智享会：解码敏捷团队小团队作战助力业务创新研究报告（99页）.pdf

《智享会：解码敏捷团队小团队作战助力业务创新研究报告（99页）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《智享会：解码敏捷团队小团队作战助力业务创新研究报告（99页）.pdf（99页珍藏版）》请在三个皮匠报告上搜索。

1、解码敏捷团队小团队作战助力业务创新Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation 版权声明 本调研报告属智享会&云学堂所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&YXT Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excell

2、ence Center&YXT is prohibited.调研主办方联合主办方ResearchReport 解码敏捷团队小团队作战助力业务创新2祖腾云学堂 CEO组织与人才发展研究院院长施重凌顾问总监霍尼韦尔中国卓越运营研究院宋涛HROD卫材王涵菁HR 总监梅特勒-托利多公司王俊CHRO悟空租车袁梵渟秘书长组织与人才发展研究院逯纪超高级研究顾问组织与人才发展研究院张文静执行董事兼总经理施诺德特肥技术开发有限公司张伟中国区人力资源总监天弘科技章晓洁欧亚区研发人力资源总监辉瑞制药首席顾问顾问团联合指导员作者方麻迪 may.fanghrecchina.org方麻迪现任人力资源智享会（HREC）专家

3、咨询顾问一职。曾负责撰写的调研报告有：中国企业行动学习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、2017 中国人才管理状况调研报告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、企业外部人才库实践调研报告、中国人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工、2019 智享会绩效管理研究方麻迪毕业于华侨大学，获得管理学本科学位。人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议（顾问排名不分先后）Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation3目录CONTENTS前言 研究框架 报告使用指南

4、主要发现 敏捷团队与敏捷组织的关系 敏捷团队是组织敏捷的切入点之一 敏捷团队建设伙伴 明确团队人员组成及能力要求；提供相关培训；协助敏捷团队做好考核与激励。确定敏捷团队可以从哪些维度进行衡量，并收集、提供相关数据；做好经验萃取。判断企业是否适合组建敏捷团队；助力业务选择合适的敏捷团队适用领域；进行敏捷团队的试点；明确授权的范围与规则；打造敏捷文化，提升员工的危机意识。从需要应对的问题上看 从团队的建设上看 从团队的具体表现形式上看 从团队内部管理机制上看 从团队最终的产出上看 敏捷团队画像 人力资源角色定位 敏捷团队搭建前 敏捷团队开展中 敏捷团队结束后概念明晰篇敏捷团队的概念与定义实操指南篇

5、人力资源如何助力敏捷团队778111522273646解码敏捷团队小团队作战助力业务创新4方案总结篇各章节小结及工具表单汇总附录标杆数据及访谈案例集本篇章中的所有内容为前文各“小结”的汇总，主要用于方便希望快速了解本报告精华的读者直接获取相关内容。若您对这些汇总内容所涉及的数据、案例、洞察感兴趣，非常推荐您回到前面具体篇章中对相关内容再做深入阅读。参调样本 标杆数据 企业实践 专家洞察5062646984Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation5前言PREFACE5解码敏捷团队小团队作战助力业务创新6

6、今天，市场环境处于快速的变化之中不断发展的新科技、后疫情时代带来的种种不确定性这些都对组织灵活应变的能力提出了更高的要求，敏捷成为越来越多企业所追求的特性，甚至有企业认为应该全方位打造敏捷组织。然而，企业要实现敏捷组织并非易事：一方面，并不是所有的企业都适合打造敏捷组织；另一方面，打造敏捷组织难免“伤筋动骨”，甚至面临着变革转型失败的风险。那么，当组织需要实现敏捷时，除了打造敏捷组织，到底怎么做才能既有效减少变革所带来的风险，又能提升整个组织的“柔韧性”、“灵活性”呢？据调查，在那些需要实现敏捷但仍未全面打造敏捷组织的企业中，“小团队作战”、“虚拟团队”、“特种部队”等形式有着较为广泛的应用。

7、人力资源从业者表示，这些形式其实都属于“敏捷团队”，相比其他驱动敏捷的方式，诸如：扁平化组织、工作流程优化等，敏捷团队所涉及的范围更小，给组织带来的风险也更为可控。因此，搭建敏捷团队或许能够成为企业驱动敏捷基因的“金钥匙”。鉴于当前企业对于敏捷团队仍然没有清晰普遍的认识，本次调研将围绕以下内容展开：明确敏捷团队的概念：首先要探讨敏捷团队与敏捷组织的关系，并且结合数据、案例与专家洞察，进一步描绘敏捷团队的“画像”。了解人力资源如何助力敏捷团队：本次调研将阐明人力资源这一角色在敏捷团队中的定位，并按敏捷团队搭建的前、中、后作为“故事线”，分别罗列人力资源在各个阶段的助力点。Decoding the

8、 Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation7研究框架报告使用指南 如果您想进一步了解敏捷团队是什么、明晰敏捷团队的概念，请阅读该篇章。报告内容指引：（报告正文P10-P20）如果您想在企业内开展敏捷团队，并且想了解人力资源如何助力敏捷团队，请阅读该篇章。报告内容指引：（报告正文P21-P49）如果您只有 10 分钟可用于阅读报告，请直接从该篇章开始阅读。报告内容指引：（报告正文P50-P60）概念明晰篇实操指南篇方案总结篇概念明晰篇敏捷团队的概念与定义 敏捷团队与敏捷组织的关系 敏捷团队画像实操指南篇人力资源如何助力敏捷团队

9、人力资源在敏捷团队中的定位 敏捷团队搭建前 敏捷团队开展中 敏捷团队结束后解码敏捷团队小团队作战助力业务创新8主要发现0102敏捷团队的市场成熟度 Maturity敏捷团队画像 Portrayal敏捷团队无论是在市场的认知程度上，还是在企业的开展率上，都仍处于一个起步阶段。敏捷团队的规模较小（通常在 10 人以内），大部分情况下以项目制的方式开展，其目的多为实现业务创新。认知上，超过7成的企业对于敏捷团队的概念处于“听过”的状态，明确了解其含义及概念的企业仍是“少数派”。实践上，已经开展敏捷团队的企业仅约 2 成。约 6 成参调者认为企业内已有的敏捷团队实践“尚在探索和进行中”。就团队规模而言

10、，敏捷团队是较为“精干”的，约半数企业的敏捷团队规模在“10 人及 10 人以下”。敏捷团队所要实现的目的中，近8成企业选择“实现业务创新，打造创新文化“，这是选择率最高的选项。企业在进行敏捷团队实践时，其形式是较为多样化的，并无固定的模式，但项目制是应用最广泛的形式。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation904敏捷团队的关键成员 MemberTeam Leader（团队队长）对敏捷团队的成功有着关键性的作用，因此选拔出合适的 Team Leader（团队队长）非常重要。8 成企业认为，Team L

11、eader（团队队长）是敏捷团队中的主要角色之一。并且在这些参调者中，半数企业认为这一角色的重要性也是最高的。对于 Team Leader（团队队长），领导力、创新意识、执行力、项目管理能力等能力素质是企业较为关注的。03人力资源的角色及参与情况 Role在敏捷团队搭建的过程中，HR 更接近于一个“伙伴”的角色，而非发起者；在大部分情况下，HR 能在企业确定要搭建敏捷团队后，在前期的准备阶段有所参与。半数企业认为，人力资源在敏捷团队中的参与度为“作为重要的团队成员，与业务部门共同合作促成团队目标的达成”。可见，人力资源在团队中的角色既非主导者，也非旁观者。按照可参与的环节来看，人力资源在敏捷团

12、队搭建前期的参与度是最高的。按照参与的时间跨度来看，约 4 成企业的人力资源从业者仅在前期有所参与，近 3 成企业能够实现全程参与。绝大部分企业的敏捷团队发起方为企业高管或业务部门负责人，而非人力资源部门。人力资源在敏捷团队搭建前、中、后发挥的作用 前：判断企业是否适合组建敏捷团队；助力业务选择合适的敏捷团队适用领域；进行敏捷团队的试点；明确授权的范围与规则；打造敏捷文化，提升员工的危机意识。中：明确团队人员组成及能力要求；提供相关培训；协助敏捷团队做好考核与激励。后：确定敏捷团队可以从哪些维度进行衡量，并收集、提供相关数据；做好经验萃取及沉淀。概念明晰篇敏捷团队的概念与定义CONCEPTCL

13、ARIFICATION10Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation11敏捷团队与敏捷组织的关系：敏捷团队是组织敏捷的切入点之一在前期对人力资源从业者进行访谈时，对方最常提出的问题是：你们所提到的敏捷团队和敏捷组织的概念是一回事吗？它们之间的联系是什么？首先必须要提出的是，敏捷团队与敏捷组织并非同一概念，但这两者之间也的确存在着“千丝万缕”的联系。下文将着重分析这两者之间到底存在何种关系。图 1 敏捷组织场景模型 来源：智享会 HR 敏捷地图研究报告选项借助敏捷团队，为全面实现敏捷组织做铺垫已经实现敏捷

14、组织，整个组织由若干敏捷团队构成与敏捷组织无关，仅在公司内临时搭建了敏捷团队数量30915比重55.56%16.67%27.78%图表 1 贵公司敏捷团队实践与敏捷组织的关系为：（N=54）数据分析&往期报告研究成果萃取解码敏捷团队小团队作战助力业务创新12早在智享会HR 敏捷地图研究报告1中，我们便已经在敏捷组织场景模型里提到了敏捷团队的相关概念。在组织设计层面，“小团队作战”的工作方式就是组织敏捷的场景之一。这里提到的“小团队作战”便是敏捷团队。本次调研专门选取敏捷团队这一场景进行研究，是因为在组织架构调整、决策机制改变、工作流程改变、数字化转型等场景中，敏捷团队所涉及的范围更小，也不需要

15、在企业内“大动干戈”。企业通过这样的尝试，不仅可以从中获取经验，也能尽可能减少转型所带来的风险。那么企业在实操中又是如何看待敏捷组织与敏捷团队的关系的？通过市场诊断，可以发现主要有以下 3 种观点：借助敏捷团队，为全面实现敏捷组织做铺垫 已经实现敏捷组织，整个组织由若干敏捷团队构成 与敏捷组织无关，仅在公司内临时搭建了敏捷团队结合图表 1 可以发现，约半数已经开展敏捷团队的企业更倾向于“借助敏捷团队，为全面实现敏捷组织做铺垫”这一认知。那么，敏捷团队为什么会成为全面实现敏捷组织的尝试之一？关于这一问题，可以结合专家访谈进行更为深入的探讨。专家洞察辉瑞|欧亚区研发人力资源总监章晓洁专家洞察天弘科

16、技|人力资源总监张伟 敏捷组织与敏捷团队的关系敏捷团队对于企业搭建敏捷组织来说是一个切入点和尝试，这样的尝试现在已经越来越多。如果说，敏捷组织的建设是一个自上而下的过程，那在敏捷团队搭建时，会存在较多自下而上、自发的情况。当敏捷团队开展到一定的层面与程度后，便有可能影响到组织结构的设计。当我们在谈“敏捷组织”的时候，我们其实在谈什么？首先，需要认识到的是所谓打造敏捷组织是有一定语境的，我们很少会去讨论一个初创型的企业或者说规模很小的公司是不是敏捷组织。因此可以看到，敏捷组织成立的前提是公司的规模到达一定程度后，流程过于冗长，结构过于复杂，它无法再迅速地反馈市场信息、满足顾客的需求，所以需要“呼

17、唤”敏捷，让组织重新像一家小微企业那样能够迅速地做出调整和反馈。可见，敏捷组织并非是所有企业发展阶段的话题。其次，真正的敏捷组织，其最终目的在于减少组织内的交易成本，包括沟通成本、时间成本等等。因此评判敏捷组织是否成功，关键的衡量指标便在于组织内的交易成本是否有所减少，从而增加商业收益并创造更大的股东价值。1HR 敏捷地图研究报告,智享会,2020.http:/hrecchina.org/yulan.shtml?ID=213Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation13专家洞察卫材|HROD宋涛 敏捷团

18、队与敏捷组织的区别首先从这两个概念所要实现的目的上看，敏捷组织更多会通过对战略的快速应变，从而推动整个组织的应变；而敏捷团队的目的更多在于释放组织的潜力，激发员工能够有更好的产出，甚至突破职能的边界，实现自我成长。可以看到，敏捷团队对于组织内部的人才盘活有着较大的推动作用。另外，从涉及的范围上看，敏捷团队更接近于局部的试点。而敏捷组织则可能涉及整个组织驱动机制的改变，上至组织战略，下至执行端，因此范围更为广泛。最后，从适用性上来看，敏捷组织的前提在于其业务形态应当是较为多元化的。而敏捷团队的实现未必要求企业本身必须具备多元化的业务，更侧重于企业是否有提升员工效能、打破组织边界、助力组织敏捷的需

19、求。我看到有些企业会采用压缩层级的方式，或者以项目的形式来处理、分配一些工作，但可能这样的方式会更适用于互联网企业，另外在压缩层级后，随之而来的可能就是无穷无尽的月报、周报、各种会议，沟通成本并没有减少。因为从企业的角度来说，即使层级缩减，但是仍需要控制、掌握员工的动态。可见层级削减的做法能够在一定程度上改善大公司病，但无法根治。还有一种可以采取的做法便是敏捷团队，我们可以允许企业在局部的市场上，采用一种临时的项目小组形式，它可以局部打破企业目前的制度、流程和层级，对最终的客户负责。自然，这样的方式也存在着一定弊端：我们很难在企业的整体层面立即复制这种形式。但是我们至少可以从两个方面去努力，一

20、是学习其中的一部分经验，比如在流程优化方面的经验；第二，我认为如果从 HR 的角度看，敏捷团队是一个培养人才比较好的方式。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新14两者的关系：当企业存在实现敏捷的需求时，敏捷团队是一种很好的尝试两者的差异：所要实现的目的不同小结 1：敏捷组织与敏捷团队的关系与差异 为什么敏捷团队是企业实现敏捷组织的切入点之一？敏捷对于部分企业来说，存在必要性：当企业的规模到达一定程度后，流程冗长、结构复杂，无法再迅速地反馈市场信息、满足顾客的需求，或多或少出现了“大公司病”，因此需要“呼唤”敏捷，让组织能够重新具备迅速地做出调整的能力。企业要在短时间内实现敏捷组织“并不容易”:对

21、于很多规模型的、发展较为稳定的企业而言，虽然实现敏捷已经成为一种共识，但组织的转型势必要“伤筋动骨”，甚至存在转型失败的风险。另外，打造敏捷组织并非一朝一夕就能完成，这不仅事关组织流程、架构，更多的还是一种企业文化的转变。此时，敏捷团队作为一种局部的试点，不仅可以从中获取经验，也能尽可能减少转型所带来的风险。敏捷团队最后必然会发展为敏捷组织吗？未必所有的敏捷团队的尝试最后都能发展为敏捷组织。敏捷团队是否能够发展为敏捷组织取决于多种因素，如：敏捷团队的成功经验是否有复制到整个组织层面的可能性；企业对于敏捷的需求到底是要上升到整个组织层面，还是仅需要确保局部的敏捷、机动即可。敏捷组织所要实现的目的

22、常常较为长期性和战略性，如：提升组织整体效能；减少组织内的交易成本（沟通成本、时间成本）；快速响应外部变化；应对组织结构臃肿、流程冗长、决策慢等“大公司病”。敏捷团队常常要实现的目的是较为短期的、具体的，如：解决特定时间段、特定时期出现的某个问题，或者是应对某种突发情况；在未知领域进行探索，实现创新；起到先锋部队的作用，打破企业现有的状态、流程或低迷的业绩表现，从侧面激发整个组织的潜力与效能；鼓励员工跳出现有的组织、职能框架，打破自身的边界等。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation15比重：3.19

23、%比重：22.34%比重：73.40%比重：1.06%数量：3数量：21数量：69数量：1关于敏捷团队的市场成熟度数据分析敏捷团队画像明晰了敏捷团队与敏捷组织的关系，接下来需要进一步思考：什么才是敏捷团队？敏捷团队到底具备怎样的一些特质？与普通团队相比，它到底具备怎样的特殊性？以下结合数据发现及专家访谈，详细梳理了敏捷团队的具体画像。结合图表 2 与图表 3 可以发现：认知上，超过 7 成的企业对于敏捷团队的概念处于“听过”的状态，明确了解其含义及概念的企业仍是“少数派”。剔除“从来没有听说过敏捷团队的概念，也没有听说过任何其他与之相近的概念”的企业样本后发现，在实践上，在已经对敏捷团队概念有

24、所接触的企业中，开展率相对较高。但将已经开展的企业与总样本数（本次调研的总样本量为 266，54/266=20.30%）进行比对后，仅约 2 成开展了敏捷团队，这一比例整体看来仍是较低的。因此不得不承认的是，敏捷团队无论是在市场的认知程度上，还是在企业的开展率上，都仍处于一个起步阶段。图表 2 您对于“敏捷团队”这一概念的熟悉程度为？（N=94）从来没有听说过敏捷团队的概念，也没有听说过任何其他与之相近的概念从来没有听说过敏捷团队的概念，但听说过其他类似的概念听说过，但仅有较为模糊的认知明确知道敏捷团队的具体含义及概念选项是否，但计划开展否，未来也无计划开展数量54307比重59.34%（在总

25、样本中，开展率为 20.30%）32.97%7.69%图表 3 贵公司目前是否有开展敏捷团队的相关实践：（N=91）解码敏捷团队小团队作战助力业务创新16关于企业对敏捷团队的定义关于敏捷团队的规模及开展目的我们让“明确知道敏捷团队的具体含义及概念”的企业尝试写出了对于敏捷团队的理解与认知，并且将词频进行统计后形成词云，以供参考。以下关键词在这些表述中被高频提及，如：图表 4“明确知道敏捷团队的具体含义及概念”的企业对于敏捷团队的定义词云（N=20）注：字体大小代表该词语在这些表述中的提及频率，字体越大，企业在填写时提及的频率越高，企业填写的详细表述请参考报告文末的标杆数据-附表 3团队精干迅速

26、响应去中心化持续改进面对危机比重：55.56%比重：11.11%比重：29.63%比重：3.70%数量：30数量：6数量：16数量：2图表 5 贵公司的敏捷团队规模通常为：（N=54）10 人及 10 人以下11 人至 50 人51 人至 99 人100 人及以上Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation17关于敏捷团队的开展形式在对企业敏捷团队实践进行调研时，经常会听到企业提及各种各样其他的概念，诸如：虚拟团队、项目制、创新团队等等。那么这些概念与敏捷团队是一回事吗？它们与敏捷团队的关系是什么？根据企

