持续的数字生态体系4如果说工业时代，企业依赖中央电厂提供的电力来保障生产运营，那么数字经济时代，众多平台型工业企业同样会依托第三方提供的、统一的基础数字技术能力来构建自身的数字底座。通过“外包”方式，更好聚焦在自身的业务创新与服务体验上。腾讯则是扮演好“中央电厂”或是“平台的平台”这一角色。通过做厚底座（计算平台、PaaS平台），增强底座的适配性、灵活性与可扩展性，更好与平台型企业的能力相补充。截至目前，腾讯云已帮助包括腾讯WeMake、工业富联、树根互联、忽米网在内的多家国家级双跨平台构建了数字底座。我们看到，当前越来越多细分领域的领军企业、骨干企业也纷纷着手平台化布局。通过将自身资源与能力以平台化方式反哺，形成行业级、产业级或是区域级工业互联网平台。而跳过“自建电场”的深坑，共用统一的数字底座已经在业内达成共识。面-打造工业互联网的数字基座31718182022腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告做好数字化转型的三件事-连接、数据、决策/19202022腾讯制造业数字化转型洞察报告提到数字化，我们往往习惯将其具象化，更加关注转型的差异性。但身为管理者，更要具备抽象化能力，找到不同之中的相同之处，变化背后不变的东西。洞穿事物的底层逻辑，企业才能从容适应环境变化、增强战略定力。20提到数字化，我们往往习惯将其具象化，更加关注转型的差异性。但身为管理者，更要具备抽象化能力，找到不同之中的相同之处，变化背后不变的东西。洞穿事物的底层逻辑，企业才能从容适应环境变化、增强战略定力。腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯对于数字化底层逻辑的理解是什么？在腾讯过去几年参与的众多数字化转型项目中，发现尽管转型场景、路径、所采用的技术各不相同，但其底层逻辑是相通的，都是围绕连接效率、数据效率和决策效率开展转型工作。腾讯也都是在围绕这三件事服务好制造业的转型与创新。图5：腾讯数字化转型“三板斧”跨系统、跨部门、跨组织、跨产业的数据流转通过大数据分析、建模、AI技术提升认知/决策能力连接和服务客户、连接和赋能伙伴连接和赋能员工、连接和管理万物连接数据决策2122数字化转型“三板斧”企业所有商业活动的本质都是一个接着又一个连接，“连接力”的比拼正成为企业间竞争的主战场。而对数字技术利用充分的企业可以创造指数级的连接效率，并通过对连接方式的重新设计，获得新流程、新产品、新服务与新增长。例如五菱汽车通过企业微信达成用户与设计师的直连，才有了今天热卖的“马卡龙”车型；有的企业借助二维码技术，连接产品在全生命周期过程中的全部活动轨迹，提升供应链响应能力。腾讯于2020年底提出“全真互联”的理念，即连接一切、打通虚实。以云化、数字化的方式将人、事、物高效地连接在一起，打破时间、空间与物理上的边界。一旦企业做到全要素、全量连接，那么企业的运营模式、商业模式、乃至企业的DNA都会发生结构性的改变。例如当轮胎生产企业成功将经销商、门店、最终用户以及设备以数字化的方式连接在一起，那么这家企业便不再是单纯的制造商，而是升级成为平台服务商与用户运营商。企业的竞争逻辑、商业逻辑与生态逻辑得以成功升维。连接贯穿数字化转型的全过程，是一项复杂的工程。除了拥有连接思维，还要找到与自身业务相适配的连接工具、连接技术，同时还必须具备连接所需的基础技术能力，包括算力、低时延络传输技术以及云原生技术能力。连接1数据是核心生产要素早已达成共识。但发现这样一个现象，企业在数字化上投入越多，数据孤岛、信息孤岛的问题反而越严重。这就导致分析、决策多是片面的、不充分的，且与其他部门的决策相矛盾。以工程机械行业为例，用户数据与设备运行数据都是分别锁在营销部门与IoT部门的系统当中，形成一个个信息茧房。但试想如果两者数据能够打通，将用户数据与其操作的工程设备数据相匹配，便可以生成更多洞察，进而转化为增值服务，比如可以通过对设备使用数据的全面分析，反哺配件的自动化营销、预测性保养服务跟进、或是二次销售线索。数据22022腾讯制造业数字化转型洞察报告数字化转型“三板斧”企业所有商业活动的本质都是一个接着又一个连接，“连接力”的比拼正成为企业间竞争的主战场。而对数字技术利用充分的企业可以创造指数级的连接效率，并通过对连接方式的重新设计，获得新流程、新产品、新服务与新增长。例如五菱汽车通过企业微信达成用户与设计师的直连，才有了今天热卖的“马卡龙”车型；有的企业借助二维码技术，连接产品在全生命周期过程中的全部活动轨迹，提升供应链响应能力。腾讯于2020年底提出“全真互联”的理念，即连接一切、打通虚实。以云化、数字化的方式将人、事、物高效地连接在一起，打破时间、空间与物理上的边界。一旦企业做到全要素、全量连接，那么企业的运营模式、商业模式、乃至企业的DNA都会发生结构性的改变。例如当轮胎生产企业成功将经销商、门店、最终用户以及设备以数字化的方式连接在一起，那么这家企业便不再是单纯的制造商，而是升级成为平台服务商与用户运营商。企业的竞争逻辑、商业逻辑与生态逻辑得以成功升维。连接贯穿数字化转型的全过程，是一项复杂的工程。除了拥有连接思维，还要找到与自身业务相适配的连接工具、连接技术，同时还必须具备连接所需的基础技术能力，包括算力、低时延络传输技术以及云原生技术能力。连接1数据是核心生产要素早已达成共识。但发现这样一个现象，企业在数字化上投入越多，数据孤岛、信息孤岛的问题反而越严重。这就导致分析、决策多是片面的、不充分的，且与其他部门的决策相矛盾。以工程机械行业为例，用户数据与设备运行数据都是分别锁在营销部门与IoT部门的系统当中，形成一个个信息茧房。但试想如果两者数据能够打通，将用户数据与其操作的工程设备数据相匹配，便可以生成更多洞察，进而转化为增值服务，比如可以通过对设备使用数据的全面分析，反哺配件的自动化营销、预测性保养服务跟进、或是二次销售线索。数据2腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告由“数据 算力 算法”驱动的智能化决策取代经验决策。决策智能化的意义在于尽量减少决策过程当中人的参与。人参与得越少，决策才能更高频、更精准，决策成本也越低。微信每天需要服务13亿用户，但微信团队只有不到5000人，因为99%以上的决策都是由机器学习、算法独立完成。越是复杂的业务，企业越是需要引入大量的算法与模型，方可有效化解转型的复杂性，达到极致的运营效率。决策智能目前在工业领域还多是以单一场景落地，离形成工程化、规模化、群体化的智能决策还有很远的距离。未来的企业，决策流程中的所有环节都应由几百、上千种的算法来支持，财务也好、营销也好、生产运营也好，并且是站在全局视角的智能决策。决策智能化的广度与深度决定企业未来的核心竞争力，并放大企业之间的能力差距。连接、数据与决策就像大自然红、黄、蓝三原色一样，相互间组合形成无穷尽的创新。腾讯过去看到的多数转型成功的企业，都是成功地将连接效率、数据效率与决策效率做到最优。决策3数字化时代，数据必须要充分共享，不但在组织内部，还要在外部共享。越是扩大数据共享的范围，数字资产的变现能力就越强。例如健康码，虽然仅是几行代码，但背后需要铁路、民航、海关、卫健委、公安等不同部门数据的打通，才能保障10亿人的安全出行。而为工业时代设计的IT系统多是以单体方式存在的，更擅长处理局部的、垂直领域的数据与信息问题，但在海量、高并发、多源异构的数据面前有心无力。只有像健康码一样，通过构建云化、IoT化、中台化、SaaS化的基础设施，才能打破数据的“围墙花园”，让数据得以在企业级、集团级、乃至产业层面充分流转，企业才可以更加准确地度量并从中获取洞察。23242022腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告“以人为中心”的 制造业数字化转型/2526腾讯集团高级管理顾问杨国安教授曾提出这样一个公式-数字化=Technical（科技）X Social（人的因素）。数字化转型，技术是表象，本质是人。所以所谓数字化，就是要学会怎样利用数字技术来激活人的潜力，并最终服务好人。尤其是在数字经济时代，企业的核心资产不再是设备、机器，而是员工、用户、合作伙伴。数字化离人越近，转型收益往往越高、成功率也越高。2022腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯集团高级管理顾问杨国安教授曾提出这样一个公式-数字化=Technical（科技）X Social（人的因素）。数字化转型，技术是表象，本质是人。所以所谓数字化，就是要学会怎样利用数字技术来激活人的潜力，并最终服务好人。尤其是在数字经济时代，企业的核心资产不再是设备、机器，而是员工、用户、合作伙伴。数字化离人越近，转型收益往往越高、成功率也越高。腾讯制造业数字化转型洞察报告27通过对大量制造企业的转型实践进行总结，腾讯将数字化转型归纳为四个维度，分别是组织/员工转型、生产运营转型、服务/商业模式转型与IT转型。每个维度都是可以优先围绕人的利益来开展数字化转型与创新活动，很多制造企业都从中获益。图6：制造业数字化转型钻石模型服务/商业模式转型生产运营转型IT转型以人为中心组织/员工转型腾讯制造业数字化转型洞察报告通过对大量制造企业的转型实践进行总结，腾讯将数字化转型归纳为四个维度，分别是组织/员工转型、生产运营转型、服务/商业模式转型与IT转型。每个维度都是可以优先围绕人的利益来开展数字化转型与创新活动，很多制造企业都从中获益。图6：制造业数字化转型钻石模型服务/商业模式转型生产运营转型IT转型以人为中心组织/员工转型2728近些年，组织转型被越来越多的企业管理者摆在了数字化转型的首要位置。越是规模大、员工人数多、业务复杂的企业，其组织与员工之间的沟通与协作成本就越高，转型阻力也越大。腾讯自身也是一家长期处于转型过程中的企业。为确保企业的可持续发展与创新不受规模与体量的约束，腾讯从最初的科层制组织逐渐演化成今天的扁平化、去中心化的生态型组织。组织与各业务单元之间的关系不是管控，而是授权与赋能。通过一个统一的集团级共享服务平台，为各业务团队提供所需的共同能力、信息与资源。通过这样一个“1 N”的组织形式，前线业务团队既保证了敏捷性以及团队间的协作效率，又可以享受到后方的强大补给。腾讯的数字共享服务平台包括集团统一的云底座（技术中台、业务中台、数据中台），统一的移动门户（微信、企业微信）以及大量简单、易用的工具，例如：财经、行政办公、人力资源、学习、培训等各类服务。通过这样一个共享服务平台，企业的组织、业务、协作、决策、办公都是实时在线的。集团的任何一名员工，仅凭一部手机、一个统一门户、一个用户身份便可以在任何时间、地点完成一天的工作闭环。组织/员工转型，打造敏捷协作模式282022腾讯制造业数字化转型洞察报告近些年，组织转型被越来越多的企业管理者摆在了数字化转型的首要位置。越是规模大、员工人数多、业务复杂的企业，其组织与员工之间的沟通与协作成本就越高，转型阻力也越大。腾讯自身也是一家长期处于转型过程中的企业。为确保企业的可持续发展与创新不受规模与体量的约束，腾讯从最初的科层制组织逐渐演化成今天的扁平化、去中心化的生态型组织。组织与各业务单元之间的关系不是管控，而是授权与赋能。通过一个统一的集团级共享服务平台，为各业务团队提供所需的共同能力、信息与资源。通过这样一个“1 N”的组织形式，前线业务团队既保证了敏捷性以及团队间的协作效率，又可以享受到后方的强大补给。腾讯的数字共享服务平台包括集团统一的云底座（技术中台、业务中台、数据中台），统一的移动门户（微信、企业微信）以及大量简单、易用的工具，例如：财经、行政办公、人力资源、学习、培训等各类服务。通过这样一个共享服务平台，企业的组织、业务、协作、决策、办公都是实时在线的。集团的任何一名员工，仅凭一部手机、一个统一门户、一个用户身份便可以在任何时间、地点完成一天的工作闭环。组织/员工转型，打造敏捷协作模式腾讯制造业数字化转型洞察报告如今，越来越多的企业也都将数字共享服务平台作为组织转型的一个重要切入口，但多数并未达到预期，原因在于企业在平台设计之初并未想清楚以何种方式回答下述四个问题：图7：腾讯集团数字共享服务平台架构组织在线协同在线办公在线业务在线学习在线一朵云 两个端 N服务集团云技术中台数据中台业务中台企业微信平台微信平台腾讯会议小程序公众号微信搜一搜视频号Tim微信支付腾讯文档腾讯政务腾讯智慧零售腾讯智慧出行腾讯广告腾讯教育腾讯投资腾讯金融科技微信读书青腾大学腾讯课堂29腾讯制造业数字化转型洞察报告30图8：数字服务平台增长飞轮即时触达极致连接场景重构八方共赢用 户能否通过平台在第一时间触达想触达的人、信息、数据。无论是在组织内部、组织与组织还是组织与用户之间，无论是以视频、语音、图片或是文字的方式，无论是跨时间还是跨空间，都能够做到实时在线沟通协作。即时触达能否通过一个统一的运营管理平台将不同的网络、数据、系统、工具、设备连接在一起。只有通过极致连接才能带来极致体验，能够让B端用户享受到与C端用户相同的使用体验-仅通过一个ID、一个门户，便可以平滑地接入到各种服务，且感受不到工具与技术的存在。极致连接30图8：数字服务平台增长飞轮即时触达极致连接场景重构八方共赢用 户能否通过平台在第一时间触达想触达的人、信息、数据。无论是在组织内部、组织与组织还是组织与用户之间，无论是以视频、语音、图片或是文字的方式，无论是跨时间还是跨空间，都能够做到实时在线沟通协作。即时触达能否通过一个统一的运营管理平台将不同的网络、数据、系统、工具、设备连接在一起。只有通过极致连接才能带来极致体验，能够让B端用户享受到与C端用户相同的使用体验-仅通过一个ID、一个门户，便可以平滑地接入到各种服务，且感受不到工具与技术的存在。极致连接腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯在过去接触过以及服务过的集团型、大型制造企业中，凡是有高激活率、高活跃度与高频应用的数字共享服务平台，都是满足了上述条件。首先完善平台底层能力和基础应用。通过将集团组织架构以及通讯录与交建通平台打通，集团十多万名员工可以通过平台随时找到所想找的人、邮件、机构信息等。员工间可以实时视频、语音、文字沟通交流，大大降低沟通成本。此外，通过交建通门户，企业可以更好地连接上下游资源，实现纵向、横向、内外三个穿透。连接1交建通2.0数字共享服务平台中国交通建设集团（以下简称“中国交建”）是全球领先的特大型基础设施综合服务商，有60多家分子公司，产品和服务遍及150多个国家，员工超18万人。中交建数字化转型的首要任务之一便是解决员工工作效率的问题，改善不灵活的工作环境与办公体验。然而，过往中交建有48套统建系统来服务集团员工，每套系统都有各自的账号、密码体系，人、财、事、物相互隔离，员工使用体验不佳。于是2018年，中交建决定基于企业微信重启交建通2.0，并按四个阶段分步实施：平台所提供的功能是否能够重构、或是部分重构原有的业务流程与场景，提高生产运营效率与用户服务体验，为业务直接创造价值。流程重构能否围绕平台构建一个利他与共赢的生态，让平台上的所有参与方共享资源与能力，相互间自发形成协作，形成平台的自我进化，并最终实现八方受益。利他共赢31腾讯制造业数字化转型洞察报告32交建通在第一阶段通过开放通讯工具完成对平台的引流。第二阶段则是将过去碎片化的共享服务通过统一的平台汇聚在一起，系统、数据之间相打通，减少用户登录、切换多套系统带来的复杂操作，提高办公效率。同时，通过推出多款简单、好用的爆款应用来激活流量，提高员工的使用黏性。例如：通过“云电商”线上采购平台，员工可以享受比第三方电商更大力度的优惠活动；“骄子数据”实现表单快速部署、数据快速采集，极大程度提高信息的采集、汇总、统计效率；“骄子大学”作为线上教育平台，可以同时支持全球上万人的实时在线培训，参与培训人次已达上千万。服务2交建通平台的建设初衷不仅仅是向业务部门提供低成本服务，而是成为推进企业数字化转型的赋能平台，通过推出更多面向业务场景的应用来赋能业务的转型。当各业务部门人员在第二阶段养成了平台的使用习惯，便会更加主动地将业务应用迁移到交建通应用商城，或是基于平台提供的统一开发工具自行开发，通过交建通平台进行研发成果的共享。过去一年交建通平台集成的388个应用，其中只有不到50个是集团统建，其余全是由二级单位自建。例如中交建将工程项目涉及到的全部物资管理系统迁移到交建通平台上。项目经理仅凭一部手机，便可随时掌握项目中施工、物料、派工、施工车辆等进度信息，可以实时决策并做精准的任务派发。运营3通过连接、服务、运营，形成中交集团“内外部生态圈”。围绕交建通平台构建建筑行业的的产业互联网平台。将产业链上下游所有的参与者纳入到平台中，实现信息共享、应用共享与服务共享，推动建筑产业的整体数字化转型。例如交建通推出的轿子微卡平台，覆盖中交集团320个标段项目，近12万名农民工。通过微卡平台建立农民工电子身份证，实现工地一码通。同时结合数据溯源和“一人一卡”机制，构筑工地全生命周期智慧管理体系。目前，交建通平台已经服务全球18万中交员工、连接2700 家机构，接入500 应用。日活跃用户达到10万人。生态432交建通在第一阶段通过开放通讯工具完成对平台的引流。第二阶段则是将过去碎片化的共享服务通过统一的平台汇聚在一起，系统、数据之间相打通，减少用户登录、切换多套系统带来的复杂操作，提高办公效率。同时，通过推出多款简单、好用的爆款应用来激活流量，提高员工的使用黏性。例如：通过“云电商”线上采购平台，员工可以享受比第三方电商更大力度的优惠活动；“骄子数据”实现表单快速部署、数据快速采集，极大程度提高信息的采集、汇总、统计效率；“骄子大学”作为线上教育平台，可以同时支持全球上万人的实时在线培训，参与培训人次已达上千万。服务2交建通平台的建设初衷不仅仅是向业务部门提供低成本服务，而是成为推进企业数字化转型的赋能平台，通过推出更多面向业务场景的应用来赋能业务的转型。当各业务部门人员在第二阶段养成了平台的使用习惯，便会更加主动地将业务应用迁移到交建通应用商城，或是基于平台提供的统一开发工具自行开发，通过交建通平台进行研发成果的共享。过去一年交建通平台集成的388个应用，其中只有不到50个是集团统建，其余全是由二级单位自建。例如中交建将工程项目涉及到的全部物资管理系统迁移到交建通平台上。项目经理仅凭一部手机，便可随时掌握项目中施工、物料、派工、施工车辆等进度信息，可以实时决策并做精准的任务派发。运营3通过连接、服务、运营，形成中交集团“内外部生态圈”。围绕交建通平台构建建筑行业的的产业互联网平台。将产业链上下游所有的参与者纳入到平台中，实现信息共享、应用共享与服务共享，推动建筑产业的整体数字化转型。例如交建通推出的轿子微卡平台，覆盖中交集团320个标段项目，近12万名农民工。通过微卡平台建立农民工电子身份证，实现工地一码通。同时结合数据溯源和“一人一卡”机制，构筑工地全生命周期智慧管理体系。目前，交建通平台已经服务全球18万中交员工、连接2700 家机构，接入500 应用。日活跃用户达到10万人。生态4腾讯制造业数字化转型洞察报告三一重工全渠道管理平台-实现产业链上下游的互联互通伴随数字化转型的深入，企业组织的边界也在不断拓展。组织与组织、组织与用户之间的网络协作与沟通能力正成为企业的核心竞争力。三一重工的客户遍布全国100多个城市，为了让当地客户能够直观地体验与购买挖掘机类的重机械产品，三一重工在全国广泛开展渠道建设。但在渠道队伍日渐壮大后，管理难题便随之而来。经销商分别用个人微信对接意向消费者，总部对于经销商的服务过程无法监督。此外，经销商对客户跟进是否及时，三一也获取准确信息，对经销商的管理工作难以打开局面。三一重工看重企业微信卓越的连接能力，将经销商的管理工作与消费者的营销服务统一搬到企业微信上来。首先，三一重工将全国所有经销群体都加入到企业微信通讯录中，通过企业微信提供的“汇报”、“打卡”等工具对经销商的日常订单进展进行跟进、对员工出勤情况进行考核。其次，三一重工通过数字化工具，帮助经销商更好地为客户提供服务。挖掘机价格高昂，成交周期约在15天左右，当客户到店体验后，三一重工便要求经销商用企业微信添加客户为好友，展示专业的企业形象，让消费者对服务人员的真实性、专业性更加信任。33腾讯制造业数字化转型洞察报告34此外，三一还通过企业微信打造全国通用的营销资料库，保障所有的经销商都能用最崭新、全面且制作精美的产品物料服务消费者，帮助经销商促成交易。通过企业微信，三一重工连接了全国超100 城市约20000名经销商，通过数字化工具对经销商高效管理，集中赋能，打造了制造业以数字工具实现渠道赋能与终端消费者体验优化的全新范式。腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告2021年年初，欧盟委员会发布工业5.0-迈向可持续，以人为本和弹性的欧洲产业报告。报告中的核心理念，便是以人为中心（Customer-centric），即把人的核心需求与利益放在生产过程的核心。强调技术要适应工人的多样性需求，而不是让工人不断适应不断发展的技术。在世界经济论坛与麦肯锡联合撰写的灯塔网络白皮书中，“灯塔工厂”企业同样将员工视为第四次工业革命转型的核心-通过使用第四次工业革命技术替代原有大量的手工任务，为员工技能提升提供新的空间。一句话总结，未来的工厂，工作环境应当更安全、更友好。工人应当被授予更多的责任和权利，且赢得更多的尊重。腾讯在工业领域的价值主张与工业5.0以及灯塔工厂提出的以人为中心的理念是相一致的。我们相信，在生产环境中，数字技术最大的价值是服务劳动者，应当优先考虑劳动者的利益，帮助他们解决问题，包括：改善劳动者的工作环境、提升劳动者的工作效率、增强现场员工的能力。我们观察到，在以人为中心的工厂，人机关系的重新定义已经是进行时，新一代蓝领工人将更多从操作工（operator）的角色转换成“辅导员”，从被管理者转变为管理者，员工的积极性与创造力得以被最大程度激发。生产运营转型，构建“以人为中心”的数字化能力3536富驰工业AI质检-让AI技术代替人来“找茬”腾讯在工业AI领域，优先选择切入的是3C行业工业外观质检场景。该行业零部件产品种类多、数量庞大、更新迭代快，且对外观检测准确性、灵活性、成本管控都有极高的要求。算法开发难度大，但价值收益也更为明显。以富驰高科为例，富驰是一家小型精密复杂零部件解决方案提供商。工厂有接近1/3的工人（约1500人）从事产品外观检测相关工作，每天工作时长多达10小时。在高强度作业下，质检效率得不到保证。腾讯优图实验室AI专家利用迁移学习和缺陷生成技术，仅用少量产品缺陷数据样本便能完成模型训练。同时还设计了低成本的光度立体成像解决方案（用四组不同角度光源拍摄同一个零件部位，并将4张平面照片快速合成一张3D图片），实现360度无死角的图像采集。并且克服了产品因高反光特性而导致的产品缺陷与正常反光混淆的难题，能够捕捉到人眼很难分辨的缺陷。嵌入算法能力的质检设备，仅需几秒便能完成对目标零件采图、分析、分类的工作。质检效率是人工的10倍，产线人力投入减少95%。据测算，在10多台AI质检仪持续满载生产的情况下，项目可以每年为富驰节省人力成本数千万元。腾讯制造业数字化转型洞察报告37远程操控的关键核心技术指标是低时延。工程机械远程控制对信号传输的实时性要求非常苛刻。因为它不像我们日常看视频直播，如果出现延时或是卡顿，影响的只是体验问题。在施工过程中，一旦时延过高，极有可能造成严重的安全风险。而时延主要是受两个因素影响。一个是网络信号传输速度，另一个便是音视频通信能力。当前业界的平均水平是在300-500毫秒。而腾讯通过结合5G网络能力，以及腾讯自研的音视频通信技术，可以将全程画面时延控制在150毫秒范围内。腾讯之所以在音视频技术领域有领先优势，是因为过去20多年，在大量C端场景中打磨出来的，像QQ、微信、腾讯会议等有着亿级用户量的社交平台、直播平台，这些场景对实时、高并发有着极为苛刻的要求。云无界无人矿车-人机协同重构无人矿山解决方案近些年需求激增。一方面出于对安全的考虑，让一线人员尽量远离危险，另外一方面矿山作业环境较差、工作内容枯燥，招工难的问题日益凸显。因此矿区运营都在探索要尽可能的少人化、无人化。所谓无人化，不光是矿车等车辆机械具备一定的自动化作业能力，还需要引入远程介入来处理应急场景。即驾驶员可以坐在数字驾驶舱里，对远隔千里的设备进行实时操控，完成全场景闭环的作业流程。通过在项目上的沉淀，腾讯推出了一套包括AI开发平台与AI中台在内的云、边、端一体工业AI质检产品方案。AI开发平台通过将预制模块化能力开放给合作伙伴，用于定制AI算法模型，实现能力的快速规模化复用。AI中台则是面向工业质检一体机用户，帮助实现质检结果与设备的统一监控管理，实时获取产线整体与各机台的缺陷信息，辅助生产计划调整与工艺优化。据调研，中国目前有近350万工人从事外观质测的工作。尤其在液晶面板、PCB、锂电池等高附加值且需要大量人工的行业。通过引入工业AI技术，大量劳动力可以从繁重的工作中释放出来，并有机会从事更多机器做不好、做不到的工作，更大程度激活员工价值。腾讯制造业数字化转型洞察报告远程操控的关键核心技术指标是低时延。工程机械远程控制对信号传输的实时性要求非常苛刻。因为它不像我们日常看视频直播，如果出现延时或是卡顿，影响的只是体验问题。在施工过程中，一旦时延过高，极有可能造成严重的安全风险。而时延主要是受两个因素影响。一个是网络信号传输速度，另一个便是音视频通信能力。当前业界的平均水平是在300-500毫秒。而腾讯通过结合5G网络能力，以及腾讯自研的音视频通信技术，可以将全程画面时延控制在150毫秒范围内。腾讯之所以在音视频技术领域有领先优势，是因为过去20多年，在大量C端场景中打磨出来的，像QQ、微信、腾讯会议等有着亿级用户量的社交平台、直播平台，这些场景对实时、高并发有着极为苛刻的要求。云无界无人矿车-人机协同重构无人矿山解决方案近些年需求激增。一方面出于对安全的考虑，让一线人员尽量远离危险，另外一方面矿山作业环境较差、工作内容枯燥，招工难的问题日益凸显。因此矿区运营都在探索要尽可能的少人化、无人化。所谓无人化，不光是矿车等车辆机械具备一定的自动化作业能力，还需要引入远程介入来处理应急场景。即驾驶员可以坐在数字驾驶舱里，对远隔千里的设备进行实时操控，完成全场景闭环的作业流程。通过在项目上的沉淀，腾讯推出了一套包括AI开发平台与AI中台在内的云、边、端一体工业AI质检产品方案。AI开发平台通过将预制模块化能力开放给合作伙伴，用于定制AI算法模型，实现能力的快速规模化复用。AI中台则是面向工业质检一体机用户，帮助实现质检结果与设备的统一监控管理，实时获取产线整体与各机台的缺陷信息，辅助生产计划调整与工艺优化。据调研，中国目前有近350万工人从事外观质测的工作。尤其在液晶面板、PCB、锂电池等高附加值且需要大量人工的行业。通过引入工业AI技术，大量劳动力可以从繁重的工作中释放出来，并有机会从事更多机器做不好、做不到的工作，更大程度激活员工价值。3738目前在无人矿车的一些应用试点中，远程驾驶体验得到极大提升。时延方面：5G专网下画面时延从原有500ms左右降低到150ms以内；人员效率方面：为客户实现了1看多和灵活多车切换；部署效率方面：实现了新增车辆网关上电便可完成部署且无车辆数量限制。下一步，腾讯云无界无人矿车方案将会提供具有景深信息的裸眼3D驾驶体验，有助于驾驶员精准高效操作设备，提升作业效率。此外，方案中还会嵌入更多AI与机器视觉的能力，比如对危险物进行检测与告警，以及对现场操作员的行为分析。除了矿山，这套远程解决方案还可以广泛应用到很多业务场景，包括无人港口、机器人远程控制、和末端物流等场景。瑞泰马钢透明工厂-车间“智变”让决策更科学瑞泰马钢新材料科技有限公司，是全国重点耐火材料生产企业。为解决传统信息化系统带来的数据孤岛、经营决策支撑不足、产品难以跟踪等问题，瑞泰马钢依托中建材和马钢集团两大平台，联合腾讯云打造全国高温耐火材料行业第一家“透明工厂”。工厂以腾讯物联网平台为核心，实现安防监控、PMS（设备管理系统）、生产线等多系统接入与数据采集。利用腾讯渲染技术，将瑞泰马钢园区及生产状况3D可视化，并基于AI技术实现事前预判及告警，事中联动触发及协同，以及事后问题溯源。通过围绕腾讯物联网平台构建的透明工厂，实现了从设计、工艺、制造、到服务的产品全生命周期管理。2022腾讯制造业数字化转型洞察报告目前在无人矿车的一些应用试点中，远程驾驶体验得到极大提升。时延方面：5G专网下画面时延从原有500ms左右降低到150ms以内；人员效率方面：为客户实现了1看多和灵活多车切换；部署效率方面：实现了新增车辆网关上电便可完成部署且无车辆数量限制。下一步，腾讯云无界无人矿车方案将会提供具有景深信息的裸眼3D驾驶体验，有助于驾驶员精准高效操作设备，提升作业效率。此外，方案中还会嵌入更多AI与机器视觉的能力，比如对危险物进行检测与告警，以及对现场操作员的行为分析。除了矿山，这套远程解决方案还可以广泛应用到很多业务场景，包括无人港口、机器人远程控制、和末端物流等场景。瑞泰马钢透明工厂-车间“智变”让决策更科学瑞泰马钢新材料科技有限公司，是全国重点耐火材料生产企业。为解决传统信息化系统带来的数据孤岛、经营决策支撑不足、产品难以跟踪等问题，瑞泰马钢依托中建材和马钢集团两大平台，联合腾讯云打造全国高温耐火材料行业第一家“透明工厂”。工厂以腾讯物联网平台为核心，实现安防监控、PMS（设备管理系统）、生产线等多系统接入与数据采集。利用腾讯渲染技术，将瑞泰马钢园区及生产状况3D可视化，并基于AI技术实现事前预判及告警，事中联动触发及协同，以及事后问题溯源。通过围绕腾讯物联网平台构建的透明工厂，实现了从设计、工艺、制造、到服务的产品全生命周期管理。腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告企业运营管理搭建工业互联网标准架构，全面集成财务管理、人力资源管理、供应链管理等系统关键数据，并通过智能算法进行BI分析与可视化呈现。生产过程管控对产品生产工艺过程中的空间、时间、状态三维度数据同步进行动态监测与反馈，构建核心工艺数据流，实现生产过程的全程精确管控。细微到生产所消耗的每一度电都能通过透明工厂自动折算。制造与工艺管理将工业互联网技术与高温耐火材料生产工艺流程相结合，依托数据中台，进行生产过程全生命周期数据的采集。协同多层级系统及网络，利用数字孪生、动态3D大数据可视化、AI 数据应用分析等技术，实现智能仓储、自动化配料、精密压制成型等关键工艺节点设备的协作与集成。自“透明工厂”项目实施以来，瑞泰马钢工厂的生产效率提升12%、产品质量提升10%、故障率降低25%、工序能耗降低10%。后续“透明工厂”二期，会引入腾讯工业AI能力用于配料优化与组装方案优化，并基于3D技术重建钢包侵蚀专家分析模型，让决策更精准、更科学。设备管理服务依托现有智能仓储、自动化配料、精密压制成型等关键工艺节点设备，配置新型传感器、智能控制系统、工业机器人及自动化设备，实现各工艺设备与物联网平台的深度融合。在此基础上实现设备的智慧化管理，提升产品质量与能效。3940图9：腾讯 SmartConnect 数字工厂操作系统工业APP统一门户数字孪生工业云原生运行环境工业一体机设备管理生产管理仓库管理安全生产核心业务系统ERPMESAPSWMSPLM工业物联平台工业大数据平台工业应用集成平台 综合能源管理供应链管理设备边缘网关控制器传感器2022腾讯制造业数字化转型洞察报告图9：腾讯 SmartConnect 数字工厂操作系统工业APP统一门户数字孪生工业云原生运行环境工业一体机设备管理生产管理仓库管理安全生产核心业务系统ERPMESAPSWMSPLM工业物联平台工业大数据平台工业应用集成平台 综合能源管理供应链管理设备边缘网关控制器传感器腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告掌上数字工厂-构建以人为中心的协作网络当前的工业互联网，更像是PC时代的Windows系统，大部分工业应用都是长在PC端的。而工厂与车间存在大量已知与未知的工业场景并未被传统信息化系统所覆盖。尤其是人与人、人与机器协作方式上的改变，需要大量来自移动端APP与小程序的填充，以适应工厂/车间越来越多移动化、碎片化的工作需求。例如景旺电子的案例。景旺电子是印制电路板领域的“隐形冠军”。景旺工厂通过将企业微信自动建群的功能与MES生产执行系统打通。生产相关的信息，例如设备异常、排产、库存信息可以自动推送到业务链条中需要知晓的负责人，比如班组长、车间主任或是工人。MES系统中的消息，比如说产量结余，每日生产数据，或者设备异常的消息，自动推送到群里，群里所有业务链条上的相关人员都可以快速了解现场生产情况。如有任何异常，系统可以自动建群，发起群聊。由此，沟通方式由过去的串联变为并联，由事后响应，变成了实时决策，大大降低生产运营的风险。除了提高工厂中人与人之间的协作效率，移动小程序还可以重构人与机器的连接方式。以玉柴集团设备维护app为例。传统的维修管理流程，比如生产人员，在发现一台设备出现故障后，需要层层上报到生产班长、维修班长再到维修人员，最后再通过纸质的方式进行记录。链路长、响应慢、信息不通，维修最快也需要8小时才能完成，严重影响生产效率。但现在，企业做到了移动化的维修管理。玉柴为9000台设备分别贴上包含设备信息、位置信息的企业微信二维码。当生产人员在巡检过程中发现设备故障，可以马上打开企业微信进行扫码和上报，系统会第一时间通知到维修人员。维修人员则可以像外卖员一样，通过在线抢单系统，根据所在位置选择是否抢单，按单结算，多劳多得。过去需要几个小时的维修工作，现在缩短到仅需30分钟。一个简单的小程序，不仅提高了生产效率，也重构了员工的考核与激励方式。中粮糖业则是利用工业小程序进行车间员工生产安全的培训。中粮糖业在全国有13个工厂，制糖工人达5000名。受季节性影响，有些车间50%的工人是临时招聘的，很难把工人召集在一起进行统一培训。且培训内容多，工人记不住，效果不好。4142企业微信平台与腾讯低代码平台对接，支持云原生工业应用的敏捷开发与一键部署，更多行业专家与工程师也可以通过平台亲自动手完成应用的开发。为解决这一难题，中粮糖业用企业微信作为统一的移动端入口，通过小程序开展“天天送安全知识项目”活动。每天向每位制糖工人推送5道安全题考试，1分钟就能完成，既不耽误生产、又能普及安全知识。安全试题包括中粮集团的质量安全六条红线、糖业安全生产10条不可违背的保命禁令、以往事故教训等等。中粮糖业每天有超过5000人通过企业微信参加“5道安全题考试”，实现了13个工厂的“0安全事故”。据工信部统计，2021年中国工业APP数量已超40万个，2025年目标将达到百万级。如何管好、用好、开发好数量众多的工业APP,搭建下一代移动工业互联网平台正被越来越多制造企业提上议程。如果说消费互联网迎来指数级增长是得益于“手机 APPstore“的模式，那么移动化则会是下一阶段工业互联发展新的增长引擎。而企业微信平台作为天然的移动应用统一入口，已初步具备成为移动工业互联网平台的关键基础能力：企微平台通过开放工业应用市场，提供来自生态的大量简单、易用的工业APP,开箱即用，降低广大中小制造企业的信息化、数字化门槛。此外，任何企业与个人都可以根据自身业务需求，设计个性化的“移动工作台”，实现“千企（人）千面”的移动端操作。企微平台与腾讯千帆应用连接器的打通，可以实现账号与组织的连接、接口与数据的连接以及应用之间的连接，充分发挥应用与应用之间的协同效应。企业微信与微信的打通，可以推动供给侧与需求侧的对接、上下游产业链的协同，扮演好消费互联网与工业互联网“连接器”这一角色。腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告未来，基于移动端的工业互联网平台与PC端平台将会长期共存，互为补充，创造更加丰富的应用场景与多样的使用体验。图10：移动工业APP统一门户生产管理设备维修物料管理安全管理上下游协作统一通讯录SAP CRM供应商协同协同办公人力资源财务审批薪酬查询4344甲子光年在2021年的一份调研报告中指出，在受访的2000家企业中，接近半数企业将探索新商业模式与创造新收入机会放在数字化转型目标的前两位。同时，超过77%的制造企业反馈其整体制造服务收入比重在加大，服务正成为新的利润增长点。根据Gartner的一份全球CEO调研结果，63%的CEO认为他们将在三年内改变当前的商业模式。从上述调研结果中不难看出，制造企业数字化转型的重心正逐渐由供给侧转向需求侧，从过去的红海搏杀转向新蓝海竞争。同时，制造企业在商业模式探索过程中，也更加遵循三个原则：首先是创造性。当前司空见惯的商业模式在上一个时代都是反认知与反常识的。质疑并推翻传统规则与定律是模式创新必不可少的出发点；其次是经济性。企业在模式设计之初就需要想清楚盈利构成以及与企业主体业务之间的关系。在模式设计上更加注重商业活动的合理性与资本的转化效率，探索可持续造血的商业模式。服务与商业模式转型，升维重构增长逻辑图11：2021企业数字化转型目标数据来源：甲子光年智库，N=2000,2021nian 10-11月在线问卷调研探索新商业模式45.6%创造收入机会45.6%降本提效32.9%腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告再有是社会性。牺牲任何一方参与者利益的商业模式都将难以维系。企业自身获益一定是建立在其他参与方同时获益这一前提下的，同时还要不断扩大企业的利益相关者范围。凡是社会性强的商业模式，相关的参与者便越活跃，之间的互动也越频繁，网络效应也更强。在创造性、经济性与社会性三重原则的叠加下，数字技术与商业模式之间不再是过去的从属关系，而是共生关系。数字技术对于模式创新最大的价值在于：过去一年我们观察到，众多行业领军企业、骨干企业，无论是采取企业母体内部孵化的方式，还是独立于母体的外部创业，都在将更多精力注入到服务与商业模式的创新上，其中不乏有企业取得了阶段性的成功。可以在更大的价值网络中，实现任意节点之间的高频、低成本连接与协作可以实现更大范围的资源共享，包括数据共享、应用共享、服务共享以及用户资源共享通过全要素的数字化与数据化，增强企业的精准决策能力，并增加除产品售卖之外的新营收增长点4546玲珑轮胎新零售平台，驱动企业由轮胎制造商向服务运营商转型玲珑轮胎是中国第二大轮胎生产企业。伴随中国汽车保有量持续增长，万亿体量的独立后服务市场成为包括玲珑在内众多品牌商必争之地。要从竞争中突围，玲珑需要面对来自三方面的挑战，一是如何更有效地管理渠道体系、升级渠道服务；二是针对轮胎产品低频的购买特性，如何加强与C端用户的直连，增强客户粘性；三是面对市场增速放缓趋势，如何突破原有商业模式，寻找到新的增长曲线。面对上述挑战，玲珑轮胎于2020年顶着疫情压力，与腾讯、华制智能达成战略合作，启动新零售平台数字化转型项目，并分三个阶段实施：图12：玲珑轮胎新零售平台3.0一站式车生活平台车主门店可信高性价比服务多样玲珑流量整合业态整合渠道整合 经销商衔接高效ROI提升门店服务门店经营有序品类齐全技师专业线性市场通路玲珑经销商小批商门店车主腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告同时，玲珑将另一个工作重心放在赋能渠道的服务能力上。例如，面向经销商，玲珑深入经销商服务门店的核心场景，在新零售平台上为经销商业务员定制门店拜访助手；面向门店，玲珑通过平台的门店端帮助门店落地标准化的车主服务流程，让门店的服务可以逐步向4S店对标。得益于对渠道的把控和赋能，玲珑的新零售平台上线后，快速吸引了300家经销商入驻，25000家门店上线。轮胎行业的渠道体系，是一个由经销商、小批商、门店逐级构成的分销网络。当这样一套网络到达一定规模，能否准确把握各级代理的销量及库存，直接决定了企业对渠道的把控力。以此为切入点，玲珑在腾讯和华制智能的支持下，上线了新零售平台的首个版本。平台通过腾讯一物一码解决方案，以扫码管理各级代理的出入库，从而让渠道销量及库存数据逐步透明且准确；在此基础上，玲珑再将销量数据与生产计划衔接，进一步提升计划的准确性。新零售1.0，升级渠道管理，赋能渠道服务1对独立品牌厂商而言，车主服务依赖加盟门店提供。因此运营车主的两大难题是，如何获得车主信任，如何保持对车主的粘性。新零售2.0，运营车主：线上连线下，高频带低频24748轮胎是典型的低频刚需消费品，如何保持消费者的粘性，是行业共同的“老难题”。玲珑的解法在于从车主的实际需求出发，将车主小程序打造为一站式车生活服务平台，让高频服务带动低频。具体而言，玲珑在“养车驿站”小程序整合了一系列车主常用的高频用车服务，如洗车美容、常规养护、钣喷维修等；并通过与第三方服务平台集成整合，再上线一系列车生活场景，例如道路救援（搭电，送油）、租车、周边游等。玲珑把品牌“认证”服务从线上到线下贯通，让车主无忧。首先，玲珑将认证门店上线至“养车驿站”小程序（新零售平台的“车主端”），让车主可以在线查找玲珑门店、预约服务；车主到店后，接受玲珑认证的标准化服务；同时，新零售平台的厂商后台基于对车主消费行为的洞察，帮助门店进一步推介车主所需的促销及其他服务；服务完成后，再通过一物一码将轮胎、门店、车主绑定，为车主提供轮胎售后的无忧保障。腾讯制造业数字化转型洞察报告49某工程机械头部厂商数字营销服平台牵引客户体验、转化与服务的全面提升在工程机械行业的营销服领域，我们看到的几个显著变化是：一、精细化竞争让线索更“宝贵”，服务更重要；二、客户数字习惯的日新月异对业务的线上化提出更高要求；三、设备工况数据全面采集的可能，带来新的业务机会。面对上述变化，腾讯推出PCCE数字化转型框架，它的工作逻辑是：以平台到渠道的连接，精细化管理线索，提升线索转化。以平台到设备的连接，打造差异化服务，拓展新业务空间。以平台到客户的连接，让客户从意向、采购、到售后服务全场景线上化，升级客户体验。2022年伊始，在前期成果的基础上，腾讯与伙伴助力玲珑打造轮胎行业中台。玲珑计划在中台支撑下，将一系列核心业务能力（如直销电商、智慧营销、渠道赋能等）模块化，进而可以与更多生态伙伴快速对接整合，打造新的增长曲线，并且带动行业共赢。目前，玲珑已着手与多家汽后市场头部厂商展开合作。新零售3.0，以业务中台链接生态，带动行业共赢3某工程机械头部厂商数字营销服平台牵引客户体验、转化与服务的全面提升在工程机械行业的营销服领域，我们看到的几个显著变化是：一、精细化竞争让线索更“宝贵”，服务更重要；二、客户数字习惯的日新月异对业务的线上化提出更高要求；三、设备工况数据全面采集的可能，带来新的业务机会。面对上述变化，腾讯推出PCCE数字化转型框架，它的工作逻辑是：以平台到渠道的连接，精细化管理线索，提升线索转化。以平台到设备的连接，打造差异化服务，拓展新业务空间。以平台到客户的连接，让客户从意向、采购、到售后服务全场景线上化，升级客户体验。2023年伊始，在前期成果的基础上，腾讯与伙伴助力玲珑打造轮胎行业中台。玲珑计划在中台支撑下，将一系列核心业务能力（如直销电商、智慧营销、渠道赋能等）模块化，进而可以与更多生态伙伴快速对接整合，打造新的增长曲线，并且带动行业共赢。目前，玲珑已着手与多家汽后市场头部厂商展开合作。新零售3.0，以业务中台链接生态，带动行业共赢349腾讯制造业数字化转型洞察报告50图13：腾讯工业营销服数字化转型PCCE模型平台Platform渠道Channel客户Client设备Equipment大客户经销商大客户运营与服务设备使用用户运营线索管理设备管理设备数据回传客户数据回传工单分发服务请求配件购买设备使用数字营销服平台品牌厂商零售客户KOL经销商销售销售代表服务工程师Digital MarketingIoT Service厂商品牌品牌 A品牌 B工程管理 车队管理 故障维修操作手服务干系人服务经销商数据回传经销商赋能/线索分发在工程机械行业某头部厂商的案例中，腾讯以PCCE作为工作框架，帮助企业完成营销服领域的数字化转型。50图13：腾讯工业营销服数字化转型PCCE模型平台Platform渠道Channel客户Client设备Equipment大客户经销商大客户运营与服务设备使用用户运营线索管理设备管理设备数据回传客户数据回传工单分发服务请求配件购买设备使用数字营销服平台品牌厂商零售客户KOL经销商销售销售代表服务工程师Digital MarketingIoT Service厂商品牌品牌 A品牌 B工程管理 车队管理 故障维修操作手服务干系人服务经销商数据回传经销商赋能/线索分发在工程机械行业某头部厂商的案例中，腾讯以PCCE作为工作框架，帮助企业完成营销服领域的数字化转型。腾讯制造业数字化转型洞察报告51腾讯制造业数字化转型洞察报告对于工程机械设备厂商来说，今天数字渠道的多元，让本就稀有的线索变得更加分散。这带给企业两个挑战，一是如何高效地在各类信息渠道中收集线索并评估成熟度；二是如何更有效地跟进线索并提升转化。面对挑战，企业的解决方案分为三步走。首先，基于腾讯的工企营销服平台构建线索公海，归集不同渠道来源的线索，并通过数据清洗补全，改善线索质量。之后，企业通过一套线索评分模型从多维度为线索打分，评估成熟度。接下来，企业再以平台将厂商的线索孵化和经销商的线下跟进连成闭环：对于“未成熟”线索，以平台的营销自动化工具对线索进行反复孵化；在线索“成熟”后，由给经销商进行线下拜访转化，平台再提供标准化的拜访工具支持；如果转化未成功，线索会再返回平台继续孵化。阶段一：平台到渠道，线索管理精细化在工程机械行业，典型的客户旅程涵盖：选机、购机、使用、保养、维修及未来的增值服务，如租赁、二手机等。企业在重新梳理旅程后发现，其中一些关键场景的线上覆盖尚有缺失，进而带来客户体验的不连续，及特定场景中的客户流失。针对这一问题，企业的改善方案是：统一线上触点，扩展特定场景线上功能。企业着手将小程序打造成客户服务唯一的线上触点，并让小程序完整覆盖客户旅程。以此为基础，再拓展特定场景的线上功能。例如，营销服平台可以为选定经销商“开户”，通过这个“户头“，经销商就可以在企业的官方小程序中开“店中店”，将自己备件与维保服务上架，让客户的售后服务更便捷。阶段二：平台到客户，客户全旅程线上化工程设备数据采集的难点在于：特定工况下的设备传感数据获取，以及设备数据不出境的管控要求。借助于腾讯IOT数据采集与数据安全解决方案，企业成功拓宽了境内设备数据的采集维度，改善数据采集的实时性和质量。有了充分的数据基础，企业就可以拓展出差异化的服务。阶段三：平台到设备，打造差异化服务5152例如，基于设备负荷数据、维保记录、故障数据等，对二手机进行残值评估，开辟品牌认证二手机业务；再例如，以油路传感数据，评估驾驶行为，进而帮助机队进行燃油成本控制。在PCCE的工作框架下，通过工企营销服平台的落地，企业的线索转化率得到显著提升，客户体验得到改善，创新业务比重也在稳步上升。某纸业集团数字产业链平台，助力“链主”引领产业升级图14：纸业多级数智产业链下游造纸产业消费者上游纸浆产业纸浆厂原材料造纸厂各类纸产品二级厂 三级厂印刷包装厂林业 农业废纸回收一揽子数字化赋能:云进销存SaaS服务、采购助手、全渠道营销服务、线上商城等一揽子数字化能力。以直供长协打通产业协同通路:产能和库存上线，平台调度；物流服务上线，线上交易、线下物流无缝衔接。直供长协拓生态销服经营全赋能阶段一阶段二阶段三产业链转型路径原纸贸易商纸浆贸易商多元交易模式上线:协议交易、现货挂牌、点价（期现对接）、集采等。交易平台做切入腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告纸业产业链，是一个覆盖上游纸浆产业、下游造纸产业的多级产业链。其中，上游以纸浆企业为核心，向上延伸至林业、废纸回收、农业等纸浆原料企业，向下连接造纸企业或通过贸易商进行纸浆贸易；下游以造纸企业为核心，通过二级、三级加工厂、印刷包装厂，和终端渠道连接，将各类用纸如文化用纸、生活用纸、包装用纸、特殊用纸等销售至终端消费者，同步通过贸易商进行原纸贸易。阶段一:交易平台做切入基于纸业产业链多交易场景的产业链特征，腾讯协助链主企业将切入点定位在交易场景的线上化。以上游纸浆交易、下游原纸交易两大场景为核心打造线上交易与服务平台，覆盖协议交易、现货挂牌、点价（期现对接）、集采等多种交易模式，让上、下游核心企业连接结网。阶段二:直供长协拓生态以产业协同场景拓展服务生态，通过产业协同平台打通直供长协业务，并且将端到端直连配套企业引入。平台让纸浆企业与造纸企业的产能和库存上线，通过平台灵活调度，让原料、成品生产一盘棋，打造出上下游协同的云生产模式；进一步，将一系列仓储物流服务商引入平台，让线上交易与线下仓配物流无缝衔接。阶段三:销服经营全赋能对于链上中小纸厂、印刷厂、包装厂，针对企业数字化基础和能力薄弱的痛点，以销服一体化平台，提供云进销存SaaS服务、采购助手、全渠道营销服务、线上商城等一揽子数字化赋能。5355图15：宗申汽摩配产业互联网平台8000 家上游制造企业5000亿产业链总资产20000 家下游服务商原材料商配套商主机厂代理商经销商消费者大宗原材料交易平台(B2B)汽摩配产品交易平台(B2B2C)跨境交易平台金融服务数据服务技术服务商业信息服务汽摩配数字产业链平台56面向工业特定场景，通过弹性基础设施实现算力的储备跃升和弹性伸缩。铺设弹性基础设施，破局算力瓶颈利用云原生的工程设施和技术框架，为软件研发团队减负提效。打造一个敏态的软件研发基座以IT手段对业务基础服务进行封装和开放，让前端的业务团队得以快速组装新场景所需要的应用和工具；同时对领先业务实践和商业能力进行再次封装，向产业开放，服务于产业的迭代升级。业务能力开放共享，助力产业翻新升级工业时代，制造企业追求的是生产规模，业务发展是线性的、确定的、可预测的。因此IT建设注重的是稳定与效率：让业务跑在流程上，流程稳在系统上。承载着业务流程、管理最佳实践的一系列信息系统，通过一个个信息化项目，以完整的瀑布式的方式实施上线。就如同规模化生产追求的是稳定的生产节拍，这个时期的IT建设，也有着稳定的节拍和路径。但进入到数字化阶段，商业环境充满不确定性与偶然性。这就需要IT更加敏捷、有弹性、可延展，才能与业务变化同频。例如健康码仅用几天时间便完成了开发、测试与上线。健康码的底层架构可提供高弹性计算能力，支撑10亿用户随时调用。并且根据不同城市诉求，可以定向开发不同功能。例如深圳健康码侧重流动人口管理，而广州“穗康平台”可以支持抗疫物资的购买与分发。围绕健康码构建的这一整套云原生技术体系，是今天新一代IT的缩影。在腾讯看来，算力的跃升和弹性、敏态研发、以及助力业务能力开放构成了今天IT技术的新特征。因此在制造业，IT转型落脚在：IT转型，赋能场景创新、业务响应与产业升级腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告上海电气云仿真平台-弹性算力，破局工业仿真成本效率最优解对于制造业而言，IT基础设施常常是特定场景破局攻坚的利器。一个典型场景是高性能计算（HPC）助力数字研发。长期以来，高性能仿真算力都是大型装备制造业的关键“生产要素”，算力的充沛、及时和弹性，是企业数字研发的效率保障，也直接关系到研发成本的有效管控。在上海电气，企业2019年就已在全球风电行业跻身前十，是国内排名第四的大型风电设备制造企业。伴随企业在风电领域市场版图的持续拓展，数字仿真工具和算力用量也在疾速增长，进而导致算力需求井喷。因此上海电气对算力的实时供给、弹性伸缩的要求进一步提升，上马HPC环境成为企业的必选项。然而，本地搭建HPC环境，对于企业来说几乎行不通。原因在于，风电行业对于仿真算力的需求，随着项目的建设节奏有着极强的波动性，如果自建固定规模的高性能计算集群，那么在需求脉冲期算力断档、波谷期资源闲置将不可避免。另一方面，搭建本地化计算集群需要较长的建设周期和较高的一次性投入成本，既难以快速补足仿真算力的缺口，也无法在综合成本上达到最优。此外，本地建设高性能计算集群需要高技术的运维团队进行持续性运维，以保证计算集群的稳定、高效运行，对于多数以自身业务为核心的企业有着很高的技术挑战。5557上海电气云仿真平台-弹性算力，破局工业仿真成本效率最优解对于制造业而言，IT基础设施常常是特定场景破局攻坚的利器。一个典型场景是高性能计算（HPC）助力数字研发。长期以来，高性能仿真算力都是大型装备制造业的关键“生产要素”，算力的充沛、及时和弹性，是企业数字研发的效率保障，也直接关系到研发成本的有效管控。在上海电气，企业2019年就已在全球风电行业跻身前十，是国内排名第四的大型风电设备制造企业。伴随企业在风电领域市场版图的持续拓展，数字仿真工具和算力用量也在疾速增长，进而导致算力需求井喷。因此上海电气对算力的实时供给、弹性伸缩的要求进一步提升，上马HPC环境成为企业的必选项。然而，本地搭建HPC环境，对于企业来说几乎行不通。原因在于，风电行业对于仿真算力的需求，随着项目的建设节奏有着极强的波动性，如果自建固定规模的高性能计算集群，那么在需求脉冲期算力断档、波谷期资源闲置将不可避免。另一方面，搭建本地化计算集群需要较长的建设周期和较高的一次性投入成本，既难以快速补足仿真算力的缺口，也无法在综合成本上达到最优。此外，本地建设高性能计算集群需要高技术的运维团队进行持续性运维，以保证计算集群的稳定、高效运行，对于多数以自身业务为核心的企业有着很高的技术挑战。2022腾讯制造业数字化转型洞察报告58使用腾讯的CFS-Turbo并行文件存储替代基于本地盘的NAS存储，从根本上解决存储IO瓶颈。采用腾讯云安全解决方案，具备世界级安全保障。可以在更大的价值网络中，实现任意节点之间的高频、低成本连接与协作可以实现更大范围的资源共享，包括数据共享、应用共享、服务共享以及用户资源共享。在负载调度软件、部分仿真应用算法加速方面，最大程度实现国产替代。当前，在机械装备、航空航天、集成电路等领域的大规模仿真场景中，高性能计算管理平台有着广泛的应用前景。基于高性能计算管理平台的实践，腾讯云将场景扩展至与仿真计算紧密相连的CAD设计领域。以GPU虚拟化为基础，将高清晰度、高帧率、超低时延的云桌面作为CAD设计的工作界面，实现CAD设计与CAE仿真计算的无缝衔接，为企业构建出“设计建模-仿真分析-迭代优化”的设计仿真一体化解决方案。在反复论证之后，上海电气选择联合腾讯云，采用腾讯云高性能计算管理平台破局，达成对于研发领域的降本增效、自主可控、可靠安全等多重目标：56使用腾讯的CFS-Turbo并行文件存储替代基于本地盘的NAS存储，从根本上解决存储IO瓶颈。采用腾讯云安全解决方案，具备世界级安全保障。可以在更大的价值网络中，实现任意节点之间的高频、低成本连接与协作可以实现更大范围的资源共享，包括数据共享、应用共享、服务共享以及用户资源共享。在负载调度软件、部分仿真应用算法加速方面，最大程度实现国产替代。当前，在机械装备、航空航天、集成电路等领域的大规模仿真场景中，高性能计算管理平台有着广泛的应用前景。基于高性能计算管理平台的实践，腾讯云将场景扩展至与仿真计算紧密相连的CAD设计领域。以GPU虚拟化为基础，将高清晰度、高帧率、超低时延的云桌面作为CAD设计的工作界面，实现CAD设计与CAE仿真计算的无缝衔接，为企业构建出“设计建模-仿真分析-迭代优化”的设计仿真一体化解决方案。在反复论证之后，上海电气选择联合腾讯云，采用腾讯云高性能计算管理平台破局，达成对于研发领域的降本增效、自主可控、可靠安全等多重目标：腾讯制造业数字化转型洞察报告59三一集团级技术中台-研发效能规模化提升三一集团自2017年就开启了数字化转型之路，三一的目标在于，在“十四五”末，数字化要为三一实现“3个3”（3000亿销售额、3000名产业工人、30000名工程技术人员）。届时，三一将转型成为数字化科技企业，并能够进一步开放软件和服务，有能力帮助至少2万家中小企业实现数字化转型。在这样的目标驱动下，以技术中台的落地规模化提升软件自主研发效能，就成为路径中的重要一环。图16：工业云仿真平台架构基础资源计算计算型CVM渲染型CVM黑石服务器网络并行文件存储CFS-Turbo云硬盘 CBS硬盘快照存储RoCEGAAP应用加速SD-WAN/专线计算星星海CPU型星星海渲染型星星海GPU型网络分布式存储并行文件存储GPFS唐古拉山硬件存储InfiniBandGAAP应用加速SD-WAN/专线应用场景应用平台云桌面管理平台GPU虚拟化图像编码优化响应延迟优化资源池化管理.HPC调度平台集群部署集群管理集群监控作业调度应用管理项目管理 风电/风机汽车&配件机械装备航空航天集成电路生物医药腾讯制造业数字化转型洞察报告三一集团级技术中台-研发效能规模化提升三一集团自2017年就开启了数字化转型之路，三一的目标在于，在“十四五”末，数字化要为三一实现“3个3”（3000亿销售额、3000名产业工人、30000名工程技术人员）。届时，三一将转型成为数字化科技企业，并能够进一步开放软件和服务，有能力帮助至少2万家中小企业实现数字化转型。在这样的目标驱动下，以技术中台的落地规模化提升软件自主研发效能，就成为路径中的重要一环。图15：工业云仿真平台架构基础资源计算计算型CVM渲染型CVM黑石服务器网络并行文件存储CFS-Turbo云硬盘 CBS硬盘快照存储RoCEGAAP应用加速SD-WAN/专线计算星星海CPU型星星海渲染型星星海GPU型网络分布式存储并行文件存储GPFS唐古拉山硬件存储InfiniBandGAAP应用加速SD-WAN/专线应用场景应用平台云桌面管理平台GPU虚拟化图像编码优化响应延迟优化资源池化管理.HPC调度平台集群部署集群管理集群监控作业调度应用管理项目管理 风电/风机汽车&配件机械装备航空航天集成电路生物医药5758制约企业软件研发效能的主要瓶颈和挑战在于，首先，“工具变钝了”。由于研发团队的规模持续增长，以及系统和软件产品线的不断丰富，既有研发框架和DevOps工具链上缺少统一模式和治理所带来的效率影响日渐突出。其次，“打法需要再升级”。随着企业不断深化敏捷实践，从团队组织、迭代管理、到工程实践的流程和规范，需要进一步统一和强化。最后，“系统改不动了”。三一的信息化建设一直走在行业前端，起步早、跑得快。也因此，到今天很多系统从架构到代码实践不可避免地积累起一定的技术债务，尽管企业在架构治理、微服务、容器方面持续探索，但是随着各类应用的深化，系统复杂性所带来的改动成本越来越高。应对这样的挑战，三一以“3 1 N”的设计思路，结合腾讯在效能领域的产品能力与最佳实践，打造集团统一的技术中台。“3”即3大平台（DevOps平台、微服务治理平台、容器云平台）、“1”即1套体系（基于流水线作业的敏捷开发体系）、“N”即N个应用。具体来说：以容器云平台作为“云化”的底层环境，支撑海量用户、高并发下的资源弹性伸缩，以微服务治理平台和DevOps平台为抓手，统一研发“流水线模式”与运维的自动化。在3大平台之上，逐步明晰和固化出一套适合于三一的敏捷开发模式。进而循序渐进将一系列大型应用微服务化解构，逐步迁移至技术中台。2022腾讯制造业数字化转型洞察报告制约企业软件研发效能的主要瓶颈和挑战在于，首先，“工具变钝了”。由于研发团队的规模持续增长，以及系统和软件产品线的不断丰富，既有研发框架和DevOps工具链上缺少统一模式和治理所带来的效率影响日渐突出。其次，“打法需要再升级”。随着企业不断深化敏捷实践，从团队组织、迭代管理、到工程实践的流程和规范，需要进一步统一和强化。最后，“系统改不动了”。三一的信息化建设一直走在行业前端，起步早、跑得快。也因此，到今天很多系统从架构到代码实践不可避免地积累起一定的技术债务，尽管企业在架构治理、微服务、容器方面持续探索，但是随着各类应用的深化，系统复杂性所带来的改动成本越来越高。应对这样的挑战，三一以“3 1 N”的设计思路，结合腾讯在效能领域的产品能力与最佳实践，打造集团统一的技术中台。“3”即3大平台（DevOps平台、微服务治理平台、容器云平台）、“1”即1套体系（基于流水线作业的敏捷开发体系）、“N”即N个应用。具体来说：以容器云平台作为“云化”的底层环境，支撑海量用户、高并发下的资源弹性伸缩，以微服务治理平台和DevOps平台为抓手，统一研发“流水线模式”与运维的自动化。在3大平台之上，逐步明晰和固化出一套适合于三一的敏捷开发模式。进而循序渐进将一系列大型应用微服务化解构，逐步迁移至技术中台。腾讯制造业数字化转型洞察报告61图17：三一集团技术中台架构基于流水线作业的敏捷开发体系微服务治理平台容器云平台容器集群容器网络容器存储.DevOps平台项目管理敏捷管理代码管理.应用管理部署管理动态路由.三大平台一套体系N个应用WMSQISPLMCRM截止目前：落地1200 微服务，服务可用性提升到99.75%，代码重复性和错误率减少90%。研发流水线实现支持5000人同时在线，支持500 条流水线同时运行，环境申请由3天缩短至0.8天。在敏捷研发实践进一步固化升级的同时，已经逐步接管40 业务系统。云化平台底座可支持1000 集群、单集群10000 容器、资源利用率由10.2%提升到30%，并实现秒级弹性扩缩。腾讯制造业数字化转型洞察报告图16：三一集团技术中台架构基于流水线作业的敏捷开发体系微服务治理平台容器云平台容器集群容器网络容器存储.DevOps平台项目管理敏捷管理代码管理.应用管理部署管理动态路由.三大平台一套体系N个应用WMSQISPLMCRM截止目前：落地1200 微服务，服务可用性提升到99.75%，代码重复性和错误率减少90%。研发流水线实现支持5000人同时在线，支持500 条流水线同时运行，环境申请由3天缩短至0.8天。在敏捷研发实践进一步固化升级的同时，已经逐步接管40 业务系统。云化平台底座可支持1000 集群、单集群10000 容器、资源利用率由10.2%提升到30%，并实现秒级弹性扩缩。5960在IaaS层，基于腾讯的混合云及安全解决方案，打造适配工业混合云环境的基础设施架构，以及适配工业级安全要求的厂 云端安全防护体系。在PaaS层，工业富联通过将富士康在工业领域长期积累和沉淀出的基础能力进行封装，打造出工业微服务组件库及工业数据模型库。通过开发者中心和工业APP智能运营平台向业务前线和生态伙伴开放。基于此，一系列定制化的工业管理应用可以快速上线。此外，通过多地多中心部署，保障跨地域业务无缝接入，并针对工业互联网多租户、多场景、按次计费等需求，形成灵活扩展、开发运营一体化平台，加速工业富联科技能力的输出。在SaaS层，工业富联进一步将富士康的一系列领先的工业实践封装成SaaS服务，面向产业开放。这其中涵盖设计、生产管理、智能质检、智能供应链管理等工业生产和管理的核心领域。截止目前，FiiCloud已经连接了海量工业设备，积累了一大批工业机理模型，搭载上千个工业APP，服务近千家工业企业用户。IaaSPaaSSaaS根据IDC预测，到2023年，中国大型企业将有50%的IT员工将从传统网络运营支持转向战略业务和技术创新。一站式的企业级云原生研发效能平台可以更好地支持IT人员角色上的转变，加速推动业务创新。富士康工业互联网平台-业务能力与实践的封装与开放赋能产业升级工业富联的数字化转型，坚定“智能制造 工业互联网”双轮驱动战略，聚焦三大方向发力，包括软硬一体的智能制造解决方案、灯塔工厂整体解决方案，以及国家级跨行业跨领域工业互联网平台富士康工业云平台（以下称Fii Cloud）。其中，Fii Cloud的打造，即是以IT能力对业务积累进行层层封装和透出，最终向产业开放和赋能的过程：腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告图17：工业富联工业互联网平台架构企业级应用控制台&运营门户泛在网络连接与智能终端智能产线设计与开发行业级应用工业物联网数字化产线应用AI平台 数据平台 安全平台 容器平台混合云上千家企业1000 工业APP4座灯塔工厂组织转型、服务/商业模式转型、生产运营转型、以及IT转型这四个转型领域并非彼此孤立的，而是转型蓝图中的四块拼图，互为条件、相互咬合。腾讯在其中更多是聚焦在平台化数字能力与连接领域的优势，推进企业的全面数字化转型。6162图18：制造企业数字化转型全局设计概览企业数字化运营平台企业数字化运营平台集团数字共享服务平台供应商经销商代理商物流门店大客户消费者设备企业数字化运营平台数字产业链平台企业数字化运营平台数字营销服务平台数字工厂中枢数字工厂中枢数字工厂中枢数字工厂中枢数字工厂操作系统公有云私有云专有云混合云组织转型商业模式转型生产运营转型IT转型企业数字化运营平台数字工厂中枢数字工厂中枢数字工厂中枢数字工厂中枢数字工厂操作系统公有云私有云专有云混合云组织转型商业模式转型生产运营转型IT转型企业数字化运营平台腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告数字化转型的五个阶段与六个关键成功要素/6364纵观不同行业/企业的转型实践，从供给侧数字化到需求侧数字化，再到产业平台与生态的构建，通常会历经五个阶段，但之间并非呈绝对的线性关系。业务侧重以及数字化成熟度不同，企业在路径选择上会存在明显差异。例如以钢铁、化工为代表的资产导向型企业，更多精力会投入到工厂/园区的数字化建设上，以追求更大程度的降本增效；以品牌作为价值导向、直面消费者的生产企业，例如家电、快消企业，更加侧重由C到B的端到端价值链打通，提升供应链的响应速度。662022腾讯制造业数字化转型洞察报告纵观不同行业/企业的转型实践，从供给侧数字化到需求侧数字化，再到产业平台与生态的构建，通常会历经五个阶段，但之间并非呈绝对的线性关系。业务侧重以及数字化成熟度不同，企业在路径选择上会存在明显差异。例如以钢铁、化工为代表的资产导向型企业，更多精力会投入到工厂/园区的数字化建设上，以追求更大程度的降本增效；以品牌作为价值导向、直面消费者的生产企业，例如家电、快消企业，更加侧重由C到B的端到端价值链打通，提升供应链的响应速度。腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告图19：领军制造企业数字化转型的五个阶段单元级系统平台级系统数字原生系统复杂巨系统服务生产数字化网络化全真互联成本驱动效率驱动用户驱动创新驱动智能化1工厂/园区数字化2跨工厂协同运营4产业互联网平台5跨界新物种3C2B端到端价值链打通而对一些在细分行业，在产业链上下游有一定话语权的领军企业，搭建行业级互联网平台，通过创造单边或是多边网络效应向服务要收入，则会作为当前企业优选的转型战略；还有一些企业则是同时在多个阶段开展转型实践活动，在做数字化补课的同时，也在并行探索创新业务模式。虽然企业转型的开局与路径各不相同，但大致方向是趋同的。最终转型核心驱动都将由成本驱动转向用户与创新驱动；数字化产品与服务在营收中的占比逐年增加；企业的生产运营与商业模式也将趋于平台化与生态化，最终的竞争也将转为生态层面的竞争；同时，平台型的业务模式需要更为复杂的平台化技术架构与系统来支撑（图：领军制造企业数字化转型的五个阶段）。652022腾讯制造业数字化转型洞察报告在腾讯参与的众多转型实践过程中我们发现，无论数字化转型处于什么阶段、采用什么样的技术与路径，其基本的成功要素都是相似的。凡具备以下六个关键要素的数字化项目，成功的可能性会成倍增加：6个关键成功要素做人的生意宏大愿景由小建大流程重构持续运营联合创新图21：数字化项目的六个关键成功要素66在腾讯参与的众多转型实践过程中我们发现，无论数字化转型处于什么阶段、采用什么样的技术与路径，其基本的成功要素都是相似的。凡具备以下六个关键要素的数字化项目，成功的可能性会成倍增加：6个关键成功要素做人的生意宏大愿景由小建大流程重构持续运营联合创新图20：数字化项目的六个关键成功要素腾讯制造业数字化转型洞察报告企业管理者对数字化转型设有宏大愿景，能够站在未来三年、五年乃至更长时间来思考今天的转型。好比养鱼，同样的鱼苗分别放在缸里养与湖里养，身材可能相差几十倍。只有留下足够的想象空间，才能最大程度激发全员的转型动力。例如宁德时代智能制造的发展方向是追求“极限制造”，终极目标是实现产品的“零缺陷”。玲珑轮胎致力于打造全球首个轮胎行业的工业互联网平台。三一重工的转型目标则是成为一家行业领先的软件公司宏大愿景宏大愿景并非指一上来就全面铺开，做大规模。首要是将庞然大物拆分成一个个小的、可分布实施的项目。通过快速迭代、快速失败的原则降低转型风险与成本，保障复杂转型的有效推进。在切入点的选择上，除考虑价值收益外，选择阻力小、风险可控的场景切入同等重要。只有让组织内部快速看到转型效果，才能获得更多的信任与资源，进而推动转型项目走得更扎实。例如富驰是在通过多轮可行性验证之后，才开始规模化部署AI质检方案。中交建最初仅是通过几款简单、好用的应用来吸引流量，培养用户粘性，而不是上来就做大规模的应用开发与上架。玲珑新零售项目最初也是采用相对成熟的二维码技术做商品轨迹的追踪，并非强制要求经销商、渠道商与企业自身的业务系统打通。由小到大、由轻到重、由简单到复杂，并快速迭代的方式在各类数字化项目上都同样适用。由小建大信息化与数字化的本质区别在于前者是通过信息化技术将流程固化，并对流程做改进与优化，而后者则是对原有流程进行重新设计，通过对“基因“的重新编排，创造出全新的流程、服务与商业模式。无人矿车技术改变的是人机之间的关系。宗申汽摩配供应链平台改变的是产业链上下游参与者之间的协作方式。工业互联网平台的建设目的更是为了对资源进行重新优化配置。如果数字技术在业务流程上并未引发根本性的变化，那么其只是裹着数字化外衣的信息化项目。流程重构69腾讯制造业数字化转型洞察报告企业管理者对数字化转型设有宏大愿景，能够站在未来三年、五年乃至更长时间来思考今天的转型。好比养鱼，同样的鱼苗分别放在缸里养与湖里养，身材可能相差几十倍。只有留下足够的想象空间，才能最大程度激发全员的转型动力。例如宁德时代智能制造的发展方向是追求“极限制造”，终极目标是实现产品的“零缺陷”。玲珑轮胎致力于打造全球首个轮胎行业的工业互联网平台。三一重工的转型目标则是成为一家行业领先的软件公司宏大愿景宏大愿景并非指一上来就全面铺开，做大规模。首要是将庞然大物拆分成一个个小的、可分布实施的项目。通过快速迭代、快速失败的原则降低转型风险与成本，保障复杂转型的有效推进。在切入点的选择上，除考虑价值收益外，选择阻力小、风险可控的场景切入同等重要。只有让组织内部快速看到转型效果，才能获得更多的信任与资源，进而推动转型项目走得更扎实。例如富驰是在通过多轮可行性验证之后，才开始规模化部署AI质检方案。中交建最初仅是通过几款简单、好用的应用来吸引流量，培养用户粘性，而不是上来就做大规模的应用开发与上架。玲珑新零售项目最初也是采用相对成熟的二维码技术做商品轨迹的追踪，并非强制要求经销商、渠道商与企业自身的业务系统打通。由小到大、由轻到重、由简单到复杂，并快速迭代的方式在各类数字化项目上都同样适用。由小建大信息化与数字化的本质区别在于前者是通过信息化技术将流程固化，并对流程做改进与优化，而后者则是对原有流程进行重新设计，通过对“基因“的重新编排，创造出全新的流程、服务与商业模式。无人矿车技术改变的是人机之间的关系。宗申汽摩配供应链平台改变的是产业链上下游参与者之间的协作方式。工业互联网平台的建设目的更是为了对资源进行重新优化配置。如果数字技术在业务流程上并未引发根本性的变化，那么其只是裹着数字化外衣的信息化项目。流程重构67重大创新往往发生在学科的边缘。看似越没有交集的资源，当组合在一起，就越有可能产生化学反应。对数字化来讲，创新同样来自学科的交叉地带、来自盲区。例如工业AI的方案是来自数据科学家与车间“老师傅”之间的知识碰撞。腾讯音视频技术专家团队与三一智矿5G技术团队的合作才有了无人矿车的方案。再比如腾讯游戏渲染技术团队与某行业领军企业研发团队联合开发数字孪生平台。同样在腾讯内部，经常会以项目组的形式，将不同领域的专家聚合在一起，以组团的方式共同攻克创新难题。越是重大创新项目，跨学科联合创新的必要性就越强。联合创新数字化项目上线不代表结束，而仅仅是开始。通过持续运营，不断收集用户需求，对产品与服务进行持续改善。QQ、微信，都是通过20年持续优化与迭代，才有了今天的规模。中交建数字共享服务平台的成功也是依赖于平台的深度运营，根据使用者用户画像分析与使用反馈，不断推出个性化的服务。玲珑轮胎同样是将新零售平台从1.0升级到2.0、3.0，通过不断丰富线上产品并优化服务流程，平台的活跃度才不断提高。然而当前很多企业的数字化转型多是项目导向，重建设、轻运营，很少将运营视为成功的关键要素。只有围绕客户价值、持续做好用户运营、服务运营、产品运营、平台运营与数据运营，才可以根据环境变化进行与之相适应的持续调优。持续运营所有转型活动都与人密切相关。离人越近，数字化的收效就越明显，无论是用数字科技来连接人、服务人、还是替代人。实践证明，优先开展与人相关的转型工作，更容易获得成功，这里包括用户、合作伙伴，也包括企业内部员工。例如三一集团的技术中台项目，目的并非单纯降低IT成本，而是为了提高组织的研发效能。瑞泰马钢数字工厂的核心价值在于更好地发挥数据价值，为现场工作人员提供科学的决策依据。随着个体价值的不断放大，如何将数字技术与人关联在一起正成为企业转型的优先行动事项。做人的生意682022腾讯制造业数字化转型洞察报告重大创新往往发生在学科的边缘。看似越没有交集的资源，当组合在一起，就越有可能产生化学反应。对数字化来讲，创新同样来自学科的交叉地带、来自盲区。例如工业AI的方案是来自数据科学家与车间“老师傅”之间的知识碰撞。腾讯音视频技术专家团队与三一智矿5G技术团队的合作才有了无人矿车的方案。再比如腾讯游戏渲染技术团队与某行业领军企业研发团队联合开发数字孪生平台。同样在腾讯内部，经常会以项目组的形式，将不同领域的专家聚合在一起，以组团的方式共同攻克创新难题。越是重大创新项目，跨学科联合创新的必要性就越强。联合创新数字化项目上线不代表结束，而仅仅是开始。通过持续运营，不断收集用户需求，对产品与服务进行持续改善。QQ、微信，都是通过20年持续优化与迭代，才有了今天的规模。中交建数字共享服务平台的成功也是依赖于平台的深度运营，根据使用者用户画像分析与使用反馈，不断推出个性化的服务。玲珑轮胎同样是将新零售平台从1.0升级到2.0、3.0，通过不断丰富线上产品并优化服务流程，平台的活跃度才不断提高。然而当前很多企业的数字化转型多是项目导向，重建设、轻运营，很少将运营视为成功的关键要素。只有围绕客户价值、持续做好用户运营、服务运营、产品运营、平台运营与数据运营，才可以根据环境变化进行与之相适应的持续调优。持续运营所有转型活动都与人密切相关。离人越近，数字化的收效就越明显，无论是用数字科技来连接人、服务人、还是替代人。实践证明，优先开展与人相关的转型工作，更容易获得成功，这里包括用户、合作伙伴，也包括企业内部员工。例如三一集团的技术中台项目，目的并非单纯降低IT成本，而是为了提高组织的研发效能。瑞泰马钢数字工厂的核心价值在于更好地发挥数据价值，为现场工作人员提供科学的决策依据。随着个体价值的不断放大，如何将数字技术与人关联在一起正成为企业转型的优先行动事项。做人的生意腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告构建可组装的模块化数字能力/6971构建可组装的模块化数字能力/2022腾讯制造业数字化转型洞察报告数字化转型无论从哪里切入，或是朝着什么方向发展，终局都会形成一套复杂系统。转型越复杂，就越需要复杂系统来支撑。但复杂系统仅是转型的结果，不是目的。腾讯云在产业互联网的定位是连接器、工具箱与生态共建者。因此在数字化能力的构建上，采用的是“模块化”的设计理念。70数字化转型无论从哪里切入，或是朝着什么方向发展，终局都会形成一套复杂系统。转型越复杂，就越需要复杂系统来支撑。但复杂系统仅是转型的结果，不是目的。腾讯云在产业互联网的定位是连接器、工具箱与生态共建者。因此在数字化能力的构建上，采用的是“模块化”的设计理念。腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告模块化能力架构具体体现四方面的优势通过将复杂系统解耦成相对简单、具有独立功能、可组装的模块，以化解系统的复杂性，降低企业参与数字化转型的门槛。这些模块既可以是产品、解决方案、也可以是工具或是组件。如图所示，有来自平台层的模块，包括大数据平台、低代码平台、AI平台等，有效支撑应用的敏捷开发、数据资产的统一管理以及系统之间的互联互通；同时也有直接面向各个业务场景的数字引擎，例如移动协同引擎、协同研发引擎、数字工厂引擎、工业数字营销引擎、工业AI引擎等。每一个引擎都是一个“工具箱”，封装了微信、企业微信、小程序、腾讯会议、企点等腾讯自研工具，同时也整合了大量来自生态合作伙伴的能力。每个引擎都可视为独立的模块交付给企业用户，减少二次开发与定制的成本。而通过使用API、微服务和其它组件，可将不同技术能力进行模块化组装，创造出新的能力；应用层则是集合了大量面向不同行业/场景的SaaS工具，开箱即用，低成本、轻部署、易运维。SaaS应用之间也可以通过API接口实现数据之间的打通，发挥1 12的价值。可集成更加容易集成来自合作伙伴的新技术、新产品，将其变成“子模块”，不断丰富解决方案内容。可复用模块设计之初会考虑用户的共性需求。通过将共性能力抽象成公共模块，增强能力的可复用性。可扩展当新技术出现时，无需进行整体变更，只需要升级相应模块便可以完成升级。7172数字化研发数字化生产数字化供应数字化销售数字化服务数字化产品图21：提供面向研、产、供、销、服的整体数字化转型方案企业微信腾讯会议企点云安全千帆销售易SAP用友 U9Cloud云计算物联网大数据AIoT5G安全区块链云游移动协同引擎云仿真研发引擎Smart Connect数字工厂引擎云慧瞳工业AI引擎云霄工业营销引擎云链数字产业链引擎工业数据中台工业安全中台工业AI中台后疫情时代，数字化敏捷是左右转型成败的关键。对处在转型过程中的企业来讲，构建可组装的模块化数字技术能力可以帮助企业将创新的想法快速付诸实践，并通过灵活的部署做到与业务变革同频。可组合根据企业需求对预设好的模块进行积木式组合，可以快速、低成本地满足不同业务场景的需求。腾讯制造业数字化转型洞察报告75拥抱面向未来的数字跃迁/腾讯制造业数字化转型洞察报告拥抱面向未来的数字跃迁/7374数字化转型是一场新旧势力的较量，包括新旧组织、新旧业务、新旧技术以及新思想与旧思想之间的冲突与对抗。当前制造业的数字化，正处于新旧势力转换过程中风险最高的阶段。2022腾讯制造业数字化转型洞察报告数字化转型是一场新旧势力的较量，包括新旧组织、新旧业务、新旧技术以及新思想与旧思想之间的冲突与对抗。当前制造业的数字化，正处于新旧势力转换过程中风险最高的阶段。腾讯制造业数字化转型洞察报告从之前小范围尝试到今天All In数字化、从转型到创新，意味着大量真金白银的投入，卷入更多人与组织的参与，技术与业务在融合上也更为复杂。一旦陷入数字化的陷阱，企业面临的将会是系统性风险。因此从组织、业务到技术，从转型战略到路径与流程，要平衡好这些关键变量之间的关系，既不能保守，又要避免盲目创新。企业唯有将数字化转型当作一项长期的复杂工程来做，才能成为数字化红利的长期受益者。2023年，中国制造业大概率将迎来数字化转型的分水岭。数字化充分的企业，面对疫情与不确定性，将显现出明显的数字化韧性，抵御风险与响应变化的能力也更加突出，这一差距也将直接体现在企业各项运营指标以及财务数据上。各行各业都在酝酿新一轮洗牌。在新一波工业浪潮中，腾讯给自身的定位是数字化转型的助手和长期陪跑者。在过去深耕消费互联网的20年，腾讯积累了大量先进的数字技术与工具。如今，这些技术正成为第四次工业革命技术的重要组成部分，助推制造企业的组织创新、生产运营创新、商业模式创新以及IT创新,更重要的是，帮助不断提升“以人为中心”在企业价值中的重要性。简言之，腾讯服务制造业数字化转型的逻辑，即发挥腾讯的数字科技优势，“以人为中心”，帮助广大制造企业加强链接、用好数据、做好决策，助力企业全面拥抱数字化创新。腾讯制造业数字化转型洞察报告75顾问李强司晓腾讯集团副总裁、政企业务总裁腾讯研究院院长编委曹磊腾讯云副总裁蔡毅腾讯云副总裁刘琼腾讯研究院总监主笔李南 王岳腾讯云高级战略总监马徐腾讯云高级战略总监吴朋阳腾讯研究院智慧产业研究中心主任腾讯研究院智慧产业研究中心副主任特别支持金佳腾讯云市场部宋长乐腾讯云公关部马晓芳腾讯云公关部郭敏旻腾讯云行政中心郑鑫腾讯云市场部研究团队（排名不分先后）梁定安 乔力 俞建军 王立书 柳旭东 郑海清 余弦 周洪飞 孙莉 李金辉 王喆 罗超 黄晟 赵保名 戴辉 张天承76顾问李强司晓腾讯公司副总裁腾讯研究院院长编委曹磊腾讯云副总裁蔡毅腾讯云副总裁刘琼腾讯研究院总监主笔李南 王岳腾讯云高级战略总监马徐腾讯云高级战略总监吴朋阳腾讯研究院智慧产业研究中心主任腾讯研究院智慧产业研究中心副主任特别支持金佳腾讯云市场部宋长乐腾讯云公关部马晓芳腾讯云公关部郭敏旻腾讯云行政中心郑鑫腾讯云市场部研究团队（排名不分先后）梁定安 乔力 俞建军 王立书 柳旭东 郑海清 余弦 周洪飞 孙莉 李金辉 王喆 罗超 黄晟 赵保名 戴辉 张天承2022腾讯制造业数字化转型洞察报告腾讯制造业数字化转型洞察报告欢迎扫码关注公众号，了解更多行业资讯及数字化转型动态联系人:王岳邮箱:本案例集及其内容的版权，属于腾讯云计算有限公司所有或已获得合法授权；未经腾讯云计算有限公司书面授权许可，任何人不得复制、修改、转载、摘编或以其它任何方式使用本案例集的全部或部分内容。/

