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1、2025年1月18日企业学习的未来白皮书领衔共创专家名单（按姓氏拼音排序）安 秋 明陈 向 军成 继 军高松高 旭 升马 宝 龙单宇王 星 恒杨菲尹锴原阿里与蚂蚁集团资深专家中国企业人才发展智库特聘顾问方太学校教务长管理赋能研究院院长 朴道晟源创始人 华东理工大学教授方太学校执行校长 前海信学院院长 北京理工大学教授 博士生导师东北财经大学工商管理学院副教授诺华制药企业学习负责人方太学校知识与教学管理部部长阿里巴巴人才发展高级专家学习升级 价值重塑 经济新常态下的管理创新之道/01一、企业学习需要升级/01二、企业学习的意义与价值/02三、企业学习宣言与专家社群共创/02CONTENTS目录前

2、言一、企业学习的历史回顾/05二、为什么要提出企业学习的新范式？/0504第一章 企业学习的历史回顾与变革背景一、企业发展与学习的三维协同/14二、企业学习如何赋能业务/16三、企业学习如何赋能组织/2113第三章 企业学习的应用升级一、组织架构创新/37二、能力画像演变/40三、市场化经营/4236第五章 企业学习未来的组织运营一、企业学习需要重新定义/09二、企业学习定义的提出/09三、企业学习的使命/11四、企业学习的价值主张/1108第二章 企业学习的定义、使命与价值主张一、未来企业学习体系的定义和建设的底层逻辑/27二、未来体系建设的基本结构、核心内容及特征/28三、未来不同定位与发

3、展阶段的企业学习体系建设的特点/30四、未来企业学习体系建设的前沿动向/3426第四章 企业学习的未来体系建设一、学习地图的未来演变：从战略业务出发的学习地图构建/47二、业务建模：用对的方法把事情做对/52三、业务实战课程开发：让课程变成解决方案/56四、学习项目设计新技术：训战结合的学习项目设计/6246第六章 企业学习的方法创新一、企业知识的广泛来源/66二、企业内部知识开发与萃取/68三、企业知识体系的构建与应用/70案例：淘宝大学：用知识管理驱动千万级电商卖家赋能/7265第七章 企业学习中的知识管理一、赋能战略的学习项目评估/87二、业务赋能评估/88三、组织发展评估/8986第九

4、章 企业学习的评估升级一、管理赋能研究院介绍/92二、群英荟萃，价值共创/92三、加入我们/9391致谢92关于管理赋能研究院摘要/75一、引言/75二、AI 如何颠覆企业学习？/75三、L&D从业者的角色转型/76四、AI 驱动的学习平台与实践/77五、AI 在企业学习中的风险与挑战/78六、企业应对 AI 变革的建议/78结论：拥抱 AI，共绘企业学习新蓝图/79案例：诺华制药：企业学习发展的数字化新篇章/8074第八章 AI重塑企业学习的未来01学习升级 价值重塑 经济新常态下的管理创新之道/01一、企业学习需要升级/01二、企业学习的意义与价值/02三、企业学习宣言与专家社群共创/02

5、CONTENTS目录前言一、企业学习的历史回顾/05二、为什么要提出企业学习的新范式？/0504第一章 企业学习的历史回顾与变革背景一、企业发展与学习的三维协同/14二、企业学习如何赋能业务/16三、企业学习如何赋能组织/2113第三章 企业学习的应用升级一、组织架构创新/37二、能力画像演变/40三、市场化经营/4236第五章 企业学习未来的组织运营一、企业学习需要重新定义/09二、企业学习定义的提出/09三、企业学习的使命/11四、企业学习的价值主张/1108第二章 企业学习的定义、使命与价值主张一、未来企业学习体系的定义和建设的底层逻辑/27二、未来体系建设的基本结构、核心内容及特征/2

6、8三、未来不同定位与发展阶段的企业学习体系建设的特点/30四、未来企业学习体系建设的前沿动向/3426第四章 企业学习的未来体系建设一、学习地图的未来演变：从战略业务出发的学习地图构建/47二、业务建模：用对的方法把事情做对/52三、业务实战课程开发：让课程变成解决方案/56四、学习项目设计新技术：训战结合的学习项目设计/6246第六章 企业学习的方法创新一、企业知识的广泛来源/66二、企业内部知识开发与萃取/68三、企业知识体系的构建与应用/70案例：淘宝大学：用知识管理驱动千万级电商卖家赋能/7265第七章 企业学习中的知识管理一、赋能战略的学习项目评估/90二、业务赋能评估/91三、组织

7、发展评估/9289第九章 企业学习的评估升级一、管理赋能研究院介绍/95二、群英荟萃，价值共创/95三、加入我们/9694致谢95关于管理赋能研究院摘要/75一、引言/75二、全面颠覆：AI如何重塑企业学习？/75三、乘势而上：L&D从业者的跃迁之路/76四、实践前瞻：AI驱动学习平台的演进与启示/78五、智领未来：企业拥抱AI变革的战略行动指南/80六、结论：拥抱AI，共绘企业学习新蓝图/82案例：诺华制药：企业学习发展的数字化新篇章/8374第八章 AI重塑企业学习的未来01企业学习的未来白皮书前言学习升级 价值重塑 经济新常态下的管理创新之道前言学习升级 价值重塑 经济新常态下的管理创新

8、之道文/高松 站在2025年的初春往回看，告别了高速增长周期，中国经济进入了新常态。全球政治博弈愈演愈烈，人工智能推动下经济社会正在经历巨变，这些都会给企业带来重大挑战。过去依靠市场红利的粗放式增长模式难以为继，企业靠什么迎接未来挑战呢？一般人认为，有两个关键要素促进企业成长，一是技术，二是管理。我们认为，技术与管理是相互关联的，管理是技术的前因，技术是管理的后果。一个组织只有具备高远的使命愿景与合适的管理机制，才能吸引技术人才加盟并奋斗，形成原创的技术核心能力。因此，一个组织的管理要素才是最底层的决定性要素。因此，当企业丧失了市场红利的加持，就需要通过管理的改善与提升，实现长周期的健康增长。

9、那么，依靠什么进行管理的改善与提升呢？我们认为是企业学习。通过学习升级与价值重塑，企业学习能够帮助组织提升管理，持续变革，应对变化，实现基业长青。一、企业学习需要升级 一般人听到企业学习这个名词，通常会联想到员工培训。事实上，传统企业培训的目标是人才发展，课程讲授是主要的形式。然而，在知识民主化的人工智能时代，传统培训不仅方法落伍，对企业的价值贡献也明显不足。企业培训需要向企业学习升级！我们在这里提出的企业学习，是指企业为生存与发展而开展的认知提升与经营实践相结合的活动。企业学习的主体是组织，企业学习是组织学习，是一个群体的学习，而非个体的学习。因此，员工培训只是企业学习的一部分，并不能构成企

10、业学习的整体。企业学习的目的是提升组织认知而非个体认知。是加强群体思想的同频共振，而非让个体认知相互冲突从而造成组织分崩离析。企业学习的作用是实现组织熵减，助力企业基业长青。根据热力学第二定律，任何系统总是处于熵增的过程。企业就是这样一个自然熵增的组织系统，熵增的原因在于环境母系统的变化导致组织子系统的不适应。因此，企业学习的功用就在于识别变化，变革业务与组织，实现组织熵减，确保组织健康发展。企业学习的核心方法是在实践中学习。学习方法的本质是什么？子曰，“学而时习之，不亦说乎？”学习不仅是学，更要习，学与习是一体的。企业学习并不能与业务经营与工作实践分割开来，而是必须实现学习与工作的有机结合。

11、学习团队就是工作团队，学习的目标就是工作目标，学习成果就是工作成果，学习过程就是工作过程。二、企业学习的意义与价值 为什么我们要提出企业学习的全新概念，它的意义与价值是什么？我们认为，企业学习存在的意义是助力企业商业成功。为客户创造价值，为员工创造价值，为社会创造价值！企业学习要助力企业商业成功：助力企业商业成功是企业学习的根本使命。企业学习要战略探索，未知共创，明晰路径；企业学习要凝聚人心、塑造文化，让全体员工上下同欲，思想同频共振；企业学习要助力组织变革，不断优化架构、流程与机制；企业学习要为客户创造价值：成就客户是任何企业生存发展的基础，企业学习要为业务赋能，赋能产品服务与业务模式的创新

12、过程，总结提炼业务知识，提升业务效率，更好的为客户创造价值。企业学习要为员工创造价值：企业学习是以人为本的学习，不仅要发展员工的能力，更要发展员工的人格，帮助员工成长与发展。将组织变成员工自我成就的平台，将员工个人理想与组织使命相结合。企业学习要为社会创造价值：组织管理提升代表着人类文明的进步，企业学习的目的，是帮助更多的企业建立利他使命，成为有良知与灵魂的组织，超越唯利是图的功利观，为人类社会的可持续发展做贡献。当企业学习被重新定义之后，就开启了无限的价值创造蓝海空间。三、企业学习宣言与专家社群共创 读到这里，一定有企业家会急于了解，企业学习究竟如何做才能发挥效力？一定也会有人力资源、学习发

13、展的伙伴们关心，目前所从事的培训工作如何升级为企业学习，有哪些方法与技术创新，企业学习在组织内的职能定位如何调整？无疑，这些问题是需要在企业学习所开辟的全新领域探索解决。那么，如何用最快的速度构建企业学习的体系大厦，为企业指引方向，提供路标呢？回顾历史，已经有少数先行者在这条道路上独立践行探寻，取得了一些成绩，形成了一些方法。如果将这批少数先行者凝聚在一起开源共创，将各自的研究成果分享出来，再在此基础上深度研讨，高于众人的集体智慧就会生发出来。凝聚先行者的方式就是宣言与共创。2022年5月4日，疫情下的上海，一批企业学习领域的先行者线上聚会，共同发起成立了管理赋能研究院。经过大半年的分享与共创

14、，当年12月15日，企业学习宣言正式发01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26企业学习的未来白皮书前言学习升级 价值重塑 经济新常态下的管理创新之道前言学习升级 价值重塑 经济新常态下的管理创新之道文/高松 站在2025年的初春往回看，告别了高速增长周期，中国经济进入了新常态。全球政治博弈愈演愈烈，人工智能推动下经济社会正在经历巨变，这些都会给企业带来重大挑战。过去依靠市场红利的粗放式增长模式难以为继，企业靠什么迎接未来挑战呢？一般人认为，有两个关键要素促进企业成长，一是技术，二是管

15、理。我们认为，技术与管理是相互关联的，管理是技术的前因，技术是管理的后果。一个组织只有具备高远的使命愿景与合适的管理机制，才能吸引技术人才加盟并奋斗，形成原创的技术核心能力。因此，一个组织的管理要素才是最底层的决定性要素。因此，当企业丧失了市场红利的加持，就需要通过管理的改善与提升，实现长周期的健康增长。那么，依靠什么进行管理的改善与提升呢？我们认为是企业学习。通过学习升级与价值重塑，企业学习能够帮助组织提升管理，持续变革，应对变化，实现基业长青。一、企业学习需要升级 一般人听到企业学习这个名词，通常会联想到员工培训。事实上，传统企业培训的目标是人才发展，课程讲授是主要的形式。然而，在知识民主

16、化的人工智能时代，传统培训不仅方法落伍，对企业的价值贡献也明显不足。企业培训需要向企业学习升级！我们在这里提出的企业学习，是指企业为生存与发展而开展的认知提升与经营实践相结合的活动。企业学习的主体是组织，企业学习是组织学习，是一个群体的学习，而非个体的学习。因此，员工培训只是企业学习的一部分，并不能构成企业学习的整体。企业学习的目的是提升组织认知而非个体认知。是加强群体思想的同频共振，而非让个体认知相互冲突从而造成组织分崩离析。企业学习的作用是实现组织熵减，助力企业基业长青。根据热力学第二定律，任何系统总是处于熵增的过程。企业就是这样一个自然熵增的组织系统，熵增的原因在于环境母系统的变化导致组

17、织子系统的不适应。因此，企业学习的功用就在于识别变化，变革业务与组织，实现组织熵减，确保组织健康发展。企业学习的核心方法是在实践中学习。学习方法的本质是什么？子曰，“学而时习之，不亦说乎？”学习不仅是学，更要习，学与习是一体的。企业学习并不能与业务经营与工作实践分割开来，而是必须实现学习与工作的有机结合。学习团队就是工作团队，学习的目标就是工作目标，学习成果就是工作成果，学习过程就是工作过程。二、企业学习的意义与价值 为什么我们要提出企业学习的全新概念，它的意义与价值是什么？我们认为，企业学习存在的意义是助力企业商业成功。为客户创造价值，为员工创造价值，为社会创造价值！企业学习要助力企业商业成

18、功：助力企业商业成功是企业学习的根本使命。企业学习要战略探索，未知共创，明晰路径；企业学习要凝聚人心、塑造文化，让全体员工上下同欲，思想同频共振；企业学习要助力组织变革，不断优化架构、流程与机制；企业学习要为客户创造价值：成就客户是任何企业生存发展的基础，企业学习要为业务赋能，赋能产品服务与业务模式的创新过程，总结提炼业务知识，提升业务效率，更好的为客户创造价值。企业学习要为员工创造价值：企业学习是以人为本的学习，不仅要发展员工的能力，更要发展员工的人格，帮助员工成长与发展。将组织变成员工自我成就的平台，将员工个人理想与组织使命相结合。企业学习要为社会创造价值：组织管理提升代表着人类文明的进步

19、，企业学习的目的，是帮助更多的企业建立利他使命，成为有良知与灵魂的组织，超越唯利是图的功利观，为人类社会的可持续发展做贡献。当企业学习被重新定义之后，就开启了无限的价值创造蓝海空间。三、企业学习宣言与专家社群共创 读到这里，一定有企业家会急于了解，企业学习究竟如何做才能发挥效力？一定也会有人力资源、学习发展的伙伴们关心，目前所从事的培训工作如何升级为企业学习，有哪些方法与技术创新，企业学习在组织内的职能定位如何调整？无疑，这些问题是需要在企业学习所开辟的全新领域探索解决。那么，如何用最快的速度构建企业学习的体系大厦，为企业指引方向，提供路标呢？回顾历史，已经有少数先行者在这条道路上独立践行探寻

20、，取得了一些成绩，形成了一些方法。如果将这批少数先行者凝聚在一起开源共创，将各自的研究成果分享出来，再在此基础上深度研讨，高于众人的集体智慧就会生发出来。凝聚先行者的方式就是宣言与共创。2022年5月4日，疫情下的上海，一批企业学习领域的先行者线上聚会，共同发起成立了管理赋能研究院。经过大半年的分享与共创，当年12月15日，企业学习宣言正式发01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 261第章企业学习的历史回顾与变革背景企业学习的未来白皮书前言前言学习升级 价值重塑 经济新常态下的管理创新

21、之道文/高松 站在2025年的初春往回看，告别了高速增长周期，中国经济进入了新常态。全球政治博弈愈演愈烈，人工智能推动下经济社会正在经历巨变，这些都会给企业带来重大挑战。过去依靠市场红利的粗放式增长模式难以为继，企业靠什么迎接未来挑战呢？一般人认为，有两个关键要素促进企业成长，一是技术，二是管理。我们认为，技术与管理是相互关联的，管理是技术的前因，技术是管理的后果。一个组织只有具备高远的使命愿景与合适的管理机制，才能吸引技术人才加盟并奋斗，形成原创的技术核心能力。因此，一个组织的管理要素才是最底层的决定性要素。因此，当企业丧失了市场红利的加持，就需要通过管理的改善与提升，实现长周期的健康增长。

22、那么，依靠什么进行管理的改善与提升呢？我们认为是企业学习。通过学习升级与价值重塑，企业学习能够帮助组织提升管理，持续变革，应对变化，实现基业长青。一、企业学习需要升级 一般人听到企业学习这个名词，通常会联想到员工培训。事实上，传统企业培训的目标是人才发展，课程讲授是主要的形式。然而，在知识民主化的人工智能时代，传统培训不仅方法落伍，对企业的价值贡献也明显不足。企业培训需要向企业学习升级！我们在这里提出的企业学习，是指企业为生存与发展而开展的认知提升与经营实践相结合的活动。企业学习的主体是组织，企业学习是组织学习，是一个群体的学习，而非个体的学习。因此，员工培训只是企业学习的一部分，并不能构成企

23、业学习的整体。企业学习的目的是提升组织认知而非个体认知。是加强群体思想的同频共振，而非让个体认知相互冲突从而造成组织分崩离析。企业学习的作用是实现组织熵减，助力企业基业长青。根据热力学第二定律，任何系统总是处于熵增的过程。企业就是这样一个自然熵增的组织系统，熵增的原因在于环境母系统的变化导致组织子系统的不适应。因此，企业学习的功用就在于识别变化，变革业务与组织，实现组织熵减，确保组织健康发展。企业学习的核心方法是在实践中学习。学习方法的本质是什么？子曰，“学而时习之，不亦说乎？”学习不仅是学，更要习，学与习是一体的。企业学习并不能与业务经营与工作实践分割开来，而是必须实现学习与工作的有机结合。

24、学习团队就是工作团队，学习的目标就是工作目标，学习成果就是工作成果，学习过程就是工作过程。二、企业学习的意义与价值 为什么我们要提出企业学习的全新概念，它的意义与价值是什么？我们认为，企业学习存在的意义是助力企业商业成功。为客户创造价值，为员工创造价值，为社会创造价值！企业学习要助力企业商业成功：助力企业商业成功是企业学习的根本使命。企业学习要战略探索，未知共创，明晰路径；企业学习要凝聚人心、塑造文化，让全体员工上下同欲，思想同频共振；企业学习要助力组织变革，不断优化架构、流程与机制；企业学习要为客户创造价值：成就客户是任何企业生存发展的基础，企业学习要为业务赋能，赋能产品服务与业务模式的创新

25、过程，总结提炼业务知识，提升业务效率，更好的为客户创造价值。企业学习要为员工创造价值：企业学习是以人为本的学习，不仅要发展员工的能力，更要发展员工的人格，帮助员工成长与发展。将组织变成员工自我成就的平台，将员工个人理想与组织使命相结合。企业学习要为社会创造价值：组织管理提升代表着人类文明的进步，企业学习的目的，是帮助更多的企业建立利他使命，成为有良知与灵魂的组织，超越唯利是图的功利观，为人类社会的可持续发展做贡献。当企业学习被重新定义之后，就开启了无限的价值创造蓝海空间。三、企业学习宣言与专家社群共创 读到这里，一定有企业家会急于了解，企业学习究竟如何做才能发挥效力？一定也会有人力资源、学习发

26、展的伙伴们关心，目前所从事的培训工作如何升级为企业学习，有哪些方法与技术创新，企业学习在组织内的职能定位如何调整？无疑，这些问题是需要在企业学习所开辟的全新领域探索解决。那么，如何用最快的速度构建企业学习的体系大厦，为企业指引方向，提供路标呢？回顾历史，已经有少数先行者在这条道路上独立践行探寻，取得了一些成绩，形成了一些方法。如果将这批少数先行者凝聚在一起开源共创，将各自的研究成果分享出来，再在此基础上深度研讨，高于众人的集体智慧就会生发出来。凝聚先行者的方式就是宣言与共创。2022年5月4日，疫情下的上海，一批企业学习领域的先行者线上聚会，共同发起成立了管理赋能研究院。经过大半年的分享与共创

27、，当年12月15日，企业学习宣言正式发布，提出了四个价值主张与12条基本原则，为企业学习进行了奠基。2024年1月12日，在上海北外滩白玉兰广场世界会客厅，企业学习未来共创专家社群正式启动。社群专家将在企业学习宣言的基础上，正式开启企业学习的未来白皮书的系列共创活动，计划在2025年初，正式提出企业学习未来白皮书。在这批先行者中，既有商学院教授学者、企业家，也有企业学习甲方实践专家、乙方研究专家。他们拥有一个共同的初心，那就是为企业学习正名，为管理升级献力，为组织与社会进步赋能！企业学习的未来白皮书不仅会为企业学习构建体系化的理论架构，在道的高度与底层逻辑上打通，还会提供最前沿的创新方法，基于

28、实践的真实案例。做到向上延展到蔚蓝的天空，构建理论高度；向下扎根，深入实践的泥土之中。企业学习的未来白皮书的服务对象是三类人群。一是企业家，我们认为，企业学习是企业家经营管理的关键方法论，是企业家创造一家基业长青组织的核心工具，因而，这是企业家必须亲自学习与实践的。企业家应当担当首席学习官。二是学习发展从业者，可以借鉴白皮书的方法路径，升级变革传统的培训工作，为业务赋能，为组织创造更高的价值，提升自我的职业尊严；三是乙方专家学者，企业学习的再定义，必将开辟全新的管理研究与价值创造领域，呼唤更多的专家研究与实践，将管理理论与实践紧密结合，共同构建管理赋能全新生态，变革与升级管理咨询与教育培训行业

29、。这是一个最坏的时代，这是一个最好的时代。是好还是坏，取决于我们是否立于时代变革的潮头之上。我们号召与祈愿，有越来越多的人加入我们，从事企业学习的创新研究与践行，为组织进步赋能，为国家及社会发展献力！03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 261第章企业学习的历史回顾与变革背景企业学习的未来白皮书前言前言学习升级 价值重塑 经济新常态下的管理创新之道文/高松 站在2025年的初春往回看，告别了高速增长周期，中国经济进入了新常态。全球政治博弈愈演愈烈，人工智能推动下经济社会正在经历巨变，这些都会

30、给企业带来重大挑战。过去依靠市场红利的粗放式增长模式难以为继，企业靠什么迎接未来挑战呢？一般人认为，有两个关键要素促进企业成长，一是技术，二是管理。我们认为，技术与管理是相互关联的，管理是技术的前因，技术是管理的后果。一个组织只有具备高远的使命愿景与合适的管理机制，才能吸引技术人才加盟并奋斗，形成原创的技术核心能力。因此，一个组织的管理要素才是最底层的决定性要素。因此，当企业丧失了市场红利的加持，就需要通过管理的改善与提升，实现长周期的健康增长。那么，依靠什么进行管理的改善与提升呢？我们认为是企业学习。通过学习升级与价值重塑，企业学习能够帮助组织提升管理，持续变革，应对变化，实现基业长青。一、

31、企业学习需要升级 一般人听到企业学习这个名词，通常会联想到员工培训。事实上，传统企业培训的目标是人才发展，课程讲授是主要的形式。然而，在知识民主化的人工智能时代，传统培训不仅方法落伍，对企业的价值贡献也明显不足。企业培训需要向企业学习升级！我们在这里提出的企业学习，是指企业为生存与发展而开展的认知提升与经营实践相结合的活动。企业学习的主体是组织，企业学习是组织学习，是一个群体的学习，而非个体的学习。因此，员工培训只是企业学习的一部分，并不能构成企业学习的整体。企业学习的目的是提升组织认知而非个体认知。是加强群体思想的同频共振，而非让个体认知相互冲突从而造成组织分崩离析。企业学习的作用是实现组织

32、熵减，助力企业基业长青。根据热力学第二定律，任何系统总是处于熵增的过程。企业就是这样一个自然熵增的组织系统，熵增的原因在于环境母系统的变化导致组织子系统的不适应。因此，企业学习的功用就在于识别变化，变革业务与组织，实现组织熵减，确保组织健康发展。企业学习的核心方法是在实践中学习。学习方法的本质是什么？子曰，“学而时习之，不亦说乎？”学习不仅是学，更要习，学与习是一体的。企业学习并不能与业务经营与工作实践分割开来，而是必须实现学习与工作的有机结合。学习团队就是工作团队，学习的目标就是工作目标，学习成果就是工作成果，学习过程就是工作过程。二、企业学习的意义与价值 为什么我们要提出企业学习的全新概念

33、，它的意义与价值是什么？我们认为，企业学习存在的意义是助力企业商业成功。为客户创造价值，为员工创造价值，为社会创造价值！企业学习要助力企业商业成功：助力企业商业成功是企业学习的根本使命。企业学习要战略探索，未知共创，明晰路径；企业学习要凝聚人心、塑造文化，让全体员工上下同欲，思想同频共振；企业学习要助力组织变革，不断优化架构、流程与机制；企业学习要为客户创造价值：成就客户是任何企业生存发展的基础，企业学习要为业务赋能，赋能产品服务与业务模式的创新过程，总结提炼业务知识，提升业务效率，更好的为客户创造价值。企业学习要为员工创造价值：企业学习是以人为本的学习，不仅要发展员工的能力，更要发展员工的人