27、业填写的敏捷团队具体开展形式，经过对词频的分析（参考图表 7&附表 5），可以得出以下结论：企业在进行敏捷团队实践时，其形式是较为多样化的，并无固定的模式 虚拟团队、项目制、创新团队等概念更多是敏捷团队的具体体现形式，他们都属于敏捷团队 项目制是应用较为广泛的形式之一除了上述维度外，还有哪些要素是敏捷团队所具备的？结合下述专家洞察，对于敏捷团队的“全貌”可以有一个更为清晰的认知。可以看到就团队规模而言，敏捷团队是较为“精干”的，约半数企业的敏捷团队在“10 人及 10 人以下”。而敏捷团队所要实现的目的中，选择率最高的选项分别体现敏捷团队本身的作用，包括：实现创新、激发员工自身潜能、提升组织效

28、能等。实现业务创新，打造创新文化打破部门墙与组织边界，培养跨界人才发挥“鲶鱼效应”，提升组织效能鼓励员工跳出原本“舒适圈”，不断实现自我突破应对危急情况，及时响应挑战根据具体选题而定，没有固定目的 图表 7 贵公司敏捷团队开展的组织形式词云（N=49）注：字体大小代表该词语在这些表述中的提及频率，字体越大，企业在填写时提及的频率越高，企业填写的详细表述请参考报告文末的标杆数据-附表 4图表 6 贵公司开展敏捷团队的目的为（N=54）0比重：77.78%数量：42比重：59.26%数量：32比重：55.56%数量：30比重：61.11%数量：33比重：55.56%数量：30比重：3.70%数量：

29、21020304050607080解码敏捷团队小团队作战助力业务创新18专家洞察辉瑞|欧亚区研发人力资源总监 章晓洁专家洞察天弘科技|人力资源总监张伟 敏捷团队的三个核心特质虽然敏捷团队存在多种不同的开展形式，但其本质仍涉及三个核心：环境变化、资源整合和快速响应。环境变化：近年来，企业所面临的外部环境的变化速度、节奏、体量、复杂度都远超以往，这是促使企业需要敏捷的重要原因。资源整合：敏捷团队并不意味着完全“白手起家”，相反，企业已有的资源应该在组建团队之初被有效利用起来，因为敏捷是一种选择，一个系统化的工程，而不是被迫的“无奈之举”。在传统组织中，资源通过正式的权利架构来组织、整合，其决策也是

30、以直线汇报的形式来体现的。而在敏捷团队中，要实现资源的整合，一是要加速资源的流动，二是要让资源的形式更为灵活。快速响应：搭建敏捷团队的目的是为了响应环境当中的变化、机会或威胁，同时，快速响应是敏捷团队区别于企业内原有的其他项目团队的关键特质之一。何为敏捷团队？首先我认为的敏捷团队必须要得到最高层的 Sponsor，才有可能去超越现有的流程，做出一些变化。其次，除了完成实际性的工作，敏捷团队应该被赋予额外的使命。即这个组织本身是有实际的业务目标的，如：开发一款新产品、优化供应链等，但是在这个目标之外，还会赋予团队额外的目标，如：探索对现在的组织再造或流程优化方面是否有额外的提升与输出。而对于普通

31、的项目而言，完成项目原有的目标即可。最后，敏捷团队除了项目产出以外应该有人才产出。在项目最后进行评估时，不仅仅要看敏捷团队是否有达成事先承诺的目标，还要看到大家在胜任力方面的成长和进步。是否发现了更多的人才，这点也是区别于普通项目的。关于敏捷团队的特点Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation19专家洞察施诺德|执行董事兼总经理张文静专家洞察辉瑞|欧亚区研发人力资源总监 章晓洁专家洞察卫材|HROD宋涛 敏捷团队的特点敏捷团队最大的特点应该是从“敏捷”这两个字出发来理解的。敏捷是形容一个动作，或者人的反

32、应特点。所以，当用这个词语形容团队时，更多指的是这支团队在面对危机、环境变化、潜在行业发展机会的时候，它能够快速地应对、做 敏捷团队开展的形式敏捷团队有很多形式，它可以是个侦查小队，可以是个突破小队，也有可能是一个间谍小队，但这些都是企业应对环境当中变化的方式之一，做成何种形式，完全取决于组织想如何应对市场当中的多种变化。结合上述对于敏捷团队特质的描述，无论是合弄制、项目团队还是虚拟团队，都能在一定程度上体现这些特质，因此也可以归于敏捷团队这一大范畴之下，但仍要取决于组建团队的驱动力和目的。敏捷团队的概念及实现形式目前市场上还没有看到太多对敏捷团队清晰的定义。现在可能会有企业把数字化的团队也叫

33、作敏捷团队，所以敏捷团队的实现形式在企业内会与它的目的和要解决的问题密切相关。但即使是不同的形式，其特点也存在一定的共性，如：非隶属于传统组织框架 更多要根据环境的变化来做快速决策 不断地去追求更大的组织效能 小规模，企业的敏捷团队在大多数情况下存在试点、试错的性质。当在试错中找到成熟的商业模型后，再在企业内大规模复制，尽可能减少创新所带来的风险。关于敏捷团队的开展形式出反应，让事态向好的方向发展。可以从以下几个层面体现其特点：在内部团队的建设上：规模小而精，团队成员的能力较为全面 在团队机制方面：高效灵活，绩效导向，并且有激励的文化 在作业方式上：以项目制为主 在结果层面：高效能、高绩效解码

34、敏捷团队小团队作战助力业务创新20小结 2：敏捷团队画像从需要应对的问题上看 快速响应外部变化、不确定性、挑战 及时捕捉市场出现的客户需求、发展机会 解决企业当前出现的突发性问题 小而精 跨部门、跨团队 团队中人人都是“特种兵”去中心化 资源整合 项目制 产品制 创新团队/创新事业部 虚拟团队 流程精简、灵活 快速迭代 持续且有效地进行激励 实现业务创新、文化创新 激发员工自身潜能 提升组织效能 打破组织壁垒 提升人员能力，培养人才 流程精简、优化 植入敏捷基因 从团队的建设上看从团队的具体表现形式上看从团队内部管理机制上看从团队最终的产出上看Decoding the Agile Team-H

35、ow Small Teams Support Business Innovation21实操指南篇人力资源如何助力敏捷团队PRACTICAL GUIDE在上一章节中，我们对敏捷团队与敏捷组织的关系以及敏捷团队的画像已经有了较为清晰的认知。本章节将回归人力资源，详细探讨：人力资源在敏捷团队中到底是怎样的角色与定位？随着敏捷团队的开展，人力资源又将在各个节点上如何助力？21解码敏捷团队小团队作战助力业务创新22数据分析人力资源角色定位：更接近于一个伙伴的角色选项仅知晓企业内有相关实践，但这些实践暂时与人力资源的工作没有产生联系了解到业务部门有相应的需求，会给予一定的支持与协助，但不参与到团队中去作

36、为重要的团队成员，与业务部门共同合作促成团队目标的达成由人力资源主导，带动业务部门组建敏捷团队不清楚选项敏捷团队正式形成前敏捷团队开展中敏捷团队结束后选项前、中、后阶段全程参与的前、中阶段有所参与的前、后阶段有所参与的仅前期有所参与仅中期有所参与仅后期有所参与数量2162673数量472820数量16722252比重3.70%29.63%48.15%12.96%5.56%比重87.04%51.85%37.04%比重29.63%12.96%3.70%40.74%9.26%3.70%图表 8 在贵公司敏捷团队的实践中，人力资源这一角色的参与度为（N=54）图表 9-1 若人力资源部门在敏捷团队搭建

37、过程中有所参与，参与的环节为（N=54）图表 9-2 若人力资源部门在敏捷团队搭建过程中有所参与，其参与时间跨度为（N=54）Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation23选项企业高管业务部门负责人人力资源部门一线管理者/一线主管一线员工/个人贡献者数量36261583比重66.67%48.15%27.78%14.81%5.56%图表 10 贵公司的敏捷团队的主要发起方为：（N=54）在对企业进行案例访谈时可以发现，敏捷团队的开展有时与业务会息息相关。那么人力资源从业者到底是以何种角色、定位参与其中的？

38、结合图表 8 至图表 10 的数据结果，可以得到如下研究结论：半数企业认为，人力资源在敏捷团队中的参与度为“作为重要的团队成员，与业务部门共同合作促成团队目标的达成”。可见，人力资源在团队中的角色既非主导者，也非旁观者。按照可参与的环节来看，人力资源在敏捷团队搭建的前、中、后都有所参与，其中前期的参与度是最高的。2 按照参与的时间跨度来看，约4成企业的人力资源从业者仅在前期有所参与；近3成企业能够实现全程参与。绝大部分的企业敏捷团队的发起方为企业高层业务端，而非人力资源部门。综上，在敏捷团队搭建的过程中，HR 更接近于一个“伙伴”的角色，并且在大部分情况下，能在敏捷团队搭建前期有所参与，甚至能

39、全程参与其中。那么，人力资源在参与时，应当注意哪些问题？下文的专家洞察或许能给出答案。2在这一研究结论上，我们也收到了来自人力资源从业者的质疑：敏捷团队的应用场景大多数情况下为业务场景，业务部门在真正产生搭建敏捷团队的需求前，人力资源是很难有所介入的。所以在此处需要说明的是，这里提到的“前期”，更多是指当业务部门明确有了搭建的需求后，人力资源可以在前期做一系列的准备、筹备工作。专家洞察卫材|HROD宋涛 人力资源在敏捷团队中的定位及角色扮演首先我们要了解企业内的人是否有想改变的意愿。如果要改变，企业在多大程度上愿意“Pay for the change”。当这一问题明确后便可以与业务共创，确定

40、如何实现改变，通常业务会更加了解变革的方向，人力资源更了解企业内具体的流程现状、授权情况，两者相结合，变革是否能够落地便可知晓。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新24专家洞察天弘科技|人力资源总监张伟专家洞察辉瑞|欧亚区研发人力资源总监 章晓洁 人力资源在其中的角色扮演敏捷首先是一个跟公司文化相关的事情。实际上敏捷无外乎是回归了商业的一个本质：商业牟利的唯一的手段是要满足消费者的需求，敏捷让我们更有效率、更低成本地满足这些需求。敏捷是让我们刨除当前组织架构和流程上的桎梏，能够更加简单地回归这一本质的过程，所以从这点上来讲，它实际上是公司文化的变革和迁徙，那从这方面来说自然是人力资源的领域了。也

41、就是说尽管我们无法在一夜之间把整个公司都变成敏捷组织，但是如果要最终走向敏捷组织，每个人需要具备敏捷的心态，这些心态包括：以客户为核心的迅速反馈、以终为始、快速迭代、及时优化等等，这些都是文化变革的一部分。另外，由于敏捷团队要求有人才方面的产出，因此在领导力培养、高潜人才的挖掘上，人力资源部门也需要承担起责任。HR 在其中的角色扮演 敏捷团队搭建之前 企业对于敏捷团队搭建的必要性、准备程度、开放程度都需要 HR 作为 Change Agent 去推动，并且在领导层“吹风”，阐明敏捷团队的意义、价值和可操作性；摸底不同人群对于敏捷团队的接受度；敏捷团队涉及到资源的整合，因此需要提前对公司的资源分

42、布、管理情况进行了解，如：不同部门对于人员流动的接受度如何？是否愿意出借一部分的资源？等等。敏捷团队搭建过程中 迅速提供一套机制：“振臂一呼”的人是谁？“呼”的到底是什么？进入敏捷团队的人能得到什么？团队成员需要贡献什么？敏捷团队的建立及解散是根据什么机制？明确团队中的主要角色，并且结合企业已有的人才储备，了解哪些人员具备相关技能，并且愿意在本职工作之外再承担一部分责任。敏捷团队完成后 对敏捷团队的相关实践、成功经验进行回顾：是否达到了快速响应的效果？这种效果是否可重复、可扩大？若存在经验复制的可能性，则需要设计敏捷团队搭建与运营的相关机制，为企业保留敏捷的可能性与能力。Decoding th

43、e Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation25专家洞察霍尼韦尔|顾问总监施重凌 人力资源部门在敏捷团队中的助力之处 Less is More减少干预及过度管控：人力资源部门在服务企业内部时，为了确保主体业务的稳定性、安全性，会制定比较复杂周密的规则，对遵守规则也要求非常严格。然而，当简单地用这些规则套用到敏捷团队时，反而会造成效率低下的情况。另外，作为一个新业务团队，支持部门尚未形成专业知识储备，很多事务难以快速做出判断，也无法确定用何种方式给予支持。在这种情况下，人力资源部门应尽量从实际出发，减少干预、缩减程序、简化规则，

44、在把握原则的基础上，充分地进行授权。积极参与到业务中去，发挥 HR 特有的专业性：在敏捷团队开展时，难免会碰到很多与变革、组织发展相关的问题，如：如何影响高管；与业务战略如何衔接等，这些往往是 HR 所擅长的领域。因此人力资源也可以积极参与到敏捷团队中，发挥出自身特有的专业性。作为“Extended Team（外围支持团队）”提供灵活的支持：随着敏捷团队业务量不断增加，每个顾问的承载能力是有限度的。此时，要实现团队的稳定性和可持续发展性，站在业务角度，简单盲目增加人员数量是不可取的。所以在当资源不足、人手不足时，人力资源可以以“Extended Team（外围支持团队）”的形式加入进来。解码敏

45、捷团队小团队作战助力业务创新26 小结3：人力资源在敏捷团队中的定位及注意点人力资源参与敏捷团队时的注意点 避免过度管控：敏捷团队的特点之一在于快速响应，而人力资源在服务企业内部时，其角色更倾向于流程管控、规则制定。因此，若用同样的规则限制敏捷团队时，反而会导致市场机会的错失，难以实现快速响应。善于利用自身的专业特长：人力资源的专长包括内部沟通、资源协调、与战略对齐、人才识别与培养、组织诊断等。这些专长在敏捷团队中都可以发挥作用。人力资源在敏捷团队中的定位与角色 敏捷团队的发起方大部分情况下来自于企业高层或业务端，若高层与业务端并未意识到建立敏捷团队的必要性，仅由人力资源发起的情况下通常会“事

46、倍功半”。人力资源在敏捷团队中的角色既非主导者，也非旁观者。HR更接近于一个“战友”，需要积极发挥作用，与业务部门“并肩作战”。人力资源在敏捷团队开展的全程都可以有所助力与赋能。基于上述总结，下文将按照“敏捷团队搭建前”、“敏捷团队开展中”和“敏捷团队结束后”的节点分别阐述人力资源应当如何助力。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation27数据分析敏捷团队搭建前 图表 11 能够在企业内实现敏捷团队的前提条件词云（N=43）注：字体大小代表该词语在这些表述中的提及频率，字体越大，企业在填写时提及的频率越

47、高，企业填写的详细表述请参考报告文末的标杆数据-附表 5大部分企业在接受访谈时都会表示：并不是所有的企业都适合开展敏捷团队，要让敏捷团队能够获得成功，需要一定的条件。人力资源在敏捷团队开展前，需要对这些条件进行识别与判断，从而尽可能提升敏捷团队开展的成功率。本次调研也收集了参调者眼中能够在企业内实现敏捷团队的前提条件。经过一定的统计与分析（参考图表 11&附表 5），可以发现以下关键词是被多次提及的：管理层的支持、业务处于转型期、具有创新意识、敏捷文化、授权等等。人力资源在敏捷团队的前期的可助力之处，将以企业实践及专家洞察的形式具体呈现。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新28 业务背景卫材（中

48、国）药业有限公司是由卫材株式会社全额投资成立的独资制药企业。卫材株式会社是一家以研究开发医药产品为主的跨国公司，总部设在日本东京。卫材自 90 年代初进入中国市场以来顺利发展至今。目前公司在中国销售的药品多达十余种，主要集中在中枢神经系统，消化领域，内分泌和骨科领域。为什么要实现敏捷自国家的带量采购 VBP 政策出台后，整个医药行业受到冲击，许多企业不得不进行收编来应对药价的大幅下降，但被动“瘦身”终究不是长久之计。面对行业挑战，卫材意识到必须主动出击，灵活应变，实现战略转型，才能在生死存亡之际实现华丽转身。因此，在多变的、不确定性强的外部环境之下，“敏捷”成为企业转型过程中的关键词之一。打造

49、一个关注客户、不断创新、精简高效、人人对工作结果产出负责、互相协作与信任的敏捷组织是企业未来需要努力的方向。为什么以敏捷团队的方式切入“罗马不是一天建成的。”打造敏捷组织从来不是一朝一夕就能够达到的目标，企业也需要一定的探索期与摸索期。卫材需要在企业内寻找一个合适的“先遣部队”做出敏捷的尝试。在经过盘点后，组织发展团队成为了这支“先遣部队”。早在企业明确提出要做出转型前，该团队就希望在以下方面得到进一步的提升与改善：企业实践卫材 充分激发员工潜能 打破团队壁垒，实现充分交流 提升团队效能 在满足终端业务客户基本需求的前提之上，带来更多价值的增值 激发创新的驱动力这些诉求与“关注客户、不断创新、

50、精简高效、人人对工作结果产出负责、互相协作与信任”的敏捷组织目标不谋而合。因此，这样的转变率先在企业内的组织发展团队进行了试水与探索。敏捷团队机制设计的整体思路基于上述背景，卫材认为要促使敏捷在团队中能够切实发生，关键便在于驱动机制的设计，而这一驱动机制需要满足三个关键要素：给团队成员更多自主选择的权利 给企业内的用户提供更大的价值，能够给员工带来自我成就感 搭建一个既有竞争又有合作，彰显公平公正的平台。综上，卫材开始以敏捷团队的方式来驱动组织发展团队的变革，并且借助项目抢单和课程抢单的方式让变革切实发生。让员工意识到“我要改变”任何企业要实现变革，首先需要解决的问题便是让参与变革的人员认识到

51、“为什么需要变革”，然后采取积极的行动来促使变革发生。作为一家药企，国家相关政策所带来的影响通常不容忽视，同时政策的变化又是难以预测的。这就需要企业“居安思危”，具备一定的危机意识。然而，作为企业中的组织发展团队，常常难以及Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation29“特种部队”得以建立的前提条件要使得特种部队在企业内能够成功建立起来，需要具备一定的内外部条件，也需要 HR 拥有一定的准备度。这些条件主要如下 人力资源需要事先考虑的问题 能否在企业内找到合适的领军人物；企业是否有可进入敏捷团队的优质人

52、才储备；是否已经在企业内初步建立了一定的敏捷文化，认可转型的方向。企业内外部条件 企业高管愿意做出改变，对市场现状具有一定的前瞻性；外部环境发生一定的变化，驱动大家跳出舒适圈，改变自己；由敏捷团队负责开发的业务需要在企业内已经具备一定的优势和原始积累，否则就不具备转型的基础。如何做好“特种部队”的授权对于特种部队来说，由于在建立初期便是一种探索，因此无论是职责的划定、授权及“友军”的职能范围都是在尝试过程中不断厘清和完善的。值得指出的是，特种部队必须与传统的团队管理要做出区分，即特种部队应当获得一定的特殊权限，企业应秉持“多关注结果，少进行过程的干预”的原则管理该团队，更多要求相关职能团队的支