284人已浏览 2023-09-02 82页 5星级

制造行业人才发展成功实践手册制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.关于 DDI 智睿咨询人才就位 企业竟成确保准备就绪的人才供应，帮您实现企业业务目标。我们是谁Development Dimensions International，简称DDI，中文名为智睿咨询，是全球顶尖的人才管理咨询公司。半个世纪以来，我们是该领域的拓荒者，今天，我们依然是业内创新的领航人。我们做什么我们致力于帮助企业创新及提升选才、晋升及培育领导者和员工的方式。成果如何体现？员工能够促成、了解并执行业务决策，解决迎面而来的挑战。我们如何做如果您曾敬佩或赞叹公司某位领导如何快速地栽培新人，那么您的公司很可能正在体验DDI的服务。通常我们在幕后工作，设计客户能够自行开展的定制发展或评鉴，有时候我们也走到台前，帮助客户推动组织内的重大变革。唯一不变的是，我们总是采用基于科学研究并历经时间检验的最前沿方法。我们对谁做我们的客户是全球最成功的企业，是位列财富500强企业及跨国公司，在各行各业开展业务，分布于欧洲、美洲、亚洲及全球各地。我们通过全球42个紧密联系的办公室、28个国家为客户提供服务。我们为什么这么做我们通过先进的技术赋能及商业导向的人才，提供企业领导力人才管理解决方案，并通过卓越的体验，有效改变领导者，而对其团队，企业，及我们的社会带来正向的改变。在这个过程中，秉持着开放、敏捷、赋能、共创的文化，我们致力于与我们的员工、客户及合作伙伴共生共荣。领导力战略领导力发展领导者遴选继任管理制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.战略重点供求规划供求落差人才遴选沟通 责任 技巧 整合 衡量技术保障继任管理绩效管理员工绩效商业影响人才发展人才趋势组织现状文化重点商业驱动力成功典范商业环境人才需求成长引擎商业成果可持续性人才管理：成就商业战略的人才策略人才战略商业环境企业的人才战略需要从商业环境及商业挑战出发，与企业业务战略相结合，包含3个主要因素:长远的商业运营计划 企业文化 商业驱动力人才需求一旦商业驱动被设定，则关键问题在于企业是否有足够的人才在关键岗位执行企业战略。“充分”在此定义为人才在数量及质量上均能够满足企业现今及未来的业务需求（如保证现有业务有足够的人才）。考虑三大关键因素：人才能力预测 人才趋势 组织现状商业成果人才管理影响力已被证明日益重要，企业必须证明其对商业的影响。在此有两种广义的成果。员工绩效的测量往往在于处理“领导指示”（敬业评分、雇佣成本、生产时间、内部升迁以及提升领导技能）；商业影响力测量有效的人才管理体系对商业发展的影响（如生产力提升、新专利应用以及现有市场份额的扩大）。定义测评方式是在人才战略计划设定初期的组成部分，实际测评将贯穿于战略执行的中后期。可持续性许多企业战略实施的失败并非源于计划不足，而是由于执行力不够所造成的。组织需要通过一定的行为以确保人才战略在组织中切实实施，从而成为实现商业目标的有效途径之一，同时随着时间的推移，企业能够体会到人才战略对业务推动的影响力满足了原有预期。关键要素包括：沟通 职责责任 技能 组织系统结合 测量工具成长引擎人才驱动能系统地帮助企业消除人才需求及现有人力资源之间的差距，包含人才招聘、发展、绩效管理以及继任计划。成功典范需与企业商业驱动直接相关联，将对企业人才关键角色、职能以及领导层级等方面建立全盘理解并描绘成功绩效的清晰架构蓝图。在此，成功典范的全局观将包含对于成功所需人才的个性的定义、工作经验、知识以及胜任能力（如技巧/行为）。人才遴选对企业在各个层级是否具备充足的人才供给以实现组织业务目标至关重要。关键要素包括：内外部人力资源战略 设计人才招聘流程 评分标准及流程，包含法律规则 遴选流程从招聘向入职的扩展 建立任命流程，为内部高潜质人才晋升发展领导力做准备人才发展快速建立人才个体自信以实现组织、岗位以及个人目标。关键要素包括：业务内容及期望成果 内容的选择与战略及企业文化相适应 人才所处的层级以及对发展目标的需求（如基本技能与战略技能以及组织变更）创建良好的学习环境绩效管理通过创建各业务部门、团队以及个人职责目标并使之与企业业务战略相关联以促使企业战略的执行实施。关键要素包括：同时考虑“是什么”以及“如何做”（如可测量的目标及胜任模型、如何达成工作目标）管理者以及员工设定可实现的以及可测量的目标的技巧 将个人目标与部门目标及公司目标相结合 将绩效管理体系与薪酬决策及个人发展计划相结合 掌握行为绩效评估以及绩效评估反馈的技巧继任管理基于成长引擎所有元素同步实施的系统化流程，其侧重点在人才的长期持续发展以实现企业业务需求并赋予高级以下人才持续的发展以及更具价值的工作职能。关键要素包括：有效地定义领导者以及关键员工的职业发展路线。通过系统化的方法以及发展支持方式定义企业高潜质人才 企业各层级关键岗位继任流程及继任评估 使用评鉴中心以及其他评估工具确认高潜质人才升迁及转型的准备度（如晋升及发展）清晰定义有效与各股东沟通绩效执行的流程 利用软件平台促使继任流程更有效实施制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.序自西方进入资本主义社会以后，工业文明就在全球占据了绝对优势地位。纵观近250年的科技演变史，科学技术的每一次重大突破都会引起生产力的深刻变革，从而颠覆与重塑整个商业社会与国际格局。从工业1.0时代的蒸汽机带动工业兴起，到2.0时代电力带动大规模量产，之后随着电子信息技术的发展进入制造自动化工业3.0时代，再到如今以工业互联网为标志的工业4.0时代。新一轮工业革命的深度和广度已不是前三个时代所能比拟的，科学技术的迭代使商业模式的颠覆及创新速度也越来越快。重大的变革往往意味着重大的机遇，而抓住时代的机遇，需要系统性打造制造行业组织永续的力量，才能够在整个制造业升级转型的大浪潮中取得先机。DDI陪伴制造行业的组织一路走来，沉淀积累了海量的数据、洞察与实践。在这本实践手册中，我们始终坚持探寻和分析制造业多个重点领域的发展趋势、行业挑战、人才挑战及应对之策。不仅通过结合DDI十年评鉴数据与英跃学习数据积累，深入细致地分析了制造行业中高层以及中基层领导者的各项能力及发展情况；同时，也结合了个性等其他测评数据，力求对行业各层级领导者的整体样貌有所还原。此外，我们沉淀与筛选了汽车、能源及能源装备制造、智能制造这三大制造业的重点细分领域的八项人才发展与管理实践，旨在为制造行业的领导者与人才发展专业人士，在人才发展与梯队建设方面提供更多借鉴。衷心希望我们分享的制造业领导力实践新洞察，能够助力制造企业开拓思路，找到提升组织领导力的最佳途径，从人才端助力企业组织永续，推动实现中国制造基业长青！DDI制造业解决方案工作组1制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.目录 洞察篇03 坚持人才赋能，做强中国智造 制造行业趋势与人才概览08 新四化时代下，人才质与量的提升 汽车行业趋势与人才概览11 把握立与破，勇当能效领跑者 能源及能源装备制造行业趋势与人才概览14 技术的革命与企业的再造 智能制造行业趋势与人才概览 实战篇：汽车18 案例 1:精准识才，走向全球 A 大型国有汽车零部件制造企业高潜选拔案例22 案例 2:数字化创新培养，助力新经理成功转型 B 大型合资汽车集团基层领导者培养案例27 案例 3:商业变革转型，人才迭代升级 百年车企经销商管理人员搭建一体化测评中心案例 实战篇：能源及能源装备制造34 案例 4:高效盘点，精准识才，夯实梯队实力 D 能源化工企业中基层干部建模及盘点案例39 案例 5:学用一体，打造面向未来的学习型组织 E 高新技术工业制造企业中高层后备培养案例43 案例 6:精准高效，短平快搭建后备梯队 F 大型国有能源装备制造集团高潜选拔与培养案例 实战篇：智能制造48 案例 7:激活心智，重塑行为 G 大型机械制造企业腰腿部人才发展案例53 案例 8:蓄势蝶变，打造一体化干部孵化器 H 智能制造企业领导力体系搭建案例洞察篇3制造行业人才发展成功实践手册坚持 人才赋能，做强 中国智造 制造行业趋势与人才概览制造业是我国综合国力的重要标志，是国民经济的主体，是科技创新的主战场，也是立国之本、兴国之器、强国之基。改革开放以来，随着开放进程不断深化以及在国际市场上的持续磨炼，我国制造业得到了长足发展。自2010年以来，我国制造业已连续11年位居世界第一，从一个制造业极其薄弱的国家，一步步成长为制造业强国。回顾十年，中国制造业升级如火如荼，增加值占全球比重近30%。物联网、云计算、AI等新技术贯穿设计、生产、管理、服务等各个环节，让中国制造业步入集智能化研发和生产于一体的完整链条。面向未来，制造业的发展不仅仅面对的是产品、服务与技术的创新，其本质更是商业模式与管理的创新。对于传统制造业企业来说，从生产到运营的改变，以具有跨界、融合、协同特征的新型创新载体为核心的制造业生态系统正在形成。智能时代未来已来，而创新驱动实质上是人才驱动，因此必须围绕不同的创新来看人才挑战。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.4制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 近十年中，制造行业的四大聚焦 制造行业系统性人才挑战 降本增效：在过去很长一段时间里，中国制造业的国际竞争力体现在成本优势，但随着人口红利消失和贸易摩擦成为常态，制造业的成本优势难以为继，企业极力追求管理程式上的精益作业，降本增效。数字化：通过采用数字 智能 技术与物联网，将数据应用贯穿于各个环节，不仅可以提高生产效率，还能根据不断变化的客户需求便捷且高效地提供定制化产品。全球化：当国内市场竞争白热化，销售毛利会逐渐趋向于零，转战海外也就成了持续 造血 的一大机遇。人才荒：高精尖人才稀缺，难以服务于不同领域的制造业企业，存量人才队伍不足，质量也难以满足转型升级的相关需求，这已成为制造业的一大痛楚。人才荒 归根结底还是整体 人才池 不足的问题。根据DDI多年的项目经验，我们总结出4大类13小类系统性人才挑战。聚焦制造业市场环境与行业挑战，DDI发现其人才挑战普遍集中在 断层类问题：关键岗位断层：制造业要降本增效，在精益生产的关键流程上，决定效率的岗位一定是制造业的关键岗；与此同时，以技术提升产品和服务质量的同时，行业正在向 以客户为中心 转变，但创新产品和服务因缺乏关键岗位人才，尚未跳脱现有竞争创造新市场，或对用户的购买使用习惯产生变革性影响。数字化人才缺口：数字技术的开发和应用是企业技术创新的重点，需要依托更多的数字化人才实现。全球化、复合型人才缺口：商业模式创新最大的益处是帮助企业跳出传统竞争红海，寻找到蓝海。新的制造业生态特征是：跨界、融合、协同；而出海并布局全球化业务，需要培养全球化人才及复合型人才。总结来看，纵观智能转型，对应现有的行业聚焦与挑战，制造企业需要关注关键岗、数字化、复合型、全球化人才的选拔与培养，建立坚实的人才梯队，助力企业应对危与机。制造行业系统性人才挑战5制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 制造行业的领导者们准备好了吗？务实型高管：谨慎、务实、低调；他们致力于让组织保持流畅运转，在设立架构完成任务方面，非常有效率。建设型高管：善于发现新机遇，并不断强势推动。这类领导者在 商业嗅觉 和 结果导向 上脱颖而出。他们善于发现商业机遇，也抱有极大热情抓住并兑现机遇，达成目标。他们的 影响力 在人群中相对较弱，较低的换位思考会限制他们能影响的范围。组织型高管：此类人才展现出了最出色的引领变革与高管执行力，以及较高的影响力。他们是人群中少见的愿意主动体察、回应他人情绪的那一类高管。他们很有可能在组织变革阶段脱颖而出，走到决策桌前。际遇型高管：这类领导者所有能力项表现都偏弱，很有可能是组织发展过程中伴随着组织成长，自然而然晋升至领导者的位置，并未经过合理的筛选，是因 机遇 而来的领导者，也是领导力尚未就绪的一群人。创新型高管：好奇心强，喜欢社交，愿意直面风险；他们最有能力创建蓝图，解决棘手问题。接下来让我们聚焦制造行业各层级领导者的梯队实力：通过对中国高层领导者近十年间的个性测评数据进行聚类分析（Cluster analysis），并比较不同类型高管在各项领导技能上的评鉴结果，我们总结出了高层领导者的五种典型样貌：制造业高管样貌制造行业际遇型高管占比最多（24%）。与其他产业相比，制造业在组织形式和资源调配上，都最接近 军事组织，依靠明确的流程、更严格的控制，来降低长链条中的不可预测性，更有效地落实计划指令。而现如今，在工业4.0的浪潮下，借助数字技术，改变决策模式，优化资源调配对组织的价值极大，组织也必然不可长期保持过去的形式。过去的行业逻辑与组织形式将不复存在。这就意味着，未来制造行业的高管任重而道远，制造业高管能力的提升，值得所有企业提前关注与投入。制造业高管领导技能概览五种高管样貌的业内占比际遇型24%务实型21%创新型20%建设型17%组织型18%3%3%6%6%8%8%来源：DDI中国领导者十年领导力评鉴数据来源：DDI中国领导者十年领导力评鉴数据6制造行业人才发展成功实践手册制造业排名 1-10 计划与组织 1 促进变革 2 授权委责 3 引导互动 4 影响他人 5 辅导 6 管理人际关系 7 客户导向 8 推动创新 9 制定决策 10 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.整体来看，首先，制造行业高管能力缺口最大的是 企业家精神(53%)，这项能力关乎于新机会的探索和把握；智能化转型中商业模式的探索需要高管有足够的能力把握商业机会，并 制定运营决策。数据表明，制造业高管的优势在于对于结果的重视和较高的执行能力，但是仅凭这些优势还不足以使制造业领导者实现智能化转型。相较不擅长的技能，可以依靠流程之外的因素进行影响，洞察市场、识别机会，推动创新这几个关键能力也有待发展。展望未来，制造业正在通过技术驱动业务实现价值创造，对于领导者的要求有了质的变化，需要了解技术领域的发展与机遇，能突破固化的思维模式与成长路径依赖，能将业务与技术深度结合，兼具战略理解力和执行力的探索者、排头兵与生态连接者。制造业中基层领导者准备度从制造业中基层领导者领导力准备度来看能力排名，排在第一的是 计划与组织，排在最末的是 制定决策。诚然强劲的计划与组织 能力能够帮助组织更快地赶路，但是快速到达目的地的前提是选择了正确的方向，如果我们选择的方向是错误的，那么我们走得越快，错得也就越远。制造业要持续转型升级，实现智能化无疑需要更多的创新。根据能力排名，推动创新 排在第九位，制造企业需要深入思考其背后的原因，比如，是否有开放的环境和氛围来包容创新，是否有鼓励创新的价值观和激励机制，是否有针对 推动创新 相关技巧的充分赋能等问题。客户导向 位列十项能力的倒数第三位。产品与技术的创新是除了提升产品和服务的质量外，转变为以客户为中心，只有真正地理解客户的需求，给客户带来价值，组织才能在竞争中立于不败之地。首先，组织人才战略是通过战略性的人才规划进行前瞻性的管理，确保组织能力满足企业短期及长期的商业目标。分析探讨组织的竞争力和业务成长需要构建在哪些关键岗位之上，并量化关键岗位的人才缺口。将人才盘点变成组织的年度例行，并尝试通过人才盘点数据回答组织人才是否充足，人才结构是否健康，组织内顶尖人才的密度是高是低等问题。通过问卷和访谈调研等形式，对组织当前人才管理体系的运行效果收集反馈，从而做到对当前体系强度心中有数。同时，基于了解到的现状，研讨当下业务发展最需要加强的人才管理体系环节，并为此设定中长期的体系补强规划。最后，基于对关键岗、人才现状、人才管理体系的把握，定义出对组织最关键的几项战略性人才项目，从而夯实关键岗，提升人才密度，改善人才结果，同时以点带面补强人才管理体系。打造制造业组织人才永续的三大关键 关键一：打造策略性人才管理体系来源：十年见证：中基层领导者十年领导力解码现况：转型升级，人才紧缺优化建议:引才 视角：吸引更多人才流向制造业育才 视角：人才的储备提前化，快速覆盖的基础能力建设针对性的人才发展计划，加速关键岗位人才的育成趋势：持续转型，不断升级7制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 关键二：搭建人才培养体系组织需要构建一体化的人才培养体系，以应对现在和未来的业务发展。企业需要根据战略与业务的变化重塑用人标准，对各层级人才的样貌及时做出调整。在制定清晰的人才标准后，基于标准先评估、盘点，再进行针对性的有效培养，强化 训战结合 的培养方式，有效提高人才准备度。关键三：聚焦HR赋能企业HR往往最了解组织内的人才状况与对应的业务需求，企业需聚焦资源助力HR成长，以便协同组织与业务的提升。通过对企业HR的赋能，内化及转训，组织可以逐步形成一套独特的、内部可复制迭代的培养体系，建立人才培养生态，成就长期可持续的组织永续的力量。8制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 新四化 时代下，人才质与量的提升 汽车行业趋势与人才概览随着科技的不断发展，汽车行业进入电动化、网联化、智能化、共享化的 新四化 时代。伴随疫情又加速了新的一轮科技革命和产业革命，传统的 上游供应商、下游经销商、中间整车厂 的垂直线型价值模式将成为过去，汽车行业将创新性地呈现出 多方参与，竞争合作，你中有我，我中有你 的重大格局变化。这不仅仅是技术创新，更是商业模式与管理的创新具有跨界、融合、协同特征的新型创新载体为核心的生态系统正在形成。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.9制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.从产业看，汽车产业格局正在重塑。汽车产业迎来了百年未有之大变革，汽车从内燃机的功能汽车时代，转向电动化的汽车时代，伴随着新能源汽车市场的快速增长，中国汽车产业也开始由 电动化上半场转向 智能化 下半场。从产品来看，汽车变成了新物种。从高度机电一体化的机械终端变成了可以迭代、升级、成长的移动智能终端。未来完整的汽车产品是物理工厂打造的硬件驱体和数字化工厂打造的软件灵魂的有机结合。在智能汽车时代，汽车迭代周期会从传统的36-40个月缩短到24个月以内，甚至更短。在 新四化 浪潮下，大家都准备好了吗？彼得德鲁克曾说过，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。换言之，沿着旧地图，找不到新大陆。新时代下，行业对人才的能力要求也不断发生变化。以传统整车企业来说，对技术人才的渴求开始转向在软件、算法、芯片的不同领域。行业对人才需求呈现出多元化的趋势，汽车人才发展面临新挑战、新机遇。人才荒 归根结底还是整体人才池 不足的问题。如何扩大 人才池？如何完成汽车人才结构的转型？在增量人才不足、跨界难招的困境之下，盘活内部资源，存量人才培养探索，助力传统人才转型、转岗是重要的应对人才短缺之策。然而，企业转型的力度与深度是因人而异的，究其根本，与企业自身的发展需要和个体的意愿密切相关。而从整体人才队伍的质与量的需求来看，质 主要体现在符合智能网联汽车发展需要的复合型专业人才、全球化人才；量 主要体现在存量人才的加速转型、培养以及增量人才要适应转型。典型人才挑战一：软硬兼备 的复合型、跨界人才复合型人才断层大量非传统汽车公司（造车新势力）进入行业后，人才竞争进入白热化状态，汽车公司的核心竞争力会从动力底盘的开发转到驾驭AI技术、驾驭更强力的算法、算力，包括大数据的使用。人才之争变得复杂且多向，涉及领域广，行业跨度大，包括互联网、计算机软件、半导体等领域，而人才大战的背后本质是产业的颠覆。随着业务变革转型，人才画像必然随之改变，重新修订标准是选人育人的第一步。除了关注业务相关的能力业务思维、目标导向外，驱动创新，适应力、终身学习也是复合型人才的重要能力。在此情形下，引入外部人才之外，更重要的是加速传统汽车人才转型，业务不断创新，人才培养也需根据组织倡导的方式不断进行迭代。复合型人才主要由积累丰富的经验与资历而来，较多不同职能的轮岗，参与或主导挑战的项目，带过不同类型的团队等。因此，以战带练 也是快速培养复合型人才的必要做法。DDI认为，高质量发展计划学以致用，实现高质量发展计划可以归纳出以下四大关键：以用为始以战带训线上线下相互结合善用资源关注体验评鉴发展双轨并进10制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 自尊同理心参与 分享支持 典型人才挑战三：管理储备欠缺，领导力短板显著关键层人才断层伴随着汽车行业的大力发展，为引进最佳的技术资源，许多制造商已经开始大力扩建工厂、筹备转型计划，业务发展的速度远远超过人才储备的速度。许多工厂负责人缺乏成熟的领导能力，接二连三的变革往往使他们手忙脚乱，应接不暇。许多年轻的企业领导者晋升飞速，但其领导能力尚未成熟。DDI发现了中国企业领导者一项明显的优势和两处关键的不足，分别为：优势：以执行为导向。中国企业领导者的优势在于他们对于结果的重视和较高的执行能力。但仅凭这些优势还不足以使中国企业领导者实现工业4.0或 中国制造 2025 规划的目标。不足：与员工的互动能力。与全球其他地区的企业领导者相似，中国企业领导者的不足之处在于缺乏与员工 互动 与交流 的能力。对于要带领企业度过转型期（例如：技术升级）的领导者而言，诸如辅导、引领变革和授权管理之类的领导能力非常重要。不足：创新能力。中国企业领导者思维正在尝试从技术模仿转变为技术创新，这也是 中国制造2025 的重要组成部分之一。如何有效提升不足？DDI总结了以下加速领导者转型的关键举措：设定清晰的成功图景-保证领导者在正确的轨道上行进 有效评估与反馈差距-明确长短板及努力方向 针对性提供支持与发展手段-加速适应新岗位的步伐 评鉴与发展组合-有效提升组织板凳深度 创造鼓励创新及多元包容的文化-助力领导者转型冰山下的特质适应力接纳反馈工作中的好奇心抗压力 典型人才挑战二：中国汽车加速 出海，国际化的优秀人才储备全球化人才断层伴随新一轮科技革命和产业变革不断深入，全球汽车产业生态已发生巨大变化。中国的新能源汽车市场才刚刚呈现爆发态势，但预计2024年就将进入白热化竞争阶段，销售毛利会逐渐趋向于零，转战海外也就成了持续 造血 的一大机遇。同时，打造品牌也必须走向全球化。中国车企积极顺应时代浪潮，走出一条绿色化、国际化发展的应变之道。截止 2022年12月，一汽集团、长城汽车、上汽集团、比亚迪股份、哪吒汽车、广汽集团、小鹏汽车、小米集团等都在海外有所布局，海外市场成为了中国汽车的第二增长曲线。中国汽车的全球化不仅是市场的全球化，更是人才、技术、供应链与文化的全球化。面对全新的国际环境，业务高管们往往是决定海外项目成败的关键要素。他们是否能肩负起海外市场业务的拓展？他们应具备哪些能力和素质要求？是值得我们思考和探讨的问题。DDI认为，选用高管时需兼顾质与量。DDI调研发现，发展最快、利润最高的企业，拥有众多具备广泛领导技能的高管。而面对未知市场，高管的 企业家精神、商业嗅觉 更能助力他们抓住市场良机。除了关注技术上的培养，国际化的项目管理人才也是众多车企关注培养的对象。DDI发现，优秀的国际化项目管理人才拥有共同的特质：他们较快融入跨文化或异国环境，愿意分享及快速接纳新事物。因此，DDI建议，在选人与培养时我们需要关注：互动沟通技巧11制造行业人才发展成功实践手册把握 立 与 破，勇当能效 领跑者能源及能源装备制造行业趋势与人才概览伴随近年来世界各国对节能减排越发重视，作为向世界上大多数国家出口商品的主要国家，中国也在不断减少碳排放，以维护出口大国地位，维持增长引擎的强劲运转。能源行业是推进能源绿色低碳发展的主战场、主阵地，能源行业转型升级是实现 双碳 目标的重要路径和必然选择。由 传统能源 向以 可再生能源 为主体的现代能源转型过程中，具备完整的能源产业链是至关重要的。二十大 报告突出了 能源饭碗端在自己手里 的重要性，同时也要坚持立足我国能源资源禀赋，坚持先立后破，有计划、分步骤实施 双碳 战略和能源转型。因此对转型节奏的把握则成为能源行业企业制胜未来的关键。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.12制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.绿色转型是长期的，不是一蹴而就。不少的能源企业向新能源方向靠近，既是自救，也是顺势而为，转危为机才能在这场变革中生存，例如：中石化成立我国首个碳全产业链科技公司，以科技创新驱动和引领碳产业发展。当前适逢新一轮科技革命和产业变革浪潮，产业数字化已成趋势。通过数字化转型助推能源行业绿色低碳发展，是 双碳 目标下能源行业转型升级面临的新任务和迫切要求。传统能源行业普遍存在体制、技术和市场壁垒，在供应、传输和消费环节存在信息不透明等问题，数字孪生技术融合物联网、大数据分析、云计算和虚拟仿真等先进技术，可视化再现能源行业多个环节，比如生产、存储、分配、消费等，提高能源行业的协同性和生产效率，为能源行业变革提供技术支撑。同样，能源装备的转型发展也在快速推进，能源发展要同时兼顾安全可靠、智慧开放、清洁低碳等多个目标。能源装备是装备制造业的重要及核心部分，是能源技术的载体，是为能源工业提供技术装备的战略性、基础性产业，先进的能源装备是实现能源工业健康、快速、科学发展的根本保障。在推动能源绿色低碳发展和结构转型的大形势下，一批新兴能源技术装备产业正在萌芽。我国能源技术装备制造业自主创新能力较弱，部分关键核心技术缺失，传统产品产能相对过剩和关键零部件配套能力不足共存等矛盾仍然突出，亟需转型升级。面对行业的一系列变革与升级，人才是未来发展的关键因素。DDI发现，能源、能源设备行业转型面临的人才挑战来自两方面：一方面，大多数从业者不了解将数字化技术运用到行业转型中存在技术难度，缺乏既懂能源行业又懂数字化技术的数字化人才。另外一方面，改变能源结构，承担未来责任 的使命，对于能源及能源装备行业的研发人员提出了新的要求。典型人才挑战一：数字化人才缺口大数字经济的本质是数字技术与产业、与场景、与业务的深度融合，金融科技、财税科技、智能制造、智能零售、智能营销等数字经济的诸多岗位，往往需要数字化人才具备除数字化以外的一个或者更多的其他专业能力。因此，数字化人才的一大特征是 复合型。数字化本身是一种技能，但数字化技能必须应用到一个具体的场景，这个场景的运用就需要学习和掌握与数字化领域之外的知识。首先，我们需要了解企业在哪些业务场景需要数字化转型，梳理组织及相应岗位，量化关键岗位的数字化人才缺口。其次，根据数字化能力要求差异，应用场景不同，来构建数字化人才画像，可分为数字化专业人才、数字化应用人才、数字化管理人才。制定清晰的人才标准，能够帮助企业从外部供应链招募的角度精准识人，与此同时，内部可以基于标准先评估，再选择有针对性的有效培养，双轨道补充数字化岗位人才缺口。第一类：数字化专业人才他们的主要任务是发现企业业务上的问题，并利用科学技术创造性地解决问题。对于专业人才而言，他们需要系统或平台规划、设计、开发与建设等工作，用专业技术解决问题；有产品意识和用户服务意识，将技术产品服务化，用技术驱动业务需求、优化业务结构，提高业务效率；这类人才除了专业技术，还需要具备良好的客户导向、协同合作、分析与收集解决问题等能力。第二类：数字化应用人才他们的主要任务是通过实践将技术应用到业务场景上，精通业务并提出优化建议，提高业务价值与效率。就数字化应用人才而言，他们应当能够了解主流技术、应用智能化系统，提高业务效率与价值；有产品意识、用户意识，可以使用一些需求分析工具，可以提供技术协同；能够与专业人才针对某一项目进行有效沟通和资源共享；并且，从新技术应用的角度来说，学习能力、接纳新事物能力及沟通协作能力也尤为重要。第三类：数字化管理人才他们的主要任务是对降本增效做出整体的规划布局，并能够领导其他两类人才推进企业的数字化转型。首先，他们需要对如何降本增效有自己的理解和战略方法，沿着旧地图找不到新大陆，管理人才要有行业前瞻力、洞察力和决策力，也可以说是数字化转型领导力。此外，他们还需要协调专业人才和应用人才一起达成目标，需要良好的团队管理能力。数字化转型不只是技术转型，从根本上说，就是人才的转型。需要聚焦特定领域，把海量数据转化成有价值的信息和知识，将数字技能与专业技能充分融合，推动本行业、产业、企业的数字化转型和数字化发展。尤其是作为顶层设计的管理人才，如何能找出这样的人才，从而更好地从全局上提前布局，助力数字化转型的进程，通过数字化使得能源及能源装备行业转型成功，是摆在能源及能源装备行业面前的重大挑战。13制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 典型人才挑战二：研发人员培养难能源及能源装备行业的绿色转型，把握 立 与 破 的核心是顶层设计和体制机制建设的保障，加强形势研判，抓住机遇，赢得主动是关键，以确保组织中的人才队伍建设跟上企业发展及转型的速度。通过DDI 主客场 发展中心，主场 展现领导者熟悉的领域以及工作的结果来评估他的能力；在DDI设计的 客场，识别领导者的可迁移能力，能够清晰地了解领导者能力的真实成熟度，从而判断当他面对未知的新环境时是否依然可以胜任。智能转型、碳中和 等新的要求下，能源及能源装备企业中研发人员面对的挑战不小，需要突破原本的研发领域，尝试新领域的研究，跨界 已成常态。而中国很多企业的研发形式，是成立课题组，这个课题组会历经产品研发的前瞻阶段、小试阶段、中试阶段、一直到产品的商业化。每个产品阶段对于研发人员的要求是截然不同的，比如前瞻阶段，需要研发人员具备科研思维，研究物质的底层逻辑，有一定的自驱力和韧性，不怕失败；而到了产品商业化阶段，研发人员需要具备良好的沟通影响力和敏锐的市场洞察能力，才能更好地介绍产品性能，配合销售人员推进产品商业化的进程。主场（熟悉环境）个人简报客场（陌生环境）商业案例分析与决策集团内部业务分析看当下、重实操本行业、熟悉环境经验 行为情境评鉴看未来、重方法跨行业、陌生环境可迁移的行为对于研发人员不同阶段的学习培养，要结合他们的工作内容靶向性地提前培养知识、技能、能力，形成体系化的研发人员学习地图。而学习地图要能落地的关键要素如下：战略牵引：企业战略走向牵动人才标准标准驱动：以人才标准为始构建领导力学习体系以用为始：顺应数字化浪潮，设计并落地混合式学习项目设计123能力评估方式：主场、客场交叉验证能力 破局之法：主客场 评鉴 破局之法：靶向培养14制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 技术的革命与企业的再造 智能制造行业趋势与人才概览当前，世界正处于 百年未有之大变局，我国处于近代以来最好的发展时期，在全球产业链加速重构，科技和产业竞争日趋激烈的重要历史节点，制造业成为大国博弈的新焦点，而智能制造已成为世界制造业发展的大趋势和重要方向。习总书记强调，我们要顺应第四次工业革命发展趋势，共同把握数字化、网络化、智能化发展机遇。随着 中国制造2025 及 十四五规划 等国家战略和政策的逐步落地，我国将智能制造作为产业高质量发展的重要领域，在整个制造行业掀起了新的浪潮。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.15制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 何为智能制造？行业趋势与挑战智能制造作为新一代信息技术、先进制造技术、信息化和人工智能技术的深度融合，是数字化、网络化和智能化的共性使能技术，其内涵是实现整个制造业价值链的智能化和创新，是贯彻新发展理念、引领高质量发展的重要实践。在智能制造的关键技术当中，智能产品与服务（如智能手机、智能家居等）可以帮助企业带来商业模式的创新；智能装备、智能产线与车间、智能工厂，可以帮助企业实现生产制造模式的创新；智能研发、管理、物流与供应链则可以帮助企业实现运营模式的创新；而智能决策则可以帮助企业充分利用业务层的信息数据，实现科学决策。自动化-数字化-智能化工厂，成为智能制造发展的新路径我国正在完成传统工业向精益生产的转型，全球正处于从精益化生产向数字化工厂转型的关键时期。从未来发展看，智能工厂将成为引领智能制造发展的一个新趋势，从数字化工厂升级到智能工厂的核心技术是人工智能AI技术的应用。以 双碳 为契机，智能制造成为产业转型的 绿色先锋在 双碳 成为全球共识的当下，达成 双碳 目标是我国工业制造企业迈向高质量发展必须完成的任务。智能制造对于生产制造场景带来的核心价值就是 降本、增效、提质，也就是更高质量、更低成本地进行生产制造，从而提升生产效率，减少原材料的浪费，最终达到减少碳排放的目标。绿色 智能 是智能制造企业转型与升级的关键一环。制造企业成立数字科技子公司，对市场格局造成冲击越来越多的非传统科技企业进军数字化，酝酿孵化数字科技子公司，力求助力企业业务更贴合发展的同时，也联动行业上下游资源，提高整体竞争力，成为改写竞争格局的重要力量。企业组织形态发生改变随着智能制造技术的日趋复杂，传统产业链的模式正在被打破，终端客户倾向于选择完整的解决方案。相应地，制造企业的生产组织和管理方式也正在发生重大变革，以客户为中心和数据驱动更为普遍，企业组织架构正在向扁平化、平台化方向转变。人才缺乏问题会更加突出据人力资源和社会保障部统计，2020年我国智能制造领域的人才需求为750万人，而缺口为300万人；到2025年，人才缺口预计达到450万人。长期以来，我国智能制造人才队伍存在结构性缺口：高精尖人才较少，难以服务于不同领域的制造业企业，存量人才队伍质量也难以满足转型升级有关需求。加强企业人才培养体系建设，完善智能制造各关键领域人才梯队建设，才能促进高精尖人才大量涌现，支持企业未来发展。智能决策智能开发、智能管理、智能物流与供应链智能装备、智能产线、智能车间、智能工厂智能产品、智能服务科学决策运营模式创新生产模式创新商业模式创新智能制造领域的关键技术16制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 人才挑战与应对之策智能制造是时代的必然，但归根结底，其本质不是技术革命，而是企业的再造。智能制造的发展重点，不仅仅在于新技术的引进，而是在于是否能抓住时代机遇，并快速完成组织的自我重塑。企业的永续在于人才，企业的转型最终要由人才的转型决定。面对新时期下的机遇和挑战，对智能制造业 人 的要素同步提出需求，呈现出融合性、集成性、复杂性的特点。因此，组织正面临系统性的人才挑战。DDI有如下建议：01.从战略出发，重塑用人标准创新、数字化转型为制造业带来新的发展期望，组织也正在寻找适应发展的新型人才。不仅需要 技，也需要 能，更需要适应组织和岗位的 适配性。因此，要从战略出发，重新梳理用人标准，为人才的 选育用留 各环节打下坚实基础。02.未雨绸缪，规划复合型人才的成长建立协同方能促进企业高质量运转，要在 深专业，宽知识 基础上形成一专多能，以高效灵活应对不确定及复杂性。条线化管理使员工能力专业化的同时，也带来了复合型人才的短缺。未来可运用矩阵式管理、跨部门任务或轮岗等方式增加人才的复合程度。03.强化人才队伍建设，为智能制造发展提供重要保障面对企业的转型和变革，提升领导能力是关键。作为领导者，要有正确的心态和思维模式，同时要有推动组织转型和变革的能力。这就要求领导者敏捷做出调整和改变，因此，组织需要加强对干部队伍的建设，提升促成组织变革转型的准备度。04.加速内养，构建人才管理体系空降兵 与 子弟兵 各有优势，而对于一个企业来说，子弟兵 的整体水平很关键。当前制造业人才断层问题比较普遍，过去 打补丁、无规划 的培养形式已无法满足当前制造业的发展。需要依据业务战略需求，动态掌握人才的数量与质量，有针对性、有步骤地进行培养和发展，为企业 人才池 源源不断输入 活水，并促进人员在内部的良性流动。人才管理的战略意义比过去任何时期都突显，因此对人才管理的精度、深度和广度都提出了更高的要求。实战篇：汽车精准识才，走向全球A大型国有汽车零部件制造企业高潜选拔案例后疫情时代，出行消费理念的转变，推动了整个汽车行业驶入变革的快车道。A车企作为全球汽车零部件配套供应商百强企业，以多元化的产品和领先的技术服务于头部整车制造企业。基于新的市场环境，A车企确立了全球化的战略目标，并快速做出判断：打破地域限制，加速全球业务拓展，确保产品和服务能够适应全球化市场，是接下来要重点关注的方向。业务发展的变化自然对人才能力提出新的要求，精准识别国际化的优秀高管后备人才，激发潜能，提升自我觉察，加速文化融合，对实现全球化的业务战略目标落地具有重要意义。因此，DDI协助A车企从当前的战略重点中拆解业务驱动力，匹配人才所需的重要能力项，精准识别关键人才，加速潜能释放，助力A车企在全球化的发展进程中加速变革！案例1 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.19制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 人才挑战：国际化人才断层，统一语言与文化融合迫在眉睫项目概览：快速选拔国际化人才，加速文化融合为了解决A车企当前面临的业务与人才挑战，助力其国际化人才的识别与盘点，DDI项目组通过把好人才的入口关和建立国际化的人才管理体系，助力人才全球化意识的提升，加速文化融合，为A车企建立起一支强大稳定的国际化人才补给队伍。项目组从集团的战略重点出发，拆解重要业务驱动力，建立与业务紧密链接的能力模型，再对标能力要求对各区域的提名人选进行选拔，由上至下，由中国到全球，统一管理语言。最终，锁定了三大洲的46名高管后备，通过DDI发展中心（Development Center）的评鉴与1v1启发复盘，以及个性测评，结合战略人才汇报会，解读团体与个人的分析报告，帮助A车企从能力和个性中破解人才密码，聚焦人才的长短板，实现以终为始的战略性人才识别与发展目标。国际化的人才储备科学有效的评鉴机制不同国家的文化、语言及思维方式的差异等对A车企在拓展海外业务时带来了巨大挑战。如何突破地域限制建立与海外事业部的沟通机制，构建全球统一的内部管理语言，提升人才对于战略目标的认同感，进一步促进各区域业务目标的达成？变革转型刺激了A车企对于国际化人才的引入需求，选拔出匹配战略目标的人才，将目标人才快速补位，形势刻不容缓。如何建立明确的国际化人才标准体系，提升企业的核心竞争力，实现业务的可持续发展？A车企过往虽然已建立选拔人才的体系，但人才与工具流程局限于国内，在拥抱全球化的过程中，评鉴人才的标准也需要根据变革期的业务诉求进行优化升级。如何突破精准识才的困境，顺利克服在执行全球人才评鉴时遇到的流程挑战，实现人才的真正可持续发展？什么是DDI 团体发展中心 Development Center?团体发展中心是兼顾“诊断 发展”的创新型团体发展形式，以前瞻性的商业案例，营造成长型的学习氛围，给学员带来沉浸式的商战情景模拟体验，全面扫描能力现状，激发学员心态转化。学员通常分为6-8人一组，安排0.5-1天的线下活动，需要学员共同完成一些系列商业任务挑战，过程中专业评鉴师在现场进行能力观察评价，引导启发。全球统一的管理语言20制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.项目亮点针对前期根据业务战略方向产出的业务驱动力与能力模型，在评鉴环节，项目组聚焦建立战略方向、全球化视野、领导变革、影响力这四项能力对高管后备人才进行选拔。除了就能力方面进行评鉴，对个性特质的探究也不容忽视。相较于能力与行为，个性较难改变。在个性方面，DDI协助A车企通过发掘人才领导力个性优势，为企业发展人才提供有利参考；识别人才的个性风险面，提升自我觉察；了解人才的价值观、偏好和兴趣，帮助组织明晰人才的适配性。掌握能力与个性数据后，通过战略人才汇报会（Strategic Talent Review），结合国际化的业务模式，按集团和区域分场次覆盖到相应的人群，产出个人报告及团队报告，协助A车企全面解读人才的能力及个性特质的数据指标，对标行业与集团，助力集团整合人才数据，通盘掌握人才布局。在该项目中，DDI协助A车企结合中国本土的管理实际情况，因地制宜地完善全球化的人才识别与盘点机制；帮助其建立国际化人才的标准，跨部门、跨事业部、跨区域地从现有人才中识别并提拔优秀人才。两期项目从带领团队、管理业务、人际关系以及价值观的四大维度进行测评与评鉴，协助A车企通盘看人才，搭建了一支国际化人才补给队伍，为企业全球化目标踏出坚实的第一步！评鉴科学工具，精准识才 盘点数据解读，通盘布局第一期第二期在DDI发展中心，以无领导小组讨论形式进行前瞻性商业场景模拟评鉴，并且搭配顾问1v1启发式复盘，帮助受测人及时诊断与回顾，促进自我觉察与调整，同时该模式也促进了各区域人才的交流互动，促进文化融合。结合不同区域受测人的特性，第二期以单独的个人商业情境模拟的评鉴方式进行，期间受测人会根据商业场景文本处理相关邮件；制定业务策略规划；分析产品与市场并制定策略；参与领导力调研；发表愿景演说；更有互动式模拟场景，例如辅导下属、与客户会面、参与跨部门会议、策略联盟洽谈等真实业务场景体验。在高度仿真、完整、中立的商业场景中完成受测人 真实的一天，使受测人在高度压力的环境下展现最真实的行为，结合专业评鉴师的观察与评分，充分了解受测人现阶段胜任未来岗位的能力如何。同样，在评鉴中也承接了顾问1v1启发式复盘，助力受测人的自我觉察与发展。中长期策略规划或新产品市场分析及策略邮件处理全球领导力调研愿景演说互动式模拟 辅导部属 与主要客户会面 供应商会议 跨部门会议 策略联盟洽谈真实的一天21制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 中国车企在拥抱全球化的过程中，不仅要以开放的姿态面临复杂的国际经济、政治环境，更要克服在识人、用人环节的统一性问题。在全球化发展的战略驱动下，精准识别关键人才，突破人才和业务挑战，进一步实现战略目标的达成，成为跨国企业发展的核心任务。因此，集团总部应重点倾注在关键人才的识别培养与全员国际化意识的提升上，建立符合战略目标的人才标准，引入科学有效的评鉴机制，实现精准识别与岗位胜任标准相匹配的高潜人才，从而有效支持后续的人才发展及继任计划。其次，企业处于变革发展期，积蓄年轻干部的力量显得尤为重要，突破关键人才的缺口，鼓励员工跳级成长，为选拔出的人才开通升级发展通道，从而达到补足人才缺口的目标。在用人生态的营造方面，不断打造公平、公正的用人环境，坚持针对每一个关键岗位的能力模型进行优化塑形，并设计一系列针对性强的发展议题，通过对人才评鉴数据的解读，既提升人才的自我觉察，又为年轻干部的后续发展提供了前瞻性的指导意见。最后，在全员国际化意识的提升方面，通过把好人才的入口关和加强对国际化培养方式的持续改善，唤醒从上至下的全球化协同发展的意识，不断克服全球化进程中的文化冲突，打破交流壁垒，实现人才战略与文化相契合。项目成果：从评鉴到盘点，高效制定体系化人才选拔流程他山之石：中国企业走向世界的深谋远虑，高效选拔关键人才，积蓄战略导向下的年轻力量从人才标准的建立到人才盘点，制定了体系化的人才管理流程，对人才进行个性化的 点对点 发展，帮助组织从人才管理的制度、流程到执行环节进行了系统的梳理，打造出一支结构合理、素质优良的国际化管理人才队伍，助力集团真正地走出去。以战略目标为导向，对海外各区域提名人员进行筛选与启发复盘，通过人才大数据帮助CEO从宏观角度更好地看待整体人才布局，实现人才结构升级。瞄准中层领导者的断层问题，围绕关键岗，量化补足高管后备人才的缺口，助力年轻干部快速成长，为全球化战略快速提拔优质人才，助力企业发展。以点带面，梳理流程以终为始，全盘布局弥补断层，快速提拔案例2数字化创新培养，助力新经理成功转型B大型合资汽车集团基层领导者培养案例随着汽车行业对 绿色 与 智能 两大发展主题的不断深入研究，企业也加大对新业务和新技术的投入，实施管理创新，加速中国由汽车大国向汽车强国的变革转型。B集团作为大型合资集团，是中国汽车工业的重要领军企业之一，其始终秉持以客户为中心、以市场为导向的经营理念打造优质的产品和服务。在新的产业格局的导向之下，B集团不断调整应对产业变革的发展路径，创新业务发展理念，营造支持创新、开放包容的企业环境。业务不断创新，人才培养也需根据组织倡导的方式不断进行迭代。而中基层领导者作为身在一线 听得见炮火 的人，负责组织战略规划的执行与落地，对战略目标的实现有重要推动作用。因此助力人才从个人贡献者到新经理的角色转变，对于完成企业对人才的职业期待、助力战略达成是至关重要的。五年前，B集团邀请DDI协助其根据不同时代背景下的行业挑战设计新经理学习发展旅程。五年来，项目不断迭代更新，为B集团持续培养了符合业务发展需求及企业文化的新经理。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.23制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 从个人贡献者到一线经理，是职场中的首次领导角色转型。在角色转型期，新经理会面临各种挑战：从只需做好个人执行到赋能他人，带领团队；从过去单打独斗到学会与团队沟通，跨部门协作；从掌握专业技能到同时提升领导技能以上种种新经理普遍面临的转型挑战，B集团也颇有发言权。在项目伊始，DDI项目组针对学员开展了新经理挑战调研问卷，并从中发现了如下需要聚焦的议题：为了有效解决新经理转型道路上的角色挑战与管理挑战，DDI协助B集团开展转型项目，根据前期对新经理现实工作挑战的调研分析，快速锁定人才发展的能力项，设计链接实际管理挑战的发展主题。顺应数字时代趋势，通过线上与线下相结合的学习发展模式，结合过往的管理实践，每年根据业务战略方向的调整，迭代制定贴近现实业务场景的人才培养方案，实现项目的升级发展：人才挑战：新经理的角色转型项目概览：五年磨一剑，持续迭代新经理转型发展之路调研显示，在初任领导角色时，新经理们的意识转换需要时间，心态也需调整。他们无法立刻明晰员工与领导者的角色不同之处，心态仍处于个人贡献者，往往一味执行而不善于赋能与授权。随着Z世代涌入职场，新经理面临个人成长挑战的同时，还要兼顾个性独立有想法的新生代员工，过往指令式的管理模式和沟通方式在Z世代面前 失灵，对新经理的管理与沟通技能发起新的挑战。聚焦Z世代，加强对新生代员工的理解和尊重成为新经理的重要对话方向。过去只需要将工作重点放在个人事务，做好执行，而当从个人贡献者过渡到新经理时，不仅需要处理个人事务，还要兼顾管理下属团队与跨部门协作。作为领导者，处理好 人 才是关键。如何辅导带教，管理团队？如何激励、驱动他人产生业务成效？如何影响跨部门伙伴加强协作？诸如此类的人际挑战扑面而来。2017-2019年：大而全 发展模式，从领导力到业务基于B集团的战略发展目标，DDI项目组首先协助其打造优秀经理人训练营项目。在这个阶段，新经理人员流动速度稳定，发展内容主张 大而全。每期项目持续4-5个月，从打造卓越团队、战略思维、商务表达三大模块入手，聚焦与业务挂钩的创新型课题研究，辅以行动学习，增强人才对战略目标的理解和认知，为实现组织发展目标打造系统化的新经理转型培养方案。角色认知人际互动代际挑战24制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 2020-2021年：短平快 轻量化发展模式，引入数字化学习工具项目组根据集团业务重点与新经理流动晋升速度的调整，协助其打造 短平快 轻量化的人才培养模式。将原本持续4-5个月的学习旅程缩短至1.5-2个月，发展内容则聚焦团队管理与人际互动，只为解决新经理的实际管理挑战。为顺应数字化趋势，B集团也在数字化转型道路上不断探索在学习工具上，项目组引入DDI英跃线上学习平台，便于批量化进行基础学习，辅以翻转课堂及自主参访，巩固学员认知，鼓励实践。由此，项目进入了批量化、规模化、规范化运营阶段。2022年：无惧疫情挑战，线上共话Z世代尽管项目持续受到疫情反复的影响，但员工赋能和成长无法因疫情而停下脚步，越是困难时期，越需要及时赋能领导者使他们具备高效的领导力，带领员工走出困境，凝聚人心。由此，B集团决定将新经理转型发展项目转移到线上，赋予领导力项目更多灵活度和自主性，以确保无论环境如何变化，团队都能如期高质量交付项目，实现员工持续成长发展。此外，在该阶段，项目组创新引入Z世代话题，为新经理与Z世代员工建立起一座心与心的桥梁。从个人贡献者到新经理的角色转型，认知调整十分关键。为了能快速让新经理实现角色转型，进化角色认知，在学习旅程中，DDI项目组设计学员完成主题式自主参访实践，学员以学习小组为单位，自主选择参访地点，例如企业、商场、园区、商店等。通过实地观察、访谈、记录等方式，沉浸式体验和探究不同企业的战略与文化、运营管理模式，体会客户思维，提升业务思维，打破固有思维，助力他们从领导者角度思考升维，完成不同价值主张的实践交流和认知转换。最终，通过项目期末的汇报分享，总结个人收获与成长，加速学员对新经理角色的转变。项目亮点：强认知，促应用，数字驱动助力发展 01.改变认知，加速转型学习旅程设计一览启动阶段前期调研Day 1上午线上课程下午线下翻转课堂Day 2上午线上课程Day 3上午 HR Day下午 自主参访后的汇报上午 领导力对话下午 期末汇报 企业高管和 DDI 顾问点评 颁奖仪式运营平台上传课后应用作业，相互交流，互动反馈，共同成长Day 4上午 线上课程下午 线下翻转课堂下午线下翻转课堂正式学做中学与人学开营仪式线上课程3周自主参访3周第一阶段第二阶段期末汇报期末汇报任务发布发布学习应用任务线上选修课发布学习应用任务微信群发布拓展阅读资料/书籍推荐等25制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 721学习法则 主张，成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作，并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。该法则重点强调了四点：学习主体非常重要，学习的根基是实践，反馈是不可或缺的环节，同伴是重要的学习资源。针对新经理现实管理场景下的挑战，项目从正式学、做中学、与人学这一符合 721学习法则 的方式开展：除学习方式外，通过创新性对话Z世代，B集团也了解了年轻一代员工期许的职业规划及领导方式，共创理想中的领导模型与沟通方式，助力新经理实现个人成长，打破代际，提供了员工与新经理交流的机会。2020年，为应对疫情带来的不确定性及响应B集团数字化转型的需求，项目组积极探索数字化的升级道路，引入DDI英跃在线学习平台，该平台从 测、学、练、考 四大维度实现批量化的线上基础学习，通过在线学习产出的报告帮助B集团有效掌握学员的学习成效。在线学习平台既降低了企业人力与财力成本，又方便学员利用碎片化时间进行知识点的学习与反复巩固。通过线上学习输入，配合设计翻转课堂，将能力的学习颗粒度细化至行为层，加以案例解析与角色互动演练，深化知识理解，线上与线下结合的学习发展方式，实现了B集团在数字时代下培训模式的灵活创新。自从开展DDI英跃在线学习后，项目组每年协助B集团有效收集并集成了所有学员的在线学习数据，通过数据看板、报告管理、学员管理、项目管理及内容管理模块，助力B集团高效管理和应用培训数据，并持续产出洞察，为接下来的人才培养发展计划奠定基础，指明方向。通过对比个人与团体的学习进度和学习时长，项目组助力B集团掌握了各事业部的学习总人数、学习概况、学员投入度；从分析学习前后的能力测试数据中，助力其了解了人才关于学习内容的吸收度和进步率；基于行为数据不同维度的解读，分析优弱项，为新经理的未来工作提供了专业发展建议，有效助力企业管理维度升级。正式学做中学与人学 02.聚焦场景，学用无距 03.数字学习，敏捷高效 04.数据驱动，管理升维通过线上自主批量化学习微课与线下翻转课堂巩固所学知识的模式，通过小组讨论、案例研讨和技巧练习，聚焦真实的管理挑战。每次正式课程结束，都会发布相应学习应用任务。譬如，在现实工作中开展一次与下属的辅导对话，夸一夸你的下属或同事等。通过一次次练习与实践应用所学，从课堂到课外，不断提升沟通与管理技巧。一个人走得很快，一群人会走得很远。在与人学中，项目采用小组学习方式，课后作业统一上传至运营平台，小组与小组之间，学员与学员之间都可以互相交流、点赞留言，以此增加学员之间互动反馈的链接，实现共同成长。10p &制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 项目成果：五年迭代，数据为王他山之石：打开领导力之门的三大关键：评估需求，收获学习，用于工作企业在培养发展一线经理层的道路上，扮演着领路人的角色。根据DDI的调研显示，新经理转型的前四年若未能抓住机会，之后的职业发展将很难有起色。如何从第一年就能帮助人才实现从个人贡献者到新经理的华丽转身，企业做出的每一步行动都至关重要。因此，企业必须尽早开启人才的领导力学习之旅。在这段旅程当中，关键起点是组织和领导者所面临的挑战，通过评估人才在真实管理挑战下的需求，制定出符合业务发展的培养议题，提升人才的核心能力。再者，企业在实施新经理培养项目的过程中，要结合投入产出比，把钱花在刀刃上，聚焦新经理典型的业务挑战场景，促进其有效应对在角色转型中的挑战，可通过开展不同的学习形式，搭配多种元素正式、非正式、同侪学习，团体学习、个人学习，移动学习、线下翻转、模拟游戏等，通过互动反馈提升自我觉察，助力新经理完成在工作理念、工作重点以及领导技能上的转变，实现知行合一，学用一体。企业的人才培养计划以助力业务达成为导向，学习的终极目标也是为了将所学应用于工作。针对一线经理层，企业应关注体系化的基础培训，将前置学习与碎片化学习相结合，助力人才高效学习。通过小组学习交流，相互激励分享，激发人才的协同与转变意识，实现对他人的影响，跨部门建立人脉。同时，企业在执行项目的过程中应快速响应需求，持续迭代，帮助人才在走出课堂后，将所学应用于实际工作中，让培养不仅影响个人，更惠及公司的业务发展。通过迭代新经理转型培养课题，不断启发人才的创新性思维，助力新经理从新视角解决新问题，不断深化新经理的转型之路。项目还助力B集团产出新经理转型案例手册，旨在帮助更多新经理快速上手，实现角色转型。从B集团的经营理念出发，以终为始，将人才的学习行动植根于企业的关键业务目标，解决该企业的特色管理问题，实现了人才培养方案与组织战略有效连接，夯实了人才队伍根基，助力了组织战略的高效落地。五年来，DDI共协助B集团完成新经理培训项目30余期，覆盖900余位新经理，项目整体满意度高达4.8 分（满分5分），收获绝大多数学员对于课程的高度评价。其中，通过DDI英跃在线学习平台的数据整合分析，2022年较2021年的学员人数增长92.3%，完成率增长53.6%；通过对标行业数据，学员能力水平普遍优于制造行业平均水平。项目的不断创新升级，进一步助力实现了组织的可持续化发展。敏捷迭代，响应人才需求以终为始，强化实践带兵 数据为王，助力组织可持续发展 案例3商业变革转型，人才迭代升级百年车企经销商管理人员搭建一体化测评中心案例C企业是一家历史悠久的百年车企，凭借其过硬的品质标准、发达的技术水平、符合国人审美的外观以及超高的美誉度，已成为世界上最成功的豪华汽车品牌之一。作为制造厂商赖以生存、互利共赢的合作伙伴，企业经销商的繁荣与发展直接关系到品牌在中国汽车零售市场的未来。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.28制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 随着商业环境的变化、数字技术的发展、消费者习惯的改变，汽车行业正面临着前所未有的机遇与挑战。对于企业及其经销商来说，最应该思考并提前布局的，就是面对市场的竞争、行业的高速发展，以及技术革新和用户的升级等多维度挑战，企业经销商应该以何种方式才能够更好地应对未来市场的需求，保持其在行业的竞争优势。根据企业最新的全球战略，经销商的能力建设，是实现其新零售战略的一个重要抓手。不断变化的市场发展态势和商业模式变革对经销商管理人员提出了更高的要求：该企业经销商领导者的优势在于管理人员大部分处于职场黄金期，对知识和经验的接受与学习能力强；并且经销商管理人员执行能力强，能够职责明晰地落实制造厂商的政策。而待发展的方面也较为明显：经销商管理人员危机感不强，在关注外部市场变化对自身的影响上思考不足；局限于完成眼前的短期业绩，难以制定长期规划。在此背景下，DDI帮助C企业打造并持续完善经销商人员的管理能力，通过搭建定制化测评中心的方式，紧贴业务场景，定制化测评工具等多种方式，为经销商能力体系的打造提供系统化的支撑和支持，助力经销商人员能力水平持续提升，促进高质量可持续发展，支持C企业在中国的汽车新零售战略转型。人才挑战：人才能力与业务发展尚未连接 拥有充足的人才储备识别并储备更多适合新业务、新岗位的人才，以及更多能够摸索未来并制定战略方向的领导者。识别并培养面向未来的领导者经销商驱动增长的意识已深入骨髓，但随着商业模式的变革，驱使管理精度加深，未来的领导者需要能够更加敏锐地察觉到市场和环境的变化，并对业务做出更加长期与系统性的思考与规划。团队急于扩张，缺乏对标准的统一认知经销商为了完成业务指标急于补充人才，特别是针对新业务开设的新岗位，但对标准统一认知的缺乏，在人员招聘过程中会导致人员的参差，这会使得后续人员无法更好地满足岗位的要求，以及更好地去呈现品牌的价值和品牌传播的价值观。