34、格，帮助员工成长与发展。将组织变成员工自我成就的平台，将员工个人理想与组织使命相结合。企业学习要为社会创造价值：组织管理提升代表着人类文明的进步，企业学习的目的，是帮助更多的企业建立利他使命，成为有良知与灵魂的组织，超越唯利是图的功利观，为人类社会的可持续发展做贡献。当企业学习被重新定义之后，就开启了无限的价值创造蓝海空间。三、企业学习宣言与专家社群共创 读到这里，一定有企业家会急于了解，企业学习究竟如何做才能发挥效力？一定也会有人力资源、学习发展的伙伴们关心，目前所从事的培训工作如何升级为企业学习，有哪些方法与技术创新，企业学习在组织内的职能定位如何调整？无疑，这些问题是需要在企业学习所开辟

35、的全新领域探索解决。那么，如何用最快的速度构建企业学习的体系大厦，为企业指引方向，提供路标呢？回顾历史，已经有少数先行者在这条道路上独立践行探寻，取得了一些成绩，形成了一些方法。如果将这批少数先行者凝聚在一起开源共创，将各自的研究成果分享出来，再在此基础上深度研讨，高于众人的集体智慧就会生发出来。凝聚先行者的方式就是宣言与共创。2022年5月4日，疫情下的上海，一批企业学习领域的先行者线上聚会，共同发起成立了管理赋能研究院。经过大半年的分享与共创，当年12月15日，企业学习宣言正式发布，提出了四个价值主张与12条基本原则，为企业学习进行了奠基。2024年1月12日，在上海北外滩白玉兰广场世界会

36、客厅，企业学习未来共创专家社群正式启动。社群专家将在企业学习宣言的基础上，正式开启企业学习的未来白皮书的系列共创活动，计划在2025年初，正式提出企业学习未来白皮书。在这批先行者中，既有商学院教授学者、企业家，也有企业学习甲方实践专家、乙方研究专家。他们拥有一个共同的初心，那就是为企业学习正名，为管理升级献力，为组织与社会进步赋能！企业学习的未来白皮书不仅会为企业学习构建体系化的理论架构，在道的高度与底层逻辑上打通，还会提供最前沿的创新方法，基于实践的真实案例。做到向上延展到蔚蓝的天空，构建理论高度；向下扎根，深入实践的泥土之中。企业学习的未来白皮书的服务对象是三类人群。一是企业家，我们认为，

37、企业学习是企业家经营管理的关键方法论，是企业家创造一家基业长青组织的核心工具，因而，这是企业家必须亲自学习与实践的。企业家应当担当首席学习官。二是学习发展从业者，可以借鉴白皮书的方法路径，升级变革传统的培训工作，为业务赋能，为组织创造更高的价值，提升自我的职业尊严；三是乙方专家学者，企业学习的再定义，必将开辟全新的管理研究与价值创造领域，呼唤更多的专家研究与实践，将管理理论与实践紧密结合，共同构建管理赋能全新生态，变革与升级管理咨询与教育培训行业。这是一个最坏的时代，这是一个最好的时代。是好还是坏，取决于我们是否立于时代变革的潮头之上。我们号召与祈愿，有越来越多的人加入我们，从事企业学习的创新

38、研究与践行，为组织进步赋能，为国家及社会发展献力！03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26企业学习的未来白皮书第一章企业学习的历史回顾与变革背景一、企业学习的历史回顾 企业学习是随着企业发展而不断发展的。从历史发展进程看，企业的发展经历了手工业时期、机器大工业时期和知识经济时期，不同时期的企业经营环境不同，企业对不断适应环境变化而改变自身的迫切程度也不一样。也就是说，不同时期的企业对组织学习能力的要求并不相同，因而也具有了不同形式的企业学习组织。18-19世纪，随着欧美企业由手工业向机器大

39、工业转变，对企业学习提出了变革的要求，企业学习形式经历了从学徒制度到企业学校教育的演变过程。随着学徒制度的崩溃，新生的产业工人教育机构，同时也是企业教育组织化的初级形式企业学校，取代了讲习所和学徒制度。从产业革命到20世纪20年代，企业学校主要呈现出以下特点：一是企业学校的建立是基于提高生产效率的需要，深受泰勒科学管理法的影响；二是企业学校学习的层次以初级和中级教育为主，主要为具体工作技能以及基本的读写算等知识；三是企业学校处于不断演变过程中，从最初与学徒制结合的过渡形式到完全意义上的企业学校，从基本知识到工作技能，再到包括管理者培训在内，企业学校越来越符合企业的需要。企业大学产生于20世纪2

40、0年代，是劳动力教育的继续和企业学校的进一步发展。尽管许多企业大学是在60年代到80年代期间创办的，不过，企业大学的真正普及是20世纪90年代，企业大学数量增长到1600家，财富500强（Fortune500）企业40%拥有企业大学。2000年，美国已有2400家企业大学，财富500强企业中80%已拥有企业大学或正在规划建设中（Judi，2002）。按照梅斯特(Meister，2005)的研究，这就意味着“每两年增加400家；或者说，每个工作日就有一所企业大学诞生”，“如果按照目前的发展速度，企业大学在下个10年，将要超过传统大学”。企业大学开始出现以下特点：一是建立企业大学的目的是为了推动企

41、业未来发展，保持竞争优势，企业学习在组织中所发挥的作用更为重要。二是企业大学与企业外部相关利益群体合作，这时的外部合作不限于高等教育，许多企业大学通过与赢利性教育公司、咨询公司、培训组织合作提供学习课程，有些企业大学甚至发展成为利润中心。最早为中国带来“企业大学”这一全新理念和形式的是美国和欧洲的跨国公司。1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立；1997年西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；2001年惠普商学院成立（王世英等，2008）。企业学习的重要性以及企业大学所具有的种种优势，已经逐渐被中国企业所重视和接受，中国国内企业对建立企业大学的热情开始显现。二、为什么要提出企业学习的新范式？

42、“物竞天择，适者生存”。改革开放初期很多企业的成功与其说得益于创始人的“胆大心细”，不如说是因为抓住了商品短缺、价格转轨的特殊历史机遇。当今世界处于百年未有之大变局，企业要抓住新的历史机遇，必须摆脱路径依赖、与时俱进。中国近百年来最成功的组织就是中国共产党，“中国共产党人依靠学习走到今天,也必然要依靠学习走向未来。”因此，当今企业大学承担着企业（组织）学习的天然使命，必须以面向未来的组织视角从新审视什么是企业真正需要的“学习”？1、企业学习的“困境”GE卖掉克劳顿大学意味着什么？外媒评论“通用电气，卖掉克劳顿村，标志着企业大学时代的结束”；GE的管理层认为“企业大学，为各个业务部门，提供统一培

43、训的理念，已经变得毫无意义”。从我们的视角来看，GE并没有放弃对学习的重视和投资，而是放弃了没有与时俱进的“克劳顿大学”。放眼当今的企业大学，又有多少比克劳顿大学更加“鸡肋”的企业大学呢？培训内容更新速度跟不上业务与改革转型，培训方式的创新难以满足干部员工多元化、敏捷的需求，培训被要求证明价值，但培训效果难以量化评估诸如此类的质疑已经在传统的企业培训中“司空见惯”和“束手无策”。现如今，企业培训已经不得不越来越注重实战、实用和实效。这意味着企业需要企业培训以业务为中心，服务于业务发展，并直接作用于绩效产出。而众所周知的是传统的企业培训从来都不能直接解决业务问题，而只能助力于问题的解决。因此，企

44、业如果不“改造”我们的学习，恐怕企业学习的“困境”将变为企业大学的“绝境”！2、企业学习的“探索”纵观国内外企业大学的发展历程与实践探索，尤其是改革开放以来关于企业大学学习的“范式”的探索，我们总结大概有三类。一是服务企业“一把手”作为管理工具。这里为大家所熟知的包括克劳顿大学、华润大学、中粮学院以及中化管理学院。在杰克韦尔奇时代，GE全球高管每年都会参加克劳顿大学的各类培训项目，其中最典型的项目是BMC（领导力发展）项目，杰克韦尔奇正是将克劳顿大学作为他“选育管用”经理人的重要途径（手段）。无独有偶，被称为“中国摩根”宁高宁在他分别任职华润、中粮和中化“一把手”期间，也是通过企业大学推行行动

45、学习（团队学习）完成企业的变革等一系列管理动作。这个范式的核心是要有一套一以贯之、行之有效的方略，包括理念、工具和方法，从实践经验看来，这个学习范式与“某”个人有关，但“一把手”的重视更加息息相关，因为在宁高宁离开华润若干年后，华润企业大学仍旧是其“一把手”的管理工具，其管理的方略仍旧是“行动学习”。二是融入企业业务价值链（经营哲学）赋能业务。这类企业大学普遍存在，以华为大学为佼佼者。华05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26企业学习的未来白皮书第一章企业学习的历史回顾与变革背景一、企业学习的历

46、史回顾 企业学习是随着企业发展而不断发展的。从历史发展进程看，企业的发展经历了手工业时期、机器大工业时期和知识经济时期，不同时期的企业经营环境不同，企业对不断适应环境变化而改变自身的迫切程度也不一样。也就是说，不同时期的企业对组织学习能力的要求并不相同，因而也具有了不同形式的企业学习组织。18-19世纪，随着欧美企业由手工业向机器大工业转变，对企业学习提出了变革的要求，企业学习形式经历了从学徒制度到企业学校教育的演变过程。随着学徒制度的崩溃，新生的产业工人教育机构，同时也是企业教育组织化的初级形式企业学校，取代了讲习所和学徒制度。从产业革命到20世纪20年代，企业学校主要呈现出以下特点：一是企

47、业学校的建立是基于提高生产效率的需要，深受泰勒科学管理法的影响；二是企业学校学习的层次以初级和中级教育为主，主要为具体工作技能以及基本的读写算等知识；三是企业学校处于不断演变过程中，从最初与学徒制结合的过渡形式到完全意义上的企业学校，从基本知识到工作技能，再到包括管理者培训在内，企业学校越来越符合企业的需要。企业大学产生于20世纪20年代，是劳动力教育的继续和企业学校的进一步发展。尽管许多企业大学是在60年代到80年代期间创办的，不过，企业大学的真正普及是20世纪90年代，企业大学数量增长到1600家，财富500强（Fortune500）企业40%拥有企业大学。2000年，美国已有2400家企

48、业大学，财富500强企业中80%已拥有企业大学或正在规划建设中（Judi，2002）。按照梅斯特(Meister，2005)的研究，这就意味着“每两年增加400家；或者说，每个工作日就有一所企业大学诞生”，“如果按照目前的发展速度，企业大学在下个10年，将要超过传统大学”。企业大学开始出现以下特点：一是建立企业大学的目的是为了推动企业未来发展，保持竞争优势，企业学习在组织中所发挥的作用更为重要。二是企业大学与企业外部相关利益群体合作，这时的外部合作不限于高等教育，许多企业大学通过与赢利性教育公司、咨询公司、培训组织合作提供学习课程，有些企业大学甚至发展成为利润中心。最早为中国带来“企业大学”这

49、一全新理念和形式的是美国和欧洲的跨国公司。1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立；1997年西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；2001年惠普商学院成立（王世英等，2008）。企业学习的重要性以及企业大学所具有的种种优势，已经逐渐被中国企业所重视和接受，中国国内企业对建立企业大学的热情开始显现。二、为什么要提出企业学习的新范式？“物竞天择，适者生存”。改革开放初期很多企业的成功与其说得益于创始人的“胆大心细”，不如说是因为抓住了商品短缺、价格转轨的特殊历史机遇。当今世界处于百年未有之大变局，企业要抓住新的历史机遇，必须摆脱路径依赖、与时俱进。中国近百年来最成功的组织就是中国共产党，“中国共

50、产党人依靠学习走到今天,也必然要依靠学习走向未来。”因此，当今企业大学承担着企业（组织）学习的天然使命，必须以面向未来的组织视角从新审视什么是企业真正需要的“学习”？1、企业学习的“困境”GE卖掉克劳顿大学意味着什么？外媒评论“通用电气，卖掉克劳顿村，标志着企业大学时代的结束”；GE的管理层认为“企业大学，为各个业务部门，提供统一培训的理念，已经变得毫无意义”。从我们的视角来看，GE并没有放弃对学习的重视和投资，而是放弃了没有与时俱进的“克劳顿大学”。放眼当今的企业大学，又有多少比克劳顿大学更加“鸡肋”的企业大学呢？培训内容更新速度跟不上业务与改革转型，培训方式的创新难以满足干部员工多元化、敏

51、捷的需求，培训被要求证明价值，但培训效果难以量化评估诸如此类的质疑已经在传统的企业培训中“司空见惯”和“束手无策”。现如今，企业培训已经不得不越来越注重实战、实用和实效。这意味着企业需要企业培训以业务为中心，服务于业务发展，并直接作用于绩效产出。而众所周知的是传统的企业培训从来都不能直接解决业务问题，而只能助力于问题的解决。因此，企业如果不“改造”我们的学习，恐怕企业学习的“困境”将变为企业大学的“绝境”！2、企业学习的“探索”纵观国内外企业大学的发展历程与实践探索，尤其是改革开放以来关于企业大学学习的“范式”的探索，我们总结大概有三类。一是服务企业“一把手”作为管理工具。这里为大家所熟知的包

52、括克劳顿大学、华润大学、中粮学院以及中化管理学院。在杰克韦尔奇时代，GE全球高管每年都会参加克劳顿大学的各类培训项目，其中最典型的项目是BMC（领导力发展）项目，杰克韦尔奇正是将克劳顿大学作为他“选育管用”经理人的重要途径（手段）。无独有偶，被称为“中国摩根”宁高宁在他分别任职华润、中粮和中化“一把手”期间，也是通过企业大学推行行动学习（团队学习）完成企业的变革等一系列管理动作。这个范式的核心是要有一套一以贯之、行之有效的方略，包括理念、工具和方法，从实践经验看来，这个学习范式与“某”个人有关，但“一把手”的重视更加息息相关，因为在宁高宁离开华润若干年后，华润企业大学仍旧是其“一把手”的管理工

53、具，其管理的方略仍旧是“行动学习”。二是融入企业业务价值链（经营哲学）赋能业务。这类企业大学普遍存在，以华为大学为佼佼者。华05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26企业学习的未来白皮书第一章为大学的特色在于其“训战结合”的教学理念，强调将学习与工作实践相结合，使干部员工能够在真实的工作场景中提升自己的能力。华为大学的教学理念还包括选拔制、培养更优秀的人和循环赋能。这个范式的核心在于场景化的企业经验的萃取与知识管理，要形成与企业经营哲学相容的自有的知识创造体系。从实践经验看来，这个学习范式与业务场

54、景化复原的程度以及企业经营哲学穿透力息息相关，且要有一套卓有成效的流程和平台支撑。三是引领企业战略发展。这类大学要引领企业顺应历史潮流，与时俱进，成为企业可持续发展的必要条件。从我们的视角看来能将学习与创新变为组织本能的大学非中国共产党（比如中国人民抗日军事政治大学、中央党校）莫属。毛泽东在改造我们的学习等名篇之中系统阐述了共产党组织学习的理论与实务，非常值得企业大学从业者认真研读、汲取营养。从实践经验看来，这个学习范式尊崇创新结合与价值创造，要有一套最先进的思想（哲学理念）作为指导。3、企业学习的“20/80”从生物遗传学的视角来看，生物的基因从上一代遗传了大部分（守正），但也淘汰了小部分劣

55、质或者不能适应的基因从而引发了变异（创新）。我们可以从中获得的启发是所谓企业学习的“新范式”不太可能是从0到1的全新范式，而应该是对原有学习范式守正创新的新发展。至于保留什么又增加什么则需要我们进一步的研究与探索。我们的初步思考是：这个学习新范式是一个辩证统一的发展模式，他应该遵循创造价值的理念，并引领企业向更好的可持续发展的方向。这里包含但不限于要处理好组织与个人、能力与岗位、标准与定制等范畴的关系。比如在新范式中，企业大学可能将鼓励和促进知识共创和共享，通过建立学习生态体系（知识管理系统、实践社区和专家网络等），企业大学可以更加敏捷、智慧的促进干部员工之间的交流和合作；比如企业大学可能利用

56、人工智能和数据驱动技术促进创新，还可以寻求与外部机构（如高校、研究机构、产业链和政府）的合作，建立开放式创新平台，通过跨界合作，引入新的思想和方法促进创新嬗变等等。总之，没有思想的行动是盲目的行动，不能付诸行动的思想是苍白的思想。企业学习新范式可能是当前企业最需要也是最匮乏的，但也可能是最不被重视的“务虚”概念！2第章企业学习的定义、使命与价值主张文/高松07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26企业学习的未来白皮书第一章为大学的特色在于其“训战结合”的教学理念，强调将学习与工作实践相结合，使干部员工能

57、够在真实的工作场景中提升自己的能力。华为大学的教学理念还包括选拔制、培养更优秀的人和循环赋能。这个范式的核心在于场景化的企业经验的萃取与知识管理，要形成与企业经营哲学相容的自有的知识创造体系。从实践经验看来，这个学习范式与业务场景化复原的程度以及企业经营哲学穿透力息息相关，且要有一套卓有成效的流程和平台支撑。三是引领企业战略发展。这类大学要引领企业顺应历史潮流，与时俱进，成为企业可持续发展的必要条件。从我们的视角看来能将学习与创新变为组织本能的大学非中国共产党（比如中国人民抗日军事政治大学、中央党校）莫属。毛泽东在改造我们的学习等名篇之中系统阐述了共产党组织学习的理论与实务，非常值得企业大学从

58、业者认真研读、汲取营养。从实践经验看来，这个学习范式尊崇创新结合与价值创造，要有一套最先进的思想（哲学理念）作为指导。3、企业学习的“20/80”从生物遗传学的视角来看，生物的基因从上一代遗传了大部分（守正），但也淘汰了小部分劣质或者不能适应的基因从而引发了变异（创新）。我们可以从中获得的启发是所谓企业学习的“新范式”不太可能是从0到1的全新范式，而应该是对原有学习范式守正创新的新发展。至于保留什么又增加什么则需要我们进一步的研究与探索。我们的初步思考是：这个学习新范式是一个辩证统一的发展模式，他应该遵循创造价值的理念，并引领企业向更好的可持续发展的方向。这里包含但不限于要处理好组织与个人、能

59、力与岗位、标准与定制等范畴的关系。比如在新范式中，企业大学可能将鼓励和促进知识共创和共享，通过建立学习生态体系（知识管理系统、实践社区和专家网络等），企业大学可以更加敏捷、智慧的促进干部员工之间的交流和合作；比如企业大学可能利用人工智能和数据驱动技术促进创新，还可以寻求与外部机构（如高校、研究机构、产业链和政府）的合作，建立开放式创新平台，通过跨界合作，引入新的思想和方法促进创新嬗变等等。总之，没有思想的行动是盲目的行动，不能付诸行动的思想是苍白的思想。企业学习新范式可能是当前企业最需要也是最匮乏的，但也可能是最不被重视的“务虚”概念！2第章企业学习的定义、使命与价值主张文/高松07 09 1

60、1 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26企业学习的未来白皮书第二章企业学习的定义、使命与价值主张一、企业学习需要重新定义1、时代呼唤企业家视角的企业学习理论 传统企业培训是职能视角，是HR及学习部门所关注的领域。然而，在全新的时代，为应对挑战抓住机遇，未来的企业学习理论应当属于企业家，是站在企业整体视角的管理方法论。企业家的企业学习理论显然不是职能定位的企业培训。企业家的企业学习理论指向的是企业生存发展的根本问题。因此，它应当是战略级的，而非战术级的；是组织整体层面的，而非员工个体层面的；是与文化、战略、业务、运营

61、等经营管理元素有机交融的，而非是相互割裂的；是在经营管理更底层发挥作用的因要素，而非仅仅是表层的职能性工作；是支持创新、能够帮助企业应对新时代变局的，而非是僵化保守，导致组织保守落伍的。在管理实践中，一批卓越的企业家已经在主动自觉的运用企业学习方法论，并取得非常好的成果。然而，在管理理论界，对企业学习理论的研究却相对滞后。最好的理论一定是最实践的理论。好理论源自于实践，服务于实践，并在实践中得到验证，最终推动管理实践的进步。企业学习理论还有巨大的发展提升空间。二、企业学习定义的提出 全新的企业学习理论应当站在企业家视角，对实践具有指导作用。因此，企业学习的定义应当可以回答以下问题。为什么企业家

62、要关注企业学习理论？企业学习对企业经营管理的整体意义与价值是什么？企业学习的主体是谁？企业学习的应用领域在哪里？企业学习的作用原理与核心手段是什么？我们认为：企业学习是指企业在经营管理实践中的未知探索、知识习得与认知升级活动，助力组织适应环境变化，推动战略创新、业务赋能、组织变革、文化凝聚与员工成长，实现基业长青。在这个定义中回答了上述问题。1、企业学习的目的是组织的基业长青可持续的穿越周期的长期商业成功 为什么企业家要关注与学习运用企业学习理论？这是因为企业学习的目的是企业的基业长青。所谓基业长青，并不是指一时的商业成功，而是可持续的、穿越周期的商业成功！相信任何一个有理想与抱负的企业家都会

63、以长期主义的态度，追求企业的基业长青。这毫无疑问是企业家的梦想，也是企业家亲自需要关注的问题。然而，这也是最具有挑战的问题。唯有适应环境，自我变革。这是一个不断向环境学习的过程，是一个不断改变认知的过程，是一个不断探索全新的道路的过程。其本质就是企业学习的过程。企业学习是系统熵减的法门。新信息，新知识，新智慧，新秩序，新平衡都是组织系统熵减的因子。因此，追求基业长青的企业家，应当研究企业学习的根本规律，并将其在企业中运用，打造一个真正的学习型组织。2、企业学习的主体是组织 企业学习是企业的学习而非个体的学习，企业学习的主体是企业组织。因此，企业学习一定要有整体视角。企业学习发展的能力是组织能力

64、而非只是员工个体能力，企业学习所涉及的知识是组织在经营管理活动中所探索与累积的知识，而非只是员工个体提升工作技能所需掌握的知识；企业学习所应用的领域是组织经营管理的方方面面，而非仅是培训职能。3、未知探索、知识习得、组织认知提升是企业学习的核心内容 企业学习的作用原理是组织认知跟上环境变化。所谓组织认知是指组织整体对所从事经营与管理的假设、观念与认识。例如，对客户需求痛点与价值诉求的理解，对产品技术发展方向的判断，对自身商业模式的认识。组织认知是在长期经营管理实践中自觉与不自觉的形成的。然而，随着环境的改变，组织认知就会过时落伍，组织就需要变革建立在落后组织认知上的业务策略与管理政策。成功变革

65、的前提就是组织认知的刷新，如果组织认知僵化不改变，组织变革就会必然失败。要推动组织认识的升级，有两个必要的举措未知探索与知识习得。未知探索是指企业应当不断扩展认知边界，学习新知识，与变化共舞。对于企业来说，未知的价值要远远大于已知，它是企业创新的源动力。新的知识来自于经营管理的实践过程，学习的对象是客户、竞争对手、供应商、技术专家，行业、社会等。基于未知问题的共创则是未知探索的核心方法。知识习得是指未知探索之后的知识管理过程。通过知识萃取，知识储存，知识传授与应用，将个体知识变为组织知识，提升组织认知，并应用到经营管理的实践中，为组织创造价值。知识的学习要提升认知，优化与调整企业的政策、制度及

66、业务模式，在全新认知上的实践，会让企业学习到新的知识，从而进一步提升认知，这是一个组织认知螺旋式上升的过程。09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26企业学习的未来白皮书第二章企业学习的定义、使命与价值主张一、企业学习需要重新定义1、时代呼唤企业家视角的企业学习理论 传统企业培训是职能视角，是HR及学习部门所关注的领域。然而，在全新的时代，为应对挑战抓住机遇，未来的企业学习理论应当属于企业家，是站在企业整体视角的管理方法论。企业家的企业学习理论显然不是职能定位的企业培训。企业家的企业学习理论指向的是企业生存发