53、持和赋能，而非监督和管理。具体的授权流程可以参考以下思路：授权的整体思路 首先要明确企业要探索的业务方向和主营业务之间的关系。明晰新业务的业务范围，从而确定由哪些业务单元负责进行探索，哪些业务单元仍保持主营业务的推进。企业实践施诺德时捕捉业务一线存在的危机与挑战，因此危机意识有所不足。卫材大部分的培训课程均为企业内的版权认证课程，培训师一旦离开企业，意味着原本的授课内容无法再进行教授。在外部业务环境瞬息万变的今天，一旦业务受到影响，需要对组织进行优化，培训师将不得不思考的问题便是：离开公司后将如何谋生？是否具备课程设计的能力？这些课程设计出来能否被未来公司以外的客户“买单”？因此，如何修炼好“

54、内功”，提升自身的竞争力，避免被替代是每个企业内的培训师不得不思考的问题。为了激发培训师的危机意识，卫材主要采取了以下举措：加强与外部的人力资源团队的交流，正视自身的差距：卫材的组织发展团队每个季度均会选取外部其他具有竞争力的行业中(如：快消行业等)的公司，并与其相关团队开展交流，了解彼此的工作内容、面对的挑战等，这让组织发展团队的每个成员意识到在业务变化非常迅速的行业中，面临挑战是一种常态，因此更需要关注用户端的需求，不断实现自我的成长。邀约内部专家团队，解读国家医药政策的变化：正如前文所言，医药行业受国家大环境、政策的影响较大，但人力资源部门相比一线业务部门，对于大环境变化的了解及认知会较

55、为滞后。为此，卫材专门邀约企业内的专业团队，进行医药政策、环境变化的解读与分享，让组织发展团队的成员能了解未来的发展趋势，从而意识到自身应该做好准备来应对未来可能会发生的各种变化。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新30 其次，从客户群体着手，进行客户分析。根据不同的客户来确定不同的营销策略，再基于营销策略为后续的业务流程定下方向。流程关键环节包括：客户邀约-与客户进行初次沟通-深度了解客户需求-确定提供解决方案的方向-方案制定-签订协议-协议执行及客户服务 确定了业务流程后，团队中成员的职责范围、需要什么样的职能部门进行相关支持便能够最终划定。人力资源在特种部队中的可助力之处 前期 通过培训等

56、方式进行敏捷文化的引导。鼓励员工跳出舒适圈和原有岗位，尝试更为创新、职责更为宽泛的岗位，从而发挥自己的价值。引导员工了解外部环境的变化，驱动大家改变自己。若条件允许，可在前期便梳理、呈现特种部队对于人员的要求，甚至可以初步建立胜任力素质模型。基于这些能力要求，对公司内部已有的人才进行盘点和选拔。在企业内寻找“第一个吃螃蟹的人”，找到不同层级的人员先形成小的团队进行探索和试点。组织 BP（Business Plan）撰写的培训，提供一定的撰写模板、方法给到团队成员，让成员能够在规定时间内完成符合要求的 BP，引导团队与公司管理层形成思路上的沟通。与管理层讨论团队的目标、推进的路径是否合理后，协助

57、敏捷团队设定团队目标，并签订目标责任书。企业背景霍尼韦尔是一家 财富 全球 500 强的高科技企业，为全球提供行业定制的航空产品和服务、楼宇和工业控制技术、以及特性材料，致力于将飞机、汽车、楼宇、工厂、供应链和工人等万物互联，使世界实现更为智能、安全和可持续的长远发展。霍尼韦尔始创于 1885 年，在华历史可以追溯到1935 年在上海开设的第一个经销机构。霍尼韦尔秉持深耕中国谋求长期发展的理念，力求以本土创新推动增长。敏捷团队开展背景 客户需求的出现：霍尼韦尔在为全世界提供优秀的产品与服务的同时，还会提供大量卓越的工业解决方案。国内大量央企、国企与民企客户在购买霍尼韦尔的设备、工业解决方案时，

58、会到霍尼韦尔进行参观学习。在参观学习的过程中，企业的管理方式、理念也给客户带来的一定的启发。起初，客户更多采用的是参观学习、邀请霍尼韦尔专家进行分享的方式来学习世界一流企业的管理理念。然而，随着这些企业的不断成长，仅仅采用分享的方式已经无法满足他们的需求。国家战略的推动：“十三五”和“十四五”规划强调国企央企要向世界先进企业看齐、对标一流，这便成为国企和央企的一个重要的战略发展方向。内部人才的储备：霍尼韦尔经过长期的发展，也已经培养了一批谙熟企业管理变革的内部顾问，能够很好地满足外部的客户需求。在以上背景之下，客户提出是否能够系统性地学习霍尼韦尔的管理体系，以咨询服务的形式提供解决方案。针对这

59、一诉求，在前中国区总裁的全力支持及推动下，霍尼韦尔在企业内先进行了小范围的试点，在获得了一定的成功后，便组成企业实践霍尼韦尔Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation31了专门的敏捷团队承接外部的咨询业务。对于敏捷团队的认知与定义敏捷团队是一个较为宏观的概念，它包含了诸如虚拟团队等多种形式的团队类型。霍尼韦尔认为在大型企业中，敏捷团队主要可分为两种形式：类型一：从组织汇报线看隶属于企业“金字塔结构”的一部分，但是该团队具有特定的功能，并且在项目协同的频率和深度上都远高于企业内其他的传统团队，以确保能够适

60、应市场的变化。类型二：游离于企业“金字塔结构”之外，需要“单打独斗”，有着高度自主性的团队。专家洞察辉瑞|欧亚区研发人力资源总监 章晓洁 敏捷团队如何做好授权敏捷团队可以起到的作用是多种多样的：侦察的作用、先头小部队的作用、突破部队的作用、间谍部队的作用敏捷团队想要完成的使命不同，授权的边界、方式也不同。但无论如何，可以从人权、决策权、财权三个方面着手。人权：敏捷团队一般在人员的分配上可能很难得到特别多的授权，因为团队需要从企业已有的正式架构中临时调动资源。但敏捷团队可以要求团队成员在团队中具体投入多少时间和精力。财权：财权更多体现在对于敏捷团队的物质激励和资金支持上，通常可以有以下几种形式：

61、关于授权 若有条件，可提供额外的奖金池与预算池；提供项目启动资金，帮助团队初步建立“造血能力”；设立阶段性目标，当团队达成某一阶段目标后，再提供新一轮的资金支持，确保团队能够有自我盈利的能力；可以让所有相关的受益部门给敏捷团队提供一定的资金。决策权：敏捷团队的决策权分为项目小组本身的决策权和项目内部决策权。项目小组本身的决策权是指该团队的职责范围、决策边界，人力资源可以在小组成立之初便协助划定。在该范围内，小组可以自行做决策。另外便是项目内部的授权，更多体现为小组内的分工。当然，决策权的划分虽然在项目初期会有所确定，但也会随着市场的变化和应对方式的变化来进行调整。解码敏捷团队小团队作战助力业务

62、创新32专家洞察卫材|HROD宋涛专家洞察悟空租车|CHRO王俊企业应当对敏捷团队给予一定的“自由”，分别是：决策自由：敏捷团队在开展工作时，应减少流程、审批方面的限制；用人自由：敏捷团队内成员的任免应当由团队内部“说了算”，并且加入的成员的意愿度、热情非常重要。分配自由：敏捷团队所拥有的资源可以结合成员的表现情况进行自由分配，实现精准激励。做好权责利分工协同的顶层设计：对创新业务的管理最重要的是“控制”与“放权”的平衡：赋能创新业务团队独立性：创新团队以独立事业部或子公司的形式运营，在人员招聘、人均效能、员工激励等方面自主管理，公司参与并支持关键决策。设定盈亏平衡点：创新团队自负盈亏，控制风

63、险。专家洞察辉瑞|欧亚区研发人力资源总监 章晓洁 开展敏捷团队的 3 种情况“高屋建瓴”式：该情况下，对业务敏感度非常高的人力资源从业者能够预见企业、团队、业务所需要敏捷能力，并且能够提前做很多事前准备，及时洞察市场变化对组织能力所产生的要求。另外，人力资源要明确敏捷团队中资源的来源、增值的方式、增值后资源的分配等问题。这些机制需要人力资源在事先就考虑到，而不是等到业务部门碰到问题后才临时考虑，这便会引起混乱。即使敏捷团队的搭建来自于外部条件的“逼迫”，人力资源也应当“借势”推动团队的搭建与发生，有时外部的压力也是资源的一种。“草莽”式：在这种情况下，我们可能既没有资金，也没有太多来自业务的支

64、持，判断敏捷团队是否具备条件及具体适用领域很可能只有我们人力资源自己意识到要做敏捷团队这件事。那么，我们尽可能不要将敏捷团队结果上的成功作为目的，而是要看这样的一次尝试是否极大增强了下次再搭建敏捷团队的可能性。“中间”式：在该情景下，业务可能产生了 一定的需求，人力资源部门也具备了 一定的能力与资源。但往往这种情况去组建敏捷团队是最难的，因为很可能危机程度还不够，但看上去又有机会做些什么来应对，企业内的准备度也存在一定的问题。同时，处于中间状态的企业不能像“草莽”式的企业那样去试错因为它有很多东西是不能够失去的，“草莽”最大的好处是没有东西可以被失去。所以在这种情况下最好不要“轻举妄动”，应该

65、等到各方面都比较成熟后再做行动。所谓条件成熟，即市场的变化已经让公司中大部分中层人员意识到敏捷团队的必要性。他们不再认为敏捷团队是HR的“分内事”，而是他们自己“牵头”要组建敏捷团队，人力资源更多是配合业务来实现。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation33专家洞察悟空租车|CHRO王俊专家洞察卫材|HROD宋涛 用专业的战略及商业模式方法工具（如BLM）与管理层共创 分析创新业务的必要性 如果核心业务的发展已经趋于瓶颈，做哪些新尝试能让企业破局？如果核心业务的发展已经稳步发展，新业务是否会导致核心业

66、务的失焦，甚至资源与精力的分散浪费？确定创新业务与现有核心业务的互补联动 创新业务在现有核心业务的价值链的什么环节支撑核心业务？如何联动？创新业务给核心业务现有的客户或用户带来什么增值服务？敏捷团队得以开展的前提条件敏捷团队的实践并非适用于所有领域。在高度重视流程、规则的领域，如：财务、法务等，开展敏捷团队显然是不太适合的。因此，企业首先应当结合自己的业务情况、公司现状，选择适当的“试验田”。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新34小结 4：敏捷团队建设前人力资源助力清单及注意事项 高管或一把手是否支持 业务部门是否已经有足够的危机意识或组建敏捷团队的意愿 企业是否鼓励创新、试错 企业原本的状态

67、是否已经较为稳定，能够承受一些变化、变革 企业内是否具有一定的敏捷文化或敏捷基因 是否能够给敏捷团队一定的授权 是否有一定的人才储备 外部环境是否能够提供一定的驱动力，如：政策支持、危机出现等 在企业内寻找“第一个吃螃蟹的人”，找到不同层级的人员先形成小的团队进行探索和试点。若企业确实存在提升敏捷性的需要，但业务部门暂时并未意识到敏捷团队的必要性，人力资源部门可以考虑在人力资源团队内部先进行敏捷团队的尝试，或者在人才发展、培养项目中植入敏捷团队，让业务部门能够提前了解到敏捷团队的开展形式，从而能有更高的接受度。敏捷团队的实践并非适用于所有领域。在高度重视流程、规则的领域，如：财务、法务等，开展

68、敏捷团队显然是不太适合的。若要以敏捷团队的形式来实现业务创新，不妨借助组织诊断的手段与工具，明确哪些业务是企业当前的核心业务，哪些业务可以有所创新和探索。因此，考量的重点可以包括：分析核心业务的生存状况。分析新业务是否处于企业的核心价值链中，与现有业务的关系、联动是怎样的。借助外部市场数据与信息，深度分析新业务的现状与趋势。助力点 判断企业是否适合组建敏捷团队 助力业务选择合适的敏捷团队适用领域 进行敏捷团队的试点具体举措/判定方式Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation35 针对管理层：企业对于敏捷

69、团队搭建的必要性、准备程度、开放程度都需要 HR 作为 Change Agent 去推动，并且在领导层“吹风”，阐明敏捷团队的意义、价值和可操作性。针对员工：摸底不同人群对于敏捷团队的接受度；通过政策解读、外部环境分析等方式，促使员工了解到未来有可能存在的挑战，唤起危机意识；通过外部对标、同行交流的方式，让员工意识到自身能力的不足，正视差距。在用人、决策、财务方面均给予一定的授权：用人：给予敏捷团队一定的招募权，敏捷团队可以自行决定成员以何种形式参与进来（兼职 or 全职）、在团队中需要花的时间与精力等。决策：首先，敏捷团队可以自行决定一部分事务，企业层应减少流程、审批方面的限制。其次，敏捷团

70、队的决策权分为项目小组本身的决策权和项目内部决策权。项目小组本身的决策权是指该团队的职责范围、决策边界，人力资源可以在小组成立之初便协助划定。在该范围内，小组可以自行做决策。另外便是项目内部的授权，更多体现为小组内的分工。当然，决策权的划分虽然在项目初期会有所确定，但也会随着市场的变化和应对方式的变化来进行调整。财务：敏捷团队所拥有的财务资源（如：奖金池等）可以由团队队长结合成员的表现情况进行自由、自主分配，实现精准激励。做好“控制”与“放权”的平衡。具体的方式包括:提升团队的独立性，尽可能避免敏捷团队所开展的业务给核心业务带来风险。如：让团队自负盈亏等。公司对于关键决策的制定要有所参与，后续

71、具体的执行、资源分配则由团队自行决定。明确授权的范围与规则 打造敏捷文化，提升员工的危机意识解码敏捷团队小团队作战助力业务创新36关于参与角色数据分析敏捷团队开展中当确定需要在组织内搭建敏捷团队后，团队中应该有哪些角色？这些角色应该具备怎样的特质？另外，如何激励这些团队成员，才能让敏捷团队持续地保持活力与产出？这些问题都是在敏捷团队开展过程中被频繁提及的。本次调研中也尝试对这些问题进行解答。结合图表 11&图表 12，从团队成员的组成来看，Team Leader（团队队长）是敏捷团队中被提及最多的角色。而在这些选择了 Team Leader（团队队长）的参调企业中，这一角色的重要性也是最高的。

72、选项Team Leader（团队队长）业务负责人Stakeholder（利益相关人）Sponsor（主办人）产品负责人不清楚其他选项Team Leader（团队队长，N=44）业务负责人（N=29）Stakeholder（利益相关人，N=29）产品负责人（N=23）Sponsor（主办人，N=27）数量442929272373数量258149比重81.48%53.70%53.70%50.00%42.59%12.96%5.56%比重56.82%27.59%3.45%17.39%33.33%图表 12 除团队成员外，贵公司的敏捷团队中主要有哪些角色（N=54）图表 13 以上成员中，您认为对于团队

73、的成功有最重要影响的是：Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation37关于能力特质要求由于 Team Leader（团队队长）这一角色的重要性是最高的，我们针对这一角色的能力素质要求进行了深入的调研，从而助力企业在挑选关键角色时能“选对人、选好人”。另外，除了 Team Leader（团队队长）外，对于敏捷团队中的普通成员，也应尝试了解其应该具备的能力，让企业能够了解团队中的“大多数”应该“长什么样”。本次调研也尝试让企业填写这两个角色的能力要求，经过对词频的分析（参考图表 14&图表 15，附表 6&

74、附表 7）得出：对于Team Leader（团队队长）而言，领导力、创新意识、执行力、项目管理能力等能力素质是企业较为关注的。对于团队成员而言，企业更为关注的则是自驱力、执行力、创新意识等能力素质。图表 14 企业认为 Team Leader（团队队长）这一成员需要具备的能力素质词云(N=52)图表 15 企业认为所有敏捷团队中的成员需要具备的能力素质词云(N=51)注：字体大小代表该词语在这些表述中的提及频率，字体越大，企业在填写时提及的频率越高，企业填写的详细表述请参考报告文末的标杆数据-附表 6&附表 7。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新38关于激励方式选项设立阶段性目标，达成目标后发

75、放奖金提供长期激励手段，如：股权激励等提供一笔启动资金，帮助团队在初期更快发展初期以高薪聘请团队成员设置自负盈亏模式，让所有成员对团队盈利情况负责其他暂无任何激励措施不清楚数量3081066666比重55.56%14.81%18.52%11.11%11.11%11.11%11.11%11.11%图表 16 贵公司对于敏捷团队的激励方式为：（N=54）“设立阶段性目标，达成目标后发放奖金”是企业较多会采用的激励方式。在访谈人力资源从业者后发现，之所以这一方式的应用较为普遍，是因为敏捷团队较多情况下用于应对不确定性、开拓新业务。阶段性的激励方式能够在实现及时激励的同时，尽可能减少前期一次性大额投入

76、，但目标达成情况却不及预期的风险。以上内容对于敏捷团队的角色组成、能力要求、激励方式都进行了一定的分析与探讨。那么从企业实践和专家洞察的角度看，人力资源应该如何在以上几个方面给予助力？除了数据分析结果所涉及到的这些方面之外，还有哪些值得注意的问题？下文的企业实践和专家洞察将给出答案。团队主要角色及能力要求施诺德认为，在该团队中最为关键的角色包括：团队内的队长、产品负责人、营销业务负责人等。当然这些关键角色也会因为行业、业态、团队要实现的目的的不同而有一定的差异。就特种部队而言，关键角色所需要具备的特质或能力要求主要如下。Sponsor：该角色通常应该由中高层以上的干部来担任，并且需要具有敏锐的

77、行业洞察力和战略思维。企业实践施诺德 队长：作为队长，最为基本的素质便是快速学习的能力。另外，从通用能力的角度看，还需要具备业务理解力、业务拓展力、商务谈判、财务管理及团队管理的能力。团队成员：除了财务管理及团队管理能力外，队长所具备的一些业务能力也是团队成员要具备的。敏捷团队中的每个成员应当都是高素质、全面发展的。人力资源在特种部队中的可助力之处 过程中 根据特种部队的业务特点、目标，Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation39 团队成员及其能力特质要求 核心团队规模：6 人左右 团队成员：Spon