面对新旧业务冲击，尚未做好准备经销商存在一定的惯性思维，更多习惯于在传统的模式下进行汽车销售以及如何更好地服务客户，但当前竞争激烈，竞品不断寻求创新，给C企业经销商带来了较大的冲击。在实现业务模式转型、数字化驱动的趋势上，他们并没有做好充分的准备。29制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.01 能力标准优化：纵向打通、优化迭代结合行业内外的时代大趋势，以C企业战略要务为核心，结合岗位的角色要求，聚焦关键能力优化能力模型。其中从主管到一线经理再到总经理的能力标准纵向打通，层层深入；并且动态调整能力测评重点，以迎应业务变化。02 测评设计优化：全盘规划、形式多元DDI顾问团队在与相关业务人员进行深入访谈后，依托C企业经销商实际运营情况与市场趋势，设计灵活敏捷与精准的测评方案，构建测评中心、赋能相关人员，通过数字化技术的应用，打造线上线下高效而精准的测评体系。针对新晋或新聘经销商管理人员，把好入口关，精选符合品牌及经销商要求的领导者，通过目标选才为识人用人提供重要参考。基于以上三个重要任务，DDI将帮助C企业持续优化经销商管理人员测评中心的测评内容及测评工具，以适应快速变化的市场环境；同时保证各层级的测评项目高效、高质量执行，并帮助经销商完成关键岗位认证渗透率的测评目标。针对现岗经销商总经理、一线经理及主管等核心管理岗位，进行测评认证。通过对测评数据的深入分析，掌握当前管理人员的能力特点与趋势，提升管理层能力水平，推进业务发展。基于前瞻性诊断数据，针对性进行人才培养以激发潜能，撬动高质量的可持续人才发展。精准选人加速育人激发用人 项目概览：以业务驱动为核心的一体化测评体系测评设计优化的常规操作测评中心构建 测评整体设计 相关人员访谈 题本开发(商业案例面试、角色扮演等)评分表设计 测评报告实施流程构建 整体实施流程 测评日程 测评手册人员赋能 测评师赋能 实操演练 报告赋能试运行及调整 试运行及反馈收集 运行复盘 优化改善 敲定最终版本总经理管理人员认证目标选才中心管理人员认证目标选才中心一线经理主管经销商主管测评员工业务重点30制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 内外从业务中来，支持业务的发展。DDI顾问在对C企业管理层与经销商管理层进行了深入访谈的基础上，倾听了管理层的声音，了解了C企业的品牌文化与核心战略、对于经销商核心管理层的期待，以及聚焦了经销商的核心要务。结合汽车行业未来发展趋势，对标行业大数据。DDI顾问组通过对标世界级标杆企业高绩效领导者与员工行为模式，以及汽车行业评鉴数据，聚焦了经销商核心能力与行为趋势。03 运营执行优化：严谨高效、持续精进编写运营管理全流程手册，并持续优化流程，为参与者打造更舒适的测评体验；加强测评师质量管理和数据与信息安全性管理，持续丰富和提升训练有素的测评师团队，加强数据保护与系统监控数据的安全性，促进整体效率和质量的持续精进与提升。04 关键人员赋能：多面向、多维度赋能DDI顾问团队对被测试人及其直属领导、区域经理、经销商区域负责人及HR等相关人员进行多维度的赋能，拉齐不同维度人群对于标准的统一认知，包括能力模型解读、工具应用、面试技巧、个性层面报告解读、数据分析解读等，促进测评中心结果的充分理解与应用。05 数据回顾与应用：人才洞察、价值增值按月度、年度或需要，为C企业提供测评数据分析，包括：能力状况、趋势洞察、原因剖析、对比分析以及后续应用建议等维度，为打通经销商管理人员职业生命周期的数据全链条奠定基础，形成人才管理闭环。能力标准坚持内外结合，以业务为始终的同时保证科学有效 能力模型优化来自战略，源于角色与要务，平衡现岗与未来 定制能力标准：始于业务、科学画像通过与HR团队的深入探讨，梳理不同层级岗位的特点及要求，针对岗位特性，与HR团队优化并共创了现有的能力模型。通过自上而下的访谈与收集信息，来确保标准的制定更贴合经销商管理人群的业务场景，更客观地设计测评工具。基于战略及要务，结合业务挑战，平衡现岗与未来，将系统性思考及长远规划的关键行为重点在模型中进行突出和加强，使得模型能够更加面向未来。并且，将短期问题的解决与思考向长期系统的优化演进，将一些能力的关键行为基于此进行调整和优化。项目亮点：高度定制，共创赋能，促进应用，成本考量内外结合 03.共创与能力模型及一脉相承的能力学习菜单31制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 根据不同岗位要求以及岗位现状，DDI项目组为C企业定制了专属的测评工具。基于不同层级的管理范围、不同岗位的管理情境以及面对的不同业务情境，基于整个业务运营的流程为核心，定制化业务和管理情境，让测评工具更具有针对性，更能够结合真实的情景去触发被测评人的思考，从而更加客观地进行人员的评价。基于业务挑战，开发新的测评形式与新的测评认证模式线上测评中心的开发顺应数字化发展趋势，应对过去三年疫情带来的挑战，同时从成本角度思考，如何更好地打造专属C企业经销商线上测评系统是值得思考的。DDI从能力、潜力、专业知识等多维度思考，紧密链接业务发展趋势，开发了全新的线上测评中心系统，在保证信效度的前提下，以更轻薄的的方式，不断拓展测评体系。开发新的测评认证模式：小组式认证模式基于测评数量与成本的双重考量，结合新增岗位的融合要求，DDI顾问团队特别开发了让传统与创新有效结合的全新小组式认证模式，并对企业的内部测评师进行赋能，邀请其参与到认证过程中。在此模式下，参与者将经历商业案例分析、无领导小组讨论、行为访谈等测评环节，最终获得认证。其中，无领导小组讨论的灵活配置，不但满足多种岗位不同场景的任意组合，大幅提升测评认证安排的灵活性，还能够增加内部的认可度，同时降低DDI测评师的成本。基于岗位要求和业务挑战，定制精准灵活的测评方案 精益求精：严谨高效的测评实施 基于岗位要求，精准定制测评方案 运营流程线上化提高效率与准确率DDI项目组为测评中心产出了 现场支持指引手册、被测评人指引手册、测评系统操作指引 等标准化操作指南，从测评前、中、后期，明确了每个事项的流程，每个流程的节点、负责人、输出内容、关键节点的沟通话术及流程相应的表单，并建立了月度、季度、半年度流程优化及问题改善追踪与检核机制，在此过程中不断优化精进，以保证标准一致、明确职责、高效执行有迹可循。除此之外，我们还打通了C企业经销商管理系统与测评报名、测评实施及测评结果查看全流程，借助信息化手段提高工作效率，降低人工产生的错误率。多方赋能共同成长，多方沟通机制保证项目运行顺畅DDI持续赋能经销区域经理，帮助其成为内部测评师，为经销商的指导提供能力端支持；对于C企业项目组成员，DDI持续扩大项目的价值点，项目组在过程中充分交流和探讨，共同对业务及专业的理解达成共识。对于经销商集团，DDI项目组则会定期为其分享人员趋势，测评团体报告洞察及后续发展建议。并且，多方通过项目组月会、测评区域沟通会、日常测评结果沟通会等机制，也始终保持顺畅的沟通与协作。32制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 项目成果数字化加速业务效率，通过线上线下系统的打通，业务流程线上化，数据平台的持续构建，以数字化方式持续加速业务的效率。为C企业经销商集团搭建了目标选才测评体系与管理层测评及认证体系。经过6年深耕与合作，项目规模不断扩大，目标岗位不断扩充。聚焦战略，以业务为导向，构建上下贯通的能力标准，帮助其构建一套管理语言。数据驱动管理飞轮，通过数据的管理和分析，为业务的发展提供有价值的决策依据，（同时驱动 选、用、育 的其他环节，加速业务发展。）1234实战篇：能源及能源装备制造案例4高效盘点，精准识才，夯实梯队实力D能源化工企业中基层干部建模及盘点案例伴随传统能源高利润时代的落幕，竞争环境的日益激烈，以及新能源行业的快速发展，传统能源行业受到了前所未有的冲击，纷纷投入转型大潮。作为我国综合性能源企业的龙头之一，D公司在其 十四五 发展规划中，积极布局业务转型，致力于重塑自身核心竞争力，以期成为国内领先、世界一流的能源化工企业。行业的变革带来了企业业务模式的转型，什么样的人才能够助力企业应对当前挑战，顺利转型？什么样的人才能够适应未来，引领企业发展？企业要想拥有足够多的高素质人才以实现转型，就必须厘清应对现在及未来的业务发展需要何种人才。D公司迅速意识到，干部和人才队伍建设是转型成功的重要一环，而作为企业发展的中坚力量，中层干部及其后备的选拔对企业成功转型起着关键作用。然而，企业过往的人才标准已不再适用于当下及未来的业务发展，因此亟需重新统一人才标准，找出真正能够引领企业转型的人才，进而在企业内打造一支年轻的人才队伍。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.35制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 作为D公司长期以来的合作伙伴，DDI在深入分析行业变革、企业战略和文化重点的变化后，结合对公司高管的访谈，梳理出了其要实现业务转型的挑战及其成功要素，与之相对应的人才挑战也浮出水面：人才挑战：人才标准、梯队、结构、流程均亟待改善项目概览：两大抓手，科学精准选对人针对上述挑战，DDI项目组迅速找到了助力D公司快速调整的两大抓手针对D公司的中基层干部进行系统建模；同时针对中层干部的后备进行盘点，摸排梯队实力。在建模阶段，项目组通过高管访谈、关键岗位焦点小组、问卷调研，结合DDI积累的数据库与资深顾问的分析，从企业的战略、文化以及新的发展模式等，为D公司正副处及正副科干部，建立并统一了四个层级的能力模型；在盘点阶段，针对80位处级后备，利用专业测评、评鉴工具以及高效便捷的人才盘点工具，助力该企业系统化解决盘点难题，做到精准辨才，人尽其用。不仅如此，有了真正可落地的能力模型后，D公司内部领导者对能力模型的理解也得到了深化，助力了能力模型与干部选育用留的紧密结合，逐步建立起以能力为核心的人才招聘，内部盘点任用及发展体系，提高了选人精准度，提升了任用效率。缺乏有共识的人才标准该公司过往缺乏统一的干部能力标准，各级单位及总部对人才有各自的评估，亟需根据业务方向建立新的统一标准，并补足关键能力。人才断层根据DDI2021全球领导力展望 调研报告的数据，我国企业的梯队实力不容乐观。D公司亦面临着人才断层的问题，因此亟需加速打造干部梯队，建立体系化的人才培养机制，培养复合型人才。人才年轻化不足与不少国企类似，该企业也面临着人才老龄化的挑战，因此优化人才结构，提升企业对优秀年轻人才的吸引力与留任率也刻不容缓。盘点流程繁重过往，该企业在通过人才盘点识别关键人才时，往往会同时进行一对一面谈和360访谈，流程上相对繁复。并且，公司二级单位与总部的评估标准不一，识别英才难以达成一致。36制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.项目亮点：高质量选人，切实落地是关键作为D公司发展的 发动机，处级干部和科级干部对组织的变革转型起着至关重要的作用。为此，在D公司精准识人，以打造高质量人才供应链的过程中，严格遵循了以下两大关键：在D公司过往的人才盘点中，往往需要进行一对一面谈和360访谈，人数众多，流程繁重复杂；并且，受评人不一致，评价的标准很难统一，往往耗费了大量的人力和时间，却达不到理想的效果。为此，在处级干部后备的盘点中，DDI通过专业的测评与评鉴工具，结合高效便捷的人才盘点工具，帮助D公司系统化地解决了盘点挑战。采用高效工具进行盘点初选：在处级干部后备的初筛过程中，考虑到人数众多及成本，项目组结合80位后备干部的绩效数据与领导力素质测试（LII）的测评结果，通过使用Talent Dynamics 系统进行了九宫能力校准，高效评估选人，并提供了新的人才视角。同时，校准会为各部门提供了公平讨论人才的机会，权衡各方利益者的权益，以时间、人力、资源利用最高效的方式完成了初次筛选。贯穿 以终为始的理念：所谓 以终为始，即在建立人才模型时，应当更加关注要因应未来的战略及举措需要什么样的能力，而非过度收集过往的成功经验。能力标准的产出，应当从企业的战略方向和文化价值观切入，通过企业的业务挑战推导出各层级领导者应对挑战所需解决的关键任务，进而了解要实现这一关键任务所需的能力及其展现的关键行为。清晰定义的能力及关键行为，能够让企业对于人才的观察、评估和发展都基于同样的标准。链接战略，注重参与，形成有共识的人才标准：在该项目中，DDI贯彻理念，通过高管访谈链接战略，紧贴企业文化，明确重要业务抓手；通过关键岗位焦点小组了解岗位实际业务挑战、不同岗位能力的区隔；通过各层干部问卷调查确保计出万全；最后结合DDI数据库与资深顾问专业分析，为D公司产出正副处、正副科四个层级干部能力模型，为业务转型建立好干部能力标准，为后续人才盘点和发展指明方向，也有助于深化内部管理者对能力标准的理解，推动后续的落地应用。01.能力模型：聚焦关键领导岗，引导共识并统一人才标准战略方向和文化价值观管理层的期待和方向岗位职责与挑战所需能力能力名称及定义关键行为关键任务中层正职关键任务中层副职关键任务制定业务单位战略落实提升效率的举措吸引、发展并留任人才致力于推动业务模式转变协调一致，明确职责落实转型目标致力于推动业务模式转变协调一致，明确职责 02.人才盘点：先筛去后精选的盘点规划，结合高效便捷的盘点手法，意识性地选出年轻化人才关键任务 链接业务与人才标准37制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 客观评鉴进行复盘，精准识才：初筛出50位处级后备后，项目组利用DDI线上评鉴中心经理人成熟度评鉴（Manager Ready）进一步对他们进行评鉴，通过热力图排布，使梯队就位情况一目了然。结合被测人的两项测评数据，帮助D公司了解人才擅长与不擅长的领域，方便后续开展精准人才任用，让对的人做对的事；也为后续的群体与个人发展，提供了建议和方向。在了解了人才的能力与潜力后，D公司顺利找到了企业的 明日之星，也有针对性地对最终入库的30人，进行加速发展，打造强有力的干部梯队。意识性地关注年轻化议题：通过系统性的建模与人才盘点，加之专业工具做支撑，D公司的年轻化问题明显改善，成效显而易见：原先处级后备平均年龄为47岁，目前入库后备的平均年龄为37岁，基层为31岁，效果显着。硬指标：职务、绩效、年龄、年资主管推荐统一择优维度及标准重点：高效筛去重点：精选分流择优选入个性化发展方向客观在线工具领导力素质测试经理人成熟度评鉴人才遴选会议80位50位30位高潜人才遴选流程运用Talent Dynamics人才管理系统进行九宫能力校准38制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 项目成果灵活运用经过验证的并适合企业当前人才盘点状况的客观工具，对于效率与效果提升，拉齐内部人才标准十分关键。数字化的盘点工具和系统不仅可以提供新的人才视角，结合业务需求对人员进行动态调整，同时能够为企业节省大量的时间、人力与成本，做到精准盘点，让企业充分了解人才就位情况，掌握优劣势，做到人尽其用。并且，系统性诊断能够加速关键人才任用和发展的效率，提升梯队能见度，及时对不足的能力进行快速调整与培养，提升梯队战力，培养人才的永续力。他山之石：高效初筛，精准选入：好规划高效工具事半功倍依托科学方法论，从0到1搭建中基层干部四个层级的能力模型，为人才发展打好基础。专业测评与评鉴工具结合进行精准行为评估，有效诊断内部和精准任用，明确发展路径和人才梯队。企业年轻化问题明显改善，成果具象化。简化盘点流程，节省时间与成本，平衡各方诉求，实现高效盘人。案例5学用一体，打造面向未来的学习型组织E高新技术工业制造企业中高层后备培养案例能源行业乃是国民经济的基础，E集团是一家国家级高新技术及高端装备制造企业，致力于为全球能源事业提供系统化解决方案，也积极为行业繁荣贡献出力量。近些年来，受惠于 一带一路 政策，E集团主动抢抓 两个市场 发展机遇，率先布局 一高两新 新兴产业，致力于实现千亿级高新技术企业的目标。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.40制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 秉承 专业立企，人才强企 的人才理念，彼时的E集团发现，若要实现上述战略目标，首要就需攻克摆在面前的人才挑战：项目背景：抢抓发展机遇，率先布局新兴产业，人才准备尚未就绪基于此背景，集团为把握住政策红利，在二次创业中实现更长远的发展，企业董事长高瞻远瞩地提出了 三年后备干部培养计划，通过切实践行 人才强企 的人才理念，利用三年时间快速建立起一支敢打、能打、善打硬仗的年轻干部队伍，支撑集团实现战略落地。该计划主要有以下两大目标：在深入了解E集团的计划目标后，DDI及该集团项目组共同将该计划拆分为三大阶段：第一阶段：建模专注于帮助企业搭建为其量身定制的中高层后备能力素质模型，既为后续能力测评提供了评估标准，又为后续制定个人发展计划梳理了方向。第二阶段：测评&盘点以确认的能力素质模型为依据，分不同干部层级，选择差异化的测评工具进行盘点评价，并确定培养名单。第三阶段：培育发展贯通测评结果和发展目标，结合学员们的能力短板和工作挑战，通过行动学习、线下和线上领导力课程结合，以及设定和跟进个人发展计划的方式，让学员在做中学，实现干部的加速成长。培养出一支既适应企业发展要求，又具备创新和国际视野，良好专业技能和实践经验的后备干部，支撑集团实现战略落地。项目目标：从0到1，培养一支队伍，提炼一套模式项目亮点：以终为始的 建、测、盘、育 一体化解决方案人才准备度尚不充分，各级干部后备梯队青黄不接引、用、育、留的系统性、有效性和科学性尚有差距人才发展体系尚未建立，以战略为牵引的人力资源规划尚未能有效助力到企业战略落地探索、提炼出一套后备干部选育用留的模式，形成企业内部可持续供血后备干部培养人才体系。一支队伍一套模式培养提炼育用一体 的培养内容41制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.与此同时，无论是团队课题、个人课题，还是赋能HR，DDI及集团项目组都行动学习的过程中的提供了高质量的辅导：团队课题：DDI行动学习顾问从工具、逻辑、方法论方面对各课题组进行指导，协助完成研讨报告，并在项目结项时，与课题组成员共同向公司领导做专项汇报。个人课题：除DDI行动学习顾问外，另外还配置了个人导师，即后备干部的直接上级对其进行定期的辅导与支持。在项目结项时，择优筛选个人课题，导师与组员共同向公司领导作专项汇报。赋能HR：为确保课题研讨顺利推进，DDI联合集团项目组，对负责干部管理和人才发展的HR进行赋能，从工具、方法、流程等方面进行专业培训。一方面，可以培养一批行动学习催化师，协助项目组高质量推进课题研讨，尤其是个人课题的学习引导；另一方面，通过行动学习课题研讨的历练，进一步提升HR条线人员专业能力，有利于HR团队人员的成长与发展，还有利于减少依赖，在一定程度上降低项目运营成本。通过以上举措，E集团的行动学习成果显著，通过各类课题的行动学习，破解了不少业务挑战，例如：解决了企业废水处理的难题，为企业的可持续发展提供了助力，通过推动工厂数字化转型，增强了企业的运营实力等，为后续集团的业务转型工作提供了实践借鉴。在整个项目过程中，尤其最为受好评的是DDI顾问提供的行动学习内容，通过进行课题研讨和所学技巧应用，真正帮到了企业干部以战带练，以练促学，为业务解决问题，助企业产出实际效益。面对领导干部学习创新能力不足，观念转变和能力素质难以有效支撑业务高速发展的现状，为了提高后备干部分析问题、解决问题的能力，集团项目组及DDI不仅为他们精心设计了行动学习项目，还通过团队议题、个人议题以及赋能HR，三管齐下，实现同步跃进，让行动学习真正落地，获得成效。在行动学习项目的设计中，严格遵循了以下原则：行动学习议题明确可落地，以解决实际问题为导向，兼顾个人发展和群体发展 基于工作难点、业务短板中紧急且重要的业务问题，以及实际工作中遇到的工作挑战，设置行动学习的团队课题与个人课题 基于行动学习的课题，通过跨部门协作、团队群策群力攻坚克难，为课题提供可操作性的解决方案，通过试点、优化、推广固化研讨成果学习旅程示例42制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 学习发展层面：中基层干部全员覆盖，全面提升领导能力通过系统化持续学习，全体中高层后备干部全面掌握了领导力方法和技巧，90%的学员能够在部门内部进行二次转训，既再次深化了其知识，又扩大了学习效益；跨部门合作的学习方式更是帮助干部们突破了单一视角的局限，能更系统全面地了解公司的运作流程，与跨部门同事建立了学习交流的渠道；而坚持 学以致用 的行动学习方式，无疑也提升了干部们的解决复杂业务问题的能力，带来了实际的业务成果。干部个人层面：学习体验与事业成就双得利譬如，有干部在项目结束后，被晋升至新工厂担当总经理，接受 打造数字化工厂 的任务，得益于项目所学，自己的领导力得到了很大提升，还成功打造出了此行业全国首家5G智慧工厂，并表示希望自己的下属和自己还有机会再参与一次项目。企业层面：多项指标齐步走高，领导素质大幅攀升E企业通过整个项目实践，逐步形成了标准化、模块化、流程化且可复制的干部培养体系，建立了后备干部人才蓄水池，项目成果包括但不限于:项目成果：三年后备干部培养促使多项指标齐步走高，领导素质大幅攀升他山之石：学用一体，打造成长型组织氛围，构建企业适应性优势学以致用、为用所学是整个人才项目的基调，这一基调在加速发展的各个环节设计中体现的淋漓尽致：行动学习坚持 做中学，帮助组织同时提升专业能力和领导能力，实现了课程输入、课题研讨与业务产出的紧密连接。最近一期的培养项目中，行动学习的导师有近一半是来自前几期的学员，公司领导及直属上级担任学员的内部导师，对学员进行全程的跟踪与辅导，建立了内部辅导带教文化“昨天的学生、今天的老师”，通过几期干部培养项目，不断向F集团的人才池注入新的活力，周而复始，对人才的运用形成了良性循环，真正帮助企业打造成长的氛围，形成学习型组织，提升了企业适应性优势实施项目四年来，项目参与人数超700位HR参与课程内化及赋能，在建模、测评盘点、发展端获得相关认证的HR伙伴超过60位人员离职率下降了一半初步探索了从测评选拔到培养发展一体化的后备干部培养模式，项目培养合格率高达90%各子公司之间通过互评沟通，形成了良好的学习与共同进步氛围，为集团业务发展持续输送高质量人才总结本次项目的成功实践，并产出 E集团人才培养方案执行手册，进行了后续各级直属单位的推广，达成了更大化的规模效益项目通过12位内部讲师认证，基层课程及翻转均可由内部讲师自行交付，这一模式同样也赋能E集团下属多个经营单位，在保证效果的同时降低企业成本岗位变动率（参训学员后续晋升、转岗或调动的比率）亮眼，第一期高达90%，第二期高达75%，第三期保持在40C Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 案例6精准高效，短平快 搭建后备梯队F大型国有能源装备制造集团高潜选拔与培养案例在双碳目标和能源革命大背景下，ESG（Environmental、Social、Governance，即环境、社会和公司治理）已成为能源企业实现可持续发展的重要指引。F集团作为一家大型国有能源装备制造企业，其业务遍布全球，致力于为全球能源事业提供绿色智能系统解决方案。在我国 2060 双碳目标的指引下，F集团全面布局战略发展新赛道，积极加快数字化转型，加速产品创新，转变业务发展模式，全力拥抱市场。高潜人才作为承接集团战略，推动业务达成的关键力量，对集团实现战略目标至关重要。如何及早地识别与培养一批高潜后备人才，释放潜力，提升准备度，对未来业务的达成有重要的意义。因此，F集团党校与DDI顺势开展合作，由上至下协助二级集团在分公司中开展中层后备与高管后备选拔与培养项目，助力F集团又好、又快、又准地搭建面向未来的青年高潜人才梯队！Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.44制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 面对一系列战略调整与业务转型，DDI协助F集团梳理了对应的人才与组织挑战，与大多数大型国有集团类似，F集团面临的人才挑战如下：人才挑战：体系大、人员杂，如何让关键人才脱颖而出？项目概览：选拔培养一支强有力的青年高潜生力军为了改善组织现有的人才挑战，激发业务活力，F集团在DDI的协助下开展了两个层级的人才选拔与发展项目，分别针对业务分公司的中层后备与高管后备，旨在选拔与培养一支懂战略、精业务、善管理、能创新的干部队伍。针对两层后备的选拔与发展，项目组通过高管访谈明确了集团的战略方向与业务驱动力，并对各层级后备的能力要求做了进一步沟通，结合DDI大数据库，协助F集团梳理出了这两层干部的能力模型。而后根据不同层级的需要，制定了后续的评鉴与培养举措：结合测评数据和评鉴数据，项目组分别为2个层级进行了团体趋势汇报，解析各项数据指标，分析人才优劣势及任用风险，协助F集团人才通盘看，梳理好 人才一本账，真正做到知人善用。通过完成DDI苗准（LP:EI）领导潜力在线测评，从个性、动力、判断三个维度预测中层后备的领导潜能和成长性；通过学习决策能力相关的课程，进行课题拆解；通过DDI发展中心，以无领导小组讨论形式研讨相关业务课题，DDI顾问作为第三方进行观察及反馈，并由小组成员在汇报环节就探讨的业务议题展示成果。通过完成领导力挑战测评（LCI），挖掘高管后备的领导力个性风险面，提升自我觉察；通过DDI评鉴中心完成一对一主客场 评鉴；通过战略解码、组织转型与变革以及卓越运营等模块的学习，充分讨论理解战略相关举措，储备相关知识；通过复杂场景下的商业案例分析，实现深度考察，细化高管后备的综合能力及潜力现状，精准定位人才画像；在个人简报汇报环节，让高管后备结合所在分公司的业务转型要求，展示个人助力企业战略落地及管理提升的课题思考成果。中层后备：中流砥柱，激发活力 高管后备：夯实内功，进阶突围大型国有集团组织架构复杂，分子公司众多，人员众多。如何自上而下统一管理语言，既保持共性又突出个性，满足不同业务体的需求？干 部 年 轻 化 问 题 迫在眉睫，梯队摇摇欲坠，有脱节风险。如何在庞大的人员体系中高效梳理人才一本账，精准识才，盘活组织？拓展市场需要更强的市场竞争意识，F集团干部过于稳健，虽执行力强，但缺乏成效与开拓精神。如何提高领导者相关意识，实现自我察觉？商业及业务模式转变需要领导者快速决策，拥抱变化并敏捷学习。如何帮助领导者提升意识，克服挑战？体系庞杂年龄断层竞争意识变革创新45制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.真相个人自我认知DDI客观科学测评领导同事平日观察 项目亮点:短时间、高效率，精准识才，打造有力梯队在高潜选拔过程中，DDI灵活敏捷的客制化评鉴方式尤为值得一提。作为超大型集团，F集团既要上下统一管理语言，又要满足业务单位的不同需求，在庞大的人员体系中让真正有实力的后起之秀脱颖而出实属不易。F集团党校牵头与DDI开展旗下业务分公司的后备选拔工作，有利于F集团横向、纵向拉通数据、盘活人才，既满足不同分公司的个性需求，又可以确保方法论与产出的一致性。为了有机结合F集团复杂的人才体系框架、DDI的方法论和科学的评鉴手法，项目组精心根据F集团原有的组织框架和项目需求，在高管后备项目中，将评鉴中心进行客制化，定制了一套属于集团的 主客场 评鉴方式，协助集团高效精准识才。顾名思义，主客场 评鉴分为主场与客场。主场 评鉴，即指在受测人熟悉的业务环境中，针对F集团内部业务开展分析，看当下、重实操，注重经验与行为的展现。客场 评鉴，即指在受测人陌生的商业环境中分析不同于自身行业的商业案例并做出决策，看未来、重方法，重点识别受测人可迁移的能力和行为的展现。商业环境的底层逻辑是一致的，通过这样主客场交叉的评鉴方式，可以规避经验影响，使受测人在时间压力下展现最真实的行为与能力，对于人才选拔极具前瞻性。测评及评鉴完成后，通过数据分析与汇整，可以清晰了解团体趋势与个人能力的优劣势。针对团体及个人短板，从而设计相应的课程与培训方案，做到测评与发展有效串联不脱节，培训效果也事半功倍。在高管后备项目中，经过前期的高管访谈与能力模型搭建，结合团体评鉴趋势，DDI项目组了解到，高管后备亟需提高战略理解、领导变革等相关的能力。针对这一情况，项目组在培训环节，通过战略解码、组织转型与变革及卓越运营模块的学习，结合商业案例分析，帮助学员储备能力知识，充分落地讨论，并各个击破，真正实现了能力短板的提升。灵活客制化评鉴，助力精准高效识才 测评发展串联，针对性夯实梯队主场（熟悉环境）个人简报客场（陌生环境）商业案例分析与决策集团内部业务分析看当下、重实操本行业、熟悉环境经验 行为情境评鉴看未来、重方法跨行业、陌生环境可迁移的行为能力评估方式：主场、客场交叉验证能力46制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 选拔和培养高潜后备的最终目的是要强梯队、补短板，助力业务战略落地。在两个层级的后备选拔项目中，项目尾声都设计了汇报环节。针对中层后备，为了激发他们对业务的思考能力，汇报环节采取小组课题简报的方式，每个小组选择一个与业务战略相关的议题开启探讨，并分享思考成果，如 商业模式转变及盈利模式思考，如何打造高效创新型研发中心，如何识别、培养优秀青年人才 等切合现实业务的议题。针对高管后备，在个人汇报环节，学员结合所在公司业务转型要求，展示个人助力企业战略落地及管理提升的课题思考成果。汇报结合业务课题，充分发挥项目价值，也提供了补充观察人才的机会。以战带练 的形式切实推动了业务战略思考，产出成效，将高潜人才前期所学应用在最终汇报，输入输出两步走，加速了梯队成长，也为业务带来了价值。更值得一提的是，两层后备选拔项目时间短、任务重，每期项目实施阶段在短短六天时间里既测能力又测个性潜力，完成了测评评鉴与发展的无缝串联，高效精准地完成了后备梯队选拔与培养，助力F集团搭建起一支强有力的青年高潜生力军！作为大型国有集团，体系庞大，人员数量众多，既要追求集团共性，又要兼具分支个性，又好、又快、又准地识别出高潜人才实属挑战。因此，可由集团党校作为总牵头，负责集团分子公司的高潜选拔与培养项目，这样不仅能够根据纲领，统一集团管理语言，做到上传下达，又能给予下属分子公司一定的空间，按照个性需求落地项目。其次，灵活运用科学的客制化 主客场 评鉴手段，为识别、盘点、选拔人才提供第三方客观依据。测评、评鉴产出的双维数据可以为人才趋势提供洞察，有效协助盘点人才，梳理人才账本，也为后续精准化培养提供有效依据，使培养有的放矢。在针对性培养阶段，结合能力短板，同时从业务议题给予充分的空间思考与产出，以战带练 提升项目价值与成效，以练促学实现能力飞跃。此外，企业加速转型与变革，大型国有集团应当更加重视干部年轻化问题，激发组织活力，避免梯队断层阻碍战略落地。企业应当从业务战略与文化出发，重新审视人才战略，梳理人才挑战与痛点，及早弥补短板，大力挖掘并培养人才，助力组织安然穿越周期。输入输出两步走，以战带练 提升业务成效项目成果：补断层、强梯队，梳理 人才一本账他山之石：科学盘点，精准培养：好工具 好方法=快准狠 打造青年高潜生力军短时间、高效率、高精准 协助 F集 团 通 盘中层、高层后备人才现状，为后续识人用人指明方向。全面提升梯队能力，补足短板，激发自我觉察意识，搭建强有力后备梯队。DDI与集团党校密切配合，由上至下贯穿集团理念，统一管理语言，共性与个性兼具，项目得到集团高层高度关注与赞扬。截至目前项目共开展五期，辐射150多位中高管后备，为干部年轻化目标提供有利条件与参考依据。梳理人才账强化生力军统一语言干部年轻化实战篇：智能制造案例7激活心智，重塑行为G大型机械制造企业 腰腿部 人才发展案例在国内 碳中和 和 新基建 的时代大背景下，机械制造业对于机械系统需求增加，升级需求增大。G企业是一家享誉国际的大型机械制造企业，也是改革开放初期首批来华与国内大型企业结成战略联盟，进行本地化生产的外资企业之一。在G企业历经百年的发展过程中，中国业务已逐渐成为其全球规模最大、增长最快的海外市场之一。时代红利之下，G企业也迎来了新的机遇，业务前景一片大好。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.49制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 商业环境的变化也带来一系列挑战：达尔文说：存活下来的物种，并不是最强的和最聪明的，而是最能适应变化的。变化带来重生还是压力，一切取决于企业自身的反应。因为重要的不是变化本身，而是组织追赶变化的速度，与应对变化的有效性。面对数字化进程的加快，以及商业世界变化节奏的加速，G企业把握住关键时刻，从客户、创新、效率、人才等几个维度梳理了其最关键的适应性优势。结合当前G企业的业务趋势与人才挑战，项目组定下了三个目标：为达成目标，DDI顾问基于以下原则设计了G企业的人才培养体系：以结果为导向：以学员情况（评估结果、特点、层级）出发，采取对应的学习手段，以产出结果为设计出发点，整体设计学习旅程。以能力提升为目的：激发领导者的一种心智模式，掌握解决问题的思维模式，实现综合能力提升。以激发学员为目标：上下层级联动，给予学员充分的交流和曝光机会；内外联动，通过系统的项目管理设计让学员有使命感与归属感；良性竞争，以积分和竞赛的设计激发学员参与。在上述原则下，DDI顾问设计了以行动贯穿，注重知识输入和行为转变双思考的培养方案，兼顾线上和线下、研讨及主题阅读等多种学习方式，以行为转变和结果为导向，坚持学以致用，帮助G企业三个层级的领导者同时提升专业能力和领导能力。项目背景：外拓市场，保留核心竞争力项目概览：三层发展，打造一支面向未来的领导队伍国内与国际友商都在加强技术研发、积极拓展市场，G企业更需维系其核心技术及产品竞争力的领先地位，尤其对于技术创新与数字化转型的需求更加迫切。外部对于核心人员的吸引力不断加大，必须想办法激发并留住组织内的核心人才，构建组织内持续不断的人才造血机制。过往有些领导者只关注自己部门或职能，按流程和标准工作，只重执行因此，必须改变领导者的心智意识，输入识别问题、解决问题的心智模式，在模糊和不确定性中做出决策，站在公司全局视角思考问题。面对中国市场推出更多全球领先的新产品与蓄力新的业务方向因此，必须提升领导者领导力的有效性，高效解决工作问题。过往万事以和为贵，面对冲突不知如何沟通，团队下属不敢进言因此，必须让领导者感受团队的力量，协同、发挥团队动能，促进各部门间及与外部伙伴的协作效率。培养意识提升能力促进协作业务层面人才层面此外，新的机遇对于领导者解决问题、思考全局的能力也提出了更高的要求要求各层级领导者能够跳脱出自己的职能，放眼全局，放眼行业、放眼未来去思考问题，在边界不清和模糊的情况下推进工作，处理不确定性，并做出复杂和艰难的决策判断。然而，现实却是大多数领导者重执行、轻决策，面对冲突时无法妥善沟通，团队间和谐有余、效率不足。在此契机下，G企业期望DDI协助其打造一支面向未来的领导队伍，在已有的能力模型基础上，整体促进中基层领导者及高潜后备领导力提升的同时，积累各不同事业部的合作经历，在各分子公司之间构建更广泛和有机的人际网络，以此因应时代的潮流。50制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.项目亮点：以结果为导向，考量学员特点，精准设计培养方案什么样的发展策略能够加速组织内部人才培养的速度，提升组织内部人才发展的效率？根据以往的经验，通常大家都会采用以下两项非常重要的发展技术：一是以认知提升为目的的发展技术，二是以行为改变为目的的发展技术。可惜，很多企业在做人才发展时往往将这两项技术混为一谈。事实上，以认知提升为目的，对于参与者而言，就需要时间去领悟、顿悟与启发；而以改变行为为目的，更多则是通过行为的练习，不断地被反馈，不断地调整行为，并最终固化行为，即习惯。我们知道，处于不同位置的领导者能力成熟度不同，角色有效发挥的卡点也不一样，正因如此，最适合的发展举措和策略一定也有所不同。就G企业的情况而言，参与培养项目的领导者管理基础与学员特点都有较为明显的差异。DDI团队深入G企业内部，在对关键人员进行了访谈，以及对上届培养项目学员的观察的基础上，梳理了各层级领导者学习意愿、整体基础、学习态度、学习偏好等几个维度的信息，针对不同层级的参与者，从培养意识、提升能力以及促进协作三个方面，有针对性地设计了学习旅程。中层&基层领导者：以行动学习塑造一种心智模式解决实际问题，系统提升综合能力G企业中层领导者管理经验丰富，而基层领导者的管理经验则参差不齐。中基层过去更多是听令行事，这也导致组织中很多总监或资深总监的行为模式，往往只看到自己的部门，很少去思考自己的决策对其他部门的影响，更少去思考自己的决策从组织层面看，在未来三到五年之后到底会产生什么样的影响。他们未来最大的挑战是自身无法设定对组织未来更加重要的目标，无法站高一层看待这些目标和所应该采取的行动。而现实的限制是，组织内部人才培养的速度永远都赶不上用人的速度，赶不上业务发展的速度，而认知升级却需要时间。所以对于中层与基层而言，在培养发展时，认知和行为并重，即需要在打造一种心智模式的同时，也系统地提升其综合能力。上文提到以提升认知为目的的培养发展需要时间启发与顿悟，DDI顾问因此也为这两个层级设计了行动学习，其中涉及到的结构化知识、思考、复盘，皆有助于提升认知。在行为层面，则考虑了不同层级领导者关键能力和关键任务，搭配了不同课程，例如中层领导者搭配了化战略为成效及培养创新文化；而基层领导者则搭配了发展自我和他人，以及辅导、授权等能力课程。DDI以结果为导向，考虑不同层级学员特点，给出针对性培养建议51制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 高潜后备：以应用学习提升领导力有效性夯实基础，促进学后应用和行为改变G企业的部分高潜后备有带人经验，但整体对带团队痛点感知不强。对于高潜后备，最重要的挑战是两大转变：一是从考虑事情到考虑人。过去只需要把事做好，现在需要思考与人有关的问题；二是从思考自己转变为思考他人。思考一件事情不只需要考虑对自己的价值，还需要考虑对团队、对团队成员的效益。所以对于高潜后备而言，仍需要给予系统性的知识输入，并将这些输入链接应用学习，促进能力提升效率。根据 721学习法则，一个人能力的习得，70%来自在岗学习，20%来自于向他人学习，10%来自于课堂知识输入，这也是为什么DDI顾问为G企业的高潜后备选择了在知识输入的基础上，加入了应用学习。领导力的应用学习能够将获得的关键技能进行深化和实践应用，真正起到训战结合、学以致用、行为改变的目的，使行为与结果链接，以此提高领导力有效性。关注行为123链接结果直属主管反馈与辅导G企业高潜后备的应用学习项目主要聚焦以下三大方面：针对每期课程主题，学员课后吸收消化课程内容，并利用课程工具表单设计深化应用作业，即针对所学的核心能力，在自我觉察的基础上，分析能力差距，基于公司业务发展及业务挑战识别自我提升目标，设定应用场景，制定细致到落地行动步骤的应用计划，随后将能力的应用计划付诸实践。在此过程中，学员的直属主管会对其进行全程的跟踪与辅导，并对应用过程进行评估与指导。在复盘会上，学员回顾实施应用进度和情况进行汇报，总结成功与失败的经验教训，成员间相互推广分享成功经验，同时上级领导给出反馈及发展建议，最后就进入到了个人下一步的改善和能力巩固阶段。在整个应用学习的过程中，不但个人强化了能力，在应用中转变了行为，同时也增加了学员间相互分享的机会，强化了部门内部与跨部门之间的沟通与了解。除了领导力技能的输入，加入实践应用的方式，学以致用，使学员能更好地利用所学来调整行为。设定可量化的学习目标，不仅关注行为的改变，同时也链接行为改变给个人、团队及组织带来的积极结果。学员的直属主管对学员进行全程的跟踪、反馈与辅导，既有助于营造部门内部的学习与辅导文化，也能提升参与者的归属感与积极性。DDI应用学习全景图追踪/辅导52制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 培养意识，提升能力，促进协作项目帮助G企业的领导者们夯实了领导力，通过行动学习及应用学习，聚焦能力、学以致用的同时，提高了团队凝聚力与融合度，促进了部门内部及部门间的沟通与协作。强化项目运营，有工具与标准产出DDI结合业务需求与学员特点进行了课程内容及案例设计，获得业务部门的高度认可；产出了G企业培养方案执行手册，为之后的项目执行提供了标准化、流程化、体系化的参考。超高满意度，在内部形成超强口碑项目收获超高满意度（4.7分，满分5分），为G企业搭建了一条后备梯队专业化培养的路径，为企业源源不断地输送了优秀的中基层领导者。如今，G企业与DDI的合作已经进入第三个年头，项目帮助G企业内部聚焦短板，靶向培养，训用结合，加速成长，为打造一支面向未来业务的管理与后备团队提供了丰实的土壤。项目成果：激活心智，塑造行为，打造口碑效应中基层通过行动学习解决业务问题，高潜后备通过应用学习夯实基础对中基层领导者而言，行动学习可以帮助他们转变思维模式。在整个行动学习的旅程中，学员个人左右脑协同思考，修缮心智模式，促成行为改变；学员间群策群力，系统思考，强强联手，实现共创，以业务结果为导向，解决了实际问题。对高潜后备而言，应用学习助力他们夯实了基础，把课程知识输入与实践应用打通，学以致用，使他们能够更好地利用所学来调整行为，让行为与结果链接。应用学习：实现柯式四级行为与成果的评估，固化好的行为转变DDI为高潜后备层级设计应用学习的目的，在于帮助这一层级的领导者将知识转化成行为，在实际工作中实践落地，知行合一，学以致用。通过这一学习过程，帮助组织实现了柯氏四级培训评估模式第三层的行为评估及第四层的成果评估。同时，为公司识别并固化了能够带来好的成果的行为。无论是行动学习还是应用学习，DDI的初衷都是通过行动学习和应用学习作为课程载体，提升学员的领导力有效性，从而使个人、团队及组织都能从中获益。赋能HR，提高内部影响力在整个项目之初，G企业HR团队影响力不强，信心不足，如何赋能HR赋能并提升能力也是DDI项目组的出发点之一。为此，DDI进行了大量协助HR梳理流程和赋能的工作。例如，为了使担任班主任的HR伙伴能更积极地参与到项目中，最大化地发挥作用，DDI建议给班主任一个新的角色助教，并为他们赋能协助讲师进行一些课程互动环节，观摩课程，给学员反馈等，使他们在整个项目中也得到成长。在与客户HR团队协作的过程中，DDI项目组秉承一颗为客户着想的心，赋能HR提升业务端对项目的关注与支持，弥补他们没有看到的问题，真诚交流、持续改进，与他们建立了深度的信任。激发各方参与，构建命运共同体在行动学习和应用学习的过程中，学员们从学习知识到场景应用，再到解决业务问题，通过上下级不断反馈一次次调整与精进。在此过程中，学员之间、上下级之间、不同部门伙伴之间明显感受到对方的改变与进步，提升了全员对领导力的关注度，提升了高层对于管理软技能的重视程度，在部门内部与跨部门之间，也营造了良好的学习与沟通文化，大家都是命运共同体的意识深入人心。他山之石：以用为始，训战结合，打造领导力发展新标杆案例8蓄势蝶变，打造一体化干部孵化器H智能制造企业领导力体系搭建案例在 国内国外双循环相互促进 的新发展格局下，消费电子行业凭借领先的科技创新、丰富的产品形态、多元的应用场景，以及众多的行业下游领域，为制造强国、网络强国和数字中国的建设提供了有力支撑。然而近年来，在疫情影响、市场需求疲软、上游成本上涨等多重压力背景下，全球消费电子产业链也经历了冷周期，不少消费电子行业所属企业积极寻找第二增长曲线，力求通过自主创新与品牌建设实现逆势增长。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.54制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 作为我国消费电子制造行业的龙头之一，H企业居安思危，以智能制造为支撑，在多领域、多方位积极布局、相互协同，通过三次重要的业务转型，从原先的 跟跑 发展到现在的 赶超，通过发展自主品牌抢占市场先机，使公司业绩屡创新高。就业务层面而言，H企业抓住时代机遇，巩固优势，拓展新业务，以完善的布局和整合优势，正在享受市场进入爆发期带来的红利。然而，就人才层面而言，H企业也面临着伴随新业务机会与快速增长带来的人才挑战：项目背景：干部的质与量难以满足业务快速增长 项目概览：人才发展三部曲，打造梯队实力业务拓展、卓越服务、品牌认同无论面对何种挑战，企业如果想要在新的商业环境下取得成功，都需要足质、足量的人才。量 即满足业务需求的人才数量，而 质 的部分能够得以保障的前提就是企业必须厘清，应对现在和未来的业务发展，需要什么样的人才。同时，还要基于人才标准，及时调整招聘、培养、绩效管理等人才管理体系，以获取并保留充足的优秀人才。换言之，企业需要找到一条有效的途径，将企业的人才战略与业务战略相链接。基于H企业的前瞻性战略布局与其面临的人才挑战，为了满足组织对人才的需求，打通业务战略与人才战略的路径，H企业委托DDI为其构建一套始于业务、链接制度、可持续、一体化的现岗干部培养体系，支持公司业务战略的达成。现有干部数量难以满足未来业务增长的需要：业务规模快速增长，干部数量需求增加；新业务崛起，干部队伍及核心骨干人才需求强烈；异地布局，干部多元化外派需求提升，需构建外派干部资源池，提前储备。现有干部能力急需提升以支持未来发展：业务规模扩大导致干部管理幅度增大，干部急需提升管理效能；国内外跨地域布局，需要不断积累异地与国际化管理经验，干部的经营能力与综合管理能力也亟待提升。为达成以上目标，DDI项目组在深入分析行业资料、企业战略与文化重点的基础上，以业务为导向，结合对公司高管的访谈，从三大步骤入手设计并进行了规划，以点带面，协助H企业精准进行干部的选、育、用、留：建立各层级立足未来、清晰明确的人才标准，始于业务需要，支持业务培养，链接支持人力资源系统各模块，可评估、可衡量、可培养，明确选、育、用、留的标尺。对齐人才标准，明确当前人才能力现状与待发展方向，定期盘点人才质量，协助组织精准进行干部的选、育、用、留，预测未来趋势与风险，提升组织效能。为未来而战，对齐人才标准与评估盘点结果，定制培养手段，形成人才培养体系，使能力培养有章可循。设计并应用线上线下结合的数字学习手段，线上掌握知识与工具，线下翻转课堂强化实际应用与问题解决，将人才发展项目的成效转化为行为转变与业务成果。01 建模02 评估与盘点03 发展三大目标健全各层干部标准，链接干部培养系统开展干部评估盘点，动态量化干部质量搭建干部学习体系，加速现岗干部成长01020355制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.项目亮点：以终为始，拉齐标准；立足未来，精准培养以业务为始终，兼顾企业当前和未来的业务需求，人才标准才能发挥最有效的作用。过往，H企业虽构建过干部能力模型，但干部标准缺乏侧重点，能力标准偏结果描述，对能力的评估高度依赖过往工作表现，不同工作之间难以横向比较，对各层级发展缺乏方向指导性。针对这一现状，H企业没有选择输送内部HR认证DDI卡片分析法，以自行建立能力模型，而是采用了与DDI顾问共创的方式。在共创能力标准的过程中，DDI顾问灵活运用了卡片分析法的核心理念和主要思路，灵活地协助H企业在原有的模型上，重新萃取并优化了干部能力标准。此过程遵循以下几个步骤：最终，经双方共创与迭代后的能力维度采用了行为化的描述，易展现、易观察、易评估、易发展。H企业以迭代后的业务驱动力与能力要求作为评估标准，为企业前瞻性识别未来领袖，有效打通了发展体系，并为落地提供指导依据。过往，H企业在人才评估与盘点上缺乏内容、工具与应用，过往也多数依靠专家判断，精准度低。针对H企业干部地理分布广、不同层级能力需要搭配不同的评估工具等特点，并结合目标人群的情况，DDI顾问为其定制匹配了一整套符合各层级和岗位的盘点工具，包括人才评鉴、360测评和个性测试。其中，评鉴采取线上执行，以迭代后的业务驱动力及能力要求为评估标准，一方面链接干部标准体系，对标能力要求；另一方面将能力要求落地行为端，聚焦行为，为后续的发展提供针对性的依据。人才盘点闭环，始于评鉴，终于发展。经DDI优化后的评估和盘点，帮助H企业有效了解了干部现状，盘点出高绩效干部人群，高效优化学习资源，并通过盘点干部群体的能力现状，为下一步制定干部培养与发展方案打下坚实的基础。01.紧贴业务，与DDI共创干部能力标准 02.灵活运用线上测评工具，盘点高能、高潜干部，建设后备梯队力量DDI顾问研读H企业战略及相关材料，深入了解H企业业务环境、战略和目标，分析已有干部能力标准，双方项目组明确访谈人选。设计访谈提纲，预约访谈时间。DDI顾问就目标层级的上级领导及核心人群进行一对一访谈，确定公司对于干部画像的期待与挑战，充分理解高层及核心人群对于岗位工作中的期待、挑战和能力行为，以使构建的人才标准更加贴近实际工作。DDI项目组结合访谈结果以及相关信息进行模型优化，拟定人才标准初稿。经双方项目组进行确认与调整，最终产出H企业的人才标准。资料研读设计访谈提纲高管访谈提纲建立并确认 人才标准提纲56制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 曾经，H企业的能力学习菜单课程设置原则模糊，只是结合了学员定位单独寻课构成课表，发展方式单一，缺少体系化的发展。针对这一情况，DDI顾问从上文提到优化后的各层级干部能力要求出发，结合干部发展手册、考虑三个层级不同的能力需求与学习特点，与H企业伙伴共同构建了能力学习菜单。学习菜单大致分为三部分：能力要求:即能力维度、具体能力要求、能力定义、关键行为和发展难易度等相关维度 学习手段:从 721学习法则 出发，明确了 做中学、与人学、正式学 的具体方式，其中正式学习中则明确了能力发展课程、市场、授课方式、核心思路、推荐书籍等细节 能力应用:即明确了所有能够应用某项能力的任务场景优化后的学习菜单有几大特点：03.共创与能力模型及一脉相承的能力学习菜单学习菜单的能力维度均来自能力模型，使干部能力提升与能力标准一脉相承遵从 721学习法则 搭配丰富的发展方式，满足不同受众的喜好和需求共创学习菜单的过程中赋能HR，授人以渔，之后HR可在此基础之上自行优化与迭代随着H企业业务的高速发展，现岗干部能力与理想标准存在一定差距，干部胜任力亟待提升。过往，H企业采取的培养方式均为培训课程，培训形式单一，并且参与培训的干部已经具有一定的管理经验。然而，课程内容较为简单，千篇一律的培养模式，以及注重培训过程而忽略了与实际工作的联系等，造成了培养工作流于形式。只有理论学习，缺乏落地实践，干部的行为转化率偏低，并且缺乏效果验证。作为领导力培养体系落地的第一步，DDI基于H企业未来业务所需要的干部能力，基于能力学习菜单，有针对性地设计和培养干部能力，以帮助H企业实现体系化人才发展。在搭建培养体系的过程之中，DDI项目组重点考量了以下三个要素：培养内容链接业务基于H企业未来业务需求的能力模型，并结合企业经营战略、干部发展战略和业务需要，以及挑战与痛点设计培养内容；与此同时，收集同行业、经验分享及业务相关等真实业务案例，用于工作坊实际演练。个性化培养内容，精准培养 以业务线为单位，基于实际需求个性化设计培养内容；线上学习结合能力测评，针对性提升短板行为，工作坊内容以解决学员实际问题为课程核心。线上学习知识技能，线下翻转强化实际应用线上学习通过 测、学、练、考，学习知识、练习知识、检验成效，课程方法论完整支撑能力行为发展与转化；使用学员真实案例用于课堂实战演练，解决学员实际问题；将线上学习学到的方法技巧，直接在实际工作中应用所学。知是行之始，行是知之成，通过实践、认识、再实践、再认识，将行为与结果相链接，达到觉察反思，学以致用，知行合一的目的。04.依据盘点结果，基于学习菜单，灵活搭配现岗培养方案57制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 项目成果：以终为始，梳理体系化人才管理流程项目通过科学、定制化的测评工具帮助H企业实现了高效盘点，经过层层筛选形成了各层级现岗干部能力分布九宫格，既了解了干部的能力长短板，也为拟定培养发展计划提供了事实依据。项目组与H企业共创了三个层级的干部能力模型，并搭建了基于能力的学习菜单，为后续人才发展打下坚实基础。近800名学员接受了测评反馈及相关培训，团体中99%的学员完成了线上学习，累计学习时长超106万分钟，登录次数超6万次，98%的学员通过系统学习收获了进步。英跃在线学习 翻转课堂 实战应用混合学习路径 以基层干部为例：基层培养学习旅程58制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 做长远的人才规划，厘清真正的需求是前提最初，H企业的人才发展部找到DDI仅想采购一些定制化的课程来丰富原有的学习菜单，但在与DDI的顾问进行了深入的探讨后发现，HR认为的需求并非企业真正的人才需求。为什么过往的课程选择虽多，但却起不到效果？不同层级匹配不同课程的依据是什么？这样的培养方式是否对症下药了？通过对诸如此类问题的不断了解与深入挖掘，DDI帮助HR从需求端厘清了H企业真正的人才需求，帮助HR能够站在更高、更系统、更长远的基础上，打开思路，深入思考人才发展如何满足业务的需求。他山之石 建立以战略牵引、标准驱动、测培结合的一体化人才培养体系人才选拔与培养的最终目的是为了更好地进行人才的任用，提升组织效能，助力业务高速发展。以终为始地看，企业要迎接面向未来的挑战，必须结合自身战略，以战略为牵引，打造立足当下且面向未来的、清晰易评估的各层级干部画像，尝试引入客观测评与评鉴工具，建立既看当下，又展未来，既重评估结果，又能以测促育，完整且准确的干部人才档案，规划学以致用的学习手段与内容，方能促进干部的快速发展。换言之，一体化的人才培养体系必须：战略牵引标准驱动测培结合以用为始以企业战略方向牵动人才标准战略牵引以人才标准为始构建领导力发展体系立体高效测评识别 发展潜力结合业务场景设计 混合式发展项目H企业的干部标准来自业务战略，评估、盘点体系以干部标准为依据，能力学习菜单以干部标准而构建，最终能力培养是能力菜单的落地实践，整个体系前后打通、一脉相承，真正实现了 人才选拔、培养与业务的紧密链接。以终为始的人才策略，需要通盘思考，部门协同大部分企业的选才、发展、后备等方面都是由不同部门负责，这就会导致人才培养体系的断链，无法做到通盘规划。正如H企业主管选拔的干部管理部与人才发展部是两个部门，过往 单打独斗、各干各的，而通过本项目，双方协作互通，促进了HR内部以及与业务部门间的合作与理解，拉通了内部认知与协同，真正形成了对公司业务结果负责的命运共同体。DDI通过一把尺子（能力模型），与业务链接，提高公司上下，特别是高管和业务部门对于能力标准的认可度；通过一架梯子（学习菜单），系统化加速提升各层级领导者的胜任力，助力企业长远发展和员工个人的职业发展，不仅让培训更能获得较高的认可度、关注度和投资汇报，更形成了规范化、品牌化且可持续的企业人才发展体系，为企业的未来提供了源源不断的动能。59制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 制造业人才发展成功实践手册主办机构DDI 制造业解决方案工作组出品人陆碧霞编撰范史炜、王晓辉、蔡一伊、江婷婷、刘靖雯致谢感谢所有为本手册投入时间、贡献洞察的人士（排名不分先后）倪汇钟、韩继行、张艺颖、曹洁平、陈丽婷、刘凌云、朱慧敏、杨泽华、马晓萌、陈凌佳、孙逸彬、李伶音、刘冰茜、朱伟、张慧、王晓东、王雪、吕明月、阎悦、蔡栩平面设计冯英会 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.邮箱:网站: DDI 大中华区 上海地址：上海市浦东新区企荣路 90 号前滩国际广场 1603-04 室 电话：021-2329 5000 北京地址：朝阳区建国门外大街乙 12 号双子座大厦西塔 1506-1508 室 电话：010-6566 5526 深圳地址：深圳市福田区深南大道 7888 号东海国际中心 B 座 18 层 01C 单元 电话：0755-8286 9600 台湾地址：台北市信义路 7 号 101 大厦，46 楼/B 电话： (8862)8101 0468关于 DDI 智睿咨询DDI 智睿咨询是一家国际性的领导力咨询公司，自 1970 年创办以来始终致力于为全球领先企业提供领导力战略、领导者遴选、领导力发展与继任管理咨询服务。我们矢志陪伴领导者走向卓越，助力企业走向成功。公司两位创始人William C.Byham 博士与 Douglas W.Bray 博士是最早将人才评鉴技术引进商界的心理学家。在其引领下，DDI 智睿咨询基于半世纪的领导力科学研究、学术著作及实践经验，不断开发与时俱进的领导力评鉴及发展产品，如今足迹已遍布全球 26 个国家。近年来，公司整合庞大数据库与研究成果积极研发线上测评与培训产品，连续推出数字时代领导力及企业数字化转型解决方案，获奖无数，广受客户肯定。DDI 官方微信DDI 官方小程序

94人已浏览 2023-08-16 64页 5星级

请务必阅读正文之后的重要声明部分请务必阅读正文之后的重要声明部分,水泥四问四答水泥四问四答,行业底部,龙头价值凸显行业底部,龙头价值凸显水泥制造证券研究报告证券研究报告行业深度报告行业深度报告2023.