67、展的根本问题。因此，它应当是战略级的，而非战术级的；是组织整体层面的，而非员工个体层面的；是与文化、战略、业务、运营等经营管理元素有机交融的，而非是相互割裂的；是在经营管理更底层发挥作用的因要素，而非仅仅是表层的职能性工作；是支持创新、能够帮助企业应对新时代变局的，而非是僵化保守，导致组织保守落伍的。在管理实践中，一批卓越的企业家已经在主动自觉的运用企业学习方法论，并取得非常好的成果。然而，在管理理论界，对企业学习理论的研究却相对滞后。最好的理论一定是最实践的理论。好理论源自于实践，服务于实践，并在实践中得到验证，最终推动管理实践的进步。企业学习理论还有巨大的发展提升空间。二、企业学习定义的提

68、出 全新的企业学习理论应当站在企业家视角，对实践具有指导作用。因此，企业学习的定义应当可以回答以下问题。为什么企业家要关注企业学习理论？企业学习对企业经营管理的整体意义与价值是什么？企业学习的主体是谁？企业学习的应用领域在哪里？企业学习的作用原理与核心手段是什么？我们认为：企业学习是指企业在经营管理实践中的未知探索、知识习得与认知升级活动，助力组织适应环境变化，推动战略创新、业务赋能、组织变革、文化凝聚与员工成长，实现基业长青。在这个定义中回答了上述问题。1、企业学习的目的是组织的基业长青可持续的穿越周期的长期商业成功 为什么企业家要关注与学习运用企业学习理论？这是因为企业学习的目的是企业的基

69、业长青。所谓基业长青，并不是指一时的商业成功，而是可持续的、穿越周期的商业成功！相信任何一个有理想与抱负的企业家都会以长期主义的态度，追求企业的基业长青。这毫无疑问是企业家的梦想，也是企业家亲自需要关注的问题。然而，这也是最具有挑战的问题。唯有适应环境，自我变革。这是一个不断向环境学习的过程，是一个不断改变认知的过程，是一个不断探索全新的道路的过程。其本质就是企业学习的过程。企业学习是系统熵减的法门。新信息，新知识，新智慧，新秩序，新平衡都是组织系统熵减的因子。因此，追求基业长青的企业家，应当研究企业学习的根本规律，并将其在企业中运用，打造一个真正的学习型组织。2、企业学习的主体是组织 企业学

70、习是企业的学习而非个体的学习，企业学习的主体是企业组织。因此，企业学习一定要有整体视角。企业学习发展的能力是组织能力而非只是员工个体能力，企业学习所涉及的知识是组织在经营管理活动中所探索与累积的知识，而非只是员工个体提升工作技能所需掌握的知识；企业学习所应用的领域是组织经营管理的方方面面，而非仅是培训职能。3、未知探索、知识习得、组织认知提升是企业学习的核心内容 企业学习的作用原理是组织认知跟上环境变化。所谓组织认知是指组织整体对所从事经营与管理的假设、观念与认识。例如，对客户需求痛点与价值诉求的理解，对产品技术发展方向的判断，对自身商业模式的认识。组织认知是在长期经营管理实践中自觉与不自觉的

71、形成的。然而，随着环境的改变，组织认知就会过时落伍，组织就需要变革建立在落后组织认知上的业务策略与管理政策。成功变革的前提就是组织认知的刷新，如果组织认知僵化不改变，组织变革就会必然失败。要推动组织认识的升级，有两个必要的举措未知探索与知识习得。未知探索是指企业应当不断扩展认知边界，学习新知识，与变化共舞。对于企业来说，未知的价值要远远大于已知，它是企业创新的源动力。新的知识来自于经营管理的实践过程，学习的对象是客户、竞争对手、供应商、技术专家，行业、社会等。基于未知问题的共创则是未知探索的核心方法。知识习得是指未知探索之后的知识管理过程。通过知识萃取，知识储存，知识传授与应用，将个体知识变为

72、组织知识，提升组织认知，并应用到经营管理的实践中，为组织创造价值。知识的学习要提升认知，优化与调整企业的政策、制度及业务模式，在全新认知上的实践，会让企业学习到新的知识，从而进一步提升认知，这是一个组织认知螺旋式上升的过程。09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 264、战略、业务、组织、文化、员工是企业学习的应用价值创造领域 企业学习要达成助力企业基业长青的目的，就需要在企业经营管理的关键领域发挥作用，创造价值。具体来说，企业学习可以在战略、业务、组织、文化、人才五个方面进行应用。企业学习可以助力企业战略管理

73、过程。随着环境变化，企业的战略就需要不断的滚动调整与迭代，并通过战略解码让组织各个层级管理者理解并执行到位。在这个过程中，企业学习可以在两个方面发挥作用。一个是打开组织视野，进行战略共创与战略创新，另一个就是赋能战略解码与落地过程。业务赋能是企业学习重要的价值创造领域。从企业整体业务价值链出发，在研发、采购、生产、营销的每一个环节，以及环节之间的协同界面，都会出现业务赋能提效的机会点。例如销售业绩的提高，生产成本的下降，运营效率的提升等等。通过问题导向的企业学习，可以显著赋能业务。企业学习还可以助力组织变革。组织变革不仅涉及组织架构的调整与全新职能的定位，它还是一个群体的心理转变过程，是一个从

74、怀疑、到接纳与拥护的过程。其背后是人的认知调整的过程。在这个方面，企业学习可以发挥重要作用。企业文化是组织存在的依据，是组织的灵魂。文化不能仅仅停留在口号与文字层面，文化应当落地深入人心，凝聚共识，并在行为上体现出来。要达到这个目标，就需要深入开展文化共创、文化学习与文化践行活动，企业学习无疑在其中扮演不可替代的重要作用。人才发展本来就是企业培训的功能定位。从企业学习的价值观出发，应当从人才发展扩展到员工成长。这是因为以人为本的组织中，每一名员工都是重要的，而不是少数高潜人才才重要。此外，员工成长不仅指工作技能的提升，还包含了人格的成长，人生观、世界观与价值观的成熟。既包括能力，也涵盖能量。三

75、、企业学习的使命 任何事物之所以能够存在，就是因为其肩负着特殊的使命。它拥有对更大的系统的价值与意义。企业学习的使命来自于企业学习的全新定义。企业学习的使命是助力企业长期商业成功，为客户服务，为员工服务，为社会服务。四、企业学习的价值主张 根据企业学习的全新定义与使命，需要建立企业学习的价值观念，为企业学习的有效开展提供指引。企业学习的价值主张是指在开展企业学习活动时孰重孰轻的价值权衡。我们认为：组织学习高于个体学习；业务赋能高于岗位培训；企业学习的未来白皮书第二章企业学习的定义、使命与价值主张 未知共创高于已知传授；生态构建高于学习技术。价值主张所提出的八个主题都很重要，但是从企业学习未来发

76、展的视角来看，左边的四个主题的价值要高于右边的四个主题。11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 4、战略、业务、组织、文化、员工是企业学习的应用价值创造领域 企业学习要达成助力企业基业长青的目的，就需要在企业经营管理的关键领域发挥作用，创造价值。具体来说，企业学习可以在战略、业务、组织、文化、人才五个方面进行应用。企业学习可以助力企业战略管理过程。随着环境变化，企业的战略就需要不断的滚动调整与迭代，并通过战略解码让组织各个层级管理者理解并执行到位。在这个过程中，企业学习可以在两个方面发挥作用。一个是打开组织视野，进行战略共创与战略创新，另一个就是赋能战

77、略解码与落地过程。业务赋能是企业学习重要的价值创造领域。从企业整体业务价值链出发，在研发、采购、生产、营销的每一个环节，以及环节之间的协同界面，都会出现业务赋能提效的机会点。例如销售业绩的提高，生产成本的下降，运营效率的提升等等。通过问题导向的企业学习，可以显著赋能业务。企业学习还可以助力组织变革。组织变革不仅涉及组织架构的调整与全新职能的定位，它还是一个群体的心理转变过程，是一个从怀疑、到接纳与拥护的过程。其背后是人的认知调整的过程。在这个方面，企业学习可以发挥重要作用。企业文化是组织存在的依据，是组织的灵魂。文化不能仅仅停留在口号与文字层面，文化应当落地深入人心，凝聚共识，并在行为上体现出

78、来。要达到这个目标，就需要深入开展文化共创、文化学习与文化践行活动，企业学习无疑在其中扮演不可替代的重要作用。人才发展本来就是企业培训的功能定位。从企业学习的价值观出发，应当从人才发展扩展到员工成长。这是因为以人为本的组织中，每一名员工都是重要的，而不是少数高潜人才才重要。此外，员工成长不仅指工作技能的提升，还包含了人格的成长，人生观、世界观与价值观的成熟。既包括能力，也涵盖能量。三、企业学习的使命 任何事物之所以能够存在，就是因为其肩负着特殊的使命。它拥有对更大的系统的价值与意义。企业学习的使命来自于企业学习的全新定义。企业学习的使命是助力企业长期商业成功，为客户服务，为员工服务，为社会服务

79、。四、企业学习的价值主张 根据企业学习的全新定义与使命，需要建立企业学习的价值观念，为企业学习的有效开展提供指引。企业学习的价值主张是指在开展企业学习活动时孰重孰轻的价值权衡。我们认为：组织学习高于个体学习；业务赋能高于岗位培训；企业学习的未来白皮书第二章企业学习的定义、使命与价值主张 未知共创高于已知传授；生态构建高于学习技术。价值主张所提出的八个主题都很重要，但是从企业学习未来发展的视角来看，左边的四个主题的价值要高于右边的四个主题。11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 3第章企业学习的应用升级文/马宝龙 单宇企业学习的应用升级 管理者直面的问题

80、往往是企业的业务问题，因此需要先从业务出发，而组织和人才都是支持业务解决问题的途径、方法和手段等。这里的业务，对企业的不同层级可以代表着战术、策略、项目、任务等。企业要开始做一件新的事情，首先会考虑客户是谁、提供什么产品和服务、目标市场在哪里、跟谁竞争等关键问题。同时，非常重要的是，企业需要花时间和精力通过学习实现“上下同心、左右共识”，以确保整个组织对业务目标的理解和认同。业务目标清晰之后，往往需要考虑组织如何承接。比如，组织架构设计是否合理、岗位与部门间如何图3-1 企业发展与学习的“业务-组织-人才”三维协同13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14

81、 16 18 20 22 24 26组织人才组织架构工作设计流程权责文化.业务客户产品市场服务.经验技能理念.企业学习“人才维”典型场景人才梯队培养关键人才能力建设企业学习“组织维”典型场景组织知识经验沉淀文化价值观落地企业学习“业务维”典型场景战略规划与解码跨业务线协同赋能业绩改善/提升/突破 在当今变化快速且竞争激烈的商业世界中，不断学习、持续进步是企业生存和发展的不二法门。管理大师阿里德赫斯曾说“比你的竞争对手更快学习的能力，或许是唯一可持续的竞争优势”。传统的企业学习集中在个体层面，强调提升员工个体的能力、技能和理念等。而未来的企业学习更需要回归到企业学习的初心与本质，即：学习如何真正

82、地赋能企业，为组织和业务提供价值。强大的组织学习力是优秀企业的鲜明特征之一。当学习力的打造提升到组织整体高度，并作为一项核心能力来构建时，企业学习才能真正为企业赋能，帮助企业成长与业务发展。一、企业发展与学习的三维协同 如图3-1所示，企业的成长和业务的发展，离不开“业务-组织-人才”三者之间的协同关系。同时，这三维协同也是企业未来学习的主要框架。3第章企业学习的应用升级文/马宝龙 单宇企业学习的应用升级 管理者直面的问题往往是企业的业务问题，因此需要先从业务出发，而组织和人才都是支持业务解决问题的途径、方法和手段等。这里的业务，对企业的不同层级可以代表着战术、策略、项目、任务等。企业要开始做

83、一件新的事情，首先会考虑客户是谁、提供什么产品和服务、目标市场在哪里、跟谁竞争等关键问题。同时，非常重要的是，企业需要花时间和精力通过学习实现“上下同心、左右共识”，以确保整个组织对业务目标的理解和认同。业务目标清晰之后，往往需要考虑组织如何承接。比如，组织架构设计是否合理、岗位与部门间如何图3-1 企业发展与学习的“业务-组织-人才”三维协同13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26组织人才组织架构工作设计流程权责文化.业务客户产品市场服务.经验技能理念.企业学习“人才维”典型场景人才梯队培养关键人才能力建设企业学习“

84、组织维”典型场景组织知识经验沉淀文化价值观落地企业学习“业务维”典型场景战略规划与解码跨业务线协同赋能业绩改善/提升/突破 在当今变化快速且竞争激烈的商业世界中，不断学习、持续进步是企业生存和发展的不二法门。管理大师阿里德赫斯曾说“比你的竞争对手更快学习的能力，或许是唯一可持续的竞争优势”。传统的企业学习集中在个体层面，强调提升员工个体的能力、技能和理念等。而未来的企业学习更需要回归到企业学习的初心与本质，即：学习如何真正地赋能企业，为组织和业务提供价值。强大的组织学习力是优秀企业的鲜明特征之一。当学习力的打造提升到组织整体高度，并作为一项核心能力来构建时，企业学习才能真正为企业赋能，帮助企业

85、成长与业务发展。一、企业发展与学习的三维协同 如图3-1所示，企业的成长和业务的发展，离不开“业务-组织-人才”三者之间的协同关系。同时，这三维协同也是企业未来学习的主要框架。协同，协作是否顺畅、流程是否支持、组织文化和氛围是否合适等。如果组织不能承接业务而存在各种问题，管理者和员工就会在日常工作中感到无力，导致工作无法顺利推进。因此，组织的有效运作是至关重要的。在考虑组织的同时，也要考虑组织中的人才。如何能让高、中、基层人才按照业务方向“指哪打哪”，实现体系化的人才队伍保障、组织中是否有明显的人才断层等。除了人才的经验和技能，理念和认知也同样重要，对自身角色的认知、看待事情的角度，也是人才能

86、力的一部分。只有企业能够立体地考虑业务、组织、人才的关系，努力让三者彼此协同一致，企业才能真正实现其业务目标的落地、组织效率和效能的提升、人才梯队的稳固。此时，企业就获得了可持续发展的空间和机会。企业发展离不开“业务-组织-人才”的三维协同，而企业学习又是在促进企业的发展，因此，企业学习也必然要促进该三维协同，即：企业学习必然需要做到赋能业务、赋能组织、赋能人才。那么，为促进“业务-组织-人才”的三维协同，企业学习具体能够做些什么？如图3-1所示：首先，企业学习赋能业务具有以下三个典型场景：战略规划与解码：组织的战略方向是否准确、策略方法是否得当、上下共识能否达成，都是战略能否成功的关键问题。

87、企业学习能够通过组织战略规划与解码工作坊、安排标杆企业跨界参访、内外部专家交流共创等多种形式赋能解决以上问题。跨业务线协同赋能：业务价值创造链是基于分工进行组织的，由不同业务部门分工负责，这就必然会造成业务流程断点与协同效率低下问题。以任务为导向将不同层级、部门的员工组成无边界小组，在引导下共创改善策略、集体共识并落地实施，已经被实践证明是卓有成效的。业绩改善/提升/突破：在营销、生产等业务价值创造链条上，寻找优化与改进的机会，包括业绩突破、效率提升、质量改善等，通过有效的方式系统分析与干预业务，产出业绩成果的同时赋能骨干员工管理理念提升与思维方式转变。其次，在组织赋能维度，企业学习的两个典型

88、场景为：组织经验沉淀：企业最大的浪费是经验的浪费，进行知识沉淀是每个企业建设组织能力、保持可持续发展的关键。组织经验萃取可让优秀个案变为组织能力，将专家经验提炼出来形成知识与工具，开发相应的课程、案例、手册，沉淀内部作战武器库，加速内部知识的产生与传播、复用。文化价值观落地：真正优秀的组织以文化价值观凝聚人。如何将文化从贴在墙上的标语，变成员工心中的共鸣、行为上的指引？文化价值观的诠释和落地可通过全员共创的方式，创造人人参与、共创共识、自发开展的软环境，实现真正入脑、入心、入行。最后，企业学习赋能人才维度的两个典型场景包括：人才梯队培养：组织的管理理念和管理语言、文化价值观与业务思想，是否对各

89、层级人才实现了一致性传递？员工和管理者职业生涯发展的各个关键阶段，是否适时获得培养助力，充分在当前角色上发挥价值、创造绩效？可以通过构建系统的培养体系、落地层层支撑的培养项目为企业构建一支语言一致、上下同欲的人才梯队。关键人才培养：上承战略、下接绩效的关键岗位是否储备充足、能征善战？可以从关键岗位角色出发，促进角色认知和认同，秉承“仗怎么打，兵就怎么练”的核心理念，找到关键任务，明确任务场景，实战赋能，达成绩效。二、企业学习如何赋能业务1、场景一：业务规划与解码 很多有追求的企业都期望将企业做精做久，做强做大。这样的追求需要企业，尤其是管理者着眼未来，立足当下，敏锐地识别并修正企业当前存在的问

90、题。在业务规划层面，企业可能存在的典型问题可以概括如下：问题1：从高层管理者的角度，长期发展方向和重点工作已非常清楚，但执行能力非常弱。如何才能加强执行力，将重要的长期的业务落地？问题2：从基层的角度，当发现问题的声音反馈到上层管理者或各职能部门时，得不到快速有效的反馈。基层感觉无能为力，久而久之只能安于现状，成为沉默的大多数。问题3：有时，企业内部部门墙耸立，很多事情需要由领导协调，高层领导如果不指挥、不开会，一件事往往难推进，甚至一换“将”，有些工作就停滞。怎样才能够使公司效率加快、力出一孔呢？问题4：短期经营与长期能力建设难平衡。由于长期工作在短期看不到效果，又往往缺少人、财、物的及时支

91、持，大部分时间只能忙于眼前的“救火”工作。（1）方法论：四共模型 分析上述问题的根因，很大一部分是因为企业未能从根本上解决好大家愿不愿意干、能不能干、干的顺不顺和干的是否愉快的问题，而本文提出的共识、共事、共力与共利的“四共模型”方法论（如图3-2）将可能帮助企业一一解决这些问题。企业学习的未来白皮书第三章企业学习的应用升级01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 协同，协作是否顺畅、流程是否支持、组织文化和氛围是否合适等。如果组织不能承接业务而存在各种问题，管理者和员工就会在日常工作中感到无力，导致工作无法顺利

92、推进。因此，组织的有效运作是至关重要的。在考虑组织的同时，也要考虑组织中的人才。如何能让高、中、基层人才按照业务方向“指哪打哪”，实现体系化的人才队伍保障、组织中是否有明显的人才断层等。除了人才的经验和技能，理念和认知也同样重要，对自身角色的认知、看待事情的角度，也是人才能力的一部分。只有企业能够立体地考虑业务、组织、人才的关系，努力让三者彼此协同一致，企业才能真正实现其业务目标的落地、组织效率和效能的提升、人才梯队的稳固。此时，企业就获得了可持续发展的空间和机会。企业发展离不开“业务-组织-人才”的三维协同，而企业学习又是在促进企业的发展，因此，企业学习也必然要促进该三维协同，即：企业学习必

93、然需要做到赋能业务、赋能组织、赋能人才。那么，为促进“业务-组织-人才”的三维协同，企业学习具体能够做些什么？如图3-1所示：首先，企业学习赋能业务具有以下三个典型场景：战略规划与解码：组织的战略方向是否准确、策略方法是否得当、上下共识能否达成，都是战略能否成功的关键问题。企业学习能够通过组织战略规划与解码工作坊、安排标杆企业跨界参访、内外部专家交流共创等多种形式赋能解决以上问题。跨业务线协同赋能：业务价值创造链是基于分工进行组织的，由不同业务部门分工负责，这就必然会造成业务流程断点与协同效率低下问题。以任务为导向将不同层级、部门的员工组成无边界小组，在引导下共创改善策略、集体共识并落地实施，

94、已经被实践证明是卓有成效的。业绩改善/提升/突破：在营销、生产等业务价值创造链条上，寻找优化与改进的机会，包括业绩突破、效率提升、质量改善等，通过有效的方式系统分析与干预业务，产出业绩成果的同时赋能骨干员工管理理念提升与思维方式转变。其次，在组织赋能维度，企业学习的两个典型场景为：组织经验沉淀：企业最大的浪费是经验的浪费，进行知识沉淀是每个企业建设组织能力、保持可持续发展的关键。组织经验萃取可让优秀个案变为组织能力，将专家经验提炼出来形成知识与工具，开发相应的课程、案例、手册，沉淀内部作战武器库，加速内部知识的产生与传播、复用。文化价值观落地：真正优秀的组织以文化价值观凝聚人。如何将文化从贴在

95、墙上的标语，变成员工心中的共鸣、行为上的指引？文化价值观的诠释和落地可通过全员共创的方式，创造人人参与、共创共识、自发开展的软环境，实现真正入脑、入心、入行。最后，企业学习赋能人才维度的两个典型场景包括：人才梯队培养：组织的管理理念和管理语言、文化价值观与业务思想，是否对各层级人才实现了一致性传递？员工和管理者职业生涯发展的各个关键阶段，是否适时获得培养助力，充分在当前角色上发挥价值、创造绩效？可以通过构建系统的培养体系、落地层层支撑的培养项目为企业构建一支语言一致、上下同欲的人才梯队。关键人才培养：上承战略、下接绩效的关键岗位是否储备充足、能征善战？可以从关键岗位角色出发，促进角色认知和认同

96、，秉承“仗怎么打，兵就怎么练”的核心理念，找到关键任务，明确任务场景，实战赋能，达成绩效。二、企业学习如何赋能业务1、场景一：业务规划与解码 很多有追求的企业都期望将企业做精做久，做强做大。这样的追求需要企业，尤其是管理者着眼未来，立足当下，敏锐地识别并修正企业当前存在的问题。在业务规划层面，企业可能存在的典型问题可以概括如下：问题1：从高层管理者的角度，长期发展方向和重点工作已非常清楚，但执行能力非常弱。如何才能加强执行力，将重要的长期的业务落地？问题2：从基层的角度，当发现问题的声音反馈到上层管理者或各职能部门时，得不到快速有效的反馈。基层感觉无能为力，久而久之只能安于现状，成为沉默的大多

97、数。问题3：有时，企业内部部门墙耸立，很多事情需要由领导协调，高层领导如果不指挥、不开会，一件事往往难推进，甚至一换“将”，有些工作就停滞。怎样才能够使公司效率加快、力出一孔呢？问题4：短期经营与长期能力建设难平衡。由于长期工作在短期看不到效果，又往往缺少人、财、物的及时支持，大部分时间只能忙于眼前的“救火”工作。（1）方法论：四共模型 分析上述问题的根因，很大一部分是因为企业未能从根本上解决好大家愿不愿意干、能不能干、干的顺不顺和干的是否愉快的问题，而本文提出的共识、共事、共力与共利的“四共模型”方法论（如图3-2）将可能帮助企业一一解决这些问题。企业学习的未来白皮书第三章企业学习的应用升级

98、01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 企业学习的未来白皮书第三章企业学习的应用升级图3-2 四共模型图3-4 Coffee Break理念图3-3“化战略为成效”业务陪跑计划关键环节（2）典型案例：“化战略为成效”业务陪跑计划 2021年，海信集团董事长周厚健先生提出“做精做久”的战略思想，并将其作为海信的长期战略。海信学院经过对华为，IBM，三星等公司的对标研究，结合海信的实际，探索形成了一套系统的方法论，设计并系统开展“化战略为成效”业务陪跑计划项目，通过该计划使业务从规划到落地，建立系统、科学的方法论及

99、流程。项目关键环节及流程如图3-3：01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 通过战略层层的分解，使得组织KPI，个人PBC，绩效管理和预算管理形成继承，做到“力出一孔”。通过绩效管理与关键任务、战略KPI和PBC的集成，做到“利出一孔”。共力共利统一方向，对齐语言。对战略方向，核心竞争力的内容，关键任务等形成共识。将大家通过该项目所形成的共识的关键任务，构建统一的棋局，形成全体共事。共识共事四共模型项目需求调研项目开工会战略规划共创营战略规划材料辅导与预评审战略规划评审输出评审材料备案战略解码与执行共创营