78、sor:霍尼韦尔中国区总裁 团队总经理 咨询顾问：从各业务单元抽调的专职管理咨询顾问 成员需要具备的特质 使命驱动：所谓使命，便是团队中人员工作的动力来源。敏捷团队的成员必须具备一定的抱负，并且拥有较大的热情。以协助大型央企、国企、民企管理改造和提升为己任。创业精神：敏捷团队中的每个成员都处于一种“创业”的状态，把团队中的每项工作都“当做自己的事业来做”，能够应对全新领域和陌生工作环境带来的较大压力。强大的应对模糊性和不确定性的能力：在应对外部客户时，一方面会出现很多计划之外的情况，需要灵活及时应对；另一方面，外部客户的管理理念、思维模式与霍尼韦尔有一定的差异，这便需要顾问拥有包容度和对模糊性

79、的拥抱度。企业实践霍尼韦尔定制化设计考核与激励方案。需要注意的是特种部队的定位在于业务探索，因此考核的方案不太可能在初期便做得十分完善，仅需要遵循“多注重结果、少干预过程”的原则，给予更多的权限。一旦管理过细，团队将难以开展创新性的工作。在对结果的考核方面，可以针对财务结果、客户数量结果或行业影响力等方面进行考察。而在激励上，企业可以考虑给予一定的启动资金，当后续达成一定的业绩规模后，实行模拟分成机制，提升团队成员的积极性。不断地优化和完善业务流程和管理流程。为团队协调总部职能部门的支持，引导这些部门不再以传统的思维来监督、管理特种部队的业务流程，而是要从业务发展和探索的角度给予特殊的支持。在

80、项目进行的过程中，不断地优化特种部队和总部各职能之间的定位：特种部队负责“开疆拓土”，而职能部门更应将自己给到的支持固化为对应的机制和流程，落实在职责中，而不是口头的简单允诺。帮助特种部队一起总结经验，发现可改进的地方。开展“特种兵训练营”，在培训前期明确以下内容：成立团队的背景及原因 团队的目标 团队的特点 对团员的要求与期望 团员选拔的标准、能力要求及发展机会 企业给团队所投入的资源和支持 考核机制 了解培训过程中会涉及的主题，如：客户开发策略、客户服务流程等随着项目的推进，“特种兵训练营”还可根据当前的市场热点、产品变化、技术推广要求、客户服务模式变化进行专项的培训辅导，帮助团队成员提升

81、业务水平。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新40 端到端的业务能力：作为团队中的顾问，除了提供优秀的解决方案和咨询服务外，还需要做好诸如市场拓展、客户关系维护等工作，做好端到端的服务，既做好顾问，又要兼顾销售；既提供经验，又要赋能落地；既当好老师，又要做好服务。自我管理、自我驱动的能力：与大型企业部门制的管理流程不同，敏捷团队中各个角色的职责及职责的边界长期处于一种动态的、模糊的、变化的过程中，灵活性也较强，因此在外部强制性、制度性较弱的情况下，顾问自我驱动、自我管理的能力极其关键。【How】团队组建与机制设定创新意味着很多未知，HR 在其中要做的是组织架构的推动，但未必100%是HR可以设计

82、的，还有很大一部分是赋权团队中的领导者设计，充分发挥团队中领导者的作用。是什么驱动他们？如何挑选团队中的领导者这与敏捷组织的设计有关。团队的领导者是自愿举手应聘，并非直接任命。当在和各个部门去沟通遇阻时，支持他坚持下去的是，当时发出这个岗位是他自己的选择和担当。对于 HR 而言，不再是把组织和岗位设好，人才放在其中；和以前很不一样的是在背后留有很多弹性空间：包括团队招人只招领导者、仅设定大目标、更有灵活性的创新方式。授权领导者组建成员团队的招人上，因为是团队的领导者去达成最终目标成果，所以给他更多自由度。企业实践奥托立夫作为团队领导者，他在给每一位成员“赋能”，为团队成员设定角色和需要学习的方

83、向。目前，其中一支团队有 10 个人，其中部分来自公司内部，其它都是外招，为团队增添激情活力。公司像一个足球队，每个团队成员本身能力很强，当教练和领导说打一场比赛，每一个个体就要知道他们在其中的角色。领导在其中非常重要，要知道每一个人的优劣势，与谁合作是最佳状态。设定大目标，创新激励方式目标设定唯一：获得更多的业务！除了要在质量上达到标准以外，其它的规则都可以不被束缚。对于组织来说，激励的对象是团队领导者，对于订单产生的绩效，给与领导者一定的比例总数。至于 SWAT 团队中如何激励和分配奖金，也没有所谓的规则，充分赋予领导者在团队中的权力，可以激励团队中的每个个体。因为团队领导者在更清楚团队中

84、每位成员的卖力程度。来源：HR 敏捷地图研究报告Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation41 搭建平台与机制，让员工感受到“我能改变”设置抢单机制卫材内部的培训项目类型是较为多元的，通常可以分为三类：组织要求开展的项目 组织发展团队在工作中发现需求并发起的项目 业务部门自主发起的项目每年年初、季度初等时间节点卫材会对已有项目进行复盘，确定项目的背景和积分、项目组长的职责范围和能力要求、支持团队的成员人数、项目最终要交付的结果、项目的跨度等。这些信息会公示给每个团队成员，成员可根据自己的意愿、想要发展的

85、方向、自身的能力来进行自主选择。企业会给到员工2-3 周的选择期，在选择期中，员工可以通过接触项目的发起人，了解项目的背景、难度、需要成员所具备的能力特质，帮助员工对项目有个全方位的认知，从而判定项目是否适合自己。当出现多人“抢夺”同一个项目时，则需要通过 PK 来“竞争”，团队成员需要阐述自己对于项目的理解、可以做出的贡献、所承担角色，最终或是由项目的“Owner”来决定由谁加入该项目，或是由学员基于讲师的风格、过往授课评价来投票选择。企业实践卫材另外，除了项目的“进入权”需要“竞争上岗”外，项目中还有“队长”、“成员”等角色，培训师可以自主选择这些角色，出现冲突时，也需要通过 PK 来决定

86、。在进行PK 后，企业会根据培训师的工作量、能力情况再进一步确定项目中角色的分配。若培训师在季度复盘时，无法保质保量交付应有的结果时，便会被“淘汰”。这一机制的建立一方面确保了公平公正，另一方面也促使团队内能够实现良性竞争，充分激发每个员工的自主性。建立抢单平台首先，卫材在企业内上线了培训项目的抢单平台，企业会根据项目难度、受众、时间跨度来建立算法模型，并且可以基于该模型，估算出员工加入对应项目后可以获得的项目分值，并且根据最终可以获得的积分进行排名、公示。鼓励分享，打破团队壁垒除了通过抢单机制让员工实现一定的竞争，卫材也鼓励员工把课程的 PPT 内容进行内部的分享和沟通。在分享后，员工也可以

87、获得一定的额外积分。从而有效解决初期“各自为政”、信息不互通的问题。调整考核内容，让员工看到“我有价值”卫材作为一家跨国企业，要改变企业固有的绩效考核机制显然并不现实，但是可以改变考核的具体内容。若组织发展团队目标之一是要为业务带来更多的价值，这意味着考核团队的内容也解码敏捷团队小团队作战助力业务创新42需要做出一定的转变：团队所服务的终端用户是否觉得满意？因此，卫材将培训师的考核内容分为两部分：抢单获得的积分和来自终端用户的净推荐值（NPS）。这两部分的分数相加，最终便构成培训师的年度考核结果。抢单积分：抢单成功并不意味着一定能获得项目的积分，而是需要整个项目组成员“背靠背”进行打分：我们觉

88、得这个过程中谁的贡献是最多的？如果项目成员认为某个成员的贡献度只有80%，那么最终获得的项目积分也要“打八折”。最终每个员工所抢入的项目积分总和会在季度积分榜上公示。来自终端用户的净推荐值（NPS）：为了避免“平均主义”和“人情分”，对于外部的培训师卫材仍采用满意度的打分方式，但是对于内部培训师卫材采用的更多为净推荐值（NPS）的打分方式，确保能拉开一定的差距。净推荐值由培训的最终用户业务人员给出，满分为 10 分，其中 7-8 分不计分，6 分及以下甚至会倒扣分数。业务端在给出相应分值时，需要提供 Business Case 作为依据，避免过于主观的打分。专家洞察辉瑞|欧亚区研发人力资源总监

89、 章晓洁 敏捷团队队长需要的能力敏捷团队的队长是团队中较为关键的角色之一，因此对队长也会有特定的能力要求：第一，他是不是能够就环境的变化跟多方达成共识：企业想要实现敏捷是因为市场上有环境的变化，所以队长是否能够非常有效地把市场环境的变化让多方达成共识便至关重要。第二，要对敏捷团队能够给多方所带来的价值不断地去重申。在敏捷团队展开的过程中，团队有时可能会“动别人的奶酪”，但是拿了一个人的奶酪，不能把这个奶酪变成自己的奶酪，而是要把这个人的奶酪放到别的地方，然后使得这个奶酪有更大的增值。第三是技术能力，核心就是项目管理的能力。在前面两种能力都具备的基础之上，队长还需要具备的是项目管理能力，这是确保

90、项目成果最终能够落地的重要保障。敏捷团队对于组织、HR 所提出的能力要求敏捷团队的衡量其实需要大量的数据，否则无法体现敏捷团队跟常规团队的差异性。这对于HR 来说又是个挑战，因为敏捷团队中的成员往往来自于各个业务部门，他们在团队中势必做出了贡献。但这些人员在团队中做出的贡献相比他的本职工作，是否激发了更多的潜能，这些需要在数据的支持下，方可客观体现敏捷团队的价值。因此，要收集到完善的数据，就要求企业拥有强大的中台和后台。关于能力要求Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation43专家洞察悟空租车|CHRO

91、王俊 HR 在创新团队中如何赋能 更有吸引力的激励机制：为更好地激励员工挑战新业务目标，项目初期会有高于传统业务的激励资金，待业务成熟后，再规范调整薪资结构。更多元的绩效管理：创新业务会受所在业务行业外部市场政策变化影响，而影响所定目标的达成，因此要根据业务所处的阶段采用更多元的绩效体系，如 KPI 与 OKR 的结合，更为高频地进行绩效盘点，如月度、每周开展一次。选用能创新懂经营的 leader：创新业务团队中，一个“靠谱”的 leader起着十分关键的作用,需要具备高度的商业洞察、有战略思维、爱拼敢赢、很好的风险把控能力、能从愿景及利益分配上很好地激励，HR 在识别并培养发展这样的 lea

92、der上应提供专业全面的评估和建议。关于 HR 如何助力敏捷团队解码敏捷团队小团队作战助力业务创新44助力点一：明确团队人员组成及能力要求小结 5：敏捷团队开展中人力资源助力清单及注意事项 为敏捷团队“站台”、宣传 承担有可能会产生的不良后果，为结果“买单”敢于“放权”有变革、创新的意识 战略思维 市场敏锐度 自驱力 执行力 创新意识 企业高管 一把手 无特定对象，需要根据敏捷团队本身目的上的不同，选择合适的团队成员。软性技能 能够快速获得团队的信任 一定的影响力 较强的学习能力 创新意识 领导力 执行力 沟通协调能力 冲突的解决能力 使命感 创业精神 强大的应对模糊性和不确定性的能力 自我驱

93、动 硬性技能 根据敏捷团队本身目的不同，所需要的业务知识与业务能力也会有所不同。项目管理能力 财务测算的能力 商务谈判的能力 不断对外部环境的变化进行重申 根据敏捷团队的开展情况，不断调整团队内具体的职责分配 与外部各部门协调沟通，整合、统筹资源 对于敏捷团队获得的“胜利果实”不断重申与强调，并且做好团队内物质激励的分配。向 Sponsor 汇报团队的情况及进展 执行及落地 产品负责人 业务负责人 Stakeholder（利益相关人）角色SponsorTeam Leader（团队队长）团队成员职责由谁担任需要具备的特质 使命感 创业精神 强大的应对模糊性和不确定性的能力Decoding the

94、 Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation45助力点二：提供相关培训助力点三：协助敏捷团队做好考核与激励可以在训练营中明确以下内容：成立团队的背景及原因 团队的目标 团队的特点 对团员的要求与期望 团员选拔的标准和能力要求 企业给团队所投入的资源 考核机制 可以考虑的形式有以下几种：设立阶段性目标，达成目标后发放奖金 提供长期激励手段，如：股权激励等 提供一笔启动资金，帮助团队在初期更快发展 自负盈亏 设立额外奖金池，由团队成员自行分配 以上几种方式无优劣之分，企业应根据敏捷团队的具体项目目标及企业实际情况，自行选择。结合项目

95、所涉及的具体业务提供“专题培训”、专业能力培训 随着项目的推进，提供当前行情政策的一些解读与分析 明确项目最终的客户是谁，考核内容应根据客户的不同而有所差异。拒绝“一刀切”与“平均主义”。根据业务所处的阶段、外部环境的演变，不断对绩效考核的方式、方案进行实时调整，更为高频地进行绩效盘点，如月度、每周开展一次。在可控的范围内，允许一定的失败：在业务出现下滑或者遭遇瓶颈时，绩效方面的惩罚更需要谨慎，要更为深入地分析业绩下滑的原因，盲目地“扣绩效”不仅会影响团队士气，甚至还会造成优秀人才的流失。针对全员的训练营关于激励方式针对部分人员的专项培训关于绩效考核解码敏捷团队小团队作战助力业务创新46数据分

96、析敏捷团队结束后比重：62.96%比重：9.26%比重：9.26%比重：16.67%比重：1.85%数量：34数量：5数量：5数量：9数量：1图表 17 贵公司的敏捷团队开展至了哪一个阶段（N=54）尚在探索和进行中已经完成，并且相对而言较为成功已经完成，但结果不及预期已经完成，但仅做试水和探索，并未对结果有明确的要求或预期不清楚虽然敏捷团队的作用更多在于鼓励创新、鼓励突破、鼓励尝试，但不意味着说结果就不再重要。那么敏捷团队到底如何才能称得上“成功”？应当如何衡量？在调研过程中，企业的反馈通常是：目前我们的敏捷团队仍处于试水阶段，无法明确最终的结果衡量方式。最终的数据结果也体现了这一市场现状（

97、参考图表 17）：约 6 成企业的敏捷团队实践“尚在探索和进行中”。因此，我们也调研了在敏捷团队结果产出方面已经有所沉淀的企业和人力资源专家，了解他们是从哪些维度来对敏捷团队的成果进行考量的。人力资源在特种部队中的可助力之处 结束后 确认团队目标的达成情况，并兑现企业一开始对团队的承诺，实时激励。对团队中的骨干成员所表现出来的特点、特质予以记录，并且形成人才标签。总结和完善特种部队的机制，以备未来更为广泛地进行推广。把特种部队的整体情况和经验教训企业实践施诺德形成培训、工作坊课件进行分享。团队成果评估特种部队的评估可以从多个方面来衡量，但是可以赋予不同的比重：结果性的评估：这一方面的评估通常需

98、要占 60%-70%，也是对于团队而言最为重要的评判指标，企业需要通过这一指标来了解新的业务模式是否可行、有效；人才的产出：员工通过在特种部队中的历练，从一名业务员快速成长为项目负责人，同时企业的人才梯队、人才能力也得到了进一步的完善。因此，人才方面的产出也是较为重要的衡量指标，考核占Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation47 敏捷的达成：赋能业务，能力提升，降本增效，壁垒打破在以敏捷团队的形式结合抢单制的实施后，卫材的组织发展团队发生了可喜的变化：人员的能力、角色更为多元化：过去，培训师能够胜任的

99、工作更多为内部授课、开展工作坊，形式及能力要求较为单一。现在培训师已经能够实现内部咨询，了解终端用户的需求，同时也能扮演好内部教练、项目设计、项目跟进的角色。培训成本降低，人员效能充分释放：随着内部培训师能力的进一步成长，卫材在外部培训供应商上面的开支也得到了的节约，大量课程可以实现自行开发和设计，培训预算节约近 40%。业务评价结果进一步提升：在采用了NPS 机制后，分数由最初的 80+分已经提升至 95 分左右，赋能业务的效果初步显现。打破组织壁垒，分享成为常态：目前在卫材，PPT 内容的分享、课程内容的分享已经成为常态，老师之间也可以互相进行课程的观摩。敏捷团队效果的衡量霍尼韦尔主要会从

100、以下几个维度衡量该敏捷团队的成果：财务维度：作为一个“业务特种部队”，是否获得盈利、订单量等财务指标是最为基础与核心的衡量指标，也是团队是否能存续下去的关键标准。客户满意度：针对客户满意度，霍尼韦尔会从多种角度来进行衡量：专项的客户满意度调研 每月一次的回顾会：在该会议上会形成较为详细的反馈报告，其中包括对顾问的反馈。这些反馈是了解客户满意程度的重要来源。与客户持续非正式的日常沟通反馈。客户是否愿意继续与团队合作，甚至愿意将团队介绍给其他客户。口碑 高管的口碑：客户高管对于敏捷团队的直接评价 员工的口碑：通过与客户一线员工单独的交流，了解其对于敏捷团队的评价与直接反馈。服务的可持续性：客户在获

101、得了一整套的解决方案和管理方式后，后续是否能够将这一系统固化下来，是否能够依靠自身进行可持续的迭代。企业实践企业实践卫材霍尼韦尔比约为 20%。流程的优化：特种部队对新的业务进行探索，将具有不确定性的业务流程固化、标准化。因此，对于业务流程的优化是团队的关键产出之一，考核占比约为10%20%。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新48专家洞察辉瑞|欧亚区研发人力资源总监 章晓洁专家洞察天弘科技|人力资源总监张伟专家洞察卫材|HROD宋涛 敏捷团队成果的衡量 是否需要衡量我自己的观点是必须衡量。我认为敏捷团队如果没有把成功的标准、信号确定下来，就不应该去做，即使是“草莽”式的，也要有衡量成功的标准。

102、这样的标准未必是指这次敏捷团队的最终成果必须做到什么程度，而是可以将成功标准定义为“下次成功的概率是否会增加”、“再做敏捷团队的尝试是否还依然会有人愿意与我合作”等。如何衡量至于以什么方式来衡量敏捷团队的成败，则需要回到最根本的问题：搭建敏捷团队的目的是什么？如果是为了快速响应市场的变化，则可以考察审批流程、资源组织速度是否比以往有了更多的提升。因此，衡量的方式、结果的好坏取决于项目一开始想要达成的目的的完成情况。由谁衡量谁发起便由谁衡量。发起人需要来评估项目的成败，但评估所需要的客观数据可能有不同的来源。企业在发起敏捷团队前，就需要定义成功意味着什么，否则最好不要去开展。敏捷团队成功与否的衡