28人已浏览 2023-08-14 21页 5星级

中国制造业的可持续生存之道中国企业 ESG 实践调研问卷分析报告中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告2IMA 研究基金会：本报告为 2023 年 IMA 中国专项研究基金支持项目，IMA 研究基金会致力于资助最新管理会计和财务管理主题领域的前沿研究。同时为进一步推动管理会计发展，促进中国管理会计人才的培养，深度加强中美双方之间学术领域的沟通与交流，IMA 中国专项研究基金于 2019 年启动，用于鼓励中国学术专家们持续开展更多具有高水准和前瞻性的管理会计相关的学术研究项目。关于 IMA 中国研究基金相关信息，请访问 管理会计师协会（The Institute of Management Accountants,简称 IMA）成立于 1919 年，是全球领先的国际管理会计师组织，为企业内部的管理和财务专业人士提供最具有含金量的资格认证和高质量的服务。作为全球规模最大，最受推崇的专业会计师协会之一，IMA 恪守为公共利益服务的原则，致力于通过开展研究、CMA 认证、继续教育、相关专业交流以及倡导最高职业道德标准等方式，转变传统财务领域的思维模式，服务全球财务管理行业，从而推动企业优化绩效，成就个人职业发展。IMA 在 150 个国家和地区拥有规模超过 140,000 名 CMA 考生及持证者，以及 300 多个分会和精英俱乐部。IMA 的总部位于美国新泽西州的蒙特维尔市，将全球划分为四个区域，美洲、亚太、欧洲以及中东/印度，提供本地化服务。了解详情，请访问 IMA 管理会计师协会网站:https:/中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告3研究团队祝箐CMA，CSCA，FSAIMA Global Board DirectorIMA Regional Advisory Committee Chair专注于董事会治理、战略财务、业财融合等管理会计课题的研究，担任多家企业的董事会顾问，研究成果发表于中国管理会计、战略财务等行业期刊，并担任多所高校业界导师。在 ESG 趋势兴起初期与多家国际财务行业协会合作，深度参与国际 ESG 披露规则和治理架构设计，见证了全球可持续发展生态体系的萌生。李杨CMA，PMP管理会计咨询顾问，曾就职于外资和内资 top 咨询公司，重点关注财务数据治理、企业数字化战略、企业 ESG 能力提升等领域。单雨飞CMA，CPA，CFE，CSCA，PMP IMA 管理会计师协会研究与知识总监中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告4目录执行总结.5一、调研问卷的基本情况.61.1.受访者的行业分布.61.2.受访者所在企业的年营业收入规模.61.3.受访者所在企业的人员规模.71.4.受访者所在企业的治理结构.71.5.受访者所在企业上市情况.81.6.受访者岗位分布.8二、ESG 在中国制造业企业的实践基础.92.1.ESG 认知水平.92.2.ESG 实践的主要障碍.10三、ESG 在中国制造业企业的实践现状.123.1.ESG 组织设置.123.2.ESG 实践动机.133.3.ESG 提升措施及效果.143.4.ESG 实践影响较大的部门/环节.163.5.ESG 对于财务工作的影响.173.6.ESG 实践主要难点和挑战.183.7.ESG 实践需关注的风险.19四、ESG 个人修炼.204.1.ESG 能力在个人职业规划中的定位.204.2.计划投入 ESG 能力提升的精力.214.3.ESG 能力提升的关键路径.22五、主要结论总结.23附：调研问卷.25第一部分 问卷填写者基本情况.25第二部分 ESG 实践基础.26第三部分 ESG 实践现状.27第四部分 ESG 个人修炼.30中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告5执行总结ESG，是环境因素（Environmental）、社会因素（Social）及治理因素（Governance）三英文单词首字母缩写。这是一种关注企业环境、社会、治理绩效而非财务绩效的投资理念和企业评价标准。环境标准考虑公司如何保护环境，包括应对气候变化的公司政策；社会标准考察公司如何处理与员工、供应商、客户以及公司运营所在社区的关系；治理涉及公司的领导层、高管薪酬、审计、内部控制和股东权利。ESG 评估公司实现社会目标的程度，超越了传统公司的使命。2022 年 2 月，欧洲理事会通过企业可持续发展报告指令，将可持续发展报告的披露主体扩大到欧盟所有大型企业和上市公司，对企业披露 ESG 信息提出具体要求。由此，欧盟有望成为全球首个采用统一标准披露 ESG 报告的发达经济体。在我国，国务院国资委于 2022 年 5 月公布的提高央企控股上市公司质量工作方案亦明确提出，“贯彻落实新发展理念，探索建立健全 ESG 体系，推动更多央企控股上市公司披露 ESG 专项报告，力争到 2023 年相关专项报告披露全覆盖”。但实践中，我国企业的 ESG 认知和实践受地域发展水平、行业所处阶段、组织文化氛围、组织领导风格等多种因素影响。本次研究的成果旨在理解典型行业和组织，在 ESG 理念推广和具体实践方面的实际情况；为“中国本土企业治理变革和ESG 实践”提供决策支持；同时关注 ESG 大环境下，财务领域面临的机遇和挑战，以及每个财务人在这个时代背景下所需的突破方向和角色转型。IMA 管理会计师协会近年来持续开展多项可持续发展领域的研究。为了深入了解 ESG 在国内外理论发展与实践情况，IMA中国于2023年与业内专家组成研究小组，深入研究中国企业，尤其关注制造行业对 ESG（环境、社会、公司治理）的理解、实施情况以及面临的挑战和困难。调研结果显示，中国的企业对 ESG 概念的理解还处在起步阶段，其知识和技能的提升是当前中国本土 ESG实践的关键。在所有行业中，大部分企业认同 ESG 会对财务工作产生重要影响，但也指出实施 ESG 的主要难点包括缺乏 ESG 专业人才、缺乏上下游的支持以及缺乏政策/经济支持。这些挑战阻碍了企业深入进行 ESG 实践。在制造业中，受访者面临的问题与其他行业相似，但由于制造业的特性，其 ESG 实践具有独特之处。例如，制造业在实践 ESG 时，将更多的关注点投入到组织文化与员工工作环境的打造上。此外，由于制造业受上下游供应链影响较大，制造业企业在实施 ESG 措施时，最大的难点在于“如何得到上下游企业对于 ESG 实践的支持”。因此，制造业在 ESG 实践中的关键在于“在组织内部达成各方对于 ESG 意见的统一”。此外，报告还发现，受访者普遍认为“ESG 能力”在个人职业规划中的重要性，但究竟如何提升这种能力，多数人并无清晰规划。八成以上的受访者认为 ESG 能力是他们个人竞争力的重要组成部分，并愿意投入一定的时间和精力进行 ESG 能力的学习和提升。然而，当被问及 ESG 能力提升的重点和关键路径时，大多数受访者均无法明确自身需要的提升重点。这些发现表明，要推动 ESG 在中国的实践，首先需要传递准确而全面的 ESG 知识体系和价值定位，帮助更多的人对自身的ESG能力提升形成清晰的规划。同时，企业需要解决 ESG 实践中的各种挑战，包括人才、资源和支持等问题，以实现 ESG 的深度应用和推广。中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告6一、调研问卷的基本情况问卷自 2023 年 3 月 23 日起通过 IMA 邮件系统和官方微信公众号发放，历时 2 个多月，共收集有效问卷 227 份。1.1.受访者的行业分布图 1：受访者的行业分布图 2：受访者所在企业的年营业收入规模受访者所属行业如图1所示。所属行业最多的为制造业，共68家，占比30%；其次为房地产建筑业及商业服务业，各占比 13%。其中有 22 家（占比约 10%）受访者对其企业所属行业选择了“其他”选项，主要包括了教育行业、农林牧渔业等细分行业。由于本研究重点关注制造业企业的 ESG 实践状况，这样的企业样本分布对于本次研究是较为理想的。1.2.受访者所在企业的年营业收入规模5%6%7%8%80%能源交通业医疗业高科技零售业金融业其他商业服务房地产及建筑业制造业10$#0亿元以上10-100亿元5-10亿元1-5亿元5000万-1亿元5000万元以下中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告7图 3：受访者所在企业的人员规模图 4：受访者所在企业的治理结构受访者所在企业的年营业收入规模分布如图 2 所示，年营业收入 1-5 亿元的企业最多，共 54 家，占比 24%；其次是年营业收入 5000 万元以下的企业，占比 23%；年营业收入高于 100 亿元的企业共 23 家，占比 10%。中小型企业在我们的样本中占据主导地位，而大型企业的比例相对较小。这可能会影响我们的调研结果，因为大型企业和中小型企业在 ESG 实践上可能存在差异，大企业在 ESG 实践方面有标杆作用。根据 KPMG 在 2022 年发布的KPMG Survey of Sustainability Reporting，全世界最大的 250 家企业中，96%的企业已经发布 ESG 报告，并已经开始了内部 ESG 实践。我们将在后续的分析中对特定数据结合行业及上市情况分组，以便降低样本不均所带来的影响。1.3.受访者所在企业的人员规模受访者所在企业的人员规模分布如图 3 所示。拥有 201-1000 人的企业数量最多，共 66 家，占比 29%；拥有50-200 人的企业数量次之，共 36 家，占比 28%；拥有 10000 人以上的大型企业共 24 家，占比 11%。大型企业由于员工人数众多，对于ESG中的S（社会）的关注度正在提升，因为庞大的员工数量带来了复杂的管理问题，而S（社会）倡导的理念满足了员工的很多诉求。1.4.受访者所在企业的治理结构11%3)(000人以上5001-10000人1001-5000人201-1000人50-200人50人以下4�%其他民营独资或控股，职业经理人控制民营独资或控股，家族成员直接控制外商独资或控股国有独资或国有控股中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告8受访者所在企业的治理结构如图 4 所示。民营独资或控股企业数量最多，共 110 家，占比 49%，其中职业经理人控制和家族成员直接控制分别占比26%和23%；这反映了民营企业在中国经济中的重要地位。然而，我们也注意到，民营企业在ESG实践上可能面临更大的挑战，因为他们可能缺乏必要的资源和知识。因此，我们在后续的案例研究中，可能需要特别关注这部分企业的 ESG 实践情况。其次是国有独资或控股企业，共 69 家，占比 30%；之后是外资独资或控股企业，占比 17%；剩余 4%的企业属于合伙人制或央企民营混合制。1.5.受访者所在企业上市情况受访者所在企业的上市情况如图 5 所示。共 75 家（占比 33%）企业已成功上市，其中境内上市和境外上市分别占比 20%和 13%；27 家企业（占比 12%）目前处于上市筹备阶段；其余 125 家（占比 55%）企业处于未上市状态。根据目前各大证券交易所对于 ESG 合规的要求来看，很少有强制 ESG 合规，但是投资者们对于 ESG 的关注促使上市公司纷纷披露 ESG 信息，并且寻找提升 ESG 的方案。总的来说，企业和资本市场结合的越紧（比如上市公司或有发行债权需求的公司），ESG 实践就越积极，相反就越保守。1.6.受访者岗位分布图 5：被调研企业上市情况图 6：受访者岗位分布13 U%境外上市境内上市上市筹备阶段未上市受访者岗位分布情况如图 6 所示。人数最多的岗位类型为财务偏管理会计，共计 115 人，占比 51%；其次是财务偏账务处理岗位，人数 48 人，占比 21%；之后是审计岗位，共 15 人，占比 7%。其他问卷填写者主要来自税务筹划岗、销售岗、供应链运营岗等。这样的样本分布源自问卷投放的渠道。需要注意的是，管理会计岗位人员大多处于公司管理的中层和中基层，他们对于公司 ESG 实践的信息掌握和个人体会决定了他们在填写问卷时的回答，其中认知偏差和信息偏差在所难免，需要在解读报告时考虑纠偏。17%0.40%7%4Q!%其他人力资源审计财务，偏税务筹划财务，偏管理会计财务，偏账务处理中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告9图 7：受访者所在企业的 ESG 认知二、ESG 在中国制造业企业的实践基础由于本研究报告主要针对制造业企业，我们分别针对参与调研的所有企业以及参与调研企业中的制造业企业，进行对比分析研究。通过数据对比发现，中国企业（包括制造业企业）对 ESG 的实践还处于初级阶段，且影响ESG 进一步深化实践的原因以内生为主。提升 ESG 实践水平，需要提升认识，并将资源分配向 ESG 倾斜。2.1.ESG 认知水平受访者所在企业的 ESG 认知水平如图 7 所示。（注：上图中上市企业包含境外上市、境内上市及上市筹备阶段企业）所有行业企业：在上市公司中，有 32%的企业已有内部 ESG 实践，其中 12%的企业“充分理解 ESG 概念，已建立 ESG 目标和实施路径，并已经取得一定实践成果”；在非上市公司中，有 ESG 实践的企业比例仅为 23%，其中 11%的企业停留在“初步 ESG 探索”阶段，仅 6%的企业“充分理解 ESG 概念，已建立 ESG 目标和实施路径，并已经取得一定实践成果”。12%344%6%9)8%6%65B%9%9%9&G%充分理解ESG概念，已建立ESG目标和实施路径，并已经取得一定实践成果充分理解ESG概念，已建立ESG目标和实施路径，还没有实施了解ESG概念，并有初步的ESG实践探索初步了解ESG概念，但没有ESG实践不了解ESG概念，也没有ESG实践未上市制造业未上市所有行业上市制造业上市所有行业中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告10制造业企业：在上市公司中，有33%的企业已有内部ESG实践，但其中18%停留在“初步ESG探索”阶段，仅6%的企业“充分理解 ESG 概念，已建立 ESG 目标和实施路径，并已经取得一定实践成果”；在非上市公司中，有 ESG 实践的企业比例仅为 27%，其中 9%的企业“充分理解 ESG 概念，已建立 ESG 目标和实施路径，并已经取得一定实践成果”。对比可见，上市或拟上市公司的内部 ESG 实践比例明显高于未上市公司，这也侧面印证了企业的融资能力及社会影响力与其内部 ESG 实践水平呈正相关关系；且无论是制造业还是其他行业企业，目前已实施的 ESG 实践多处于初级探索阶段，ESG 实践在中国的发展有待深化。2.2.ESG 实践的主要障碍图 8：ESG 实践的主要障碍1aiIf1at4cVc0Vh%其他没有明确的外部压力要求企业执行ESG实践对ESG缺乏认识或认为ESG对企业没有价值没有足够的资源支持缺乏相关知识和技能未上市制造业未上市所有行业上市制造业上市所有行业在上一题中选择“完全没有 ESG 实践”的 166 家受访者，总结企业内部实践 ESG 的主要障碍如图 8 所示。所有行业企业：在上市企业中，ESG 实践最主要的障碍是“对 ESG 缺乏认识或认为 ESG 对企业没有价值”，其次是“缺乏相中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告11关知识和技能”，然后是“没有足够的资源支持”和“没有明确的外部压力要求企业执行 ESG 实践”。在非上市企业中，ESG 实践最主要的障碍是“没有明确的外部压力要求企业执行 ESG 实践”，其次是“缺乏相关知识和技能“和”对 ESG 缺乏认识或认为 ESG 对企业没有价值”，最后是”没有足够的资源支持“。制造业企业：在上市企业中，ESG 实践最主要的障碍是“对 ESG 缺乏认识或认为 ESG 对企业没有价值“；其次是”缺乏相关知识和技能“，然后是“没有足够的资源支持”和“没有明确的外部压力要求企业执行 ESG 实践”。在非上市企业中，ESG 实践最主要的障碍是“缺乏相关知识和技能“，其次是“没有足够资源支持”，然后是“对 ESG 缺乏认识或认为 ESG 对企业没有价值”，最后是“没有明确的外部压力要求企业执行 ESG 实践”。由此调研结果可见，阻碍中国企业 ESG 实践的原因主要还是“内因”，包括“认知不足”、“知识能力的缺乏”和“内部资源支持不足”，ESG 实践在中国企业的推广仍需着眼于“修炼内功”。中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告12三、ESG 在中国制造业企业的实践现状对于在“2.1.ESG 认知水平”中反馈“目前内部已有 ESG 实践”的 61 家受访者，我们针对这些受访者的 ESG内部实践的组织、动机、进度、措施效果、涉及部门、实践影响和面临的挑战情况进行了深入分析和研究。同样，为了区别并重点关注制造业，我们对所有行业受访者和制造业受访者进行了对比分析研究，具体研究结果如下：3.1.ESG 组织设置图 9：ESG 组织设置情况61 家已有 ESG 内部实践的企业，总结内部 ESG 组织情况如图 9 所示。所有行业企业：在上市企业中，91%的企业已设置 ESG 组织，其中 13%的企业“已聘请外部 ESG 顾问”，47%的企业“已成立兼职 ESG 跨职能工作组”，31%的企业“已设立专职 ESG 部门/岗位”，；但仍有 9%的企业并未设置 ESG组织。在非上市企业中，66%的企业已设置 ESG 组织，其中 14%的企业“已聘请外部 ESG 顾问”，41%的企业“已成立兼职 ESG 跨职能工作组”，10%的企业“已设立专职 ESG 部门/岗位”，；但仍有 34%的企业并未设置 ESG组织。9G1%9%9d4A333%0%无组织已聘请外部ESG顾问已成立兼职ESG跨职能工作组已设立专职ESG部门/岗位未上市制造业未上市所有行业上市制造业上市所有行业中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告13图 10：ESG 实践动机制造业企业：在上市企业中，91%的企业已设置 ESG 组织，其中 9%的企业“已聘请外部 ESG 顾问”，64%的企业“已成立兼职 ESG 跨职能工作组”，18%的企业“已设立专职 ESG 部门/岗位”，；但仍有 9%的企业并未设置 ESG 组织。在非上市企业中，67%的企业已设置 ESG 组织，其中 33%的企业“已聘请外部 ESG 顾问”，33%的企业“已成立兼职ESG跨职能工作组”，0%的企业“已设立专职ESG部门/岗位”，；但仍有33%的企业并未设置ESG组织。由此可见，无论是制造业还是其他行业，上市公司 ESG 组织水平明显高于非上市公司；相较于其他行业，制造业未上市公司在 ESG 组织设置方面，更多依赖外部顾问形式，或内部兼职组织形式，鲜少设置内部专职部门或岗位服务 ESG 实践。3.2.ESG 实践动机0EPe%5HwVQ%其他ESG产生直接经济价值ESG产生社会价值监管要求客户要求所有行业制造业61 家已有 ESG 内部实践的企业，总结企业 ESG 实践动机情况如图 10 所示。所有行业企业：ESG 实践最普遍的动机为“ESG 产生社会价值”；其次是“监管要求”，然后是“客户要求”和“ESG 产生直接经济价值；其他 ESG 动机还包含“响应国家政策”、“企业内部其他发展需要”等。制造业企业：ESG 实践第一大动机为“ESG 产生社会价值”，其次是“客户要求”，然后是“监管要求”，最后是“ESG 产生直接经济价值。可以看出，制造业受访者对于 ESG 的实践动机更多是主动的、自发的，比如认为 ESG 能够产生社会价值，也有被动的、外部的动机，比如被客户需求倒逼采取 ESG 措施。和其他行业相比，制造业受访者因为监管要求而被迫采取 ESG 措施的比例较低。根据麦肯锡 ESG 研究报告，一般因非监管原因（如客户要求、增长机会等）而采取ESG 措施的企业，其 ESG 实践效果较因监管要求而采取 ESG 措施的企业要好很多。有理由推断，在已经采取 ESG实践措施的中国企业中，制造业企业的实践效果可能好于其他行业平均水平。中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告143.3.ESG 提升措施及效果ESG 具体提升措施及效果如图 11 所示，图 11 采用 5 分量表，评分标准为：1 分-未采用，也无计划采用；2 分-未采用，但有计划采用；3 分-已采用，但效果一般；4 分-已采用，目前效果一般，但未来预期很好；5 分-已采用，且效果很好图 11：ESG 提升措施及效果3.63.63.74.03.74.03.73.74.03.93.54.23.74.03.94.03.83.93.94.14.04.13.43.9总的来说，您所在公司的ESG措施效果如何公平、开放、多元、包容的组织文化有益员工身心健康的办公环境打造智能化/数字化推动管理提效可持续理念的产品设计运营过程中的低碳节能未上市制造业未上市所有行业上市制造业上市所有行业中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告15所有行业企业：在上市企业中，受访者认为目前公司ESG措施总体效果在3.6/5.0的水平，其中“智能化/数字化推动管理提效（如能源耗用的实时监测、远程办公支持等）”和“运营过程中的低碳节能（如节能减排、绿色能源使用等）”效果较好，“公平、开放、多元、包容的组织文化（如减少等级/区隔的办公空间、更多社交互动规划等）”。在非上市企业中，受访者认为目前公司 ESG 措施总体效果在 3.7/5.0 的水平，其中“智能化/数字化推动管理提效（如能源耗用的实时监测、远程办公支持等）”和“公平、开放、多元、包容的组织文化（如减少等级/区隔的办公空间、更多社交互动规划等）”实施效果较好，“可持续理念的产品设计（如更多可再生、可复用的产品与构造等）”。制造业企业：在上市企业中，受访者认为目前公司 ESG 措施总体效果在 3.7/5.0 的水平，其中“运营过程中的低碳节能（如节能减排、绿色能源使用等）”和“有益员工身心健康的办公环境打造（如绿色室内办公环境、灵活的办公模式等）”措施效果最好，“可持续理念的产品设计（如更多可再生、可复用的产品与构造等）”。在非上市企业中，受访者认为目前公司 ESG 措施总体效果在 3.9/5.0 的水平，其中“智能化/数字化推动管理提效（如能源耗用的实时监测、远程办公支持等）”和“公平、开放、多元、包容的组织文化（如减少等级/区隔的办公空间、更多社交互动规划等）”措施效果最好，“可持续理念的产品设计（如更多可再生、可复用的产品与构造等）”。从总体评分结果来看，制造业受访者对于自身 ESG 措施效果的评价略高于同类型其他行业企业；目前几乎所有受访企业，内部实施效果评分较高的 ESG 实践措施都主要在“智能化/数字化”、“节能减排”、和“公平多元的组织文化”；而“可持续理念的产品设计”措施评分较低；且制造业企业的“可持续产品设计”措施效果普遍低于其他行业，究其原因，可能是制造业产品生命周期较长，且供应链调整需要成本。一般来说，较“重”的产品，设计调整的惯性越大，需要的反应时间越长。中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告16图 12：受 ESG 实践影响较大的部门/环节00%E%e %20 10YA6%其他行政物流销售采购质量生产/制造研发投融资所有行业制造业3.4.ESG 实践影响较大的部门/环节所有行业企业：ESG 实践对于生产/制造环节的重大影响，被调研企业存在普遍共识；其他被认为受 ESG 实践影响较大的环节是研发、投融资、采购、质量、行政；低于 1/3 的企业认为，销售、物流环节同样受 ESG 实践影响较大。制造业企业：80%制造业企业认为，生产/制造环节受 ESG 实践影响大；然后是研发、采购、行政环节；其他受影响较大的环节还包括质量、投融资、物流和销售。通过对比可以发现，制造业受访者在其主要价值链上（研发-采购-制造-物流）均采用了显著高于其他行业平均水平的 ESG 措施。这反映了制造业的运营逻辑。在其他方面，制造业受访者的 ESG 措施效果落后于其他行业平均水平，尤其是投融资方面。可以看出，在中国制造业企业中，ESG 实践主要是以内部运营提升为主要抓手，而外部资本运作还在探索中，并没有成为主要方向。中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告17图 13：ESG 对于财务工作的影响60i%8%5%ESG涉及企业运营、治理、评价各环节，该变化将重新定义财务工作在企业中的职能和定位ESG涉及报表披露规则，故对于财务职能中核算和对外报表工作会产生影响二者属于不同领域，关联性有限，影响很小不清楚会有怎样的影响所有行业制造业3.5.ESG 对于财务工作的影响所有行业企业：87%的企业认为 ESG 对于财务工作有重要影响，其中 69%的企业认为 ESG“将重新定义财务工作在企业中的职能和定位“，18%的企业认为 ESG 对”财务职能中核算和对外报表工作会产生影响“；8%的企业认为“ESG 与财务工作关联性有限，影响很小”；其余 5%的企业认为目前影响还不明确。制造业企业：75%的企业认为 ESG 对于财务工作有重要影响，其中 60%的企业认为 ESG“将重新定义财务工作在企业中的职能和定位“，15%的企业认为 ESG 对”财务职能中核算和对外报表工作会产生影响“；15%的企业认为“ESG 与财务工作关联性有限，影响很小”；其余 10%的企业认为目前影响还不明确。总体而言，大部分受访者都认同 ESG 将对财务职能产生很大的影响。通过对比可知，制造业受访者对于“ESG对财务的影响”的认知相对保守，认为 ESG 和财务关联性很小的比例较其他行业平均水平高。这也侧面印证了制造业企业对于 ESG 理念宣贯的投入不足的结论。中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告183.6.ESG 实践主要难点和挑战所有行业企业：超一半的企业认为“ESG 专业人才的培养“、”企业上下游对于 ESG 实践的支持和协同“、”中国本土ESG实践的政策/经济支持“是ESG实践的主要难点；近一半的企业认为”ESG实践效果难以衡量“和”ESG概念的普及“也是 ESG 实践中不小的挑战；其他的挑战还包含组织内部对于 ESG 的意见统一难、企业高层对于ESG 的认同难、不同国家/地域 ESG 认识和实践水平不一，影响跨国组织 ESG 的整体规划和实施等。制造业企业：对于制造业企业，“企业上下游对于ESG实践的支持和协同“难是企业ESG实践中面临的最大难题；然后是”ESG 专业人才的培养“难、”组织内部对于 ESG 的意见统一“难、”ESG 实践效果衡量“难和”ESG 概念的普及“难；其次是”中国本土 ESG 实践的政策/经济支持“难、”企业高层对于 ESG 的认同“难和”不同国家/地域 ESG 认识和实践水平不一，跨国组织 ESG 的整体规划和实施“难。对于“企业上下游对于ESG实践的支持和协同”这一选项，制造业受访者的反馈比例明显高于其他行业平均水平，一部分原因是制造业运营模式对于上下游协同的依赖远远高于其他行业。另外，其他行业受访者在“中国本土 ESG实践的政策/经济支持”这一选项的反馈明显高于制造业受访者，可能原因有二：其一，制造业企业大多较为成熟，对于政策支持的依赖性相对较小；其二，国家政策已经向制造业倾斜。图 14：ESG 实践主要难点和挑战0E5pPE%0I8QTFCiI%其他ESG实践效果难以衡量不同国家/地域ESG认识和实践水平不一，影响跨国组织ESG的整体规划和实施中国本土ESG实践的政策/经济支持企业上下游对于ESG实践的支持和协同组织内部对于ESG的意见统一企业高层对于ESG的认同ESG专业人才的培养ESG概念的普及所有行业制造业中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告19图 15：ESG 实践需关注的风险3.7.ESG 实践需关注的风险所有行业企业：79%的企业认为需警惕“ESG 在环境方面的治理原则和要求，可能无法适用于所有本土企业，还需结合实际分步推进“；超半数的企业担心”“舶来品”在本土实践中可能遇到“水土不服”，需警惕教条主义和照抄照搬“、”过多的报表披露规则和评价指标，给企业尤其是财务部增加额外工作负担“；49%的企业认为”需警惕部分企业滥用 ESG 的“漂绿”行为，破坏公平竞争和市场持续“；还有企业提到需警惕”形式主义“等风险。制造业企业：超六成以上企业认为需警惕“舶来品”在本土实践中可能遇到“水土不服”，需警惕教条主义和照抄照搬、“ESG 在环境方面的治理原则和要求，可能无法适用于所有本土企业，还需结合实际分步推进“、”过多的报表披露规则和评价指标，给企业尤其是财务部增加额外工作负担“三大风险；40%制造业企业提到“需警惕部分企业滥用 ESG 的漂绿行为，破坏公平竞争和市场持续”风险。通过对比可知，制造业受访者对于 ESG 实践风险的主要关注点在于其落地性，包括其在中国土壤的适用性和推行的成本收益性价比。而其他行业受访者更多关注环境方面在中国的实践难度和“漂绿”行为对行业的危害。5ee%2IyYT%其他需警惕部分企业滥用ESG的“漂绿”行为，破坏公平竞争和市场持续ESG在环境方面的治理原则和要求，可能无法适用于所有本土企业，还需结合实际，分步推进“舶来品”在本土实践中可能遇到“水土不服”，需警惕教条主义和照抄照搬过多的报表披露规则和评价指标，给企业尤其是财务部增加额外工作负担所有行业制造业中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告20四、ESG 个人修炼4.1.ESG 能力在个人职业规划中的定位所有行业企业：80%的被调研者将 ESG 能力列入个人职业规划的“关键竞争力”其中：62%的被调研者认为 ESG 能力是“对于个人核心竞争力的有力补充”，18%的被调研者认为 ESG 能力是“未来个人的核心竞争力”。14%的被调研者认为 ESG 能力是“一项普通的简历加分项”；6%的被调研者认为 ESG 能力是“可有可无的能力”。制造业企业：78%的被调研者将 ESG 能力列入个人职业规划的“关键竞争力”其中：59%的被调研者认为 ESG 能力是“对于个人核心竞争力的有力补充”，19%的被调研者认为 ESG 能力是“未来个人的核心竞争力”。19%的被调研者认为 ESG 能力是“一项普通的简历加分项”；3%的被调研者认为 ESG 能力是“可有可无的能力”。总的来说，无论是制造业还是其他行业，绝大部分受访者把 ESG 能力定位成“对于个人核心竞争力的一项有力补充”（60%），但是很少有受访者把 ESG 能力定位成“未来个人的核心竞争力”（20%）。也就是说，大部分受访者将在坚守原先主业的同时，积极提升 ESG 知识和技能，但是很少有人会完全转型到 ESG 方向。这也和前面调研的结果，即大部分企业没有建立全职的 ESG 岗位和部门，相吻合。只有企业将 ESG 专业化、定岗化，才会有更多的从业者思考全面转型。图 16：ESG 能力在个人职业规划中的定位3Y%6b%可有可无的能力一项普通的简历加分项对于个人核心竞争力的有力补充未来个人的核心竞争力所有行业制造业中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告21图 17：计划投入 ESG 能力提升的精力4.2.计划投入 ESG 能力提升的精力所有行业企业：97%的被调研者计划为 ESG 能力提升投入精力和时间，其中 14%的被调研者计划将 ESG 能力提升“作为未来一年的主要个人提升方向，投入大部分业余时间”；51%的被调研者将 ESG 能力提升“作为个人提升方向之一，投入一部分业余时间”；32%的被调研者计划“不投入过多精力，如有合适的培训或其他机会则考虑参与”；仅 3%的被调研者不打算在 ESG 能力提升方面投入精力。制造业企业：95%的被调研者计划为 ESG 能力提升投入精力和时间，其中 13%的被调研者计划将 ESG 能力提升“作为未来一年的主要个人提升方向，投入大部分业余时间”；47%的被调研者将 ESG 能力提升“作为个人提升方向之一，投入一部分业余时间”；35%的被调研者计划“不投入过多精力，如有合适的培训或其他机会则考虑参与”；完全不打算投入精力的被调研者比例为 5%，略高于其他行业水平（3%）。总而言之，大部分受访者，无论是制造业还是其他行业，都选择在未来投入一部分精力进行ESG方面的能力提升。很少有受访者选择将大部分业余精力押宝在 ESG 上，完全不投入精力在 ESG 的受访者更少。对于职场人士而言，精力和时间是稀缺资源，稀缺资源的分配对于个人而言是战略决策。作为财务的新趋势之一，ESG 将成为财务技能培训的新方向。55G%32Q%完全不投入时间精力不投入过多精力，如有合适的培训或其他机会则考虑参与作为个人提升方向之一，投入一部分业余时间作为未来一年的主要个人提升方向，投入大部分业余时间所有行业制造业中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告224.3.ESG 能力提升的关键路径所有行业企业：被调研者认为，ESG 的理论学习与实践积累皆是 ESG 能力提升的关键路径，其中“ESG 理念和基本内容的学习”和“ESG 体系课程学习及资格认证”的被重视程度略高于“国内外企业 ESG 优秀实践的借鉴”和“深度参与公司的 ESG 实践，在实践中学习”。制造业企业：制造业企业同样认为 ESG 的理论学习与实践积累皆是 ESG 能力提升的关键路径；但“ESG 体系课程学习及资格认证”和“深度参与公司的 ESG 实践，在实践中学习”的重要程度略高于“ESG 理念和基本内容的学习”和“国内外企业 ESG 优秀实践的借鉴”。和其他行业平均水平相比，制造业受访者更愿意在企业的 ESG 实践中深度参与，“行中修”。在实践中提升是学习的最佳路径之一，而制造业企业为员工提供了相对较丰富的 ESG 实践场景，从而有利于快速提升财务岗位管理人员的 ESG 理念和技能。另外，ESG 认证学习已经成为所有财务人士的共识。图 18：ESG 能力提升的关键路径0icih%0ccgi%其他深度参与公司的ESG实践，在实践中学习国内外企业ESG优秀实践的借鉴ESG体系课程学习及资格认证ESG理念和基本内容的学习所有行业制造业中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告23五、主要结论总结1.ESG 在中国的发展，尤其是制造业，仍处于起步阶段；ESG 知识及技能的提升是现阶段中国本土 ESG 实践的关键。调研结果显示，已经有 ESG 实践的受访者不足三成，且接近四成的受访者表示不了解 ESG 概念。制约中国企业 ESG 实践的因素复杂多样，包含内外部资源支持、EGS 专业知识普及、ESG 价值体现和认同等；绝大部分企业的 ESG 实践受制于“缺少 ESG 专业知识及技能”。对于制造业而言，强化 ESG 理念宣贯将是破局的核心，否则和西方制造业标杆企业的差距将越来越大。很多财务人士已经将 ESG 作为个人提升的主要方向之一，并愿意投入精力和时间。关键是，企业愿意在 ESG 领域投入多少资源进行宣贯和提升？除了一部分有出口业务的制造业企业，整体投入水平是较低的。2.对于已有 ESG 实践的企业，各类措施效果已初步显现；而受鲜明的行业特点影响，制造业的 ESG 实践独具特色。已有 ESG 实践的受访者中，反馈其内部实施的 ESG 措施已初现成效的占大多数，且内部员工对于这些措施的未来预期都保持乐观；相较于其他行业，制造业的 ESG 措施实施程度略高于其他行业，且呈现一些明显特点：a.在劳动力成本持续攀升，高素质产业工人供不应求的大背景下，制造业企业在实践 ESG 时，将更多的关注点投入在组织文化与员工工作环境的打造上；b.受我国制造业在全球制造业所处环节的制约，相较于其他行业，制造业在产品设计当中贯彻 ESG 理念的能力稍显薄弱；c.由于制造业受上下游供应链影响较大，制造业企业在实施 ESG 措施时，最大的难点在于“如何得到上下游企业对于 ESG 实践的支持”；另外受到“制造业企业规模一般大于同产值的其他行业企业”这个特点影响，在制造业内部进行 ESG 实践的关键在于“在组织内部达成各方对于 ESG 意见的统一”。3.制造业由于存在复杂的产业协同和上下游合作，为 ESG 实践在中国的落地发展提供了良好的场景。根据调研，制造业企业在“研发-采购-生产-物流”这条价值链上的每一个环节都更加容易受到ESG措施的影响。一旦配套了合理、有效的 ESG 方案，将会产生高出平均水平的效果。同时，制造业也更加依赖上下游环节的协同，而非单一环节的提升。在国际主流的 ESG 战略中，大部分都在制造业企业得到广泛应用，包括可循环产品设计、可持续原材料的代替、使用清洁能源、降低碳排放等。所以，深化探索 ESG 在制造业的落地，将对其他行业和全社会的可持续发展带来积极意义。中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告244.受访者普遍认同“ESG 能力”在个人竞争力方面的重要地位，但究竟如何提升该能力，多数人并无清晰规划。八成以上的受调研者认为 ESG 能力是其个人竞争力的重要方面，也愿意投入一定的个人时间进行 ESG 能力的学习和提升；但当被问及 ESG 能力提升的重点和关键时，绝大多数受访者均无法判断自身需要的提升重点，对于ESG 理念学习、资格认证考试、国内外企业优秀实践学习和本土企业实践参与，皆保持了同等程度的“好奇”。故我们认为，建立 ESG 本土实践的人才基础，关键在于：向大众传递准确而全面的 ESG 知识体系及价值定位，让更多对 ESG 抱有“好奇心”的职场人们，对于自身 ESG 能力提升形成更加清晰的路线规划。中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告25附：调研问卷第一部分 问卷填写者基本情况1.行业背景（单选题）您所在的企业或组织属于 a)制造业：汽车、化工、电子等 b)零售业：实体商业、电子商务、贸易等 c)金融业：银行、保险、投资等 d)高科技：信息、电信、生物科技等 e)房地产及建筑业 f)能源交通业 g)商业服务：广告、财务、法律、咨询等 h)医疗业：医药、医疗器械、医药流通、医疗终端等 i)其他（请填写 _）2.公司规模（营业收入）（单选题）您所在的企业或组织的营业收入规模为（以您所任职的最小财务核算单元的营业收入为准，如子公司、SBU、区域分公司等，而非整个集团的营业收入）a)5000 万以下 b)5000 万-1 亿 c)1 亿-5 亿 d)5 亿-10 亿 e)10 亿-100 亿 f)100 亿以上3.人员规模（公司人数）（单选题）您所在的企业或组织的人员数量规模为：a)50 人以下 b)50-200 人 c)201-1000 人 d)1001-5000 人 e)5001-10000 人 f)10000 人以上中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告264.治理结构（控制权）（单选题）您所在的企业或组织采用以下哪种治理结构？a)国有独资或国有控股 b)外商独资或控股 c)民资独资或控股，家族成员直接控制 d)民营独资或控股，职业经理人控制 e)其他（请填写所在行业 _）5.公司类型（上市情况）（单选题）您所在的企业或组织是否上市？a)未上市 b)上市筹备阶段 c)境内上市 d)境外上市6.问卷填写者岗位（单选题）您目前所在的岗位是 a)财务，偏账务处理（如总账、应收、应付等）b)财务，偏管理会计（如预算、FP&A、财务分析、财务 BP 等）c)财务，偏税务筹划 d)审计（如外审、内审、内控等）e)人力资源 f)其他（请填写 _）第二部分 ESG 实践基础7.ESG 认知 （单选题）您所在的企业或组织，现阶段对于 ESG 的认知层面处于：a)完全没有听说过 ESG 不了解 ESG 概念，也没有 ESG 实践 b)听说过 ESG，但具体内容不太清楚初步了解 ESG 概念，但没有 ESG 实践 c)ESG 是由国外兴起的一种全新角度的企业评价标准，有对应的披露规则和报表要求了解 ESG 概念，并有初步的 ESG 实践探索 d)ESG 是在全球可持续发展大背景下，产生的全新的企业治理理念和目标，但目前还处于初级推广阶段，对我所处企业的影响微乎其微充分理解 ESG 概念，已建立 ESG 目标和实施路径，还没有实施 e)ESG 理念在本企业深入人心，其多元的内容，已在我所处企业内部的治理结构和运营实践中得到充分体现分理解 ESG 概念，已建立 ESG 目标和实施路径，并已经取得一定实践成果如果本题选择 a 和 b，则回答第 8 题；否则跳至第 9 题中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告278.ESG 实践障碍（单选题）如果您的企业还没有进行 ESG 实践，您认为主要的障碍是什么：a)缺乏相关知识和技能 b)没有足够的资源支持 c)对 ESG 缺乏认识或认为 ESG 对企业没有价值 d)没有明确的外部压力要求企业执行 ESG 实践 e)其他 _本题回答结束，跳至第 18 题8.1.ESG 对于财务工作的影响（单选题）关于 ESG 对于财务工作的影响，以下哪一项描述最符合您的理解：a)不清楚会有怎样的影响 b)二者属于不同领域，关联性有限，影响很小 c)ESG 涉及报表披露规则，故对于财务职能中核算和对外报表工作会产生影响 d)ESG 涉及企业运营、治理、评价各环节，该变化将重新定义财务工作在企业中的职能和定位9.ESG 内部组织（单选题）您所在的企业或组织，ESG 组织基础情况为：a)已成立设立专职 ESG 部门/岗位 b)已成立兼职 ESG 跨职能工作组 c)已聘请外部 ESG 顾问 d)其他 _ e)无第三部分 ESG 实践现状10.ESG 目的（多选题）您所在的企业或组织为何采用 ESG 提升措施，如绿电、节能减排、平等用工等 开放多元的治理模式、平等包容的企业文化、鼓励创新的工作氛围等 a)客户要求 b)监管要求 c)ESG 产生社会价值 d)ESG 产生直接经济价值 e)其他 _中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告28ESG 措施未采用，也无计划采用（1分）未采用，但有计划采用（2 分）已采用，但效果一般（3 分）已采用，目前效果一般，但未来预期很好（4 分）已采用，且效果很好（5 分）运营过程中的低碳节能(如节能减排、绿色能源使用等)可持续理念的产品设计(如更多可再生、可复用的产品与构造等)智能化/数字化推动管理提效（如能源耗用的实时监测、远程办公支持等）有益员工身心健康的办公环境打造（如绿色室内办公环境、灵活的办公模式等）公平、开放、多元、包容的组织文化（如减少等级/区隔的办公空间、更多社交互动规划等）总的来说，您所在公司的ESG 措施效果如何11.ESG 实践进度（单选题）您所在的企业或组织是否已采用 ESG 提升措施，如绿电、节能减排、平等用工等开放多元的治理模式、平等包容的企业文化、鼓励创新的工作氛围？a)目前已采用 b)在短期内准备采用 c)长期内有规划 d)暂时没有规划12.ESG 实践类型（多选题）您所在的企业或组织，已采用的 ESG 具体提升措施包含哪些且效果如何：13.ESG 实践效果（单选题）您所在的企业或组织采取的 ESG 提升措施效果如何（5 分为最高，1 分为最低）？a)5 分 b)4 分中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告29 c)3 分 d)2 分 e)1 分（包括未采用 ESG 措施）14.ESG 涉及哪些部门（多选题）您所在的企业或组织内，哪个部门/环节受 ESG 影响较大 a)投融资 b)研发 c)生产/制造 d)质量 e)采购 f)销售 g)物流 h)行政 i)其他 _15.ESG 对于财务工作的影响（单选题）关于 ESG 对于财务工作的影响，以下哪一项描述最符合您的理解：a)不清楚会有怎样的影响 b)二者属于不同领域，关联性有限，影响很小 c)ESG 涉及报表披露规则，故对于财务职能中核算和对外报表工作会产生影响 d)ESG 涉及企业运营、治理、评价各环节，该变化将重新定义财务工作在企业中的职能和定位16.ESG 面临挑战（多选题）您所在的企业或组织，实践 ESG 的主要难点/挑战在于：a)ESG 概念的普及 b)ESG 专业人才的培养 c)企业高层对于 ESG 的认同 d)组织内部对于 ESG 的意见统一 e)企业上下游对于 ESG 实践的支持和协同 f)中国本土 ESG 实践的政策/经济支持 g)不同国家/地域 ESG 认识和实践水平不一，影响跨国组织 ESG 的整体规划和实施 h)ESG 实践效果难以衡量 i)其他 _中 国 制 造 业 的 可 持 续 生 存 之 道 中 国 企 业 ESG 实 践 调 研 问 卷 分 析 报 告3017.ESG 实施风险（多选题）关于 ESG 实践可能出现的风险，您认为最需警惕哪些方面？a)过多的报表披露规则和评价指标，给企业尤其是财务部增加额外工作负担 b)“舶来品”在本土实践中可能遇到“水土不服”，需警惕教条主义和照抄照搬 c)ESG 在环境方面的治理原则和要求，可能无法适用于所有本土企业，还需结合实际，分步推进 d)需警惕部分企业滥用 ESG 的“漂绿”行为，破坏公平竞争和市场持续 e)其他 _第四部分 ESG 个人修炼18.ESG 能力的定位（单选题）ESG 能力在您个人的职业规划中如何定位：a)未来个人的核心竞争力 b)对于个人核心竞争力的有力补充 c)一项普通的简历加分项 d)可有可无的能力19.提升 ESG 能力的精力投入（单选题）您计划在未来一年内投入多少精力用于提升个人 ESG 能力？a)作为未来一年的主要个人提升方向，投入大部分业余时间 b)作为个人提升方向之一，投入一部分业余时间 c)不投入过多精力，如有合适的培训或其他机会则考虑参与 d)完全不投入时间精力20.提升 ESG 能力的路径（多选题）您认为自身提升 ESG 能力的关键路径在于：a)ESG 理念和基本内容的学习 b)ESG 体系课程学习及资格认证 c)国内外企业 ESG 优秀实践的借鉴 d)深度参与公司的 ESG 实践，在实践中学习 e)其他 _21.管理会计和 ESG 的结合（问答题，非必答题）您认为管理会计和 ESG 有哪些关联领域？如何彼此产生协同效应？_

166人已浏览 2023-08-01 30页 5星级

请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明证券研究报告,行业专题研究2023年07月28日轻工制造轻工制造CCER年内有望重启,林业碳汇大有可为年内有望重启,林业碳汇大有可为碳交易市场机制逐步完.

20人已浏览 2023-08-01 33页 5星级

中国信息通信研究院信息化与工业化融合研究所 2023年7月 制造业上市公司高质量发展制造业上市公司高质量发展 研究报告研究报告 (2022023 3 年年)版权声明版权声明本报告本报告版权属于版权属于中国信息通信研究院中国信息通信研究院，并受法律保护，并受法律保护。转载、摘编或利用其它方式使用转载、摘编或利用其它方式使用本报告文字或者观点的，应本报告文字或者观点的，应注明注明“来源：来源：中国信息通信研究院”中国信息通信研究院”。违反上述声明者，本。违反上述声明者，本院院将追究其相关法律责任。将追究其相关法律责任。前前 言言 党的二十大报告强调，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。作为实体经济的根基，制造业高质量发展是我国经济高质量发展的重中之重。企业是制造业高质量发展的微观基础和关键所在，国家的崛起和振兴需要一大批具有国际竞争力和影响力的优质企业提供强大支撑。上市公司作为优质企业的代表，是世界一流企业的培育主体，也是支撑产业发展和现代化产业体系建设的中坚力量，上市公司的发展质量很大程度上体现了我国经济的发展质量。通过开展制造业上市公司高质量发展评价工作，客观评估我国制造业上市公司的综合竞争力，推动制造业上市公司聚焦量质并举、深耕主业、规范治理、做优做强，选树高质量发展标杆，为引导制造业企业高质量发展打造样板，为加快培育壮大世界一流企业提供决策参考。本报告在深刻理解制造业高质量发展内涵的基础上，结合企业竞争力评价相关理论研究及实践探索，从“做大、做强、做优、做实”四个层面凝练企业高质量发展的核心要义，从创新力、竞争力、影响力、贡献力四大维度选取 14 项二级指标构建制造业上市公司高质量发展评价指标体系。通过采集 3500 余家制造业上市公司 2022 年年报数据，对其高质量发展水平进行综合评估，评选出 2022 年度制造业上市公司高质量发展百强企业（简称“百强企业”），对百强企业的分布特征、发展优势和存在问题进行深入地分析。研究结果显示：从发展历程看，百强企业专注主业，半数以上成长为制造业单项冠军；从企业性质看，民营企业发展势头强劲，在盈利效率、创新发展等方 面较国有企业表现更优；从区域分布看，东部地区引领发展，广东、北京、上海排名前三；从行业分布看，装备制造业领先优势突出，新能源产业呈现爆发性增长态势。研究表明，百强企业是我国科技创新的源动力，质效提升的主力军，持续增长的强引擎，稳定就业的压舱石，在推动制造业高质量发展、落实制造强国战略中发挥重要作用。报告同时指出，我国制造业品牌建设和创新水平仍有较大差距、领军型企业竞争力还有较大提升空间、高端制造龙头企业的培育亟待加强，建议从重突破促升级、重创新补短板、重质量树品牌三个方面进一步推进制造业企业高质量发展。目目 录录 一、制造业上市公司高质量发展研究的背景和重要意义.1（一）企业是实现高质量发展的微观基础和关键所在.1（二）开展综合评价是推动制造业企业高质量发展的重要手段.2 二、国内外企业竞争力评估借鉴.3（一）理论探索和借鉴.3（二）国家层面企业竞争力评价借鉴.5 三、制造业上市公司高质量发展评价体系的构建.10（一）制造业上市公司高质量发展的核心要义.10（二）指标体系构建基本原则.12（三）制造业上市公司高质量发展评价指标体系.13（四）制造业上市公司高质量发展百强榜单.14 四、2022 年百强企业分布特点.16（一）坚守实业专注主业，单项冠军展现核心竞争力.16（二）民营企业势头强劲，深市高技术企业表现优异.17（三）东部地区引领发展，粤京沪浙鲁苏呈集聚态势.19（四）装备制造业遥遥领先，新能源产业爆发式增长.22 五、2022 年百强企业发展特点.23（一）科技创新的源动力，高投入高产出激发新动能.23（二）质效提升的主力军，盈利能力效率提上新高度.24（三）持续增长的强引擎，影响力号召力迈上新台阶.25（四）稳定就业的压舱石，贡献大责任大展现强担当.25 六、存在问题.26（一）品牌建设和创新水平仍有较大差距.26（二）领军企业竞争力还有较大提升空间.28（三）高端领域龙头企业的培育亟待加强.30 七、促进制造业上市公司高质量发展的建议.31（一）重突破促升级，塑造核心竞争力再造传统产业新优势.31（二）重创新补短板，培育新兴行业打造高质量发展强引擎.32（三）重质量树品牌，加快建设具有全球竞争力的一流企业.33 图图 目目 录录 图 1 2022 年百强企业成立年限分布图.17 图 2 2022 年百强企业所有制分布图.18 图 3 2022 年百强企业上市板块分布图.19 图 4 2022 年百强企业四大区域分布图.20 图 5 2022 年百强企业区域分布图.21 图 6 2022 年百强企业城市群分布图.21 图 7 2022 年百强企业主要城市分布图.22 表表 目目 录录 表 1 2019-2023 年中央企业经营评价指标.6 表 2 中央企业绩效评价指标维度.7 表 3 制造业单项冠军评选标准.9 表 4 制造业上市公司高质量发展评价指标体系.13 表 5 2022 年制造业上市公司高质量发展百强企业.14 制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）1 一、制造业上市公司高质量发展研究的背景和重要意义（一）企业是实现高质量发展的微观基础和关键所在（一）企业是实现高质量发展的微观基础和关键所在 制造业高质量发展是经济实现高质量发展的重中之重。党的十九大报告提出我国从高速增长转向高质量发展阶段，是党中央基于对新时代我国所处的历史条件和阶段的全局性、长远性、战略性的判断。二十大报告进一步强调，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。制造业是立国之本，强国之基、兴国之器，为全面建设成社会主义现代化强国提供强大的物质基础、技术支撑和精神动力。当前世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，国际力量对比深刻调整，战略机遇和风险挑战并存，必须坚持把发展的着力点放在实体经济尤其是制造业上，以创新为根本动力，加快制造业提质增效升级，扎实推进制造强国建设，全面推动制造业高质量发展。国家高度重视企业高质量发展和优质企业培育工作。企业兴则经济兴，企业强则国家强。切实提高企业经营效益和发展质量对于稳定我国经济大盘，促进经济高质量发展具有重大意义。习近平总书记在党的十九大报告首次提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的战略目标。中央全面深化改革委员会第二十四次会议强调，要“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业”。十四五规划中提出，要“实施领航企业培育工程，培育一批具有生态主导力和核心竞争力的龙头企业。推动中小企业提升专业化优势，培育专精特新小巨人企业和制造业单项冠军企业”。党的二十大报制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）2 告进一步指出，要“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。国家的崛起和振兴需要一大批具有国际竞争力和影响力的优质企业提供强大支撑。引导企业高质量发展是实现制造业高质量发展的关键落脚点。制造业优质企业聚焦实业、做精主业，创新能力强、质量效益高、产业带动作用大，在制造强国建设中的贡献先锋力量。截至 2022年，我国优质企业梯度培育格局初步形成，已累计培育 1186 家国家级制造业单项冠军企业，8997 家专精特新“小巨人”企业。制造业上市公司作为实体经济的优秀代表，其发展质量很大程度上体现了我国制造业的发展质量。高质量的上市公司是我国经济高质量发展的“领头羊”和“主力军”，是贯彻新发展理念、构建新发展格局、建设现代化产业体系、实现高质量发展的中坚力量，是世界一流企业的培育主体。制造业上市公司的高质量发展对其他企业具有典型引领和示范作用。（二）开展（二）开展综合综合评价是推动评价是推动制造业制造业企业高质量发展的重企业高质量发展的重要手段要手段 一是为客观评估制造业企业综合竞争力提供参考依据。突破传统企业评价榜单仅看规模、利润、市值等单一维度的限制，从创新力、竞争力、影响力、贡献力四个方面多层次全方位开展综合评估，通过百强群体深度剖析我国制造业上市公司突出特征、发展优势和短板问题，客观审视我国制造业企业的综合竞争力。同时通过龙头企业的发展态势，透视行业、区域发展特点，充分挖掘新领域新业态发展过程制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）3 中呈现出的新亮点。二是为全力引导制造业企业高质量发展树立标杆打造样板。发掘我国制造业领域践行高质量发展路径、具有综合竞争实力的一流企业，发布制造业上市公司百强榜单，为国内相关领域企业分行业对标发展提供标杆示范，也为企业判断自身实力水平、领域竞争优势和发展短板提供参考借鉴，更进一步营造企业间比追赶超、奋勇争先的良好氛围，加快对标世界一流、追赶世界一流的步伐。三是为加快培育壮大制造业世界一流企业提供决策参考。制造业上市公司作为行业发展的“领头羊”，培育世界一流企业的“后备军”，通过开展综合评价，深度剖析我国制造业龙头企业的发展优势和存在问题，找准世界一流企业培育的痛点和着力点，为激发制造业企业发展潜能、提升综合竞争力、全力推动制造业高质量发展提供有价值的政策建议。二、国内外企业竞争力评估借鉴（一）（一）理论探索和借鉴理论探索和借鉴 1.国外企业竞争力理论探索 对企业竞争力的系统性研究源自上世纪 80 年代，国外权威专家学者从企业竞争力的定义、表现特征、影响因素等角度展开研究，以定性研究为主，主流观点主要包括结构、资源和能力三个学派。（1）基于结构的企业竞争力理论 结构学派的代表人物美国哈佛商学院教授波特认为，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系，行业结构在很大程度上制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）4 影响着竞争规则的确立及企业的行进策略。他在 20 世纪 80 年代初从产业组织理论的角度提出了关于企业竞争的五力模型，即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应者讨价还价能力、购买者讨价还价能力、产业内现有企业的竞争，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。综合其观点，企业竞争力是指某产业体系内一个公司相对于竞争对手的市场优势和长期盈利潜力。（2）基于资源的企业竞争力理论 资源学派理论发扬于 20 世纪 80 年代中期，主要代表人物有经济学家沃纳菲尔特和柯林斯。该学派把企业看成是资源的集合体，包括有形资源和无形资源，侧重于从企业资源及其差异性出发来分析企业的竞争优势，认为那些具有价值性、稀缺性、难以仿制或替代的关键资源及其积累对于企业形成竞争优势意义重大，强调企业应从自身资源出发而不是从市场位势出发来理解和建立企业的竞争优势，这种观点既忽视了外部环境的影响，又掩盖了内在其他能力的作用。（3）基于能力的企业竞争力理论 能力学派的代表人物是普拉哈拉德和哈默尔，20 世纪 90 年代初提出企业的竞争优势来源于自身拥有的核心能力，包含有机整合技术和技能的能力、组织管理的能力、流程优化再造的能力等，这些差异造成了企业之间效率和收益的差别。企业的核心能力是难以模仿的并且具有可持续性的，强调以企业生产经营行为和过程中的独特能力为出发点，制定和实施企业的竞争策略。该理论虽然与当前较为流行的“核心竞争力”名称一致，但是内涵同样具有局限性，只关注企业自制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）5 身而忽视了外部环境因素。2.国内企业竞争力研究借鉴 随着企业竞争力理论研究的不断深入和丰富，目前我国专家学者对企业竞争力内涵的定义更为动态、包容、全面。中国上市公司协会会长宋志平认为，企业的核心竞争力是通过企业家创造性的资源组合而形成企业独特的、能持续带来企业竞争优势的能力。中国社科院金碚认为，市场经济中竞争力最直观地表现为一个企业能够比其他企业更有效地向消费者（或者市场）提供产品或者服务，并且能够使自身得以发展的能力或者综合素质。中国标准化研究院刘春卉认为，企业竞争力内涵是在竞争性市场环境中，企业在获取、整合与利用内外资源的基础上，能够表现出以更低的价格或消费者更满意的质量持续生产销售产品或提供服务，能够以持续良好的业绩实现经济上长期的良性循环，从而能够长期生存和不断壮大的综合能力。复旦大学张新华认为，作为企业长期竞争优势基础的核心竞争力的主要特征有两个，分别为知识集合性与价值优越性、难以替代性和路径依赖性。综合国内外专家学者的观点，我们认为，企业竞争力主要体现在企业占领市场、创造利润、技术创新、资源整合、控制质量、建设品牌等方面的综合能力。（二）国家层面企业竞争力评价借鉴（二）国家层面企业竞争力评价借鉴 近年来，我国高度重视提升企业尤其是国有企业核心竞争力的工作，各级政府部门组织开展国有企业绩效评估和世界一流、单项冠军、专精特新等不同类型优质企业遴选工作，并对评定出的优质企业给予制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）6 相应资源和政策支持，本质是通过建立企业竞争力综合评价体系，引导企业对标对表国家要求，持续提升企业核心竞争力和抗风险能力，推动企业走高质量发展之路。1.中央企业经营评价指标体系 近年来，为推动中央企业加快实现高质量发展，国资委持续优化完善中央企业经营考核指标体系（见表 1）。2019 年提出“两利一率”（净利润、利润总额、资产负债率）的经营考核指标，引导中央企业做大规模、讲求效益、控制风险。2020-2022 年，在“两利一率”的基础上增设营业收入利润率和研发投入强度、全员劳动生产率三个指标，优化为“两利四率”，引导中央企业强化科技创新投入，提升经营效率。2023年，为进一步提升中央企业核心竞争力，对标世界一流企业，加快实现高质量发展，国资委将中央企业主要经营指标调整为“一利五率”，用净资产收益率替换净利润指标、营业现金比率替换营业收入利润率，引导企业更加注重投入产出效率和经营活动现金流，不断提升资本回报质量和经营业绩“含金量”。表 1 2019-2023 年中央企业经营评价指标 2019 年年 2020 年年 2021 年年 2022 年年 2023 年年 净利润 利润总额 资产负债率 营业收入利润率 研发投入强度 全员劳动生产率 净资产收益率 营业现金比率 制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）7 来源：国资委，中国信息通信研究院 此外，毕马威中国的研究指出，国资委在中央企业绩效评价规定（试行）及配套实施方案中，明确采用盈利回报、资产运营、风险防控和持续发展 4 个维度 16 个指标的评价体系（见表 2），结合行业特点和企业实际情况，定制化调整其指标及权重，综合评判中央企业在一定时期内的发展质量和竞争能力。绩效结果不仅是中央企业负责人经营业绩考核的重要参考，也作为企业内部诊断提升及考核评价的重要依据。表 2 中央企业绩效评价指标维度 评价维度评价维度 评价指标评价指标 盈利回报 净资产收益率 营业收入利润率 总资产报酬率 盈余现金保障倍数 资产运营 总资产周转率 应收账款周转率 流动资产周转率 两金占流动资产比重 风险防控 资产负债率 现金流动负债比率 带息负债比率 已获利息倍数 持续发展 研发经费投入强度 全员劳动生产率 经济增加值率 制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）8 国有资本保值增值率 来源：毕马威中国 中央企业经营指标体系的不断演进，实际反映了不同发展阶段对企业高质量的要求不断变化。不仅追求规模做大、盈利回报等经营结果的增长，也关注重大风险防范、投入产出效率等经营过程的健康，同时强调科技创新、资产配置等未来可持续发展能力的提升，着力实现规模和速度、质量和效益、发展和安全的有机统一。2.世界一流企业建设要求 2013 年，国资委印发了中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引的通知，首次系统提出建设世界一流企业的概念。2019 年，关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知明确了世界一流企业的建设标准，即“三个领军”“三个领先”“三个典范”。“三个领军”指在国际资源配置中占主导地位的领军企业，引领全球行业技术发展的领军企业，在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业；“三个领先”是指效率领先、效益领先和品质领先；“三个典范”是要成为践行绿色发展理念的典范、履行社会责任的典范、全球知名品牌形象的典范。2022 年关于加快建设世界一流企业的指导意见提出了建设一流企业的十六字标准“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”，为深化企业改革、加快建设世界一流企业指明了前进方向、提供了根本遵循。世界一流企业是国家占据世界经济体系话语权的先锋力量，十六字标准要求企业以高品质、高附加值的产品为立身之本、以知名度高、制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）9 认可度强的品牌为发展之基，以突破性、创新性的技术实力为动力之源、以高水平，高效率的治理为兴盛之道，为更多企业高质量发展提供了可借鉴的成长范式。3.制造业单项冠军认定标准 2016 年，工信部在 制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案中明确提出，制造业单项冠军企业是指长期专注于制造业某些特定细分产品市场，生产技术或工艺国际领先，单项产品市场占有率位居全球前列的企业。工信部对单项冠军的评估重点关注企业专业化发展、市场竞争力、自主创新力、发展质量效益等方面指标（见表 3），特别明确要求企业长期专注并深耕于产业链某一环节或某一产品领域，从事相关领域达 10 年及以上，同时要拥有强大的市场地位和很高的市场份额，单项产品市场占有率位居全球前 3 位。制造业单项冠军企业是制造业创新发展的基石，代表着中国先进制造在细分领域的最高水平和最强竞争力。单项冠军的评估标准一方面引导企业深耕细分领域，守正创新，不断强化核心竞争力，另一方面引导企业做大品牌做强影响力，在全球竞争中占据优势位置，带领中国先进制造走向世界。表 3 制造业单项冠军评选标准 维度维度 要求要求 坚持专业化 发展 企业长期专注并深耕于产业链某一环节或某一产品领域。从事相关领域达 10 年及以上，属于新产品的应达到 3 年及以上。市场份额 申请产品的市场占有率位居全球前 3 位。制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）10 维度维度 要求要求 全球领先 创新能力强 企业生产技术、工艺国际领先，重视研发投入，拥有核心自主知识产权，主导或参与制定相关领域技术标准。质量效益高 产品质量精良，关键性能指标处于国际同类产品领先水平。经营业绩优秀，盈利能力超过行业企业的总体水平。重视并实施国际化经营和品牌战略，全球市场前景好，建立完善的品牌培育管理体系并取得良好成效。来源：工业和信息化部，中国信息通信研究院 通过中央部门开展的企业绩效考核和优质企业认定工作来看，国家层面推动企业高质量发展，是以新发展理念为引领、以提升企业核心竞争力为落脚点，一方面突出强调规模效益、科技创新、质量品牌、绿色发展、国际经营、社会责任等共性指标要求，另一方面面对日趋严峻复杂的外部形势环境，要求企业要具备更强的产业链供应链控制能力以防范应对重大风险，掌握生态主导力和话语权支撑提升我国国际影响力。党的二十大报告强调，推动国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力，加快建设世界一流企业，这也为我国制造业企业发展提供了重要的方向指引。制造业企业高质量发展就是要坚持做大做强做优，聚焦实业、做精主业，为建设制造强国、打造现代化产业体系、实现中国式现代化提供有力保障。三、制造业上市公司高质量发展评价体系的构建（一）制造业上市公司高质量发展的核心要义（一）制造业上市公司高质量发展的核心要义 在深刻理解制造业高质量发展内涵的基础上，结合企业竞争力评制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）11 价相关理论研究及实践探索，考虑制造业上市公司的发展特点，我们认为制造业上市公司高质量发展要聚焦“做大做强做优做实”四个主要方向，全面落实新发展理念要求，持续提升国际竞争力，不断追求更高质量、更加全面、更可持续、更有韧性的发展。具体来看，包括以下几个方面：一是做大规模体量，做行业发展的领导者。做大是做强做优做实的前提。企业作为追求利润最大化的主体，需要依托规模生产获得成本优势，以赢取更大的利润和更高的市场份额，更进一步强化规模优势。高质量发展要求上市企业拥有强大的资源整合能力，总体市值业内领先，持续为股东创造价值。重视品牌建设，讲好品牌故事，强化价值引领，不断增强品牌知名度、美誉度。对标世界一流，深化国际化经营，在全球竞争中占据领先优势，不断扩大全球影响力。二是做强创新能力，做技术创新的引领者。做强是做大做优做实的动力。习近平总书记强调“创新是企业经营最重要的品质”，党的二十大报告提出“强化企业科技创新主体地位”“发挥科技型骨干企业引领支撑作用”。制造业上市企业要主动站位国家科技发展战略需要，重视原始创新，聚焦关键核心技术攻关，加大创新研发投入，强化科技人才队伍建设，加速科技成果向现实生产力转化，产出更多原创性科技成果。只有依靠高水平的创新才能不断铸就新优势，筑牢护城河，激发高质量发展新动能。三是做优发展质效，做效率变革的先行者。做优是做大做强做实的核心。主业突出、业绩优良是上市公司高质量发展的体现，制造业制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）12 上市企业要推进效率变革、质量变革、动力变革，加快转变发展方式，提升全要素生产率，以更小的经济资源投入获取更高的产出。走高端化、绿色化、智能化发展道路，持续提升产品质量及产品附加值，向产业链和价值链的高端攀升，盈利能力、水平、质量走在前列。四是做实贡献能力，做社会责任的践行者。做实是做大做强做优的回馈。高质量发展要求制造业上市企业聚焦实业，做精主业，持续提升治理能力，加强风险风范，实现稳定经营，走可持续发展道路。同时担当起扩大就业、改善民生、服务国家战略、促进社会稳定和谐的责任，展现品牌温度，展示健康的企业形象，回馈社会造福于民，共享发展成果。（二）指标体系构建基本原则（二）指标体系构建基本原则 坚持导向性原则。推动经济高质量发展是“十四五”时期我国经济发展的主题，企业高质量发展是经济高质量发展的基本载体和活力源泉。建立方向明确、导向清晰的制造业上市公司高质量发展指标体系，充分体现创新、协调、绿色、开放、共享五大新发展理念的要求，引导上市公司做大做强做优做实，不断提升核心竞争力，坚定不移走高质量发展道路。坚持科学性原则。制造业上市公司高质量发展评价指标体系必须是一个结构合理的有机整体，能够充分体现企业在不同阶段的系统性要求。选取具有代表性的指标构建评价体系，系统客观地反映制造业上市公司高质量发展的成效与不足。此外，迈向高质量发展是一个动态和长期的过程，评价指标体系也需要根据实践的深入、发展阶段的制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）13 变化而不断地调整完善，需具备可扩展性。坚持可得性原则。指标体系要能够动态监测和评估制造业上市公司高质量发展水平，这就要求所选择指标要有稳定可靠的数据来源。在满足导向性、科学性的总体框架下，尽量采用每个维度的核心指标，既要充分准确地反映制造业上市高质量发展的丰富内涵，又务必使纳入该体系的各项指标概念明确，内容清晰，能够实际计量或测算，以便进行定量分析和实际应用。（三）制造业上市公司高质量发展评价指标体系（三）制造业上市公司高质量发展评价指标体系 结合制造业发展特点，对照制造业企业高质量发展“做大、做强、做优、做实”的核心要求，确定“创新力、竞争力、影响力、贡献力”四个评估维度，构建由 4 项一级指标、14 项二级指标、20 项三级指标组成的制造业上市公司高质量发展评价指标体系（见表 4）。表 4 制造业上市公司高质量发展评价指标体系 一级指标一级指标 核心评估核心评估 维度维度 二级指标二级指标 做大 影响力 收入规模 企业市值 品牌价值 国际化程度 做强 创新力 研发投入 研发人员 创新产出 做优 竞争力 盈利能力 盈利质量 产出效率 做实 贡献力 投资回报 制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）14 稳健经营 员工就业 税收贡献 来源：中国信息通信研究院（四）制造业上市公司高质量发展百强榜单（四）制造业上市公司高质量发展百强榜单 本报告评价的主体对象是截止 2022 年底已上市的 3506 家制造业企业。根据初步构建的制造业上市公司高质量发展评价指标体系，系统采集上市公司年报数据，根据“主次分类赋权法 专家调查法”确定各项指标权重，运用指数加权法测算得出制造业上市公司高质量发展指数。经测算，全国制造业上市公司高质量发展百强企业（以下简称“百强企业”）如表 5 所示。本报告重点聚焦百强企业，总结分析其分布特征、发展特点、分项表现，为制造业企业高质量发展提供参考借鉴。表 5 2022 年制造业上市公司高质量发展百强企业 排名排名 企业名称企业名称 所在区域所在区域 排名排名 企业名称企业名称 所在区域所在区域 1 海康威视 浙江 51 中联重科 湖南 2 海尔智家 山东 52 大华股份 浙江 3 格力电器 广东 53 联影医疗 上海 4 万华化学 山东 54 中国铝业 北京 5 中芯国际 上海 55 烽火通信 湖北 6 美的集团 广东 56 海信视像 山东 7 宁德时代 福建 57 荣盛石化 浙江 8 中兴通讯 广东 58 洋河股份 江苏 9 比亚迪 广东 59 恒瑞医药 江苏 10 宝钢股份 上海 60 中航光电 河南 制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）15 排名排名 企业名称企业名称 所在区域所在区域 排名排名 企业名称企业名称 所在区域所在区域 11 中国中车 北京 61 纳思达 广东 12 迈瑞医疗 广东 62 兆易创新 北京 13 长城汽车 河北 63 东方电气 四川 14 上汽集团 上海 64 智飞生物 重庆 15 工业富联 广东 65 TCL 中环 天津 16 京东方 A 北京 66 紫光国微 河北 17 潍柴动力 山东 67 江西铜业 江西 18 通威股份 四川 68 传音控股 广东 19 特变电工 新疆 69 时代电气 湖南 20 隆基绿能 陕西 70 中信特钢 湖北 21 贵州茅台 贵州 71 圣邦股份 北京 22 立讯精密 广东 72 万泰生物 北京 23 长安汽车 重庆 73 三花智控 浙江 24 华域汽车 上海 74 天合光能 江苏 25 三一重工 北京 75 视源股份 广东 26 五粮液 四川 76 片仔癀 福建 27 赣锋锂业 江西 77 中集集团 广东 28 泸州老窖 四川 78 亿联网络 福建 29 国电南瑞 江苏 79 浪潮信息 山东 30 海螺水泥 安徽 80 达安基因 广东 31 复星医药 上海 81 福耀玻璃 福建 32 TCL 科技 广东 82 中国重工 北京 33 歌尔股份 山东 83 凯莱英 天津 34 阳光电源 安徽 84 闻泰科技 湖北 35 天齐锂业 四川 85 澜起科技 上海 36 紫光股份 北京 86 中国巨石 浙江 37 鹏鼎控股 广东 87 江淮汽车 安徽 制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）16 排名排名 企业名称企业名称 所在区域所在区域 排名排名 企业名称企业名称 所在区域所在区域 38 韦尔股份 上海 88 天山股份 新疆 39 广汽集团 广东 89 天赐材料 广东 40 伊利股份 内蒙古 90 安旭生物 浙江 41 大全能源 新疆 91 金风科技 新疆 42 晶澳科技 河北 92 华大智造 广东 43 山西汾酒 山西 93 汇川技术 广东 44 北方华创 北京 94 兴发集团 湖北 45 九安医疗 天津 95 恒力石化 辽宁 46 盐湖股份 青海 96 蓝思科技 湖南 47 海天味业 广东 97 新和成 浙江 48 长电科技 江苏 98 华菱钢铁 湖南 49 中国船舶 上海 99 长春高新 吉林 50 徐工机械 江苏 100 明德生物 湖北 来源：中国信息通信研究院 四、2022 年百强企业分布特点（一）坚守实业专注主业，单项冠军展现核心竞争力（一）坚守实业专注主业，单项冠军展现核心竞争力 从成立时长看，百强企业平均成立时长为 24.3 年，79 家企业成立时间超过 20 年（见图 1），多数成长于 1990 年-2000 年黄金时代，在行业内持续深耕，多元拓展，实现从无到有、从小到大的蜕变式发展。其中，59 家企业是国家级制造业单项冠军，占百强企业的比重接近六成，占单项冠军上市公司比重达 12.9%，他们担当起中国先进制造走向世界舞台中心的先锋力量。中集集团成立 43 年，自 1996 年起连续登顶集装箱制造世界冠军，同时在车辆、能源、物流、海工等领域打造千亿级的业务板块。TCL 科技深耕电视领域 41 年，坚持赛道制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）17 攻坚、技术跃迁，生产出中国第一台 28 英寸彩电，成长为国际 TV 龙头。上汽集团成立 39 年来，稳健经营，变中求新、变中求效，连续17 年保持全国第一，率先成为中国首个新能源汽车和海外市场年销量“双百万辆”汽车集团，加速驶入智能电动新时代。来源：wind，中国信息通信研究院 图 1 2022 年百强企业成立年限分布图 此外，新赛道孕育新机会，3 家成立十年以内的企业强势入围，除富士康外的两家均从事新兴产业。2013 年成立的传音控股旗下品牌手机在非洲的市场总份额位居榜首，具有强大的市场号召力和品牌国际影响力。2017 年成立的华大基因是全球领先的基因组学类诊断和研究服务商，依靠基因测序的研究成果推动减少出生缺陷，加强肿瘤防控，抑制重大疾病对人类的危害。（二）民营企业势头强劲，深市高技术企业表现优异（二）民营企业势头强劲，深市高技术企业表现优异 从企业性质上看，百强企业中民企、国企、外企的入围数量分别318689201020304050607010年以内10-20年20-30年30-40年40年以上企业数量制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）18 50 家、47 家和 3 家（见图 2）。前十强企业中，国企民企各占 5 家，前二十强企业中，民企 10 家，国企 9 家，从数量上民营企业小幅领先。国有企业在规模上更占优势，百强国企营收规模较民营企业高10.9%，18 家国企 2022 年营业收入超千亿，较民企多出 4 家。但民营企业市值规模上已实现反超，28 家市值超千亿，较国企多 7 家。此外，民营企业在盈利效率、创新发展方面表现更优，营业收入利润率和研发投入强度为 10.7%和 4.5%，较国有企业高出 1.3 和 0.2 个百分点。来源：中国信息通信研究院 图 2 2022 年百强企业所有制分布图 从板块分布看，百强企业主要集中在 A 股主板，沪市主板和深市主板各占 39 席和 19 席，发展实力雄厚；深市中小板、深市创业板、沪市科创板入围企业数量分别为 26 家、7 家和 9 家，发展潜力巨大（见图 3）。沪深板块企业高质量发展水平旗鼓相当，沪市企业总体影响力方面领先，既有宝钢股份、上汽集团、中国中车等央企国企支 国企,47民企,50外企,3制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）19 柱，又有海尔智家、三一重工等民营企业担当，综合实力强劲。沪市百强企业营收规模达 5.4 万亿元，较深市企业高 20.3%。深市企业创新力方面表现出色，深市百强企业研发投入强度达到 5%，较沪市百强企业高出 1.1 个百分点，代表着中国制造业创新科技领先水平。来源：中国信息通信研究院 图 3 2022 年百强企业上市板块分布图（三）东部地区引领发展，粤京沪浙鲁苏呈集聚态势（三）东部地区引领发展，粤京沪浙鲁苏呈集聚态势 从四大区域来看，各区域均有企业入围百强企业榜单（见图 4）。其中，东部地区共 67 家企业入围，优质企业云集，高质量发展水平在全国范围内处于绝对领先地位。中部地区有 16 家企业入围，相对集中在电子、材料、钢铁等行业。西部地区有 15 家企业入围，白酒、光伏、新材料等特色行业发展迅猛。东北地区 2 家企业入围，带动石化、医药一老一新产业发力。39919267051015202530354045沪市主板沪市科创板深市主板深市中小板深市创业板企业数量制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）20 来源：中国信息通信研究院 图 4 2022 年百强企业四大区域分布图 从 31 个地区来看，除西藏、海南、宁夏、广西、甘肃、云南、黑龙江外，24 个地区均有企业入围百强（见图 5）。广东企业实力领跑全国，百强企业数量达到 19 家，遥遥领先于其他地区。北京、上海、浙江位列第二梯队，百强企业入围数量分别为 10 家、9 家、7 家。山东、江苏、四川、湖北的百强数量均超过 5 家。百强企业对地方制造业稳定增长、质效提升、创造就业等方面发挥重要支撑作用。广东、北京、上海、福建、新疆、湖南、重庆、江西、贵州、青海入围百强的企业营业收入占本地区全部制造业上市公司营业收入超 40%。福建、新疆、江西、贵州、青海、吉林等 13 个地区入围百强的企业利润总额占本地区全部制造业上市公司利润比重超 50%。广东 19 家百强企业创造全省 13.7%的规模以上制造业营业收入、20.3%的规模以上制造业利润总额和 13.1%的制造业劳动岗位。东部,67中部,16西部,15东北,2东部中部西部东北制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）21 来源：中国信息通信研究院 图 5 2022 年百强企业区域分布图 从城市群来看，百强企业主要集中长三角、粤港澳、京津冀三大国家级城市群（见图 6），入围企业数量分别为 22 家、19 家和16 家，合计占比达 62%。三大城市群依托于强大的发展基础、完备的产业链条、出色的创新能力、一流的营商环境，制造业高质量发展始终走在全国前列，高新产业、优质企业集聚效应凸显。来源：中国信息通信研究院 图 6 2022 年百强企业城市群分布图 22191611765210510152025长三角城市群粤港澳城市群京津冀城市群长江中游城市群成渝城市群山东半岛城市群粤闽浙沿海城市群中原城市群关中平原城市群百强企业数量制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）22 从主要城市分布上看，深圳、北京各有 10 家企业入围百强，数量并列第一，上海 9 家紧随其后。广州、杭州、天津、长沙入选数量均超过 3 家，珠海、青岛等 11 个城市百强企业达到 2 家（见图 7）。深圳着力建设全球领先的先进制造业中心，比亚迪、中兴、中集等大企业“顶天立地”，入选百强的企业营收规模全国第一。北京充分发挥首都科技、人才、信息等得天独厚优势，为中国中车、京东方、三一重工等企业厚植发展土壤。上海不断强化高端制造业的引领功能，尤其在集成电路领域走在全国前列。来源：中国信息通信研究院 图 7 2022 年百强企业主要城市分布图（四）（四）装备装备制造业遥遥领先，新能源产业爆发式增长制造业遥遥领先，新能源产业爆发式增长 从行业大类来看，装备制造业、消费品制造业、原材料制造业入围企业数量分别为 66 家、18 家和 16 家。装备制造业入围企业中，电子信息企业数量最多，85%集中在东部地区；汽车行业处于产业链10109443322222222222024681012深圳市北京市上海市杭州市广州市天津市长沙市青岛市珠海市佛山市潍坊市成都市重庆市合肥市武汉市黄石市绍兴市乌鲁木齐市百强企业数量制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）23 顶端的整车厂优势明显，8 家企业入选百强；电气机械行业家电企业表现突出，且在全球范围内具备较强竞争力和国际影响力。消费品制造业入围企业中，医药行业主要集中在疫苗、新冠检测、创新药三大板块，平均研发投入强度达10.4%，较百强平均水平高出6个百分点；酒、饮料和精制茶制造业 5 家企业入围，全部为白酒企业。原材料制造业入围企业中，有色金属冶炼、非金属制品、黑色金属冶炼、化学原料、石油企业的入围数量分别为 5 家、4 家、3 家、3 家、1 家。其中，新能源产业高歌猛进，成为 2022 年最热赛道之一，共 15家新能源企业入围制造业上市公司百强榜单。新能源汽车领域持续爆发性增长，据中汽协统计数据显示，2022 年全国新能源车产销增长均超过 90%，市场占有率达到 25.6%。比亚迪 2022 年市场占有率达到27%，龙头企业地位愈加巩固；5 家锂电企业入围百强。光伏领域得益于全球能源转型加速，全产业链景气度高涨，根据行业规范公告企业信息和行业协会测算，2022 年全国多晶硅、硅片、电池、组件产量同比增长均超过55%。8家光伏企业入围百强，营收增长均超过50%，利润增长最高达 2.3 倍。五、2022 年百强企业发展特点（一）科技创新的源动力，高投入高产出激发新动能（一）科技创新的源动力，高投入高产出激发新动能 百强企业坚持创新驱动发展，持续推进科技人才队伍建设，在前沿领域加大投入，加速突破，增强研发核心竞争力，创新成果丰硕。从创新实力指数表现看，排名前十的企业中电子信息领域企业表现突出，占据 8 个席位。从研发经费投入看，2022 年百强企业研发经费投制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）24 入达 4324 亿元，同比增长 27.4%，占全部制造业上市公司的比重接近 39%。其中，10 家企业研发投入超 100 亿元，3 家企业超 200 亿元，19 家企业研发投入强度超过 10%。从研发人员投入看，2022 年百强企业研发人员占全部制造业上市公司比重超过三分之一。其中，6 家企业研发人员占比超过 50%，5 家企业研发人员总量均超过 3 万人。从创新产出看，截止 2022 年，百强企业累计发明专利授权数量超 26.5 万个，累计发明专利数量占全部制造业上市公司的比重超过六成。此外，百强企业中 42 家拥有国家级技术创新中心，这些企业能够有效整合创新资源，开展共性技术攻关，成为我国制造业创新发展的关键载体。（二）质效提升的主力军，盈利能力效率提上新高度（二）质效提升的主力军，盈利能力效率提上新高度 百强企业经营质效优，成本控制力强，盈利能力突出。从盈利规模看，2022 年百强企业利润总额近 1 万亿，同上年基本持平，约占全部制造业上市公司总量的 50%，对全国制造业的贡献度高达 15.6%。从盈利水平看，2022 年百强企业营业收入利润率达 10.2%，较全国规模以上制造业企业平均水平（5.4%）高 4.8 个百分点。其中，白酒、生物医药、计算机零部件制造业行业利润率分别达到 57.9%、46.4%、38.5%，行业整体盈利能力突出。从产出效率看，2022 年百强企业平均劳产率达到 353 万元/人，同比增长 8.6%，是全部制造业上市公司平均水平的 2.1 倍。其中，有色金属、化纤制造和计算机制造三大领域劳产率最高。此外，百强企业在绿色化转型和数字化改造方面也走在前列，大力推进效率变革、质量变革、动力变革，16 家企业获评工制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）25 业产品绿色设计示范企业，62 家企业拥有绿色工厂，15 家企业获评制造业两化融合试点企业。（三）持续增长的强引擎，影响力号召力迈上新台阶（三）持续增长的强引擎，影响力号召力迈上新台阶 百强企业通过不断做大规模体量提升企业社会影响力、市场号召力。从营收规模看，2022 年百强企业完成营业收入 9.8 万亿，占全部制造业上市公司比重超过 40%，对全国制造业的贡献度为 8.2%。其中，汽车制造、通信设备制造、光伏设备制造等行业总体营收规模排名位居前列。从市值规模看，2022 年百强企业平均市值累计达 17.2万亿，占全部制造业上市公司的比重为 39%。其中，白酒、光伏设备制造和锂离子电池制造行业市值规模排名靠前。从品牌价值看，百强企业中 16 家跻身全球品牌价值榜 500 强，其中贵州茅台、五粮液、宁德时代、伊利股份、美的集团、比亚迪跻身前 200 名。从产品出口看，2022 年百强企业实现境外收入合计超 2.6 万亿元，平均境外收入达 32.4%。（四）稳定就业的压舱石，贡献大责任大展现强担当（四）稳定就业的压舱石，贡献大责任大展现强担当 百强企业在提供就业岗位、提高居民收入、增加税收等方面做出重要贡献。从稳定就业看，2022 年百强企业吸纳就业人数达 422.9 万人，占全部制造业上市公司员工人数近三分之一，占全国制造业用工人数的比重达 6.2%。人均年薪 26.3 万元，是全国规模以上制造业企业人员平均工资（8.7 万元）的 3 倍。从风险防控看，21 个企业净资产收益率在 30%以上，投资回报率较高，可持续发展能力强；40%以上的企业资产负债率在 40%-60%之间，经营风险总体可控。从税收贡制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）26 献看，2022 年百强企业纳税总额达 1266.7 亿元，占全部制造业上市公司的比重达 37.3%。六、存在问题 从百强企业群体来看，我国制造业领域头部企业综合实力不断上台阶，但与世界一流企业相比，品牌建设和创新水平仍有较大差距，领军企业竞争力还有较大提升空间，新兴行业龙头企业培育亟待加强，与我国大力建设世界一流企业、打造现代化产业体系、实现经济高质量发展的内在要求还存在一定差距。（一）品牌建设和创新水平仍有较大差距（一）品牌建设和创新水平仍有较大差距 从百强企业来看，与世界一流企业相比，我国制造业企业品牌建设差距较大，部分领域创新水平不高，国际竞争优势不强。从入围世界品牌 500 强企业（世界品牌实验室）来看，2023 年全球共计 223 家制造业企业入选，我国仅有 14 家企业上榜，与英国 14家持平并列第 4，较美国的 72 家、日本的 34 家、法国的 28 家差距巨大；其中，我国仅海尔、华为、华润进入百强，美国有 23 家进入百强。2022 年 A 股上市百强企业中仅海尔、茅台、五粮液、宝武、恒力、徐工 6 家企业上榜品牌 500 强，长虹、青岛啤酒、盛虹均未进入 2022 年百强企业。从制造业品牌行业分布来看，消费品、汽车和电子居前 3 位，分别有 89 家、37 家和 27 家上榜，我国分别仅有 5家、0 家和 3 家入围，品牌国际化水平差距较大。以消费品行业为例，我国作为全球第二大消费品市场，消费品领域尚未培育出全球巨头企业，2022 年百强企业中消费品行业仅 7 家企业上榜，其中白酒企业制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）27 占五席，非酒类企业仅伊利、海天 2 家入选，金龙鱼营收超 2000 亿元但未入选百强，尤其是我国作为全球第一纺织业大国没有上市公司入选百强。在 2022 年全球财富 500 强榜单中，我国仅山东魏桥一家消费品企业上榜，百强企业中 2022 年仅茅台、伊利两家企业营业收入超千亿，其余均为百亿级公司，与雀巢（944 亿瑞士法郎）、百事（864 亿美元）、迪奥（760 亿美元）、耐克（468 亿美元）、可口可乐（428 亿美元）、星巴克（322 亿美元）等国际巨头相比营业收入差距巨大，在全球品牌建设、市场营销以及国际化布局等方面全面处于弱势地位。从全球百强创新机构（科睿唯安）来看，2023 年共计 95 家制造业企业上榜，我国有 13 家制造业企业（其中台湾 10 家）入围，大陆仅京东方、华为、瑞声科技 3 家上榜，日本和美国各有 38 家和 18 家制造业企业上榜，我国相比差距甚远。2022 年 A 股上市百强企业中仅京东方一家企业入选百强创新机构，2022 年世界 500 强企业（财富杂志）中我国制造业企业数量达 71 家高居全球榜首，但我国制造业企业创新水平与国际一流企业相比差距较大。从创新榜单行业分布来看，电子、高端装备、汽车及化学制品和材料居前 3 位，分别有 40家、25 家、10 家和 10 家企业上榜，我国大陆仅电子领域有企业上榜。尤其是我国作为原材料生产大国，企业大而不强问题突出。2023 年百强创新机构中原材料行业共计 10 家企业上榜，主要分布在德国、日本和美国。2022 年百强企业中共计 16 家原材料企业入围，仅万华化学进入 10 强、宝钢股份进入 20 强、赣锋锂业和海螺水泥进入 30 强，制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）28 半数以上企业未进入 50 强，马钢、鞍钢、首钢、铜陵有色、金隅等营收超千亿级原材料企业均未入选百强。16 家入围企业平均每亿元营业收入有效发明专利数仅为 3.7 件，远低于国际水平。宝钢股份所在的宝武集团 2022 年以 1.32 亿粗钢产量位居全球第一，产量较第二名安塞尔米塔尔高出 90%，但利润率仅为 6.2%，较安塞尔米塔尔 12.9%的利润率低6.7个百分点，远低于日本高端钢铁巨头日本制铁（12.8%）；日本制铁全球有效专利资产高达 2.79 万件，是宝武集团 2 倍以上。万华化学作为 2022 年百强企业中化学原料和化学制品业有效发明专利数量最多的企业，也不及德国巴斯夫的 1/20。（二）（二）领军企业竞争力领军企业竞争力还有较大还有较大提升提升空间空间 从百强企业来看，与世界一流企业相比，我国部分制造业重点领域综合竞争力提升步伐急需加快，尤其在关联性大、带动力强的复杂产业中与发达国家仍有较大差距。电子龙头企业主导力不强。2022 年百强企业中电子制造企业营业收入超千亿的仅 6 家，其中工业富联、立讯精密、TCL 科技、歌尔均为代工企业；中芯国际、紫光、韦尔等入选的 10 家半导体企业中，4 家 2022 年营收不足百亿；苹果、英特尔、高通、台积电、英伟达营收在 270 亿-3940 亿美元之间。入围企业 2022 年平均营业收入利润率仅为 6.4%，美国企业多数超过了 20%。我国的华为、中兴在全球通信设备领域具有较强竞争力，但在消费终端产品、半导体等产业链带动强、核心技术水平高的领域，我国企业在规模总量、盈利能力、技术水平、行业地位、生态控制力等方面与苹果、三星、英特尔、高通、制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）29 英伟达、台积电等相比仍有较大差距。美国苹果公司作为全球知名的生态主导型链主企业，总部专注负责产品研发、产品设计和商业模式设计，独立自主打造一套由硬件、软件、服务和内容组成的完整生态系统，通过牢牢掌握核心技术，控制了全球手机、计算机、智能耳机等智能终端供应链和价值链，赚取了全球手机行业近八成利润。苹果2022 年度公布的前 200 大供应链名单中有来自全球的 190 家企业，供应苹果高达 98%的原料、制造、组装等项目。汽车企业国际化水平偏低。我国汽车工业从合资起家，经历了以市场换技术到大力培育自主品牌的发展历程，经过几十年发展，作为当前全球最大的汽车消费品市场尚未培育出国际化的汽车整车领军企业，自主品牌附加值不高。从国际化布局看，日本丰田、德国奔驰、美国福特 2022 年度非本土营收占比高达 73.8%、89%和 33.3%，我国上汽、广汽、比亚迪（含电子代工）的境外营收占比分别为 8.4%、2.3%和 21.6%，远低于国际龙头企业。截止 2021 年底，丰田共有 68家工厂分布在全球 27 个国家和地区，本土有 18 家工厂占比仅为26.5%；大众共有 120 家工厂，本土数量不超过 30%；我国上汽海外仅有 4 个生产基地，国际化布局还有较大差距。2023 年世界品牌 500强中共计 37 家汽车企业上榜，我国没有汽车企业入榜。入围 2022 年百强企业的 8 家汽车企业中，上汽、广汽、比亚迪入选世界 500 强企业（财富杂志），但排名均在 50 名以后。从效益水平看，2022 年德国大众、日本丰田、德国奔驰、美国福特营收均超过了 1500 亿美元，我国营收最高的上汽集团仅为 1200 亿美元，也是与德国大众的合资制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）30 企业；美国特斯拉全球营收超过 800 亿美元，非美国营收超过 50%，净利润率高达 15.5%，而我国内自主品牌排名首位的汽车生产企业境外营收仅占 21.6%，净利润率仅有 3.9%。（三）高端领域龙头企业的培育亟待加强（三）高端领域龙头企业的培育亟待加强 从百强企业看，我国在新能源汽车、动力电池、光伏等新赛道新动能新产业领域已经涌现出一批优质企业，但与国际一流企业相比，部分新兴产业领域规模体量仍然偏小，企业创新水平不足，国际市场占有率亟待提升。医药制造和高端医疗器械领域企业规模总体偏小。入选 2022 年百强企业的 15 家医药和医疗器械企业 2022 年营业收入合计为 2610亿元，其中营收最高的复星医药也仅为 440 亿元，而美国医药龙头强生一家企业的营收就高达 938 亿美元。美国的辉瑞、艾伯维、默沙东、百时美施贵宝、雅培诊断、丹纳赫等均为世界五百强企业，我国尚无以医药制造为主业的企业上榜。此外，入选 2022 年百强企业的九安医疗、智飞生物、万泰生物、达安基因、凯莱英、安旭生物、明德生物等均受益于新冠疫情需求爆发，其营收增长的可持续性存在较大不确定性。从研发强度看，15 家企业研发强度平均为 9.8%，较行业全球头部企业平均研发强度低 5 个百分点，如罗氏、默沙东、强生、诺华、阿斯利康等研发强度在 16.2%-23%之间。从品牌影响力看，世界品牌 500 强中医药和医疗器械制造企业共计 16 家，主要分布在美国（11 家）、瑞士、英国、德国、法国、丹麦等欧美地区，我国尚未有企业入选。制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）31 高端装备制造领域龙头企业的培育亟待强化。2022 年仅有 11家高端装备制造企业入选 A 股上市百强，主要集中在轨道交通、发电设备、工程机械、船舶制造等领域，航空装备、卫星装备、智能控制装备等领域尚未培育出上市龙头企业。从 2022 年世界 500 强榜单看，共计 27 家高端装备企业上榜，我国机械工业集团、中车集团、潍柴动力等 10 家企业上榜，民用领域仅 4 家企业上榜；美（10家）、日（3 家）、欧洲（4 家）有 17 家企业上榜，日立、西门子、通用电气、空客、霍尼韦尔、施耐德电气等均属于民用领域，我国缺乏民用领域高端装备龙头企业。从 2023 年世界品牌 500 强看，共计 25 家高端装备企业上榜，我国仅徐工一家企业入选，美国、日本、法国各有 8 家、6 家、4 家企业入选。从全球百强创新机构来看，全球有 25 家高端装备企业入选，日本、美国、欧洲各有 9家、8 家和 6 家，我国没有企业入选，日本发那科、川崎重工、小松、三菱电机，美国艾默生、波音、GE、雷神，法国空客、瑞士ABB、德国博士等上榜，这些企业是工业母机、航空装备、智能控制装备领域的世界一流企业，我国相比差距较大。七、促进制造业上市公司高质量发展的建议（一）重突破促升级，塑造核心竞争力再造传统产业新（一）重突破促升级，塑造核心竞争力再造传统产业新优势优势 一是转变发展思路，避免对传统产业一刀切和简单退出。在政策上以支持引导为主，出台引导传统产业转型升级的专项政策，通过制度化环境引导传统产业规范健康发展。推动企业亩均效益制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）32 评价，促进资源要素向产出效益高、创新能力强的企业集聚。加快钢铁等重点行业兼并重组，提高产业集中度，提升传统产业在全球分工中的地位。二是推进产业基础再造，不断夯实产业链发展基础。加快国家级制造业创新中心和产业基础共性技术中心建设和布局，聚焦产业链薄弱环节，整合各类创新资源，开展关键共性技术攻关，不断提升产品的技术含量和附加值，向价值链高端延伸。三是推动新一轮技术改造，瞄准高端化、绿色化、智能化方向，推广新技术、新设备、新工艺、新材料，力促企业实现产品升级改造、技术迭代更新、工艺优化提升，促进全要素生产率的提高。（二）重创新补短板，培育新兴行业打造高质量发展强（二）重创新补短板，培育新兴行业打造高质量发展强引擎引擎 一是加大扶持力度进一步完善对新兴产业的系统支持体系。从产业布局、金融支持、税收优惠、知识产权保护及人才保障等多方面提供一揽子政策体系支持，探索建立一批战略性新兴产业产融示范基地、强化战略性新兴产业人才培养和储备，做好关键要素保障，强化政策协同，为新兴产业发展提供良好的政策环境。二是打造多层次的科创网络生态，强化核心技术攻关。引导企业主动对接国家科研院所及智库单位，聚焦发展方向，联合建设多层次的科创实验室、创新中心和科创联合体，加强关键技术、关键领域攻关创新和创新成果产业化转化，在补齐短板的同时加快锻造长板，以技术创新推动产品创新，利用核心优势产品抢占市制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）33 场份额，不断提高企业持续盈利能力。三是着力建设现代化产业体系，一方面培育壮大新兴产业，聚焦新一代信息技术、新能源、新材料等重点领域，巩固新能源汽车、光伏等优势领域的领先地位，打造中国制造新名片。另一方面，前瞻性布局未来产业，聚焦类脑智能、量子信息、基因技术、氢能与储能等前沿科技和产业领域，加快谋划未来产业布局，积极抢占新一轮科技革命和产业变革制高点。（三）重质量树品牌，加快建设具有全球竞争力的一流（三）重质量树品牌，加快建设具有全球竞争力的一流企业企业 一是强化品质提升和品牌打造。坚持质量第一、效益优先，大力实施制造业“增品种、提品质、创品牌”行动，着力提升重点领域、关键环节的质量基础与竞争能力，提高产品技术质量性能、稳定性和可靠性，培育一批品质卓越、特色鲜明的品牌领军企业，形成一大批质量过硬、优势明显的中国品牌。二是不断提升链主企业话语权和竞争力。坚持全产业链思维，加快推进产业延链补链强链，保障并提高产业链稳定性和掌控力，提升规模化竞争力。促进企业在关键技术攻关、国家标准和行业标准制定等领域加大投入、力求突破，不断提升自身在产业链中的整合力以及产业生态中的主导力，加速推进产业协同，带动产业链上下游企业融通创新、协同发展。三是加强国际化合作和布局。一方面，企业要加强与国际领先企业的合作，借鉴其先进管理经验和技术能力，积极合作参与国际规则制定和标准制定。另一方面，主动制造业上市公司高质量发展研究报告（2023 年）34 参与全球竞争，整合全球产业链资源，提升企业国际化经营水平，不断提高在全球价值链中的话语权和影响力。中国信息通信研究院中国信息通信研究院 信息化与工业化融合研究所信息化与工业化融合研究所 地址：北京市海淀区花园北路地址：北京市海淀区花园北路 52 号号 邮编：邮编：100191 电话：电话：010-62303109 传真：传真：010-62303156 网址：网址：