100、战略解码材料辅导与预评审关键任务承接人述职会项目复盘与总结 陪跑计划通过结构化的研讨共创，产出高质量、高度共识的业务规划。在传递战略规划方法论的基础上，通过核心管理层群体智慧的充分碰撞和共识，不仅帮助业务公司形成了清晰的战略方向，形成了一整套方法逻辑和流程规范，还将管理者和业务骨干卷入进来，基于对业务战略的深度理解，分解出层层支撑的关键举措和行动计划，让业务目标和执行结果形成了闭环。2、场景二：跨业务线协同赋能 当世界从“乌卡时代（VUCA，不稳定、不确定、复杂和模糊）”进入“巴尼时代（BANI,脆弱性、焦虑感、非线性和不可知）”，风险与机遇并存，商业环境、产业环境、组织与人员的发展都在不断地

101、变化。业务面临不停的调整和变化，这要求组织要变得更加灵活，而业务与组织的调整往往面临众多难题，都需要通过跨部门协同来系统性解决。在此过程中，企业经常会面临以下窘境和问题：问题1：在面对系统性问题时，各部门、各职能之间合作意识不强，各自为政，仅关注本部门的指标或任务，没有系统性的思考问题的解决机制。解决问题就像打补丁，每次打一个，下次还照样出问题，并没有彻底解决；问题2：跨部门的配合协同，缺乏共同的目标和责任共识，合作更像段到段，而不是端到端；问题3：围绕复杂问题，反复开会讨论，却不一定聚焦了真实问题和底层原因。反复而冗长的会议并没有带来高效达成共识和决策，“议而不决”现象频出。这些问题造成企业

102、内部的沟通成本上升，也不利于构建整体而系统的组织。因此，在部门协同的过程中，如何打破本位主义、消除协同壁垒，最大限度调动团体智慧，有效激发个体效能，实现问题的高效解决，成为重中之重。而实现此目标的有效方法和流程，海信学院研发共创出了一套方法论，称之为“Coffee Break”。（1）方法论：Coffee Break理念 如图3-4所示：Coffee，意味着平等、开放的对话方式，激发每个个体的参与和智慧；Break，意味着突破认知局限与本位视角，点燃团队共识共创解决问题的创造力。Coffee Break指的是针对某个开放性问题，组织团队成员共同参与、形成方案、达成共识的工作方式。Coffee

103、Break本质上是激发和运用群体智慧的一种方式，是以任务为导向，将不同层级、不同部门的员工组成无边界小组。在开放的场域中、有效的引导下，大家围绕同一个问题充分发散以平等对话、集思广益为基础，运用结构化研讨方法，提升团队参与度和共识度，这一过程是参与式、结构化的，是高效率和高质量的群体决策。企业学习的未来白皮书第三章企业学习的应用升级图3-2 四共模型图3-4 Coffee Break理念图3-3“化战略为成效”业务陪跑计划关键环节（2）典型案例：“化战略为成效”业务陪跑计划 2021年，海信集团董事长周厚健先生提出“做精做久”的战略思想，并将其作为海信的长期战略。海信学院经过对华为，IBM，三

104、星等公司的对标研究，结合海信的实际，探索形成了一套系统的方法论，设计并系统开展“化战略为成效”业务陪跑计划项目，通过该计划使业务从规划到落地，建立系统、科学的方法论及流程。项目关键环节及流程如图3-3：01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 通过战略层层的分解，使得组织KPI，个人PBC，绩效管理和预算管理形成继承，做到“力出一孔”。通过绩效管理与关键任务、战略KPI和PBC的集成，做到“利出一孔”。共力共利统一方向，对齐语言。对战略方向，核心竞争力的内容，关键任务等形成共识。将大家通过该项目所形成的共识

105、的关键任务，构建统一的棋局，形成全体共事。共识共事四共模型项目需求调研项目开工会战略规划共创营战略规划材料辅导与预评审战略规划评审输出评审材料备案战略解码与执行共创营战略解码材料辅导与预评审关键任务承接人述职会项目复盘与总结 陪跑计划通过结构化的研讨共创，产出高质量、高度共识的业务规划。在传递战略规划方法论的基础上，通过核心管理层群体智慧的充分碰撞和共识，不仅帮助业务公司形成了清晰的战略方向，形成了一整套方法逻辑和流程规范，还将管理者和业务骨干卷入进来，基于对业务战略的深度理解，分解出层层支撑的关键举措和行动计划，让业务目标和执行结果形成了闭环。2、场景二：跨业务线协同赋能 当世界从“乌卡时代

106、（VUCA，不稳定、不确定、复杂和模糊）”进入“巴尼时代（BANI,脆弱性、焦虑感、非线性和不可知）”，风险与机遇并存，商业环境、产业环境、组织与人员的发展都在不断地变化。业务面临不停的调整和变化，这要求组织要变得更加灵活，而业务与组织的调整往往面临众多难题，都需要通过跨部门协同来系统性解决。在此过程中，企业经常会面临以下窘境和问题：问题1：在面对系统性问题时，各部门、各职能之间合作意识不强，各自为政，仅关注本部门的指标或任务，没有系统性的思考问题的解决机制。解决问题就像打补丁，每次打一个，下次还照样出问题，并没有彻底解决；问题2：跨部门的配合协同，缺乏共同的目标和责任共识，合作更像段到段，而

107、不是端到端；问题3：围绕复杂问题，反复开会讨论，却不一定聚焦了真实问题和底层原因。反复而冗长的会议并没有带来高效达成共识和决策，“议而不决”现象频出。这些问题造成企业内部的沟通成本上升，也不利于构建整体而系统的组织。因此，在部门协同的过程中，如何打破本位主义、消除协同壁垒，最大限度调动团体智慧，有效激发个体效能，实现问题的高效解决，成为重中之重。而实现此目标的有效方法和流程，海信学院研发共创出了一套方法论，称之为“Coffee Break”。（1）方法论：Coffee Break理念 如图3-4所示：Coffee，意味着平等、开放的对话方式，激发每个个体的参与和智慧；Break，意味着突破认知

108、局限与本位视角，点燃团队共识共创解决问题的创造力。Coffee Break指的是针对某个开放性问题，组织团队成员共同参与、形成方案、达成共识的工作方式。Coffee Break本质上是激发和运用群体智慧的一种方式，是以任务为导向，将不同层级、不同部门的员工组成无边界小组。在开放的场域中、有效的引导下，大家围绕同一个问题充分发散以平等对话、集思广益为基础，运用结构化研讨方法，提升团队参与度和共识度，这一过程是参与式、结构化的，是高效率和高质量的群体决策。图3-5 Coffee Break的价值图3-6 某旗舰产品交付周期改善课题主要阶段企业学习的未来白皮书第三章企业学习的应用升级激活参与者的创造

109、性和主动性形成全局思考的主人翁意识强化彼此信任和共识打破组织边界和壁垒提升决策和行动的敏捷性到实际工作中，个人的智慧和能动性得到充分发挥；第四，项目还帮助企业识别出了人才：为基层员工提供机会、搭建舞台，使高潜人才得到了充分的历练。本次课题负责人在项目中崭露头角，并在次年成为公司更大规模变革课题负责人。3、场景三：业绩提升与改善 思维惯性和行为惯性导致了真正地把工作沉下去是具有一定的难度的，尤其是对于一线的工作人员和管理者，做的多、思考的少。在业务执行的过程中，创造业绩结果的一线如何改善、提升和突破业绩？企业内部人员常常面临以下几个问题：问题1：管理者的思考：如何在有限的资源下，优化资源配置，在

110、有限的资源下提升整体业绩，同时提升组织能力？问题2：为什么业务培训没少做，实际工作却不见效果，绩效也没有明显改善？问题3：指标越来越难、要求越来越高，员工很想做好却无处下手，难道只能按照以往套路拼命干？在企业持续增长的核心目标下，如何应对以上问题，用有限的资源找到真可以撬动业绩增长的钥匙？经过实践验证，绩效提升与改善是有科学工具和方法的，那就是吉尔伯特行为工程模型（BEM）。（1）方法论：吉尔伯特行为工程模型（BEM）绩效提升就是基于企业的业绩结果和流程效率，找到问题点或机会点，然后用系统的工具引导管理层找到对症的解决方案。在不增加资源耗费的情况下，降低管理者和员工的行为代价，让管理变简单，从

111、而带来令人惊喜的业绩结果和流程效率提升。图3-7 BEM模型01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 Coffee Break本质上是激发和运用群体智慧的一种方式，是以任务为导向，将不同层级、不同部门的员工组成无边界小组。在开放的场域中、有效的引导下，大家围绕同一个问题充分发散以平等对话、集思广益为基础，运用结构化研讨方法，提升团队参与度和共识度，这一过程是参与式、结构化的，是高效率和高质量的群体决策。（2）典型案例：某旗舰产品交付周期改善课题 为了凝聚团队智慧、突破业务难题、激发组

112、织活力，海信学院采用Coffee Break方法论，进行了项目周期为3-6个月的针对某个2B类旗舰产品交付周期改善课题。项目主要包括准备阶段、开题调研阶段、方案共创阶段、实施落地阶段和复盘总结阶段，如图3-6所示：准备阶段W1W2-3W4W5W6-9W10-12W13W14W15调研报告辅导共创策略方案探讨组建团队课题访谈汇报总结成果汇报复盘总结成果复盘复盘成果解决方案辅导辅导并确定方案辅导调研计划寻找课题突破口解决方案共创开题研讨审核方案成果推动方案运行阶段性成果辅导课题成果汇报前辅导成果汇报辅导理念与方法学习聚集开题调研计划 课题结束后，该课题100%达成预定目标：不仅达成了客观的显性收益

113、，包括：新品交付周期由17周压缩至8周、新品首单合格率从28.57%提升到86.67、鉴定评审无条件通过率从81.8%提升到93%等，还创造了深远的隐形收益：第一，项目帮助相关部门完善了管理机制：修订及新建相关体系文件7份，固化为组织能力；第二，项目改善了部门间的协同方式：课题开始之初，部门间缺少协同，通过使用Coffee Break方法，逐步打破部门墙，实现以解决问题为主线，贯穿全业务链条，统筹解决；第三，员工积极性得到了激发：员工充分发表意见，在参与中领会公司战略、制度和需求，自觉贯彻“先技控,再人控”环境因素75%BEM个体因素25%数据、要求和反馈 资源、流程和工具后果、奖励和激励35

114、%26%14%易难11%8%6%知识技能天赋潜能态度动机图3-5 Coffee Break的价值图3-6 某旗舰产品交付周期改善课题主要阶段企业学习的未来白皮书第三章企业学习的应用升级激活参与者的创造性和主动性形成全局思考的主人翁意识强化彼此信任和共识打破组织边界和壁垒提升决策和行动的敏捷性到实际工作中，个人的智慧和能动性得到充分发挥；第四，项目还帮助企业识别出了人才：为基层员工提供机会、搭建舞台，使高潜人才得到了充分的历练。本次课题负责人在项目中崭露头角，并在次年成为公司更大规模变革课题负责人。3、场景三：业绩提升与改善 思维惯性和行为惯性导致了真正地把工作沉下去是具有一定的难度的，尤其是对

115、于一线的工作人员和管理者，做的多、思考的少。在业务执行的过程中，创造业绩结果的一线如何改善、提升和突破业绩？企业内部人员常常面临以下几个问题：问题1：管理者的思考：如何在有限的资源下，优化资源配置，在有限的资源下提升整体业绩，同时提升组织能力？问题2：为什么业务培训没少做，实际工作却不见效果，绩效也没有明显改善？问题3：指标越来越难、要求越来越高，员工很想做好却无处下手，难道只能按照以往套路拼命干？在企业持续增长的核心目标下，如何应对以上问题，用有限的资源找到真可以撬动业绩增长的钥匙？经过实践验证，绩效提升与改善是有科学工具和方法的，那就是吉尔伯特行为工程模型（BEM）。（1）方法论：吉尔伯特

116、行为工程模型（BEM）绩效提升就是基于企业的业绩结果和流程效率，找到问题点或机会点，然后用系统的工具引导管理层找到对症的解决方案。在不增加资源耗费的情况下，降低管理者和员工的行为代价，让管理变简单，从而带来令人惊喜的业绩结果和流程效率提升。图3-7 BEM模型01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 Coffee Break本质上是激发和运用群体智慧的一种方式，是以任务为导向，将不同层级、不同部门的员工组成无边界小组。在开放的场域中、有效的引导下，大家围绕同一个问题充分发散以平等对话

117、、集思广益为基础，运用结构化研讨方法，提升团队参与度和共识度，这一过程是参与式、结构化的，是高效率和高质量的群体决策。（2）典型案例：某旗舰产品交付周期改善课题 为了凝聚团队智慧、突破业务难题、激发组织活力，海信学院采用Coffee Break方法论，进行了项目周期为3-6个月的针对某个2B类旗舰产品交付周期改善课题。项目主要包括准备阶段、开题调研阶段、方案共创阶段、实施落地阶段和复盘总结阶段，如图3-6所示：准备阶段W1W2-3W4W5W6-9W10-12W13W14W15调研报告辅导共创策略方案探讨组建团队课题访谈汇报总结成果汇报复盘总结成果复盘复盘成果解决方案辅导辅导并确定方案辅导调研计

118、划寻找课题突破口解决方案共创开题研讨审核方案成果推动方案运行阶段性成果辅导课题成果汇报前辅导成果汇报辅导理念与方法学习聚集开题调研计划 课题结束后，该课题100%达成预定目标：不仅达成了客观的显性收益，包括：新品交付周期由17周压缩至8周、新品首单合格率从28.57%提升到86.67、鉴定评审无条件通过率从81.8%提升到93%等，还创造了深远的隐形收益：第一，项目帮助相关部门完善了管理机制：修订及新建相关体系文件7份，固化为组织能力；第二，项目改善了部门间的协同方式：课题开始之初，部门间缺少协同，通过使用Coffee Break方法，逐步打破部门墙，实现以解决问题为主线，贯穿全业务链条，统筹

119、解决；第三，员工积极性得到了激发：员工充分发表意见，在参与中领会公司战略、制度和需求，自觉贯彻“先技控,再人控”环境因素75%BEM个体因素25%数据、要求和反馈 资源、流程和工具后果、奖励和激励35%26%14%易难11%8%6%知识技能天赋潜能态度动机 问题2：不同的人总是踩入同一个“坑”，相同的错误反复发生；问题3：关键活动每次都有新做法。同类型的项目再次开展，依然需要重新摸索；问题4：同一岗位的员工之间绩效差距大，短时间内无法提高员工水平。以上问题存在，究其根本，是因为优秀的经验被浪费了。在这个乌卡时代，照搬照抄以往他人的惯例或成熟经验而取得成功的可能性已经越来越小。想要建设组织能力，

120、不仅要总结和学习别人的实践与教训，还要沉淀与萃取自己的经验并不断迭代，才能使组织学习真正助力企业的持续竞争力。（1）方法论：经验萃取理念（2）典型案例：绩效提升大赛 为了帮助企业实现投入产出最大化，助力显性的业绩结果或流程效率提升，2022年，海信学院面向全国16个营销中心开展了绩效提升大赛。业务一线管理者与骨干员工参与了为期4个月左右的课题大赛制项目，以赛促训，同步卷入多课题。大赛主要阶段包括方法赋能阶段、实践应用阶段、检验推广阶段（大赛学习旅程如图3-8所示）。在项目中，通过不断精进、迭代积累、绩效提升技术传承，所有参与的营销中心均得到了赋能。业绩提升整体改善率87.10%，同时共培养并认

121、证了通过了17为绩效提升师。此次大赛不仅以点带面，帮助营销一线在问题的分析、解决过程中更加主观和内控，工作效率得到了提升，助力其解决了业务实际问题，还形成了一批经实践验证的、可复制、可推广的亮点工具，如：新品一页手卡纸、门店样机出样标准、异议处理应对话术等。三、企业学习如何赋能组织 前文中我们介绍了如何让企业学习赋能业务，下面我们将通过企业学习赋能组织来讲述企业如何通过经验沉淀与萃取获得持续前行的能力，以及如何通过文化建设获得源源不断的活力。1、场景四：经验沉淀与萃取 企业运行的过程中，管理者经常面临一些问题：问题1：优秀经验没有被充分沉淀与传承。“牛人”退休或离职，经验也被带走，短期内无人快

122、速补位；企业学习的未来白皮书第三章企业学习的应用升级图3-8 绩效提升大赛学习旅程图3-9 经验萃取理念01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26绩效提升大赛启动会W1方案宣贯项目动员核心人员赋能培养W2项目学员提报审核课题提报理论学习课题方案辅导W3方案辅导方案实施措施开发辅导及迭代W13内部绩效提升师对课题交叉辅导课题方案及实施措施迭代绩效提升师考核认证W12绩效提升师赋能绩效提升师进行考核认证课题小组成员赋能W3技控密码工作坊方案实施初赛W14课题评审复盘汇报辅导W15决赛前课题

123、辅导总决赛W16决赛答辩优秀课题推广人员赋能阶段实践应用阶段检验推广阶段 经验萃取是一种将个人或团队在特定领域积累的知识和技能转化为有价值、可共享、可复用的形式的过程。如图3-9，经验萃取通过将个人多次实践中得到的经验或技能沉淀为组织的知识资产，转化为组织内生的学习资源，进一步锻造出赋能业务的作战工具。通过这个工具，经验得以传承，成功得以复制，我们的整体战斗力得以提升。经验萃取包含对内、对外两个部分。对内的经验萃取是在企业内部从成功或失败的人与事中提炼行为模式，输出易于学习、便于使用的经验载体的过程；对外的经验萃取是对标杆企业成功与失败的经验进行萃取，帮助企业站在“巨人的肩膀”上思考和决策。（

124、2）典型案例：海信经验萃取暨萃取师培养项目 为了更好地将组织的经验转化为企业的知识资产，支撑全集团做好知识沉淀的工作，海信学院围绕“知识沉淀”的价值定位，联合中国区开展“零售能力提升之打造标杆，经验固化海信营销知识体系沉淀暨萃取师认证集训”项目（学习旅程如图3-10）。项目拉通全品类电商线、客户线及零售线总部，协助 问题2：不同的人总是踩入同一个“坑”，相同的错误反复发生；问题3：关键活动每次都有新做法。同类型的项目再次开展，依然需要重新摸索；问题4：同一岗位的员工之间绩效差距大，短时间内无法提高员工水平。以上问题存在，究其根本，是因为优秀的经验被浪费了。在这个乌卡时代，照搬照抄以往他人的惯例

125、或成熟经验而取得成功的可能性已经越来越小。想要建设组织能力，不仅要总结和学习别人的实践与教训，还要沉淀与萃取自己的经验并不断迭代，才能使组织学习真正助力企业的持续竞争力。（1）方法论：经验萃取理念（2）典型案例：绩效提升大赛 为了帮助企业实现投入产出最大化，助力显性的业绩结果或流程效率提升，2022年，海信学院面向全国16个营销中心开展了绩效提升大赛。业务一线管理者与骨干员工参与了为期4个月左右的课题大赛制项目，以赛促训，同步卷入多课题。大赛主要阶段包括方法赋能阶段、实践应用阶段、检验推广阶段（大赛学习旅程如图3-8所示）。在项目中，通过不断精进、迭代积累、绩效提升技术传承，所有参与的营销中心

126、均得到了赋能。业绩提升整体改善率87.10%，同时共培养并认证了通过了17为绩效提升师。此次大赛不仅以点带面，帮助营销一线在问题的分析、解决过程中更加主观和内控，工作效率得到了提升，助力其解决了业务实际问题，还形成了一批经实践验证的、可复制、可推广的亮点工具，如：新品一页手卡纸、门店样机出样标准、异议处理应对话术等。三、企业学习如何赋能组织 前文中我们介绍了如何让企业学习赋能业务，下面我们将通过企业学习赋能组织来讲述企业如何通过经验沉淀与萃取获得持续前行的能力，以及如何通过文化建设获得源源不断的活力。1、场景四：经验沉淀与萃取 企业运行的过程中，管理者经常面临一些问题：问题1：优秀经验没有被充

127、分沉淀与传承。“牛人”退休或离职，经验也被带走，短期内无人快速补位；企业学习的未来白皮书第三章企业学习的应用升级图3-8 绩效提升大赛学习旅程图3-9 经验萃取理念01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26绩效提升大赛启动会W1方案宣贯项目动员核心人员赋能培养W2项目学员提报审核课题提报理论学习课题方案辅导W3方案辅导方案实施措施开发辅导及迭代W13内部绩效提升师对课题交叉辅导课题方案及实施措施迭代绩效提升师考核认证W12绩效提升师赋能绩效提升师进行考核认证课题小组成员赋能W3技控密码

128、工作坊方案实施初赛W14课题评审复盘汇报辅导W15决赛前课题辅导总决赛W16决赛答辩优秀课题推广人员赋能阶段实践应用阶段检验推广阶段 经验萃取是一种将个人或团队在特定领域积累的知识和技能转化为有价值、可共享、可复用的形式的过程。如图3-9，经验萃取通过将个人多次实践中得到的经验或技能沉淀为组织的知识资产，转化为组织内生的学习资源，进一步锻造出赋能业务的作战工具。通过这个工具，经验得以传承，成功得以复制，我们的整体战斗力得以提升。经验萃取包含对内、对外两个部分。对内的经验萃取是在企业内部从成功或失败的人与事中提炼行为模式，输出易于学习、便于使用的经验载体的过程；对外的经验萃取是对标杆企业成功与失

129、败的经验进行萃取，帮助企业站在“巨人的肩膀”上思考和决策。（2）典型案例：海信经验萃取暨萃取师培养项目 为了更好地将组织的经验转化为企业的知识资产，支撑全集团做好知识沉淀的工作，海信学院围绕“知识沉淀”的价值定位，联合中国区开展“零售能力提升之打造标杆，经验固化海信营销知识体系沉淀暨萃取师认证集训”项目（学习旅程如图3-10）。项目拉通全品类电商线、客户线及零售线总部，协助（1）方法论：“三入”理论固化零售、运营、高端销售的体系化方法及经验；同时培养内部萃取师60名，让萃取能力流动于人才，让经验沉淀于组织，作用于业务，提升至业绩。当核心理念层面的内容都确定之后，组织可以探寻可以帮助每个成员都更

130、容易感知到的、更为外在的、鲜活的活动，通过一系列的培训、实践、野外拓展等手段，真正做到企业文化的“三入”（如图3-11），即入脑、入心、入行。（2）典型案例：海信“信印计划”海信在持续的变革过程中，集团公司董事长贾少谦提出：“对内外部的各种不确定性和变革，海信50多年发展过程中积累的被充分验证的价值观、管理理念和业务思想必须要传承。”基于此要求，海信学院启动了，“变革中海信人的坚守信印计划”项目（如图3-12），项目提出了通过优秀组织文化的共识，共鸣和共行，捍卫海信价值观，践行长期主义，实现凝心聚力，构筑起企业发展的坚实底座，引领组织不断向前发展。此外，为挖掘内部最佳实践、激活知识沉淀文化，打

131、造萃取师队伍，海信学院还持续开展全集团的案 例大赛，并规划上线“海信知道”学习社区，支持案例沉淀、经验交流、互动问答，促进组织知识资产增值。2、场景五：文化建设 企业文化常被比喻作“滋养战略与变革的土壤”，就是因为它可以帮助组织整体快速理解并统一思想与理念，还能构建企业的“精气神”。企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中一系列共享深层假设的集合。企业文化在群体中运行良好、有效，被作为群体解决相似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。一方面，从企业整体绩效来看，重视企业文化的公司和不重视企业文化的公司之间，它们绩效的对比是差异是巨大的；另一方面，从内部管理者的角度来看，企业文化建