103、量敏捷团队可以从两个维度来衡量：业务的维度和人才培养的维度。人才培养比较容易理解，便不再赘述。业务的维度其实也不难，因为敏捷团队都是有一定的业务目标的。当团队在制定业务目标时，一定会与企业的历史数据、同行标准、标杆企业表现去进行对标，从这些方面都是可以轻松的做出衡量的，因此团队的成败还是比较容易量化的。敏捷团队是否成功的衡量敏捷团队成功与否最有力的衡量依据必然是绩效是否有所提升。这是从结果层面上看的，同时我们还要看的是过程。然而，到底是更为重视结果还是更为重视过程，则需要看敏捷团队本身的目的是什么：如果敏捷团队的目的是要实现业务的开拓与创新，那么业绩必然是这个业务是否在市场上站稳脚跟的关键指标

104、，考核需要体现的是结果导向；但如果敏捷团队的目的更多在于文化的打造、流程的优化、人员能力的提升等，那么在看重结果的同时，也要重视过程，因为这些目标的达成通常不是一蹴而就的，需要长时间的打磨。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation49小结 6：敏捷团队结束后人力资源助力清单 人力资源在结果衡量上的角色 在结果的衡量上，人力资源部门往往不是最为主要的角色。一般遵循的原则为：谁发起便由谁衡量。发起人需要来评估项目的成败。人力资源在衡量时，其角色在于提供衡量方面的建议。另外，敏捷团队是一种培养高潜人才的绝佳

105、方式，人力资源可以在人才产出方面给予更多的关注。衡量维度 人才产出（如：能力是否有所提升，人才梯队是否更为完善等）绩效产出（如：员工个人绩效、团队绩效是否有所提升等）公司财务业绩产出（如：股价是否提升、公司业绩是否提升等）流程是否得到优化（如：更为精简的审批流，更快的审批速度等）企业文化方面的转变（如：是否更具有创新意识，对敏捷的概念更为了解，组织壁垒进一步打破等）客户满意度（包括内部客户或外部客户）衡量时的注意点 做好结果与过程的平衡：到底是更为重视结果还是更为重视过程，取决于敏捷团队本身的目的是什么：如果敏捷团队的目的是要实现业务的开拓与创新，那么业绩必然是这个业务是否在市场上站稳脚跟的关

106、键指标，考核需要体现的是结果导向；但如果敏捷团队的目的更多在于文化的打造、流程的优化、人员能力的提升等，那么在看重结果的同时，也要重视过程，因为这些目标的达成通常不是一蹴而就的，需要长时间的打磨。失败并不可怕：敏捷团队本身具有“试错”的性质，因此企业一方面需要在敏捷团队开展前便明确自己的风险偏好，了解自己可以在多大程度上承受失败；另一方面，若敏捷团队的初次尝试失败了，只要下次还有人愿意在企业内进行敏捷团队的尝试，甚至因为经验的积累，成功的概率增加了，那么初次尝试的失败就并不可怕。发现敏捷团队中的优秀人才，并且形成相应的人才标签。总结和完善敏捷团队的相关机制，以备未来更为广泛地进行推广。把敏捷团

107、队的整体情况和经验教训形成培训、工作坊课件进行分享。确定敏捷团队可以从哪些维度进行衡量，并收集、提供相关数据 做好经验萃取及沉淀解码敏捷团队小团队作战助力业务创新50方案总结篇各章节小结及工具表单汇总PROGRAM SUMMARY 50Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation51企业如果试图组建敏捷团队以实现组织灵活应变，需要加深对敏捷团队的理解。因此，我们在“概念明晰篇”中着重对敏捷团队的概念与定义进行了详细的阐述，并且进一步揭示了它与敏捷组织的关系。企业普遍认为敏捷团队是“一个拥有团队精干、迅速响

108、应、去中心化、持续改进、应对危机等特质的队伍”。但只从敏捷团队的特质上理解还不够，企业还可以从当前需要应对的问题、团队建设方式、团队表现形式、内部管理机制和最终产出五个层面，对敏捷团队形成个性化的理解和定位。敏捷团队是敏捷组织的切入点之一，但并非所有敏捷团队都必然发展成敏捷组织。敏捷团队可以作为企业的局部试点，为敏捷组织建设提供经验，降低风险。敏捷团队与敏捷组织的区别主要体现在所要实现的目的上，前者目的是短期的、具体的，后者目的往往具有长期性和战略性。人力资源在企业敏捷团队实践过程中的角色定位更适宜作为业务部门的合作伙伴。敏捷团队搭建前、开展中、结束后的三个不同阶段，人力资源都能发挥非常独到的

109、价值。在敏捷团队搭建前，人力资源首先需要从高层支持力度、业务部门意愿、企业状态、企业文化、人才储备、外部驱动等多方面判断企业当前是否适合组建敏捷团队。其次，为敏捷团队选择合适的适用领域，为业务部门提供方法和工具，助力其开展创新业务研判。再次，人力资源部门协助在企业内部进行小范围的尝试，增强可行性、展现敏捷团队的价值。此外，要明确用人、决策和财务授权的范围与规则，在规避风险的前提下尽量放权。最后，人力资源应针对管理层和员工分别打造企业内敏捷文化，推动敏捷团队的落地与发展。在敏捷团队开展的过程中，首先，人力资源要明确团队成员及能力需求，尤其是较为核心的 sponsor 和 team leader。

110、其次，人力资源可以针对全员及部分人员分别进行通用培训和专项培训。最后，还要考虑有效的激励机制和绩效考核的频率、形式等，确保敏捷团队始终在正确的路上快速前进。在敏捷团队项目结束后，人力资源部门需要为团队成果的衡量提供建议，并关注人才培养方面的“产出”。此外，经验无论是成功的还是失败的，都是很有价值的，人力资源要做好经验萃取和沉淀，为未来的广泛推广或向敏捷组织升级提供助力。总之，人力资源在整个过程中应避免过度管控，清晰地定位自己的角色，利用自身的专业和资源，在助力敏捷团队中最大化发挥自己的价值。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新52导航与说明本篇章中的所有内容为前文各“小结”的汇总，若您对这些汇总

111、内容所涉及的数据、案例、洞察感兴趣，非常推荐您回到前面具体篇章中对相关内容再做深入阅读。此处会标注各个小结相关的报告正文页码。小结导航 小结 1：敏捷组织与敏捷团队的关系与差异（报告正文 P11-P14）小结 2：敏捷团队画像（报告正文 P15-P20）小结 3：人力资源在敏捷团队中的定位及注意点（报告正文 P22-P26）小结 4：敏捷团队建设前人力资源助力清单及注意事项（报告正文 P27-P35）小结 5：敏捷团队开展中人力资源助力清单及注意事项（报告正文 P36-P45）小结 6：敏捷团队结束后人力资源助力清单（报告正文 P46-P60）Decoding the Agile Team-H

112、ow Small Teams Support Business Innovation53两者的关系：当企业存在实现敏捷的需求时，敏捷团队是一种很好的尝试两者的差异：所要实现的目的不同 为什么敏捷团队是企业实现敏捷组织的切入点之一？敏捷对于部分企业来说，存在必要性：当企业的规模到达一定程度后，流程冗长、结构复杂，无法再迅速地反馈市场信息、满足顾客的需求，或多或少出现了“大公司病”，因此需要“呼唤”敏捷，让组织能够重新具备迅速地做出调整的能力。企业要在短时间内实现敏捷组织“并不容易”:对于很多规模型的、发展较为稳定的企业而言，虽然实现敏捷已经成为一种共识，但组织的转型势必要“伤筋动骨”，甚至存在转

113、型失败的风险。另外，打造敏捷组织并非一朝一夕就能完成，这不仅事关组织流程、架构，更多的还是一种企业文化的转变。此时，敏捷团队作为一种局部的试点，不仅可以从中获取经验，也能尽可能减少转型所带来的风险。敏捷团队最后必然会发展为敏捷组织吗？未必所有的敏捷团队的尝试最后都能发展为敏捷组织。敏捷团队是否能够发展为敏捷组织取决于多种因素，如：敏捷团队的成功经验是否有复制到整个组织层面的可能性；企业对于敏捷的需求到底是要上升到整个组织层面，还是仅需要确保局部的敏捷、机动即可。敏捷组织所要实现的目的常常较为长期性和战略性，如：提升组织整体效能；减少组织内的交易成本（沟通成本、时间成本）；快速响应外部变化；应对

114、组织结构臃肿、流程冗长、决策慢等“大公司病”。敏捷团队常常要实现的目的是较为短期的、具体的，如：解决特定时间段、特定时期出现的某个问题，或者是应对某种突发情况；在未知领域进行探索，实现创新；起到先锋部队的作用，打破企业现有的状态、流程或低迷的业绩表现，从侧面激发整个组织的潜力与效能；鼓励员工跳出现有的组织、职能框架，打破自身的边界等。小结 1：敏捷组织与敏捷团队的关系与差异解码敏捷团队小团队作战助力业务创新54小结 2：敏捷团队画像从需要应对的问题上看 快速响应外部变化、不确定性、挑战 及时捕捉市场出现的客户需求、发展机会 解决企业当前出现的突发性问题 小而精 跨部门、跨团队 团队中人人都是“

115、特种兵”去中心化 资源整合 项目制 产品制 创新团队/创新事业部 虚拟团队 流程精简、灵活 快速迭代 持续且有效地进行激励 实现业务创新、文化创新 激发员工自身潜能 提升组织效能 打破组织壁垒 提升人员能力，培养人才 流程精简、优化 植入敏捷基因 从团队的建设上看从团队的具体表现形式上看从团队内部管理机制上看从团队最终的产出上看Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation55 小结3：人力资源在敏捷团队中的定位及注意点人力资源参与敏捷团队时的注意点 避免过度管控：敏捷团队的特点之一在于快速响应，而人力资源

116、在服务企业内部时，其角色更倾向于流程管控、规则制定。因此，若用同样的规则限制敏捷团队时，反而会导致市场机会的错失，难以实现快速响应。善于利用自身的专业特长：人力资源的专长包括内部沟通、资源协调、与战略对齐、人才识别与培养、组织诊断等。这些专长在敏捷团队中都可以发挥作用。人力资源在敏捷团队中的定位与角色 敏捷团队的发起方大部分情况下来自于企业高层或业务端，若高层与业务端并未意识到建立敏捷团队的必要性，仅由人力资源发起的情况下通常会“事倍功半”。人力资源在敏捷团队中的角色既非主导者，也非旁观者。HR更接近于一个“战友”，需要积极发挥作用，与业务部门“并肩作战”。人力资源在敏捷团队开展的全程都可以有

117、所助力与赋能。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新56小结 4：敏捷团队建设前人力资源助力清单及注意事项 高管或一把手是否支持。业务部门是否已经有足够的危机意识或组建敏捷团队的意愿。企业是否鼓励创新、试错。企业原本的状态是否已经较为稳定，能够承受一些变化、变革。企业内是否具有一定的敏捷文化或敏捷基因。是否能够给敏捷团队一定的授权。是否有一定的人才储备。外部环境是否能够提供一定的驱动力，如：政策支持、危机出现等。在企业内寻找“第一个吃螃蟹的人”，找到不同层级的人员先形成小的团队进行探索和试点。若企业确实存在提升敏捷性的需要，但业务部门暂时并未意识到敏捷团队的必要性，人力资源部门可以考虑在人力资源团

118、队内部先进行敏捷团队的尝试，或者在人才发展、培养项目中植入敏捷团队，让业务部门能够提前了解到敏捷团队的开展形式，从而能有更高的接受度。敏捷团队的实践并非适用于所有领域。在高度重视流程、规则的领域，如：财务、法务等，开展敏捷团队显然是不太适合的。若要以敏捷团队的形式来实现业务创新，不妨借助组织诊断的手段与工具，明确哪些业务是企业当前的核心业务，哪些业务可以有所创新和探索。因此，考量的重点可以包括：分析核心业务的生存状况。分析新业务是否处于企业的核心价值链中，与现有业务的关系、联动是怎样的。借助外部市场数据与信息，深度分析新业务的现状与趋势。助力点 判断企业是否适合组建敏捷团队 助力业务选择合适的

119、敏捷团队适用领域 进行敏捷团队的试点具体举措/判定方式Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation57 针对管理层：企业对于敏捷团队搭建的必要性、准备程度、开放程度都需要 HR 作为 Change Agent 去推动，并且在领导层“吹风”，阐明敏捷团队的意义、价值和可操作性。针对员工：摸底不同人群对于敏捷团队的接受度；通过政策解读、外部环境分析等方式，促使员工了解到未来有可能存在的挑战，唤起危机意识；通过外部对标、同行交流的方式，让员工意识到自身能力的不足，正视差距。在用人、决策、财务方面均给予一定的授权

120、：用人：给予敏捷团队一定的招募权，敏捷团队可以自行决定成员以何种形式参与进来（兼职 or 全职）、在团队中需要花的时间与精力等。决策：首先，敏捷团队可以自行决定一部分事务，企业层应减少流程、审批方面的限制。其次，敏捷团队的决策权分为项目小组本身的决策权和项目内部决策权。项目小组本身的决策权是指该团队的职责范围、决策边界，人力资源可以在小组成立之初便协助划定。在该范围内，小组可以自行做决策。另外便是项目内部的授权，更多体现为小组内的分工。当然，决策权的划分虽然在项目初期会有所确定，但也会随着市场的变化和应对方式的变化来进行调整。财务：敏捷团队所拥有的财务资源（如：奖金池等）可以由团队队长结合成员

121、的表现情况进行自由、自主分配，实现精准激励。做好“控制”与“放权”的平衡。具体的方式包括:提升团队的独立性，尽可能避免敏捷团队所开展的业务给核心业务带来风险。如：让团队自负盈亏等。公司对于关键决策的制定要有所参与，后续具体的执行、资源分配则由团队自行决定。明确授权的范围与规则 打造敏捷文化，提升员工的危机意识解码敏捷团队小团队作战助力业务创新58助力点一：明确团队人员组成及能力要求小结 5：敏捷团队开展中人力资源助力清单及注意事项 为敏捷团队“站台”、宣传 承担有可能会产生的不良后果，为结果“买单”敢于“放权”有变革、创新的意识 战略思维 市场敏锐度 自驱力 执行力 创新意识 企业高管 一把手

122、 无特定对象，需要根据敏捷团队本身目的上的不同，选择合适的团队成员。软性技能 能够快速获得团队的信任 一定的影响力 较强的学习能力 创新意识 领导力 执行力 沟通协调能力 冲突的解决能力 使命感 创业精神 强大的应对模糊性和不确定性的能力 自我驱动 硬性技能 根据敏捷团队本身目的不同，所需要的业务知识与业务能力也会有所不同。项目管理能力 财务测算的能力 商务谈判的能力 不断对外部环境的变化进行重申 根据敏捷团队的开展情况，不断调整团队内具体的职责分配 与外部各部门协调沟通，整合、统筹资源 对于敏捷团队获得的“胜利果实”不断重申与强调，并且做好团队内物质激励的分配。向 Sponsor 汇报团队的

123、情况及进展 执行及落地 产品负责人 业务负责人 Stakeholder（利益相关人）角色SponsorTeam Leader（团队队长）团队成员职责由谁担任需要具备的特质 使命感 创业精神 强大的应对模糊性和不确定性的能力Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation59助力点二：提供相关培训助力点三：协助敏捷团队做好考核与激励可以在训练营中明确以下内容：成立团队的背景及原因 团队的目标 团队的特点 对团员的要求与期望 团员选拔的标准和能力要求 企业给团队所投入的资源 考核机制 可以考虑的形式有以下几种：设

124、立阶段性目标，达成目标后发放奖金 提供长期激励手段，如：股权激励等 提供一笔启动资金，帮助团队在初期更快发展 自负盈亏 设立额外奖金池，由团队成员自行分配 以上几种方式无优劣之分，企业应根据敏捷团队的具体项目目标及企业实际情况，自行选择。结合项目所涉及的具体业务提供“专题培训”、专业能力培训 随着项目的推进，提供当前行情政策的一些解读与分析 明确项目最终的客户是谁，考核内容应根据客户的不同而有所差异。拒绝“一刀切”与“平均主义”。根据业务所处的阶段、外部环境的演变，不断对绩效考核的方式、方案进行实时调整，更为高频地进行绩效盘点，如月度、每周开展一次。在可控的范围内，允许一定的失败：在业务出现下

125、滑或者遭遇瓶颈时，绩效方面的惩罚更需要谨慎，要更为深入地分析业绩下滑的原因，盲目地“扣绩效”不仅会影响团队士气，甚至还会造成优秀人才的流失。针对全员的训练营关于激励方式针对部分人员的专项培训关于绩效考核解码敏捷团队小团队作战助力业务创新60小结 6：敏捷团队结束后人力资源助力清单 人力资源在结果衡量上的角色 在结果的衡量上，人力资源部门往往不是最为主要的角色。一般遵循的原则为：谁发起便由谁衡量。发起人需要来评估项目的成败。人力资源在衡量时，其角色在于提供衡量方面的建议。另外，敏捷团队是一种培养高潜人才的绝佳方式，人力资源可以在人才产出方面给予更多的关注。衡量维度 人才产出（如：能力是否有所提升

126、，人才梯队是否更为完善等）绩效产出（如：员工个人绩效、团队绩效是否有所提升等）公司财务业绩产出（如：股价是否提升、公司业绩是否提升等）流程是否得到优化（如：更为精简的审批流程，更快的审批速度等）企业文化方面的转变（如：是否更具有创新意识，对敏捷的概念更为了解，组织壁垒进一步打破等）客户满意度（包括内部客户或外部客户）衡量时的注意点 做好结果与过程的平衡：到底是更为重视结果还是更为重视过程，取决于敏捷团队本身的目的是什么：如果敏捷团队的目的是要实现业务的开拓与创新，那么业绩必然是这个业务是否在市场上站稳脚跟的关键指标，考核需要体现的是结果导向；但如果敏捷团队的目的更多在于文化的打造、流程的优化、

127、人员能力的提升等，那么在看重结果的同时，也要重视过程，因为这些目标的达成通常不是一蹴而就的，需要长时间的打磨。失败并不可怕：敏捷团队本身具有“试错”的性质，因此企业一方面需要在敏捷团队开展前便明确自己的风险偏好，了解自己可以在多大程度上承受失败；另一方面，若敏捷团队的初次尝试失败了，只要下次还有人愿意在企业内进行敏捷团队的尝试，甚至因为经验的积累，成功的概率增加了，那么初次尝试的失败就并不可怕。发现敏捷团队中的优秀人才，并且形成相应的人才标签。总结和完善敏捷团队的相关机制，以备未来更为广泛地进行推广。把敏捷团队的整体情况和经验教训形成培训、工作坊课件进行分享。确定敏捷团队可以从哪些维度进行衡量