111人已浏览 2023-07-31 41页 5星级

专有云助力制造业数字化升级TCS专有云在制造业的最佳实践腾讯云数字工厂 杨秀春制造业数字化建设的三大变化：云原生技术的使用、分布式要求、国产化要求；01020304从制造业业务层面、IT架构层面分析现在制造型企业存在的问题；专有云如何帮助制造业解决现在业务挑战和变化专有云在制造型企业的应用情况，介绍过去的成功案例变化趋势目录现状挑战解决方案成功案例第一个变化：云原生技术在工业逐渐流行工业物联网云原生技术可以帮助制造企业实现工业物联网的应用，云原生技术可以帮助制造企业实现工业物联网的应用，将传感器、设备、机器人等物理设备连接到企业私有云，将传感器、设备、机器人等物理设备连接到企业私有云，实现数据的采集、分析和应用，提高生产效率和质量。实现数据的采集、分析和应用，提高生产效率和质量。随着云计算、大数据、人工智能等技术的不断发展和成熟，云原生技术将会在制造业领域发挥越来越重要的作用。数据治理云原生技术可以帮助制造企业实现大数据分析，将云原生技术可以帮助制造企业实现大数据分析，将海量的生产数据存储在云端，通过云计算和人工智海量的生产数据存储在云端，通过云计算和人工智能技术进行分析和挖掘，提高生产效率和质量。能技术进行分析和挖掘，提高生产效率和质量。产业协同云原生技术可以帮助制造企业实现供应链管理的应用，云原生技术可以帮助制造企业实现供应链管理的应用，将供应商、物流、库存等信息集成到云端，实现供应链将供应商、物流、库存等信息集成到云端，实现供应链的可视化和协同管理，提高供应链的效率和透明度。的可视化和协同管理，提高供应链的效率和透明度。人工智能云原生技术可以帮助制造企业实现人工智能的应用，云原生技术可以帮助制造企业实现人工智能的应用，将机器学习和深度学习算法部署在云端，实现智能将机器学习和深度学习算法部署在云端，实现智能制造和自动化生产，提高生产效率和质量。制造和自动化生产，提高生产效率和质量。第一个变化：工业应用使用云原生技术在稳步增长 敏捷响应客户需求：容器化和微服务使得应用可以更快速、更灵活地部署和扩展。在工业应用中，这意味着可以更快地响应市场变化，更好地满足客户需求。自动化运维能力：云原生技术可以实现应用的自动部署、自动扩展、自动恢复等，大大提高了运维效率。安全性和可靠性的提高：云原生技术可以实现应用的隔离运行，提高了应用的安全性。同时，通过服务网格和其他技术，可以实现应用的高可用和故障自动恢复，提高了应用的可靠性容器化部署95%PaaS微服务化70vOpsTo 2022第二个变化：制造企业多地建厂，分布式管理需求强LoaderLaserPri nterSPIBufferC O NCO NCM 602CM 602CM 602DT401CO NRefl owCO NAO ILoaderBufferLoaderLaserPri nterSPIBufferC O NCO NCM 602CM 602CM 602DT401CO NRefl owCO NAO ILoaderBufferLoaderLaserPri nterSPIBufferC O NCO NCM 602CM 602CM 602DT401CO NRefl owCO NAO ILoaderBuffer随着全球化的发展和国际贸易的增长,越来越多的制造业企业选择在不同地区建立工厂,以获取不同的市场和客户资源。1.数据共享：不同工厂之间的数据共享是一个重要的问题。2.网络连接：不同工厂之间需要进行网络连接，以实现数据的传输和共享。3.数据安全：不同工厂之间的数据需要进行保护，以防止数据泄露和损坏。4.维护管理：不同工厂之间的IT系统需要进行维护和管理，以保证系统的稳定性和可靠性。这需要建立一个统一的维护管理体系，包括故障排除、升级维护等。党政、金融运营商、工业、交通、能源教育、医疗央国企上云（央国企信创）-中国软件行业协会数据（亿）制造型企业面临的挑战IT销售销售研发研发/技术技术生产生产财务财务采购采购仓储仓储品质品质包括技术过时、创新能力不足、研发周期长等问题。解决方案包括建设PLM系统、研发方针系统、采用敏捷开发方法等。供应链中断、库存管理不佳、物流成本高等。解决方案包括建立多元化的供应商网络、采用先进的库存管理系统、优化物流流程等生产效率低、质量控制不足、设备老化等问题。解决方案包括建设MES、EM等系统、引入自动化和智能制造技术、实施质量管理体系等数字数字工厂工厂研发研发设计设计数据数据孤岛孤岛数据数据安全安全稳定稳定运行运行生产计生产计划划供应链供应链管理管理销售销售管理管理持续持续扩展扩展市场需求预测不准、销售渠道单一、客户服务不佳等。解决方案可能包括采用大数据和人工智能技术进行需求预测、开发多元化的销售渠道、提升客户服务质量等业务挑战IT挑战制造业企业的生产和业务对系统的稳定性要求非常高，任何的系统故障都可能导致生产中断，造成巨大的损失制造业企业拥有大量的敏感数据，如生产数据、供应链数据、客户数据等，如何保证这些数据安全存储是一大挑战。随着企业业务发展和数据资产的沉淀，需要越来越多的算力和存储资源来支撑，IT能力需要持续拓展能力，否则难以支撑企业发展企业内部不同部门或业务系统之间的数据无法互通、共享和协作，导致数据孤立和信息孤营销管理系统物流管理生产执行系统信息化建设传统IT架构建设一个系统，需要采购一批服务器难以应对不同的部署环境算力和存储资源利用率低，服务器空转业务资源需求响应周期长缺少管控平台，出现问题，难以定位数字化转型基于专有云底座的新架构营销系统客户系统研发系统制造系统物流系统服务体系数据平台、业务平台、技术平台专有云基础设施动态扩展，统一管控提供虚拟机、容器等多种部署环境资源最大化利用，按需分配快速响应业务对算力和存储的需求具备完善的监控管理，自动故障迁移通用能力微服务沉淀数据沉淀持续运营小前端快速响应数据共享业务创新解决方案：工业IT架构升级工业专有云底座应用集成平台数据平台工业物联网平台AI算法平台数字孪生平台5大平台设备管理EM企业经营驾驶舱安环管理EHS设备预测性维护孪生透明工厂综合能源管理N个场景应用12345123456电子装备汽车零配件手机新能源家电1朵云解决方案：WeMake数字工厂7场内智慧物流数字工厂整体架构：1个底座 5大平台 N个应用 1个门户 设备层冷冻水设备空压机设备配电设备视频监控涂布机物流线烘箱化成分容柜搅拌机其他MESSAPQMSCRMWMSSRMPaaS 平台PC端企微微信应用系统能碳管理安环管理场内智能物流设备运维孪生工厂工厂驾驶舱统一门户访问入口PC 端门户企业微信掌上工厂数字工厂被集成到当前门户工业云底座设备物联平台协议解析协议解析数据采集数据采集设备接入设备接入设备建模设备建模集成平台应用集成应用集成账号集成账号集成数据集成数据集成低代码低代码数据平台数据标准数据标准数据分析数据分析数据融合数据融合可视化BI可视化BI数字孪生平台数据汇集数据汇集3D渲染3D渲染实体建模实体建模可视化交互可视化交互AI算法平台视觉分析视觉分析训练平台训练平台语音分析语音分析服务平台服务平台其他平台按需规划大屏服务器计算服务存储服务网络服务容器服务安全设备复用现网机柜资源复用现网网络设备复用现网专有云平台提供标准化可扩展平台，制定统一的应用接入标准体系，已有或新增应用按统一标准接入，系统解耦，敏捷扩展。工业安全网络安全主机安全容器安全应用安全资源的一体化管理平台腾讯云TCS云原生套件，提供通用IaaS服务、和12 PaaS产品能力，支持IaaS、PaaS产品一体化管控与自动化运维能力提供容器云底座、云服务器CVM、分布式块存储CBS、分布式对象存储CSP、星星海服务器、以及相关管控运维能力自动部署滚动升级日志分析监控告警故障演练链路跟踪平台管理SSO 支持Kubernetes API开放 API秘钥管理 用户权限统一控制台操作审计自动化运维公有云（腾讯云或第三方）TencentOS Server银河麒麟服务器版统信 UOS 服务器版AMD x86海光 x86鲲鹏 ARM飞腾 ARM云资源管理Intel x86CentOS/RHEL私有云（腾讯云或第三方）物理服务器DevOps 敏捷开发运维体系边缘计算应用编排弹性伸缩离在线混部GPU 虚拟化负载均衡存储管理云原生底座应用市场集群管理容器运行时高性能网络镜像仓库微服务框架 TSF分布式事务 DTF智能网关 RIOGWCkafka/TDMQ数据库 TDSQL缓存数据库CRedis微服务中间件数据库PaaSIaaS云服务器 CVM容器服务计算对象存储 CSP分布式块存储 CBS存储网络连接负载均衡网络低代码日志服务 ES其他云原生支持：工业微服务一站式开发移动 APPWeb外部服务服务研发团队微服务网关项目管理服务注册发现服务监控告警分布式事务服务路由服务治理配置管理日志服务应用管理服务安全微服务治理平台微服务DevOps开发平台持续集成持续部署测试过程管理代码托管代码质量分析编译构建自动化测试制品进阶自动化流水线微服务实例微服务实例SDK服务A实例服务B实例依赖服务专有云底座CDBRedisCKafkaMongoDB容器管理存储资源管理计算资源管理部署微服务实例SDK依赖服务1243服务A实例服务B实例网络资源管理集团专有云公网/企业内网3.模型统一管理2.数据统一汇聚4.业务统一管控1.设备统一管理海光申威飞腾鲲鹏其他芯片。UOS。深度系统麒麟系统Tencentos其他操作系统JDK本地化功能一致本地化版本与同个基线的X86版本具备一致的产品功能特性严格测试完成适配产品本身的关键测试用例，并达到集成测试标准一云多芯 支持不同基于X86、ARM的两种CPU架构部署 用户端支持混合架构部署 支持JDK运行环境动态切换 支持火焰图、内存分析等一系列实例诊断能力。适配操作系统与芯片矩阵适配操作系统与芯片矩阵适配标准适配标准案例：D光伏企业数字工厂专有云底座 客户痛点：发现系统稳定性存在问题，难以保障7*24小时稳定运行；原有工厂AGV调度经常出现堵车的问题，AGV小车和货架绑定在一起，AGV的使用效率低；工厂分布在多个地方，多个工厂的生产系统难以统一管理和运维，每个地方都需要一个团队维护保障生产。利用云原生工业一体机，搭建基础云平台，实现计算、存储资源统一管理，确保业务稳定运行；提供统一物联平台，工厂设备数据统一接入，通过对机台信号变化的捕捉和运算，生产调度任务；运用腾讯云的云原生技术重构了客户智慧物流调度系统，将原有系统微服务改造，功能上实现了AGV和货架的解耦；提升了车间的运行效率，减少AGV数量。现状及痛点分析东方日升智慧物流解决方案 客户现状：东方日升作为国内知名的新能源技术研发公司，主要致力于研发和生产高效、清洁、可持续的新能源技术,包括太阳能、风能等；当前行业前景好，在国内外有多个工厂，产品销量供大于求，急需提升生产效率；今年有多个工厂要投产，当前生产环节的数字化水平较低，缺乏统一规划。建设成果7*24小时提供腾讯专有云底座TCS，帮助客户解决底座稳定性问题，减少非计划停机；50%通过专有云底座提供的云管能力，IT管理效率提升50%；60%通过专有云底座的资源管控能力，提升了资源使用率；案例：H集团企业数字工厂专有云底座MESERPERPWMSWCSWCSIOT设备互联生产执行系统输送控制仓储管理QMS质量管理系统IPQC、PQC、FQC生产控制信息下发状态信息上传订单计划计划、任务EM维修保养设备状态/产量监控PLMPLM研发设计原材料与产品输送控制自动报工SPSP供应商协同设备管理系统采购订单协同供应商接单、打码、送货扫码收发料、上下架作业ERP账实同步来料检验、在线检拉动物料配送AGV小车WMS看板设备运行看板MES计划看板计划执行看板QMS看板执行数据回写ERP设备联网数据采集、机边自动化数据采集实时电子看板报表TM工具管理系统工装载具管理物料编码、BOM、工艺同步不良原因基于腾讯私有云及数字工厂基础平台，为新工厂构建智慧厂区基础系统、同时搭建ERP、PLM、MES等信息化系统；完成系统之间集成打通，实现系统统一管理、业务互联互通，实现数据集中统一；实现IT和OT的融合，通过建设MES、WMS、AGV等软硬件系统，实现生产自动化；提升设备使用效率提升30%；提升生产效率40%，资源使用率提升50%；腾讯云原生一体机THANKS感 谢 您 的 聆 听！

123人已浏览 2023-07-24 18页 5星级

2023年制造业白皮书概要（2023财年促进基础制造技术的措施）2023 年 6 经济产业省 厚生劳动省 部科学省Machine Translated by Google关于 2023 年制造业白皮书1?制造业白皮书 是基于基础制造技术振兴基本法 的法定白皮书，今年已是第 23 届。?它由两部分组成：第部分包含制造业的基本数据、年度问题和政府作；第部分是制造业促进措施的集合。第1部分 制造基础技术现状及问题第2部分：2022财年基础制造技术提升所采取的措施第四节 融资状况第三节 国际碳中和趋势及日本第章 就业动向与资源的确保和培养第三节 日本制造业生产基地搬迁趋势及保障经济安全第三章 企业投资趋势努第节 生产/运输/库存状况第三节 制造企业数字化资源的保障和培养第节 制造业绩效趋势第 2 节 各国在 DX 方面的努现状以及日本的问题第节 制造业环境变化及日本制造业现状第节 制造业资源能建设现状第章 经营条件第五章 制造业环境变化第节 制造业资源就业及就业趋势第三节 推进研究开发，实现社会5.0目录第节 强化教育化艺术基础，培养制造业才第五节 破产、停业、关闭、初创企业的状况第节 推进以DX等成领域为中心的才培养第四章 教育与研究发展Machine Translated by Google2023年制造业白皮书的讯息2 另方面，约20%的制造商正在努实现?司间的数据联动和可视化。（2）全球实现脱碳的动断增强（3）由于劳动短缺约11万以及原材和能源价格飙升，降低生产成本和适当转嫁成本的重要性日益增强 日本的优势在于现场的部分优化和高生产率，这要归功于先进的现场操作和熟练的存在。(2)利用这些服务来提高生产率和能源效率的制造商的出现日本国内外的情况 种将与制造相关的所有流程标准化和数字化，并将其作为服务出售给制造商的商业模式的诞生（）俄罗斯入侵乌克兰等国际局势稳定导致供应链中断的险加。参与制造业变供应链中涉及的企业和消费者现在可以相互共享数据，这将提高服务提供商、制造商和消费者的利润。制造业营商环境变化逐家?司采取措施既困难低效，因此利用数字技术可视化和协调供应链中所有?司的努非常重要。制造业环境的变化重要举措 海外领先企业在数据联动和生产技术数字化、标准化方面具有优势，实现超越企业边界的优化。在欧洲，推出了制造商数据联动平台，旨在优化供应链。(1)基于数据改善服务，延与客的关系，实现盈利手段多元化 (2)优化从市场调研、策划到制造、物流、销售等系列流程，增强竞争（1）通过快速改变生产计划和资源重新配置，强化供应链并确保稳定的产能（2）掌握整个供应链的碳足迹（3）通过节省劳动和动化提高生产并节省能源日本国外创造民收入增加、实现收入回流的良性循环。?发挥业优势，优化供应链，增强竞争。?通过扩投资和促进DX的创新来提高生产率和利润，这对于实现GX关重要Machine Translated by Google?新冠病毒感染蔓延、俄罗斯入侵乌克兰等系列难以提前预测的事件接连发生，日本制造业也被迫寻找供应商并改变现状扩生产基地，?性是个问题。?为了实现全球范围内蓬勃发展的脱碳和权保护，需要跨越企业边界的整个供应链的努。?为了实现这些目标，重要的是使用数字技术可视化和协调所有企业的努。（出处）经济产业省数字时代全球供应链推进第1次研究会（2022年6）然险 社会险 犯罪险险因素的影响范围 地缘政治险 经济险制造业环境的变化国内采购全球的65.5%0.1%国家/地区国内生产活动海外生产活动国际运输58.9.3F.9%销售/订单34.7%6.7%开发、设计、产品策划01.2%个体?司20%国内运输40.2%知道/无法回答海外采购除上述以外20.6%(n=1,687)60%受影响 能说任何种情况 受影响 (n=3,727)（多项选择）图1 影响制造业的险因素3图3 供应链中受影响的活动图2 地缘政治险对供应链的影响（出处）经济产业省根据Caddy Co.,Ltd.新闻稿制作（2022年9）（出处）经济产业省根据Caddy Co.,Ltd.新闻稿制作（2022年9）0%期险（30年内）67.0 .9.1%短期险（近期）100%表示近三年影响供应链的因素。20%中期险（5-10年内）Machine Translated by Google各国政府绿转型趋势（GX）图2 未来10年路线图总体图图1 其他国家政府对GX的支持四?日本政府还从2022年起成立了“GX实施委员会”，并制定了展望未来10年的举措政策。?为应对能源价格飙升，欧美国家加快脱碳度，如支持发电、业领域巨额脱碳相关投资、开辟新市场和制定规则等。（出处）内阁官房“第5次GX实施会议”（2022年12）（出处）内阁官房“第3次GX实施会议”（2022年10）Machine Translated by Google?世界各地正在制定脱碳市场规则，包括欧洲电池法规草案。日本企业也需要遵守这些规则，脱碳努变得越来越重要。?此外，制造商脱碳的需求日益增加，并正在努提高供应链的复杂性和弹性。目的 碳足迹声明（2024 年 7 1 日），包括制造商和厂信息、电池及其生命周期各阶段的氧化碳总排放量以及独立第三方验证机构认证。2020 年 1 起）指示性能分类，以便于识别全生命周期氧化碳排放量（2026年11日起）引入全生命周期碳足迹上限（2027年71日起）通过监管欧盟市场上交的电池从制造到再利用和回收的整个生命周期，确保电池的安全性、可持续性和竞争。主要法规（部分）预定实施日期 2024年以后（出处）三菱UFJ研究咨询株式会社日本制造业问题调查及应对方向（2023年3）GX 对制造商的重要性与日俱增31.61.6%?司20%5.5%没有改变80 %0.1U.9c.4(.6G.40%6.60.99.58.2%0 R.6%0%中小企业50.7%增加40.8.1 .4%幅增加 减少（来源）三菱UFJ研究咨询株式会社日本制造业问题调查及应对方向（2023年3）34.9u.0%所有?司29.3e.3%图3 企业稳定和强化供应链的努（企业）图1 欧洲电池法规草案概述图2 脱碳重要性变化（同）五应对脱碳推进标准化、共享化、共享化对级及后续供应商的了解供应商地域多元化 供应商定位多元化运输方式多样化（陆运、海运、空运）推动数字化消费区生产建立库存采购来源多元化（多次采购等）定期更新/维护供应商信息强化国内生产体系采购无法替代采购的材、采购无法替代采购的材、切换到通用产品26.4.2%.6.6D.82.03.6$.0S.61.2%(n=3,529)(n=3,354)(n=152)37.6.4%未来的努(n=125)迄今为止的努(n=152)Machine Translated by Google德国在DX方面的努图 2 Fraunhofer-Gesellschaft 在亚洲的扩张图1 国际数据分发基础设施概念示例：Catena-X6制定统的标准/基础设施，以实现整个汽车价值链的数据共享2021 年 3 2023 年4 会员企业计划申请成立日期开始运营宝等整车制造商、零部件制造商、制造解决方案、IT企业等（美国福特、日本电装、旭化成、NTT Communications等（截2023年3）目的 质量控制实时质量控制 生产管 使用数字孪生的模块化生产、开发和运营支持、实时控制 供应链管 需求和产能管、可追溯性 提高可持续性氧化碳排放的可视化和认证（出处）经济产业省根据弗劳恩霍夫研究所站制作?德国政府正在推动“业4.0”的国际化发展，支持德国企业DX、GX等利用整体优化等先进制造技术抢占市场。?具体而言，我们正在致于推出汽车业国际数据协作基础设施概念“Catena-X”，以及将弗劳恩霍夫学院扩展到东盟地区。弗劳恩霍夫协会和德国主要学在亚洲各地建立了基地，旨在通过与当地主要学的技术和研究合作来传播业4.0。Machine Translated by Google制造业营商环境变化7具体例：VinFast（汽车业）?虽然具备汽车制造相关的基础技术，但它实际生产汽车的时间是以前的半?右，并于2022年底进入了美国电动汽车市场。?快速发展的因素是引进各汽车制造商的厂线和生产技术，由服务商（西）进标准化和数字化，以及聘请顶级程师进彻底的质量控制。未来制造供应链传统上，在制造业中，设计、开发、制造和销售等职能以垂直整合的方式在内部进。日本的协调能很强。随着标准化、数字化的进步，仅产品设计，生产线设计、现场操作都成为显性知识。降低进入壁垒并加速新进入者。有必要掌握氧化碳排放、权保护等信息。现有?司之间的业务关系是固定的。平时表现出较高的生产。另方面，为了在发生灾害或其他紧急情况时快速响应客需求或动态更换供应商，有必要通过超越单个?司和团体的数据共享来优化。另外，从SDGs的角度来看，整个供应链成品制造商成品制造商零件级制造商零部件级制造商其他业的?司零部件级制造商零部件级制造商零件级制造商零部件级制造商零件级制造商通过数字化和标准化推进平分供应链的可视化和动态化?越南最的企业集团Vin于2017年推出了该国第家汽车制造商“VinFast”。Machine Translated by Google海外企业的数字化、标准化促进横向专业化?企业运营商（服务提供商）已经出现，将与制造相关的所有流程标准化和数字化，并将其作为服务出售给制造商。我们提供从产品规划到销售、维护和管的端到端解决方案，支持制造业的整体优化。?此外，通过这些服务，我们收集客的数据并创建个生态系统，以进步改进我们的服务。?除了?司提出的制造领域外，我们还会与合作伙伴?司合作，?2022年6，?司将推出规模更的新平台，例?德国电制造商西2000年代中期以来直在规模收购软件?司，将己的专有技术标准化和数字化，并推动提供支持制造业的平台的举措。?例如，在轮胎制造过程中，AI学习设备的运状态和质量检查等信息，并提出动控制，检测质量缺陷迹象并动应对。它减少了因设备故障造成的停机，有助于提高生产率。例例如，我们通过设计和制造之间的合作支持作标准化和显性知识，以及QCD的实时解和优化。?司根据用前景和市场趋势，快速、灵活地进组织和服务转型，实现了向支持制造业的服务提供商的转变。?经过这些努，2017年部署了业物联平台“MindSphere”。Mindsphere是个制造业支撑系统，可以在云端积累和分析用企业的设备运状态、生产等数据，提供事故预测维护等广泛的制造解决方案。?它还具有开放性，允许任何?司在 Mindsphere 上开发和销售应用程序，就像智能手机应用程序商店样。随着合作伙伴数量的增加，功能将会扩展，并且可以期待更多的用。推出“西Xcelerator”。Mind Sphere以及合作伙伴?司开发的软件和服务都包含在这。用可以通过订阅的形式由使用和组合针对其问题的最佳解决方案。可以说，这个下代平台的创建是基于西这样的认识：随着制造业相关问题变得更加复杂，解决方案应依赖于单功能，而应将多种功能适当结合起来。?开发、制造和提供 PLC 和各种设备的罗克尔动化最近抓住了业中 DX 日益增的需求，并将业务扩展到制造业使用的软件领域，例如 MES、MOM 和 IIoT.正在蔓延。（来源）罗克尔动化?司西?司（德国）8制造业平台部署示例从制造?司到制造服务提供商罗克尔动化?司（美国）Machine Translated by Google按领域来看，“数据的利用与分析”和“企业敏捷性”排名最低。?此外，虽然日本制造商认识到企业之间需要在生产过程和企业之间的分配情况以及氧化碳可视化方面建立数据链接，但实际上开始的企业例很小。?2022 年数字竞争排名*的总体排名为第 29 位，为历年最低排名（在评估的 63 个国家/地区中）。（出处）三菱UFJ研究咨询株式会社日本制造业问题调查及应对方向（2023年3）图1 制造流程及供应链各企业间分配状况可视化日本 DX 的现状和问题(n=3,417)(n=3,243)(n=152)图2 供应链各企业间CO2排放可视化(n=3,419)(n=3,245)(n=152)90 %已实施 计划实施 可能的话愿意实施 其他手段就足够了（手动手段，如纸张管）无计划/无需实施100%*由瑞国际管发展研究所主持。*此外，它在“资源的国际经验”和“对机遇和威胁的反应”领域排名垫底。4.6R.00%3.8%所有?司 4.4%中小企业47.8%5.6%3.2%中小企业 3.7.1%0.1).23.6.1%4.87.5%?司所有?司46.2%4.6.4%4.4%3.3.2.4.0%5.8D.7 (.29.5.57.8.4%?司Machine Translated by Google在线零部件采购服务“meviy”的部署示例MISUMI Group Inc.木程和建筑电仪表10%5%5%管20%7.5%5%5%7.5%AI绘图分析与预估通过数字化和标准化推进日本的横向专业化久藤管道改造epogenia环项目程作动生成制造程序并传输厂管道可以在虚拟空间中动完成3D时总体减少 10% 减少模拟作中的浪费和返减少率过程设备安装/管道（来源）思集团减少模拟数据管的浪费（来源）Arent株式会社设备机器时立即开始生产以前需要个?右的时间，现在只需天即可完成。?截2023年2，已有10万用注册，1100万张图纸交换，为整个制造业的DX做出了贡献。我们还期望利用积累的量数据来加速全球扩张。通过正规知识和外部销售促进全球扩张Arent Co.,Ltd.?在建筑业的厂设计中，CAD 设计作主要依赖于熟练的手作业。?Arent 与家型建筑?司合作，成功将厂设计的专业知识进算法化。过去，设计根管道需要四个小时，但现在可以在分钟内设计 1000 根管道。?从 2021 年 4 起，我们将开始对外销售将专业知识转化为正式知识的应用程序。它在日本和海外的程业中得到应用，并已成功扩展到全球。我们的目标是在未来五年内将海外客的例提高到70%。）即时报价回复例?生产设备的零部件采购无法脱离纸质图纸制作、传真收发等模拟方式。（3D图纸上传?Misumi是家机械零部件制造商和贸?司，开发了个采购服务平台，该平台结合了基于智能的即时 3D 图纸读取、报价和交货日期计算功能，从图纸动创建切割程序以及向机床传输功能。平台“meviy”。用10万?原来需要1个?右的交货期现在缩短为1个。白天的时间可以缩短。最快实现日送达Machine Translated by Google制造业相关基础数据及措施Machine Translated by Google五?营业收入从2021年开始恢复，2022年继续增。?受原材价格上涨等影响，2022年上半年起制造业经营状况将恶化，企业经营景低迷。ing。17 号18（万亿日元）五192021企业经营状况企业经营状况22好的20坏的01515（年）16-五资来源：日本央，日本企业短期经济调查（2023 年 4 ）。（注）资本1亿日元以上的企业的季度营业收入合计。（来源）财政部企业统计调查（2023年3）日本制造业现状（）表现趋势1.112.61530-302016-40型非制造业17 号中小企业非制造业181920 210-60（四分之）-22 23（观点）型制造企业 中小型制造企业-50-20（年）图1 DI经营状况变化12图2 营业收入变化趋势（按制造业）2.78.62.21.63.12.9运输机械/装备制造业（合并）4.718.01.63.71.23.3化学业 通用机械制造业 商用机械制造业 信息通信机械制造业 其他制造业生产机械/设备制造业制造业（总计）19.01.83.71.73.72.94.312.53.11.216.52.51.44.23.41.21.43.417.3电机制造业14.92.01.84.35.31.91.3 1.51.11.04.03.5钢铁业3.91.61.03.31.0第章（经营条件）Machine Translated by Google络安全险半导体短缺劳动短缺中国实封锁无碳、无塑等环保法规中美贸摩擦零部件材短缺（半导体除外）法律的修改和规则的制定（备注）*表示2021年调查时选项中未包含的项目（来源）三菱UFJ研究咨询有限?司新技术和商业模式的出现（出处）经济产业省业生产指数（2023年3）调查”（2023 年 3 ），相同（2022 年 3 ）其他的物流成本上升、运足原材价格飙升（资源价格）俄罗斯入侵乌克兰能源价格飙升规模然灾害企业税、关税等税收制度新型冠状病毒感染的传播?与上财年相，企业对影响其业务的社会条件变化的看法有所提高?业生产指数将从2022年夏季?右开始根据其他国家社会经济活动正常化的进展进修订。虽然处于复苏趋势，但由于国内外需求减少，2022年秋季?右将出现下滑。除了导体和元件材的短缺之外，能源价格的飙升和外汇汇率的波动也在加剧。52.019.338.910.38.622.361.149.3*17.236.387.9*26.013.6100uP%09.49.90%Pu0C.956.319.749.723.822.466.91.267.878.433.526.59.316.479.838.90.916.7*日本制造业现状（）生产20702160（2015 年平均值 =100，经季节性调整）22501109040（）11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 180（年）23(n=3,009)(n=3,502)100图2 影响商业的社会条件变化2021年13图1 业生产指数势2022年汇率波动第章（经营条件）Machine Translated by Google65.4%进步 进步34.6%第章（经营条件）(n=3,517)降低成本（减少员等）16.1%日本制造业现状（三）成本转嫁20%2%6.9%6.8%0%2.7%5.6.9.2.3.3%8.8%6%(n=2,207)4.5%0 0%所有业调查”（2023 年 3 ）（来源）三菱UFJ研究咨询有限?司*各横轴的百分包含上限（仅包含100%）。（出处）三菱UFJ研究咨询株式会社日本制造业问题调查及应对方向（2023年3）（来源）三菱UFJ研究咨询有限?司调查”（2023 年 3 ）图3：价格上涨已转嫁给价格的百分图2 价格传递图1 过去三年对业务影响最的企业为14业务转型或进入新业务2.0%合同、消费价格办?室关闭等）加薪（回报员）价格上涨）7.39.6%5.6%(n=2,454)投资（无形固定资产、研发）确保资源价格转嫁（客要求涨价）2.3%积极筹款其他的投资（有形5.9%3.2%5.6.4%固定资产）嘛最常见的答案是 50-60%。?在原材价格飙升的情况下，40%的企业因“转嫁价格（向客要求涨价，提高消费价格）”而对其业务造成重影响。?约70%的企业正在转嫁原材价格的幅上涨，但转嫁给价格的幅上涨额为0-10-20 -300-40-50P-60-70p-80-90-100%Machine Translated by Google日本制造业现状（三）成本转嫁第章（经营条件）15（出处）内阁官房第6次物价资民生总本部（2023年1）（出处）内阁官房第7次物价资民生总本部（2023年2）为了防止这种情况发生，政府正在采取促进成本转嫁的措施和提高资的措施。?随着原材、能源价格的飙升，整个供应链无法适当转嫁成本上涨。将于2022年6对约8万家企业进书面调查，同年8对约3万家企业进书面调查。根据书面调查和个别调查的结果，对4,030家被发现违反反垄断法问答有关劳动成本、原材成本和能源成本增加的订购?司发出警告件。此外，无论承包商是否提出涨价要求，在未与众多商业伙伴协商的情况下，确认保持交价格变的经营者名单均已被?布。每年9、3设定为“价格谈判促进”，?布价格传递率，指导建议实，支持提高企业议价能等措施。通过重复并持续系统化业团体的改进流程，例如利用分包商 G-Men 的信息制定愿动计划，我们正在开发个有利于价格传递的交环境。在根据反垄断法 对“滥用优势谈判地位”进紧急调查时，2023年3，政府、企业界和劳界将举约年来的次政府劳资会议。未来我们将制定如何转嫁劳动成本的指引，以实现中小企业资增。胆加薪的激励措施，例如资总额每年增加6%或以上，并在企业重组补贴、制造业补贴等各种补贴中，鼓励中小企业胆加薪。展开措施。政府推动政策价格传导和提高资措施Machine Translated by Google1918（四分之）1617 号期借款22中小企业制造?司制造20211917 号18资助总额1516?司债券（年）内部采购等15中小企业非制造业2122 2320短期借款型非制造业第章（经营条件）（万亿日元）1311企业现流及融资状况-五（观点）307这很容五-3-3五五20190（四分之）莫名其妙-115（年）图1 现流判断DI变化图2 融资额变化趋势（制造业）16（来源）财政部企业统计调查（2023年3）资来源：日本央，日本企业短期经济调查（2023 年 4 ）。此后，无论是企业还是中小企业都呈下滑趋势。由于资减少，资数额有所减少?制造业现流判断在2020年第季度恶化后正在改善，但从2022年第季度开始?从2022年第季度开始，短期借款断增加。2022年第四季度内部采购等Machine Translated by Google400 %0%0 0%?生产基地搬迁较多，尤其是中国与东盟国家之间。就中国而言，回归国内市场超过了新转移。海外转会 (n=126)国内返程 (n=159)（出处）三菱UFJ研究咨询株式会社日本制造业问题调查及应对方向（2023年3）（出处）三菱UFJ研究咨询株式会社日本制造业问题调查及应对方向（2023年3）生产基地搬迁趋势图2 回国/转出海外的由（最近1年）17 号图1 生产基地搬迁趋势（近1年）从该国国内遣返 转运该国美国3 35710010013其他的欧洲联盟中国/港120 （?司）台湾第章（经营条件）0365五2040367 360韩国4 3东盟80新型冠状病毒 新的电晕传染病.应对传染病汇率波动品质问题原材成本上涨数量俄罗斯的乌克兰 俄罗斯入侵乌克兰中美贸摩擦素质作为个新市场 对新市场的期望消费区生产劳动成本上升另方面，东盟国家新增转移较多。?关于过去年生产基地搬迁的趋势，由于应对新型冠状病毒感染而加强国内生产体系以及汇率波动带来的日元贬值的好处，出现了回流日本的动向。Machine Translated by Google第章（经营条件）政府努确保政策经济安全经济安全日益重要以及日本政府的努（出处）内阁官房“第1届经济安全推进会议”（2021年11）?加强国内生产基地的资本投资和研发支持的预算措施确保重要物资稳定供应经济安全是岸田内阁的重要课题。世界竞相确保战略供应并获取重要技术飞机零件为了促进尖端重要技术的研究开发并妥善利用其成果，采取了财政支持、设立?私部支持事会、委托研究作（智囊团）等方式。肥半导体其中，目的是加强和促进经济安全的努。?指示相关部准备立法以促进经济安全。船舶零件【主要法律制度概述】云程序?为了促进经济安全，(1)提高主权，(2)确保优势并最终可或缺，(3)重要前沿技术开发支持确保核心基础设施服务稳定提供随着日本经济安全持续下降，日本的经济安全努需要从根本上加强。蓄电池机床和业机器可燃天然【讨论主要内容】对国家安全敏感发明的专利申请进保留和限制的机制，通过指定保存和?开以防止?开或流出，并在损害安全的情况下获得专利法 规定的权利，以及对外国申请的限制。抗菌物质制剂由于社会经济结构的变化和国际形势的日益复杂，安全基础迅速向经济领域扩展。为了防止利用基础设施的重要设施作为阻碍日本境外稳定提供服务的手段，采取事前审查、建议、命令等措施。永磁体【确保特定重要物资稳定供应的支援措施示例】【指定重要物资清单（共11件物资）】【会议目的】为了确保对民群众的生存和民的生活和经济活动有巨影响的商品的稳定供应，指定特定的重要商品，对私营企业经营者的计划进批准和支持措施，以及政府采取的特殊措施等。提出了维持和加强秩序的三个目标。?开专利申请重要矿物18(2)经济安全促进法制定（2022年5）(1)经济安全促进委员会的实施（2021年11起）指定特定重要物品（2022年12）?在发达国家中，经济安全的重要性日益增加。?日本2022年颁布经济安全促进法，将蓄电池、半导体、永磁体、机床和业机器等11种材指定为“特定重要材”。目前正在努确保稳定供应，包括加强国内生产基地。Machine Translated by Google旧核心系统的更新和维护?制造业资本投资额继2020年上半年幅下降后持续增。?有形固定资产资本投资的目的是更新和扩建设备，而新型冠状病毒感染的蔓延2022年，脱碳相关和系统/DX投资将2020年有所增加，有所扩。约两倍伸率约3倍06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22伸率约2.2倍(季)(年)资本投资趋势DX相关（厂物联等）建立新基地（办?室、厂等）动化质量控制维持和扩脱碳相关市场份额2.5（万亿日元）5.52022 年 (n=2,588)2020 年 (n=2,073)其他的4.53.0提高运营效率并降低成本提供新产品和服务3.55.0老化设备更新加固 生产设备更新 扩产能DX相关（远程办?等）转变业务模式 开发数字资源4.070%0 P%使用数据进客为和市场分析（来源）财政部企业统计调查（2023年3）（出处）三菱UFJ研究咨询株式会社日本制造业问题调查及应对方向（2023年3）、同（2022年3）图2 资本投资目的（有形固定资产）图1 制造业资本投资趋势19第三章 投资趋势Machine Translated by Google25.118.023.94.3国内有形固定资产投资 资源开发/投资 国内并购 IT投资海外有形固定资产投资 研发 海外并购无形固定资产购置额增幅12.913.124.38.218.120.14.8 4.419.8.424.724.819.25.9 4.08.178.0%7.719.5所有制造商 (n=3,088)5.9 5.54.4 5.124.024.023.714.08.98.824.415.424.6?广义投资优先：国内有形固定资产投资、研发、资源开发/投资?2019 财年和 2020 财年 ROA（资产回报率）均排名前 10%的?司除了信息技术方面的高投入外，优先级也在逐年增加。与2015财年相，包括软件在内的无形固定资产投资增了约80%。17 号190（年）302016IT投资趋势20!2240 %0Pp1980%-201000%（年）2.调查对象为资本10亿日元以上的型企业。（出处）经济产业省根据日本开发银国家资本投资计划调查 制作（2022 年 6 ）（备注）1.本期购置的无形固定资产额按照各?司集团平均购置额计算。2.本期购置无形固定资产增率=（各会计年度购置额-2015年度购置额）/2015年度购置额100（%）。（出处）经济产业省根据经济产业省事业活动基本调查 整而成。（备注）1.这的“广义投资”是指日本国内的有形固定资产投资，以及海外的有形固定资产投资、研究开发、并购、资源投资等。图2 无形固定资产与总资产营业利润率的关系20图1 广义投资重点2019 财年和 2020 财年 ROA 均位于前 10%的?司 (n=223)第三章 投资趋势Machine Translated by Google日本制造业的特点10万10万亿01 万亿10,000100100 亿1008040100万亿1,000,0006020080100206040智能手表 （59.6%、1.9万亿日元）（来源）（国家研究院）新能源与产业技术发展组织【电脑】家用空调（房间空调）（15.5%、1.6万亿日元）经济产业省根据日本企业在商品、IT服务、软件方面的国际竞争地位信息收集 制定（2022年3）【记忆】1,000 1000 亿轮胎 （16.6%、1.5万亿日元）日本企业全球市场占有率（%）全球份额为 60%或以上的项目数量 =99美国企业全球市场份额（%）全球份额为 60%或以上的项目数量 =220*球的小表示该国?司该商品的销售量。*蓝虚线上的球商品销售额相当于 1 万亿日元。全球市场规模（日元）（21.9%，4.2万亿日元）碳钢 （5.5%、7.1万亿日元）【飞机/零部件】（78.6%，10.3万亿汽车 （12.3%、27.5万亿日元）轮胎 （31.1%、2.8万亿日元）HEV/EV驱动系统服务器 （70.2%，4.2万亿日元）线束 （66.7%、2.7万亿日元）混合动汽车（整体）（56.3%、10.2万亿日元）【电车】（24.3%，54万亿日元）汽车玻璃 （72.7%、0.9万亿日元）1,000,000,000 伦药品 （8.6%，9.5万亿日元）伦药品 （40.7%，44.7万亿日元）手机（总计）（26.4%，11.1万亿日元）MOS微型计算机 （82.9%、6.8万亿日元）?日本制造业200多种产品占据全球60%以上的市场份额，尤其在零部件和材方面实雄厚。?另方面，销量较的最终产品的销量和全球市场份额往往低于美国。逻辑IC（MOS型）（63.3%、7.9万亿日元）图1 日本企业主要品类销售额及全球市场份额（2020年）销售额1万亿日元以上的商品数量=33销售额1万亿日元以上的商品数量=18总共576个球最终产品和药品的优势零部件和材项目的优势总共825个球【宽体飞机】（41.3%，1.9万亿21图2 美国企业主要品类销售额及全球市场份额（2020年）第5章 环境的变化【车】（46.8%，2.1万亿日元）（27.2%，3.9万亿日元）（44.6%，6.6万亿日元）Machine Translated by Google评选时强调的评价要点第5章 环境的变化它是个创新且可扩展的技术平台吗？围绕制造业的国际新趋势选定厂的努和效果22图 全球灯塔评选情况*（按总部所在国家划分）中国：14家?司、25处台湾：6家?司、10处印度*4 IR技术是指数据、物联、智能、机器等能够实现技术创新、给们的生活和作带来根本性改变的尖端技术。（4IR =第四次业命）*在选择可持续发展灯塔时，我们询问了“目的：是否有明确的可持续发展目标”、“影响：是否在多个环境类别上取得了改进”和“规模：多个 4IR”3。对是否使用该技术以及是否在可持续性方面产生效果和影响的评估将加分。日立 (1 个站点)MODEC (1 个站点)1?司 1 地点日本 2家?司 2个据点韩国：3家?司、4个基地8家?司 14个地点4家?司 10个地点 2家?司 7个地点 2家?司 2个地点 2家?司 2个地点 2家?司 2个地点 1家?司 1个地点1家?司3个基地德国法国 英格兰 麦 瑞典 意利芬兰耳其 3家?司 4个基地 沙特阿拉伯 以列 1家?司 1个基地 阿塞拜疆印度尼西亚 1?司 1 基地博世（4处）汉高（3处）西（2处）等海尔（6个基地）、迪亚（5个基地）等美国 18家?司 36个基地5家?司7个基地根据市场需求实现柔性生产，减少环境负荷非常重要。（出处）经济产业省根据世界经济论坛发表的资制作强生?司（10 个地点*）*集团?司总计海尔 中国消费电制造商 通过络连接分散在世界各地的厂中的机器和设备，可以集中管生产和物流计划以及了解机器状态。成功实现全?司整体优化。用例 您是否通过利用和集成多种 4IR 技术创建了用例？推动者您是否成功整合和利用了 4IR 利用策略、物联架构、劳动参与和利用以及技能开发等多个要素？技术平台影响 制造艺和产品的复杂性是否产生了重影响？开发了COSMOPlat，这是个先进的数字平台，可将订单实时反映到冰箱生产厂的制造流程中。实现了规模定制，灵活重组制造流程。通过使用数据，市场研究时间减少 85%通过基于智能的流程优化，能源消耗减少 37%通过机器联动和动化，装配效率提高 52%P&G（6处）Western Digital（5处）等博世 德国，汽车零部件制造商 通过整合物流系统，生产周期缩短 36%通过提前检测设备异常，降低维护成本 25%通过实现能源管，降低能耗 18%?世界经济论坛评选出2020年以来全球最先进厂“全球灯塔”，132家中有2家是日本企业。?除了经济效益，通过利用数字技术优化整个供应链，提高生产和市场?通过DX、GX实现整体优化，正在形成国际趋势，成为评价厂商先进性的轴心。Machine Translated by Google日本企业的脱碳努Asahi Tekko Co.,Ltd.?作为丰田汽车?司的主要供应商，该?司开发了物联系统“iXacs”，以提高生产过程的效率。利用这点，我们开始监控功耗并减少氧化碳排放。?当?司尝试将iXacs作为脱碳具出售时，进具体商业谈判的案例较多。脱碳努成为扩?司业务范围的机会。降低能源成本 改善投资者和融机构的评估 开发新技术等。?结果，我们成功地可视化了何时、从哪些设备以及有多少创造附加值的浪费电，并明确了具体措施。结果，我们厂内的能源效率得到了显着提高。第5章 环境的变化（出处）三菱UFJ研究咨询株式会社日本制造业问题调查及应对方向（2023年3）（来源）旭铁株式会社69.2#脱碳推动DX图 脱碳努获得的效益与所需成本之间的关系30.8%?在日本制造业中，约90%的企业和约50%的中小企业已经开始脱碳作。?其中，约30%并未感受到脱碳努带来的好处，但为了获得超过成本的利润，应以脱碳努为契机，发展DX和新业务，重新审视策略很重要。没有得到好处（没有机会得到它）获得（并可能获得）利益达到或超过成本Machine Translated by Google扩可持续融JFE控股?司第5章 环境的变化它只关注资配置的目标，而是综合判断?司向脱碳的“转型战略”以及该战略实施的可靠性和透明度。为确保未来采取更雄心勃勃的举措的实体提供融资，因为筹款者显然需要制定符合巴黎协定 的战略来实现期目标。债券筹集的资将用于“与节能和高效相关的举措”、“生产生态产品”、“开发超创新的炼钢艺”以及“与可再生能源相关的举措”。”。这是种新的融资方式，旨在支持按照战略稳步减少温室体排放的企业，特别是那些难以减少温室体排放的业。本债券被经济产业省选定为2021年候转型融资示范业务典范案例，是国内制造业个。经济产业省对外部评价机构的适当性评价、书面意见的准备和提供、发所需的建议等所需费用的最高90%给予补贴，并从财政方面支持投资。在排放量温室体的钢铁业，日本龙头企业JFE Holdings,Inc.制定了到2050年实现碳中和的目标，并计划在2022年发过渡债券，发额为300亿日元。转型融资是实现脱碳社会的期投资。图2 转型融资所需的四个要素图1 全球ESG投资额占总投资例变化趋势使用过渡键将炼钢艺转变为碳中和24（来源）GSIA 2020 年全球可持续投资回顾（出处）经济产业省?2016年2020年，ESG投资占全球投资总额的重断上升。?在日本，有助于解决可持续发展问题的融用途正在扩。例如，JFE Holdings,Inc.将发300亿日元的过渡债券，旨在将炼钢艺转变为碳中和。Machine Translated by Google第5章 环境的变化我们正在考虑建立先进企业“SX品牌”评选表彰制度。?通过吸引全世界，我们的目标是重新评估整个日本股票并吸引海外投资者的资。?经济产业省和东京证券交所将致于通过应对候变化和权来提高企业价值。五么是SX（可持续发展转型）？（出处）经济产业省伊藤报告3.0（伊藤报告SX版）（2022年8）通过创建 SX 股票来促进可持续投资关于创建“SX品牌”政策的思考转型中的日本企业的重新评价与市场新预期的形成 因此，通过与投资者等的对话，将社会可持续发展问题和需求融入到成中，并通过新业务投资等的企业，是致于期、可持续地提高企业价值的企业。并被表彰为TOPIX500中超过40%的?司市净率(PBR)低于1。提高企业价值刻容缓。然而，候变化和地缘政治险等问题正变得更加复杂，并对企业为产生重影响。在这种情况下，旨在创造期、可持续的企业价值的企业管变得更加困难。此外，在“SX发评估委员会”制定SX发的筛选标准等细节后，“SX发2024”的?开发将于2023年7?右开始，筛选结果将于2024年春季?右?布。计划做之后，我们正在考虑在国内和国际上推广SX品牌。日本的资本效率和期增投资低迷，开展项鼓励性的业务。Machine Translated by Google4.66.818.219.01.19.219.3所有业 制造业图1 从业员数量变化（各业/制造业）图3 中小企业分业从业数DI过剩/足趋势（各业/制造业）第章 就业动向、才保障及培养过量的图2 青年（34岁及以下）数量趋势（所有业/制造业）32.6短缺02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 (年)8.031.424.925.2第384章263 25524.424.6制造业资源就业情况及就业趋势（）5.04,000 3,000 2,0007,000 6,00010.0(%)10.0 3515 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 (年)（万）6,3305,0005.015.020.025.0五25.002 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 (年)015.0（DI，%pt）0.01,068 1,0451,000(万)40020.01,0441,202 20006,723 6,750 6,713备注：员数量过剩/足 DI 是指本期员数量“过剩”的企业百分（%）减去员数量“过剩”的企业百分（%）。“短缺。”资来源：中小企业厅中小企业经营状况调查（2023 年 3 ）备注：由于受东日本地震的影响，2011 年没有全国范围内的汇总结果。资来源：总务省劳动调查（2023 年 3 ）注：2011年，由于东日本地震的影响，采用了补充估算。无法分类的业包含在非制造业中。资来源：总务省劳动调查（2023 年 3 ）34岁或以下的数（制造业）34岁或以下的例（所有业）34岁或以下的例（制造业）非制造业从业员数 制造业从业员数?由于新型冠状病毒感染的蔓延，制造业数量有所减少，但2021年和2022年将持平于1045万和1044万。此外，2012年以来，年轻的数量几乎保持变。?从中小企业分业的员过剩或短缺DI看，制造业在2020年受新型冠状病毒感染的影响，出现了过剩，但之后转为短缺，到2022年全部-19.3，与业持平，已恢复接近新冠病毒感染蔓延前的平。26Machine Translated by Google非法的职员的员其他职员成员成员规则员这常规的?20年间制造业女减少91万。?制造业的正式员/雇员例与所有业的正式员/雇员例相为15.1分。?制造业老年20年增加32万。02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22女性员例（制造业）男性数量（制造业）（年）79853.50制造业资源就业及就业趋势（）注：2011年，由于东日本地震的影响，采用了补充估算。资来源：总务省劳动调查（2023 年 3 ）15808001660(%)5040300228.623.1 24.2 24.4 24.5 24.1 24.0 24.3 23.0 23.0 23.2040（万）31.365岁及以上就业员（制造业）6001913.64.7(%)1520400229080女性员数（制造业）45.018041.020060(10,000)1,00015.29001402 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22(%)33.521第312章65岁及以上口例（制造业）5810.0 10.3 10.2 9.7 9.5 8.8 8.9 8.8 8.3 8.2第732章17 号1007.567.0 65.6 65.4 65.9 66.4 67.2 66.8 68.2 68.7 68.620700403（年）五0女性的百分（所有业）13（年）10065 岁及以上口百分（所有业）5002029.9 2027更高。资来源：总务省劳动调查（2023 年 3 ）备注：“其他”是指个体、家庭、管员以及就业状况明的员。备注：由于受东日本地震的影响，2011 年没有全国范围内的汇总结果。资来源：总务省劳动调查（2023 年 3 ）图3 正式员和非正式员的变化趋势（各业/制造业）图2 女性员数量及例变化趋势（各业/制造业）（制造业）图1 高龄劳动者（65岁及以上）数变化（各业/制造业）（所有业）第章 就业动向、才保障及培养Machine Translated by Google59.759.421.3第章 就业动向、才保障及培养图1 实施系统性OJT的企业（所有业/制造业）图2 实施OFF-JT的办事处（所有业/制造业）76.623.729.020.160.868.830.659.165.435.024.176.471.523.864.525.256.930.560.621.129.269.175.129.870.439.522.375.721.0制造业资源能开发现状（）091814156016901230211918092060131680401120500817 号2013207001580401150140817 号3021127019028制造业全职员制造业 非正式员所有业全职员（年度调查）各业 非正式员制造业全职员(%)(%)制造业 非正式员所有业全职员各业 非正式员（年度调查）备注：对每个调查年度的前年进的计划在职培训调查。资来源：厚生劳动省能培养调查（事业现场调查）（2022 年 6 ）备注：OFF-JT 在每个调查年度的上年进的调查。资来源：厚生劳动省能培养调查（事业现场调查）（2022 年 6 ）除员外，最近的 2020 年 2021 财年将几乎持平。将从最近的2020财年到2021财年有所增加。?制造业中对正式员实施系统性在职培训的企业例仍略高于所有业。积极的?制造业中对正式员实施 OFF-JT 的企业例与所有业的正式员保持在致相同的平。非正式员Machine Translated by Google30.615.013.239.237.920.441.444.639.014.157.116.358.137.322.3?2019财年2021财年，制造业中正式员和非正式员中经历过我发展的员例。?制造业技能开发和资源开发相关问题的分解（2021年度）度数上升。超过60%的企业回答说30缺乏培训资4033.162.4(17.4)(44.0)15.639.6(23.6)(48.2)(60.5)46.6制造业资源能开发现状（）（制造业前5名）(%)1117 号难以吸引训练有素的才70没有时间进资源开发08125050201801513014即使你开发资源，他们也会退出60092060缺乏资源指导403019制造业 所有业211620备注：每个调查年度上年进的我发展调查。资来源：厚生劳动省能培养基本调查（个调查）（2022 年 6 ）备注：存在技能开发和资源开发相关问题的?司百分为 100。资来源：厚生劳动省能培养调查（事业现场调查）（2022 年 6 ）(%)所有业全职员制造业 非正式员各业 非正式员制造业全职员（年度调查）42.7第章 就业动向、才保障及培养图1 进我发展的劳动者（各业/制造业）图2 制造业技能开发和资源开发相关问题分解29Machine Translated by Google2050 6038.663.040030图4 使用数字技术的企业使用数字技术的原因52.531.825.8图3 近年来投入资源的努47.65.4图1 数字技术在制造流程和活动中的利用趋势26.614.027.1 家?司（n=1,143）9.948.5通过借调、派遣等方式接受外部资源。(n=3,677)(前 4 名)无需保留资等待遇的改善作环境维护由于数字技术的使用是外包的，加资投入加强招聘和资源开发（前5）雇用熟悉数字技术的应届毕业生（前5）熟悉数字技术的资源的职业中期招聘进相关培训和教育培训您熟悉现有员的数字技术吗？(n=4,364)(n=3,679)资来源：JILPT关于确保和培养应对数字技术进步的制造业资源的调查（2020 年 5 ）因为还有其他问题需要优先考虑缺乏引进和利用知识由于缺乏能够引进和利用的资源由于缺乏预算，在经济上难以引进和利用由于引入和利用效果未知制造企业数字化才的确保和培养（1）第2章 就业动向、才的确保和培养图2 为利用数字技术而确保制造资源的努4080203050054.06067.2702019 2020 2020出处：JILPT制造业数字化技术的运用及才的确保和培训调查（2022年5）出处：JILPT制造业数字化技术的运用及才的确保、培养调查（2022年5）出处：JILPT制造业 DX（数字化转型）资源的确保/培养和作方式调查（2021 年 5 ）出处：JILPT制造业数字化技术的运用及才的确保和培训调查（2022年5）出处：JILPT制造业数字化技术的运用及才的确保、培养调查（2022年5）47.2 使用数字技术的?司52.2070(%)?司（n=1,143）(%)(%)39.7 缺乏数字技术(n=2,472)5043.6?司 (n=2,472)42.84060 数字技术3010 20 30 40 50 602042.9(%)0 缺乏数字技术49.3?使用数字技术的企业使用数字技术的原因是?在制造企业中“使用”数字技术的企业数量正在增加。“对现有资源进与数字技术相关的培训和教育”是最常见的回应。超过50%的企业回答“缺乏C”。?使用数字技术的?司使用数字技术的?司更有可能关注资源开发和资增。?作为确保使用数字技术的企业使用数字技术的制造资源的举措，30Machine Translated by Google照片：充当管层与作场所之间桥梁的员照片：机器厂动化柱柱?介绍制造企业引进和利用数字技术的资源开发的先进范例。武州业株式会社（东京都青梅市）通过生产管系统实现“现场可视化”，并利用资源在管层和现场之间建立“桥梁”，从而缩短产品完成时间并减少质量偏差?武州业株式会社加品制造商。其特点是“单件流生产”，所有作由个完成。问题是由于员的技能而导致作时间和质量的变化。(1)通过安装在设备上的传感器测量机械振动来获取运数据。这与生产管系统相连，与生产结果和过程缺陷起实时管。这改善了员之间作时间和质量的差异。通过引进机器和培训来提高内部员的专业知识，实现厂动化，消除劳动短缺国本业株式会社（静冈县滨松市）制造企业数字化才的确保和培养（2）第2章 就业动向、才的确保和培养31?国本业株式会社是家加汽车用属管的?司。劳动短缺是个问题。?通过（1）和（2）的生产率提高，提高资等员待遇，从而提高积极性。鼓励员进步提高技能，提高个能，直接带动整个?司生产和质量的提高，形成良性循环，从而进步改善作条件。（2）对数字技术知识和经验有差距的资源进内部培训，连接管和现场。现场员的解断加深，数字化技术的“意识”渗透到整个?司。通过安装在厂内的传感器和摄像头监控机器的运状态和生产量。通过与生产控制/监控系统联动，员再需要坚守在生产线上。(2)创建每个级别所需的技能和经验地图，并建立教育系统。将提供必要的教育机会，包括与数字技术相关的课程。获得的技能和经验反映在资等待遇中。?通过（1）和（2），建立了?司数字资源执机器编程以及生产管和监控系统开发和运的系统。通过提供必要的教育和培训，青年资源的积极参与是引注目的。通过提高按技能资等待遇，也实现了资源的稳定招聘。Machine Translated by Google柱柱柱培训效果 参加培训后，员的意识有所提高，如个努改进操作等。才培养支援补助利用事例：东丽程株式会社（滋贺县津市）?Furuse 先生负责索尼半导体制造?司的各项作，从络运营建设到系统运营所需信息的注册。利用生产提高才培养支援中心的企业的心声学院毕业生案例研究【学员心声】通过对云、IoT、RPA、Metaverse、AI等新技术的模拟，我明确了?司哪些业务应该数字化，从哪开始。【培训效果】?提供与制造相关的基础知识和技能。除此之外，还将积累更多的专业知识和技能，在“青年才培养培训”中学到的知识将成为成为成熟的制造业才的壤。?据说，他在就读东北业专学校的应用课程时，能够升华在实践主课中学到的知识。另外，通过体验学生与其他部合作完成任务的“展任务”，培养了他们的沟通能和解决问题的能，我觉得这些能在我现在的作场所得到了很好的发挥。第章 就业动向、才保障及培养【研修内容】?在滋贺县综合技术中心的滋贺县职业能培养推进中心，学习“制造基础”这使用CAD的绘图技术和控制技术约100小时。【企业主概要】事业内容：使用级进冲压模具的汽车零部件制造等 使用课程名称：“DX（数字化转型）的介绍”“利用IT具的业务改善”使用时期：、2022年7-8 参加数：、均为15 伊藤制作所株式会社（三重县四日市市）（）实施设计、数字技术培训等融入企业实践培训的资格培训课程收取佣等附加措施。(2)寄售费等是指在数字领域的电学习课程中借用个电脑等所需的费用。已在全国87个据点设立，旨在支援中小企业的生产提高。补贴。从2022年起，将开设“员投资促进课程”和“业务发展再培训支持课程等”。确保制造业的措施 (1)?除了在国家和都道府县设立的?共职业能培养设施外，还实施职业培训。?2022年12起，推动民办教育培训机构开设失业员职业培训数字化领域课程。利用民间组织等，针对各企业的课题，提供量定制的培训等生产提高支援培训。从2022年度起，我们将设立“中小企业DX资源开发支持窗口”，以应对中小企业等“数字资源开发困难”等咨询，并扩DX培训。?对按照计划对职实施职业培训的企业主，给予“资源开发支持补贴”，培训期间的培训费用和资付费部分等32照片：培训照片：为数字化而开发的物联设备照片：古濑女正在作Machine Translated by Google制造业保障措施（2）柱【我为么参加赛】?当我还是学生的时候，我在报纸上看到篇章，说我的学正在参加全国技能赛。【参赛感想】?国际赛是生只能挑战次的赛，压很，因为这是个展示己迄今为止所培养的知识和技能的舞台。有很多第次的经历，如没有材，我能够享受赛本。我有兴趣己做。【我想如何利用在赛中获得的经验】?通过参加赛，我提高了己的知识和技能，获得了思考作安全和效率的能。今后，我想用己的经验来教导即将参加全国技能赛的后辈，在实际作中，我想成为个榜样。【正赛上的挣扎】?每天的训练都是重复的练习，但也有很段时间感觉到己成的时候，也有感到灰心丧的时候。第章 就业动向、才保障及培养Monodzukuri Meister 系统的实例：cansat 的生产（爱知县丰桥业高中）?举办各类技能竞赛（国际技能赛、全国技能赛、全国残疾技能赛（体能竞赛）、青少年制造业赛、技能奖赛）、技师（现代匠师）表彰活动。青年技能才培养支援事业?在制造领域具有优秀技能的技能才被认定为“制造师”，并被派遣到企业等。对年轻技术员等进实践指导（“制造师”制度）。照片：海老原先生正在研究信息络建设相关问题照片：Monozukuri Meister 的实践指导参加者33?像这次样，如果你仅在高中课堂上，而且在社团活动中愿学习IT技能，并拥有解决问题的态度和应对问题的能，你将能够识别诸如企业等?司所面临的问题和问题。厂家要求，我觉得我可以成为个有解决问题能和团队合作精神的。【教学概要】?通过制作cansat（*），学习编程和沟通相关的技能。(*)Cansat是颗罐头小的模拟卫星，配备有微型计算机、传感器、GPS等。信息络建设职业奖：海老原彻第46届国际技能赛（专题）参赛者心声【班主任心声】?通过与制造师的会面以及教学中的建议，仅学生，老师们也学到了很多IT技能和知识。【制造师感想】?建立技能最重要的是：学习懂的知识，并通过实践来解它。（）仅要懂，还要能做。柱Machine Translated by Google教育/研究开发 (1)以DX等成领域为中心的才培养?在负责产业才培养的专高中中，我们构建了最先进的职业才培养体系，并断发展和完善。我们将通过示范，结合全国区域特点，加快推进。?全国范围内传播和开发数学、数据科学和智能教育示范课程以及各学等举措的联盟为计划的制定和实施提供支持。?为了推进以DX等成领域为中心的再教育，向学等提供满足产业界和社会需求的项目。3.促进以DX等成领域为中心的循环教育第四章 教育与研究发展341.推进数学、数据科学和智能教育?强化数学、数据科学和智能教育体系，传播和开发素养平和应用基础平示范课程，推动建设具有国际竞争的博教育项目。通过部科学对学和技术学院实施的教育项目进认证的制度，营造种让整个社会认识到数学、数据科学和智能教育重要性的环境。?在超越科学界限的资源开发和研究生院教育中，学生仅获得己的专业领域，而且根据己的专业领域获得数学、数据科学和智能相关的知识和技能，协助学建立可以获得包含多个学科要素的学位的学位课程。2.梅斯特高中（下代区域产业才培养与创新项目）?项目背景?为了应对数字化和脱碳等社会重变化，重要的是支持，使他们能够获得新的必要技能并转向其他增领域。随着第四次业命、DX、第?次业化等的进展，产业结构和作内容正在急剧变化，提出了要求。?业务详情?2022 财年的举措 指定了15个项目（16所指定为名师高中），各项目均与产业界合作实施。?支持学等根据基础、应用、专家等同层次和领域制定和实施满足业和社会需求的项目，促进在职成年的职业发展和成领域，促进劳动流动。为了培养最尖端的职业才，特殊高中及其机构、产业界和地方政府将共同致于课程改等。促进研究生院教育中的社交活动和双专业。Machine Translated by Google教育/R&D (2)强化教育/化艺术基础，培养制造业才第4章 教育/R&D资来源：部科学省学校基础调查学的资源开发（程）?根据各学科的特点进教育，重点关注与制造相关的学科。支持。我们正在努增强教育内容?例如，小学“艺美术”中，鼓励孩们运用双手和全的感官，使用材和具，创造性地创造和表达事物。【小学、初中、高中各科目的独特努】我们正在推动学举措。此外，为了让雄心勃勃的学等继续进院系向增领域的转换等改，需要灵活且持续的?高中“业”专业学科将“制造”明确为学科目标，更加注重通过实践、体验式学习活动培养素质和能。?学培养了量高技能程师，为日本制造业提供支持。为了培养具有深厚专业知识和更广阔视野的资源，明确表示要让其认识到其支持?司转型的事实。35?在初中“Technology/Home（技术领域）”，学生们了解日本的传统和化，例如技术如何为们生活的改善做出贡献、产业的传承和发展、手艺的精湛技艺等。1.各级学校各有特?为了培养负责支撑日本竞争的下代制造业的才，有必要进步加强与制造业相关的教育，例如制造业资源开发。培养了批支持日本制造的高技能程师。?在学、专学校、专高中（产业相关部）、专学校的程相关部，第749章2017 财年 2018 财年 2019 财年 2021 财年2,14179.8.3.5.6.2.1.0.8.3.5%3,304制造业就业数 14,344 14,790 14,049 12,061 11,855百分研究生院博课程（学相关专业）就业数 51,953 53,141 51,203 49,078 48,851第794章1,975学（程系）16,370 16,826 16,371 14,929 14,307专业/技术职业25,363 25,950 25,734 24,550 24,09992.4.8.9.8.5.6.8.4$.6$.3i.5r.7p.2q.5p.8,461 28,275 28,316 27,024 26,63434.74.44.13.33.1%3,350 3,166 3,132 3,336 2,329 2,303 2,199 2,384 2,339制造业从业员例30,575 31,334 31,667 30,867 30,370就业率 59.1Y.9Y.8V.5U.692,153 2017 财年 2018 财年 2019 财年 2021 财年毕业生 87,835 88,732 85,631 86,796 87,923专业/技术职业第793章2,1422017 财年 2018 财年 2019 财年 2021 财年数量2,14589.8.2.4.5.7%资源开发现状组合第774章41,443 42,694 41,218 39,536 39,167中小学、初中、高中实施特举措，学、技术学院程教育改59.6Y.5W.8U.2S.7%学院硕课程（学相关专业）Machine Translated by Google第四章 教育与研究发展资来源：部科学省根据2022年学校基础调查制作资来源：部科学省学校基础调查情况调查。”它代表了想要找作的学生的就业决定率。）资来源：部科学省根据2022年学校基础调查制作专业/技术职业百分6,7367,3817,1947,3577,321它活跃在各个领域，例如【高职院校资源开发】我们正在努培养负责区域产业的专业才。培养精通数据科学的资源。毕业生将在制造业作（职业实践专业课程）等推动实践举措。?专高中通过与当地社区和业的合作与交流，提供实践学习活动。除了机床技术、智能、机器等“制造”技术，?在职业学校培养支援日本产业的专业职业才。部与企业等密切合作，努认证实用和专业课程专高中（产业相关部）的才培养现状【专学校的才培养】在相关领域找到作的的百分90%7 8%毕业毕业生数 毕业生就业例2021财年38,016 保密（处限制）组合473 所学校（?立）2 所学校（私立）471 所学校?立和私立学校的细分2021财年学校数量（私）102,756（操作限制）102,910 （?众）154学生数?立和私立学校的细分专业/技术职业9,9605,101制造业从业员例 50.0I.6H.4F.2F.1%5,5869,710 9,9435,195毕业生数 就业数 就业数例制造业就业数 2,967 2,945 2,5652017 财年 2018 财年 2019 财年 2021 财年5,7955,5675,445高职院校资源开发现状9,7695,5645,5825,9432,8072,582 94.1.0.0.0.6,00959.6Y.4Y.3W.5V.0%专学校（产业领域）才培养现状职数 专业技术职业5,935?以五年贯制专业实用程师教育为特的高等教育机构。36百分专高中（产业相关部）才培养现状12.4.6.8.8 17 财年 2018 财年 2019 财年 2021 财年数量15.6%专业/技术职业79,793 79,523 78,573 76,281 73,87254,217 54,256 53,585 49,459 46,21399.4g.9h.2h.2d.8b.6.5.5.5.4%毕业生数 就业数 就业员例 就业率 制造业从业员数量 制造业从业员例 生产环节从业员数量30,568 30,892 29,333 25,133 24,245生产序例 58.3X.6V.4S.7T.4V.4V.9T.7P.8R.5%资来源：部科学省学校基础调查Machine Translated by Google第四章 教育与研究发展37图1 日本女性研究员数量变化趋势及其占研究员总数的例2.促进在职成年的再学习，迎接100岁生命时代的到来四。化艺术资源创造新价值与传承?为了应对100岁寿命时代，需要努实现劳动者的再学习等终生活跃的社会。社会推进“化遗产匠计划”。2022年12，针对该项目，我们制定了化财产修复所必需的原材清单，加强了支持，建立了激励中层和年轻程师等的奖励制度，并指定为国家化财产。修订新定位，促进期维修商品需求预测调查。?虽然日本女性研究员的例逐年上升，但与发达国家相仍处于较低平。我们正在实施举措，以提高女性对制造、科学和数学的兴趣，并创造个让女性研究员能够充分展示己能的环境。加强教育实用化，改善学习环境。对选定的保存技术的保护 对重要无形化财产的继承者的培训?将化财产的保存所必需的技术等选定为选择性保存技术，并被指定为重要的无形化财产，个和正确学习了这知识的群体将被促进推动有助于资源开发的举措。此外，我们对掌握先进“技术”的个和团体进认证，并开展记录、资助研讨会等举措，将“技术”传承给后代。【地区传统艺体验活动】?支持为下代的童提供系统、持续体验和学习传统化的机会。【强化实用教育项目，改善职场的学习环境】?学生毕业并成为职场后，为了转和职业发展，也会进入学、专学校等进升学。员可以重新学习和获取新知识、技能和教育的环境。（部科学认定的实用职业能培养计划（BP）2021年度：357课程 2022年度：394课程）62持有者 选择数量 持有者 选择数量 保存组织数量42 (36)组40 例52 例保护组织84 例选定的保存技术 选择/认证数量 截 2023 年 1 1 日精选保存技术3.促进女性积极参与制造业*由于保存群体的认证存在重叠，括号内的数字表示实际的群体数量。*因为在某些情况下，持有者和保存团体都获得了相同选择的保存技术的认证，持有者和保护团体的总数与所选保护技术的数量匹配。照片：正在进靛蓝染Machine Translated by Google教育/研究开发 (3)实现社会5.0的研究开发照片：3GeV高强度同步辐射装置（NanoTerasu）（建设中）照片：超级计算机“富岳”第四章 教育与研究发展38促进尖端型研究设施的开发利用【推动研发，增强材创新动】?以2021年4制定的材创新强国战略 为基础，在产学官的共同愿景下，在全国范围内建立尖端科研设施共享体系因此，国家材科学研究所（NIMS）正在牵头建设个战略性收集、积累和利用来业界、学术界和政府的材数据的平台。此外，旨在利用数据开发超高速创新材的“数据创造与利用型材研究开发项目”也已正式启动。世界最高标准的同步加速器辐射设施。?旨在于 2024 财年开始运营，目前正在通过?私区域合作伙伴关系进开发。日本质加速器研究综合体（J-PARC）的维护和共享?利用质加速器产生的各种次粒（中、中微等）来开发创新材和新药物的结构分析正在处。通过?私合作推广3-GeV高亮度同步加速器辐射设施（NanoTerasu）?利用“软X射线”区域的高亮度同步加速器辐射，可以实现材表面元素和分的各种运动进分析。下代智能的研究与开发?作为“AIP：智能/数据/物联/络安全集成项目”，我们将构建以论研究为中心的创新智能基础技术，以解决日本相关的社会问题在教育、医疗等领域，我们进智能等基础技术的系统研发。研究和开发正在广泛领域取得进展。型同步辐射装置（SPring-8）和X射线由电激光装置（SACLA）的维护和共用?利用同步辐射和X射线由电激光器，从原和分角度研究物质的结构级别 具有世界最高性能的研究基础设施，可以分析功能和动学。【超级计算机“富岳”的维护与分享】?采用具有全球最高平计算性能和通用性的超级计算机“富岳”，为实现未来社会而幅加强先进研究1.制造相关基础技术的研究与开发?为实现社会5.0，以第?次科学技术创新基本计划为基础，利用综合知识和证据，通过回溯制定政策，通过创新创造推动社会转型。?创新智能、数据、物联、材、光/量技术、环境/能源等将是未来社会的关键。促进尖端研究和开发Machine Translated by Google加强科技创新才队伍建设实现年轻研究员稳定、独立的研究?我们希望负责日本学术研究未来的优秀年轻研究员能够在经济上感到安的情况下全心投入研究，并发展作为研究员的能。【培养引领下代科学、技术和创新的才】?提供先进科学和数学教育的高中被指定为“超级科学高中（SSH）”，培养学生的科学探究能，训练未来国际科技才的培养。科技创新的战略性国际展全球问题科学技术研究伙伴关系(SATREPS)战略性国际合作研究计划(SICORP)通过协作，在平等合作下，根据共同发展中国家的需要制定政府高度重视环境与能源、灾害防治、目标国家/地区、研究等领域的国际合作，支持联合研究。促进国际联合研究，以解决生物资源和传染病领域的全球问题和未来的社会实施。促进量技术的研究开发和利用等【推动环境和能源领域的研发】?为2050年实现碳中和，我们将与相关部委和研究机构合作，推动环境和能源领域的创新研发。?推动形成以超节能、高性能电电设备等实用化、新代半导体集成电路研发和才培养为核心的学术基地。此外，推动蓄电池等创新技术的研发，这些技术在减少温室体排放方面具有巨潜，而且是传统技术的延伸。【量技术创新战略推进】第四章教育与研发?2020 年 1 制定的量技术创新战略 中，“量技术创新”重点研发实施提供资的“特别研究员项目”等努。图1 博生招生数变化图2 高校40岁以下专任教师例资来源：部科学省根据部科学省学校教师统计调查 制作资来源：部科学省根据部科学省学校基础调查 制作39(2)国际合作；(3)建立研发基地；(4)知识产权和国际标准化战略；?2022年4，我们将推出“量未来社会愿景”，为了实现量技术未来的社会地，壮量产业，我们将量技术与常规技术体系相结合。?从2021年开始，我们将支持学全面改善博生待遇并确保职业道路的“研究计划（SPRING）”等举措。Machine Translated by Google图3 专利维权案件数量及收入额变化趋势图1 学等通过与民间企业共同研究获得的研究经费额图2 1000万日元以上共同研究项目数量及获得研究经费额变化第四章 教育与研究发展跨部委项目“战略创新推进计划（SIP）”（参考）学等的产学官合作活动资来源：部科学省关于2023年高校产学合作实施情况（2023年2发布）402.利用产学官合作促进研究和开发研发与社会 5.0 之间的桥梁计划 (BRIDGE)?超越部委、产学界、政府界限，持续推进从基础研究到社会实施。在将于2023财年启动的SIP第三阶段中，将从技术、系统、业务、社会接受度和资源五个角度解决社会5.0回溯提出的14个问题。?2016年，制定加强产学政联合研究的指导意见，全面开展“组织”之间的合作。此外，为了进步加快协同体系建设，2020年我们还将针对学等瓶颈问题和产业界问题编写药方和药方，作为“补充版”。5 ，我们创建并发布了“了解指南的常见问题解答”。?利用CSTI的控制塔功能，为各部和机构的措施创新确定优先事项，并推动各部和机构为解决社会问题和创造新业务而努。它已经增加了。此外，在学等机构实施的专利权数量为21,959件，表明产学合作活动正在稳步推进。?通过与民间企业的共同研究，从学等获得的研究经费以及每个案例1000万日元以上的共同研究获得的研究经费稳步增加。Machine Translated by Google第四章 教育与研究发展 面向引领DX时代的混合型才的DX专栏“Reskill x Add-on”计划等，推进以成领域为中心的才培养东京科学图：出席节目图：小学生书包广告照片：与嘉宾、获奖者良业学、机器赛奖获得者德业学合影留念照片：获奖良业学的机器表演41专栏-思想的交锋，全国学院机器赛-教育和研究与开发作的例柱在东京科学，我们将在发挥日本优势的同时，学习以DX（利用DX的新业务创造、数据战略、数据科学、AI、编程语言等）和再培训为中心的整体数字战略的知识。制定和实施旨在培养数字资源的教育计划，通过鼓励他们成为领导?司内部 DX 的关键物。除了在职业生涯重置和技能改变的背景下进再培训之外，该计划的支柱是“附加组件”，通过增加您已有的技能来增加新的价值。换句话说，我们将培养“混合才”，将每个所拥有的“在以前的作中获得的知识和技能”与“与DX时代相对应的数字知识和技能”相结合，并开发目标学习。在开发模型时，先我们听取了制造商开发员的意见并实际操作了医疗护设备，找出了与技术相关的问题，并设定了要解决的问题，以改善现状。每个小组根据条件，设计并构建了个系统来解决他们所设定的问题，并对制造过程和结果进相互评估，用于改进和修改系统。通过课程，学生们形成了种态度，即使用技术可以解决他们生活和社会中的问题，并且他们希望将来参与这些事情。专栏建设和践向社会学习、回馈社会的“联系”-福井县立科学技术高中-福井县立科学技术高中（专业型）”，1）具有较高业知识和能的资源2）作为社会员积极参与的才，3）为福井产业创造新价值的才。我们制定、实施和改进培训计划，旨在成为KAGI-Lab 致于与当地社区和?司合作开发产品并解决问题。”以及许多其他举措。在创意对决/全国学院机器赛（Kosen Robocon）中，学生们组成团队，每年在同的规则下进思考，通过亲手制作机器来体现原创想法，是实践“制造”的课外活动。”。举办各类以制造为基础的技学生竞赛活动。（）强化教育、化艺术基础，培养制造业才1。挑战社会问题解决能和各学校独特生活方式的制造课程-岩手学教育学院附属初中 他正在研究解决医疗和护问题的动化系统的模型开发。Machine Translated by Google