132、设的缺失可能将管理者置于以下困境之中：困境1：尽管公司发展迅速，新的挑战不断袭来，但员工的状态和氛围仍保持原状，工作理念的变化速度跟不上；困境2：管理者希望看到一个高效的团队，但不知想干事、能干事、能成事的团队背后如何支撑；困境3：领导要求做文化建设，但对HR而言，这一要求好似雾里看花。找不到适当的、触手可及的方式和方法。因此，找到文化建设系统、有效的方法论和工具，做好企业文化建设，对保持和提高组织活力具有至关重要的作用。只有推动优秀组织文化的共识、共鸣和共行，捍卫企业价值观，践行长期主义，实现凝心聚力，才能构筑起企业发展的坚实底座，引领组织不断向前发展。企业学习的未来白皮书第三章企业学习的应

133、用升级图3-9 经验萃取理念3-11 企业文化建设的“三入理论”3-11 企业文化建设的“三入理论”项目产出阶段三:看之省国外/国内:8月阶段一:悟之行敦煌户外:5月20日-5月23日信印计划”启动仪式暨贾董第一课书籍共读:企业的价值坐标-海信实践线上:5月14日-5月19日阶段二：论之用学院：7月(3天3晚)01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 经验萃取是一种将个人或团队在特定领域积累的知识和技能转化为有价值、可共享、可复用的形式的过程。如图3-9，经验萃取通过将个人多次实践中

134、得到的经验或技能沉淀为组织的知识资产，转化为组织内生的学习资源，进一步锻造出赋能业务的作战工具。通过这个工具，经验得以传承，成功得以复制，我们的整体战斗力得以提升。经验萃取包含对内、对外两个部分。对内的经验萃取是在企业内部从成功或失败的人与事中提炼行为模式，输出易于学习、便于使用的经验载体的过程；对外的经验萃取是对标杆企业成功与失败的经验进行萃取，帮助企业站在“巨人的肩膀”上思考和决策。（2）典型案例：海信经验萃取暨萃取师培养项目 为了更好地将组织的经验转化为企业的知识资产，支撑全集团做好知识沉淀的工作，海信学院围绕“知识沉淀”的价值定位，联合中国区开展“零售能力提升之打造标杆，经验固化海信营

135、销知识体系沉淀暨萃取师认证集训”项目（学习旅程如图3-10）。项目拉通全品类电商线、客户线及零售线总部，协助入脑培训传播策略 宣贯培训 媒介传播 主题活动 形象标识入心领导行为模式 领导日常行为 领导引导示范 员工选用育留入行业务陪伴融合 业务陪伴 业务融合户外觉察 知行对照夯实理论业务思想研讨共创业务价值坚守不变的价值观、管理经验、业务思想 入脑、入心、入行，知行合标杆学习9月结营5月开营“信印计划”一共包含了四个阶段：准备阶段：通过书籍企业的价值坐标立信百年的海信追求的共读，理解本书籍的核心思想，为业务访谈工作坊赋能培养萃取辅导萃取师认证人员招募实施萃取成果预审经验推广35124867贴合

136、业务专业方法落地转化（1）方法论：“三入”理论固化零售、运营、高端销售的体系化方法及经验；同时培养内部萃取师60名，让萃取能力流动于人才，让经验沉淀于组织，作用于业务，提升至业绩。当核心理念层面的内容都确定之后，组织可以探寻可以帮助每个成员都更容易感知到的、更为外在的、鲜活的活动，通过一系列的培训、实践、野外拓展等手段，真正做到企业文化的“三入”（如图3-11），即入脑、入心、入行。（2）典型案例：海信“信印计划”海信在持续的变革过程中，集团公司董事长贾少谦提出：“对内外部的各种不确定性和变革，海信50多年发展过程中积累的被充分验证的价值观、管理理念和业务思想必须要传承。”基于此要求，海信学院

137、启动了，“变革中海信人的坚守信印计划”项目（如图3-12），项目提出了通过优秀组织文化的共识，共鸣和共行，捍卫海信价值观，践行长期主义，实现凝心聚力，构筑起企业发展的坚实底座，引领组织不断向前发展。此外，为挖掘内部最佳实践、激活知识沉淀文化，打造萃取师队伍，海信学院还持续开展全集团的案 例大赛，并规划上线“海信知道”学习社区，支持案例沉淀、经验交流、互动问答，促进组织知识资产增值。2、场景五：文化建设 企业文化常被比喻作“滋养战略与变革的土壤”，就是因为它可以帮助组织整体快速理解并统一思想与理念，还能构建企业的“精气神”。企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中一系列共享深层假设

138、的集合。企业文化在群体中运行良好、有效，被作为群体解决相似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。一方面，从企业整体绩效来看，重视企业文化的公司和不重视企业文化的公司之间，它们绩效的对比是差异是巨大的；另一方面，从内部管理者的角度来看，企业文化建设的缺失可能将管理者置于以下困境之中：困境1：尽管公司发展迅速，新的挑战不断袭来，但员工的状态和氛围仍保持原状，工作理念的变化速度跟不上；困境2：管理者希望看到一个高效的团队，但不知想干事、能干事、能成事的团队背后如何支撑；困境3：领导要求做文化建设，但对HR而言，这一要求好似雾里看花。找不到适当的、触手可及的方式和方法。因此，找到文化建设系统、有效的方

139、法论和工具，做好企业文化建设，对保持和提高组织活力具有至关重要的作用。只有推动优秀组织文化的共识、共鸣和共行，捍卫企业价值观，践行长期主义，实现凝心聚力，才能构筑起企业发展的坚实底座，引领组织不断向前发展。企业学习的未来白皮书第三章企业学习的应用升级图3-9 经验萃取理念3-11 企业文化建设的“三入理论”3-11 企业文化建设的“三入理论”项目产出阶段三:看之省国外/国内:8月阶段一:悟之行敦煌户外:5月20日-5月23日信印计划”启动仪式暨贾董第一课书籍共读:企业的价值坐标-海信实践线上:5月14日-5月19日阶段二：论之用学院：7月(3天3晚)01 03 05 07 09 11 13 1

140、5 17 19 21 23 2502 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 经验萃取是一种将个人或团队在特定领域积累的知识和技能转化为有价值、可共享、可复用的形式的过程。如图3-9，经验萃取通过将个人多次实践中得到的经验或技能沉淀为组织的知识资产，转化为组织内生的学习资源，进一步锻造出赋能业务的作战工具。通过这个工具，经验得以传承，成功得以复制，我们的整体战斗力得以提升。经验萃取包含对内、对外两个部分。对内的经验萃取是在企业内部从成功或失败的人与事中提炼行为模式，输出易于学习、便于使用的经验载体的过程；对外的经验萃取是对标杆企业成功与失败的经验进行萃取，帮助企

141、业站在“巨人的肩膀”上思考和决策。（2）典型案例：海信经验萃取暨萃取师培养项目 为了更好地将组织的经验转化为企业的知识资产，支撑全集团做好知识沉淀的工作，海信学院围绕“知识沉淀”的价值定位，联合中国区开展“零售能力提升之打造标杆，经验固化海信营销知识体系沉淀暨萃取师认证集训”项目（学习旅程如图3-10）。项目拉通全品类电商线、客户线及零售线总部，协助入脑培训传播策略 宣贯培训 媒介传播 主题活动 形象标识入心领导行为模式 领导日常行为 领导引导示范 员工选用育留入行业务陪伴融合 业务陪伴 业务融合户外觉察 知行对照夯实理论业务思想研讨共创业务价值坚守不变的价值观、管理经验、业务思想 入脑、入心

142、、入行，知行合标杆学习9月结营5月开营“信印计划”一共包含了四个阶段：准备阶段：通过书籍企业的价值坐标立信百年的海信追求的共读，理解本书籍的核心思想，为业务访谈工作坊赋能培养萃取辅导萃取师认证人员招募实施萃取成果预审经验推广35124867贴合业务专业方法落地转化第一阶段“悟之行-户外觉察与挑战工作坊”的觉察和反思做好准备；第一阶段悟之行：以企业价值坐标海信实践为基础，通过对海信人的风清气正，经营理念的坚守，从“自我觉察、体悟”和“外部经验借鉴”两个维度打开认知，并确定深化践行价值观及核心业务思想的具体研讨案例、研讨问题、辩论问题；第二阶段论之用：在第一阶段的输入之后，第二阶段通过对经营思想案

143、例的深度研讨，最终针对聚焦的关键问题达成共识，并形成将该理念融入到业务管理和流程之中，落地经营管理的指导方案；第三阶段看之省：通过国内/国外标杆企业文化学习及内部研讨工作坊，吸收外部优秀文化并输出在海信的落地思考方案。为期四个月的“信印计划”，让确定性的企业价值坐标成为了参训干部的坚守，并入脑、入心、入行，做到知行合一，帮助每个海信干部真正理解和践行海信经营管理中的“道”。项目成果包括：首先，让所有关键干部理解了企业文化的重要性，其在企业业务发展过程中的重要价值；其次，让干部掌握了系统建设文化体系的方法论；再次，创造了“能打仗，打胜仗”的文化氛围，找到组织内部可继承的优秀文化基因，放眼现在、展

144、望未来的文化支撑，并共创共识出了能够助力战略与变革目标实现的文化氛围；最后，系列文化产品和文化举措的整理和产出：文化词条、词条诠释、行为准则、制度融合等。企业学习的未来白皮书第三章4第章企业学习的未来体系建设文/陈向军2526第一阶段“悟之行-户外觉察与挑战工作坊”的觉察和反思做好准备；第一阶段悟之行：以企业价值坐标海信实践为基础，通过对海信人的风清气正，经营理念的坚守，从“自我觉察、体悟”和“外部经验借鉴”两个维度打开认知，并确定深化践行价值观及核心业务思想的具体研讨案例、研讨问题、辩论问题；第二阶段论之用：在第一阶段的输入之后，第二阶段通过对经营思想案例的深度研讨，最终针对聚焦的关键问题达

145、成共识，并形成将该理念融入到业务管理和流程之中，落地经营管理的指导方案；第三阶段看之省：通过国内/国外标杆企业文化学习及内部研讨工作坊，吸收外部优秀文化并输出在海信的落地思考方案。为期四个月的“信印计划”，让确定性的企业价值坐标成为了参训干部的坚守，并入脑、入心、入行，做到知行合一，帮助每个海信干部真正理解和践行海信经营管理中的“道”。项目成果包括：首先，让所有关键干部理解了企业文化的重要性，其在企业业务发展过程中的重要价值；其次，让干部掌握了系统建设文化体系的方法论；再次，创造了“能打仗，打胜仗”的文化氛围，找到组织内部可继承的优秀文化基因，放眼现在、展望未来的文化支撑，并共创共识出了能够助

146、力战略与变革目标实现的文化氛围；最后，系列文化产品和文化举措的整理和产出：文化词条、词条诠释、行为准则、制度融合等。企业学习的未来白皮书第三章4第章企业学习的未来体系建设文/陈向军2526企业学习的未来白皮书第四章企业学习的未来体系建设 前三章已分别对企业学习的历史演进、未来使命、应用领域等做了深入的分析，为未来的企业学习指明了发展方向和路径，下面有必要对未来企业学习体系的建设做进一步的探讨。未来的企业学习，必须借助体系的力量，才能为企业持续的商业成功提供更加可靠的支撑，成为企业赢的利器。一、未来企业学习体系的定义和建设的底层逻辑1.未来企业学习体系的定义 为助力企业商业成功，企业有组织、系统

147、化、动态调适的所有组织学习内容和支持要素的有机整体。主要由以下两个方面构成：1)学习内容：基于战略变革、业务增长、组织发展、员工成长、文化传承和外部生态竞合等需要，企业有计划、系统性开展的各种内部培训、学习、共创、改善、变革、复盘、知识管理和外部赋能及合作等工作所沉淀的成体系的学习内容；2)支持要素：企业建立的与组织学习相关的所有政策制度、组织/队伍、系统平台、学习资源、学习文化及外部学习生态等各类支持要素。2.未来体系建设的底层逻辑 为真正做到助力企业商业成功，未来的企业学习必将突破传统的人才赋能范畴，成为企业整体经营管理不可或缺的工具，具体可体现为战略、业务、组织、人才和文化等方面的支持工

148、具。在实践中，体系的建设必须牢牢贴着企业战略和业务发展的不同阶段的需要动态展开，成为适配的某一类工具或其组合，不拘一格并与时俱进，这就是未来企业学习体系建设的底层逻辑。不同企业的学习体系的建设将各具特色，既有共性的一面，也有个性的一面，总体呈现“1+X”的基本特征。1)“1”，即共性特征：不管是什么样、什么阶段、什么导向的企业，建设学习体系时必然要具备的共性内容。一般包括：学习文化的培育；政策制度牵引；必要的组织/队伍保障；学习内容/资源建设；系统/平台搭建；学习生态的内外一体化打造等；2)“X”，即个性化特征：不同行业/企业属性、发展阶段、高层对企业学习的认知及管理导向等，企业学习体系建设在

149、定位、内容的侧重点和打造模式等方面会有明显不同，需针对性打造，“适合的才是最好的”。另须注意，随着内外环境的变化，企业学习体系的建设是“活”的，既有静态的一面，也有动态的一面，须与时俱进，不断调整和迭代。二、未来体系建设的基本结构、核心内容及特征1.未来体系建设的基本结构和核心内容 企业学习体系的打造本质上是企业学习生态的建设。基于上述未来企业学习体系的定义和建设的底层逻辑，我们提出了未来企业学习体系建设的总体模型，如图4-1所示，包括内、外两部分，一起构成了完整的企业学习生态。内外两部分内容分别描述如下：27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 5128 30

150、32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52图4-1 企业学习体系建设总体模型 1)内部学习生态建设：共分五个层次，从上到下分别为导向层、业务层、系统层、资源层和支持层。各层次之间的逻辑关系和核心内容解读如下。A.导向层：“助力企业可持续的商业成功”是未来企业学习体系建设的根本使命和总体导向。未来的企业学习体系必须从传统的人才发展工具转为支持企业整体战略实现的工具，一切工作围绕让企业赢！同时，在民族复兴的巨变时代，新质生产力的打造将是国内企业较长期发展的必然导向，未来的企业学习体系从整体上看，应聚焦基于新质生产力发展需要的核心竞争力的打造，以确保帮助企业建立核心竞争优势，赢

151、得未来；B.业务层：为了完成上述使命，未来的企业学习体系应该抓住驱动企业发展的几个核心流程，提纲挈领地展开所有的工作，打造适配阶段性发展需要的学习内容体系，成为企业经营管理不可或缺的工具。具体来说，必须围绕企业战略、业务、组织、人才和文化（含党建）这五个经营管理的关键维度展开自己的工作，成为真正的战略推手、业务伙伴、组织引擎、人才摇篮和文化熔炉。实践中，须根据企业阶段性发展的需要和管理导向，选择性成为上述各类工具之一或其组合，为企业创造适配的价值，并逐步让组织学习成为各类企业管理者习以为常的工作抓手；C.系统层：科技是第一生产力，企业早已进入所谓“价值和技术双驱动”的时代，数智化技术必然是未来

152、企业学习不可或缺的手段和工具。未来的企业学习必将进入全面“技术驱动”的模式，不仅要打造数智化的学习管理和运营平台，更要打造数智化的知识管理、绩效支持等平台，特别是各类配套的AI+工具（如Agent等）不可或缺。只有为企业学习插上技术的翅膀，才能将“决策流”、“业务流”、“工作流”和“学习流”系统打通，打造出真正高效的企业学习生态；D.资源层：未来的企业学习体系建设需要各类必要的专项资源支持，包括但不限于内部师资/专家库、项目/课程/案例库、学习/咨询工具箱、学习/行为数据库、知识图谱/知识库、行业/企业大模型以及各类外部学习供应商/合作伙伴等，这是未来企业学习体系搭建的重要支撑；E.支持层：良

153、好的企业学习体系的建设离不开公司大环境的支持。培养成熟的学习文化是先导；政策、制度、机制和流程驱动是前提；各级专业组织/队伍是重要保障（如党校、HR/OD、企业大学/培训部、内部咨询部门、双创中心/基地、知识管理部门、大数据中心、IT等，齐抓共管，一体化分工协作）；内容/资源建设是核心，包括企业已有的隐性和显性知识资产，所有内/外部和线上/下学习资源以及未来知识的创造等；及其它必要支持要素（如预算/费用保障、场地/设施/设备等）。2)外部学习生态打造：未来的企业发展必然是生态化经营的模式，企业的学习体系原则上也应该是生态化建设和运营的模式。仅就外部学习生态打造而言，大体也分两种情况，要点解读如

154、下：A.内向型学习体系的生态化打造：企业学习需求是无限的、多元的，但任何企业的学习资源都是有限的、不完备的，全面对接外部学习生态和学习资源是必不可少的选项，只有有效整合内外两类资源，才能真正满足企业发展和组织学习的需要，为此，应大力开展各种形式的内外合作；B.外向型学习体系的生态化打造：部分企业的学习体系需要深度参与到对外生态的经营，为业务创造更直接、更多元的价值。但请注意，无论采用何种运营方式，都必须牢牢围绕企业战略和业务发展的需要展开，不可沉迷于“逐利”，本末倒置。在对外运营时，要重点关注两类因素：a)外部学习生态经营的对象：聚焦外部生态中各关键利益相关方是必然选择。企业学习体系作为对外经

155、营的工具时，一般而言主要关注对象包括客户/用户、伙伴/渠道、政府/社会、协会/联盟、院校/机构等。实战中，需要根据企业的阶段性发展需要和业务导向，有选择地聚集重点对象开展相关工作，以免稀释宝贵的学习资源，做大量好看的无用功；b)外部学习生态经营的主体：企业的商业模式、业务规模和业务性质不同，外部生态经营的做法不拘一格，其中，大型、特大型企业的投入力度和经营深度会更大，参与主体会更多。面对不同的生态伙伴，企业学习体系的建设者不仅需要与内部不同的责任单位联手经营，还要善于与各类外部供应商一起合作展开相关业务。常见的对外经营主体有校企合项目组、产教融合中心、产学研合作中心、企业商学院、企业办产业学院

156、、企业办职业学院和其它经营性单位等。3)内、外部学习生态的相互转化：实践中，虽然分工形式不同，但内、外部学习生态一体化运营是成败的要点，需要两位一体打造，而不是简单的“分治”。一般情况下，作为一个完整的企业学习体系，内外两个部分需要高度协同，共同支撑企业内外部发展的需要。特别需要强调的是，外部学习生态经营的关键仍是“内容为王”，内外关键学习资源的相互转化和共享是协作成功的要点，必须双向整合，共创共生 A.由外而内输入的关键学习资源：企业管理变革、业务转型、双创等急需的前沿趋势/研究成果、新技术/方法论、新知识/技能、外部最佳实践等；B.由内而外输出的关键学习资源：企业特色文化/价值观、领先的经

157、营管理之道、创新的技术/方法论、内部最佳实践等。2.未来企业学习体系建设的基本特征：如图4-2所示，传统企业学习体系（主要是传统培训体系）与未来企业学习体系有本质的区别。为方便大家对未来企业学习体系有一个更加完整、系统的了解，这里与传统培训体系做了一个简要对比，内容如下：2、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双

158、重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，

159、才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间

160、。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专

161、家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋

162、能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。战略（商业成功）核心竞争

163、力数智化的绩效支持、知识管理、学习管理系统/平台及各类AI工具等大环境（文化/政策/制度/机制/流程；组织/岗位/队伍；预算/费用；场地/设施/设备等）企业学习体系建设总体模型战略推手动态静态业务伙伴动态静态组织引擎动态静态人才摇篮动态前沿趋势新知识/技能企业之道最佳实践 静态文化熔炉师资/专家库 项目/课程库学习/咨询工具箱学习/行为数据库知识图谱/知识库行业/企业大模型导向层业务层系统层支持层资源层转化 政府/社会 协会/联盟 客户/用户 伙伴/渠道 院校/机构 专家/供应商生态经营校企合作产学研合作机构企业商学院企业办产业学院企业办职业学院其它经营型单位 战略推动导向型企业学习的未来白皮

164、书第四章企业学习的未来体系建设 前三章已分别对企业学习的历史演进、未来使命、应用领域等做了深入的分析，为未来的企业学习指明了发展方向和路径，下面有必要对未来企业学习体系的建设做进一步的探讨。未来的企业学习，必须借助体系的力量，才能为企业持续的商业成功提供更加可靠的支撑，成为企业赢的利器。一、未来企业学习体系的定义和建设的底层逻辑1.未来企业学习体系的定义 为助力企业商业成功，企业有组织、系统化、动态调适的所有组织学习内容和支持要素的有机整体。主要由以下两个方面构成：1)学习内容：基于战略变革、业务增长、组织发展、员工成长、文化传承和外部生态竞合等需要，企业有计划、系统性开展的各种内部培训、学习

165、、共创、改善、变革、复盘、知识管理和外部赋能及合作等工作所沉淀的成体系的学习内容；2)支持要素：企业建立的与组织学习相关的所有政策制度、组织/队伍、系统平台、学习资源、学习文化及外部学习生态等各类支持要素。2.未来体系建设的底层逻辑 为真正做到助力企业商业成功，未来的企业学习必将突破传统的人才赋能范畴，成为企业整体经营管理不可或缺的工具，具体可体现为战略、业务、组织、人才和文化等方面的支持工具。在实践中，体系的建设必须牢牢贴着企业战略和业务发展的不同阶段的需要动态展开，成为适配的某一类工具或其组合，不拘一格并与时俱进，这就是未来企业学习体系建设的底层逻辑。不同企业的学习体系的建设将各具特色，既

166、有共性的一面，也有个性的一面，总体呈现“1+X”的基本特征。1)“1”，即共性特征：不管是什么样、什么阶段、什么导向的企业，建设学习体系时必然要具备的共性内容。一般包括：学习文化的培育；政策制度牵引；必要的组织/队伍保障；学习内容/资源建设；系统/平台搭建；学习生态的内外一体化打造等；2)“X”，即个性化特征：不同行业/企业属性、发展阶段、高层对企业学习的认知及管理导向等，企业学习体系建设在定位、内容的侧重点和打造模式等方面会有明显不同，需针对性打造，“适合的才是最好的”。另须注意，随着内外环境的变化，企业学习体系的建设是“活”的，既有静态的一面，也有动态的一面，须与时俱进，不断调整和迭代。二

167、、未来体系建设的基本结构、核心内容及特征1.未来体系建设的基本结构和核心内容 企业学习体系的打造本质上是企业学习生态的建设。基于上述未来企业学习体系的定义和建设的底层逻辑，我们提出了未来企业学习体系建设的总体模型，如图4-1所示，包括内、外两部分，一起构成了完整的企业学习生态。内外两部分内容分别描述如下：27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52图4-1 企业学习体系建设总体模型 1)内部学习生态建设：共分五个层次，从上到下分别为导向层、业务层、系统层、资源层和支持层。各层次之间的逻辑

168、关系和核心内容解读如下。A.导向层：“助力企业可持续的商业成功”是未来企业学习体系建设的根本使命和总体导向。未来的企业学习体系必须从传统的人才发展工具转为支持企业整体战略实现的工具，一切工作围绕让企业赢！同时，在民族复兴的巨变时代，新质生产力的打造将是国内企业较长期发展的必然导向，未来的企业学习体系从整体上看，应聚焦基于新质生产力发展需要的核心竞争力的打造，以确保帮助企业建立核心竞争优势，赢得未来；B.业务层：为了完成上述使命，未来的企业学习体系应该抓住驱动企业发展的几个核心流程，提纲挈领地展开所有的工作，打造适配阶段性发展需要的学习内容体系，成为企业经营管理不可或缺的工具。具体来说，必须围绕

169、企业战略、业务、组织、人才和文化（含党建）这五个经营管理的关键维度展开自己的工作，成为真正的战略推手、业务伙伴、组织引擎、人才摇篮和文化熔炉。实践中，须根据企业阶段性发展的需要和管理导向，选择性成为上述各类工具之一或其组合，为企业创造适配的价值，并逐步让组织学习成为各类企业管理者习以为常的工作抓手；C.系统层：科技是第一生产力，企业早已进入所谓“价值和技术双驱动”的时代，数智化技术必然是未来企业学习不可或缺的手段和工具。未来的企业学习必将进入全面“技术驱动”的模式，不仅要打造数智化的学习管理和运营平台，更要打造数智化的知识管理、绩效支持等平台，特别是各类配套的AI+工具（如Agent等）不可或