128、，并收集、提供相关数据 做好经验萃取及沉淀Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation61附录标杆数据及访谈案例集APPENDIX61解码敏捷团队小团队作战助力业务创新62选项制造业信息传输、软件和信息技术服务业科学研究和技术服务业批发和零售业金融业教育住宿和餐饮业文化、体育和娱乐业房地产业农、林、牧、渔业租赁和商务服务业居民服务、修理和其他服务业卫生和社会工作建筑业交通运输、仓储和邮政业水利、环境和公共设施管理业采矿业电力、热力、燃气及水生产和供应业国际组织其他数量1063720161612887665

129、43331113比重39.85%13.91%7.52%6.02%6.02%4.51%3.01%3.01%2.63%2.26%2.26%1.88%1.50%1.13%1.13%1.13%0.38%0.38%0.38%1.13%参调企业所处行业（N=266）参调样本Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation63选项99人及以下100 到 499人500人到 999人1,000人到 2,499人2,500人到 4,999人5,000人到 9,999人10,000人及以上选项外商独资企业中外合资企业国有企业中国

130、私营及民营企业多种所有制混合港台企业其他选项初创期，业务仍处于起步阶段快速发展期，业务规模迅速扩大稳定期，追求在某些业务领域站稳脚跟，持续深耕，维持一定的市场份额转型期，在业务长期维持稳定后，亟需寻找新的突破点与业务新契机其他不清楚数量30563331352259数量843023114582数量23508410621比重11.28%21.05%12.41%11.65%13.16%8.27%22.18%比重31.58%11.28%8.65%42.86%1.88%3.01%0.75%比重8.65%18.80%31.58%39.85%0.75%0.38%参调企业规模（N=266）参调企业性质（N=2

131、66）以下描述中，符合贵公司业务发展阶段的是？（N=266）解码敏捷团队小团队作战助力业务创新64选项从来没有听说过敏捷的概念对敏捷有模糊认知，但对其具体体现并不了解明确知道敏捷的具体含义和概念选项是否，未来一年内也没有实践的计划否，但未来一年内考虑尝试快速组建，迅速响应，高效执行。面对市场的快速变化或者不确定性，可以快速调整团队，并形成团队能力。敏捷团队具备几个特征：小团队，跨职能/全职能，赋能，去中心化等等。敏捷是一种软件开发理念，专注于协作，自适应计划和持续改进。面对危机、环境变化及潜在发展机会，能够快速反应，及时应对；团队精干，能力全面，机制灵活，绩效导向，激励文化，多采用项目制灵活管

132、理。项目制，迭代化，灵活性，多元风。组织扁平，层级少，决策快。基于产品的团队组成。重视团队成果，轻个人 KPI。以为客户创造价值为核心的快速协作的，虚拟的业务团队。能够快速响应，迅速变化应对业务发展的团队。团队的做事方式遵循敏捷的工作原则。快速反应。团队高度透明、密切作业，通过精简内部成员之间信息流，提高效率，实现高水平的业绩。灵活应对，跨界合作。重视效率和效果。能够顺应现在社会和市场环境的变化，快速敏捷的做出应对措施，并在市场做出转型。1、方案灵活。在不违背制度的前提下，复盘反思，快速调整战略；2、灵活组建新的合作小组，构成强矩阵组织，找专业的人员做专业的事，高效敏捷。数量1717673数量

133、947184比重6.39%66.17%27.44%比重37.75%28.51%33.73%附表 1 您对于“敏捷”这一概念的熟悉程度为？（N=266）附表 2 贵公司目前是否有在做与敏捷相关的实践？（N=249）附表 3 若明确知道敏捷团队的具体含义及概念，您对于敏捷团队的定义为（N=20）标杆数据Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation65“项目制”“产品制”343附表 4 贵公司敏捷团队的开展的组织形式为（N=49）词频统计灵活的，适应性强。去官僚化，快速决定、敢于试错，及时复盘，跳出舒适圈，迎接

134、挑战和创新，关注行动和结果。聚焦客户，保持透明和对齐，快速的响应，高质量的输出。为实现快速交付、迭代的要求，通过敏捷工具（如站会、看板等）实现产品的迅速开发、测试、上线的团队。人数一般 7人左右。贴近市场，贴近客户，反应迅捷。其他描述：只是形成模糊的方向组织效能提升项目组阿米巴全员化要求成员打造敏捷团队（组织）课题组人力资源合规改善、平台和效率优化项目工作小组虚拟项目小组团队拓展公司运营制链群团队创新专项计划项目创新大客户管理团队合作制团队信任与合作。领导影响力、战略宣导。业务转型。技术创新的企业文化，现阶段的企业发展现状。管理成熟度，领导支持。创新公司。人才储备，敏捷文化。授权。管理层支持

135、业务需要。管理层支持。外部环境的挑战和自身发展的需要。公司领导也能意识到这一点。以前是没有通过敏捷的概念清晰化。企业愿景和价值观，团队能力，激励机制，管理模式。附表 5 您认为贵公司能够在企业内实现敏捷团队的前提条件有哪些？（N=43）解码敏捷团队小团队作战助力业务创新66包括高管团队在内的各级管理团队普遍接受敏捷文化，敏捷领导力等。业务模型较清晰。公司创始人本身就是敏捷宣言发起人之一。主管授权、个人成熟度、各部门有高效配合的流程。管理层的充分授权。开发包容的环境 方法论。1、高素质人才；2、领导团队能够有足够的权限下放；3、团队的创新意识。管理层支持。跨部门协作要顺畅，大家分工明确，不推卸责

136、任，主动协同。高管支持，员工有意识，打造成功样板。充分授权，透明。敏捷文化的落地和践行，自上而下的宣导和榜样效应，企业内提倡容错机制，为敏捷创新敢于试错铺垫。领导层的支持，全员的参与，思维的转变，quick win。文化支撑；执行坚决。有专门的敏捷教练，较好的项目管理机制，较强的专业能力。清楚认知，有专业人才赋能。文化转型。流程清晰可见；员工意愿；对公司目标有共识；能力具备。基于敏捷组织的基础管理流程、制度的梳理。领导意识。高层愿景视野，业务发展阶段，相关机制。文化与公司治理。业务快速发展。高管支持。认知和执行力。高层认可。内部鼓励员工自主创新，自我突破的文化氛围及相应的资源支持。链群并联全流

137、程团队，同一目标的绩效管理，问题直接交互解决的沟通会议。年轻有为的团队 老人要少 激情员工要多。组织灵活，上下同欲，老板支持。企业文化。业务发展阶段。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation67领导力大局观、影响力创新创新意识、项目管理能力、团队管理能力团队协调决策力和推进力业务发展力，领导力等综合能力结果导向执行力协调专业协调专业开放协调自主管理能力对敏捷团队认可并支持领导力项目管理积极主动创新力统筹协调包容项目管理能力创新意识组织能力感召力协同和全局观专业力责任感创始人精神领导力了解客户需求、目标

138、明确、管理能力较好、思维活跃、沟通协调能力强驱动型强组织协调附表 6 您认为 Team Leader（团队队长）这一成员需要具备的能力素质为(N=52)战略思维创新、敏捷影响力及发挥高绩效赋能型领导力敏捷思维创新创新自驱力支持度创新领导力洞察力协调执行力创新创新沟通眼光领导力，目标把控能力，整合资源能力领导力创新解码敏捷团队小团队作战助力业务创新68团队合作沟通、团队协作创新创新意识、项目管理能力执行力，项目管理能力，沟通协调能力执行力和创新力业务理解力，业务拓展力，商务能力，个人高素质等灵活性沟通团队合作沟通合作高效协同认可敏捷团队重视客户价值规划与执行清晰目标及 todo灵活性领导力自我驱

139、动、快速决策、高效学习协作精神抗压、自驱力、学习力创新意识沟通能力、逻辑创新力求知欲、意志力共享心态，责任担当执行力和意识自驱力附表 7 您认为对于所有敏捷团队中的成员来说，哪些能力素质是都需要具备的(N=51)创始人精神和团队协作能力变革管理协作能力高效专业能力，自驱力，契约精神高效执行力敏捷计划和组织、风险管理多元与包容您阅读执行力参与度自驱力计划的制订沟通与执行项目管理，数字化执行力协同快速反应主动市场敏感认同目标热情团队合作能力，业务能力快速迭代快速学习Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation

140、69企业实践施重凌顾问总监|霍尼韦尔中国卓越运营研究院 企业背景霍尼韦尔是一家 财富 全球500强的高科技企业，为全球提供行业定制的航空产品和服务、楼宇和工业控制技术以及特性材料，致力于将飞机、汽车、楼宇、工厂供应链和工人等万物互联，使世界实现更为智能、安全和可持续的长远发展。霍尼韦尔始创于 1885 年，在华历史可以追溯到 1935 年在上海开设的第一个经销机构。霍尼韦尔秉持深耕中国谋求长期发展的理念，力求以本土创新推动增长。敏捷团队开展背景 客户需求的出现：霍尼韦尔在为全世界提供优秀的产品与服务的同时，还会提供大量卓越的工业解决方案。国内大量央企、国企与民企客户在购买霍尼韦尔的设备、工业解

141、决方案时，会到霍尼韦尔进行参观学习。在参观学习的过程中，企业的管理方式、理念也给客户带来的一定的启发。起初，客户更多采用的是参观学习、邀请霍尼韦尔专家进行分享的方式来学习世界一流企业的管理理念。然而，随着这些企业的不断成长，仅仅采用分享的方式已经无法满足他们的需求。国家战略的推动：“十三五”和“十四五”规划强调国企央企要向世界先进企业看齐、对标一流，这便成为国企和央企的一个重要的战略发展方向。内部人才的储备：霍尼韦尔经过长期的发展，也已经培养了一批谙熟企业管理变革的内部顾问，能够很好地满足外部的客户需求。在以上背景之下，客户提出是否能够系统性地学习霍尼韦尔的管理体系，以咨询服务的形式提供解决方

142、案。针对这一诉求，在前中国区总裁的全力支持及推动下，霍尼韦尔在企业内先进行了小范围的试点，在获得了一定的成功后，便组成了专门的敏捷团队承接外部的咨询业务。对于敏捷团队的认知与定义敏捷团队是一个较为宏观的概念，它包含了诸如虚拟团队等多种形式的团队类型。霍尼韦尔认为在大型企业中，敏捷团队主要可分为两种形式：类型一：从组织汇报线看，隶属于企业“金字塔结构”的一部分，但是该团队具有特定的功能，并且在项目协同的频率和深度上都远高于企业内其他的传统团队，以确保能够适应市场的变化。类型二：游离于企业“金字塔结构”之外，需要“单打独斗”，有着高度自主性的团队。本案例便是以此类敏捷团队为例进行介绍。团队成员及其

143、能力特质要求 核心团队规模：6 人左右 团队成员：Sponsor:霍尼韦尔中国区总裁 团队总经理霍尼韦尔：用敏捷团队开拓业务新领域解码敏捷团队小团队作战助力业务创新70 咨询顾问：从各业务单元抽调的专职管理咨询顾问 成员需要具备的特质 使命驱动：所谓使命，便是团队中人员工作的动力来源。敏捷团队的成员必须具备一定的抱负，并且拥有较大的热情。以协助大型央企、国企、民企管理改造和提升为己任。创业精神：敏捷团队中的每个成员都处于一种“创业”的状态，把团队中的每项工作都“当做自己的事业来做”，能够应对全新领域和陌生工作环境带来的较大压力。强大的应对模糊性和不确定性的能力：在应对外部客户时，一方面会出现很

144、多计划之外的情况，需要灵活及时应对；另一方面，外部客户的管理理念、思维模式与霍尼韦尔有一定的差异，这便需要顾问拥有包容度和对模糊性的拥抱度。端到端的业务能力：作为团队中的顾问，除了提供优秀的解决方案和咨询服务外，还需要做好诸如市场拓展、客户关系维护等工作，做好端到端的服务，既做好顾问，又要兼顾销售；既提供经验，又要赋能落地；既当好老师，又要做好服务。自我管理、自我驱动的能力：与大型企业部门制的管理流程不同，敏捷团队中各个角色的职责及职责的边界长期处于一种动态的、模糊的、变化的过程中，灵活性也较强，因此在外部强制性、制度性较弱的情况下，顾问自我驱动、自我管理的能力极其关键。人力资源部门在其中的助

145、力之处 Less is More减少干预及过度管控：人力资源部门在服务企业内部时，为了确保主体业务的稳定性、安全性，会制定比较复杂周密的规则，对遵守规则也要求非常严格。然而，当简单地用这些规则套用到敏捷团队时，反而会造成效率低下的情况。另外，作为一个新业务团队，支持部门尚未形成专业知识储备，很多事务难以快速做出判断，也无法确定用何种方式给予支持。在这种情况下，人力资源部门应尽量从实际出发，减少干预，缩减程序，简化规则，在把握原则的基础上，充分地进行授权。积极参与到业务中去，发挥 HR 特有的专业性：在敏捷团队开展时，难免会碰到很多与变革、组织发展相关的问题，如：如何影响高管；与业务战略如何衔接

146、等，这些往往是 HR 所擅长的领域。因此人力资源也可以积极参与到敏捷团队中，发挥出自身特有的专业性。作为“Extended Team（外围支持团队）”提供灵活的支持：随着敏捷团队业务量不断增加，每个顾问的承载能力是有限度的。此时，要实现团队的稳定性和可持续发展性，站在业务角度，简单盲目增加人员数量是不可取的。所以在当资源不足、人手不足时，人力资源可以以“Extended Team（外围支持团队）”的形式加入进来。这不仅能够让人力资源贴近一线业务，更好地实现角色转型，又能让人力资源在对内做好服务工作的同时，对外也能帮助企业实现业务增值。Decoding the Agile Team-How Sm

147、all Teams Support Business Innovation71 敏捷团队效果的衡量霍尼韦尔主要会从以下几个维度衡量该敏捷团队的成果：财务维度：作为一个“业务特种部队”，是否获得盈利、订单量等财务指标是最为基础与核心的衡量指标，也是团队是否能存续下去的关键标准。客户满意度：针对客户满意度，霍尼韦尔会从多种角度来进行衡量：专项的客户满意度调研。每月一次的回顾会：在该会议上会形成较为详细的反馈报告，其中包括对顾问的反馈。这些反馈是了解客户满意程度的重要来源。与客户持续非正式的日常沟通反馈。客户是否愿意继续与团队合作，甚至愿意将团队介绍给其他客户。口碑 高管的口碑：客户高管对于敏捷团队

148、的直接评价。员工的口碑：通过与客户一线员工单独的交流，了解其对于敏捷团队的评价与直接反馈。服务的可持续性：客户在获得了一整套的解决方案和管理方式后，后续是否能够将这一系统固化下来，是否能够依靠自身进行可持续的迭代。仍待解决的挑战 并不是所有员工都适合成为顾问：在企业内部，员工之间“每天抬头不见低头见”，彼此之间连接感强烈，也能通过流程相互联结。但敏捷团队中的顾问其工作形式更接近于“特种兵”，很多时候需要“单打独斗”，外部的激励、支持相对较少，因此非常考验顾问的独立性和心理承受能力。对于顾问的能力要求较高：顾问作为“特种兵”，既要“身怀绝技”，有一定的专业深度，又要有全面性，能够独立应对各种各样

149、管理上的突发问题，甚至要有创新的能力。国企、民企与外企的底层逻辑存在差异性：霍尼韦尔作为一家外企，与所服务的国企、民营企业在底层逻辑上有着较大的差异性。此时，若顾问无法抱持一种谦卑、包容的心态，便无法真实了解到客户企业现有问题的背景、复杂性、历史。在给客户提供服务时，不能将已有的方案“照搬照抄”，而是要“解构再重构”，基于客户的实际情况来对接。如何使服务质量尽可能标准化：随着团队业务规模的快速扩张，服务质量标准化的问题便开始涌现出来。不同顾问其本身的经验、背景存在着较大的差异，在这种情况下，不同客户所感受到的服务也会有所不同。所以，如何让服务的感受能够在一定程度上保持一致，也是团队目前所面临的

150、挑战之一。团队协作效率有待提升：虽然各个顾问的工作独立性较强，但仍存在需要快速协调的情况。每个顾问会负责多名客户，这些客户又代表着一个个不同的企业，因此当某个顾问的决策涉及到其他顾问的时间安排时，常常是“牵一发而动全身”，因此团队内成熟的协调机制和协调工具是必不可少的。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新72 敏捷团队成功的关键要素 团队得以成功开展的前提条件 客户提出了真实的业务需求 国家政策与战略的推动 企业内已经培养了大量的内部顾问，能够承接外部的客户需求。中国区总裁的大力支持与推动 落地成功的关键要素 顾问具备快速抓取客户深度需求的能力：有时客户的需求并不清晰，甚至存在隐形需求。因此需要

151、依靠顾问来厘清客户的核心需求及需求主线。团队中的成员要具备“主人翁”精神：顾问本身的职责边界往往并不清晰，很多团队事务的发生也存在高度的不确定性。此时，发挥主人翁精神，打破员工的职责边界，把团队的工作当做“自己的事业”便十分重要。顾问有应对复杂性、不确定性的能力：与在企业中仅需要根据流程“办事”不同，敏捷团队考验着每个顾问跳出原有逻辑，重塑解决思路的能力。只有站在这样的高度，团队才有可能获得成功。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation73王涵菁HR 总监|梅特勒-托利多公司梅特勒-托利多进入中国市场

152、已经超过三十年，致力于为世界各地的客户提供各种精密仪器和称重产品，用于研发、质量控制、生产、物流和零售等诸多领域。多年来，梅特勒-托利多一直处于行业领先地位并且维持稳定的增长速度。新冠疫情后的梅特勒-托利多新冠疫情爆发后，中国市场的复苏速度很快，这给梅特勒-托利多带来了更多的业务机会。如何迅速调整自己，抓住机会，实现更为高速的、可持续的增长成为梅特勒-托利多在后疫情时代的新目标。要将这样的目标和愿景落地实现，企业面临一些需要解决的内部问题。经过多次研讨，梅特勒-托利度认为相比自己在业务初创期，当前组织内部面临的问题包括：作为一家外企，即使在集团管理层对当地市场有较大放权的情况下，一些决策仍会由

153、全球总部介入和干预。当本土市场出现机会后，响应速度也会有所滞后。随着公司规模的扩大和人员分工的不断细化，组织中的部门墙和业务壁垒也会越来越高，经常会出现团队和职能之间难以互相理解或者快速达成高效协作的情况。在梳理了组织所面临的问题后，梅特勒-托利多意识到，如何激发整个组织中员工的潜能，鼓励他们跳出组织的条条框框，主动形成跨职能合作，快速响应客户需求，达成业务敏捷的目标，成为了当前的重要议题之一。打造敏捷组织，赋能中国增长要实现敏捷组织，梅特勒-托利多认为需要达成以下四大关键要素：对齐：不敏捷的原因之一是目标没有对齐，尤其对于规模型企业，目标层层分解后难免出现走样、跑偏的问题，甚至会因为步伐的不