163人已浏览 2023-07-21 42页 5星级

3D 打印：颠覆性技术，有望从 1 到 100 撬动千亿产业链 增材制造行业深度报告 2023 年 7 月 12 日 张润毅 军工行业首席分析师 S1500520050003 86 15121025863 任旭欢 军工行业研究助理 86 18701785446 请阅读最后一页免责声明及信息披露 2 证券研究报告 行业研究 行业深度报告 增材制造增材制造 行业行业 投资评级投资评级-上次评级上次评级-张润毅 军工行业首席分析师 S1500520050003 86 15121025863 任旭欢 军工行业研究助理 86 18701785446 信达证券股份有限公司 CINDA SECURITIES CO.,LTD 北 京 市 西 城 区 闹 市 口 大 街9号 院1号 楼 邮编：100031 3 3D D 打印打印：颠覆性颠覆性技术技术，有望有望从从 1 1 到到 100100 撬动千亿产业链撬动千亿产业链 2023 年 7 月 12 日 本期内容提要本期内容提要:增材制造（增材制造（AM）作为一项作为一项颠覆性技术，是制造业升级发展的核心助推力颠覆性技术，是制造业升级发展的核心助推力：历经 40 余年的探索与锤炼，增材制造技术的应用范围由模型和原型制造进入产品快速制造阶段，并正在向产业化、规模化迈进。我们预计，随着航空航天、汽车、医疗等高景气行业的快速发展，增材制造有望迎来黄金发展期。因此，我们推出增材制造行业专题报告，深度梳理增材制造的原理与发展脉络、下游需求与市场规模，从产业链视角挖掘增材制造投资机遇。增材制造增材制造与传统精密加工技术相比，具备诸多优势与传统精密加工技术相比，具备诸多优势：1）能够快速加工成形）能够快速加工成形复杂零件：复杂零件：增材制造贴合“设计引导制造”的创意驱动，基本不受零件形状的限制，可以加工内部结构复杂的、传统加工无法完成一体制造的产品。2）缩短产品研发周期）缩短产品研发周期，加速产品迭代，加速产品迭代：无需传统工具夹具和多重处理，可在单个设备上快速制造所需零件。3）材料利用率高：）材料利用率高：金属增材制造有效避免了传统加工切割过程种产生废料的问题，材料利用率可达 95%，远超航空锻造的 15-25%。量变到质变，量变到质变，我国增材制造产业规模化发展或将提速，千亿市场呼之欲出我国增材制造产业规模化发展或将提速，千亿市场呼之欲出：1）复盘复盘过去过去 10 年年，产业规模产业规模 CAGR 达达 41.42%：据左世全增材制造十年发展及展望数据，在 2012-2022 年间我国增材制造产业规模自 10 亿元增至 320 亿元；并有望于 2023 年超过 400 亿元、于 2027 年超过千亿。2）据铂力特公司公告援引Wohlers Report 2022数据，2021 年全球航空航天、医疗、汽车增材制造产业规模占比分别以 16.8%/15.6%/14.6%位列前三，合计占比 47%。3）我们认为，）我们认为，未来 10 年或是我国军用飞机放量列装、国产大飞机与商业航天蓬勃发展、航空发动机、新能源汽车与医疗器械快速迭代的黄金发展期，增材制造有望充分受益于下游高景气，加速实现产业化规模化发展。我国增材制造产业能力逐年提升：我国增材制造产业能力逐年提升：1）已形成完整的产业链：已形成完整的产业链：包括上游原材料、扫描设备、软件和设备零部件，中游增材制造设备，下游增材制造服务。2）装备从进口转为自主生产：装备从进口转为自主生产：米级多激光器 SLM 装备等自主开发装备相关核心指标达到国际先进水平；超高速激光熔覆头等十多类关键部件取得攻关突破和自主生产；2022 年我国增材制造装备出口 36.6 亿元，较2019 年增长近 1 倍。3）增材制造企业数量持续增加：）增材制造企业数量持续增加：全产业链共有企业超 1000 家，2012-2022 年，以增材制造为主营业务的上市公司由 1 家增至 22 家（含新三板），规模过亿的企业由 3 家增至 42 家。受益标的：受益标的：1）设备与产业链一体化布局：设备与产业链一体化布局：铂力特、华曙高科；新三板：新三板：峰华卓立、先临三维；未上市：未上市：易加三维、鑫精合；2）服务：服务：超卓航科、银邦股份；3）原材料：原材料：有研粉材、中航迈特（未上市）；4）零部件）零部件及控制系及控制系统统：金橙子。风险提示：风险提示：1）下游领域较为集中的风险；2）增材制造装备核心器件依赖进口的风险。VXeXmWgVkWaZFUdUlY7NaOaQmOoOpNmPkPpPsNiNoPoN8OqQxOvPsRmQvPmPtP 请阅读最后一页免责声明及信息披露 3 目 录 1 增材制造（3D 打印）：颠覆性制造技术，传统工艺的重要补充.5 1.1 增材制造的原理与发展历程.5 1.2 增材制造：高效率、低成本的颠覆性技术，让复杂结构制造更简单.6 1.3 增材制造主流技术路线.7 2 增材制造应用多领域开花，“从 1 到 100”或迎“黄金发展期”.9 2.1 我国增材制造产业正在迈向规模化、自主化、集聚化发展新阶段.9 2.2 增材制造应用场景广泛，在航空航天、汽车、医疗等领域大有可为.10 3 产业链梳理及受益标的.16 3.1 增材制造产业链梳理.16 3.2 增材制造（3D 打印）相关受益标的.18 4 风险提示.24 图表目录 图表 1：增材制造技术原理.5 图表 2：增材制造行业发展历程.6 图表 3：增材制造与传统精密加工技术对比.7 图表 4：增材制造（3D 打印）工艺技术类别.7 图表 5：SLM 设备原理.8 图表 6：SLM 成型原理.8 图表 7：电子束选区熔化原理.8 图表 8：电弧增材制造原理.8 图表 9：2019-2022 年中国增材制造产业营业收入情况.9 图表 10：2022 年增材制造产业链各环节营收占比.9 图表 11：我国增材制造产业布局.10 图表 12：2021 年不同领域增材制造服务规模占比.11 图表 13：2019-2021 年全球航空航天增材制造规模（亿美元）.11 图表 14：GE 公司采用金属增材技术制造的燃油喷嘴.12 图表 15：叶轮及叶片构件内部的点阵结构.12 图表 16：GE9X 发动机采用 EBM 制备 TiAl 合金低压涡轮叶片.12 图表 17：航空发动机可应用金属直接增材制造零部件示意图.12 图表 18：增材修复在航空发动机整体叶盘上的应用.13 图表 19：NASA 增材制造液氧甲烷发动机铜合金推力室.13 图表 20：2019-2021 年全球汽车行业增材制造规模.14 图表 21：宝马开发 M850i 夜空特别版 3D 打印刹车卡钳.14 图表 22：2019-2021 年全球医疗行业增材制造规模.15 图表 23：3D 打印医疗器械主要类型.15 图表 24：增材制造产业链全景图.16 图表 25：金属增材制造主要材料分类.17 图表 26：增材制造金属制粉的常用方法的原理和优缺点.18 图表 27：2016-2023Q1 铂力特公司营业收入.19 图表 28：2016-2023Q1 铂力特公司归母净利润.19 图表 29：2016-2022 铂力特剔除股份支付影响的归母净利润&净利率.19 图表 30：2016-2022 铂力特盈利能力逐年提升.19 图表 31：2016-2022 铂力特各业务营收占比.20 图表 32：2016-2023Q1 铂力特研发费用&研发费率.20 图表 33：2019-2023Q1 华曙高科营业收入.21 请阅读最后一页免责声明及信息披露 4 图表 34：2019-2023Q1 华曙高科归母净利润、毛利率、净利率.21 图表 35：2019-2022 华曙高科各业务营收占比.21 图表 36：2019-2022H1 华曙高科各行业领域业务营收占比.21 图表 37：2017-2023Q1 超卓航科营业收入.22 图表 38：2017-2023Q1 超卓航科归母净利润.22 图表 39：2018-2022 超卓航科各板块业务营收占比.22 图表 40：2017-2023Q1 超卓航科毛利率&归母净利率.22 图表 41：增材制造 A 股重点投资标的梳理.23 请阅读最后一页免责声明及信息披露 5 1 增材制造（3D 打印）：颠覆性制造技术，传统工艺的重要补充 1.1 增材制造的原理与发展历程 增材制造增材制造（AM）又称又称“3D 打印打印”，是制造业有代表性的颠覆性技术：”，是制造业有代表性的颠覆性技术：它基于三维模型数据，采用逐层叠加材料的方式，直接制造与相应数字模型完全一致的三维物理实体模型；我们认为，增材制造或将对传统的工艺流程、生产线、工厂模式、产业链组合产生深刻影响。增材制造将复杂的零部件结构离散为简单的二维平面加工，增材制造将复杂的零部件结构离散为简单的二维平面加工，有望有望解决解决同类型同类型零部件难零部件难以加工以加工的的难题：难题：以计算机三维设计模型为蓝本，通过软件分层离散和数控成形系统，将三维实体变为若干个二维平面，利用激光束、热熔喷嘴等方式将粉末、树脂等特殊材料进行逐层堆积黏结，最终叠加成形，制造出实体产品。增材制造（AM）相对于传统的减材制造（SM）和成形制造（FM），简化了生产流程，避免了生产周期长、成本高、难以生产复杂零件等缺点，已经广泛应用到航空航天、船舶制造、石油化工、生物医疗等领域，促进了制造业的发展。图表图表 1：增材制造技术原理增材制造技术原理 资料来源：张朝瑞、钱波、张立浩、茅健、樊红日金属增材制造工艺、材料及结构研究进展，信达证券研发中心 增材制造技术起源于美国，增材制造技术起源于美国，并在并在 21 世纪逐步成熟：世纪逐步成熟：随着工艺、材料和装备的日益成熟，增材制造技术的应用范围由模型和原型制造进入产品快速制造阶段，在航空航天等高端制造领域得到规模应用。根据华经产业研究院资料，增材制造行业发展历程大体可以分为四个阶段：思想萌芽阶段思想萌芽阶段（1940-1998 年）：年）：1940 年，Perera 提出了切割硬纸板并逐层粘结成三维地形图的方法，直到 20 世纪 80 年代末，3D 打印制造技术实现了根本性发展。技术诞生阶段（技术诞生阶段（1986-1993 年）：年）：光固化技术（SLA）、分层实体制造技术（LOM）、粉末激光烧结技术（SLS）、熔融沉积制造技术（FDM）、喷头打印技术（3DP）等技术先后面世。装备推出阶段（装备推出阶段（1988-1996 年）：年）：1988 年美国 3D Systems 公司生产出了第一台增材制造装备 SLA250，开创了增材制造技术发展新纪元；1996 年 3D Systems 制造出第一台 3DP 装备 Actua2100，同年美国 Zcorp 公司发布了 Z402 型 3DP 装备。大规模应用阶段（大规模应用阶段（2002 年至今）：年至今）：2002 年德国成功研制了选择性激光熔化增材制造装备（SLM），同时电子束熔化（EBM）、激光工程净成形（LENS）等一系列新技术与装备纷纷涌现。请阅读最后一页免责声明及信息披露 6 图表图表 2：增材制造行业发展历程增材制造行业发展历程 资料来源：华经产业研究院，信达证券研发中心 1.2 增材制造：高效率、低成本的颠覆性技术，让复杂结构制造更简单 增材制造加工在多种应用场景具备使用优势：增材制造加工在多种应用场景具备使用优势：增材制造技术与传统精密加工技术均是制造业的重要组成部分，目前增材制造加工与传统加工相比还存在加工精度、表面粗糙度和可加工材料等方面的差距，但增材制造因其全新的技术原理和特点，在多种应用场景有使用优势：贴合“设计引导制造”的创意驱动，快速加工成形结构复杂的零件：贴合“设计引导制造”的创意驱动，快速加工成形结构复杂的零件：增材制造的原理是将三维工件切片以获得二维的轮廓信息，通过叠层的方式实现产品成形。这种加工方式基本不受零件形状的限制，特别是在制造内部结构复杂的、传统加工无法完成一体制造的产品方面，具备突出优势。缩短产品研发周期：缩短产品研发周期：增材制造无需传统工具夹具和多重处理，可在单个设备上快速制造出所需零件，加速产品研发迭代。材料利用率高材料利用率高，有利于降低制造成本，有利于降低制造成本：1）增材制造材料利用率远超航空）增材制造材料利用率远超航空锻造锻造：根据铂力特公司公告数据，金属 3D 打印技术的材料利用率可超过 95%；而根据李蓬川大型航空模锻件的生产现状及发展趋势 一文数据，我国航空锻件的材料利用率约为15-25%。2）传统加工切割的过程会产生大量废料，存在不完整的余料价值折损；而增材制造根据二维轮廓信息逐层添加材料，按需耗材，因此材料利用率高于传统加工模式。制造模式优化：制造模式优化：免去了提前制造模具等工艺，无需雇佣众多生产人员、使用庞大机床和复杂的锻造工艺，可直接从计算机图形数据中生成复杂结构的产品，具有“去模具、减废料、降库存”的特点；在生产上能够优化结构、有望节省材料和能源，提高生产效率并可降低生产成本，助力实现无人化工厂。请阅读最后一页免责声明及信息披露 7 图表图表 3：增材制造增材制造与传统精密加工技术对比与传统精密加工技术对比 资料来源：铂力特公司公告，信达证券研发中心 1.3 增材制造主流技术路线 增材制造技术自诞生至今近增材制造技术自诞生至今近 40 年，正处于多技术路线并存的状态：年，正处于多技术路线并存的状态：1）根据我国增材制造术语（GB/T35351-2017），增材制造可以根据成形原理分为 7 种基本工艺。2）金属增材制造工艺原理主要为粉末床熔融粉末床熔融（PBF）和定向能量沉积定向能量沉积（DED）两大类别，采用这两类工艺原理的金属 3D 打印技术都可以制造达到锻件标准的金属零件。图表图表 4：增材制造（增材制造（3D 打印）工艺技术类别打印）工艺技术类别 资料来源：铂力特公司公告，信达证券研发中心 粉末床熔融技术粉末床熔融技术（PBF）是当今最广泛应用的增材制造技术是当今最广泛应用的增材制造技术之一之一：1）PBF 技术技术比较比较适适合航空航天小批量、定制化的生产特点：合航空航天小批量、定制化的生产特点：能够解决其轻量化设计制、功能化设计要求，且随着技术发展与成本控制，未来或将能够实现大规模工业化生产。2）PBF 技术的主要代表性工艺有选择性激光烧结（SLS）、选择性激光熔化成形（SLM）、直接金属激光烧结（DMLS）和电子束熔化成形（EBSM）。定向能量沉积技术定向能量沉积技术（DED）推广应用不及粉末床熔融技术，但能实现修复功能：推广应用不及粉末床熔融技术，但能实现修复功能：1）DED技术的成熟度和设备自动化程度不及 PBF 技术，在同传统制造技术的竞争中尚未形成显著的不可替代性。2）常用的 DED 技术工艺主要有激光近净成形（LENS）、激光立体成形（LSF）、电子束熔丝沉积（EBDM）、电弧增材制造（WAAM）。项目金属项目金属3D打印技术传统精密加工技术打印技术传统精密加工技术技术原理“增“材制造（分层制造、逐层叠加）“减”材制造（材料去除、切削、组装）技术手段SLM、LSF 等磨削、超精细切削、精细磨削与抛光等适用场合小批量、复杂化、轻量化、定制化、功能一体化零部件制造批量化、大规模制造，但在复杂化零部件制造方面存在局限使用材料金属粉末、金属丝材等（受限）几乎所有材料（不受限）材料利用率高，可超过 95%低，材料浪费产品实现周期短相对较长零件尺寸精度0.1mm（相对于传统精密加工而言偏差较大）0.1-10m（超精密加工精度甚至可达纳米级）零件表面粗糙度Ra2m-Ra10m 之间（表面光洁程度较低）Ra0.1m 以下（表面光洁度较高，甚至可达镜面效果）请阅读最后一页免责声明及信息披露 8 张朝瑞、钱波、张立浩、茅健、樊红日张朝瑞、钱波、张立浩、茅健、樊红日金属增材制造工艺、材料及结构研究进展金属增材制造工艺、材料及结构研究进展一文介一文介绍了三类常用的金属增材制造工艺：绍了三类常用的金属增材制造工艺：激光选区熔化技术（激光选区熔化技术（SLM）：）：当前最常用的一种加工工艺当前最常用的一种加工工艺。1）其原理其原理是利用高强度激光能量源对金属粉末层按照路径规划逐层快速扫描熔化，然后经工作缸、送粉缸和刮刀通过程序联动完成铺粉工作。2）SLM 技术生产效率高，可以在短时间内制造出致密度极高的金属零件，缩短生产周期。图表图表 5：SLM 设备原理设备原理 图表图表 6：SLM 成型原理成型原理 资料来源：张朝瑞、钱波、张立浩、茅健、樊红日金属增材制造工艺、材料及结构研究进展，信达证券研发中心 资料来源：张朝瑞、钱波、张立浩、茅健、樊红日金属增材制造工艺、材料及结构研究进展，信达证券研发中心 电子束选区熔化（电子束选区熔化（EBSM）：）：1）原理：）原理：在真空条件下，以高能量的电子束选择性地快速熔化金属粉末或金属丝，经过层层熔化堆积直至加工完成。2）优点：）优点：EBSM 技术相比传统制造技术，制造产品周期短、材料利用率高、节省能源、无污染，其独特的真空加工环境更容易加工难熔的材料。3）缺点：）缺点：需要专门的真空环境，维护费用昂贵，打印的零件不能太大；由于电子束加工容易产生射线影响人身安全，需要有专门的保护设备。电弧增材制造（电弧增材制造（WAAM）：）：1）原理：）原理：以电弧为能量源熔化金属材料，按照路径规划进行层层堆积直至成形。2）优点：）优点：具有高效生产、节约成本、安全可靠的特点；相比于 SLM 和EBSM 技术，在大尺寸结构件制造中有一定的优势，通过一体化成形复杂结构件的加工方式，简化了传统制造的准备过程，缩短了研发周期。3）缺点：）缺点：表面质量较差，需经过表面加工过后才能使用。图表图表 7：电子束选区熔化原理电子束选区熔化原理 图表图表 8：电弧增材制造原理电弧增材制造原理 资料来源：张朝瑞、钱波、张立浩、茅健、樊红日金属增材制造工艺、材料及结构研究进展，信达证券研发中心 资料来源：张朝瑞、钱波、张立浩、茅健、樊红日金属增材制造工艺、材料及结构研究进展，信达证券研发中心 请阅读最后一页免责声明及信息披露 9 2 增材制造应用多领域开花，“从 1 到 100”或迎“黄金发展期”2.1 我国增材制造产业正在迈向规模化、自主化、集聚化发展新阶段 根据工信部装备工业发展中心总工程师左世全在增材制造产业发展（广州）暨根据工信部装备工业发展中心总工程师左世全在增材制造产业发展（广州）暨 2023 年增材年增材制造产业年会上的报告 增材制造十年发展及展望，我国增材制造产业发展呈现以下趋势：制造产业年会上的报告 增材制造十年发展及展望，我国增材制造产业发展呈现以下趋势：我国增材制造产业整体实现从我国增材制造产业整体实现从研发研发创新向产业规模化发展蜕变：创新向产业规模化发展蜕变：1）2012-2022 年，我国增材制造产业规模自 10 亿元增至 320 亿元，CAGR 为 41.42%。2）预计 2023 年我国增材制造产业规模有望超过 400 亿元。3）按照 25%的复合增长率保守估算，我国增材制造产业规模有望在 2027 年左右突破千亿元。企业数量持续增加：企业数量持续增加：我国增材制造全产业链相关企业数量超过 1000 余家，以增材制造为主营业务的上市公司数量从 2012 年的 1 家增长至 2022 年的 22 家（含新三板），规模以上企业数量由 2016 年的 20 余家增至 2022 年的近 200 家，其中规模过亿的企业数量由 2012 年的 3 家增至 2022 年的 42 家。装备营收占比超过一半：装备营收占比超过一半：2022 年我国增材制造专用材料、零部件、装备、服务等各个环节营收占比分别约为 12.4%、5.9%、53.2%和 26%。图表图表 9：2019-2022 年年中国增材制造产业营业收入情况中国增材制造产业营业收入情况 图表图表 10：2022 年增材制造产业链各环节营收占比年增材制造产业链各环节营收占比 资料来源：李方正、李博、郭丹中国增材制造产业发展现状与趋势展望，Wohlers Report，信达证券研发中心 资料来源：李方正、李博、郭丹中国增材制造产业发展现状与趋势展望，信达证券研发中心 我国增材制造装备实现从进口为主我国增材制造装备实现从进口为主到到自主生产转变：自主生产转变：1）我国高精度桌面级光固化增材制造装备、多材料熔融沉积增材制造装备持续保持领跑并畅销海外；米级多激光器激光选区熔化装备、多电子枪电子束熔化装备、大幅面砂型增材制造装备等自主开发装备相关核心指标达到国际先进水平；超高速激光熔覆头、电子枪等十多类关键部件取得攻关突破和自主生产，其稳定性、可靠性得到不断改善。2）我国增材制造装备海外认可度不断提高：）我国增材制造装备海外认可度不断提高：2022 年，我国增材制造装备（含消费级）出口 228.7 万台，较 2019 年增长 59.7%，出口金额 36.6 亿元，较 2019 年增长近 1 倍。增材制造技术应用实现从原型制造向直接制造发展：增材制造技术应用实现从原型制造向直接制造发展：由快速制造原型样件逐步向直接制造最终产品质变，已应用于航空航天、医药、汽车等国民经济 39 个行业大类、89 个中类，覆盖产品结构设计、原型制造、批量生产、工装制作、保障修复等全寿命周期。航空航天领域：航空航天领域：新一代战机、国产大飞机、新型火箭发动机、火星探测器等重点装备的关键零部件逐步应用增材制造技术，解决了诸多过去难以制造的复杂结构零件成形问题，实现产品结构轻量化。医疗领域：医疗领域：增材制造被应用于医疗植入定制、修复体制作、诊疗辅助器具制作、个性化 请阅读最后一页免责声明及信息披露 10 矫正器具打印、细胞/组织/器官打印等；髋臼杯、脊柱椎间融合器等增材制造医疗植入物已获得 NMPA 认证，实现临床应用，拓展疾病治疗解决方案；增材制造技术实现口腔正畸牙模批量定制生产，解决传统机加工制造复杂的问题，满足患者个性化需求。汽车领域：汽车领域：增材制造被应用于概念车、零部件创新、定制化夹具制造、内饰创新等研发试制方面，达到缩短研发周期，以及减轻重量、减少材料损失、自由定制配件、轻松更换备件等目的。铸造领域：铸造领域：将增材制造技术应用于砂型铸造、熔模铸造等铸造工艺中，大大减少铸造加工流程，提升产品制造效率，实现对传统铸造的替代。其他领域：其他领域：增材制造被应用于建筑设施整体制造、文物复刻展示、高级手办、轻量化鞋品制造等。产业布局实现从零散分布到集聚发展演变：产业布局实现从零散分布到集聚发展演变：从零散状、碎片化到成链条、集群化发展演变。从零散状、碎片化到成链条、集群化发展演变。2013 年，全国首个 3D 打印产业园在陕西渭南建成，随后，广州 3D 打印技术产业园、安徽春谷 3D 打印智能装备产业园等 20 余个增材制造全产业链及相关配套服务的产业聚集地、产业园区在各地陆续涌现，初步形成珠三角地区、长三角地区为核心，京津冀地区和陕西、安徽等中、西部地区为纽带的产业空间发展布局。图表图表 11：我国增材制造产业布局我国增材制造产业布局 资料来源：南极熊3D打印网，网易，左世全增材制造十年发展及展望，信达证券研发中心 2.2 增材制造应用场景广泛，在航空航天、汽车、医疗等领域大有可为 金属增材制造下游应用领域众多，航空航天应用最多：金属增材制造下游应用领域众多，航空航天应用最多：1）增材制造技术在航空航天领域）增材制造技术在航空航天领域率率先得到验证和应用：先得到验证和应用：航空航天企业对价格敏感度低，同时对复杂精密、大型构件制造的要求高。2）随着材料的多样化和增材制造设备的发展，增材制造技术广泛应用于多个行业的产品开发。3）根据铂力特公司公告援引的Wohlers Report 2022内容显示，在 2021 年全球增材制造服务规模中，航空航天占比最大，达到 16.8%，医疗、汽车占比紧随其后，分别为 15.6%和 14.6%。请阅读最后一页免责声明及信息披露 11 图表图表 12：2021 年不同领域增材制造服务规模占比年不同领域增材制造服务规模占比 图表图表 13：2019-2021 年全球航空航天增材制造规模（亿美元）年全球航空航天增材制造规模（亿美元）资料来源：Wohlers Associates，铂力特公司公告，信达证券研发中心 资料来源：Wohlers Associates，铂力特公司公告，信达证券研发中心 场景：航空场景：航空航天领域航天领域 徐明、吴凡徐明、吴凡金属粉末增材在飞行器发动机的应用及挑战金属粉末增材在飞行器发动机的应用及挑战介绍了增材制造在航空发动机中介绍了增材制造在航空发动机中的应用：的应用：航空航空发动机不断追求更好的性能和燃油经济性，因此对发动机材料、结构及功能的一体化、发动机不断追求更好的性能和燃油经济性，因此对发动机材料、结构及功能的一体化、轻量化设计制造的要求越来越高，在飞行器发动机发展历程中，零部件的设计制造呈现以下轻量化设计制造的要求越来越高，在飞行器发动机发展历程中，零部件的设计制造呈现以下特征：特征：结构复杂且一体化程度高：结构复杂且一体化程度高：飞行器采用的零件通常具有较为复杂的结构，使得其加工难度和装配难度较高，为了避免装配带来的失效风险，结构复杂的部组件向着一体化发展。轻量化要求：轻量化要求：对于飞行器发动机而言，轻量化的设计对于提高性能和降低油耗均具有重要意义。服役环境恶劣：服役环境恶劣：随着飞行器发动机性能的不断提升，涡轮前温度提高，相应零部件服役过程中承受的温度和压力越来越高，对构件的要求也越来越高。铸造或锻造铸造或锻造 机加等传统技术在很大程度上已经无法满足零部件快速迭代的研发、设计及验机加等传统技术在很大程度上已经无法满足零部件快速迭代的研发、设计及验证需求。与传统制造技术相比，增材制造技术凭借其快速响应的特点，非常适用于零件的验证需求。与传统制造技术相比，增材制造技术凭借其快速响应的特点，非常适用于零件的验证制造；同时对具有复杂结构的零件，在设计迭代优化中也具有明显的优势：证制造；同时对具有复杂结构的零件，在设计迭代优化中也具有明显的优势：制造自由度高：制造自由度高：其分层成形的特性决定了在成形过程中不受零件复杂结构的影响，可以直接制备复杂结构零件。设计自由度高：设计自由度高：这决定了可以对传统结构进行优化，在满足服役要求的基础上实现轻量化设计制造。大幅提高材料利用率，显著降低买飞比（大幅提高材料利用率，显著降低买飞比（BTF）：）：相比传统加工技术（BTF10:1），增材制造技术将买飞比控制在 BTF3:1。现代航空发动机由成千上万个零部件组成，通常具有复杂的结构，其中静态构件对服役性能现代航空发动机由成千上万个零部件组成，通常具有复杂的结构，其中静态构件对服役性能的要求相对较低，符合现阶段增材制造的发展水平，已有相当数量的静态构件采用增材制造的要求相对较低，符合现阶段增材制造的发展水平，已有相当数量的静态构件采用增材制造技术制造并应用。技术制造并应用。GE 公司采用 SLM 技术制备了 LEAP 系列发动机的高温合金燃油喷嘴，2015 年开始生产，2016 年通过了 FAA 认证，装机应用于 LEAP 系列航空发动机，截至 2018 年共生产 30000 多个燃油喷嘴，并已进入稳定批产阶段。GE 公司新的 GE9X 系列发动机中，共使用了 304 个增材制造部件：包括燃油喷嘴、低 请阅读最后一页免责声明及信息披露 12 压涡轮叶片、T25 传感器壳体、燃烧混合器和热交换器，该发动机于 2020 年 1 月在新型波音 777X 上首次试飞，是迄今最强大的商用喷气发动机，增材制造的应用层级由零件级应用向部件级应用发展。普惠公司采用 SLM 技术制备了航空发动机整流叶片，与传统的叶片制造工艺相比，实现了 50%的减重并缩短了制造周期。金属增材制造的点阵结构在发动机涡轮部件也得到应用，起到减重和改善性能的作用。研究表明，在压缩机叶轮内部采用点阵结构可以减小其惯性矩并降低零件重量。图表图表 14：GE 公司采用金属增材技术制造的燃油喷嘴公司采用金属增材技术制造的燃油喷嘴 图表图表 15：叶轮及叶片构件内部的点阵结构叶轮及叶片构件内部的点阵结构 资料来源：徐明、吴凡金属粉末增材在飞行器发动机的应用及挑战，信达证券研发中心 资料来源：徐明、吴凡金属粉末增材在飞行器发动机的应用及挑战，信达证券研发中心 增材制造技术较为适合于航空发动机转动件复杂叶身结构的加工。增材制造技术较为适合于航空发动机转动件复杂叶身结构的加工。作为一款新型高涵道比涡轮风扇发动机，GE9X 将大量增材制造部件直接集成到发动机的核心结构中，该发动机采用 EBM 技术制备了 228 个 TiAl 合金低压涡轮叶片，达到了显著的减重效果。中国航空制造技术研究院高能束流加工实验室采用 EBM 技术制备出 TiAl 合金低压涡轮叶片，并已进入性能考核验证阶段。图表图表 16：GE9X 发动机采用发动机采用 EBM 制备制备 TiAl 合金低压涡轮叶片合金低压涡轮叶片 图表图表 17：航空发动机可应用金属直接增材制造零部件示意图航空发动机可应用金属直接增材制造零部件示意图 资料来源：徐明、吴凡金属粉末增材在飞行器发动机的应用及挑战，信达证券研发中心 资料来源：王强、孙跃增材制造技术在航空发动机中的应用，信达证券研发中心 金属增材修复技术（特别是激光直接能量沉积技术金属增材修复技术（特别是激光直接能量沉积技术 L-DED）已广泛应用于修复服役过程中）已广泛应用于修复服役过程中的受损部件。的受损部件。通过原位修复，减少了原有零件的更换或报废，在缩短生产周期的同时实现了降本。请阅读最后一页免责声明及信息披露 13 以整体叶盘及整体叶环零件为例，其制造成本可能高达数十万美元，采用修复技术可以避免整个零件的报废，具有显著的经济效益。发动机的高压压气机在工作过程中，压气叶片会与封严结构接触导致叶片叶尖磨损，叶片故障检查结果表明，叶尖磨损损伤率为 80%，报废率近 50%。传统焊接修复方法难以满足服役要求，采用激光直接能量沉积技术，可以利用激光能量集中、光束轨迹自动可编辑、光束移动速度快且运行控制稳定等特点，解决该类叶片修复难题。图表图表 18：增材修复在航空发动机整体叶盘上的应用增材修复在航空发动机整体叶盘上的应用 资料来源：徐明、吴凡金属粉末增材在飞行器发动机的应用及挑战，信达证券研发中心 左蔚、宋梦华、杨欢庆、陈新红左蔚、宋梦华、杨欢庆、陈新红增材制造技术在液体火箭发动机应用述评增材制造技术在液体火箭发动机应用述评介绍了增材制介绍了增材制造在运载火箭中的应用：造在运载火箭中的应用：空间技术的飞速发展对运载火箭提出了更高的要求：空间技术的飞速发展对运载火箭提出了更高的要求：1）液体火箭发动机中金属构件朝着复杂、薄壁、整体化和轻量化、高可靠的方向发展；2）传统的航天研究机构和新兴的商业航天公司为争夺国际发射市场，特别重视新型号发动机研制周期和成本的降低。金属材料的增材制造技术采用模型降维、积分加工的理念，金属材料的增材制造技术采用模型降维、积分加工的理念，具备诸多优势具备诸多优势：1）可一次、快速地近净成形出一体化构件，无需焊接等装配环节；2）其快速/近快速凝固组织亚结构细小，产品力学性能优异；3）一些先进结构，如周期性点阵结构，借助增材制造技术可大规模制备，在发动机中应用可实现轻量化、隔热保温、减震降噪、防冲击、发汗冷却、催化反应等功能，从而发动机材料-结构-功能一体化设计。美国最早将增材制造技术应用于液体火箭发动机中：美国最早将增材制造技术应用于液体火箭发动机中：除了传统的政府机构 NASA 和火箭发动机普惠洛克之外，近年来新兴的商业航天公司如太空探索技术公司（SpaceX）、蓝色起源（Blue Origin）也将研发重点投入到金属材料的增材制造研究和发动机工程化应用之中。图表图表 19：NASA 增材制造液氧甲烷发动机铜合金推力室增材制造液氧甲烷发动机铜合金推力室 资料来源：左蔚、宋梦华、杨欢庆、陈新红增材制造技术在液体火箭发动机应用述评，信达证券研发中心 请阅读最后一页免责声明及信息披露 14 场景场景：汽车制造领域汽车制造领域 据易加三维官网介绍：据易加三维官网介绍：随着增材制造技术的不断成熟和汽车制造业对整车节能减重要求的随着增材制造技术的不断成熟和汽车制造业对整车节能减重要求的日趋严苛，应用增材制造技术打印生产出来的汽车配件，不仅结构强度增高，自重还大幅降日趋严苛，应用增材制造技术打印生产出来的汽车配件，不仅结构强度增高，自重还大幅降低，这一关键优势，使增材制造技术在汽车行业的应用越来越广泛。低，这一关键优势，使增材制造技术在汽车行业的应用越来越广泛。轻量化是汽车节能、降耗、增加续航里程的重要技术路径之一：轻量化是汽车节能、降耗、增加续航里程的重要技术路径之一：据赵显蒙、李长青、张庆霞、刘坤、孙淑伟轻量化技术和材料在汽车工程中的应用数据，对于燃油车，汽车质量每减少 10%，汽车燃油效率将会增加 6%-8%；而对于新能源汽车，每减重 10%，续航里程可提升 5-6%。汽车领域对增材制造技术的应用稳定增长：汽车领域对增材制造技术的应用稳定增长：根据铂力特公司公告援引的Wohlers Report 2022 数据，2019-2021 年汽车领域增材制造市场规模自 19.46 亿美元增至 22.26 亿美元，CAGR 达 6.94%。增材制造使汽车领域的开发、设计、制造过程发生了巨大变化：增材制造使汽车领域的开发、设计、制造过程发生了巨大变化：实现更安全的轻量化设计、更低成本、更短的研发周期。全球著名车企将全球著名车企将 3D 打印技术应用于汽车制造，并取得了良好的成效：打印技术应用于汽车制造，并取得了良好的成效：宝马、戴姆勒、通用、大众等众多知名车企已将增材制造技术应用于汽车零部件的量产，减少部件重量、增强承重能力，提高零部件性能。汽车制造行业对汽车制造行业对 3D 打印的接受程度快速上升：打印的接受程度快速上升：MakerBot 公司 3D 打印趋势报告指出，较 2020 年相比，2021 年有将近一倍的车企增加了对 3D 打印的应用。图表图表 20：2019-2021 年全球汽车行业增材制造规模年全球汽车行业增材制造规模 图表图表 21：宝马开发宝马开发 M850i 夜空特别版夜空特别版 3D 打印刹车卡钳打印刹车卡钳 资料来源：Wohlers Report 2022，铂力特公司公告，信达证券研发中心 资料来源：南极熊3D打印网，腾讯网，信达证券研发中心 场景场景：医疗：医疗领域领域 医疗领域对增材制造技术的应用快速增长，医疗领域对增材制造技术的应用快速增长，2019-2021 年全球医疗行业增材制造市场规模年全球医疗行业增材制造市场规模自自 16.5 亿美元增至亿美元增至 23.78 亿美元，亿美元，CAGR 达达 20.07%。增材制造在医疗领域的应用不仅局限于假肢、植入物的制造，而且也可以利用此类技术制作微型工具，进行精确和复杂的手术，降低风险，还可以用于打印出人体内部器官 3D模型，帮助制定手术计划或辅助手术教学，并让医务人员反复练手。增材制造技术在齿科领域应用广泛，用于制备复杂且高度定制化的高价值小型产品。金属粉材是齿科 3D 打印中的重要材料，主要用于制造金属牙冠、口腔支架等。据“武汉必盈生物科技有限公司”微信公众号介绍，增材制造技术在医疗领域的应用越来越据“武汉必盈生物科技有限公司”微信公众号介绍，增材制造技术在医疗领域的应用越来越 请阅读最后一页免责声明及信息披露 15 多，例如：多，例如：体外器官模型、仿生模型制造：体外器官模型、仿生模型制造：用于术前诊断、手术策划和预演，为诊断和治疗提供立体直观、可触摸的信息，便于医、工、患之间沟通，缩短手术时间、降低手术费用，有效提高诊疗水平。手术导板、假肢设：手术导板、假肢设：根据采集的个体数据，为患者量身订制手术导板和个性化假肢等器具，可提高手术效率和精确度；提升假肢设计和制作水平。个性化植入体制造：个性化植入体制造：患者受损组织器官有大量个性定制需求，如颅骨、颌骨、鼻骨、下肢骨、脊椎、髋骨等，特别是整容塑形领域。3D 打印可实现精确复制受损部位形状并恢复其功能。活性组织及器官打印：活性组织及器官打印：通过细胞三维控制组装及后期的处理和培养，实现对于微环境、微结构和功能的模拟，逐渐融入全身循环系统并具备感知功能，最终实现组织与器官的原位打印和构建完整的生命体。药物筛选生物模型和药物打印：药物筛选生物模型和药物打印：药物筛选需要对不同化合物的生理活性、药物毒性做大规模横向比较，生物打印技术制造药物病理模型、人造器官、以及人体器官芯片（甚至人体芯片）可避免大规模动物实验和人体实验带来的伦理、时间和费用问题，在短时间内大规模、高通量筛选新型高效药物。通过 3D 打印技术实现多种材料精确成型和局部微细结构，从而实现一种或多种药物同时精确控制释放。3D 打印外固定支具：打印外固定支具：3D 打印外固定支具带来的真正价值不仅仅是实现精准的定制化，更主要体现在让精准、高效的数字化制造技术代替手工制作方式，缩短生产周期。图表图表 22：2019-2021 年全球医疗行业增材制造规模年全球医疗行业增材制造规模 图表图表 23：3D 打印打印医疗器械主要类型医疗器械主要类型 资料来源：Wohlers Report 2022，铂力特公司公告，信达证券研发中心 资料来源：“南极熊3D打印”微信公众号，信达证券研发中心 请阅读最后一页免责声明及信息披露 16 3 产业链梳理及受益标的 3.1 增材制造产业链梳理 增材制造经过近增材制造经过近 40 年的发展，已经形成了一条完整的产业链：年的发展，已经形成了一条完整的产业链：据铂力特公司公告、左世全在增材制造产业发展（广州）暨 2023 年增材制造产业年会上的报告增材制造十年发展及展望介绍，1）上游：）上游：主要包括增材制造装备零部件、三维扫描设备、增材制造软件系统、专用材料生产工艺及设备等；2）中游：）中游：以 3D 打印设备生产厂商为主，大多亦提供打印服务业务及原材料供应，在整个产业链中占据主导地位；3）下游：）下游：行业应用已覆盖航空航天、汽车工业、船舶制造、能源动力、轨道交通、电子工业、模具制造、医疗健康、文化创意、建筑等各领域。图表图表 24：增材制造产业链全景图增材制造产业链全景图 资料来源：左世全增材制造十年发展及展望，信达证券研发中心 增材制造上游增材制造上游：据左世全在增材制造产业发展（广州）暨 2023 年增材制造产业年会上的报告增材制造十年发展及展望，增材制造上游具体包括增材制造装备零部件、三维扫描设备、增材制造软件系统、专用材料生产工艺及设备等环节。增材制造装备零部件：增材制造装备零部件：包括大功率激光扫描振镜、高功率激光器、阵列式高精度喷嘴喷头、高精度平台及控制系统、动态聚焦镜、高品质电子枪等；三维扫描设备：三维扫描设备：包括接触式 3D 扫描仪和非接触式 3D 扫描仪；增材制造软件系统：增材制造软件系统：包括过程监测与控制系统，工业设计、模拟仿真与模型数据处理软 请阅读最后一页免责声明及信息披露 17 件。专用材料生产工艺及设备：包括专用材料生产工艺及设备：包括 1）金属专用材料：）金属专用材料：钛及钛合金粉末材料、不锈钢粉末、模具钢、难溶金属粉末材料、高温合金粉末材料、铝合金粉末材料、高强铝合金粉末材料等；2）非金属专用材料：）非金属专用材料：包括有机高分子材料、无机非金属材料、复合材料。图表图表 25：金属增材制造主要材料分类金属增材制造主要材料分类 资料来源：张朝瑞、钱波、张立浩、茅健、樊红日金属增材制造工艺、材料及结构研究进展，信达证券研发中心 3）金属材料制粉设备：）金属材料制粉设备：包括等离子旋转雾化（PREP）制粉装备、气雾化（GA）制粉装备、等离子雾化（PA）制粉装备、等离子球化（PS）制粉设备等。马剑雄、夏张文、周伟民金属增材制造技术的发展与展望一文介绍了四种制粉方法：等离子等离子旋转电极旋转电极雾化（雾化（PREP）制粉：）制粉：1）由美国核金属公司于 1974 年首先发明，而后在俄罗斯得到发展应用。2）原理：）原理：金属棒高速旋转，并在等离子体加热熔化，离心力将液体抛出并粉碎为细小液滴，最终冷凝为粉末。3）优点：）优点：粉末的粒径可以根据等离子弧电流的大小和电极转速来控制。4）缺点：）缺点：制取的细粉收得率较低，普遍只有 5%左右，导致粉末成本较高。气雾化法（气雾化法（GA）制粉：）制粉：1）GA 法分为真空感应熔炼气雾化技术（VIGA）和电极感应熔化气雾化技术（EIGA）。2）VIGA 和和 EIGA 都是利用高压气流将熔融金属液流破碎成小都是利用高压气流将熔融金属液流破碎成小液滴并凝固成粉末：液滴并凝固成粉末：VIGA 是金属或合金在真空坩埚条件下加热、熔炼，而 EIGA 是将预合金棒作为自耗电极感应加热。3）VIGA 粉末收得率高粉末收得率高：其制备的粉末通常平均粒径100m，满足 3D 打印要求。4）EIGA 最大的优点：最大的优点：避免了传统坩埚熔炼工艺掺入的非金属杂质，提高了粉末的纯度，降低了氧化程度。等离子雾化法（等离子雾化法（PA）制粉：）制粉：1）基本原理：）基本原理：将金属丝（15mm）送入预先安装好的高温等离子体的焦点处，金属丝迅速熔化或气化，在沉积过程中与冷却用的惰性气体发生热交换，凝固得到近球形粉体。2）PA 法是加拿大 AP&C 公司独有的金属制粉技术。等离子球化（等离子球化（PS）制粉：）制粉：1）原理：）原理：利用载气将粉体送入高温等离子体中，粉体颗粒迅速加热、熔融，在表面张力作用下形成球形液滴，进入冷却室后迅速冷却凝固得到球形颗粒。2）优点：）优点：PS 技术制备的粉末具有纯度高、空心粉少、粒径分布均匀等优点，常用来制备高活性和难熔金属，如 W、Mo、NB、TiN 等。3）英国 LPW 公司开发出商业化 PS 设备。材料体系主要材料材料特点材料体系主要材料材料特点钛合金体系TC4、TC11、TC21、Ti5553、Ti-8A1-1Er、T6A17Nb比强度高、耐腐蚀、耐高温、兼容性好铝合金体系AlSi12、AISi7Mg、AlSi10Mg、A17Si0.6Mg、AlSi9Cu3密度低、强度高、耐高温、耐腐蚀塑性好镁合金体系Mg-9%AI、AZ91D、AZ31密度小、比强度高铁基合金体系316L_304L、M2 高速钢、H3 模具钢耐腐蚀、耐高温、力学性能良好高温合金体系Inconel 625,Inconel 718,Waspaloy,Inconel 939,Ni-Ti 形状记忆合金耐高温、耐腐蚀、抗氧化、塑性好 请阅读最后一页免责声明及信息披露 18 图表图表 26：增材制造增材制造金属制粉的常用方法的原理和优缺点金属制粉的常用方法的原理和优缺点 资料来源：马剑雄、夏张文、周伟民金属增材制造技术的发展与展望，信达证券研发中心 增材制造中游增材制造中游：据铂力特公司公告，增材制造设备是牵动增材制造行业发展的关键之一，增材制造的核心专利大多被设备厂商掌握，因此设备厂商往往在整个产业链中占据主导地位，这些厂商大多亦同时提供打印服务业务。增材制造设备可分为桌面级打印机和工业打印机：增材制造设备可分为桌面级打印机和工业打印机：据铂力特公司公告，1）桌面级打印）桌面级打印机：机：随着国外桌面级打印机相关专利保护到期，技术壁垒下降，国内桌面级打印机厂家数量快速增长，加大了国内桌面级增材制造市场的竞争程度；2）工业级打印机：）工业级打印机：与桌面级打印机相比，工业级打印机技术壁垒高，资本投入大，一直以来发展较为缓慢，但当前工业级增材产业受到国家政策大力支持，市场呈现出快速增长形势。增材制造行业整合加剧：增材制造行业整合加剧：设备厂商通过并购 3D 打印软件公司、材料公司、服务提供商等，逐步转变为综合方案提供商，加强了对产业链的整体掌控能力。增材制造下游增材制造下游：据铂力特公司公告，增材制造技术在下游的应用方式主要分为直接制造、设计验证和原型制造。直接制造是未来增材制造技术的主要发展趋势：直接制造是未来增材制造技术的主要发展趋势：根据三维模型，直接用增材制造技术生产最终产品，具有产品定制性强与产品精度硬度高的特点。与传统制造相比，采用增材制造技术进行设计验证及原型制造，可节约时间与经济成本。增材制造在维修领域也具有市场，使用增材制造技术不仅能简化维修程序，还可以实现传统工艺无法实现的高还原度与制造材料原型匹配的功能。3.2 增材制造（3D 打印）相关受益标的 铂力特 铂力特（铂力特（688333）是国内最具产业化规模的金属增材制造企业）是国内最具产业化规模的金属增材制造企业之一之一：公司专注于工业级金属增材制造（3D 打印），为客户提供金属增材制造技术全套解决方案，业务涵盖：金属 3D打印定制化产品服务、设备研发及生产、原材料研发与生产、结构优化设计开发和工艺技术服务（含定制化工程软件的开发等）。金属金属 3D 打印定制化服务：打印定制化服务：1）公司公司主要使用三项技术主要使用三项技术：选择性激光熔化成形技术（SLM）、激光熔覆沉积技术（LSF）、电弧增材制造技术（WAAM）。2）公司深耕航空航天领域，增材制造的零件广泛应用于弹箭星船机，可实现年交付零件 50000 余件。制粉方法等离子旋转电极雾化制粉方法等离子旋转电极雾化PREP气雾化法气雾化法GA等离子雾化法等离子雾化法PA等离子球化等离子球化PS原理金属棒高速旋转，并在等离子体加热熔化，离心力将液体抛出并粉碎为细小液滴，最终冷凝为粉末高压气流将熔融金属液破碎成小液滴后凝固成粉末将金属丝送入预先安装好的高温等离子体的焦点处，金属丝迅速熔化或气化，在沉积过程中与冷却用的惰性气体发生热交换，凝固得到近球形粉体利用载气将粉体送入高温等离子体中，粉体颗粒迅速加热、熔融，在表面张力作用下形成球形液滴，进入冷却室后迅速冷却凝固得到球形颗粒制粉类型低熔点合金的棒非活性金属、高温合金的铸块或金属丝活性金属和高熔点金属的金属丝高活性、难熔金属的粉末粉末粒度/微米250100200150细粉收得率低VIGA：较高EIGA：适中适中低主要应用技术定向能量沉积粉末床熔融粉末床熔融粉末床熔融、定向能量沉积 请阅读最后一页免责声明及信息披露 19 金属金属 3D 打印设备研发及生产：打印设备研发及生产：公司自主研发了激光选区熔化成形、激光立体成形、电弧增材制造等系列金属 3D 打印设备。金属金属 3D 打印原材料：打印原材料：公司在金属材料、功能材料、金属基复合材料等方面具有丰富的研究基础，在金属增材制造的新材料开发领域处于国际领先地位。铂力特深耕航空航天领域，持续开发新产品、新市场，经营业绩稳定增长：铂力特深耕航空航天领域，持续开发新产品、新市场，经营业绩稳定增长：6 年 5.5 倍，2016-2022 年公司营收自 1.66 亿增至 9.18 亿，CAGR 为 32.9%；归母净利润自 3132.7 万增至 7949.9 万，CAGR 为 16.8%。2022 年，公司营收 9.18 亿（ 66.3%），归母净利润 7949.9 万（ 149%），2023Q1 公司营收 1.33 亿，同比增长 48.1%。图表图表 27：2016-2023Q1 铂力特公司营业收入铂力特公司营业收入 图表图表 28：2016-2023Q1 铂力特公司归母净利润铂力特公司归母净利润 资料来源：WIND，信达证券研发中心 资料来源：WIND，信达证券研发中心 剔除股份支付影响，公司归母净利润逐年稳步提升：剔除股份支付影响，公司归母净利润逐年稳步提升：为了建立、健全公司的畅销激励机制，吸引和留住优秀人才，充分调动核心团队积极性，有效地将股东利益、公司利益和核心团队个人利益相结合，公司于 2020 年 10 月推出限制性股票激励计划。2016-2022 年，公司剔除股份支付影响的归母净利润自 3133 万元增至 2.42 亿元，CAGR 为 40.6%。盈利能力逐年提升：盈利能力逐年提升：2016-2022 年公司综合毛利率自 42.9%提至 54.6%（ 11.7pct）；剔除股份支付影响的归母净利率自 18.8%提至 26.4%（ 7.6pct）。图表图表 29：2016-2022 铂力特剔除股份支付影响的归母净利润铂力特剔除股份支付影响的归母净利润&净利率净利率 图表图表 30：2016-2022 铂力特盈利能力逐年提升铂力特盈利能力逐年提升 资料来源：WIND，信达证券研发中心 资料来源：WIND，信达证券研发中心 请阅读最后一页免责声明及信息披露 20 3D 打印定制化产品和打印定制化产品和 3D 打印设备及配件已成为公司两大核心主业，打印设备及配件已成为公司两大核心主业，2022 年营收占比合计年营收占比合计96.5%：其中，2016-2022 年，1）3D 打印定制产品营收占比自 38.9%提高至 50.9%，提升了 12pct，始终是公司第一大业务。2）3D 打印设备及配件营收占比自 26.2%提升至 45.5%（ 19.3pct）。3）原材料营收占比由 2.5%提至 3.5%（ 1pct）。4）随着公司自研）随着公司自研 3D 打印打印设备的不断成熟，代理销售的营收占比逐年下降：设备的不断成熟，代理销售的营收占比逐年下降：公司主要通过子公司铂力特（香港）代理销售德国 EOS 公司的设备，2016-2022 年该业务营收占比自 29%降为 0。公司聚焦金属增材制造技术，持续加大研究开发和技术创新力度，提升公司竞争力。公司聚焦金属增材制造技术，持续加大研究开发和技术创新力度，提升公司竞争力。公司研发费率逐步提升：公司研发费率逐步提升：2016-2022 年公司研发费率自 9.1%提至 17.7%（ 8.6pct），2023Q1 公司研发费率为 31%（ 0.4pct）。2022 年公司进一步加强研发能力建设：年公司进一步加强研发能力建设：研发费用 1.63 亿（ 42.33%），研发费率 17.7%，较 2021 年下降 3pct，主要系营收增长幅度较大，研发费率有所降低。图表图表 31：2016-2022 铂力特各业务营收占比铂力特各业务营收占比 图表图表 32：2016-2023Q1 铂力特铂力特研发费用研发费用&研发费率研发费率 资料来源：WIND，信达证券研发中心 资料来源：WIND，信达证券研发中心 华曙高科 华曙高科（华曙高科（688433）是我国工业级增材制造设备龙头企业之一，亦是全球）是我国工业级增材制造设备龙头企业之一，亦是全球稀缺的稀缺的同时具备同时具备3D 打印设备、材料及软件自主研发与生产能力的增材制造企业，销售规模位居全球前列。打印设备、材料及软件自主研发与生产能力的增材制造企业，销售规模位居全球前列。深耕增材制造十余年，深耕增材制造十余年，公司专注于工业级增材制造设备的研发、生产与销售公司专注于工业级增材制造设备的研发、生产与销售：金属、非金属增材制造设备“双管齐下”：金属、非金属增材制造设备“双管齐下”：持续自主创新，建立了涵盖金属（SLM）和非金属（SLS）技术路线的“设备-软件-材料-工艺-应用”全产业链一体化自主技术体系，在大尺寸、多激光、连续增材制造以及高性能粉末材料等研发应用领域走在国际前列。公司拥有产品和服务对应的完整知识产权体系：公司拥有产品和服务对应的完整知识产权体系：自主开发了增材制造设备数据处理系统和控制系统的全套软件源代码，是国内重要的能够加载全部自主开发增材制造工业软件、控制系统，并实现 SLM 和 SLS 设备产业化量产销售的企业。公司形成了完整的自主技术与品牌体系：公司形成了完整的自主技术与品牌体系：形成了自主 SLS 高分子粉末材料产品及匹配SLM 与 SLS 设备多样化应用的工艺体系，与公司核心产品形成协同效应。受益于受益于 3D 打印市场需求的不断增长，打印市场需求的不断增长，公司业绩持续稳步增长：公司业绩持续稳步增长：2019-2022 年公司营业收入年公司营业收入、归母净利润、归母净利润 CAGR 分别分别达达 43.4%/76.8%：营收自 1.55 亿元增至 4.57 亿元；归母净利润自 1795 万元增至 9918 万元。2023Q1公司业绩实现“开门红”：公司业绩实现“开门红”：营收1亿元（ 29%），归母净利润2046万元（ 10.1%）。盈利能力持续提升盈利能力持续提升：2019-2023Q1 公司综合毛利率由 58.8%降至 57%（-1.8pct），归 请阅读最后一页免责声明及信息披露 21 母净利率自 11.6%提至 20.3%（ 8.7pct）。图表图表 33：2019-2023Q1 华曙高科营业收入华曙高科营业收入 图表图表 34：2019-2023Q1 华曙高科归母净利润华曙高科归母净利润、毛利率、净利率、毛利率、净利率 资料来源：WIND，信达证券研发中心 资料来源：WIND，信达证券研发中心 3D 打印设备及辅机配件是华曙高科的打印设备及辅机配件是华曙高科的核心主业核心主业：1）2019-2022 年公司 3D 打印设备及辅机配件营收占比自 80.5%提至 88.2%（ 7.7pct）；其中，2019-2021 年，公司金属设备及辅机配件收入占比分别为 43.39%、67.09%、81.15%。2）2019-2021 年，公司航空航天领域业务营收占比自 20.8%提至 54.8%（ 34pct）。图表图表 35：2019-2022 华曙高科各业务营收占比华曙高科各业务营收占比 图表图表 36：2019-2022H1 华曙高科各行业领域业务营收占比华曙高科各行业领域业务营收占比 资料来源：WIND，信达证券研发中心 资料来源：WIND，信达证券研发中心 超卓航科 超卓航科是国内少数掌握冷喷涂超卓航科是国内少数掌握冷喷涂固态固态增材制造技术并产业化应用在航空器维修再制造领域增材制造技术并产业化应用在航空器维修再制造领域的企业之一，主要从事定制化增材制造和机载设备维修业务的企业之一，主要从事定制化增材制造和机载设备维修业务。公司设立初期专注于航空机载设备维修公司设立初期专注于航空机载设备维修：主要从事军用及民用航空器气动附件、液压附件、燃油附件和电气附件的维修业务。公司公司建立了公司冷喷涂固态增材制造技术体系建立了公司冷喷涂固态增材制造技术体系：1）经过多年研发创新，公司实现了多种金属材料的高强度沉积，并将冷喷涂固态增材技术成功应用于机体结构再制造领域；2）公司不断开发和拓展增材制造技术的应用场景和下游市场：）公司不断开发和拓展增材制造技术的应用场景和下游市场：研发出了适用于电子器件领域的靶材和适用于航空高温、高压环境的航空紧固件产品。公司主要服务于军方及其下属飞机大修厂、军工集团下属单位以及民用航空运营企业公司主要服务于军方及其下属飞机大修厂、军工集团下属单位以及民用航空运营企业等客户。等客户。基于公司在冷喷涂固态增材制造领域领先的技术水平、稳定可靠的产品质量及与军方的长期合作历史，公司是 A、B 基地级大修厂多种型号战斗机起落架大梁疲劳裂纹冷喷涂修复的重要供应商。请阅读最后一页免责声明及信息披露 22 2017-2021 年公司业绩稳步增长，年公司业绩稳步增长，2022 年出现下滑：年出现下滑：2017-2021 年，公司营收、归母净利润年，公司营收、归母净利润 CAGR 分别为分别为 50.6%/125.4%：营收自 2745 万增至 1.41 亿；归母净利润自 274 万增至 7073 万。2022 年公司实现营收 1.4 亿（-1.1%），主要系宏观经济等因素影响，市场需求减少所致；实现归母净利润 5909 万（-16.5%），主要系原材料等成本上升、销售等费用增加所致。2023Q1 公司实现营收 6005 万（ 40.7%），归母净利润 2149 万元（-16.6%）公司盈利能力总体呈现上升趋势公司盈利能力总体呈现上升趋势：2017-2021 年公司毛利率自 35.8%提至 67%（ 21.2pct），2021-2022 年公司毛利率自67%降至 53.2%（-13.8pct）。2017-2020 年公司归母净利率自 10%提至 52.4%（ 42.4pct），2020-2022 年，公司归母净利率由 52.4%降至 42.3%（-10.1pct）。图表图表 37：2017-2023Q1 超卓航科营业收入超卓航科营业收入 图表图表 38：2017-2023Q1 超卓航科归母净利润超卓航科归母净利润 资料来源：WIND，信达证券研发中心 资料来源：WIND，信达证券研发中心 公司以定制化增材制造为核心主业，营收占比接近公司以定制化增材制造为核心主业，营收占比接近 70%：2018-2021 年，公司定制化增材制造业务营收占比自 30.4%提至 71.4%（ 41pct），2022 年该比例为 67.9%，基本维持稳定。图表图表 39：2018-2022 超卓航科各板块业务营收占比超卓航科各板块业务营收占比 图表图表 40：2017-2023Q1 超卓航科毛利率超卓航科毛利率&归母净利率归母净利率 资料来源：WIND，信达证券研发中心 资料来源：WIND，信达证券研发中心 请阅读最后一页免责声明及信息披露 23 其他受益标的 我们按照增材制造产业链上下游关系，梳理投资标的如下：我们按照增材制造产业链上下游关系，梳理投资标的如下：原材料：原材料：【有研粉材有研粉材】铜基金属粉体材料和锡基焊粉材料领域的龙头企业，主要产品包括先进铜基金属粉体材料、高端微电子锡基焊粉材料和 3D 打印粉体材料等。【中航迈特中航迈特（未上市）】（未上市）】专注金属粉末材料、金属 3D 打印设备研发生产，掌握高性能金属粉末材料设计与制备、智能化增材成形装备与工艺等核心技术。零部件及零部件及控制系统控制系统：【金橙子金橙子】激光振镜控制系统龙头，开发 3D 打印控制系统。设备设备及产业链一体化布局：及产业链一体化布局：【峰华卓立（新三板）峰华卓立（新三板）】工业级 3D 打印机解决方案提供商，PCM 微滴喷射 3DP 打印开拓者，深耕于粘结剂喷射（Binder Jetting）3D 砂型打印技术的研发与创新。【先临三维（新三板）先临三维（新三板）】拥有自主研发的“从 3D 数字化数据设计到 3D 打印直接制造”的软硬件一体化、完整技术链的科技创新企业。【易加三维（未上市）易加三维（未上市）】专业的增材制造设备制造商和应用方案供应商，通过金属粉末床熔融（MPBF），聚合物粉末床烧结（PPBF）和光固化（SLA）开发和生产工业级增材制造设备，同时提供材料、服务和软件解决方案。【鑫精合（未上市）鑫精合（未上市）】金属增/减材制造整体解决方案提供商，以 3D 打印智能制造为依托，面向航空、航天、航海、核电等高端制造领域，专业提供 3D 打印设备研发制造、复杂金属构件定制化产品制造、机加工与钣金焊接、产品设计与优化、软件定制开发、产品修复与再制作等解决方案。服务：服务：【银邦股份银邦股份】参股公司飞而康是国内领先的金属增材制造技术全套解决方案提供商，下设三个事业部：特种金属粉末事业部、3D 打印解决方案事业部，特种制造技术事业部。图表图表 41：增材制造增材制造 A 股重点投资标的梳理股重点投资标的梳理 资料来源：WIND，信达证券研发中心 注：当前股价选取2023年7月11日收盘价，eps选取万得一致预期 2022A2023E2024E2022A2023E2024E688333.SH铂力特111.70178.599.180.790.681.572.66164.2671.1542.05688433.SH华曙高科33.80139.994.570.990.270.390.59125.1985.8757.38834914.NQ峰华卓立6.113.431.71-0.15-0.28-21.82-830978.NQ先临三维14.3255.027.680.200.050.58-286.4024.69-原材料688456.SH有研粉材36.0637.3827.810.550.531.302.5268.0427.7814.31零部件及控制系统688291.SH金橙子29.2129.991.980.390.480.650.9060.8545.1332.62688237.SH超卓航科45.5040.771.400.590.750.861.3160.6752.6834.79300337.SZ银邦股份6.7955.8139.440.670.080.360.5284.8818.7313.13设备与产业链一体化布局服务细分板块细分板块PEEPS2022年归母净利润（亿元）年归母净利润（亿元）2022年营收（亿元）年营收（亿元）总市值（亿元）总市值（亿元）当前股价（元）当前股价（元）公司简称公司简称证券代码证券代码 请阅读最后一页免责声明及信息披露 24 4 风险提示 1）下游领域较为集中的风险）下游领域较为集中的风险 增材制造技术的产品已从定制化产品逐步进入小批量生产阶段，但目前增材制造在整个制造体系中占比有限，若该领域增材制造应用的拓展速度不及预期，或对行业发展造成不利影响。2）增材制造装备核心器件依赖进口的风险）增材制造装备核心器件依赖进口的风险 我国工业级增材制造装备核心器件仍部分依赖进口。增材制造装备核心器件，如高光束质量激光器及光束整形系统、高速扫描系统、大功率激光扫描振镜、动态聚焦镜等精密光学器件可能受出口国贸易禁用、管制等因素影响，或对行业发展产生不利影响。请阅读最后一页免责声明及信息披露 27 分析师声明分析师声明 负责本报告全部或部分内容的每一位分析师在此申明，本人具有证券投资咨询执业资格，并在中国证券业协会注册登记为证券分析师,以勤勉的职业态度,独立、客观地出具本报告；本报告所表述的所有观点准确反映了分析师本人的研究观点；本人薪酬的任何组成部分不曾与，不与，也将不会与本报告中的具体分析意见或观点直接或间接相关。免责声明免责声明 信达证券股份有限公司(以下简称“信达证券”)具有中国证监会批复的证券投资咨询业务资格。本报告由信达证券制作并发布。本报告是针对与信达证券签署服务协议的签约客户的专属研究产品，为该类客户进行投资决策时提供辅助和参考，双方对权利与义务均有严格约定。本报告仅提供给上述特定客户，并不面向公众发布。信达证券不会因接收人收到本报告而视其为本公司的当然客户。客户应当认识到有关本报告的电话、短信、邮件提示仅为研究观点的简要沟通，对本报告的参考使用须以本报告的完整版本为准。本报告是基于信达证券认为可靠的已公开信息编制，但信达证券不保证所载信息的准确性和完整性。本报告所载的意见、评估及预测仅为本报告最初出具日的观点和判断，本报告所指的证券或投资标的的价格、价值及投资收入可能会出现不同程度的波动，涉及证券或投资标的的历史表现不应作为日后表现的保证。在不同时期，或因使用不同假设和标准，采用不同观点和分析方法，致使信达证券发出与本报告所载意见、评估及预测不一致的研究报告，对此信达证券可不发出特别通知。在任何情况下，本报告中的信息或所表述的意见并不构成对任何人的投资建议，也没有考虑到客户特殊的投资目标、财务状况或需求。客户应考虑本报告中的任何意见或建议是否符合其特定状况，若有必要应寻求专家意见。本报告所载的资料、工具、意见及推测仅供参考，并非作为或被视为出售或购买证券或其他投资标的的邀请或向人做出邀请。在法律允许的情况下，信达证券或其关联机构可能会持有报告中涉及的公司所发行的证券并进行交易，并可能会为这些公司正在提供或争取提供投资银行业务服务。本报告版权仅为信达证券所有。未经信达证券书面同意，任何机构和个人不得以任何形式翻版、复制、发布、转发或引用本报告的任何部分。若信达证券以外的机构向其客户发放本报告，则由该机构独自为此发送行为负责，信达证券对此等行为不承担任何责任。本报告同时不构成信达证券向发送本报告的机构之客户提供的投资建议。如未经信达证券授权，私自转载或者转发本报告，所引起的一切后果及法律责任由私自转载或转发者承担。信达证券将保留随时追究其法律责任的权利。评级说明评级说明 风险提示风险提示 证券市场是一个风险无时不在的市场。投资者在进行证券交易时存在赢利的可能，也存在亏损的风险。建议投资者应当充分深入地了解证券市场蕴含的各项风险并谨慎行事。本报告中所述证券不一定能在所有的国家和地区向所有类型的投资者销售，投资者应当对本报告中的信息和意见进行独立评估，并应同时考量各自的投资目的、财务状况和特定需求，必要时就法律、商业、财务、税收等方面咨询专业顾问的意见。在任何情况下，信达证券不对任何人因使用本报告中的任何内容所引致的任何损失负任何责任，投资者需自行承担风险。投资建议的比较标准投资建议的比较标准 股票投资评级股票投资评级 行业投资评级行业投资评级 本报告采用的基准指数：沪深 300指数（以下简称基准）；时间段：报告发布之日起 6 个月内。买入：买入：股价相对强于基准 20以上；看好：看好：行业指数超越基准；增持：增持：股价相对强于基准 520；中性：中性：行业指数与基准基本持平；持有：持有：股价相对基准波动在5%之间；看淡：看淡：行业指数弱于基准。卖出：卖出：股价相对弱于基准 5以下。