170、缺。只有为企业学习插上技术的翅膀，才能将“决策流”、“业务流”、“工作流”和“学习流”系统打通，打造出真正高效的企业学习生态；D.资源层：未来的企业学习体系建设需要各类必要的专项资源支持，包括但不限于内部师资/专家库、项目/课程/案例库、学习/咨询工具箱、学习/行为数据库、知识图谱/知识库、行业/企业大模型以及各类外部学习供应商/合作伙伴等，这是未来企业学习体系搭建的重要支撑；E.支持层：良好的企业学习体系的建设离不开公司大环境的支持。培养成熟的学习文化是先导；政策、制度、机制和流程驱动是前提；各级专业组织/队伍是重要保障（如党校、HR/OD、企业大学/培训部、内部咨询部门、双创中心/基地、知

171、识管理部门、大数据中心、IT等，齐抓共管，一体化分工协作）；内容/资源建设是核心，包括企业已有的隐性和显性知识资产，所有内/外部和线上/下学习资源以及未来知识的创造等；及其它必要支持要素（如预算/费用保障、场地/设施/设备等）。2)外部学习生态打造：未来的企业发展必然是生态化经营的模式，企业的学习体系原则上也应该是生态化建设和运营的模式。仅就外部学习生态打造而言，大体也分两种情况，要点解读如下：A.内向型学习体系的生态化打造：企业学习需求是无限的、多元的，但任何企业的学习资源都是有限的、不完备的，全面对接外部学习生态和学习资源是必不可少的选项，只有有效整合内外两类资源，才能真正满足企业发展和组

172、织学习的需要，为此，应大力开展各种形式的内外合作；B.外向型学习体系的生态化打造：部分企业的学习体系需要深度参与到对外生态的经营，为业务创造更直接、更多元的价值。但请注意，无论采用何种运营方式，都必须牢牢围绕企业战略和业务发展的需要展开，不可沉迷于“逐利”，本末倒置。在对外运营时，要重点关注两类因素：a)外部学习生态经营的对象：聚焦外部生态中各关键利益相关方是必然选择。企业学习体系作为对外经营的工具时，一般而言主要关注对象包括客户/用户、伙伴/渠道、政府/社会、协会/联盟、院校/机构等。实战中，需要根据企业的阶段性发展需要和业务导向，有选择地聚集重点对象开展相关工作，以免稀释宝贵的学习资源，做

173、大量好看的无用功；b)外部学习生态经营的主体：企业的商业模式、业务规模和业务性质不同，外部生态经营的做法不拘一格，其中，大型、特大型企业的投入力度和经营深度会更大，参与主体会更多。面对不同的生态伙伴，企业学习体系的建设者不仅需要与内部不同的责任单位联手经营，还要善于与各类外部供应商一起合作展开相关业务。常见的对外经营主体有校企合项目组、产教融合中心、产学研合作中心、企业商学院、企业办产业学院、企业办职业学院和其它经营性单位等。3)内、外部学习生态的相互转化：实践中，虽然分工形式不同，但内、外部学习生态一体化运营是成败的要点，需要两位一体打造，而不是简单的“分治”。一般情况下，作为一个完整的企业

174、学习体系，内外两个部分需要高度协同，共同支撑企业内外部发展的需要。特别需要强调的是，外部学习生态经营的关键仍是“内容为王”，内外关键学习资源的相互转化和共享是协作成功的要点，必须双向整合，共创共生 A.由外而内输入的关键学习资源：企业管理变革、业务转型、双创等急需的前沿趋势/研究成果、新技术/方法论、新知识/技能、外部最佳实践等；B.由内而外输出的关键学习资源：企业特色文化/价值观、领先的经营管理之道、创新的技术/方法论、内部最佳实践等。2.未来企业学习体系建设的基本特征：如图4-2所示，传统企业学习体系（主要是传统培训体系）与未来企业学习体系有本质的区别。为方便大家对未来企业学习体系有一个更

175、加完整、系统的了解，这里与传统培训体系做了一个简要对比，内容如下：2、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的

176、高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现

177、强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们

178、的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切

179、实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的

180、内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。战略（商业成功）核心竞争力数智化的绩效支持、知识管理、学习管理系统/平台及各类AI工具等大环境（文化/政策/制度/机制/流程；组织/岗位/队伍；预算/费用；场地/设施/设备等）企业学习体系建设总体模型战略推手动态静态业务伙伴动态静

181、态组织引擎动态静态人才摇篮动态前沿趋势新知识/技能企业之道最佳实践 静态文化熔炉师资/专家库 项目/课程库学习/咨询工具箱学习/行为数据库知识图谱/知识库行业/企业大模型导向层业务层系统层支持层资源层转化 政府/社会 协会/联盟 客户/用户 伙伴/渠道 院校/机构 专家/供应商生态经营校企合作产学研合作机构企业商学院企业办产业学院企业办职业学院其它经营型单位 战略推动导向型三、未来不同定位与发展阶段的企业学习体系建设的特点1.未来不同定位的企业学习体系建设的特点 实战中，影响企业未来学习体系定位的因素很多，主要是行业/企业属性、战略发展规划、业务发展阶段、高层管理者（特别是老大）对企业学习的认

182、知和管理导向等，导致不同企业的学习体系建设在功能定位、内容侧重点和打造模式等方面会有明显不同，没有对错，适合就好。鉴往开来，预计未来的企业学习体系建设主要呈现以下几种代表性类型，或者是以其中一种类型为主的组合模式。每种类型的基本做法和突破点、实施主体及基本模型分别描述如下：1)人才发展导向型：未来较长一段时间内，大多数企业特别是中小型企业，由于历史做法的惯性使然或受制于对企业学习认知的局限，企业学习体系建设的重点仍将聚焦在人才赋能范畴，但，随着竞争压力的增大，并受业界进步的影响，会在人才培养的理念和做法上有新的突破。29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 5128 3

183、0 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 1)内部学习生态建设：共分五个层次，从上到下分别为导向层、业务层、系统层、资源层和支持层。各层次之间的逻辑关系和核心内容解读如下。A.导向层：“助力企业可持续的商业成功”是未来企业学习体系建设的根本使命和总体导向。未来的企业学习体系必须从传统的人才发展工具转为支持企业整体战略实现的工具，一切工作围绕让企业赢！同时，在民族复兴的巨变时代，新质生产力的打造将是国内企业较长期发展的必然导向，未来的企业学习体系从整体上看，应聚焦基于新质生产力发展需要的核心竞争力的打造，以确保帮助企业建立核心竞争优势，赢得未来；B.业务层：为了完成上

184、述使命，未来的企业学习体系应该抓住驱动企业发展的几个核心流程，提纲挈领地展开所有的工作，打造适配阶段性发展需要的学习内容体系，成为企业经营管理不可或缺的工具。具体来说，必须围绕企业战略、业务、组织、人才和文化（含党建）这五个经营管理的关键维度展开自己的工作，成为真正的战略推手、业务伙伴、组织引擎、人才摇篮和文化熔炉。实践中，须根据企业阶段性发展的需要和管理导向，选择性成为上述各类工具之一或其组合，为企业创造适配的价值，并逐步让组织学习成为各类企业管理者习以为常的工作抓手；C.系统层：科技是第一生产力，企业早已进入所谓“价值和技术双驱动”的时代，数智化技术必然是未来企业学习不可或缺的手段和工具。

185、未来的企业学习必将进入全面“技术驱动”的模式，不仅要打造数智化的学习管理和运营平台，更要打造数智化的知识管理、绩效支持等平台，特别是各类配套的AI+工具（如Agent等）不可或缺。只有为企业学习插上技术的翅膀，才能将“决策流”、“业务流”、“工作流”和“学习流”系统打通，打造出真正高效的企业学习生态；D.资源层：未来的企业学习体系建设需要各类必要的专项资源支持，包括但不限于内部师资/专家库、项目/课程/案例库、学习/咨询工具箱、学习/行为数据库、知识图谱/知识库、行业/企业大模型以及各类外部学习供应商/合作伙伴等，这是未来企业学习体系搭建的重要支撑；E.支持层：良好的企业学习体系的建设离不开公

186、司大环境的支持。培养成熟的学习文化是先导；政策、制度、机制和流程驱动是前提；各级专业组织/队伍是重要保障（如党校、HR/OD、企业大学/培训部、内部咨询部门、双创中心/基地、知识管理部门、大数据中心、IT等，齐抓共管，一体化分工协作）；内容/资源建设是核心，包括企业已有的隐性和显性知识资产，所有内/外部和线上/下学习资源以及未来知识的创造等；及其它必要支持要素（如预算/费用保障、场地/设施/设备等）。2)外部学习生态打造：未来的企业发展必然是生态化经营的模式，企业的学习体系原则上也应该是生态化建设和运营的模式。仅就外部学习生态打造而言，大体也分两种情况，要点解读如下：A.内向型学习体系的生态化

187、打造：企业学习需求是无限的、多元的，但任何企业的学习资源都是有限的、不完备的，全面对接外部学习生态和学习资源是必不可少的选项，只有有效整合内外两类资源，才能真正满足企业发展和组织学习的需要，为此，应大力开展各种形式的内外合作；B.外向型学习体系的生态化打造：部分企业的学习体系需要深度参与到对外生态的经营，为业务创造更直接、更多元的价值。但请注意，无论采用何种运营方式，都必须牢牢围绕企业战略和业务发展的需要展开，不可沉迷于“逐利”，本末倒置。在对外运营时，要重点关注两类因素：a)外部学习生态经营的对象：聚焦外部生态中各关键利益相关方是必然选择。企业学习体系作为对外经营的工具时，一般而言主要关注对

188、象包括客户/用户、伙伴/渠道、政府/社会、协会/联盟、院校/机构等。实战中，需要根据企业的阶段性发展需要和业务导向，有选择地聚集重点对象开展相关工作，以免稀释宝贵的学习资源，做大量好看的无用功；b)外部学习生态经营的主体：企业的商业模式、业务规模和业务性质不同，外部生态经营的做法不拘一格，其中，大型、特大型企业的投入力度和经营深度会更大，参与主体会更多。面对不同的生态伙伴，企业学习体系的建设者不仅需要与内部不同的责任单位联手经营，还要善于与各类外部供应商一起合作展开相关业务。常见的对外经营主体有校企合项目组、产教融合中心、产学研合作中心、企业商学院、企业办产业学院、企业办职业学院和其它经营性单

189、位等。3)内、外部学习生态的相互转化：实践中，虽然分工形式不同，但内、外部学习生态一体化运营是成败的要点，需要两位一体打造，而不是简单的“分治”。一般情况下，作为一个完整的企业学习体系，内外两个部分需要高度协同，共同支撑企业内外部发展的需要。特别需要强调的是，外部学习生态经营的关键仍是“内容为王”，内外关键学习资源的相互转化和共享是协作成功的要点，必须双向整合，共创共生 A.由外而内输入的关键学习资源：企业管理变革、业务转型、双创等急需的前沿趋势/研究成果、新技术/方法论、新知识/技能、外部最佳实践等；B.由内而外输出的关键学习资源：企业特色文化/价值观、领先的经营管理之道、创新的技术/方法论

190、、内部最佳实践等。2.未来企业学习体系建设的基本特征：如图4-2所示，传统企业学习体系（主要是传统培训体系）与未来企业学习体系有本质的区别。为方便大家对未来企业学习体系有一个更加完整、系统的了解，这里与传统培训体系做了一个简要对比，内容如下：a)基本做法和突破点：仍将以HR战略为导向，以常规“三力”（领导力、专业力和通用力）提升、党建（央国企为主）和文化传承为主要业务范畴，着力于可持续发展的人才队伍打造。但，迫于业务压力，交付的侧重点将有所突破，从“培养能力达标型的人才队伍”逐步走向“培养业绩达标型的人才队伍”，更加注重学习的场景化、学习转化及帮助解决实际问题，强调实战胜任、业绩达标，而非简单

191、的能力达标，同时，将会大力融入数智化技术和工具，全面转入数智化运营。另，基于企业生态化经营的需要，会进一步整合内外学习资源，加强内外生态化运营等；b)实施主体：通常党校/企业大学/培训部门及特设的校企合项目组、产教融合中心、产学研合作中心等为实施主体，HR、IT和知识管理部门提供必要的辅助，并借力一定的外部供应商、研究/咨询机构、行业协会等；c)体系建设的基本模型：如图4-3所示2、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业

192、务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打

193、造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工

194、的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同

195、时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事

196、长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者

197、，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。企业学习的未来白皮书第四章企业学习的未来体系建设行动分解使 命传统培训体系未来企业学习体系传统企业培训体系与未来企业学习体系的区别打造可持续发展的人才队伍力推企业可持续的商业成功人才培养的工具经营管理的工具企业即大学、培训即行为改变、能力导向，学以致用等大学即企业、培训即解决问题、问题导向，工学一体等人才摇篮、文化熔炉战略推手、业务伙伴、组织引擎、人才摇篮、文化熔炉赋能（能力和能量）为主赋能为本，解决问题为要基于职业双通道和能力标准，建立分层分类的项目/课程体系基于战略、业务、组织和人才发展的关键流程，建立动

198、静结合的赋能和解决问题两位一体的学习体系业务理念定 位业务范畴基于能力标准，立标、对标、达标能力达标的人才队伍基于问题导向，提供解决方案式的服务客户期望的结果能力达标客户期望的结果达标业务类型关键做法交付结果评价标准实施路径表4-1 传统企业培训体系与未来企业学习体系的区别三、未来不同定位与发展阶段的企业学习体系建设的特点1.未来不同定位的企业学习体系建设的特点 实战中，影响企业未来学习体系定位的因素很多，主要是行业/企业属性、战略发展规划、业务发展阶段、高层管理者（特别是老大）对企业学习的认知和管理导向等，导致不同企业的学习体系建设在功能定位、内容侧重点和打造模式等方面会有明显不同，没有对错

199、，适合就好。鉴往开来，预计未来的企业学习体系建设主要呈现以下几种代表性类型，或者是以其中一种类型为主的组合模式。每种类型的基本做法和突破点、实施主体及基本模型分别描述如下：1)人才发展导向型：未来较长一段时间内，大多数企业特别是中小型企业，由于历史做法的惯性使然或受制于对企业学习认知的局限，企业学习体系建设的重点仍将聚焦在人才赋能范畴，但，随着竞争压力的增大，并受业界进步的影响，会在人才培养的理念和做法上有新的突破。29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 1)内部学习生态建设：共分五个层

200、次，从上到下分别为导向层、业务层、系统层、资源层和支持层。各层次之间的逻辑关系和核心内容解读如下。A.导向层：“助力企业可持续的商业成功”是未来企业学习体系建设的根本使命和总体导向。未来的企业学习体系必须从传统的人才发展工具转为支持企业整体战略实现的工具，一切工作围绕让企业赢！同时，在民族复兴的巨变时代，新质生产力的打造将是国内企业较长期发展的必然导向，未来的企业学习体系从整体上看，应聚焦基于新质生产力发展需要的核心竞争力的打造，以确保帮助企业建立核心竞争优势，赢得未来；B.业务层：为了完成上述使命，未来的企业学习体系应该抓住驱动企业发展的几个核心流程，提纲挈领地展开所有的工作，打造适配阶段性

201、发展需要的学习内容体系，成为企业经营管理不可或缺的工具。具体来说，必须围绕企业战略、业务、组织、人才和文化（含党建）这五个经营管理的关键维度展开自己的工作，成为真正的战略推手、业务伙伴、组织引擎、人才摇篮和文化熔炉。实践中，须根据企业阶段性发展的需要和管理导向，选择性成为上述各类工具之一或其组合，为企业创造适配的价值，并逐步让组织学习成为各类企业管理者习以为常的工作抓手；C.系统层：科技是第一生产力，企业早已进入所谓“价值和技术双驱动”的时代，数智化技术必然是未来企业学习不可或缺的手段和工具。未来的企业学习必将进入全面“技术驱动”的模式，不仅要打造数智化的学习管理和运营平台，更要打造数智化的知

202、识管理、绩效支持等平台，特别是各类配套的AI+工具（如Agent等）不可或缺。只有为企业学习插上技术的翅膀，才能将“决策流”、“业务流”、“工作流”和“学习流”系统打通，打造出真正高效的企业学习生态；D.资源层：未来的企业学习体系建设需要各类必要的专项资源支持，包括但不限于内部师资/专家库、项目/课程/案例库、学习/咨询工具箱、学习/行为数据库、知识图谱/知识库、行业/企业大模型以及各类外部学习供应商/合作伙伴等，这是未来企业学习体系搭建的重要支撑；E.支持层：良好的企业学习体系的建设离不开公司大环境的支持。培养成熟的学习文化是先导；政策、制度、机制和流程驱动是前提；各级专业组织/队伍是重要保

203、障（如党校、HR/OD、企业大学/培训部、内部咨询部门、双创中心/基地、知识管理部门、大数据中心、IT等，齐抓共管，一体化分工协作）；内容/资源建设是核心，包括企业已有的隐性和显性知识资产，所有内/外部和线上/下学习资源以及未来知识的创造等；及其它必要支持要素（如预算/费用保障、场地/设施/设备等）。2)外部学习生态打造：未来的企业发展必然是生态化经营的模式，企业的学习体系原则上也应该是生态化建设和运营的模式。仅就外部学习生态打造而言，大体也分两种情况，要点解读如下：A.内向型学习体系的生态化打造：企业学习需求是无限的、多元的，但任何企业的学习资源都是有限的、不完备的，全面对接外部学习生态和学

204、习资源是必不可少的选项，只有有效整合内外两类资源，才能真正满足企业发展和组织学习的需要，为此，应大力开展各种形式的内外合作；B.外向型学习体系的生态化打造：部分企业的学习体系需要深度参与到对外生态的经营，为业务创造更直接、更多元的价值。但请注意，无论采用何种运营方式，都必须牢牢围绕企业战略和业务发展的需要展开，不可沉迷于“逐利”，本末倒置。在对外运营时，要重点关注两类因素：a)外部学习生态经营的对象：聚焦外部生态中各关键利益相关方是必然选择。企业学习体系作为对外经营的工具时，一般而言主要关注对象包括客户/用户、伙伴/渠道、政府/社会、协会/联盟、院校/机构等。实战中，需要根据企业的阶段性发展需

205、要和业务导向，有选择地聚集重点对象开展相关工作，以免稀释宝贵的学习资源，做大量好看的无用功；b)外部学习生态经营的主体：企业的商业模式、业务规模和业务性质不同，外部生态经营的做法不拘一格，其中，大型、特大型企业的投入力度和经营深度会更大，参与主体会更多。面对不同的生态伙伴，企业学习体系的建设者不仅需要与内部不同的责任单位联手经营，还要善于与各类外部供应商一起合作展开相关业务。常见的对外经营主体有校企合项目组、产教融合中心、产学研合作中心、企业商学院、企业办产业学院、企业办职业学院和其它经营性单位等。3)内、外部学习生态的相互转化：实践中，虽然分工形式不同，但内、外部学习生态一体化运营是成败的要

206、点，需要两位一体打造，而不是简单的“分治”。一般情况下，作为一个完整的企业学习体系，内外两个部分需要高度协同，共同支撑企业内外部发展的需要。特别需要强调的是，外部学习生态经营的关键仍是“内容为王”，内外关键学习资源的相互转化和共享是协作成功的要点，必须双向整合，共创共生 A.由外而内输入的关键学习资源：企业管理变革、业务转型、双创等急需的前沿趋势/研究成果、新技术/方法论、新知识/技能、外部最佳实践等；B.由内而外输出的关键学习资源：企业特色文化/价值观、领先的经营管理之道、创新的技术/方法论、内部最佳实践等。2.未来企业学习体系建设的基本特征：如图4-2所示，传统企业学习体系（主要是传统培训

207、体系）与未来企业学习体系有本质的区别。为方便大家对未来企业学习体系有一个更加完整、系统的了解，这里与传统培训体系做了一个简要对比，内容如下：a)基本做法和突破点：仍将以HR战略为导向，以常规“三力”（领导力、专业力和通用力）提升、党建（央国企为主）和文化传承为主要业务范畴，着力于可持续发展的人才队伍打造。但，迫于业务压力，交付的侧重点将有所突破，从“培养能力达标型的人才队伍”逐步走向“培养业绩达标型的人才队伍”，更加注重学习的场景化、学习转化及帮助解决实际问题，强调实战胜任、业绩达标，而非简单的能力达标，同时，将会大力融入数智化技术和工具，全面转入数智化运营。另，基于企业生态化经营的需要，会进

208、一步整合内外学习资源，加强内外生态化运营等；b)实施主体：通常党校/企业大学/培训部门及特设的校企合项目组、产教融合中心、产学研合作中心等为实施主体，HR、IT和知识管理部门提供必要的辅助，并借力一定的外部供应商、研究/咨询机构、行业协会等；c)体系建设的基本模型：如图4-3所示2、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业

209、赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上

210、述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机

211、会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀

212、请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体

213、现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。企业学习的未来白

214、皮书第四章企业学习的未来体系建设行动分解使 命传统培训体系未来企业学习体系传统企业培训体系与未来企业学习体系的区别打造可持续发展的人才队伍力推企业可持续的商业成功人才培养的工具经营管理的工具企业即大学、培训即行为改变、能力导向，学以致用等大学即企业、培训即解决问题、问题导向，工学一体等人才摇篮、文化熔炉战略推手、业务伙伴、组织引擎、人才摇篮、文化熔炉赋能（能力和能量）为主赋能为本，解决问题为要基于职业双通道和能力标准，建立分层分类的项目/课程体系基于战略、业务、组织和人才发展的关键流程，建立动静结合的赋能和解决问题两位一体的学习体系业务理念定 位业务范畴基于能力标准，立标、对标、达标能力达标的

215、人才队伍基于问题导向，提供解决方案式的服务客户期望的结果能力达标客户期望的结果达标业务类型关键做法交付结果评价标准实施路径表4-1 传统企业培训体系与未来企业学习体系的区别常见的有各类针对特定外部对象的经营性组织/机构（如谷仓学院、淘宝大学等）、企业商学院（湖畔创研中心、亿企商学等）、企业办产业学院、企业办职业学院和其它经营性单位等；c)体系建设的基本模型：如图4-4所示31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52图4-3 人才发展导向型企业学习体系基本模型图4-4 业务赋能导向型企业学习体系基本模

216、型图4-5 组织发展导向型企业学习体系基本模型 a)基本做法和突破点：仍将以HR战略为导向，以常规“三力”（领导力、专业力和通用力）提升、党建（央国企为主）和文化传承为主要业务范畴，着力于可持续发展的人才队伍打造。但，迫于业务压力，交付的侧重点将有所突破，从“培养能力达标型的人才队伍”逐步走向“培养业绩达标型的人才队伍”，更加注重学习的场景化、学习转化及帮助解决实际问题，强调实战胜任、业绩达标，而非简单的能力达标，同时，将会大力融入数智化技术和工具，全面转入数智化运营。另，基于企业生态化经营的需要，会进一步整合内外学习资源，加强内外生态化运营等；b)实施主体：通常党校/企业大学/培训部门及特设

217、的校企合项目组、产教融合中心、产学研合作中心等为实施主体，HR、IT和知识管理部门提供必要的辅助，并借力一定的外部供应商、研究/咨询机构、行业协会等；c)体系建设的基本模型：如图4-3所示 2)业务赋能导向型：部分大中型企业，基于对传统培训弊病的反思和对企业学习认知的突破，会将“帮助业务成功”、“解决业务问题”作为优先突破事项，企业学习体系的建设将从传统的人才赋能范畴向业务赋能甚至生态赋能范畴快速迭代、转型，企业学习业务的边界会有较大突破。a)基本做法和突破点：在原有传统人才赋能业务的基础上，更加强调业务竞争优势及生态竞合能力的打造、助推，工作重心转向业务问题解决及外部生态中各类关键利益相关方

218、的赋能等，并因为侧重点不同，在企业学习体系的建设方面会呈现不同的模式和做法。限于本文篇幅的问题，这里不再做细分呈现，只做整体描述；b)实施主体：通常，总部党校/企业大学/培训部门负责通用类学习；成立专门的BP性质队伍作为业务赋能实施主体，对内、外提供业务赋能服务（对内，如各类专业、业务学院/培训部门等的打造；对外，增设专门的赋能组织/机构，如腾讯大学等）；IT和知识管理部门辅助。有一些大型、特大型企业，投入力度和外向程度更加凸显，会建立各类独立对外经营性质的赋能组织/机构，相应的实施主体更加多元，3)组织发展导向型：部分大型、特大型企业，基于对传统培训弊病的反思和对未来企业学习认知的突破，特别