154、一致导致业务进程的停滞。因此，目标对齐对于打造敏捷组织有着至关重要的作用。透明：梅特勒-托利多拥有二十个以上的业务单元，并且各个业务单元之间的工作内容差异性大，多元化程度高。信息透明能让员工更好地了解彼此的工作、业务与想法，更好地形成合作。夯实质量：夯实质量意味着要将质量意识根植到每个员工心中。敏捷不是片面“求快”，而是要在工作的每个环节植入质量的理念，减少返工、浪费等问题，从而实现高质量的敏捷产品交付。落地执行：质量的执行与交付需要每位员工的积极参与，发挥主人翁精神，勇敢地克服挑战，移除各个环节中的负面因素，执行才有保障。在明确了当前的业务目标、挑战与发展方向后，梅特勒-托利多以敏捷团队的打

155、造为切入口，致力于用敏捷团队唤醒企业的敏捷基因，打造敏捷组织，赋能中国成长。从培训项目入手，进行敏捷团队试点 项目概况将敏捷团队的尝试融入员工培养中梅特勒-托利多：用敏捷团队“唤醒”企业敏捷基因解码敏捷团队小团队作战助力业务创新74在梅特勒-托利多，针对新任主管和高级经理的管理培训班已经开展多年，从项目的总体设计思路上，为期一年的培训班会分为三大模块，每个模块以一门课程为主，同时穿插其他的辅助课程。每个班的规模约 30 余人，分为 5 个小组，每组人数 6 人左右。小组成员通常来自于不同职能，每个小组相当于一个跨职能的小团队。在第二模块的学习结束后，企业会根据内部实际情况，分派不同的话题给到各

156、个小团队，通过开题、调研、整合资源、中期汇报、最终汇报等环节，解决与业务、流程、组织相关的真实问题。敏捷团队如何选题分派给各个小组的议题主要由各事业部的总经理设定，在议题的选择及确定上，梅特勒-托利多主要遵循以下原则：哪些议题适合以敏捷团队的形式开展 议题不可过大、过空，需要较为聚焦，否则难以入手；议题需要涉及多个业务线或职能部门，能够促使员工借助该项目来窥见整个组织的全貌，并且形成跨部门合作；议题需要具备一定的现实意义与价值，或与业务相关，或与流程相关；议题本身的业务紧急度不可过高，若话题本身较为短期、紧急，有可能会给业务带来潜在的不可控的影响；即使议题最终结果不及预期，也不会对公司的日常运

157、营造成太大影响。具体议题实例 关于组长的甄选组长在敏捷团队中扮演着至关重要的作用，他既需要负责对接提出议题的总经理，又要有一定的积极性，并团结、引导队员。另外，结合新任主管和高级经理培训班要培养高潜人才的目标，组长需要具备的能力与特质主要如下：在人际互动上，要能够快速获得团队的信任 学习能力强，并有一定的系统思考能力 具备一定的影响力和冲突解决能力 在资源匮乏的情况下，能梳理事务优先级，整合资源，推动变革 人力资源在敏捷团队中发挥的作用 人力资源在选题过程中可以发挥哪些作用 跟进选题流程，反馈意见、建议，确保议题所要达成的目的与总经理预期达成的结果一致；当提出的议题过大而难以聚焦时，协助将议题

158、进一步细化；逐年累积选题经验，向下一年需要承担选题责任的总经理传递选题理念。人力资源在业务议题开展过程中可以发挥哪些作用 打消参与议题的员工的顾虑，帮助其了解议题的背景、重要性；并且在项目进程中，持续跟进相关成员的状态：有哪些顾虑和问题？遇到了什么困如何激励老员工在梅特勒-托利多，员工平均留任年限均在10 年以上。在诸多主管的日常管理中，如何激励老员工是被频繁提及的困惑案例。因此，该议题成为敏捷团队的选题之一。在议题开展过程中，团队成员首先就“老员工问题”的界定进行了研究老员工问题并非所有老员工都存在问题，而是在部分老员工中出现了“老员工心态”。清晰界定了“老员工问题”后，团队再通过访谈过去三

159、年的新主管、调研、外部市场对标等方式了解具体的解决方案，最终形成专属于梅特勒-托利多的调研白皮书。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation75难？这些困难是来自与资源不足还是遭遇了质疑？等等。将成功经验沉淀、复制、推广，逐渐在企业中形成机制。打造创新文化，培植敏捷土壤 充分认识创新的必要性未来潜在的危机与挑战梅特勒-托利多有着非常广泛的客户群体，其所处的行业对于合规、质量等要素有着极其严格的要求。这给企业带来了一定的优势：可以有一定的时间去做调整和适应市场变化。但是对于创新而言，在一定程度上却会成为劣

160、势：长期处于行业领先地位以及过去的成功会使得团队的危机感较低，缺乏动力主动寻求改变。而这并不意味着危机不存在：外部大量跨行业的兼并收购事件意味着未来仅做到行业龙头已不再“安全”；中国民营企业惊人的发展速度和对本土市场需求快速响应的能力也在进一步“蚕食”外资企业的原有市场和生存空间。外部这样的变化也启示着梅特勒-托利多：如何不断超越自己、实现创新，提升组织的敏捷性已经迫在眉睫。项目概况为了能够步步为营地实现敏捷组织的打造，梅特勒-托利多提出了新的“五年计划”，列出了多个组织层面需要关注和提升的关键议题。其中，创新文化的打造是其中的一个关键议题，并且由于项目的落地会涉及到跨组织、跨部门的成员，所以

161、以敏捷团队的形式来开展。界定创新文化创新在不同企业中的表现会有其独特性。因此，如何界定创新文化成为梅特勒-托利多首要需要解决的问题。作为一家拥有大量研发人员的企业，创新这一概念在研发人员中向来不陌生，企业针对这些人群也已经有了非常成熟的认可机制。但是要打造创新文化，仅仅由研发人员参与创新是不够的，如何让非研发部门的员工也能认可创新的价值，积极参与日常的创新实践，成为了打造创新文化的关键点。经过一段时间的探索与研讨，梅特勒-托利多认为所谓创新，在组织中可以总结为四个字敢想、能做。并且企业从四个维度对于创新进行了更为全面的定义：Making impossible possible：从无到有进行创造

162、 能促进流程的优化和简化 能提升员工体验 能提升客户体验解码敏捷团队小团队作战助力业务创新76 团队成员概况Sponsor&项目经理团队成员约 5 人 担任者：人力资源负责人和财务负责人 职责：找到当前的问题并寻找解决方案 确定创新文化可以落地之处 基于对企业员工的兴趣度了解，选择具体的团队成员并不断明确其角色，做好分工 列出每年需要完成的重要事项 促使团队形成固定的沟通、交流机制，确保信息的对齐、步伐的一致 担任者：来自各个业务部门的骨干 参与形式：兼职 在参与团队前需要与团员明确的事项：如何平衡好本职工作与敏捷团队工作的时间 在团队中可以发挥的优势，自身存在的劣势 维持自己在团队中积极性的

163、出发点是什么 能否对未来 5 年所要达成的愿景做出承诺团队规模 团队成果 建立团队内的沟通机制与合作机制目前该团队会以每月一次的沟通会议结合敏捷开发的方式，对于项目的执行情况、落地情况进行沟通、对齐，了解彼此的进展，及时做出需要的调整。设立创新评估机制，认可企业内的创新行为为了进一步鼓励企业内非研发人员的创新行为，梅特勒-托利多设立了“创新阿尔法奖”，这一奖项的评估标准及对应比重如下：Making impossible possible：70%能促进流程的优化和简化：10%能提升员工体验：10%能提升客户体验：10%相应的评估机制确定下来后，企业着手建立内部“创新平台”，当员工有了新点子、新建

164、议时，可以将这些创新建议上传平台，同时做出创新等级的自评。每个员工的创新等级会组成团队的“创新活力指数”，每个月这一指数会在各团队间进行公布、PK，从而驱动企业内变化的发生。仍存在的挑战与需要改善之处敏捷团队创立之初，团队成员可以依靠热情、兴趣参与进来，但是这样的热情是否可持续、如何更为长久地激励这些成员，要建立怎样的激励机制，是梅特勒-托利多在未来继续探索的方向之一。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation77张文静执行董事兼总经理|施诺德特肥技术开发有限公司企业实践“特种部队”建立的背景Syner

165、gie 公司是国内农业种植业领域龙头企业 K集团和德国某研究院合作创立的德国特种肥料技术推广公司，旨在结合双方在技术、市场及管理方面的优势，向国内及及东南亚市场的行业公司提供特种肥料增效技术解决方案。Synergie 公司的前身是 K 集团的“特种部队”，可以说，Synergie 公司的创立过程也是“特种部队”转型发展的过程。近年来，由于肥料行业竞争日益激烈，同行企业开始陷入“价格战”，各公司都在寻求技术创新、产品创新、营销创新的转型之路。K 集团作为该行业中的领军企业，率先预见了在这一背景之下存在的挑战与机会，提出了从制造业向“制造+服务”转型的战略。在转型过程中，业务模式也由原本单纯“卖产

166、品”转变为“卖产品+卖服务”。业务模式的转型带来营销模式的转型，从而又对团队人员的能力提出了新的要求，这尤其体现在营销团队上团队人员不仅仅要会卖产品，还要懂得产品技术，阐明产品的技术特点、优势；具备品牌传播能力，根据农业种植业的时效性，及时利用多媒体向客户传播产品使用效果。这就要求营销人员成为能营销、懂技术，又能做品牌传播的“全能型人才”。这样的要求对于人员能力的提升带来了不小的挑战。除此之外，为了增加产品的附加值，提升销售的效益，企业也在营销渠道、营销模式上做了大量的调整和改变。此时，便需要一支专门的团队来打破原有的营销体系，削减营销的中间环节，从而直达客户。基于上述背景，“特种部队”便在企

167、业内建立起来。“特种部队”得以建立的前提条件要使得特种部队在企业内能够成功建立起来，需要具备一定的内外部条件，也需要HR拥有一定的准备度。这些条件主要如下 人力资源需要事先考虑的问题 能否在企业内找到合适的领军人物；企业是否有可进入敏捷团队的优质人才储备；是否已经在企业内初步建立了一定的敏捷文化，认可转型的方向。企业内外部条件 企业高管愿意做出改变，对市场现状具有一定的前瞻性；外部环境发生一定的变化，驱动大家跳出舒适圈，改变自己；由敏捷团队负责开发的业务需要在企业内已经具备一定的优势和原始积累，否则就不具备转型的基础。团队主要角色及能力要求Synergie 认为，在该团队中最为关键的角色包括：

168、团队内的队长、产品负责人、营销业务负责人等。当然这些关键角色也会因为行业、业态、团队要实现的目的的不同而有一定的差异。就特种部队而言，关键角色所需要具备的特质或能力要求主要如下 Sponsor：该角色通常应该由中高层以上的干部来担任，并且需要具有敏锐的行业洞察力和Synergie：“特种部队”助力业务战略转型解码敏捷团队小团队作战助力业务创新78战略思维。队长：作为队长，最为基本的素质便是快速学习的能力。另外，从通用能力的角度看，还需要具备业务理解力、业务拓展力、商务谈判、财务管理及团队管理的能力。团队成员：除了财务管理及团队管理能力外，队长所具备的一些业务能力也是团队成员要具备的。敏捷团队中

169、的每个成员应当都是高素质、全面发展的。如何做好“特种部队”的授权对于特种部队来说，由于在建立初期便是一种探索，因此无论是职责的划定、授权及“友军”的职能范围都是在尝试过程中不断厘清和完善的。值得指出的是，特种部队必须与传统的团队管理要做出区分，即特种部队应当获得一定的特殊权限，企业应秉持“多关注结果，少进行过程的干预”的原则管理该团队，更多要求相关的职能团队的支持和赋能，而非监督和管理。具体的授权流程可以参考以下思路：授权的整体思路 首先要明确企业要探索的业务方向和主营业务之间的关系，明晰新业务的业务范围，从而确定由业务单元负责进行探索，哪些业务单元仍保持主营业务的推进。其次，从客户群体着手，

170、进行客户分析。根据不同的客户来确定不同的营销策略，再基于营销策略为后续的业务流程定下方向。流程关键环节包括：客户邀约-与客户进行初次沟通-深度了解客户需求-确定提供解决方案的方向-方案制定-签订协议-协议执行及客户服务。确定了业务流程后，团队中成员的职责范围、需要什么样的职能部门进行相关支持便能够最终划定。人力资源在特种部队中的可助力之处 前期 通过培训等方式进行敏捷文化的引导，鼓励员工跳出舒适圈和原有岗位，尝试更为创新、职责更为宽泛的岗位，从而发挥自己的价值。引导员工了解外部环境的变化，驱动大家改变自己。若条件允许，可在前期便梳理、呈现特种部队对于人员的要求，甚至可以初步建立胜任力素质模型。

171、基于这些能力要求，对公司内部已有的人才进行盘点和选拔。在企业内寻找“第一个吃螃蟹的人”，找到不同层级的人员先形成小的团队进行探索和试点。组织 BP（Business Plan）撰写的培训，提供一定的撰写模板、方法给到团队成员，让成员能够在规定时间内完成符合要求的 BP，引导团队与公司管理层形成思路上的沟通。与管理层讨论团队的目标、推进的路径是否合理后，协助敏捷团队设定团队目标，并签订目标责任书。过程中 根据特种部队的业务特点、目标，定制化设计考核与激励方案。需要注意的是特种部队的定位在于业务探索，因此考核的方案不太可能在初期便做得十分完善，仅需要遵循“多注重结果、少干预过程”的原则，给予更多的

172、权限。一旦管理过细，团队将难以开展创新性的工作。在对结果的考核方面，可以针对财务结果、客户数量结果或行业影响力等方面进行考察。而在激励上，企业可以考虑给予一定的启动资金，当后续达成一定的业绩规模后，实行模拟分成机制，提升团队成员的积极性。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation79 不断地优化和完善业务流程和管理流程。为团队协调总部职能部门的支持，引导这些部门不再以传统的思维来监督、管理特种部队的业务流程，而是要从业务发展和探索的角度给予特殊的支持。在项目进行的过程中，不断地优化特种部队和总部各职能之

173、间的定位：特种部队负责“开疆拓土”，而职能部门更应将自己给到的支持固化为对应的机制和流程，落实在职责中，而不是口头的简单允诺。帮助特种部队一起总结经验，发现可改进的地方。开展“特种兵训练营”，在培训前期明确以下内容：成立团队的背景及原因 团队的目标 团队的特点 对团员的要求与期望 团员选拔的标准、能力要求及发展机会 企业给团队所投入的资源和支持 考核机制 了解培训过程中会涉及的主题，如：客户开发策略、客户服务流程等随着项目的推进，“特种兵训练营”还可根据当前的市场热点、产品变化、技术推广要求、客户服务模式变化进行专项的培训辅导，帮助团队成员提升业务水平。结束后 确认团队目标的达成情况，并兑现企

174、业一开始对团队的承诺，实时激励。对团队中的骨干成员所表现出来的特点、特质予以记录，并且形成人才标签。总结和完善特种部队的机制，以备未来更为广泛地进行推广。把特种部队的整体情况和经验教训形成培训、工作坊课件进行分享。团队成果评估特种部队的评估可以从多个方面来衡量，但是可以赋予不同的比重：结果性的评估：这一方面的评估通常需要占60%-70%，也是对于团队而言最为重要的评判指标，企业需要通过这一指标来了解新的业务模式是否可行、有效；人才的产出：员工通过在特种部队中的历练，从一名业务员快速成长为项目负责人，同时企业的人才梯队、人才能力也得到了进一步的完善。因此，人才方面的产出也是较为重要的衡量指标，考

175、核占比约为 20%；流程的优化：特种部队对新的业务进行探索，将具有不确定性的业务流程固化、标准化。因此，对于业务流程的优化是团队的关键产出之一，考核占比约为 10%20%。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新80 洞察与思考 敏捷团队的特点敏捷团队最大的特点应该是从“敏捷”这两个字出发来理解的。敏捷是形容一个动作，或者人的反应特点。所以，当用这个词语形容团队时，更多指的是这支团队在面对危机、环境变化、潜在行业发展机会的时候，它能够快速地应对、做出反应，让事态向好的方向发展。可以从以下几个层面体现其特点：在内部团队的建设上：规模小而精，团队成员的能力较为全面；在团队机制方面：高效灵活，绩效导向，并

176、且有激励的文化；在作业方式上：以项目制为主；在结果层面：高效能、高绩效。敏捷团队和普通团队之间的差别敏捷团队和普通团队之间存在着较大的差别。对于普通团队来说，它常常会带有“按部就班”的一些系统性，所以灵活性未必是最强的。而敏捷团队的建立往往是因为外部环境发生了一些变化，领导人意识到、看到了这种环境的变化和潜在的发展机会，因此自驱地要求这个团队去发生变化。综上，敏捷团队的灵活性更强，是一支为了应对特殊情况、由特殊的人组成的特殊团队。针对敏捷团队是否可以在组织内复制、推广的思考 敏捷团队不应在企业内盲目复制或推广，关键要看现有敏捷团队的数量、规模、人才储备是否足以负荷未来业务发展方向的体量。即使第

177、一个敏捷团队在企业内获得了成功，不意味着第二个、第三个就也必然获得成功。因为敏捷团队的成功既归因于机制的建设，也有赖于团队成员自身的努力。若企业决定复制敏捷团队的实践，仍需要具备一定的承受风险的能力。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation81宋涛HROD|卫材 业务背景卫材（中国）药业有限公司是由卫材株式会社全额投资成立的独资制药企业。卫材株式会社是一家以研究开发医药产品为主的跨国公司，总部设在日本东京。卫材自 90 年代初进入中国市场以来顺利发展至今。目前公司在中国销售的药品多达十余种，主要集中在

178、中枢神经系统，消化领域，内分泌和骨科领域。为什么要实现敏捷自国家的带量采购 VBP 政策出台后，整个医药行业受到冲击，许多企业不得不进行收编来应对药价的大幅下降，但被动“瘦身”终究不是长久之计。面对行业挑战，卫材意识到必须主动出击，灵活应变，实现战略转型，才能在生死存亡之际实现华丽转身。因此，在多变的、不确定性强的外部环境之下，“敏捷”成为企业转型过程中的关键词之一。打造一个关注客户、不断创新、精简高效、人人对工作结果产出负责、互相协作与信任的敏捷组织是企业未来需要努力的方向。为什么以敏捷团队的方式切入“罗马不是一天建成的。”打造敏捷组织从来不是一朝一夕就能够达到的目标，企业也需要一定的探索期