51人已浏览 2023-07-14 25页 5星级

虚拟孪生助力制造业高质量发展达索系统制造行业业务咨询团队,主要内容认识达索系统虚拟孪生,的概念产品全生命周期的虚拟孪生虚拟孪生应用案例及未来展望,主要内容认识达索系统虚拟孪生,的概念产品全生命周期的虚.

58人已浏览 2023-07-11 21页 5星级

请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明证券研究报告,行业专题研究2023年07月09日轻工制造轻工制造出口,出口,订单复订单复苏苏,盈利改善,盈利改善下游去库见底,订单有望边际改善,下游去库.

16人已浏览 2023-07-11 18页 5星级

制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化沈宇峰沈宇峰普华永道思略特中国工业产品及服务行业主管合伙人电话： 86(21)2323 2273邮箱：赵汀赵汀普华永道思略特中国工业产品及服务行业合伙人电话： 86(21)2323 2256邮箱：浦鑫峰浦鑫峰普华永道思略特中国工业产品及服务行业总监电话: 86(21)2323 2823邮箱：方力扬方力扬普华永道思略特中国工业产品及服务行业高级经理电话： 86(21)2323 8381邮箱：联系人1思略特|制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化目录前言03“订单到交付”流程及其主要痛点04“订单到交付”运营优化08总结152制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化|思略特前言前言中国经济进入高质量发展阶段，国企深化改革、营商环境优化、高水平对外开放等举措使得国有企业、民营企业和外资企业蓬勃发展，促使中国市场竞争日趋激烈。同时，在制造行业，许多中国厂商技术水平的突破使得其与国外玩家的产品差距不断缩小，而客户对产品交付能力和服务水平则提出了更高要求。企业需在保障自身产品竞争力的同时，对产品交付运营体系进行优化，以提升其整体市场竞争力。普华永道思略特近期的研究发现，“订单到交付”相关能力已成为维系客户关系的关键影响因素。为应对激烈竞争环境带来的挑战，“订单到交付”的能力提升至关重要。同时，对那些致力于开展全球业务的中国企业而言，“订单到交付”的复杂程度和能力要求也将更加突出。普华永道思略特在企业运营优化方面积累了丰富的经验，并建立了“订单到交付”能力提升的成熟框架和方法论，帮助企业识别“订单到交付”链路上的主要风险，并制定有效的能力提升举措，以优化企业整体运营能力与市场竞争力。3思略特|制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化“订单到交付”“订单到交付”流程及其主要痛点流程及其主要痛点4制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化|思略特企业在“订单到交付”环节的运营水平将直接影响产品交付周期、产品质量等关键领域的表现，进而影响终端客户体验及满意度。企业业务开展流程包括产品开发、营销、订单和客户管理、订单交付及回款等环节，期间需要研发、营销、供应链、用户服务、财务等多部门协同以保障业务的稳定及持续开展。其中，“订单到交付”是决定企业市场竞争力的关键环节之一。具体而言，企业在该环节的运营水平将直接影响产品交付周期、产品质量等关键领域的表现，进而影响终端客户体验及满意度。畅通的“订单到交付”链路将帮助企业以合理的交付成本，实现快速准时的订单交付，为客户提供最佳交付体验并提升客户满意度。同时，高效的产品交付以及高质量的服务能够树立良好的企业形象，提升市场竞争力，促进业务长期、可持续发展。信息来源：普华永道思略特研究企业业务开展流程研发、营销、财务等部门协同参与商机管理信用管理价格和折扣体系报价管理合同管理LTO链路链路研发研发、营销、供应链、用服等部门、营销、供应链、用服等部门协同参与协同参与产品管理产品管理需求预测需求预测备货管理备货管理订单处理与订单处理与生产执行生产执行成品发运成品发运仓储物流交付仓储物流交付售后服务售后服务OTD链路链路营销、财务等部门协同参与应收账款管理催款和信用风险管理经销商返点DTC链路链路交付到付款交付到付款（Delivery to Cash）订单到交付订单到交付（Order to Delivery）商机商机到订单到订单（Lead to Order）产品到市场产品到市场（Productto Market）研发、营销等部门协同参与产品投放策略产品营销策略产品收敛管理PTM链路链路根据普华永道思略特过往项目经验，理想状态下的“订单到交付”流程将帮助企业：即时响应客户需求，并缩短产品交付周期，准时完成订单交付；实现更敏捷的供应链协同和生产调度，以提升供应链灵活性；优化整体运营效率，实现更精益的端到端库存管理、更智能的企业运营，以及更优质的交付服务。5思略特|制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化然而，在过往项目中，很多企业无法实现理想的“订单到交付”流程，且多数企业在“订单到交付”过程中仍面临诸多挑战，其中包括市场需求预测不准确、生产排产不合理、物料采购不及时、生产进度及物流运输不透明、物料及成品库存积压等等。不仅如此，对于中国的出海企业而言，随着公司业务在海外市场站稳脚跟，企业需兼顾各区域市场在客户需求、生产制造、产品交付、售后管理等方面的差异化诉求。在此过程中，“订单到交付”运营体系的复杂程度也随之提升，新的供应链挑战，诸如仓网覆盖不足、齐套交付能力有限、产品交付周期过长、服务水平有限等问题也逐步凸显。为进一步提升企业产品交付能力，企业需首先识别“订单到交付”链路中阻碍交付的痛点和挑战，明确潜在影响并分析其背后的根因，作为交付能力提升的输入，并从相关关键议题入手改善现有痛点。“订单到交付”链路OTD链路链路信息来源：普华永道思略特研究产品管理产品管理产品全生命周期管理机制欠缺、销售端与研发端跨部门协同不足等问题可能对“订单到交付”的运营效率产生一定影响。例如，有些企业在产品进入成熟期后仍提供过于多样化的产品配置，这将大幅增加供应链计划与管理的复杂度，限制运营效率提升。企业应关注产品收敛机制的相关议题，制定标准化、模块化的产品配置和部件管理机制，赋能需求预测准确率提升和供应链管理，以达成交付能力提升目标。需求预测需求预测对许多企业而言，由于销售团队对客户需求理解不够深入、无法有效把控客户对产品需求量和产品交付节点的要求等原因，其对终端市场需求的预测与实际情况往往存在较大偏差。而需求预测出现偏差将影响运营成本和服务水平若预测偏高则推高库存水平和成本，预测偏低则无法准时交付。缺乏有效的需求预测工具及方法论是导致需求预测准确率低的主要根因之一，企业需建立完善需求预测方法论及工具，同时需对销售需求预测的准确率进行定期复盘，优化预测机制，从而提升需求预测准确率，为备货和生产提供准确的前置输入。产品管理需求预测备货管理订单处理与生产执行仓储物流交付售后服务6制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化|思略特备货管理备货管理产销协同是打通业务与运营、实现高效端到端运营管理的关键。许多企业在生产运营中还面临备货及库存管理机制欠缺、业务端与运营端存在脱节等问题，导致物料供应和成品库存有较大随机性，最终造成库存水平过高或产品交付不及时。企业需在明确各相关部门（包括销售、采购、计划、生产等）职责的基础上，优化跨部门协同体系，促进各职能部门间信息交互及协同，进而打造完善的产销协同体系，在保障产品交付水平的同时，降低运营成本。订单处理与生产执行订单处理与生产执行企业在订单处理与生产执行环节还可能存在订单确认及订单优先级规则不明确、跨部门协调困难等问题。同时，后端生产排产及资源调度往往难以对急单、插单等前端客户订单变动做出灵活响应。制定完善订单接收规则、生产计划管理以及订单交付机制是提升订单处理与生产执行能力的关键举措，这也将有助于企业科学安排生产计划，支持整个订单履行过程。仓储物流交付仓储物流交付多数企业在业务开展初期普遍呈散点形建设仓库，且缺乏多层级的仓网规划，导致仓储物流无法灵活应对需求波动，影响交付水平和客户体验。仓网规划对出海企业产品交付水平的影响尤为显著，设置合理的仓网层级将帮助企业更系统地规划各区域的货物分拨情况，保证产品达到目标交付水平，并最小化库存水平。此外，不同产品品类根据其独特的产品特性可能造成交付时效差异巨大，而同一订单内的不同产品分批交付也将导致运输和库存成本的大幅上升。因此，企业应制定完善的齐套交付规则，提升不同品类产品之间的仓储物流协同性，从而降低整体运营成本。售后服务售后服务售后服务水平也是影响客户满意度与客户体验的关键因素之一。基于不同区域的用户售后需求，企业往往缺乏合理的备品备件库存管理，且售后服务的响应速度较慢。建立备品备件库存管理等机制，并结合以客户为中心的指标管理体系能够有效量化售后服务的表现，提升企业的售后服务水平。7思略特|制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化“订单到交付”“订单到交付”运营优化运营优化8制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化|思略特普华永道思略特从端到端视角出发，识别“订单到交付”各环节主要挑战，根据企业在不同环节需要关注的重点议题，总结出以下四方面的运营优化举措。作为产品交付的必要条件，生产制造及仓储设施是供应链运营体系中的重要组成部分，企业的交付表现与其产能布局和仓网体系息息相关。企业可以从三个角度进行产能布局的优化，包括产能扩张、生产模式调整（自产或外包）及产能迁移。此外，对致力于开拓海外市场的企业而言，仓网体系的优化也至关重要。产能优化匹配产能优化匹配在业务规模高速增长的背景下，适当的产能扩张将为企业长远发展提供有力支撑。同时，终端客户需求多样化也进一步催生了“小批量、高频次”订单的增长以及插单、加急单等情况的发生频率显著上升。适度扩大产能规模将减少产品切换对于交付效率的影响，提高生产排产灵活性。企业需对产能规模做合理规划及调整，以保障订单履行稳定性，进而提升客户满意度，并巩固市场竞争力。生产模式调整生产模式调整在劳动力成本日益上升及生产基础设施（例如厂房）可获得性有限的情况下，企业可考虑通过外包部分低附加值、非核心产品制造活动，在对生产运营成本进行优化的同时，实现高附加值产品及核心产品产能提升。产能迁移产能迁移随着企业区域扩张及业务规模上升，传统的集中生产模式可能无法满足部分市场及客户对产品交付时间的要求，同时，终端客户数量多、分布广等特性也将对产品交付成本带来进一步的压力。在此背景下，企业基于重点客户分布对产能进行适当转移，酌情采用“贴近客户生产模式”将有助于企业实现最优交付成本及响应时间。仓网体系优化仓网体系优化在企业业务覆盖范围不断扩张及客户需求呈现多样化的背景下，仓网体系建设将对企业产品交付水平及运营成本造成显著影响。以出海企业为例，未经系统规划的仓网将影响企业海外业务覆盖广度并可能导致企业供应网络布局冗余。企业可通过设置区域物流中心，优化仓网层级设置及齐套交付规则，在缩短向当地终端客户产品交付时间的同时，降低企业库存周转周期，进而提升供应链的灵活性与运营效率。9思略特|制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化生产及仓储设施优化9思略特|制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化10制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化|思略特产能布局和仓网体系优化顶层框架产能布局和仓网体系优化顶层框架针对产能布局优化，企业需首先基于未来业务发展规划、市场潜力及客户需求变化等维度对当前产能进行评估，确保生产产能足以支撑长期业务发展。与此同时，企业需根据各区域市场的业务发展战略，明确目标市场生产策略，基于产品重要性评估、产品外包生产风险评估等维度对自主生产产品、外包生产产品进行明确分类。最后，企业需根据生产策略对产能分配做进一步的优化，结合客户需求和区域业务发展战略分析及解读，通过对目标地区人力资源、基础设施、供应链、政策法规等维度的评估，选择适合的生产基地，或对现有产线、工厂进行迁址等。针对仓网体系优化，企业需首先通过市场规划及战略解读确定试点区域仓网设计目标，结合仓网痛点与现有能力/资源分析，形成对仓网布局优化规划的关键输入信息。基于自身业务现状、业务性质、仓网布局现状、内部能力及资源评估，及未来业务规划等维度对相关基础数据进行梳理。在确定仓网布局及业务运营的核心假设后，通过专业仓网布局设计工具输出相应的仓网布局方案，并通过未来业务规划、服务水平、仓网运营成本、潜在备选仓库等可变因素，对输出方案进行敏感性分析，评估方案稳定性。最终，通过对备选方案进行综合评估与优化迭代，输出区域最佳仓网布局规划方案。仓网体系优化步骤1234567确定仓网确定仓网设计目标设计目标输入数据输入数据准备准备输入数据输入数据处理处理方案方案讨论讨论现有仓网现有仓网诊断诊断确定核心确定核心假设假设敏感性敏感性分析分析信息来源：普华永道思略特研究企业订单交付流程涉及多个部门参与，且不同职能部门之间的工作均存在高度依存关系，前序环节如出现问题，将会造成“牛鞭效应”逐级放大问题，并导致最终交付出现较大偏差。而各职能部门在流程、管控、决策等方面的差异以及缺乏有效跨部门协同机制，导致企业在“订单到交付”链路中存在订单优先级定义规则不明确、客户要求交期与公司承诺交期的差异较大、库存与交付成本难以控制等问题。企业需基于当下运营状况及未来业务发展目标，完善精益管理体系。通过进一步明确“订单到交付”关键流程，清晰定义各环节管理决策权限、管控授权体系及关键职能与岗位的职责，同时，完善跨职能部门沟通体系，在明晰“订单到交付”链路规则的基础上提升产品交付效率，为规模化发展提供长效支撑。订单到交付体系运营优化11思略特|制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化企业需结合业务特征与“订单到交付”运营痛点，以“订单到交付”链路前中后段核心环节和流程作为能力建设抓手，包括前段产品收敛、中段需求预测及产销协同、后段生产制造/仓储物流交付，通过加强对关键环节及流程的管理能力及运营效率，提升产品交付水平，并促进业务扩张。产品管理产品管理首先，在产品设计方面，企业可以考虑进行产品收敛，结合生产成本、生产复杂性、用户认知成本等多方面考量，沉淀出最具有通用性的，且能够长期使用的方案。从供应链运营角度而言，通用性产品有助于企业降低供应链计划与管理的复杂度。同时，通用性产品的推广有助于企业进行模块化生产，从而提高产品生产效率和交付水平。销售预测销售预测在终端需求预测方面，销售部门需首先对公司产品进行明确分类，并基于产品业务体量及战略重要性进行优先级排序。在具体工作开展上，针对业务体量大、战略重要性高的产品，销售部门需根据不同产品特征对预测方式进行调整，从而提升整体预测表现。针对拥有稳定需求的产品：依托运营数据（例如历史订单及发货量等）提供基于数据的模型分析；针对需求波动较大的产品：通过市场调研、客户拜访等方式收集关键数据，对核心客户未来需求进行预测；产销协同产销协同建立完善的跨职能部门沟通机制是实现产销协同的基石。企业需优化产销协同会议机制，尤其需要关注前期会议准备以及会后执行跟踪，加强需求端和供应端的信息共享和交流。具体而言，在前期会议准备阶段，各职能部门需建立明确的信息传递机制，并对齐信息交互和讨论的频率；在会后执行跟踪阶段，建立并优化对相关行动计划的跟进系统和工具对确保产销协同会议的有效性至关重要。供需双方通过建立高频次、全透明、即时性的沟通机制，赋能需求端（销售）根据供应能力及时调整产品推广策略。同时对产品交期具有更好的把握，从而有效地与客户沟通并管理客户预期。另一方面，供应端（工厂）根据市场需求的优先级更合理地调整物料采购策略，分配生产资源并应对安全库存和生产模式进行调整优化。企业订单到交付管理能力提升12制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化|思略特13思略特|制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化生产执行生产执行此外，企业可依托先进数字化工具对关键生产流程、节点进行赋能，从而对设备利用率、产品合格率、物料损耗、厂内物流时间、生产效率等关键生产运营指标进行优化，缩短产品生产周期并优化生产运营效率及成本，进而提高市场竞争力。产销协同沟通机制高频次高频次确保共享需求端和供应端的最新信息全透明全透明就当前问题达成共识，保证双方认知水平的一致即时性即时性确保对紧急情况的即时反应供应端信息（产能信息、原材料供应风险、产线重大变化预计等）供应端信息（产能信息、原材料供应风险、产线重大变化预计等）需求端信息需求端信息（订单需求、产品配置、交期灵活性等）（订单需求、产品配置、交期灵活性等）工厂工厂销售销售信息来源：普华永道思略特研究数字化转型关键成功要素普华永道思略特普华永道思略特实现数字化转型实现数字化转型价值的框架价值的框架业务决策业务决策&分析分析企业文化企业文化&人才管理人才管理数据数据&信息信息流程流程&整合整合技术技术&基础设施基础设施组织组织&管理管理为实现以上关键成功要素的落地，企业需要首先基于运营现状分析和未来战略定位明晰未来运营提升目标，并结合潜在数字化用例明确核心能力构建需求。确立数字化用例后，根据用例的重要性、可行性、依赖关系对其优先级进行排序，并制定分阶段的数字化转型发展路线图。在整体转型路线图的指引下，制定单个用例实施规划，从而实现了从战略和运营分析到具体用例实施的数字化转型流程。14制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化|思略特信息来源：普华永道思略特研究数字化赋能数字化转型将有效帮助企业固化“订单到交付”管理流程，形成部门协同、绩效追踪等长效机制，从而实现长期的“订单到交付”运营流程优化，提升产品交付能力和客户满意度。以订单管理与生产执行为例，我们曾为一家工业设备制造商提供“订单到交付”链路的数字化转型解决方案。为提升生产计划和调度能力，我们将高级生产计划管理能力作为需要构建的核心能力之一。在后续项目中，我们识别了生产前管理规划、齐套管理、生产工艺模拟、ATP/CTP（可用量承诺/可用生产能力承诺）等数字化用例，并串联生产计划管理系统，固化运营流程中的各细分环节，实现多部门协同，大幅提升了客户公司的供应链灵活度以及整体运营效率。普华永道思略特基于过往项目经验，总结了促进企业建立可持续的数字平台和推动企业商业价值的六大关键因素。随着中国市场环境变化及传统制造业市场竞争格局转变，客户对供应商产品交付能力和服务水平提出了更高要求，这对企业的运营体系提出了新的挑战。此外，对于已经或有计划出海的中国企业而言，海外市场扩张在带来新机遇的同时，也将不可避免地面临诸多运营方面的挑战与困难。普华永道思略特持续长期关注中国企业本土及海外业务运营提升等相关议题，借助在不同行业的成功项目经验、成熟的企业卓越运营优化方法论，帮助中国企业打造成熟、完善的运营体系，支撑中国企业本土及海外业务行稳致远。总结15思略特|制造业企业运营新焦点“订单到交付”能力优化思略特是一家定位独特的全球战略咨询公司，专注于协助客户成就美好未来：根据客户的差异化优势，为其量身定制战略。作为普华永道网络的一员，我们一直致力于为客户构建核心成长的致胜体系。我们将远见卓识的洞察与切实的专业技能相结合，帮助客户制定更好、更具变革性的战略，从始至终，一以贯之。作为全球专业服务网络中的唯一一家规模化的战略咨询团队，思略特结合强大的战略咨询能力与普华永道顶尖的专业人士，为客户制定最合适的战略目标，并指引实现目标必需做出的选择，以及如何正确无误地达成目标。思略特制定的战略流程，足够强大以助企业捕获无限可能，确保务实并有效地交付。正是这种战略让企业得以顺应今日的变化，重塑未来。思略特助您将战略愿景变为现实。更多资讯，请浏览：