219、是企业组织发展的需要，会将组织变革推动和组织能力的提升作为企业学习的重点事项，企业学习体系的建设将从人才赋能范畴向组织发展范畴迭代、升维。a)基本做法和突破点：在原有传统人才赋能业务的基础上，更加强调组织变革推动和组织能力的打造，工作重心转向组织效能和组织韧性的提升、组织变革推动、组织发展问题/挑战的解决等。通常，须先整合相应外部资源的支持，内化后形成自己的系统化实施、运营能力；b)实施主体：通常OD部门或党校/企业大学/培训部门为联动实施主体（分工协作，高度密联，如TCL的OD部门与TCL大学之间的分工协作），或在企业大学内增设相应部门来提供专项服务（如原华润万家学院的变革发展部）；IT、知

220、识管理部门辅助，并借力外部专业咨询机构、商学院等；c)体系建设的基本模型：如图4-5所示 2、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将

221、学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的

222、资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学

223、资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相

224、结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教

225、师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。企业学习的未来白皮书第四章企业学习的未来体系建设战略（商业成功）HR战略数智化的知识管理、学习管理系统/平台及各类AI工具等大环境（文化/政策/制度/机制/流程；组织/岗位/队伍；预算/费用；场地/设施/设

226、备等）企业学习体系建设模型人才发展导向型领导力动态静态专业力动态静态通用力动态静态文化前沿趋势新知识/技能企业之道最佳实践 师资/专家库 项目/课程库学习工具箱学习/行为数据库知识图谱/知识库行业/企业大模型导向层业务层系统层支持层资源层转化生态经营校企合作产学研合作机构 专家/供应商 政府/社会 协会/联盟 客户/用户 伙伴/渠道 院校/机构 专家/供应商生态经营校企合作产学研合作机构企业商学院企业办产业学院企业办职业学院其它经营型单位 战略（商业成功）核心竞争力数智化的知识管理、学习管理系统/平台及各类AI工具等大环境（文化/政策/制度/机制/流程；组织/岗位/队伍；预算/费用；场地/设施

227、/设备等）企业学习体系建设模型业务赋能导向型文化熔炉业务伙伴动态静态人才摇篮动态静态前沿趋势新知识/技能企业之道最佳实践 师资/专家库 项目/课程库学习/咨询工具箱学习/行为数据库知识图谱/知识库行业/企业大模型导向层业务层系统层支持层资源层转化战略（商业成功）组织能力数智化的知识管理、学习管理系统/平台及各类AI工具等大环境（文化/政策/制度/机制/流程；组织/岗位/队伍；预算/费用；场地/设施/设备等）企业学习体系建设模型组织发展导向型文化熔炉组织引擎动态静态人才摇篮动态静态前沿趋势新知识/技能企业之道最佳实践 师资/专家库 项目/课程库学习/咨询工具箱学习/行为数据库知识图谱/知识库行业

228、/企业大模型导向层业务层系统层支持层资源层转化生态经营校企合作产学研合作机构 专家/供应商 常见的有各类针对特定外部对象的经营性组织/机构（如谷仓学院、淘宝大学等）、企业商学院（湖畔创研中心、亿企商学等）、企业办产业学院、企业办职业学院和其它经营性单位等；c)体系建设的基本模型：如图4-4所示31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52图4-3 人才发展导向型企业学习体系基本模型图4-4 业务赋能导向型企业学习体系基本模型图4-5 组织发展导向型企业学习体系基本模型 a)基本做法和突破点：仍将以HR

229、战略为导向，以常规“三力”（领导力、专业力和通用力）提升、党建（央国企为主）和文化传承为主要业务范畴，着力于可持续发展的人才队伍打造。但，迫于业务压力，交付的侧重点将有所突破，从“培养能力达标型的人才队伍”逐步走向“培养业绩达标型的人才队伍”，更加注重学习的场景化、学习转化及帮助解决实际问题，强调实战胜任、业绩达标，而非简单的能力达标，同时，将会大力融入数智化技术和工具，全面转入数智化运营。另，基于企业生态化经营的需要，会进一步整合内外学习资源，加强内外生态化运营等；b)实施主体：通常党校/企业大学/培训部门及特设的校企合项目组、产教融合中心、产学研合作中心等为实施主体，HR、IT和知识管理部

230、门提供必要的辅助，并借力一定的外部供应商、研究/咨询机构、行业协会等；c)体系建设的基本模型：如图4-3所示 2)业务赋能导向型：部分大中型企业，基于对传统培训弊病的反思和对企业学习认知的突破，会将“帮助业务成功”、“解决业务问题”作为优先突破事项，企业学习体系的建设将从传统的人才赋能范畴向业务赋能甚至生态赋能范畴快速迭代、转型，企业学习业务的边界会有较大突破。a)基本做法和突破点：在原有传统人才赋能业务的基础上，更加强调业务竞争优势及生态竞合能力的打造、助推，工作重心转向业务问题解决及外部生态中各类关键利益相关方的赋能等，并因为侧重点不同，在企业学习体系的建设方面会呈现不同的模式和做法。限于

231、本文篇幅的问题，这里不再做细分呈现，只做整体描述；b)实施主体：通常，总部党校/企业大学/培训部门负责通用类学习；成立专门的BP性质队伍作为业务赋能实施主体，对内、外提供业务赋能服务（对内，如各类专业、业务学院/培训部门等的打造；对外，增设专门的赋能组织/机构，如腾讯大学等）；IT和知识管理部门辅助。有一些大型、特大型企业，投入力度和外向程度更加凸显，会建立各类独立对外经营性质的赋能组织/机构，相应的实施主体更加多元，3)组织发展导向型：部分大型、特大型企业，基于对传统培训弊病的反思和对未来企业学习认知的突破，特别是企业组织发展的需要，会将组织变革推动和组织能力的提升作为企业学习的重点事项，企

232、业学习体系的建设将从人才赋能范畴向组织发展范畴迭代、升维。a)基本做法和突破点：在原有传统人才赋能业务的基础上，更加强调组织变革推动和组织能力的打造，工作重心转向组织效能和组织韧性的提升、组织变革推动、组织发展问题/挑战的解决等。通常，须先整合相应外部资源的支持，内化后形成自己的系统化实施、运营能力；b)实施主体：通常OD部门或党校/企业大学/培训部门为联动实施主体（分工协作，高度密联，如TCL的OD部门与TCL大学之间的分工协作），或在企业大学内增设相应部门来提供专项服务（如原华润万家学院的变革发展部）；IT、知识管理部门辅助，并借力外部专业咨询机构、商学院等；c)体系建设的基本模型：如图4

233、-5所示 2、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成

234、果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实

235、践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人

236、的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够

237、整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教

238、师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。企业学习的未来白皮书第四章企业学习的未来体系建设战略（商业成功）HR战略数智化的知识管理、学习管理系统/平台及各类AI工具等大环境（文化/政策/制度/机制/流程；组织/岗位/队伍；预算/费用；场地/设施/设备等）企业学习体系建设模型人才发展导向型领导力动态静态专业力动态静态通用力动态静

239、态文化前沿趋势新知识/技能企业之道最佳实践 师资/专家库 项目/课程库学习工具箱学习/行为数据库知识图谱/知识库行业/企业大模型导向层业务层系统层支持层资源层转化生态经营校企合作产学研合作机构 专家/供应商 政府/社会 协会/联盟 客户/用户 伙伴/渠道 院校/机构 专家/供应商生态经营校企合作产学研合作机构企业商学院企业办产业学院企业办职业学院其它经营型单位 战略（商业成功）核心竞争力数智化的知识管理、学习管理系统/平台及各类AI工具等大环境（文化/政策/制度/机制/流程；组织/岗位/队伍；预算/费用；场地/设施/设备等）企业学习体系建设模型业务赋能导向型文化熔炉业务伙伴动态静态人才摇篮动态

240、静态前沿趋势新知识/技能企业之道最佳实践 师资/专家库 项目/课程库学习/咨询工具箱学习/行为数据库知识图谱/知识库行业/企业大模型导向层业务层系统层支持层资源层转化战略（商业成功）组织能力数智化的知识管理、学习管理系统/平台及各类AI工具等大环境（文化/政策/制度/机制/流程；组织/岗位/队伍；预算/费用；场地/设施/设备等）企业学习体系建设模型组织发展导向型文化熔炉组织引擎动态静态人才摇篮动态静态前沿趋势新知识/技能企业之道最佳实践 师资/专家库 项目/课程库学习/咨询工具箱学习/行为数据库知识图谱/知识库行业/企业大模型导向层业务层系统层支持层资源层转化生态经营校企合作产学研合作机构 专

241、家/供应商 2)成长期特点：前期“赢在队伍”，业务快速、规模化发展，人才队伍出现青黄不接的现象，特别是关键人才队伍，急需快速打造可持续的、稳定的人才供应链，此时，人才发展导向型学习体系的建设就成了刚需。后期“赢在优势”，随着业务的进一步扩大和市场竞争的加剧，业务遇到的问题和挑战越来越多，帮助业务打造市场竞争优势和赢得竞争成为头等大事，业务赋能导向型学习体系的建设需求会逐渐增强，企业学习体系建设就需要进一步及时转型；3)成熟期特点：企业进入成熟阶段，前期“赢在组织”，单纯的人才队伍培养或一时的竞争优势已无法满足企业长期、深层次发展的需要，组织效能和组织能力建设上升为可持续发展的关键，组织发展导向

242、型学习体系建设的需求逐渐成为主体；后期“赢在战略”，随着企业的进一步发展和壮大，战略推动导向型需求会越来越凸显，企业学习体系建设就需要进一步及时升级为战略工具，更加全面地支持企业战略的落地和可持续的商业成功；4)蜕变期特点：巨变时代，企业变革已成为常态，组织韧性的提升是成败的关键。基于战略变革和业务转型需要，已有学习体系也必须具备良好的发展韧性，与时俱进，敏捷转型、迭代、升级，不拘一格，但，必须始终确保是企业经营管理不可或缺的工具。33 35 37 39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52图4-6 战略推动导向型企业学

243、习体系基本模型图4-7 未来不同发展阶段的企业学习体系建设 4)战略推动导向型：对部分优秀的大型、特大型企业而言，随着对企业学习认知的全面突破，特别是企业战略变革和落地的需要，企业学习必将进一步升级成为战略工具，体系的建设将从人才赋能范畴向战略的全面推动落地范畴迭代、升维，完整发挥企业学习的多元价值。理论上，这将是未来企业学习的最高级形态。a)基本做法和突破点：强调全面助力企业可持续的商业成功，聚焦战略变革和核心竞争力/竞争优势的打造，围绕企业战略、业务、组织、人才和文化（含党建）这五个经营管理的关键维度，全面展开支持工作并成为他们的工具；同时，根据企业阶段性发展的需要，动态、有序创造针对性的

244、价值，并全面生态化运营。到了这个阶段，企业学习将成为所有经营管理者不可或缺的工作抓手，并逐渐成为管理文化，发挥无处不在的巨大威力；b)实施主体：整体看，企业学习的各级专业组织/部门都可能是实施主体（如党校、HR/OD、企业大学/培训部、内部咨询部门、双创中心等），大家齐抓共管，并一体化分工协作，形成一个高效的运营体系；原则上归口管理，但实践中归口管理的部门比较多元，不拘一格；IT及大数据部门、知识管理部门辅助；c)体系建设的基本模型：如图4-6所示 2.未来不同发展阶段的企业学习体系建设：如图4-7所示，尽管企业行业/业务属性、高层对企业学习的认知及管理导向等不同，但从业界过往的发展规律来看，

245、基于企业发展不同阶段的共性规律和需求，建设企业学习体系时也会存在一定的共性规律，具体特征如下：1)初创期特点：企业尚属小、微企业，典型的能人经济，“赢在能人”，企业的经营管理本身尚不具备完整的体系，此时，无需建成型的学习体系，具备简单的培训和学习能力即可。一般能人带教为主，大家干中学，加上针对关键人才的一些散点式内外培训即能满足需要；打造“新质学习力”：在民族复兴的巨变时代，新质生产力的打造将是国内企业较长期发展的必然导向，未来的企业学习体系从整体上看，应聚焦基于新质生产力发展需要的核心竞争力的打造，以确保帮助企业建立核心竞争优势，赢得未来。相应地，未来的企业学习体系必须结合数智化技术，全方位

246、打造支持“企业新质生产力”的“新质学习力”，做法不拘一格，适合最好；加强“党业一体”建设：在我们不得不面对的长期大国博弈的背景下，就央国企以及大型民企而言，党建工作与企业学习体系建设合二为一是大方向，“党业一体”建设是成败的关键，也是企业学习可持续发展的基石。2、双轮驱动，更上层楼 大工业时代，企业学习发展背后的主要驱动力是“价值驱动”。随着巨变时代的到来，特别是数智化技术的突破和对企业学习领域的渗透，企业学习已逐步走向“价值驱动”和“技术驱动”的双驱时代。如图4-8所示，只有“双轮驱动”才能让未来的企业学习不断突破，赢得更广阔的天地和更高的“江湖地位”！2、从专业致胜到强强联合 在知识经济时

247、代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动

248、方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的

249、针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，

250、他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习

251、内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力

252、，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。企业学习的未来白皮书第四章企业学习的未来体系建设战略（商业成功）核心竞争力数智化的绩效支持、知识管理、学习管理系统/平台及各类AI工具等大环境（文化/政策/制度/机制/流程；组织/岗位/队伍；预算/费用；场地/设施/设备等）企业学习体系建设总体模型战略推手动态静态业务伙伴动态静态组织引擎动态静态人才摇篮动态前沿趋势新知识/技能企业之

253、道最佳实践 静态文化熔炉师资/专家库 项目/课程库学习/咨询工具箱学习/行为数据库知识图谱/知识库行业/企业大模型导向层业务层系统层支持层资源层转化 政府/社会 协会/联盟 客户/用户 伙伴/渠道 院校/机构 专家/供应商生态经营校企合作产学研合作机构企业商学院企业办产业学院企业办职业学院其它经营型单位 战略推动导向型四、未来企业学习体系建设的前沿动向 展望未来，中国企业未来学习体系建设必须在两个方面高度关注和着力突破，分别阐述如下：1.打造中国特色的企业学习生态 打造中国特色的企业学习体系，提升企业学习领域的中国文化自信，大力打造基于中国文化和中国企业创新实践的原创企业学习理论和方法论已是中

254、国企业学习领域的必然选择。要关注两个要点：初创期蜕变期成长期成熟期 2)成长期特点：前期“赢在队伍”，业务快速、规模化发展，人才队伍出现青黄不接的现象，特别是关键人才队伍，急需快速打造可持续的、稳定的人才供应链，此时，人才发展导向型学习体系的建设就成了刚需。后期“赢在优势”，随着业务的进一步扩大和市场竞争的加剧，业务遇到的问题和挑战越来越多，帮助业务打造市场竞争优势和赢得竞争成为头等大事，业务赋能导向型学习体系的建设需求会逐渐增强，企业学习体系建设就需要进一步及时转型；3)成熟期特点：企业进入成熟阶段，前期“赢在组织”，单纯的人才队伍培养或一时的竞争优势已无法满足企业长期、深层次发展的需要，组

255、织效能和组织能力建设上升为可持续发展的关键，组织发展导向型学习体系建设的需求逐渐成为主体；后期“赢在战略”，随着企业的进一步发展和壮大，战略推动导向型需求会越来越凸显，企业学习体系建设就需要进一步及时升级为战略工具，更加全面地支持企业战略的落地和可持续的商业成功；4)蜕变期特点：巨变时代，企业变革已成为常态，组织韧性的提升是成败的关键。基于战略变革和业务转型需要，已有学习体系也必须具备良好的发展韧性，与时俱进，敏捷转型、迭代、升级，不拘一格，但，必须始终确保是企业经营管理不可或缺的工具。33 35 37 39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 40 42 4

256、4 46 48 50 52图4-6 战略推动导向型企业学习体系基本模型图4-7 未来不同发展阶段的企业学习体系建设 4)战略推动导向型：对部分优秀的大型、特大型企业而言，随着对企业学习认知的全面突破，特别是企业战略变革和落地的需要，企业学习必将进一步升级成为战略工具，体系的建设将从人才赋能范畴向战略的全面推动落地范畴迭代、升维，完整发挥企业学习的多元价值。理论上，这将是未来企业学习的最高级形态。a)基本做法和突破点：强调全面助力企业可持续的商业成功，聚焦战略变革和核心竞争力/竞争优势的打造，围绕企业战略、业务、组织、人才和文化（含党建）这五个经营管理的关键维度，全面展开支持工作并成为他们的工具

257、；同时，根据企业阶段性发展的需要，动态、有序创造针对性的价值，并全面生态化运营。到了这个阶段，企业学习将成为所有经营管理者不可或缺的工作抓手，并逐渐成为管理文化，发挥无处不在的巨大威力；b)实施主体：整体看，企业学习的各级专业组织/部门都可能是实施主体（如党校、HR/OD、企业大学/培训部、内部咨询部门、双创中心等），大家齐抓共管，并一体化分工协作，形成一个高效的运营体系；原则上归口管理，但实践中归口管理的部门比较多元，不拘一格；IT及大数据部门、知识管理部门辅助；c)体系建设的基本模型：如图4-6所示 2.未来不同发展阶段的企业学习体系建设：如图4-7所示，尽管企业行业/业务属性、高层对企业

258、学习的认知及管理导向等不同，但从业界过往的发展规律来看，基于企业发展不同阶段的共性规律和需求，建设企业学习体系时也会存在一定的共性规律，具体特征如下：1)初创期特点：企业尚属小、微企业，典型的能人经济，“赢在能人”，企业的经营管理本身尚不具备完整的体系，此时，无需建成型的学习体系，具备简单的培训和学习能力即可。一般能人带教为主，大家干中学，加上针对关键人才的一些散点式内外培训即能满足需要；打造“新质学习力”：在民族复兴的巨变时代，新质生产力的打造将是国内企业较长期发展的必然导向，未来的企业学习体系从整体上看，应聚焦基于新质生产力发展需要的核心竞争力的打造，以确保帮助企业建立核心竞争优势，赢得未

259、来。相应地，未来的企业学习体系必须结合数智化技术，全方位打造支持“企业新质生产力”的“新质学习力”，做法不拘一格，适合最好；加强“党业一体”建设：在我们不得不面对的长期大国博弈的背景下，就央国企以及大型民企而言，党建工作与企业学习体系建设合二为一是大方向，“党业一体”建设是成败的关键，也是企业学习可持续发展的基石。2、双轮驱动，更上层楼 大工业时代，企业学习发展背后的主要驱动力是“价值驱动”。随着巨变时代的到来，特别是数智化技术的突破和对企业学习领域的渗透，企业学习已逐步走向“价值驱动”和“技术驱动”的双驱时代。如图4-8所示，只有“双轮驱动”才能让未来的企业学习不断突破，赢得更广阔的天地和更

260、高的“江湖地位”！2、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，

261、使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这

262、种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，

263、站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业

264、学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作

265、坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。企业学习的未来白皮书第四章企业学习的未来体系建设战略（商业成功）核心竞争力数智化的绩效支持、知识管理、学习管理系统/平台及各类AI工具等大环境（文化/政策/制度/机制/流程；组织/岗位/队伍；预算/费用；场地/设施/设备等）企业学习体系建设总体模型战略推手动态静态业务伙伴动态静

266、态组织引擎动态静态人才摇篮动态前沿趋势新知识/技能企业之道最佳实践 静态文化熔炉师资/专家库 项目/课程库学习/咨询工具箱学习/行为数据库知识图谱/知识库行业/企业大模型导向层业务层系统层支持层资源层转化 政府/社会 协会/联盟 客户/用户 伙伴/渠道 院校/机构 专家/供应商生态经营校企合作产学研合作机构企业商学院企业办产业学院企业办职业学院其它经营型单位 战略推动导向型四、未来企业学习体系建设的前沿动向 展望未来，中国企业未来学习体系建设必须在两个方面高度关注和着力突破，分别阐述如下：1.打造中国特色的企业学习生态 打造中国特色的企业学习体系，提升企业学习领域的中国文化自信，大力打造基于中

267、国文化和中国企业创新实践的原创企业学习理论和方法论已是中国企业学习领域的必然选择。要关注两个要点：初创期蜕变期成长期成熟期5第章企业学习未来的组织运营文/高旭升 成继军 杨菲35 37 39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 打造“新质学习力”：在民族复兴的巨变时代，新质生产力的打造将是国内企业较长期发展的必然导向，未来的企业学习体系从整体上看，应聚焦基于新质生产力发展需要的核心竞争力的打造，以确保帮助企业建立核心竞争优势，赢得未来。相应地，未来的企业学习体系必须结合数智化技术，全方位打造支持“企业新质生产力”的“新

268、质学习力”，做法不拘一格，适合最好；加强“党业一体”建设：在我们不得不面对的长期大国博弈的背景下，就央国企以及大型民企而言，党建工作与企业学习体系建设合二为一是大方向，“党业一体”建设是成败的关键，也是企业学习可持续发展的基石。2、双轮驱动，更上层楼 大工业时代，企业学习发展背后的主要驱动力是“价值驱动”。随着巨变时代的到来，特别是数智化技术的突破和对企业学习领域的渗透，企业学习已逐步走向“价值驱动”和“技术驱动”的双驱时代。如图4-8所示，只有“双轮驱动”才能让未来的企业学习不断突破，赢得更广阔的天地和更高的“江湖地位”！2、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创

269、新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围

270、和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传

271、承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识

272、，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的

273、参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优

274、秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。企业学习的未来白皮书第四章图4-8 双轮驱动的未来企业学习机制价值驱动技术驱动未来企业学习四、未来企业学习体系建设的前沿动向 展望未来，中国企业未来学习体系建设必须在两个方面高度关注和着力突破，分别阐述如下：1.打造中国特色的企业学习生态 打造中国特色的企业学习体系，提升企业学习领域的中国文化自信，大力打造基于中国文化和中国企业创新实践的原创企业学习理论和方法论已

275、是中国企业学习领域的必然选择。要关注两个要点：5第章企业学习未来的组织运营文/高旭升 成继军 杨菲35 37 39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 打造“新质学习力”：在民族复兴的巨变时代，新质生产力的打造将是国内企业较长期发展的必然导向，未来的企业学习体系从整体上看，应聚焦基于新质生产力发展需要的核心竞争力的打造，以确保帮助企业建立核心竞争优势，赢得未来。相应地，未来的企业学习体系必须结合数智化技术，全方位打造支持“企业新质生产力”的“新质学习力”，做法不拘一格，适合最好；加强“党业一体”建设：在我们不得不面对的

276、长期大国博弈的背景下，就央国企以及大型民企而言，党建工作与企业学习体系建设合二为一是大方向，“党业一体”建设是成败的关键，也是企业学习可持续发展的基石。2、双轮驱动，更上层楼 大工业时代，企业学习发展背后的主要驱动力是“价值驱动”。随着巨变时代的到来，特别是数智化技术的突破和对企业学习领域的渗透，企业学习已逐步走向“价值驱动”和“技术驱动”的双驱时代。如图4-8所示，只有“双轮驱动”才能让未来的企业学习不断突破，赢得更广阔的天地和更高的“江湖地位”！2、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单

277、丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能

278、，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。

279、他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企

280、业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学

281、校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教

282、师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。企业学习的未来白皮书第四章图4-8 双轮驱动的未来企业学习机制价值驱动技术驱动未来企业学习四、未来企业学习体系建设的前沿动向 展望未来，中国企业未来学习体系建设必须在两个方面高度关注和着力突破，分别阐述如下：1.打造中国特色的企业学习生态 打造中国特色的企业学习体系，提升企业学习领域的中国文化自信，大力打造基于中国文化和中国企业创新实践的原创企业学习理论和方法论已是中国企业学习领域的必然选择。要关注两个要点：37 39 41 43 45

283、47 49 5128 30 32 34 36 38 一、组织架构创新1、从职能型到矩阵式 组织架构决定了组织的运行方式，在企业学校中，职能型组织结构和矩阵式结构是两种常见的组织架构形式，它们各有特点。职能型组织架构按照功能或专业领域将员工划分到不同的模块。每个模块负责特定的任务和职能，拥有明确的职责和权力范围，如学习项目设计、学习项目交付、课程开发等各司其职。这种结构强调专业化和标准化工作，有助于提高工作效率和管理的有序性。然而，我们现在越来越发现，教育培训存在的核心价值就是助力业务成功，远离业务的教育培训工作是没有生命力的。如同农夫山泉的广告语，“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”，对于

284、企业学校来说，也同样如此，“我们不生产知识，我们只是业务知识的搬运工”。传统职能型组织架构不利于和业务的深度融合互锁，矩阵型组织架构成为了越来越多企业学校组织架构的选择，通过能力中心（COE）和业务学院（BP）的设置，让教培体系不再孤立于业务之外，而是成为推动业务发展的核心驱动力之一。COE作为教培体系的能力中心和方法论中心，各司其职，共同为BP提供坚实的后台支撑，如文化、领导力、知识管理、教学管理等；业务BP作为教培体系与业务部门之间的桥梁，深入一线，了解业务痛点与需求，将实际工作中的问题转化为学习项目，确保培训内容紧贴实战，过程中调用COE的能力和资源。通过COE和BP的强强联合，既能实现

285、与业务的高度融合，又能保证教培专业力的塑造。【实践案例】方太学校对内业务组织架构 方太学校对内版块共分为10个研修院，含3大COE研修院文化研修院、领导力研修院、知识与教学管理部，作为平台性学院整体支撑公司的文化教育、干部培养和知识管理及教学管理工作；根据所服务的业务体系，下设7大BP研修院，如产研研修院、供应链研修院等，BP研修院是所服务体系的员工专业发展的赋能中心、知识经营中心及方太学校其他资源的调度和整合者，根据业务战略、人才战略及方太学校战略规划，通过对所服务体系进行知识管理以及线上线下学习产品和决策咨询服务，对推动业务战略及变革落地、专业人才的快速成长及梯队建设、智慧共同体战略控制点

286、打造、学习型组织建设的目标负责。通过这种矩阵式组织的设计，既确保了COE发挥业务顶层的设计与专业方法论建设和支持的作用，又保证了BP研修院深入理解业务需求，增强了业务端教育培训业务的灵活性。2、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的

287、组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干

288、是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提

289、供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部

290、专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍

291、。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。方太学校对内服务知识与教学管理部文化研修院产品&研究研修院综合业务赋能模块供应链研修院柏厨研修院营销服研修

292、院(下设经销商研修院、服务研修院)领导力研修院企业学习的未来白皮书第五章企业学习未来的组织运营图5-1 方太学校对内业务组织架构37 39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 一、组织架构创新1、从职能型到矩阵式 组织架构决定了组织的运行方式，在企业学校中，职能型组织结构和矩阵式结构是两种常见的组织架构形式，它们各有特点。职能型组织架构按照功能或专业领域将员工划分到不同的模块。每个模块负责特定的任务和职能，拥有明确的职责和权力范围，如学习项目设计、学习项目交付、课程开发等各司其职。这种结构强调专业化和标准化工作，有助于提高工作效率和管理的有序性。然而，我们现在

293、越来越发现，教育培训存在的核心价值就是助力业务成功，远离业务的教育培训工作是没有生命力的。如同农夫山泉的广告语，“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”，对于企业学校来说，也同样如此，“我们不生产知识，我们只是业务知识的搬运工”。传统职能型组织架构不利于和业务的深度融合互锁，矩阵型组织架构成为了越来越多企业学校组织架构的选择，通过能力中心（COE）和业务学院（BP）的设置，让教培体系不再孤立于业务之外，而是成为推动业务发展的核心驱动力之一。COE作为教培体系的能力中心和方法论中心，各司其职，共同为BP提供坚实的后台支撑，如文化、领导力、知识管理、教学管理等；业务BP作为教培体系与业务部门之间的

294、桥梁，深入一线，了解业务痛点与需求，将实际工作中的问题转化为学习项目，确保培训内容紧贴实战，过程中调用COE的能力和资源。通过COE和BP的强强联合，既能实现与业务的高度融合，又能保证教培专业力的塑造。【实践案例】方太学校对内业务组织架构 方太学校对内版块共分为10个研修院，含3大COE研修院文化研修院、领导力研修院、知识与教学管理部，作为平台性学院整体支撑公司的文化教育、干部培养和知识管理及教学管理工作；根据所服务的业务体系，下设7大BP研修院，如产研研修院、供应链研修院等，BP研修院是所服务体系的员工专业发展的赋能中心、知识经营中心及方太学校其他资源的调度和整合者，根据业务战略、人才战略及

295、方太学校战略规划，通过对所服务体系进行知识管理以及线上线下学习产品和决策咨询服务，对推动业务战略及变革落地、专业人才的快速成长及梯队建设、智慧共同体战略控制点打造、学习型组织建设的目标负责。通过这种矩阵式组织的设计，既确保了COE发挥业务顶层的设计与专业方法论建设和支持的作用，又保证了BP研修院深入理解业务需求，增强了业务端教育培训业务的灵活性。2、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，

296、构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各

297、领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教

298、师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提

299、供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研

300、修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专

301、业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。方太学校对内服务知识与教学管理部文化研修院产品&研究研修院综合业务赋能模块供应链研修院柏厨研修院营销服研修院(下设经销商研修院、服务研修院)领导力研修院企业学习的未来白皮书第五章企业学习未来的组织运营图5-1 方太学校对内业务组织架构 根据对战略落地和组织发展需求的洞察，方太学校基于中西合璧的指导思想引进教育培训和知识管理领域的领先理念和方法论，设有外部专家委员会，聘任了各领域专家作为方太学校专家顾问。既有偏西方企业培训的顾问，又有偏传统文化人文教育的顾问。方太学校正是有了行业专家顾问的指导，才没有走绕弯路。通过整合行业最优资源，培育公司教育

302、培训体系和知识经营的核心能力，方太学校推动方太教育培训和知识管理工作走在行业前列。39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 40 企业学习的未来白皮书第五章企业学习未来的组织运营【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔

303、，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。二、能力画像演变 组织能力决定战斗力，企业学校的高效运作和价值发挥离不开其组织能力的支撑。1、专业力：深耕细作，锻造教培技能基石 专业力是企业学校的立身之本。随着企业学校职能的不断升级，业务对教育培训需求的不断进

304、化，教育培训人员需不断拓展与深化其专业能力，满足业务需求。除了基础的课程设计与开发、课程讲授、组织经验萃取等基础能力，知识体系构建、共创引导、组织诊断与绩效改进等能力也日益成为教育培训人员的必备技能。课程开发：这一能力不再局限于传统教材的编纂，而是要求深入洞察企业战略目标与岗位需求，运用现代学习理论，如创新性技术培训、翻转课堂等，设计出既符合成人学习特点又高度贴合业务实际的优质课程。课程讲授：在数字化时代，优秀的讲师需掌握线上线下混合式教学技巧，利用多媒体工具、互动平台及AI辅助教学等手段，提升教学互动性与参与度。同时，注重培养学员的批判性思维、问题解决能力及团队协作能力，使学习过程成为促进个

305、人成长与团队绩效提升的双赢过程。组织经验萃取：作为企业内部知识传承的重要一环，教育培训人员需具备敏锐的洞察力与深厚的提炼能力，将散落在各业务单元的成功案例、最佳实践及失败教训转化为可复制、可推广的知识资产。通过故事化叙述、模型构建等方式，促进知识的有效传播与内化，加速组织智慧的积累与迭代。知识体系构建：随着企业业务版图的不断拓展，构建系统化、结构化的知识体系成为教育培训的重要任务。共创引导：在强调团队协作与创新的时代背景下，共创引导能力显得尤为重要。教育培训人员需成为学习社区的催化剂，通过设计引导式工作坊、跨界研讨会等活动，激发员工的创造力与参与热情，促进跨部门、跨职能的沟通与协作，共同探索解

306、决企业实际问题的新思路、新方法。组织诊断与绩效改进：结合企业战略目标与业务发展需求，教育培训人员还需具备对组织现状进行精准诊断的能力，识别出影响绩效的关键因素及培训需求缺口。在此基础上，设计并实施针对性的培训项目与绩效改进计划，通过跟踪评估与持续优化，确保培训成果有效转化为组织绩效的提升。这一过程不仅是对教育培训人员专业能力的考验，更是其推动组织变革与发展的重要使命。2、产品力：洞见需求，匠心打造教育精品 教育培训人员不仅需要专业力，还需要将产品经理的敏锐洞察与创新能力融入教培领域。用产品经理的思维去打造，每一堂课程，每一个学习项目。这要求我们不仅要善于洞察市场机会，捕捉客户需求，更图5-2

307、方太学校教师发展路径图 根据对战略落地和组织发展需求的洞察，方太学校基于中西合璧的指导思想引进教育培训和知识管理领域的领先理念和方法论，设有外部专家委员会，聘任了各领域专家作为方太学校专家顾问。既有偏西方企业培训的顾问，又有偏传统文化人文教育的顾问。方太学校正是有了行业专家顾问的指导，才没有走绕弯路。通过整合行业最优资源，培育公司教育培训体系和知识经营的核心能力，方太学校推动方太教育培训和知识管理工作走在行业前列。39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 40 企业学习的未来白皮书第五章企业学习未来的组织运营【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是

308、校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过

309、65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。二、能力画像演变 组织能力决定战斗力，企业学校的高效运作和价值发挥离不开其组织能力的支撑。1、专业力：深耕细作，锻造教培技能基石 专业力是企业学校的立身之本。随着企业学校职能的不断升级，业务对教育培训需求的不断进化，教育培训人员需不断拓展与深化其专业能力，满足业务需求。除了基础的课程设计与开发、课程讲授、组织经验萃取等基础能力，知识体系构建、共创引导、组织诊断与绩效改进等能力也日益成为教育培训人员的必备技能。课程开发：这一能力不再局限于传统教材的编纂，而是要求深入洞察企业

310、战略目标与岗位需求，运用现代学习理论，如创新性技术培训、翻转课堂等，设计出既符合成人学习特点又高度贴合业务实际的优质课程。课程讲授：在数字化时代，优秀的讲师需掌握线上线下混合式教学技巧，利用多媒体工具、互动平台及AI辅助教学等手段，提升教学互动性与参与度。同时，注重培养学员的批判性思维、问题解决能力及团队协作能力，使学习过程成为促进个人成长与团队绩效提升的双赢过程。组织经验萃取：作为企业内部知识传承的重要一环，教育培训人员需具备敏锐的洞察力与深厚的提炼能力，将散落在各业务单元的成功案例、最佳实践及失败教训转化为可复制、可推广的知识资产。通过故事化叙述、模型构建等方式，促进知识的有效传播与内化，

311、加速组织智慧的积累与迭代。知识体系构建：随着企业业务版图的不断拓展，构建系统化、结构化的知识体系成为教育培训的重要任务。共创引导：在强调团队协作与创新的时代背景下，共创引导能力显得尤为重要。教育培训人员需成为学习社区的催化剂，通过设计引导式工作坊、跨界研讨会等活动，激发员工的创造力与参与热情，促进跨部门、跨职能的沟通与协作，共同探索解决企业实际问题的新思路、新方法。组织诊断与绩效改进：结合企业战略目标与业务发展需求，教育培训人员还需具备对组织现状进行精准诊断的能力，识别出影响绩效的关键因素及培训需求缺口。在此基础上，设计并实施针对性的培训项目与绩效改进计划，通过跟踪评估与持续优化，确保培训成果

312、有效转化为组织绩效的提升。这一过程不仅是对教育培训人员专业能力的考验，更是其推动组织变革与发展的重要使命。2、产品力：洞见需求，匠心打造教育精品 教育培训人员不仅需要专业力，还需要将产品经理的敏锐洞察与创新能力融入教培领域。用产品经理的思维去打造，每一堂课程，每一个学习项目。这要求我们不仅要善于洞察市场机会，捕捉客户需求，更图5-2 方太学校教师发展路径图27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 522、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。

313、然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业

314、务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作

315、为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供

316、最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来

317、新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展

318、路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。二、能力画像演变 组织能力决定战斗力，企业学校的高效运作和价值发挥离不开其组织能力的支撑。1、专业力：深耕细作，锻造教培技能基石 专业力是企业学校的立身之本。随着企业学校职能的不断升级，业务对教育培训需求的不断进化，教育培训人员需不断拓展与深化其专业能力，满足业务需求。除了基础的课程设计与开发、课程讲授、组织经验萃取等基础能力，知识体系构建、共创引导、组织诊断与绩效改进等能力也日益成

319、为教育培训人员的必备技能。课程开发：这一能力不再局限于传统教材的编纂，而是要求深入洞察企业战略目标与岗位需求，运用现代学习理论，如创新性技术培训、翻转课堂等，设计出既符合成人学习特点又高度贴合业务实际的优质课程。课程讲授：在数字化时代，优秀的讲师需掌握线上线下混合式教学技巧，利用多媒体工具、互动平台及AI辅助教学等手段，提升教学互动性与参与度。同时，注重培养学员的批判性思维、问题解决能力及团队协作能力，使学习过程成为促进个人成长与团队绩效提升的双赢过程。组织经验萃取：作为企业内部知识传承的重要一环，教育培训人员需具备敏锐的洞察力与深厚的提炼能力，将散落在各业务单元的成功案例、最佳实践及失败教训

320、转化为可复制、可推广的知识资产。通过故事化叙述、模型构建等方式，促进知识的有效传播与内化，加速组织智慧的积累与迭代。知识体系构建：随着企业业务版图的不断拓展，构建系统化、结构化的知识体系成为教育培训的重要任务。共创引导：在强调团队协作与创新的时代背景下，共创引导能力显得尤为重要。教育培训人员需成为学习社区的催化剂，通过设计引导式工作坊、跨界研讨会等活动，激发员工的创造力与参与热情，促进跨部门、跨职能的沟通与协作，共同探索解决企业实际问题的新思路、新方法。组织诊断与绩效改进：结合企业战略目标与业务发展需求，教育培训人员还需具备对组织现状进行精准诊断的能力，识别出影响绩效的关键因素及培训需求缺口。

321、在此基础上，设计并实施针对性的培训项目与绩效改进计划，通过跟踪评估与持续优化，确保培训成果有效转化为组织绩效的提升。这一过程不仅是对教育培训人员专业能力的考验，更是其推动组织变革与发展的重要使命。2、产品力：洞见需求，匠心打造教育精品 教育培训人员不仅需要专业力，还需要将产品经理的敏锐洞察与创新能力融入教培领域。用产品经理的思维去打造，每一堂课程，每一个学习项目。这要求我们不仅要善于洞察市场机会，捕捉客户需求，更要懂得如何将这些洞察转化为实际的爆款学习产品。还需要我们掌握营销思维与方法，通过客户群体精准定位、学习产品品牌打造、渠道拓展等方式，有效提升学习产品的在客户中的认知度与影响力。3、经营

322、力：从预算依赖到自负盈亏，以经营思维引领变革 面对日益激烈的竞争环境，越来越多的企业大学逐渐从传统的预算中心尝试向自负盈亏的经营实体转型。教育培训人员要从传统的预算依赖思维转变为经营思维，树立以市场需求为导向的经营理念。时刻关注市场动态和客户需求变化，灵活调整经营策略和产品方向。，增强产品竞争力。教育培训人员不仅要关注学习产品的设计与交付，还需要进行经营层面的转身，关注订单与合同，这是营收变现的前提和基础；关注产品定价，合理的产品定价是实现营收目标的核心抓手；关注客户需求，深入挖掘客户需求，提供个性化的服务方案，同时念念不忘打造极致的学习产品和服务体验，是学习产品竞争力的有力保障；关注客户反馈

323、，将客户需求和建议放在首位，通过定期收集和分析客户反馈意见来改进产品和服务质量，客户反馈是产品&服务质量不断提升的一面镜子。对于教培管理者来说，除了以上方面，还需要进一步进行经营转身，对现金流、经营利润目标、经营预算、经营效率与质量等有全面的理解。【实践案例】基于“一德两论十证”的教师队伍建设 方太教育培训岗位名称从最初的培训经理到2016年更名为学习设计师，再到2024年更名为学习产品经理，这不仅见证这方太教育培训职能的不断扩展，也见证这方太教育培训能力画像的不断演变。为实现三力齐发，方太学校对教师能力模型进行了重新定义，构建了一套基于“一德两论十证”的教育培训知识体系，致力于打造一支极具专

324、业力、产品力、经营力的教育培训队伍。三、市场化经营 在当今快速发展的商业环境中，企业学习已成为企业保持竞争力和实现可持续发展的关键因素。随着市场竞争的加剧和技术的不断进步，企业学习也在不断演变和创新，市场化经营成为关键趋势。未来，企业学习将更加注重市场化经营，内部市场化和外部市场化共同推动着企业学习不断发展与变革，以提高学习的效率和效果，满足企业和员工的发展需求。1、内部市场化：市场是检验课程成效做好的方式 内部市场化是将市场机制引入企业内部，使企业内部形成模拟市场交易的关系，将教育资源和服务视为可交易的商品，各部门、员工之间通过市场机制进行资源配置和价值交换，内部市场化使得企业学习更加灵活高

325、效，激发了员工的积极性和创造力。员工不再仅仅是被动的学习者，而是成为主动参与知识交易和价值创造的主体，业务部门可以根据自身的业务发展和能力提升需要，选择更适合自己的培养内容和培养方式。例如，内部培训课程可以被视为一种产品，由专业的内部教师提供给有需求的部门或员工，通过内部收费或绩效奖励等方式进行交易。这种模式打破了传统的自上而下的培训模式，让学习更加贴近实际业务需求，提高了学习的针对性和实效性。内部市场化包含内部价格体系、内部结算模式、内部教师管理、内部运营保障等。内部价格体系。建立内部价格体系是内部市场化的核心。通过制定内部价格，可以明确各单位之间的交易价格，规范交易行为，提高资源配置效率。

326、内部价格可以根据成本、市场需求、竞争状况等因素进行制定，同时要定期进行调整和优化。内部结算模式。内部结算模式是内部市场化的重要支撑。通过内部结算，可以实现各单位之间的资金结算和往来账款管理，提高资金使用效率。内部结算中心可以采用银行结算的方式，也可以采用内部货币结算的方式。内部教师管理。内部教师管理是内部市场化的根本保障。通过明确专/兼职教师是学校教师的方式管理教师，以加强教育理念同频、授课能力认证、授课师资调度、教师聘任管理来规范教师队伍，确保内部师资资源的合理分配，为内部市场化的顺利推进提供坚实保障。内部运营机制。内部运营机制是内部市场化的基础要求。通过设置流程制度、考核要求，标准制定、议

327、事平面等保障内部市场化顺利、高效的运转。【案例】方太学校内部市场化案例 方太学校因方太企业的初心、使命愿景和价值观而生，因“传古今圣贤之教育、树德才兼备之仁才、成伟大企业之宏愿”的目的而存在。企业学习的未来白皮书第五章企业学习未来的组织运营图5-3 一德两论十证27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 5128 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 522、从专业致胜到强强联合 在知识经济时代，企业学习已成为推动企业持续创新与发展的关键引擎。然而，这一进程绝非企业大学或培训部门能够独立承担之重，单丝不成线，独木不成林，它需要跨越职能界限

328、，汇聚多方力量，包括公司高层、业务骨干及外部专家顾问等的强强联合，构建一个高效、协同的学习生态系统。与公司高层强强联合，业务导向与专业赋能的双重驱动。在企业学习的生态系统中，公司高层的支持与参与是不可或缺的一环。在企业大学的组织架构设置中，可以让企业一把手担任校长，VP担任业务研修院院长，这不仅彰显了企业对学习的重视，更将学习战略提升至企业战略的高度。同时也确保了学习内容的业务导向性和针对性，使学习成果能够直接转化为业务价值。这种“自上而下”的推动方式，为企业学习营造了浓厚的氛围和强大的动力，体现业务导向。培训专业人员担任执行校长和执行院长，体现专业赋能，两者强强联合。放下自我，才能令企业学校

329、超越一般意义的部门，把企业学校打造成一个开放的平台；吸纳领导，让各领域的高管关注教育培训，才能把教育培训升级为公司级的宏观要项。做到上述两点，才可以更好地发挥企业学习的价值。与业务骨干强强联合，实践与智慧的双重传承。业务骨干是企业的核心力量，他们拥有丰富的实践经验和专业知识。通过兼职教师队伍的建设，企业大学能够将这些宝贵的资源转化为教学力量，实现强强联合，共同致力于让优秀的人培养更优秀的人。这种“从实践中来，到实践中去”的教学模式，不仅提高了学习的针对性和实效性，还促进了知识的传承与创新。兼职教师作为讲法者，能够将自己的实践经验和专业知识传授给其他员工。他们的分享不仅能够帮助员工更好地理解和掌

330、握业务知识和技能，更能够激发员工的学习热情和创新思维。同时，兼职教师的参与也能够提升他们自身的能力和素质，为他们的职业发展提供更多的机会和空间。企业大学作为护法者，能够为兼职教师提供专业的培训和支持。企业大学可以为兼职教师提供教学方法、课程设计等方面的培训，帮助他们提高教学水平和效果。同时，企业大学还可以为兼职教师提供教学资源和平台支持，确保他们的教学活动能够顺利进行。与外部专家顾问强强联合，站在巨人的肩膀上成长。外部专家顾问是企业学习的重要资源，他们拥有丰富的行业经验和专业知识，能够为企业学习提供最新的行业动态和发展趋势。他们的专业知识和经验能够帮助企业了解行业的最新变化和挑战，为企业的战略

331、规划和业务发展提供参考和建议。同时，外部专家顾问还能够为企业学习提供专业的培训和咨询服务，帮助企业提升员工的能力和素质。企业可以通过邀请外部专家顾问来企业授课、举办研讨会、提供咨询服务等方式，与外部专家顾问进行联合。在与外部专家顾问联合的过程中，企业需要注重与他们的沟通和合作，确保他们的专业知识和经验能够与企业的实际情况相结合，为企业的发展提供切实可行的解决方案。通过与外部专家顾问的联合，企业学习能够整合行业最优资源，为员工提供更加丰富、专业的学习内容和体验。同时，外部专家顾问的参与也能够为企业带来新的思路和方法，促进企业的创新和发展。【实践案例】方太学校从专业致胜到强强联合 方太学校是校务委

332、员会领导下的校长责任制，公司董事长兼总裁担任校长，部分副总裁担当研修院院长，体现业务导向;执行校长和执行院长由教育培训专业人员担任，体现专业赋能，两者强强结合。同时，为了让优秀的人培养更优秀的人，方太还打造了一批兼职教师队伍。在兼职教师队伍建设上，采用课程开发和教师认证联动培养模式进行内部教师培育。通过招募、遴选进行内部教师选拔，让有意愿有潜力的内部教师参与到项目组，通过课程开发和教师认证工作坊，让教师同时具备课程设计能力、课程演绎、经验萃取等能力，最终打造一批公司级精品课程和优秀教师。兼职教师发展路径如下图。目前，方太学校拥有一支庞大而充满活力的兼职教师队伍，共计688位，活跃教师超过65%

333、。每一位教师都是各自领域的佼佼者，他们带着丰富的实践经验和深厚的专业知识，走进我课堂，为学员们带来了一场场知识的盛宴。二、能力画像演变 组织能力决定战斗力，企业学校的高效运作和价值发挥离不开其组织能力的支撑。1、专业力：深耕细作，锻造教培技能基石 专业力是企业学校的立身之本。随着企业学校职能的不断升级，业务对教育培训需求的不断进化，教育培训人员需不断拓展与深化其专业能力，满足业务需求。除了基础的课程设计与开发、课程讲授、组织经验萃取等基础能力，知识体系构建、共创引导、组织诊断与绩效改进等能力也日益成为教育培训人员的必备技能。课程开发：这一能力不再局限于传统教材的编纂，而是要求深入洞察企业战略目标与岗位需求，运用现代学习理论，如创新性技术培训、翻转课堂等，设计出既符合成人学习特点又高度贴合业务实际的优质课程。课程讲授：在数字化时代，优秀的讲师需掌握线上线下混合式教学技巧，利用多媒体工具、互动