85人已浏览 2023-07-08 17页 5星级

制造业零代码创新案例集部分客户案例简道云团队 编著目录“定制化”正成为制造业数字化转型核心诉求03零代码开发助力制造企业数字化转型05生产管理创新07企业互联提效35组织协作优化49银轮股份成本节约近百万，办公效率提升80零代码助力公司二次创业创想三维“隐形冠军小巨人”，这样实现业务在线、目标在线百得（苏州）科技有限公司软硬件实时互通，工厂设备互联的新设计思维克吕士零代码搭建CRM ERP，实现业务全流程闭环，助力业务提效50%维美德年收益超500万元，零代码搭建人人参与的生产持续改善和快速问题解决系统宝太生物产品追溯 企业互联，用数字创新提升合作体验威猛振动零代码构建与供应商之间的“无缝衔接”生态圈中大贝莱特零代码实现对300 供应商的高效管理视源股份ITBP驱动企业内的全民数字创新，助力业务部门开发近百个应用科林电气生产经理自主打造“透明工厂”“精益工厂”上海冠华超过40年历史的制造企业，三个月内落地多模块的数字化系统四川众友零代码实现ERP MOM，将计划、绩效、执行监督贯彻到一线基层制造业乃民生之本，十四五规划再次强调了供给侧改革：“必须坚持深化供给侧结构性改革，以创新驱动、高质量供给引领和创造新需求，提升供给体系的韧性和对国内需求的适配性。”在工业和信息化部印发的“十四五”信息化和工业化深度融合发展规划中提到，信息化和工业化深度融合是中国特色新型工业化道路的集中体现，是新发展阶段制造业数字化、网络化、智能化发展的必由之路，也是数字经济时代建设制造强国、网络强国和数字中国的扣合点。这一文件为制造业指明了转型的方向和目标不断协调提高产业链的供给能力，实现体系上的降本增效，最终在消费者市场上取得价格和质量的双重优势。工信部提出的信息化和工业化深度融合，核心落脚点在提高生产效率、资源使用效率。在数字化转型实践中，想要真正实现降本增效并非易事。3“定制化”正成为制造业数字化转型核心诉求零代码创新案例集制造业落地数字化管理系统是制造企业转型的重要步骤，这一步本身的“降本增效”也非常关键。市面上一些传统的制造企业系统，比如 ERP 和 MES，大都是基于大型企业的管理模型而开发的标准化软件，其功能往往“大而全”，使用门槛高，难落地，并不适用于所有企业。哪怕是在大型企业里，标准化系统也无法完全覆盖所有需求，仍然存在需要二次开发的情况。一个真正落地有效的制造业核心业务信息化系统，最有效的产出方式还是“定制”。定制可以兼顾全局优化与局部优化，充分承接企业的精益化改善战略、适配企业的管理思想、贴合企业的协作生产模式、解决绝大部分落地填报难题。充分满足企业的精益改善需求充分实现企业管理者的管理思想充分考虑企业的协作生产模式解决绝大部分数据填报难题兼顾核心业务与边缘业务定制化优势在于落地数字化管理系统降本增效简道云零代码应用搭建平台WWW.JIANDAOYUN.COM过去现在企业要构建数字化系统，通常会选择定制化代码开发或者购买标准化产品零代码开发的兴起给了企业新的选项。零代码开发是指开发者不需要编写代码，通过对开发平台提供的功能模块进行“拖”“拽”“连线”等可视化操作进行应用开发的模式。下面这张表格对三种开发模式进行了对比。对比项开发周期业务适配程度迭代的敏捷程度成本后期运维定制化代码开发必须遵循需求评估、编写代码、联调测试、上线发布等流程，周期以年计定制开发，适配程度高需要重走流程，以及对需求排期，周期长人力成本和部署成本高需自主运维，难度大购买标准化产品可能需要二次开发或者项目人员进场部署软件，周期以月计解决标准化需求，难以实现个性化需求，适配程度低依赖厂商对需求的排期，周期长软件购买成本和部署成本高需自主运维，难度大零代码开发可视化开发，周期以小时计只要懂业务即可开发，适配程度高即时调整，即时上线，周期短按订阅收费，可按需购买，成本低由平台厂商在云端统一运维5零代码开发助力制造企业数字化转型对比传统代码定制所带来的开发费用贵、上线时间久、运维工作多、技术对接难等问题，零代码开发平台为制造企业特别是中小型制造企业带来了拥有量身定制的信息化系统的可能性。通过零代码开发平台，制造企业能够自主解决个性化的需求，实现以下三大价值。在同一个平台，与上下游企业、业务伙伴实现高效协同借助零代码开发“多”“快”“好”“省”的特性，让业务管理者参与应用搭建，构建高效创新的组织协作模式从简道云的众多客户使用情况来看，目前已经有大量的实践证明，无论制造企业信息化建设的阶段处于何处，无论信息化系统建设的目标是大是小，无论是从头开发核心业务应用还是补全非核心业务应用，企业都可以用简道云实现数字创新。生产管理创新搭建适合自身需求的数字化系统，实现生产管理场景的数据创新企业互联提效组织协作优化!67简道云01PRODUCTION MANAGEMENT INNOVATION生产管理创新搭建适合自身需求的数字化系统，实现生产管理场景的数据创新 8成本节约近百万，办公效率提升80%零代码助力公司二次创业浙江银轮机械股份有限公司（以下简称“银轮股份”）是一家专业研发、制造和销售各种热管理和尾气后处理产品的民营股份制上市公司，现在全球拥有全资、控股子公司40多家，是我国热交换器行业首家民营上市公司、行业标准的“组长级”起草单位和国家制造业单项冠军培育企业，换热器产销量连续十几年居国内行业前列。浙江银轮机械股份有限公司扫码查看完整案例MES质量管理IT设备管理日常办公管理典型应用场景生产订单需要手动编排、手动派发、手动流转，一定程度上影响了生产的执行效率实践成效银轮股份用简道云搭建了MES，生产计划只需在一个系统中流转，员工工作效率提升了80%，节省了30万元开发成本挑战产品价值20 500 951/3自主构建20 应用公司内500 活跃用户节省约95万元开发费用待办处理时间缩短近1/3公司迫切需要一个数据采集的系统来辅助管理，希望通过大屏幕进行展示数据报表，尤其是生产计划和单位时间生产数量 银轮股份搭建的系统能够自动处理数据并生成报表，工作效率提高了约75%，共节省了约10万元的开发成本和约5万元纸张成本 挑战产品价值以往，IT部门的供应商无法实时看到采购订单信息，既增加了沟通成本，也降低了供应商的交付效率 借助企业互联功能，银轮股份实现了供应商统一平台管理，送货时间节省了75%，通过报表及时解决采购中的问题 挑战产品价值9在使用简道云半年的时间里，银轮股份陆续开发了MES、质量管理、IT设备管理、日常设备管理等系统。在项目实施过程中，IT部门采用敏捷化运作，借助零代码平台的优势，快速响应需求、快速交付应用，提升了用户操作体验和使用满意度 搭建MES，实现产品线上全生命周期管理银轮股份IT部门利用简道云开发了MES系统，为MES配置开发了基础设置、工程数据、计划管理、生产执行、质量管理等功能板块，并对工厂的工段、班组、员工进行了数据化管理。同时，银轮股份将物料档案、工艺路线也纳入到系统进行管理，涵盖了产品的创建、变更、消亡等过程管理，实现了线上的产品全生命周期管理。计划员利用简道云数据管理表格导入功能，可以批量导入生产订单。系统识别订单信息后自动关联对应的物料、工艺路线。班组长可以通过系统中生产执行派工单功能，查询生产订单信息，选择所需要的订单信息后，通过简道云数据关联功能，系统会自动生成对应派工信息，班组长可以对派工单进行调整，实现统一派工。在生产执行报工单中，展示了派工单收集的工序今日派工任务清单信息，员工通过手机就能填写报工数据。报工单实现了生产订单及派工单实际完工数、合格数、报废数等数据的填报管理。银轮股份还开发了质量管理模块，通过质检单收集工厂定义的零件标准单价，实现了计件员工的计件工资管理。*生产执行报工单自系统运行以来，员工不需要再登录多个系统查询生产计划，工作效率提升了80%。同时，MES系统的使用也解放了员工的工作压力，降低了人为管理成本，减少了纸质文件、电话等管理费用，为公司节约了近30万元开发成本，实现了工厂提质降本增效的目标。10搭建质量管理系统，质量数据通过看板实时展示银轮股份的IT部门搭建了工厂质量数据采集应用，该应用主要包括基础数据、报工、料品检测巡检、报表等功能。首先，在简道云中录入产品档案、失效模式档案、工序概况值档案、料品检测档案、质检员数据等基础数据。接下来，创建工序报工填报表单。银轮股份使用的是钉钉集成模式，通过接入钉钉审批套件。现场生产人员将每天的生产数据录入到表单中，并选择今天的质检值班人员后，钉钉会自动为质检员形成代办任务。质检员根据代办任务去现场进行复检，对有质量问题的产品进行复检，最后提交数据到简道云上，形成了完整的质量数据采集。报工完成后，系统自动发起检测记录流程，检测人员和巡检人员都要对流程进行处理。由于检测人员和巡检人员需要同时对一张单据进行处理，在流程设定的时候，除去流程发起节点，每一个流程节点设置了检测和巡检人员任何一人提交都能流转，每一次流转都会在两者之间形成代办任务，两者都处理完以后，流程结束。最后，为了发挥系统中数据的价值，IT部门通过简道云的数据工厂，不同表单中的数据根据一定规则进行整理合并，计算合格率、报废率、产值等一系列生产相关的数据，通过仪表盘的图表展示，并将报表投屏到车间现场。*车间现场大屏通过搭建工厂质量数据采集应用，银轮股份不用再安排专人大批量整理数据，分析数据，系统有现成的数据以及报表，工作效率提高了约75%，相比找外部公司进行开发，总共节省了约10万元的开发成本，每年还为工厂节约纸张费用约5万元。11搭建IT设备管理系统，一个平台对接全部供应商IT部门在简道云协同型SRM2.0模板的基础上开发了IT设备管理系统，系统包括了IT流程管理、采购管理，图表报表等模块，并通过企业互联功能将IT供应商互联进入系统，使得IT供应商在微信公众号即可在线和银轮进行线上协同。通过简道云搭建的IT设备管理系统，银轮股份实现了从预算管控、IT设备管理、采购管理、送货管理、入库管理、出库管理、IT结算单、付款管理的全流程管理，既堵住了之前的管理漏洞，还创新地实现了企业IT设备的高效、规范管理。it流程管理采购管理图表报表资产购置流程预算管理资产移交流程采购订单管理送货管理库存明细出厂维修流程资产赔偿流程出厂维修结算流程付款流程资产赔偿流程入库管理出库管理结算管理设备下发完情况概览采购金额统计分析收获及时率分析基础数据供应商管理设备类别入库类型货品管理软件清单成本中心成本中心与分管领导对照表设备信息档案管理扫码查看资产档案（盘点）*IT设备管理系统功能总览采购关联预算在开发设备采购申请模块时，银轮股份的IT部门将设备采购与预算管理关联，利用聚合表实现了累计的采购数量不能超预算，利用智能助手实现预算使用和预算冻结功能。通过预算管控，为公司节约了采购设备成本。12下单自动化在设备采购申请流程结束后，系统通过数据推送功能对接外部服务器，再利用API/Webhook功能，在简道云中创建采购订单，同时利用扩展功能中的推送提醒自动给供应商发送消息。通过下单的自动化，节约了需要采购员通知供应商的沟通成本，提高了供应商接收采购订单消息的及时性、准确性。快捷发货，扫码入库在送货管理模块中，供应商选择采购订单后，即可创建送货单，再利用自定义打印功能，打印统一格式的送货单。IT部门在送货单的打印模板中设置了对应二维码。库管员收到货后，只需在简道云上打开入库单，扫描送货单二维码，就能准确地读取送货单信息并检查送货数量，最后完成入库操作。对于入库成功的资产设备，系统会发送通知给保管人，提醒他们及时来领设备。借助企业互联功能，系统实现了自动获取采购订单和统一送货单格式。送货时间从原来的48天，提高到现在的12天，提高了75%。而且，通过清晰的统计报表，公司能够及时发现采购过程中的问题，通过解决这些问题，达到了降低采购成本、创造效益的目的。*采购金额统计分析报表1314深圳市创想三维科技股份有限公司是全球消费级3D打印机领导品牌，国家级“专精特新”小巨人企业，国家高新技术企业，专注于3D打印机的研发和生产。公司自2014年成立以来，销量逐年成倍增长，创想三维产品远销100多个国家和地区，长期稳居全球3D打印机销售榜前列，是国内消费级3D打印机“隐形冠军”和头部企业，在消费级3D打印机领域公司综合实力远超业界同行。创想三维“隐形冠军小巨人”这样实现业务在线、目标在线扫码查看完整案例MES典型应用场景原先SAP上的CRM流程冗长，体验有待优化，公司希望有一套能实时查询、实时处理业务流程的CRM系统 实践成效通过简道云搭建的CRM系统，实现了：LTC全流程的业务在线，为SAP、OMS系统收集主数据与FineReport打通，在线进行目标管理提高流程审批、问题处理效率，提高业务用户体验 挑战产品价值业务在线 目标在线 体验优化 生产部门需要一套系统帮助实现标准化作业生产，并和CRM一样实现目标在线 通过简道云搭建的MES系统，实现了：生产作业标准化，确保按序生产量化目标，管理进度风险车间实时掌握生产数据，以便及时调整产线资源 挑战产品价值构建LTC全流程CRM系统和标准化制造执行系统打通FineReport，上线目标管理大屏看板通过提高效率优化业务人员的办公体验CRM15搭建完整LTC流程的CRM，实现销售、回款、出货的目标管理在线通过简道云，创想三维搭建了线索、商机、报价、合同等流程表单，将LTC全流程线上化，对于客户的交接、变更，创想三维也设置了专门的流程。LTC流程的每一步都会在负责员工的企业微信中发出消息提醒，员工可以在PC和手机双端处理，领导即使出差在外也能随时审批。使用简道云流程分析功能，创想三维把每位员工的流程处理时长做成数据看板，并对全员可见。领导如果发现谁的跟进效率低了，就会直接把看板数据发给相应员工进行督促。尽管没有引入奖惩机制，大家都会自觉缩短流程处理时间。在这张看板上显示，销售订单流程平均花费六个小时就能跑完，在过去则需要三天。*通过流程分析看板关注订单跟进效率主数据的来源完善以后，创想三维通过简道云开放平台的API接口，与SAP、FineReport打通，将客户、订单主数据传入SAP，为接下来生产环节的物料数据、生产计划进行准备，将销售目标、动销预测、交货、回款等数据通过FineReport进行展示和预警。通过简道云搭建的CRM系统，创想三维实现了：LTC全流程的业务在线，为SAP、OMS系统收集主数据 与FineReport打通，实现目标管理在线 提高流程审批、问题处理效率，提高业务用户体验16搭建制造在线的MES，用数据助力生产决策和资源调配为了在生产环节收集足够的数据以供决策，基于销售业务在线的成功实践，创想三维又使用简道云搭建了MES系统，实现制造执行的业务在线。实现标准化创想三维用简道云搭建的MES，能实现在SAP运行完MRP后，形成生产订单后同步至简道云生产订单派工表单，同时打印条码。打印好的条码会被贴到带组装的设备主板上，然后进入生产工序，每个步骤都要求员工用PDA扫码提交，创想三维称之为“过站扫码”。每台整机组装完成后，都必须开机打印数个模型进行测试，打印成功后进入LQC检测。测试员测试前，需要先扫描打印机上的二维码，再扫描测试位二维码，将两者进行绑定，以便车间进行资源调配。测试通过后，系统生成检测报告，然后进入包装阶段，负责的员工同样通过扫描产品二维码完成包装工作。通过基于简道云搭建了整套过站扫码流程，创想三维能够确保每台设备都经过检测过后，才会包装入库。创想三维生产的每台3D打印机需要在专门的测试位上完成打印和LQC检测，而打印一个模型需要2小时的时间。为了提高测试位利用率，基于检测员扫码时将机器与测试位绑定的数据，创想三维通过简道云智能提醒功能，当测试员扫码2小时后，自动发送消息提醒，测试位也随之释放。原先忙碌的时候，车间常常觉得三四百个测试位都不够，这套系统上线后，他们发现200个测试位就够了，资源利用率大大提升。优化资源调配*每条产线前的数据大屏1718美国史丹利百得集团于2002年在苏州工业园区高端制造贸易区成立百得（苏州）科技有限公司（以下简称“百得科技”），生产制造和销售得伟（DEWALT）品牌的各类专业电动工具及手动工具。经过近二十年的努力，百得科技已成为史丹利百得集团最大规模的制造基地与研发中心。百得（苏州）科技有限公司 软硬件实时互通工厂设备互联的新设计思维扫码查看完整案例设备互联 典型应用场景制造业人员流动大、培训跟进难，易出现扫码报修不及时、故障现象描述不规范、数据多次处理且不准确的问题 实践成效百得科技将简道云与硬件设备互联，实现设备故障的自动触发报修，设备报修的及时率和准确率100%，响应时间缩短60%挑战产品价值应用设备实现互联智能硬件接入 供应商管理相关的数据的完整性和及时性有待提升，物品的发货及收货也缺乏完整的跟进与提醒，纸质单据需人工输入至系统 系统自动进行询价、比价开标、下单，供应商可在系统中发货并生成单据。与快递柜互联，实现“1分钟快速存取”挑战产品价值供应商管理 智能存取 简道云活跃用户 绩效管理 90 35 65 9000 19系统架构图 业务平台SRM内部协同设备互联供应商管理寻源管理采购需求SRM企业互联外部设备管理MRO管理KPI绩效管理申请注册资质审查准入管理保险合同RPA转录物品需求需求池管理查新筛选进度管理询价价格分析比价竞价中标推送核价订单协同财务协同收发协同自动发行订单进度订单确认订单删减发货清单扫码收货单据打印退换货物自动对账付款管理发票管理账期管理订单确认进度管理物品放行编号规则设备换型故障维修调试验收点检保养设备报废工装夹具领取申请库位管理人脸同步物品盘点自主补货供应商质量工程师采购工程师技术员维修工程师决策分析平台采购需求寻源进展价格趋势订单进度付款状态库存分析设备运行绩效管理报修进展应用开发平台表单流程仪表盘API接口通讯录角色管理前端事件智能助手数据工厂工控平台设备PLC智能打印机人脸识别设备IPC智能存放柜20百得科技通过前期设备管理沉淀的数据，结合新管理维度需求，梳理规范设备PLC和IPC的数据类型及格式规则，自行编写程序调用工业协议，兼容简道云进行设备连接，用来收集、存储和处理工业数据。更新完以后，系统能够对设备运行及故障、产量和检测良率的数据进行实时提取，通过设定阈值自动触发流程，产生报警提醒，及时补救。设备自动根据设定两种报修规则：a.设备故障停机报警信号后设定时间自动触发报修；b.相同故障发生设定频次后自动触发报修，设备报修的及时率和准确率100%，缩短故障响应时间。系统还能根据对设备采集数据的实时监控，可预估设备的运行情况，为消除隐患提供依据生产和质量发生异常时，各级人员的快速响应时间缩短60%。通过设备互联，缩短故障响应时间60%*设备报修流程借鉴打车软件应用的管理模式，维修工单采取抢单模式，抢单后维修人员根据报修内容描述，以及参考故障描述自动关联匹配以往维修内容，准备工具等前往维修；若无人抢单情况下，系统将记录并标注无维修工作的人员，并推送上级管理者进行派单，超时未派单将自动逐级上报；在修工单超时后自动触发推送上级管理者，便于协调资源进行支援协作。最终，形成一张设备维修分析看板。21*设备维修分析看板供应商管理 智能存取，实现备件的“1分钟快速存取”百得科技通过简道云搭建【供应商管理SRM2.0】应用，让企业间的数据、流程协同互联起来，所有物品申请走线上流程审批确认后进入采购需求池，由需求池统一发起询价，按照物品分类及供应商评分，自动筛选三家供应商，通过简道云【企业互联】功能让供应商参与流程。*百得科技供应商管理表单22维修人员在提出物品需求后，系统自动匹配供应商的经营范围内物品，推送至相关供应商询价信息，后台自动比价开标，确认后自动下单。在供应商完成接单后，备货阶段系统自动生成待发货清单。发货时，供应商选择待发货物品后，自动生成送货单及待开票清单，送货单及发票为指定格式，易于扫码录入系统。同时，借鉴快递柜的设计理念，百得科技独立设计开发出备件存储的智能柜。在维修工单下，维修人员直接点击领取备件确认后，在智能柜前通过刷脸分别自动打开需领取物品的柜门，每个柜内安装称重传感器用于校验确认实际领取与申请数量的一致性。柜体采取分体可串联的设计，同时柜体尺寸相对较小，可以充分利用车间就近的狭小空间放置，大大缩短了领取备件的距离，实现“1分钟快速存取”*后台自动比价开标2324克吕士科学仪器有限公司（以下简称“克吕士”）是一家表面仪器制造商，其母公司为德国 KRSS 公司，成立于 1796 年。KRSS 公司始终致力于表界面领域测量技术和设备的创新，开发了世界上第一款全自动表面张力仪，第一款全自动接触角测量仪，使之成为全球市场表界面研究和检测的国际标准。克吕士科学仪器（上海）有限公司是国内表面测量行业最大的设备厂商，国内综合市占率 60%。目前企业员工有 20-30 人，拥有 1300 多家企业客户。克吕士科学仪器有限公司 零代码搭建CRM ERP实现业务全流程闭环，助力业务提效50%扫码查看完整案例典型应用场景过去使用的ERP系统自定义能力太差，流程固化，无法根据业务进行调整 实践成效克吕士在简道云的模板基础上，自定义搭建出更贴合企业业务特征的系统 挑战产品价值过去使用的CRM系统，独立于ERP系统，并且和钉钉集成效果差，导致公司数据分散，各部门间的业务无法闭环 做到全公司数据共享，节省了数据收集、处理、查询的人力成本；企业管理上实现了目标&各过程信息联动，帮助企业提效 35%，业务流程效率提升 50%挑战产品价值2个月 搭建并上线ERP CRM 50%业务流程效率提升 ERPCRM25 业务流程图 克吕士CRM系统业务流程CRM系统-市场部门CRM系统-销售主管采购仓管部门售后部门财务部门市场活动/渠道线索线索分配转化为客户生成商机销售支持申请流程销售订单下单联动销售单生成采购单总部发货单追踪物流情况入库单发货单发货单售后咨询安装/维修任务应收应付管理发票管理公司账户维护线索跟进判断有效性客户持续跟进判断需求无效线索标签返回公海池有效无效无需求有需求获客阶段采购物流管理库存管理售后阶段财务阶段客户跟进阶段客户成交阶段业务阶段发现需求需求确认发起报价招投标谈判商机结果赢单/输单/无效克吕士ERP系统业务流程一个销售单对应一个采购单26*通过CRM对销售不同阶段进行精细化管理搭建个性化CRM，实现销售阶段的精细化管理克吕士的CRM模块是在CRM 客户管理套件的CRM预设模块的基础上，自定义搭建实现的，其中核心的自定义模块包括：市场营销管理克吕士在简道云CRM中增加了市场营销模块，通过所有线索、客户、商机、订单都关联唯一的活动ID，来量化活动ROI，计算市场部门团队和个人业绩。销售支持和下单克吕士通过简道云搭建了销售支持和下单流程表单，并规定每个销售订单的折扣支持、软件支持、售后质保支持都需要走审批流程，从而明确每个销售订单的销售成本，最终自动计算出销售成本在整个订单的比重，财务会利用该指标核算销售业绩，现销售毛利管理。销售阶段自定义对于克吕士来说，销售阶段的精细化管理尤为重要。销售阶段的管理，不仅仅是销售人员在跟进过程中的阶段性成果，它也是制定跟单进度、资源需求、成本控制的基础。27数据可视化克吕士构建了丰富的指标体系用于管理营销动作的效果，其中有两个比较典型的分析模型值得大家作为参考客户RFM模型分析和商机预测看板。客户RFM模型是通过客户最近一次消费时间、消费频率和消费金额这三类数据，来实现客户价值挖掘。克吕士在商机阶段的分析中，还建立了商机预测机制。通过关注商机阶段处于的数量，来实现对未来一段时间内的业务进展进行预测，也就是通过记录目前商机总数，和处于不同阶段的商机数量，来反映未来一段时间的成单情况。*克吕士商机管理看板搭建ERP系统，助力业务流程提效50%克吕士的ERP是企业最为重要的系统，作为Kruss GmbH在中国的全资子公司，采购单、发货标准需要与总部标准灵活匹配，以销定产的产销模式运行。销售类型包括内贸销售、外贸销售、外贸出口；采购类型包括进口采购和国内采购，分别对应不同的销售明细和采购明细。采购管理根据总部标准同步CRM套件中合同订单信息到ERP应用中，采购人员下单时候直接关联销售单信息，自动填充采购信息和采购明细。采购类型包括进口采购和国内采购，对应不同的采购流程，进口采购能够同步监控订单生产状态和发货情况。28*克吕士采购单物流管理总部生产好后，负责物流监管的同时根据采购单生成物流发货单，通过流程（填写发货通知、运单号、预计到货日期等）来监控物流情况。仓库管理 入库单填写：物流清关入库后，仓管人员根据国外发货的详细明细录入入库单。录入时，直接关联数据联动采购单，自动填入采购订单信息，只需按实际收货数量录入即可实现入库单填写 发货单&出库单填写：录入时，可以关联CRM套件中的客户信息和销售订单信息，自动带出订单数据，实现发货明细和出库明细的填写 汇总进销存看板，监控库存情况售后管理 售后咨询：对客户操作问题、配件购买、维修等咨询统一发起售后流程，工程师接单进行问题处理 售后配件销售流程：对客户配件购买、上门服务申请等发起售后销售流程，销售订单后续会同步到库存管理 安装任务单：安装任务派单、接单、完成审批、确认收款和开票29*克吕士售后管理看板财务管理财务根据合同订单生产发票、收款流程，最终汇总成财务报表。该系统帮助克吕士实现了全公司数据共享，节省了查询数据的人力成本：企业管理上实现了目标&各过程信息联动，帮助企业提效 35%，业务流程效率提升 50%，多方信息同步和交叉，产生新的商机点、机会点，提高了客户满意度。3031维美德集团是全球领先的制浆、造纸和能源产业的开发者和供应商，为客户提供技术、自动化及服务业务。维美德总部设在芬兰Espoo，在纳斯达克赫尔辛基股票交易所上市，总共有14000名专业人员在全球各地为客户服务，致力于推进客户每一天的运营。维美德集团 年收益超500万元，零代码搭建人人参与的生产持续改善和快速问题解决系统 扫码查看完整案例持续改善建议系统Smart Meeting 日常管理典型应用场景实践成效100E00班组层级Smart Meeting日常管理覆盖率100%每年员工参与改善率达97% 人均提交建议数4 年度改善建议带来的收益超过500万元原先员工合理化建议依赖传统的纸质表单和Excel，平均每年建议数量有2000多条，管理压力和浪费不断增加简道云能够自动把收集到的数据汇总为数据看板，提高了工作效率。目前，该系统已全面推广至维美德中国区其他工厂挑战产品价值生产一线班组的日常管理及任务跟踪往往依赖白板和纸质表单等传统方式，导致了很多流程上的浪费和潜在的改善点维美德使用简道云开发了目视化及报表功能，替代原有传统看板，实时展现生产相关数据及进度，提高一线生产管理效率挑战产品价值 万32*维美德合理化建议表单持续改善建议系统促进全员参与合理化建议提报全员参与、持续改善是精益生产的重要基础。维美德的员工合理化建议系统已推进近十年，但是依赖传统的纸质表单和Excel表单进行员工建议收集、传递、积分管理，平均每年员工建议数量有近2000多条，管理压力和浪费也不断增加。为了实现员工合理化建议高效管理，促进全员参与，维美德用简道云搭建持续改善建议系统。首先，对现有手工流程进行梳理和分析，挖掘流程瓶颈和爆炸点，设计信息流以及定义应用实现的功能。接下来，将简道云与企业微信进行集成并搭建应用，员工们可以直接在企业微信内使用相关功能，用手机操作也很便捷。使用简道云设计个性化表单收集建议，员工可自行填写信息并提交，如建议人信息、建议状态、实施人信息与详细建议描述，可自动生成建议人所属部门协调员或自行选择实施人并进行流转。收到建议后，由实施方部门协调员联合相关人员对建议进行评估，无效建议不被采纳，有效建议进行采纳并打分。若建议被采纳且可实施，该建议人将会收到积分，后续可凭积分兑换奖品。通过简道云，能够自动把收集到的数据汇总为数据看板，提高了工作效率。目前，该系统已全面推广至维美德中国区其他工厂，各地员工提建议情绪高涨，大幅提高了办公效率。Smart Meeting日常管理实现高效日常管理和问题快速解决日常管理也叫做每一天的管理，是精益生产的重要支柱。尤其是生产一线班组，日常管理及任务跟踪往往依赖于传统方式，例如班组会应用白板及纸质表单进行问题记录和跟踪，随着公司业务量及产能的不断提升带来数据量的递增，亟须通过数字化工具赋能。系统搭建前，维美德首先对一线班组、部门到管理层级日常管理及问题反馈流程进行梳理和分析，接下来，设计和搭建应用使用简道云搭建任务管理平台，对车间任务进行数字化管理，明确任务计划、负责人、车间信息等，并实时生成可视化报表。33*积分兑换奖品*维美德Smart Meeting看板3435简道云02IMPROVE EFFICIENCY OF ENTERPRISE INTERCONNECTION企业互联提效在同一个平台，与上下游企业、业务伙伴实现高效协同36厦门宝太生物科技股份有限公司（以下简称“宝太生物”）是一家专业从事体外诊断试剂及仪器研发、生产、销售的国家高新技术企业，是国家专精特新“小巨人”企业。自公司成立以来，企业营收一直保持高速增长，在立足国内市场的同时积极开拓国际市场，产品远销60余个国家和地区，得到全球用户的青睐和认可。厦门宝太生物科技股份有限公司 产品追溯 企业互联用数字创新提升合作体验 扫码查看完整案例企业互联 典型应用场景如何在不存在信息泄密和管理混乱风险的前提下，与供应商高效地在线协作实践成效借助简道云企业互联，让供应商像公司内部成员一样在线参与业务协作，且只能看到自己参与的流程的数据挑战产品价值最快半天实现业务需求搭建应用30 数字化场景内外部全覆盖公司原先使用的ERP系统没有产品追溯模块，想要对ERP系统进行二次开发，需要投入高额的费用，且耗时较长通过简道云自主开发应用，实现了从供货到质检的全过程质量追溯，通过手机扫描试剂卡二维码就能匹配批次信息挑战产品价值产品追溯投标管理30 半天内外部 37企业互联，与供应商在一个平台安全高效互通通过简道云企业互联功能，宝太生物将供应商都拉入了互联组织。这样，供应商不再需要进入宝太的组织架构，也能实时提交修改供应商资质信息、收到宝太生物发出的订单，进行报价等一系列后续动作，实现了企业与供应商之间的安全高效互通。基于二维码实现全过程质量追溯通过简道云企业互联功能，宝太生物将供应商都拉入了互联组织。这样，供应商不再需要进入宝太的组织架构，也能实时提交修改供应商资质信息、收到宝太生物发出的订单，进行报价等一系列后续动作，实现了企业与供应商之间的安全高效互通。基于企业互联，宝太生物使用简道云搭建了【产品追溯】应用。首先，宝太生物通过简道云制作了供应商准入表单，将合作的所有供应商信息进行录入。当公司的PC计划部下达生产计划时，会填写生产供应批次表单，对生产中需要的物料进行编码，并进行记录计划数量、选择相应的供应商等操作。生产供应批次表单提交之后，供应商可以在微信、钉钉等平台收到简道云的消息提醒，知晓本批的物料需求并开始生产。供应商将原材料生产出来后，供应商操作员需要填写【外箱标识】表单，记录整箱数量并生成外箱二维码。发货时，供应商登记发货信息，还会生成一个发货流水码。宝太生物收到货物，仓库需要填写【来料登记】，仓库管理人员首先会匹配计划部下达的【生产指令】，然后扫描供应商发货登记的流水码，匹配供货信息。仓库确认之后，通过【上线扫码】，正式进入生产流程。检测试剂生产完成后，每一批试剂也有专属的【试剂卡二维码】，产线线长和质检部门在抽检环节通过手机扫描试剂卡二维码就能匹配生产指令、供应批次等信息，实现了从供货到质检的全过程质量追溯。为了将采购从寻源到支付的全流程实现数字化，宝太生物又很快借助企业互联功能开发了投标系统。在投标系统内，宝太生物基于业务部门的采购需求发布投标清单，根据需求选择相应的供应商入围竞标。从供应商的准入资质核验，到选择供应商、供应商提交报价、最终开标，每一个环节都在线上进行，环环相扣，所有环节都设置相应领导审批，实现了招投标全流程的合规可控。数字化投标报价，让全流程合规透明38*邀标系统，通过邮箱自动分发*手机扫码自动匹配信息3940河南威猛振动设备股份有限公司（以下简称“威猛振动”）始建于1954年，是国内较早的筛分分选装备专业制造企业。威猛振动历经60余年的专业技术沉淀和坚实运营，先后荣获国家高新技术企业、全国制造业（振动筛）单项冠军示范企业、国家制造业与互联网融合试点企业、国家质量标杆企业等荣誉称号。公司产品设备畅销内外，合作的供应商厂家达数千家。河南威猛振动设备股份有限公司 零代码构建与供应商之间的“无缝衔接”生态圈 扫码查看完整案例典型应用场景传统报价方式效率低下，会存在通知供应商不到位、沟通不及时、报价流程繁琐等问题实践成效通过企业互联功能，与供应商、客户、合作伙伴等外部组织互通互联挑战产品价值协作困难，业务关联的协作方、各部门之间信息难以实时互通搭建实时共享的生产进度管理系统，实现部门之间数据实时共享，问题可追溯挑战产品价值35 搭建应用500 活跃用户工业互联网平台物流招标管理生产进度管理选型困难，市面上成套的产品无法满足公司个性化需求方便开发者基于零代码开发平台自主搭建，不具备专业的IT技能也能掌握搭建方法挑战产品价值41搭建工业互联网平台，用数据驱动业务协作威猛振动规划的工业互联网平台，最终就是要实现企业与供应商、客户、合作伙伴等外部组织互通互联，从而彼此之间相互协作，满足各方信息需求，实现数据驱动业务。威猛振动通过企业互联平台为供应商搭建了供应商管理、外协管理、客户管理、公告发布以及售后申请应用，并通过工业互联网平台仪表盘，让供应商等外部企业能够及时看到相关信息。物流招投标管理涉及运输方，关乎公司产品快速安全运送到客户现场。哪个方案最优、成本最低，能为客户提供更优质服务，这至关重要。威猛搭建物流招标管理，包含三大块，招标发布、招标报价以及中标通知。该应用实现了统一需求收集入口，一键发起招标通知，并可以让供应商及时接收信息，各自报价，公示后系统自动生成数据仪表盘，做到数据的可溯可查。借助企业互联功能，对每位供应商的数据查看、数据填写权限进行管理，大大提升数据透明度，报价流程规范，数据实时共享，招标过程公开透明，整个业务流程的效率都至少提高了一倍。管理人员能够随时查看招标情况及各个维度的数据，数据展示在仪表盘上一目了然。搭建可溯可查的物流招标管理系统作为制造型企业，物料生产属于前端工序，直接影响着威猛振动的整体生产进度。威猛振动使用简道云搭建生产进度管理系统，设备生产各个环节信息能够轻易获悉，如设计图纸下发情况、生产进度、发货进度、生产排程任务情况等。该系统打破各部门信息壁垒，实现数据实时共享，数据随时随地可以查看，所有数据来源有根有据，出现问题也能及时准确地追溯源头，实现了生产全流程数字化管理。搭建实时共享的生产进度管理系统42威猛振动的外协主要协助企业完成半成品的继续加工，外协企业需要领取威猛振动的物料，然后根据图纸再进一步加工的单位，外协管理能够帮助威猛透明物料信息和外部生产进度。物料信息包含领料和发货。采购通知外协工厂来领料，每次领料都会被清晰记录；生产完成后填报发货表，这样生产部门可以实时了解到发货情况。搭建工业互联网平台，用数据驱动业务协作*威猛振动物流招标仪表盘*威猛振动生产进度仪表盘43中大贝莱特是集制冷、暖通产品及压滤机械产品研发、设计制造、营销、安装调试于一体的综合性集团公司，是中国制冷暖通及压滤机行业的领先者，在全国各大城市建立了100多个销售网点，分布全国各地的代理商达1000多家，年销售收入达15亿元。中大贝莱特 零代码实现对300 供应商的高效管理 44扫码查看完整案例典型应用场景缺乏外部业务流程协作工具，企业原有的数字化系统仅服务于内部流程协作实践成效基于简道云企业互联功能，对接了300多家主要供应商挑战产品价值如何通过信息化实现采购询报价的阳光化管理、线上询价、竞价，从而降低采购成本自主开发了需求导入、采购发起询价、供方密封报价、多部门共同查询比价分析、识别最佳价格上报批准、下单合同等环节，满足集团需求挑战产品价值300 与300 供应商完成互联50% 订单管理工作量减少50% 物流管理采购管理售后管理绩效管理45*供应商注册页面物流订单执行全过程线上化，实现更细致的管控中大贝莱特的产品如中央空调、压滤机等都是大型设备，每次的运输费用都需几千甚至上万，物流成本较高，如何降低物流成本成为公司最关心的问题。为了降低物流成本，中大贝莱特决定基于简道云对供应商报价、订单履行等流程做更细致的管控。第一步：规范供应商的注册和准入流程物流供应商管理系统搭建后，供应商需要经过扫码注册、填写资料、审批准入的标准流程才能参与公司后续的业务，整个流程全部由在系统上进行。第二步：阳光化物流询报价基于简道云SRM2.0询报价模板，中大贝莱特改造完成了当前使用的物流询报价系统。用车部门在系统内填入需求后，物流部门就会向供应商发起询价，供应商在系统上报价后，公司便可通过不同看板对报价进行对比监督，并在系统上完成核价。物流询报价系统的使用使得询报价全程可以在一个系统上完成，实现了封闭式报价，有效避免了采购和供应商串通，大大提高了报价的准确性、有效性、公平性、透明性，有助于供应商良性竞争，降低采购成本。46*运价比价分析表第三步：实现物流订单执行全过程内外协同借助简道云的流程表单，中大贝莱特实现了从签订合同到过程跟进的线上化、透明化管理。到货后司机上传到货凭证，托运方线上审批并自动存档，后续对账发票付款时可直接通过数据联动调用核价数据。实现物流订单执行全过程线上化后，中大贝莱特和物流公司可以在一个平台上协同办公，协作效率大幅提高。运输方可以直接在手机上更新运输进度，每一笔物流订单的执行情况都有据可查，风险管控能力极大增强。原来的人工统计合同签订回传数量也变为现有的“仪表盘”自动生成数据模式。*线上运输协同签订页面47采购全流程线上化，实现数据自动汇总使用简道云系统，中大贝莱特针对准入审核和等级评定建立了统一的表单，基础数据由供方直接填写，采购人员各自审核校正。供应商刚注册时都只是潜在供应商，采购员审批准入后才能变成合格供应商。中大贝莱特将潜在供应商评级为D，只有被评为B才能成为准入供应商。采购员审批时可以直接看到供应商上传的基本资料、联系人、资质证书等，还可以选择不同条例，根据选择后显示的评分标准打分。使用简道云对供应商进行审核评定，极大地降低了出错率，数据自动汇总分析，效率大大提高。借助表单和仪表盘，供应商的资质、等级和整体情况一目了然。*供应商等级评定页面4849简道云03组织协作优化让业务管理者参与应用搭建，构建高效创新的组织协作模式ORGANIZATIONAL COLLABORATION OPTIMIZATION50广州视源电子科技股份有限公司（以下简称“视源股份”）是2022中国制造业500强企业，公司的液晶显示主板控卡也被工信部评为制造业单项冠军产品。同时，视源股份还有着“瞪羚企业”“国家制造业双创试点企业”“国家技术创新示范企业”等称号。视源股份的主营业务为液晶显示主控板卡和交互智能平板等显控产品的设计、研发与销售，还建立了教育信息化应用工具和服务提供商希沃（seewo）、智慧协同平台 MAXHUB 等多个业内知名品牌。广州视源电子科技股份有限公司 ITBP驱动企业内的全民数字创新助力业务部门开发近百个应用 扫码查看完整案例CRM 典型应用场景随着业务种类和规模的扩大，目公司内部的系统已经有400多套，IT部门运维管理负担不断加剧实践成效通过设立ITBP角色,将IT能力建设在业务部门，帮助业务部门自主开发“部门级”应用，提升全公司数字化能力，减轻IT部门开发运维负担挑战产品价值搭建应用超50%应用由业务人员开发创新ITBP助力全民开发的新模式 定制开发和采购系统带来大量时间和金钱成本，行业特性要求需求必须争分夺秒地实现，成本要求不能每产生一个需求就采购一套系统通过简道云自主开发应用，实现了从供货到质检的全过程质量追溯，通过手机扫描试剂卡二维码就能匹配批次信息挑战产品价值HRM ERP50 160ITBP 行政管理51ITBP提高效率的新工具在视源股份内部，存在着ITBP的岗位。ITBP就好像是IT部门的产品经理，连接着IT部门和业务部门，分析和验证业务部门的需求。业务部门产生需求后，ITBP会快速地做一个demo或一些界面给业务用户进行试用和体验。由于零代码开发模式的敏捷性，ITBP常常通过简道云搭建应用来和业务用户沟通解决方案的原型。随着ITBP使用的逐渐深入，他们发现简道云也能解决一些小的系统需求，开始用简道云搭建部分应用交付给业务用户。视源股份的简道云应用中，使用频率最高的是【运动打卡】。*视源股份的应用列表（局部）52在公司通用管理场景取得成功之后，视源股份也开始在核心业务场景中用简道云实现应用开发的降本增效。公司海外BG存在进销存的需求，考虑到全球疫情与国际关系带来的种种不确定性，视源的IT部门就用简道云低成本且敏捷地来解决。首先视源将EBS与简道云基础的数据做了打通，货品从总部发出实现出库，海外BG的仓库管理员收到货品之后可以直接手机扫码进入简道云进行清关。清关完成后，系统自动将在途仓转成库存。当销售做报价单的时候，直接引用库存中产品列表的数据即可。视源还通过简道云自动打印功能设置了销售合同的套打，从而轻量化地实现了进销存业务的全流程。*运动打卡数据看板和群消息推送*销售合同填写界面53业务部门发生的“化学反应”视源健康的CRM也是视源用简道云敏捷开发的成功实践。视源健康是视源股份旗下的健康管理服务品牌，提供高端医疗体检、门诊、私人医生等服务。由于集团的ERP和CRM都是基于英文场景研发的，而且审批界面比较复杂，对于新员工来说学习和使用成本比较高，所以IT部门希望单独实现CRM这个系统，让大家快速上手。通过简道云，视源开发了一套包含对外报价、客户信息管理、目标管理、客户跟进、商机管理、产品信息等功能丰富的CRM系统。*人力编制预算系统界面当越来越多的简道云应用交付到了业务用户手中，这个平均年龄29岁、富于创新基因的组织内部迅速发生了“化学反应”。HR的同事基于ITBP的启发，自主用简道云搭建了人力编制预算管理系统。除了IT部门，还有许多来自不同端口的业务同事参与到了这场“全民开发”的浪潮中来。这些业务开发者们用简道云搭建了经销商及管理、售后满意度调查、物业巡检、餐厅预约管理等应用。目前视源股份160多个应用中，已经有超过一半的应用来自业务人员，使用场景基本覆盖公司各产品线和业务线。零代码赋能的ITBP更大程度地扩展了IT的服务边界，直接解决了大量“部门级”的数字化需求，以最低成本、最快速度实现了最多的场景，让大家明显感受到了业务的更新、财务的改善。5455石家庄科林电气设备有限公司是专业从事高、中、低压电力电气设备的研发、制造、技术服务、销售的高新技术企业，是工信部认定的“专精特新”小巨人企业，其母公司石家庄科林电气股份有限公司是一家集研发、生产、销售、服务为一体的上交所A股主板上市公司，凭借优质的产品和服务参与了众多国家重点项目建设。石家庄科林电气设备有限公司 生产经理自主打造“透明工厂”“精益工厂”扫码查看完整案例当生产过程中发现问题时，如何让大家及时暂停或者暂缓生产进度，并快速解决问题实践成效通过搭建“安灯系统”，实现操作人员能在流程中进行各类呼叫，系统自动在微信端对技术人员和领导推送提醒，从而第一时间解决问题挑战产品价值培养业务开发者减少废料浪费安全生产打卡率 84.28位100典型应用场景ERP系统进行MRP运算时很难消化呆滞料，这些料长期处于”在帐，但不在管“的状态通过搭建呆滞料台账，对责任人进行考核，对消化库存的人员进行激励，有效减少了呆滞料挑战产品价值开关柜生产属于离散型业务，排产的计划性非常重要，在没有信息化工具的时候只能以来人工排产，可能导致计划的不合理搭建“透明工厂”应用，实现线上扫码报工。系统可以自动计算各工序耗时，为自动排产积累基础数据挑战产品价值生产原材料铜母线属于高价值物料，用量大，价值高，但以往的管控属于事后统计，并不能帮助生产减少浪费系统上线后，事业部要求工人在加工前填报领料数量、加工后填报完工数量，系统自动统计所有人的出错率并挂钩绩效，实现错误率降低近80%挑战产品价值透明工厂 安灯系统 库存管理精益管理56事业部负责人带领生产经理和精益工程师组成生产信息化小组，对制造过程中的各个环节进行信息化升级。简道云零代码的开发模式，让信息化工作的展开非常顺利。不到半年的时间里便上线了透明工厂、安灯系统、质量管理系统、生产计划管理等许多场景的应用，做到人员可管，设备可知，物料可控，工艺、流程可用。搭建透明工厂，为计算工时和自动化排产奠定基础要解决业务中产生的难题，首先需要把生产流程搬到线上。于是，事业部搭建了第一个应用透明工厂。在应用搭建时，他们希望生产的每一个工艺环节都可以在线上进行记录，管理者也能直接在后台看到生产数据、项目进度等，他们摸索出用手机报工代替原先纸质工单的方式。现在，制造车间里的每个产品都配有一个唯一的二维码，员工在产线上用手机扫码即可填写生产工单，并按照设计好的流程流转。*手机端使用简道云填写生产工单生产废料挂钩绩效，减少84.2%废料浪费原来，开关柜是高度定制产品，每一根铜母线都要严格参照图纸进行加工。工人加工铜母线时，需要将采购来的标准铜排按图纸进行裁剪、折弯。在这过程中，工人稍有疏忽看错图纸或者加工出错，材料就只能按照废料处理，造成很多的材料浪费。57*月度铜排错误统计表系统上线后，事业部要求工人在加工前填报领料数量、加工后填报铜母线完工数量，其中数量差就是生产废料。由于废料产生的数据透明、责任到人，月底会自动统计所有人的出错率并挂钩绩效，工人作业时更加小心谨慎，错误率下降近80%。品牌柜事业部通过简道云平台搭建了手机里的安灯系统，当生产出现异常，操作人员能够在流程中进行质量呼叫、设备异常呼叫、缺料呼叫，立即中止生产，并将问题通过微信端推送给相关技术人员和领导，相关人员应第一时间赶到现场解决问题，尽快恢复生产，达到快速反应，精细作业的目的。根据问题数量及响应时间，考核相关部门。搭建安灯系统，实现异常情况“秒”级反应*科林电气搭建的安灯系统流程图和消息通知效果58*实时库存数据看板品牌柜事业部通过简道云平台搭建了手机里的安灯系统，当生产出现异常，操作人员能够在流程中进行质量呼叫、设备异常呼叫事业部通过简道云搭建呆滞料台账，通过可视化手段，信息共享，考核透明，每一笔新增库存都会登记责任人、原因等信息，对责任人进行考核。对消化库存的人员进行激励，大大减少了异常库存的产生，并有效地减少了呆滞料。库存管理应用搭建完成后，物料无论是否在账全部扫码登记，和生产任务创建的出料进行联动。当生产过程中需要更换零件时，也会有流程流转到库房，查询是否有适配的库存，如果库存没有才另行采购。系统上线之后，对库存的管理更加有据可依，员工和管理人员打开手机和电脑就可以查看实时库存的仪表盘，库存的呆滞件也被盘活了。、缺料呼叫，立即中止生产，并将问题通过微信端推送给相关技术人员和领导，相关人员应第一时间赶到现场解决问题，尽快恢复生产，达到快速反应，精细作业的目的。根据问题数量及响应时间，考核相关部门。搭建库存管理系统，通过透明考核盘活呆滞件5960上海冠华始创于1979年，公司主营业务为中高端不锈钢锅具类厨房用品的研发、生产和销售。拥有国际一流的应用于各类生产线的关键设备和核心技术，是上海市高新技术企业。冠华公司自主品牌“Cizzle喜时”被评为上海名牌、上海市著名商标。冠华公司是瑞典IKEA、德国WMF、ROSLE等国际知名品牌专业生产不锈钢炊具的全球最大供应商之一。凭借卓著的产品品质及至诚的服务态度，并始终秉持着与客户、员工、合作伙伴共同发展的社会责任，上海冠华已成为中国乃至全球重要的高端不锈钢炊具生产基地。上海冠华 超过40年历史的制造企业三个月内落地多模块的数字化系统扫码查看完整案例访客管理计划生产成本管理典型应用场景实践成效降低合规性风险5生产达成率提升约能源耗用成本节约培养14位“应用开发专家”位30%装柜流程控制原先公司没有专职IT部门，组建专业团队需要投入一笔不菲的成本，采购传统软件的话二次开发周期长、费用高董事长和副总经理召集了各部门经理，组建简道云开发小组，以项目制形式开发各自部门的管理应用，培养了14位应用开发专家挑战产品价值冠华的客户会提出合规性审查要求，需要他们定期提供各类合规文件，冠华需要专门安排人员统计并制订这些文件，耗时耗力访客管理和装柜流程控制等应用帮助冠华确保整个流程的操作能确保完整无遗漏、相关单证保存在云端，可随时备查 挑战产品价值公司原先对生产进度、产量、能耗、关键材料的耗用成本计算通常是事后进行的，存在数据滞后、分析和总结不及时的问题单产品的能源耗用成本较使用系统前节省约30%。通过简道云联动生产和能耗成本数据，让不同部门的数据实现了实时联动，杜绝了人工数据统计中的误差挑战产品价值61访客管理，满足安全管理和社会责任需求为解决公司访客管理中的难点，确保符合SCS供应链安全体系中对人员安全管理的要求以及社会责任体系中对外来访客在工厂累计时间的管理要求，上海冠华在简道云系统上线了访客管理流程，从访客的预约、证件的核对和记录、进出公司的时间控制等方面进行节点管控。实施之后，公司可以非常便利地在系统查看到未来几天将访问公司的人员、当天预约的访客人数、目前实际到访的访客人数、当前正在公司访问未离开的人数以及每一个访客当周在公司停留的累计时长等信息。*访客信息看板上海冠华作为一家有着超过40年历史的传统制造企业，产品种类繁多、生产流程复杂，长期以来，对生产、质量、能源、社会责任、安全和环保等各方面的管理数据收集和运用一直是企业运营需要优化的模块，在客户要求和市场监管逐步加严的背景下，数据处理能力提升方面的重要性和紧迫性日趋严峻。上海冠华将简道云的上线上单独成立了一个项目，主导推进者为公司董事长和副总经理，项目成员为各相关部门的部门经理，并将简道云的关键服务人员纳入了本项目中，生成了统一的沟通平台，方便上线过程的高效沟通。62装柜流程控制，杜绝合规性风险在国际客户普遍关注SCS供应链安全管理的大背景下，上海冠华原先对人员安全、集装箱安全、单证管理方面的问题日益突出，各流程中的数据前后对应容易出差错，必要的资料存档时有疏漏，这些都会导致企业合规性风险，存在被海关查验甚至调整信用等级的严重后果。为此，上海冠华整合原有供应链安全程序要求，在简道云系统中设计了货柜出运管理流程和访客管理流程，货柜出运管理覆盖了订舱排柜装柜信息确认集装箱检查装柜监装发运信息上传等全流程的关键节点，有效地解决了原先集装箱利用率低、装柜信息传递不及时不对等、集装箱安全检查不规范、单据和相关记录不完整等痛点，上线之后整个流程的操作能确保完整无遗漏、相关单证保存在云端，可随时备查。*订柜/装柜看板计划生产成本管理，达成率提升5%，能耗节约30%生产计划和生产数据是制造企业关注的重点。上海冠华使用计划表单 生产数据收集表 聚合表结合的方式来管理生产计划的制定、完成进度跟进和关键KPI指标的计算，通过电子看板的生成可以方便地在车间现场、办公室或者手机端、电脑端查看当前车间的计划数量、完成数量、计划达成率等生产数据，对出现的异常可以随时进行提醒和预警，有效地解决前期数据延误导致错失最佳分析改善时机的问题。63*生产数据看板通过简道云数据工厂联动当车间当天的生产产量数据和使用的电费、五金维修等关键成本费用，可以生成每日更新的单件产品成本费用，这些关键数据都是公司运营的晴雨表，对公司的决策是重要的参考。经过统计，系统上线以来，通过简道云联动计划和生产数据，让车间可以明确生产安排方向、实时发现异常并采取措施，可有效提高生产达成率，目前约有5%的提升，单产品的能源耗用成本较三个月前约节约30%。6465四川众友机械有限责任公司（以下简称“四川众友”）有四十余年历史，主要生产经营各型汽车差速器齿轮、变速器齿轮和摩托车齿轮。四川众友采用齿形精密成型技术生产制造齿轮；工艺有冷挤压、温锻和冷温复合成型工艺，产品具有精密成型和少无切削加工的技术特点。产品质量稳定可靠，是四川省优质产品、四川省名牌产品。四川众友机械有限责任公司 零代码实现ERP MOM将计划、绩效、执行监督贯彻到一线基层 扫码查看完整案例数据口径多。业务涉及采购、生产、销售、品质管理等多个部门协同工作，现场生产数据传递时效长，统计难实践成效在简道云构建生产、质量、销售、办公、采购等整套系统，借助跨应用、智能助手、数据工厂等功能打破数据孤岛，将各部门应用串联成公司数字化网络挑战产品价值计划难调配。传统模式下，由于信息在纸上传递，生产计划PDCA管理循环难以高效运转在线上构建PDCA循环，通过数据看板将工作计划和完成情况实时对比，大大提高效率挑战产品价值综合数字化管理平台【云办公】、【云技术】【云采购】、【云销售】等1,000,000 一年半内，数字化管理平台流转流程中层管理人员3人10人基层管理人员批次难管理。从材料采购到验收进厂，再到生产加工、成品入库，每一步都依靠人力记录出错风险较大通过流程表单对生产批次进行严格管理，实现每个环节工序不漏、数量不差、零件不混挑战产品价值66典型应用场景众友解决方案云工厂云办公云销售云技术云采购生产管理质量管理销售计划管理合同管理销售团队管理客户管理绩效评价管理员工管理培训管理文件管理行政管理技术资料管理专利管理新产品管理供应商管理采购管理合同管理计划管理班组管理设备管理物资管理库房管理行政管理看板管理质量类基础数据管理入厂检测监视测量记录检验记录不良品管理纠正预防管理质量体系管理四川众友梳理并识别业务痛点后，立刻组织起各部门针对重点业务展开专项整改，由公司副总牵头发起，开始使用简道云搭建公司的数字化系统。而考虑到数字化转型所面临的业务深度和适用性问题，四川众友决定从各部门抽调一批懂业务的骨干人才兼职组建了数字化转型团队，这样就解决了部门懂业务不懂数字化无法自行开发的问题，同时避免了开发推诿扯皮的情况，形成了业务转型由部门自己推动的内驱力。团队一边培训学习数字化知识一边以各部门核心业务为切入点，实施业务转型工作，同时建立了业务转型奖励标准。接着，四川众友稳扎稳打将数字化成效辐射到其他业务中去，再用流程表单等方式将各部门业务进行串联，实现“全员参与、全员开发”的数字化转型格局。67生产计划管理，构建PDCA闭环为了对生产计划进行精益管理，四川众友使用简道云搭建了一个计划制定审核流程，要求包含所有员工次日生产的计划。四川众友对不同的生产内容设计标准化的表单，由班组按照模板填写计划详情。表单内设置单选、成员单选、下拉框、数字等不同字段，班组按照要求进行选择或填写即可。应用搭建完成后，当明日所有员工的生产计划流程结束后，由智能助手抓取信息到生产计划执行流程，实现每个员工收到流程待办，填写相关质量、生产等信息并结束流程，大大提高了效率。基于流程中的数据，四川众友搭建数据看板对工作计划和完成情况对比进行实时展示，分析各班组未完成的原因，为后续计划制定、优化生产计划等工作提供数据依据。批次管理，实现工序不漏、数量不差、零件不混产品从原材料投入到交付出厂的整个生产制造过程中，实行严格按批次进行的科学管理。它贯穿于产品生产制造的全过程。以钢材管理为例，在钢材入库时由库管录入钢材入库流程，在流程中自动生成钢材的批次并由库管打印该批次的钢材信息二维码。钢材信息包含了钢材的批次以及钢材厂家等信息。在员工开始下料生产时需要扫描对应的钢材二维码填写钢材出库流程，扫描钢材二维码后联动出该批次钢材的结存和上批次钢材的结存。在上批次钢材全部使用完之前新批次钢材无法出库使用，保证了原材料的先进先出。用这个思路，四川众友建设了钢材管理、制坯管理、锻压管理、机加管理、热处理管理等流程，确保产品从原材料进厂到出厂交付的每个环节，工序不漏、数量不差、零件不混，一旦发生质量问题能够迅速准确地查出原因，把返修报废的数量和用户使用的影响限制在最低程度。*生产情况监控看板68

100人已浏览 2023-06-29 68页 5星级

1?|?2023?应用?2?|?2023?应用?报告编委 报告指导人 黄勇 爱分析 合伙人&首席分析师 报告执笔人 苏锦浠 爱分析 分析师 外部专家（按姓氏拼音排序）刘全光 国邦协同 CIO 朱建勇 科杰科技 联合创始人兼副总裁 3?|?2023?应用?特别鸣谢（按拼音排序）4?|?2023?应用?关键发现 l 设备后市场服务存在以产品为价值中心、以产品 服务为价值中心和以服务为价值中心三个发展阶段，当前正处于第二阶段。针对运维成本高、备件管理难、服务流程不透明、客户管理难等服务难题，设备后市场服务提供的解决方案能够应对有效上述痛点，并引领制造业服务化转型，推动商业模式变革。l 工业数据智能平台成为智能制造的核心基建，为智能制造应用场景的拓展提供统一数据能力支撑。湖仓一体、流批一体技术的发展能够为数据治理提供更高质量的数据、满足不同场景下的数据应用需求。同时，工业数据智能平台的建设需要夯实数据安全底座。l 工业元宇宙引领智能制造发展方向，通过打造一个三维的、低成本的虚拟世界，加速产品优化迭代，应用场景包括研发设计、生产制造、沉浸式营销等。然而从概念走向现实，工业元宇宙亦存在诸多挑战，要求更高的算力、更快的技术融合和更加安全的数据保护等。l 相较于其他行业，制造业在大模型领域投入较少，相对滞后。通用大模型可帮助企业打破知识和行业经验壁垒，实现突破创新，专业大模型能有效解决大客户特定需求，打破垂直类信息孤岛。制造业需要加快探索和布局大模型的应用。5?|?2023?应用?目录 1.报告综述 7 2.设备后市场服务应用实践分析 11 3.工业数据智能平台应用实践分析 22 4.工业元宇宙应用实践分析 32 5.结语 36 关于爱分析 37 研究咨询服务 38 法律声明 39 6?|?2023?应用?报告综述 7?|?2023?应用?1.报告综述 中国制造业体量庞大，增长迅速。根据国家统计局数据，2022 年我国制造业增加值达 33.5 亿元，继续保持世界第一制造大国的地位。根据工信部的数据，我国制造业占全球比重也从 22.5%上升到近30%。与此同时，中国制造业面临智能化水平不足、核心技术受制于人、部分工艺流程的人工依赖度较高、产业附加值不足等问题。伴随着我国人口结构和产业结构的转型，制造业的成本将进一步攀升，未来发展面临挑战。在此背景下，智能制造成为制造业转型升级的核心命题。智能制造是基于新一代信息技术，贯穿设计、生产、管理、服务等制造活动各个环节，具有信息深度自感知、智慧优化自决策、精准控制自执行等功能的先进制造过程、系统与模式的总称，它以智能工厂为载体，以关键制造环节智能化为核心，以端到端数据流为基础、以网络互联为支撑，能够缩短产品研制周期、降低资源能源消耗、提高生产效率、提升产品质量。当前，制造业企业的数字化转型实践已经进入深水区，呈现出以下趋势：从业务运营的降本增效走向商业模式变革，从单点场景的验证突破转向平台化能力建设，从成熟技术的应用延伸到新兴技术的探索。以设备制造行业为代表，设备后市场服务引领服务型制造商业模式变革。伴随着政策指引和制造业观念转变，制造业开始向服务化转型，由原来的以产品为中心转为以价值为中心，通过提供附加值服务来增强产品竞争力。一方面，中国制造 2025关于进一步促进服务型制造发展的指导意见等政策文件中明确指出，要利用工业互联网等新一代信息技术促进生产型制造向服务型制造的转变，推动商业模式和业态的创新。另一方面，越来越多的企业认识到，伴随着市场由8?|?2023?应用?短缺经济向过剩经济的转变，产品同质化愈加严重，消费者选择空间也更大，服务化经营和差异化战略将成为制造业实现突围的制胜策略。数据智能平台建设成为智能制造的核心基建。数据已成为继土地、劳动力、资本、技术之后的第五生产要素，数据作为制造业数字化转型的基础要素，决定了智能制造的精度和深度。在 2021年 12 月出台的“十四五”数字经济发展规划中也指出，要“加快企业数字化转型升级”“支持有条件的大型企业打造一体化数字平台”“由点及面向全业务全流程数字化转型延伸拓展”，因时因地打造工业数据智能平台已成为制造业集成数据资源、挖掘数据价值以赋能业务场景的必由之路。与此同时，随着领先制造业企业自动化基础建设的基本成熟和上层数字化应用的单点突破，企业亟需建设一个统一的数据资产管理与服务平台，为智能制造各应用场景的拓展提供统一的数据能力支撑。工业元宇宙指引下一代智能制造发展方向。工业元宇宙作为元宇宙落地的热门场景，一直以来受到众多关注。政策端，国家和各地正在加快出台相关产业政策，以抢占先发优势。2022 年 10 月，工信部发布工业元宇宙三年行动计划（2022-2015 年），推广工业元宇宙在具体场景下的应用。工业元宇宙通过虚拟世界对现实生产活动的映射，帮助制造业打破时空限制，降低试错成本，提升作业效率。但目前工业元宇宙落地时仍面临着数字孪生模型构建难、技术储备不足、技术融合难、数据安全风险突出等问题。未来，如何突破上述难点、拓宽工业元宇宙应用的深度和广度是制造业共同关心的问题。图 1：智能制造市场全景地图 9?|?2023?应用?综上所述，爱分析选择设备后市场服务、工业数据智能平台和工业元宇宙 3 个重点市场进行应用实践分析，以期为制造业企业决策层以及业务、数据部门、IT 部门负责人提供企业数字化转型的实际落地经验，帮助其更好地完成智能制造的升级改造。10?|?2023?应用?设备后市场服务 应用实践分析 11?|?2023?应用?2.设备后市场服务应用实践分析 2.1 设备后市场服务的过去、现在与未来 图 2：设备后市场服务发展历程 传统模式以产品为价值中心：在粗放的传统模式下，装备和设备制造业更多着眼于产品的制造而非附加服务上，产品是企业的价值中心，企业通过提高产品销量和价格、控制生产成本以增加利润。企业为产品提供的服务包括基础的安装、调试和维修等，未能对产品的价值链进行拓展和深挖。由于设备智能化水平较低，这类服务的提供也面临着人力成本高、服务效率低等难题。当前模式，产品和服务共同构成价值中心：当前正处于制造业价值中心的转移阶段，企业开始逐步拓展服务场景，延伸价值链。在“产品 服务”的商业模式下，装备制造业进一步扩大、深化和创新服务场景，提供的服务包括但不限于常规性运维服务、预测性维护服务、设备升级改造服务、设备报废回收服务、金融租赁服务、供应链服务等。以 IBM 公司为例，早期该公司以制造打卡机、计算机为主营业务，在企业面临巨额亏损时，采取了“服务价值和按需电子商务(e-business on demand)”的转型策略，如今 IBM 公司已成功地从生产硬件转为提供服务，成为全球知名的 IT 服务公司。未来模式以服务为价值中心：根据制造业“微笑曲线”理论，在产品价值链中，产品附加值主要集中在研发和销售两端，发展服务型制造、增加服务要素投入，是装备制造业降本增效、形成新的增长点12?|?2023?应用?的必由之路和必然选择，企业将逐步从以“产品 服务”为价值中心过渡到以服务为价值中心。价值中心的转移也将带来商业模式的转型，未来有望推动 MaaS（机器即服务）模式的更大规模落地，即装备制造业企业根据产品的服务性能、关键绩效指标的达成定价，客户无需一次性购入整台设备，仅需租赁设备，减少了客户的资本性支出，商业模式的转型有利于企业开拓市场。2.2 企业在提供后市场服务时面临的痛点 图 3：设备后市场服务痛点及解决方案 设备运行状态不透明，运维流程复杂、成本高：由于设备智能化水平不足，导致企业掌握的设备运行状态数据不及时、不精细、不完整，企业只能在设备发生故障时做出响应式维护。复杂的运维流程一方面给企业带来了较高的运维成本，另一方面，由于客户在设备发生故障时无法及时维护，会产生较长的停工时间。备件管理难：一方面，企业缺乏备品备件的台账和流通数据，导致原厂和副厂的配件混用，严重影响设备运维效果和质量。另一方面，由于缺乏对设备故障数据的统计分析，企业无法据此对备件库存进13?|?2023?应用?行优化管理，备件库存过高则给企业带来较高的资金成本，库存过低则容易影响备件更换的及时性，降低客户满意度。服务流程不透明：设备分布在全国乃至全球各地给运维团队的管理造成了一定难度，庞大的运维节点网络导致企业难以获取工单的实时状态，也不便对运维历史记录进行追溯查询。如此，管理端无法及时了解服务的进度与及时性，也无法控制服务的成本；客户端的服务满意度数据也无法及时上传，不能对服务效率形成有效监督。客户数据分散、不完备，客户关系管理难：首先，由于客户信息分散在各个业务员或部门中，业务或人员变动容易造成客户资源流失。其次，售后服务人员在提供维修服务、经营客户关系时，工作相对独立，行动随意性较大，难以形成集中的客户档案数据，无法为客户提供全生命周期的服务。最后，由于客户信息分散，难以沉淀形成企业数据资产，无法及时挖掘增值服务，难以转化成销售机会。2.3 设备后市场解决方案 以物联网、边缘计算、人工智能等技术为依托，设备后市场服务解决方案能够有应对传统模式下服务成本高、备件管理难、运维流程不透明、客户关系管理困难等问题。远程运维：企业通过物联网网关、边缘传感器等实时采集设备运行状况数据和设备监控数据，通过移动网络上传到平台，采集到的数据可作为企业进行故障预警、备件管理的依据。远程运维能够搭建企业与设备专家之间的沟通桥梁，帮助企业快速定位设备故障，减少因维修人员出行时间过长而导致的设备停工时间长。同时，企业可将远程运维数据作为维修经验积累起来，沉淀形成企业数据资产。预测性维护：不同于被动的响应式维护与定期的预防性维护，预测性维护使用智能状态监控传感器作为数据收集器，将测得的数据与设备健康运行状态参数进行比较，进而判断设备是否需要维护，安排针对性的维护工作。预测性维护一方面可以减少设备的非计划停机时间，另一方面可降低非必要的维护成本。14?|?2023?应用?智能备件管理：针对备件质量参差不齐以及备件库存管理难等问题，智能备件管理可以帮助企业构建统一的备件管理流程，实现备件申请、使用、退货全过程的可视化管理。维修工程师可以在线申请备件使用，随时查看各类备件库存和申请的处理进度，保证任务的按时交付。同时，企业可以根据设备监控数据、运维数据等对备件需求量做出预测，据此优化备件库存，保证备件供应的及时性。精细化客户管理：设备后市场服务以更加完备的客户、设备数据驱动服务升级，企业通过统一设备购买记录、维保记录、投诉记录、备件更换记录等客户数据，形成客户档案，统一客户数据管理，为客户提供更加有针对性的售后服务，提高客户满意度，同时进行二次销售。案例 1:给清洁设备以“生命”，国邦从生产型制造走向服务型制造的转型之路 国邦协同科技（广州）有限公司（以下简称“国邦”）成立于 2011 年，是行业领先的清洁解决方案服务商，致力于为客户提供全周期清洁解决方案，提高其清洁品质及效率。在 2016 年到 2020 年连续 5 年的时间里，国邦的营收年复合增长率超过 50%，市场占有率在 2019 年达到了行业前列。然而，在清洁设备这个看似极其细分的行业里，国邦实现领军地位的道路并非一帆风顺。在一次严峻的市场竞争中，国邦抓住了数字化转型的机遇，完成了从生产型制造走向服务型制造的转型之路。一、传统销售模式下，国邦面临的生存危机 自 2011 年成立之初，国邦走的便是高端路线。国邦所在的清洁设备行业主要面向物业、清洁服务公司提供自动洗地机等清洁设备，彼时中国的物业企业约有 90%为中小企业。中小企业自身资金实力有限，还面临着日渐高昂的用工成本，而一次性购入大规模清洁设备甚至需要上百万元，会给企业带来不小的现金流压力。在这样的市场环境下，清洁设备行业涌现出一批追求薄利多销的低端产品，这些产品在短时间内受到市场青睐，给国邦的业务带来了不小的冲击；同时，低端产品难以保证设备和售后服务质量，破坏了整个行业的生态，劣币驱逐良币。15?|?2023?应用?除此之外，清洁设备行业的传统销售模式也存在诸多痛点：第一，客户大规模采购设备的成本较大，企业难以开拓市场。传统销售模式下，一次性购入清洁设备给客户带来较大压力。首先是现金流压力，以 2014 年为例，一般铅酸电池自动洗地机的平均价格在 14000 元左右，使用寿命为 2-3 年，一次性购入设备带来现金流压力，不利于客户将资金分配给核心业务。其次是客户在购入固定资产之后，前期折旧摊销较多，增加了所得税支出。第二，清洁设备运维成本高，售后服务质量无法保证。清洁设备运维成本之高，主要体现在故障定位准确率低和备件管理混乱两方面。一旦设备发生故障，由于设备无法联网，导致设备数据丢失，依靠人工无法及时获取设备信息，无法精准获取故障信息，不能提前预知准备替换配件，现场维修往返频率高。维修人员和设备使用人员之间形成了“信息孤岛”。传统模式下的维修过程，售后服务人员至少需要上门两次才能完全解决问题。第一次上门维修需摸排设备的具体病灶，以便后续准备好维修工具和零部件，第二次上门才能对故障设备进行维修。有时甚至会出现由于个别零部件短缺而导致设备停运两三个月的情况，这在无形间降低了客户对设备生产厂家的信任及好感。第三，清洁设备资产管理难，闲置和浪费隐患大。在设备使用环节，由于物业公司的清洁设备数量众多，且在楼宇内分布分散，管理者无法知晓设备每天的使用率、使用效率以及每年的维修费用。在设备的报废处理环节，如果勉强继续使用，它逐渐累积的维修费可能很快会超过设备本身价值，若放在仓库里备用，则常年累月占用储存空间。第四，客户关系层级深且分布广，缺乏有效客户管理工具。对于同一客户，国邦难以整合不同层级、不同渠道的信息，并从中提取出有价值的客户数据。例如订单流程不可控的问题，由于客户的订单、合同和回款账单无法在线办理，订单流程不透明，导致多方对账困难，进而影响客户满意度和企业盈利能力。16?|?2023?应用?在产品愈加同质化的情况下，企业只有满足客户在不同场景下的丰富需求，提供个性化服务，才能赢得市场。国邦决心跳出价格战泥潭，从客户需求出发，将企业的商业模式从传统的销售模式转为服务订阅模式，以实现从困境中突围。二、携手鲁邦通构建 i-Synergy 智能系统，为清洁设备嵌入“数据大脑”经过综合研判，国邦在 2014 年最终选择了鲁邦通物联网科技股份有限公司（以下简称“鲁邦通”）作为合作伙伴，由鲁邦通为国邦提供软硬件一体的数字化解决方案，以实现对清洁设备全生命周期数据的实时链接与闭环管理，打破“信息孤岛”。鲁邦通成立于 2010 年，是一家具备服务型制造基因的国家专精特新重点小巨人企业，依托传感与控制、边缘计算、5G 通信、工业低码、人工智能等核心技术能力，构建了鲁邦通智物协同云，实现“云边端”的融合并赋能行业场景数字化、网络化及智能化。针对清洁设备行业传统销售模式下的业务痛点，鲁邦通提供了一套围绕设备全生命周期进行管理以提高产品附加值的解决方案，主要包含以下内容：图 4：i-Synergy 系统清洁设备全生命周期管理方案整体架构 17?|?2023?应用?图 5：i-Synergy 系统示意图 1.以物联网为核心，构建设备全生命周期管理。数据的采集是实现设备监测、设备运维、服务营销、预测性/预防性维护、搭建业财一体化平台的前提所在。鲁邦通物联网网关采用非侵入式方案，在清洁设备中安装高速无线工业路由器，在不破坏设备原有结构的基础上，对设备全生命周期的数据进行采集，包括设备的生产批次、出场信息、运行状态、故障信息和零部件使用频次等数据，通过无线网络发到 i-Synergy 平台，再根据业务场景需要传递给终端用户。2.对设备进行联网监控，链接实时数据。在 i-Synergy 系统中，通过物联网网关实时采集设备运行状态数据，经过边缘计算后上传到云端进行大数据存储，展示和分析，构建设备数字化管理的第一驱动力。例如系统会将设备的故障信息主动推送，根据平台设置的工单规则自动创建工单，并自动分配给售后维修工程师，以提高服务处理效率。3.对设备进行数据分析与数据可视化管理。通过数据分析技术，实现对多源多维度数据的智能分析，形成智能报表。通过对清洁设备使用数据和流程数据的不断积累、统计和分析，形成企业的数据资产，优化设备后服务经营管理，为设备的零部件管理、客户关系管理提供决策依据。18?|?2023?应用?鲁邦通基于自身对于业务场景的深刻理解与积累，主动帮助国邦寻求业务的迭代创新，站在国邦角度挖掘客户需求。i-Synergy 清洁设备智能系统自 2014 年推出以来，已经经历了从 1.0 版到 2.0 版，再到 3.0 版的连续迭代更新。从 1.0 版到 2.0 版，i-Synergy 智能系统集成了各个模块的功能，便于业务的协同管理，同时推出了售后服务 APP。从 2.0 版到 3.0 版，i-Synergy 智能系统能够使三个层面的终端用户分别进行个性化设置，包括工厂层面、全国各地分公司层面以及客户层面，均可基于自身需求使用不同功能模块，或调取报表。三、依托 i-Synergy 智能系统，国邦实现了商业模式升级 在谈及这次数字化转型的价值时，国邦 CIO 刘全光直言：“如果没有 2014 年的这次数字化转型，国邦不会发展这么顺利。”从生产型制造业到服务型制造业角色的转变，是国邦摆脱恶性竞争，乃至成长为行业龙头企业的关键。i-Synergy 实现了对清洁设备的数据采集和分析，由此，国邦可以掌握设备型号、生产信息、运行状态、故障详情、使用地点、零部件使用时长、电池容量寿命等数据，为客户实现资产的集中管理提供便利，降低运维成本。更重要的是，实现了传统销售模式到互联网服务租赁订阅模式的升级，国邦也从生产型制造企业转变为服务型制造企业。图 6：生产型制造业与服务型制造业对比 19?|?2023?应用?国邦将商业模式从传统销售模式调整为订阅模式，有效推动了市场拓展。现代设备服务订阅模式最早出现在 20世纪 50 年代的美国。该模式有助于推动企业轻资产运营，包括 Facebook 这样的巨头也采用设备订阅的方式来降低成本。现今在美国 59%办公设备采用服务订阅方式获得，而在欧洲有 63%的上市公司采用设备服务订阅模式。相比之下，中国订阅市场潜力巨大。展开订阅业务的必要条件包括生产出可溯源的高品质产品以及打造完善的售后服务网络。得益于 i-Synergy 系统对清洁设备全生命周期的数据采集和利用，国邦才能顺利进行商业模式的转型。国邦为客户提供灵活的租赁计划，以满足不同的项目清洁需求。这类租赁计划使得客户更方便成本预算，因为租期内每期的费率固定，而且没有大额的前期购买成本。对需要管理大量设备的物业保洁等服务公司而言，租赁可以节省大量资金投入，帮助保持资本流动性，而不是将流动资金捆绑在购买的设备上。在商业模式升级的基础之上，i-Synergy 智能系统还实现了以下价值：1.实现设备资产集中管理，提高企业资产配置效率。在 i-Synergy 系统中记录的设备订阅数据，运行监控数据，故障及维修数据，以及作业数据，为管理人员优化设备使用和人力资源配置提供依据，解决了传统模20?|?2023?应用?式下的人工贵、人难招、误工久等难题。如今，客户可通过 i-Synergy 智能系统提供的月报、季报和年报，掌握设备的每日使用时长、清洁面积，实际充电天数等数据，达到精细化管理与降本增效的目的。2.提供全场景售后运维服务，多渠道受理客户需求。国邦构建了完备的设备后市场服务全流程闭环管理体系，降低运维成本，提高售后服务质量。通过备件管理和设备使用时长统计，对清洁设备做好预测性维护。通过工单计划、人员派遣、远程调试、现场运维、配件管理、客户评价等各个模块的驱动，提高运维效率，降低运维成本，提高了用户满意度。通过微信小程序或设备二维码，客户可实现快速服务申请，例如服务预约，扫码报修，设备/配件采买等需求，跟踪服务进度，客户在服务完成后在线签字和评价，服务单据可支持一键分享。3.搭建智能客户管理系统，实现全营销流程数字化。根据客户资料、行业、类别等属性，建立标签化分级管理机制，设置多样化客户资料模板，通过客户层级关系、历史行为、相关数据，为后续客户营销决策提供支撑，按需开通平台和移动端服务，一体统管“集团公司-代理商-服务公司-租赁方”。提供了多类型的服务合同管理，根据对客户历史数据的数据分析，设定不同的订阅方案，满足线下多种业务订阅场景诉求。在国邦与客户签订合同后，自动生成财务对账数据，解决了多方对账困难的问题。21?|?2023?应用?工业数据智能平台应用实践分析 22?|?2023?应用?3.工业数据智能平台应用实践分析 3.1 工业数据的治理、应用正面临一系列挑战 在数据集成打通层面：分散在信息管理系统、机器设备中的非结构化数据伴随着工业企业业务场景丰富而剧增。与此同时，由于工业软件的接口协议不一致、烟囱式开发等原因，工业基础数据存在属性规范不一致、数据指标不统一等数据质量问题。以上难题对数据平台的存储能力、集成能力提出了更高的要求，要求数据平台能够有效处理海量数据，打破企业数据孤岛。在数据治理使用层面：首先，平台需要以更快的响应速度满足工业数据的实时性需求，这为平台的存储和读写带来了压力。其次，现阶段对于工业数据价值挖掘的深度和广度仍然不够，未来仍需进一步提炼数据价值，赋能和开发业务场景，提升产品服务能力。最后，在数据平台出现以前，由于缺乏统一的数据共享和管控体系，各业务系统之间、部门之间的数据无法有效共享，数据复用能力弱。在数据合规利用层面：相较于金融、汽车、电子政务、健康医疗等领域，工业数据在安全与合规利用方面尚处于起步阶段，工业数据法律法规体系建设有待进一步深化和完善。一方面，工业数据在研发设计、生产控制、售后运维等环节均有涉及，一旦发生数据安全事件都有可能引发生产经营活动的停滞。另一方面，对于一些关系到国计民生的行业，数据安全尤为重要，例如电力行业、能源行业等。3.2 工业数据智能平台解决方案 以湖仓一体、流批一体、区块链等技术为依托，工业数据智能平台解决方案能有效应对数据质量低，数据存储、计算成本高等难题，为企业提供统一的数据资产管理底座，为制造业企业数据治理提供安全保障。1）构建数据治理能力内核 23?|?2023?应用?数据资产目录有助于企业厘清、盘活数据资产：数据资产目录通过对海量的工业异构数据进行明确的分类、定义、分层架构表达，使得企业可以快速完成数据标签的建立，对数据的血缘关系进行全链路的查询。数据标准有助于企业获得高质量清洁数据：数据标准的建立统一了工业数据格式、消除数据语义，形成标准的业务含义与规范，为数据的计算、应用提供有效支撑。数据模型是工业数据价值挖掘的基础：工业数据模型基于实际业务场景需要，形成数据之间关系的形式化表达，是工业企业进行数据分析与应用的前提。湖仓一体架构、流批一体技术提升数据治理效能：湖仓一体架构融合数据湖和数据仓的优点，有效处理制造业在生产过程中产生的海量异构数据，流批一体技术通过对实时数据的治理，快速响应业务需求，同时提高实时数据在离线场景下的复用能力。2）夯实数据安全能力底座：建立工业数据分级防护目录：通过对研发设计数据、生产制造数据、经营管理数据、运行维护数据和平台运营数据的分类和分级使用，对数据的管理属性进行全方位评估与识别，进而制定不同级别的数据保护要求。实现工业数据全生命周期安全防护：工业数据平台需要构建包括事前预防、事中预警、事后追溯的全生命周期安全防护链路，为数据的治理使用，企业和部门间的数据共享提供安全保障。?2?统数据底座，汽红旗实现智能联汽车数据效赋?业务创?世界 500 强车企中国第一汽车集团有限公司（以下简称一汽）是国有特大型汽车企业集团。一汽的建成，开创了新中国汽车工业的历史。经过七十年的发展，一汽建立了东北、华北、华东、华南、西南等五大生产基地，24?|?2023?应用?构建了全球化研发布局，拥有红旗等知名国产品牌，累计产销汽车超过 5400 万辆，销量规模位列中国汽车行业第一阵营。一、旧平台难以支撑新业务体量，一汽红旗数据治理和开发能力亟需提升 随着汽车行业从机械时代迈入智能网联时代，汽车的核心部件已不再是发动机、变速箱、底盘这三大件，而是由新型架构、芯片、软件以及数据等组成的智能汽车“大脑”。只有掌握汽车“大脑”，车企才能掌握未来发展的主动权。在此背景下，红旗作为中国一汽直接运营的高端汽车品牌，加速布局智能网联和自动驾驶，2020 年一汽集团成立一汽南京智能研究院，在集团中担任数据聚合管控中心的角色，加速智能网联汽车、自动驾驶技术等的研发。经过 3 年的发展，一套覆盖研发、制造、采购、后市场服务的数智架构体系逐渐成形，随着数字化转型的深入，新的业务挑战对“大数据基础软件”的技术路线演进提出了新的要求。图 7：旧平台痛点?1.多源异构数据随业务量呈爆发式增长，为原有存储架构带来挑战。随着业务体量的增大，业务数据、用户行为数据、车端传感器数据等半结构化、非结构化数据的存储为原有存储架构带来了挑战。由于缺乏对数据的治理手段，这些数据的价值无法被真正挖掘，企业易陷入“数据沼泽”的困境。25?|?2023?应用?2.烟囱式开发导致数据孤岛，数据质量难保证。生产设计和销售营销各系统之间的数据都是独立存储运行的，尚未连通，业务变化的影响范围无法识别追溯和预警。利用大数据工具和技术对汽车行业积累的数据进行价值深挖，进而形成端到端的全链路数据治理开发能力，首要做到的便是从源头上保证数据质量。3.数据研发团队缺乏有效工具，效率待提升。研发团队在进行车联网数据的治理开发时，直接使用开源工具，由于技术栈的复杂，造成了任务的割裂和臃肿。没有界面化和可视化的管理页面对任务开发、运维以及异常排查带来了很高的挑战，对技术人员要求较高。因此，急需建设具备低代码特性的数据开发管理平台应用先进的数据技术面向全业务角色进行开发提效和能力开放。综上所述，一汽红旗决定进行数据管理和开发能力的体系化建设，构建统一的数据底座，以完成对新增数据的高效存储与计算，同时对原有数据仓库架构和大数据平台进行统一纳管集成，以实现智能网联汽车数据的高效赋能，以优质高效的支撑业务部门在数据应用层的业务创新。通过长时间对国内优秀厂商的技术验证和综合对比，一汽集团最终选择与北京科杰科技有限公司（以下简称“科杰科技”）合作。科杰科技是领先的数据能力构建商，核心技术团队拥有丰富的头部互联网企业大数据平台建设和运营经验，针对多业态、多场景的大型复杂组织的数据底座建设运营，沉淀出了一套成熟的实施方法论。现已服务能源、汽车、零售、制造等多个行业头部企业。结合此次项目需求，科杰科技的湖仓一体建设能力与数据安全能力是促成双方合作的关键所在：1.湖仓一体建设，从逻辑层面整合多源异构数据，实现数据湖与数据仓的 1 12：要真正实现企业的数字化转型，不仅要在物理层面打破数据孤岛，更需要在逻辑层面实现数据跨层次、跨环节的整合与互通。科杰科技湖仓一体架构将企业数据引入到统一的存储计算引擎里面，实现数据湖和数据仓库内部的转化和使用，不需要进行二次的搬迁和转化，为数据管理提供更多便利性。技术自主可控，保障数据安全，支持国产化环境。26?|?2023?应用?2.技术自主可控，保障数据安全，支持国产化环境：科杰科技的湖仓一体架构在云原生、低代码、大数据、AI 等创新技术应用上完全自主可控，全面支持国产化环境，兼备安全稳定、灵活高效等特点，通过数据分级分类、授权管理、数据脱敏加密、多租户资源隔离等软态或硬态隔离措施，有效保障数据安全、系统安全、资源安全。二、一汽红旗打造存储、计算、管理、服务一站式湖仓一体数据底座 在经过多轮的沟通和现场调研后，科杰科技依据一汽红旗整体的数字化发展战略，为该集团设计了整套的汽车行业数据底座建设方案。集团明确了“一体化、少件化、软件化”的建设目标，即通过一个平台对全域数据进行兼容、监管，用最小的软件体系、技术体系来支撑更强大的业务需求，将线下业务整合到线上平台中，实现业务管理全面软件化。图 8：一汽红旗数据中台架构图 图 9：一汽红旗数据中台流程图 27?|?2023?应用?1.数据存储层：存算分离、流批一体技术推动湖仓融合。面对数据孤岛、数据烟囱的屏障，KeenData Lakehouse 采用存算分离、流批一体技术，融合打通“湖里”和“仓里”的数据。首先，存储层和计算层的相对独立使得它们可以按照各自的业务需求独立扩缩容，存储分离降低了存储部分的成本，有利于多源多态数据的聚合，更加易于灵活扩展。除此之外，一汽集团可以更方便地为不同业务做数据分析，对接不同的计算引擎，避免热门数据在不同的业务中重复存储的问题。最后，计算服务与存储服务相对资源隔离，提升了业务稳定性。流批一体技术支持一套数据框兼容离线计算和实时计算，可以使用批处理分析数据流，可提供批处理和流处理的联动转换以及实时离线联动分析。一汽红旗据此可以对车速、里程、电流、电压、油门踏板位置、制动踏板、方向盘转角、SOC、天气、道路、地图等数据根据业务需要，进行实时或离线采集、计算，既满足业务的即时性需求，又将成本问题考虑在内。2.数据管理层：数据资产全链路追踪，保证数据质量。通过数据资产目录的建立，集团建立了统一的车联网数据资产门户，可面向企业各个角色，诸如数据维护工程师、业务承载方等，提供数据信息查询服务。数据资产在数据开发建设过程中自动沉淀，无需手工维护。数据资产的全链路追踪能有效保证数据质量，提供数据完整的血缘关系，可追溯数据从数据源到数据应用全生命周期的详细加工过程；并按层级进行数据路径分析，帮助一汽集团评估数据变更后对后续业务的影响。数据资产的建立得益于对数据指标的建立，28?|?2023?应用?通过建立一定分级分类标准，形成数据指标，指标管理中心可以呈现企业指标数据从口径、来源、计算、存储、应用的全过程。3.数据计算层：构建实时计算平台，满足业务即时性需要。数据实时计算平台(Keen Stream)对业务生产过程中的数据进行实时清洗、合并、结构化、计算和模型分层，同时将实时计算结果输出存储到分析性数据库 Keen ADB 中，并面向应用提供服务支撑。当前可支持千级的数据标签采集，从数据采集端到业务端实现秒级响应。4.数据服务层：数据服务平台无缝对接业务系统，解决数据使用“最后一公里”问题。在数据服务层面，科杰科技提供 API 和 SDK 的全生命周期管理，无缝对接业务生产系统，全面赋能“驱动业务”“驱动生活”“驱动车辆及周边”的数据应用层服务。三、新一代车联网数据中台提升一汽集团数据开发能力、高效赋能业务场景 目前项目已进行到联合验证环节，经验证，一汽红旗智能网联汽车数据中台的数据开发能力显著提高，实现了数据的全生命周期管理，获得一站式数据开发能力，高效赋能业务场景。图 10：数据中台建设成果 29?|?2023?应用?1.实现企业级数据全生命周期管理：建立了融合 DataOps 框架的一站式、全链路、全流程的湖仓一体数据底座，覆盖数据全生命周期管理，打造持续集成、持续开发、持续服务的自动化数据服务链路，实现一个车架号就能快速查询获取到车辆在各个节点的信息情况。基于对数据的全生命周期管理，数据质量得以保证，从数据接入任务到数据分发都具备全面的监控机制，保证了数据的准确性和一致性；多个团队可进行协同开发，代码可追溯。2.实现一站式数据开发能力：对于开源工具的直接使用降低了数据开发效率，给研发人员增大了工作难度。如今，集团实现了一站式的数据开发能力，通过低代码或零代码的方式进行数据接入、解析、处理、算法、服务、应用等；数据开发平台具备可视化编排功能；前端人员可自助查询数据；数据资产及应用组件API/SDK 具备服务开放能力；工作人员可跨平台、跨应用进行作业智能调度，实现作业管理的集中化和规范化。30?|?2023?应用?3.高效赋能业务场景，以客户为中心构建行业智能数据画像：合理整合信息资源，在安全管控下，以共享开放的方式，赋能各业务智能应用，通过对车联网数据的实时或离线采集、分析、应用，实现了对多个业务场景的高效赋能，同时还挖掘了潜在的业务场景。集团以客户为中心，通过数据挖掘分析能力，精准有效识别客户购买和体验需求，有效支撑内容精细化运营，在获得客户信赖的基础上成功构建稳健的客户关系。同时，通过数据的分析挖掘，形成了多个行业画像，例如车辆画像、经销商画像、服务商画像等，刻画了服务商的财务/信用等级、服务评级、市场占有率等，基于行业智能画像，满足车辆销售分配、配件储备、故障维修和索赔等场景。31?|?2023?应用?工业元宇宙 应用实践分析 32?|?2023?应用?4.工业元宇宙应用实践分析 4.1 工业元宇宙致力于打造一个三维的、低成本的虚拟世界，以加速产品的优化迭代 在工业互联网范畴下，APP、数据平台、指挥大屏的呈现都是二维的，不能将机器设备的复杂运转反映清楚，也无法高效地将工业知识、人脑经验翻译成机器语言，沉淀成数据模型。工业元宇宙可以实现在虚拟世界中模拟产品的设计、规划、生产、优化、运输的全生命周期活动，而现实工厂只负责生产，如此便可加快产品的迭代进程。例如，未来工业元宇宙技术有望推动国产软件突破技术难关，通过将进口设备的一切部件在虚拟世界中拆解、复现，调试，反向得到关键工艺参数，国产软件可把握这一弯道超车的机遇。图 11：工业元宇宙应用场景 场景 1：研发设计 随着制造业进入存量发展时代，以及消费市场的升级与变革，传统大规模、批量化的生产方式已不能满足个性化的消费需求，精益生产逐渐成为刚需。要实现精益生产面临着诸多难题，例如工业产品的试制周期长、制造工艺不稳定、消费者需求迭代快等。工业元宇宙的出现使得消费者需求直通产品设计，未来有望推动 C2M 模式的大规模落地。工业元宇宙以低成本优势对产品的功能、零部件的作用方式、消费者体验等反复进行测试，将产品性能信息和消费者购买信息实时反馈给品牌商、研发机构、生产制造商等，以帮助策划出更能迎合市场的产品。33?|?2023?应用?场景 2：虚拟工厂 制造业企业在实际的生产过程中，面临原材料、环境、设备状态等外部干扰，需要调节众多工艺参数，以实现在复杂生产环境下更高的生产效率。工业元宇宙通过虚拟工厂的打造，可以帮助企业完成生产过程优化。工厂员工通过穿戴虚拟现实设备进入虚拟工厂，查看订单状态、设备状态、产品状态，通过人工智能算法寻找最优生产解决方案，并提前排除可能的风险，做出故障预警。场景 3：沉浸式营销 随着产品同质化竞争的加剧，品牌逐渐失去核心竞争力和特色。同时，线上消费渠道使得消费者缺乏对产品的沉浸式、直观式感受，对产品的服务能力缺乏实际感知。工业元宇宙在消费端提供的解决方案有助于增强消费者对产品性能和品牌的认知，在售前环节开设虚拟商店展示产品，在售后环节服务人员和消费者通过虚拟世界沟通问题，为消费者带来了沉浸式体验，也节省了线下推广的成本。4.2 从概念走向现实，工业元宇宙目前仍面临诸多挑战 构建高精度数字孪生模型对系统和平台算力提出更高要求：现有系统和设备的通讯协议不一致，导致了数据采集计量单位、参数、格式的不一致，加大了数据交互的困难。同时，在构建数字孪生模型时一般会放大时间尺度，然而工业数据的采集周期短，每秒将产生海量数据，在不牺牲模拟拟合优度的前提下，构建高精度数字孪生模型存在着巨大的模拟仿真压力。技术储备相对不足、核心技术需进一步融合：工业元宇宙需要物联网技术、区块链技术、交互技术、人工智能技术、网络及运算技术的深度融合，然而目前我国在这些技术领域仍存在不同程度的短板，难以满足应用需求，进一步加大了技术融合的难度。数据安全、隐私保护问题需重视：构建工业元宇宙的出发点为提升生产效率，给员工带来交互式体验。但是在场景落地时存在多个环节的数据采集处理，对数据的安全使用、隐私保护提出了更高的要求。首先，在生产的初始环节需要采集进入元宇宙的用户个人信息，包括身份属性、社会关系、34?|?2023?应用?实时位置等。其次，在生产过程中会采集设备基础信息、设备指令、监测接口等工厂内部信息，也会采集环境信息。以上数据分布在云端、生产端和服务器，如果出现数据泄露或被不法分子滥用的情况，会严重影响到现实世界中的正常生活。35?|?2023?应用?结语 36?|?2023?应用?5.结语 当前宏观经济下行给制造业带来较大压力，根据国家统计局数据，2023 年第一季度全国规模以上工业企业实现利润总额 15167.4 亿元，同比下滑 21.4%。然而，制造业是国之重器，以智能制造为重要抓手寻找新的增长点对于重振实体经济意义重大，也是制造业实现弯道超车的难得机遇。制造业企业需寻找自身战略、业务、产品与智能制造的结合路径，打造企业发展的新引擎。展望未来，伴随着 AI 大模型技术席卷全球，探索大模型在制造业中的落地场景，成为制造业寻求新的增长点的必然选择。例如，通用大模型能够打破行业和知识壁垒，通过人机共创的模式探索制造业企业创新；专业大模型将有效解决行业中大客户的专属需求，打破垂直类信息孤岛。当前制造业企业对大模型的应用相对滞后于其他行业，需要尽快开始探索试点。37?|?2023?应用?关于爱分析 爱分析是一家专注数字化市场的研究咨询机构，成立于中国数字化兴起之时，致力于成为决策者最值得信任的数字化智囊。凭借对新兴技术和应用的系统研究，对行业和场景的深刻洞见，爱分析为数字化大潮中的企业用户、厂商和投资机构，提供专业、客观、可靠的第三方研究与咨询服务，助力决策者洞察数字化趋势，拥抱数字化机会，引领中国企业数字化转型升级。38?|?2023?应用?研究咨询服务 技术研究 客户洞察 行业研究 新兴技术研究，厂商能力调研，助力数字化最优决策 企业用户需求及实践调研，辅助制定业务与市场策略 行业数字化趋势与实践研判，辅助业务与战略决策 商业研究 品牌&营销 投资研究 基于研究、数据和案例调研积累，辅助业务可靠落地 权威背书，树立行业地位；教育市场，精准触达客户 成熟方法论，一手数据，助力研判机会、稳健投资 39?|?2023?应用?法律声明 此报告为爱分析制作，报告中文字、图片、表格著作权为爱分析所有，部分文字、图片、表格采集于公开信息，著作权为原著者所有。未经爱分析事先书面明文批准，任何组织和个人不得更改或以任何方式传送、复印或派发此报告的材料、内容及其复印本予任何其它人。此报告所载资料的来源及观点的出处皆被爱分析认为可靠，但爱分析不能担保其准确性或完整性，报告中的信息或所表达观点不构成投资建议，报告内容仅供参考。爱分析不对因使用此报告的材料而引致的损失而负上任何责任，除非法律法规有明确规定。客户并不能仅依靠此报告而取代行使独立判断。北京爱分析科技有限公司 2023 版权所有。保留一切权利。40?|?2023?应用?41?|?2023?应用?

283人已浏览 2023-06-29 41页 5星级

证券研究报告请务必阅读正文最后的中国银河证券股份有限公司免责声明table,main公司深度报告模板基本面底部向上,把握龙头价值低估基本面底部向上,把握龙头价值低估轻工制造轻工制造行业行业推荐推荐,维.

10人已浏览 2023-06-28 20页 5星级