179、与摸索期。卫材需要在企业内寻找一个合适的“先遣部队”做出敏捷的尝试。在经过盘点后，组织发展团队成为了这支“先遣部队”。早在企业明确提出要做出转型前，该团队就希望在以下方面得到进一步的提升与改善：充分激发员工潜能 打破团队壁垒，实现充分交流 提升团队效能 在满足终端业务客户基本的需求的前提之上，带来更多价值的增值卫材：灵活应变，用抢单机制激发员工潜能解码敏捷团队小团队作战助力业务创新82 激发创新的驱动力这些诉求与“关注客户、不断创新、精简高效、人人对工作结果产出负责、互相协作与信任”的敏捷组织目标不谋而合。因此，这样的转变率先在企业内的组织发展团队进行了试水与探索。敏捷团队机制设计的整体思路基

180、于上述背景，卫材认为要促使敏捷在团队中能够切实发生，关键便在于驱动机制的设计，而这一驱动机制需要满足三个关键要素：给团队成员更多自主选择的权利 给企业内的用户提供更大的价值，能够给员工带来自我成就感 搭建一个既有竞争、又有合作，彰显公平公正的平台。综上，卫材开始以敏捷团队的方式来驱动组织发展团队的变革，并且借助项目抢单和课程抢单的方式让变革切实发生。让员工意识到“我要改变”任何企业要实现变革，首先需要解决的问题便是让参与变革的人员认识到“为什么需要变革”，然后采取积极的行动来促使变革发生。作为一家药企，国家相关政策所带来的影响通常不容忽视，同时政策的变化又是难以预测的。这就需要企业“居安思危”

181、，具备一定的危机意识。然而，作为企业中的组织发展团队，常常难以及时捕捉业务一线存在的危机与挑战，因此危机意识有所不足。卫材大部分的培训课程均为企业内的版权认证课程，培训师一旦离开企业，意味着原本的授课内容无法再进行教授。在外部业务环境瞬息万变的今天，一旦业务受到影响，需要对组织进行优化，培训师将不得不思考的问题便是：离开公司后将如何谋生？是否具备课程设计的能力？这些课程设计出来能否被未来公司以外的客户“买单”？因此，如何修炼好“内功”，提升自身的竞争力，避免被替代是每个企业内的培训师不得不思考的问题。为了激发培训师的危机意识，卫材主要采取了以下举措：加强与外部的人力资源团队的交流，正视自身的差

182、距：卫材的组织发展团队每个季度均会选取外部其他具有竞争力的行业中(如：快消行业等)的公司，并与其相关团队开展交流，了解彼此的工作内容、面对的挑战等，这让组织发展团队的每个成员意识到在业务变化非常迅速的行业中，面临挑战是一种常态，因此更需要关注用户端的需求，不断实现自我的成长。邀约内部专家团队，解读国家医药政策的变化：正如前文所言，医药行业受国家大环境、政策的影响较大，但人力资源部门相比一线业务部门，对于大环境的变化的了解及认知会较为滞后。为此，卫材专门邀约企业内的专业团队，进行医药政策、环境变化的解读与分享，让组织发展团队的成员能了解未来的发展趋势，从而意识到自身应该做好准备来应对未来可能会发

183、生的各种变化。搭建平台与机制，让员工感受到“我能改变”设置抢单机制卫材内部的培训项目类型是较为多元的，通常可以分为三类：组织要求开展的项目 组织发展团队在工作中发现需求并发起的项目 业务部门自主发起的项目每年年初、季度初等时间节点卫材会对已有项目进行复盘，确定项目的背景和积分、项目组长的职责范围和能力要求、支持团队的成员人数、项目最终要交付的结果、项目的跨度等。这些信息会公示给每个团队成员，成员可根据自己的意愿、想要发展的方向、自身的能力来进行自主选择。企业会给到员工 2-3 周的选择期，在选择期中，员工可以通过接触项目的发起人，了解项目的背景、难度、需要成员所具备的能力特质，帮助员工对项目有

184、个全方位的认知，从而判定项目是否适合自己。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation83当出现多人“抢夺”同一个项目时，则需要通过PK 来“竞争”，团队成员需要阐述自己对于项目的理解、可以做出的贡献、所承担角色，最终或是由项目的“Owner”来决定由谁加入该项目，或是由学员基于讲师的风格、过往授课评价来投票选择。另外，除了项目的“进入权”需要“竞争上岗”外，项目中还有“队长”、“成员”等角色，培训师可以自主选择这些角色，出现冲突时，也需要通过 PK来决定。在进行PK 后，企业会根据培训师的工作量、能力情

185、况再进一步确定项目中角色的分配。若培训师在季度复盘时，无法保质保量交付应有的结果时，便会被“淘汰”。这一机制的建立一方面确保了公平公正，另一方面也促使团队内能够实现良性竞争，充分激发每个员工的自主性。建立抢单平台首先，卫材在企业内上线了培训项目的抢单平台，企业会根据项目难度、受众、时间跨度来建立算法模型，并且可以基于该模型，估算出员工加入对应项目后可以获得的项目分值，并且根据最终可以获得的积分进行排名、公示。鼓励分享，打破团队壁垒除了通过抢单机制让员工实现一定的竞争，卫材也鼓励员工把课程的 PPT 内容进行内部的分享和沟通。在分享后，员工也可以获得一定的额外积分。从而有效解决初期“各自为政”、

186、信息不互通的问题。调整考核内容，让员工看到“我有价值”卫材作为一家跨国企业，要改变企业固有的绩效考核机制显然并不现实，但是可以改变考核的具体内容。若组织发展团队目标之一是要为业务带来更多的价值，这意味着考核团队的内容也需要做出一定的转变：团队所服务的终端用户是否觉得满意？因此，卫材将培训师的考核内容分为两部分：抢单获得的积分和来自终端用户的净推荐值（NPS）。这两部分的分数相加，最终便构成培训师的年度考核结果。抢单积分：抢单成功并不意味着一定能获得项目的积分，而是需要整个项目组成员“背靠背”进行打分：我们觉得这个过程中谁的贡献是最多的？如果项目成员认为某个成员的贡献度只有80%，那么最终获得的

187、项目积分也要“打八折”。最终每个员工所抢入的项目积分总和会在季度积分榜上公示。来自终端用户的净推荐值（NPS）：为了避免“平均主义”和“人情分”，对于外部的培训师卫材仍采用满意度的打分方式，但是对于内部培训师卫材采用的更多为净推荐值（NPS）的打分方式，确保能拉开一定的差距。净推荐值由培训的最终用户业务人员给出，满分为 10 分，其中7-8分不计分，6分及以下甚至会倒扣分数。业务端在给出相应分值时，需要提供 Business Case 作为依据，避免过于主观的打分。敏捷的达成：赋能业务，能力提升，降本增效，壁垒打破在以敏捷团队的形式结合抢单制的实施后，卫材的组织发展团队发生了可喜的变化：人员的

188、能力、角色更为多元化：过去，培训师能够胜任的工作更多为内部授课、开展工作坊，形式及能力要求较为单一。现在培训师已经能够实现内部咨询，了解终端用户的需求，同时也能扮演好内部教练、项目设计、项目跟进的角色。培训成本降低，人员效能充分释放：随着内部培训师能力的进一步成长，卫材在外部培训供应商上面的开支也得到的节约，大量课程可以实现自行开发和设计，培训预算节约近 40%。业务评价结果进一步提升：在采用了 NPS 机制后，分数由最初的 80+分已经提升至 95 分左右，赋能业务的效果初步显现。打破组织壁垒，分享成为常态：目前在卫材，PPT 内容的分享、课程内容的分享已经成为常态，老师之间也可以互相进行课

189、程的观摩。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新84专家洞察张伟中国区人力资源总监|天弘科技 当我们在谈“敏捷组织”的时候，我们其实在谈什么？首先，需要认识到的是所谓打造敏捷组织是有一定语境的，我们很少会去讨论一个初创型的企业或者说规模很小的公司是不是敏捷组织。因此可以看到，敏捷组织成立的前提是公司的规模到达一定程度后，流程过于冗长，结构过于复杂，它无法再迅速地反馈市场信息、满足顾客的需求，所以需要“呼唤”敏捷，让组织重新像一家小微企业那样能够迅速地做出调整和反馈。可见，敏捷组织并非是所有企业发展阶段的话题。其次，真正的敏捷组织，其最终目的在于减少组织内的交易成本，包括沟通成本、时间成本等等。因此

190、评判敏捷组织是否成功，关键的衡量指标便在于组织内的交易成本是否有所减少，从而增加商业收益并创造更大的股东价值。我们看到前几年大热的一个概念是“阿米巴”，很多企业也做了推行。但是我观察后发现，即使是相对比较成功的尝试，这些企业在业绩报表、股价上都没有得到很正向的反馈，也就是说在推行了这个概念之后，企业无论是实际收益还是资本市场的认可，都并没有获得太多的成长。或许我们要问，在我们热衷于推行这些流行概念后，究竟获得了什么？当然我也思考过其背后的原因：阿米巴这一概念的初衷、设想是好的，但是如果每个小的经营单位都是完全独立的，它所使用的公共平台资源需要付费，那么它就会需要跟收费的母体之间产生博弈，即大家

191、的很多精力自然而然会花费在博弈上。毕竟任何一个个体都希望自己在使用资源时成本最小化。而从母体的角度来说，它当然不会愿意让经营单位拿走最终的所有利润，自己承担所有的成本。所以可以看到，母体和经营个体之间的利益在成本分摊这一点上是不一致的。而且从某种意义上来说，这样的组织模式和经济学中提到的“规模效应”是相背离的为什么最初我们管理上要推行泰罗制、标准化、流程化，因为当标准化运营到达一定规模后，企业的单位成本是最小的。但当企业人为地拆出了小的独立个体时，它的成本便未必是最优化的。最后，我们可以来看为什么敏捷团队是相对可行的敏捷尝试。我们要理解为什么大公司会出现所谓的“大公司病”其根源来自于科层制本身

192、：随着企业规模的扩大，势必要不断累加科层，层级越多，反应速度和沟通效率自然会逐渐衰减。但是我们也没有什么“灵丹妙药”可以在一夜之间就把这样的问题都解决了，即使是要去建立像阿米巴这样的敏捷组织，短时间内也难以实现。所以我们或许要问：是否有一些折衷的、平衡的做法，能够去解决大企业的一些顽疾？我看到有些企业会采用压缩层级的方式，或者以项目的形式来处理、分配一些工作，但可能这对于敏捷团队概念的冷思考Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation85样的方式会更适用于互联网企业，另外在压缩层级后，随之而来的可能就是无

193、穷无尽的月报、周报、各种会议，沟通成本并没有减少。因为从企业的角度来说，即使层级缩减，但是仍需要控制、掌握员工的动态。可见层级削减的做法能够在一定程度上改善大公司病，但无法根治。还有一种可以采取的做法便是敏捷团队，我们可以允许企业在局部的市场上，采用一种临时的项目小组形式，它可以局部打破企业目前的制度、流程和层级，对最终的客户负责。自然，这样的方式也存在着一定弊端：我们很难在企业的整体层面立即复制这种形式。但是我们至少可以从两个方面去努力，一是学习其中的一部分经验，比如在流程优化方面的经验；第二，我认为如果从 HR 的角度看，敏捷团队是一个培养人才比较好的方式。因为企业不可能在一夜之间改变所有

194、的组织架构，但如果高潜人才参加了这样的敏捷团队，对他跨部门跨流程的协调沟通等能力的提升会有很大的助力。何为敏捷团队？敏捷团队其实不是今天突然冒出来的一个新鲜事物，很可能在这个概念出现以前，很多企业已经有了相应的实践。但结合现在企业的一些探索及实践经验，我们的确看到，敏捷团队与企业内其他的团队相比，有着独有的特质，我们或许可以从以下三个特点着手来做一个区分：首先我认为的敏捷团队必须要得到最高层的Sponsor，才有可能去超越现有的流程，做出一些变化，这是区别于普通项目的。敏捷团队在公司里应该是一个跨部门、跨模块的团队，所以必须要有高层的 sponsor，才有可能协调资源、得到授权。如果无法得到授

195、权，按照原有流程开展工作，很可能等到流程完成，商机也错失了。其次，除了完成实际性的工作，敏捷团队应该被赋予额外的使命。即这个组织本身是有实际的业务目标的，如：开发一款新产品、优化供应链等，但是在这个目标之外，还会赋予团队额外的目标，如：探索对现在的组织再造或流程优化方面是否有额外的提升与输出。而对于普通的项目而言，完成项目原有的目标即可。最后，敏捷团队除了项目产出以外应该有人才产出。在项目最后进行评估时，不仅仅要看敏捷团队是否有达成事先承诺的目标，还要看到大家在胜任力方面的成长和进步。是否发现了更多的人才，这点也是区别于普通项目的。人力资源在其中的角色扮演敏捷首先是一个跟公司文化相关的事情。实

196、际上敏捷无外乎是回归了商业的一个本质：商业牟利的唯一的手段是要满足消费者的需求，敏捷让我们更有效率、更低成本地满足这些需求。敏捷是让我们刨除当前组织架构和流程上的桎梏，能够更加简单地回归这一本质的过程，所以从这点上来讲，它实际上是公司文化的变革和迁徙，那从这方面来说自然是人力资源的领域了。也就是说尽管我们无法在一夜之间把整个公司都变成敏捷组织，但是如果要最终走向敏捷组织，每个人需要具备敏捷的心态，这些心态包括：以客户为核心的迅速反馈、以终为始、快速迭代、及时优化等等，这些都是文化变革的一部分。另外，由于敏捷团队要求有人才方面的产出，因此在领导力培养、高潜人才的挖掘上，人力资源部门也需要承担起责

197、任。敏捷团队成功与否的衡量敏捷团队可以从两个维度来衡量：业务的维度和人才培养的维度。人才培养比较容易理解，便不再赘述。业务的维度其实也不难，因为敏捷团队都是有一定的业务目标的。当团队在制定业务目标时，一定会与企业的历史数据、同行标准、标杆企业表现去进行对标，从这些方面都是可以轻松的做出衡量的，因此团队的成败还是比较容易量化的。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新86章晓洁欧亚区研发人力资源总监|辉瑞制药 何为敏捷团队 敏捷团队的三个核心特质虽然敏捷团队存在多种不同的开展形式，但其本质仍涉及三个核心：环境变化、资源整合和快速响应。环境变化：近年来，企业所面临的外部环境的变化速度、节奏、体量、复杂度

198、都远超以往，这是促使企业需要敏捷的重要原因。如果企业面临的仍是一个相对稳定、变化较少的环境的话，敏捷并不是必须的。到底在怎样的变化下企业需要敏捷，不同的企业可以自行定义。资源整合：敏捷团队并不意味着完全“白手起家”，相反，企业已有的资源应该在组建团队之初被有效利用起来，因为敏捷是一种选择，一个系统化的工程，而不是被迫的“无奈之举”。在传统组织中，资源通过正式的权利架构来组织、整合，其决策也是以直线汇报的形式来体现的。而在敏捷团队中，要实现资源的整合，一是要加速资源的流动，二是要让资源的形式更为灵活，而非依赖于固化的权利架构和汇报线。具体的方式包括但不限于项目奖金、奖金池、积分表等，这些都是更为

199、灵活的资源整合形式。另外，资源如何整合、整合到什么程度也是企业需要重点考量的问题，即使由公司一把手牵头整合资源，团队中成员各自的投入程度、潜力的发挥都未必能完全保证。此时，人力资源便有了发挥作用之处：搭建敏捷文化、让公司员工认识到敏捷团队的重要性、搭建相应的对话机制等等，这些都考验着 HR 的“基本功”。快速响应：搭建敏捷团队的目的是为了响应环境当中的变化、机会或威胁，同时，快速响应是敏捷团队区别于企业内原有的其他项目团队的关键特质之一。在一个组织中，可能会存在长期的项目管理机制，但这样的项目管理机制已经做好了风险预测，也已经编制进了预算方案，本质上体现的是一种固化的资源分配，这样的项目团队并

200、非敏捷团队。当然，对于“快速响应”的界定，不同企业可以有不同的定义，如：是否能在一个月内组织资源？对比原来的流程，时间是否有所缩短？等等。企业可以在时间长短、预算、人数等多个维度自行界定。当然在实现了企业定义的快速响应后，企业也要避免在“快速响应”上走入两个误区：一是认为所有事项都应该快速响应，从而导致企业资源的浪费；二是没有依据地过度压缩响应时间，有时这并不能给客户创造额外的价值，反而会增加企业的负担。值得提出的是，快速响应绝对不是说新人仅凭着热情在团队中做事，而是指企业中非常有经验的人，他只是对环境不熟悉，但是一旦他认同环境是这样变化的，他马上便能采取行动。所以，HR 要能够让别人通过不同

201、的角度去看环境当中的变化，并且明确这些变化对他有什么意义。所以这种快速响应绝对不是说一个“新兵”就能快速响应，而是你能够让你的高手看到他在这样的环境当中，如何能够起到更大的一个作用。敏捷团队开展的形式敏捷团队有很多形式，它可以是个侦查小队，可以是个突破小队，也有可能是一个间谍小队，但敏捷团队的 What 与 HowDecoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation87这些都是企业应对环境当中变化的方式之一，做成何种形式，完全取决于组织想如何应对市场当中的多种变化。结合上述对于敏捷团队特质的描述，无论是合弄制、项

202、目团队还是虚拟团队，都能在一定程度上体现这些特质，因此也可以归于敏捷团队这一大范畴之下，但仍要取决于组建团队的驱动力和目的。以虚拟团队为例，随着全球化的不断深入，跨国企业更多是“跟着客户走”，当客户遍布全球，企业也会在当地组建团队，整合当地资源，在海外服务。从这样一个情景看来，虚拟团队是敏捷团队的一部分，它是随着外部环境变化，企业快速响应的体现之一。但有时候外部环境发生变化，很可能也会要求企业“打好基本功”，加强之前的模式，而非随之而变。若在这种情况下，虚拟团队未必就属于敏捷团队，它可能就是企业本身已经具备的组织核心。敏捷组织与敏捷团队的关系敏捷团队对于企业搭建敏捷组织来说是一个切入点和尝试，

203、这样的尝试现在已经越来越多。如果说，敏捷组织的建设是一个自上而下的过程，那在敏捷团队搭建时，会存在较多自下而上、自发的情况。当敏捷团队开展到一定的层面与程度后，便有可能影响到组织结构的设计。实现敏捷团队的前提条件显然，敏捷并不一定适用于所有企业，实现敏捷需要前提条件。其中，较为关键的条件之一便是组织本身已经具备一定的稳定性。正如人在童年时，身体的柔韧性很好，但是容易摔跤，因为儿童对于身体平衡的掌握度仍不足；等到成年后，身体更有体量、稳定性更好，但柔韧性、灵活性需要进一步的练习稳定是敏捷的基础。对于很多初创型企业来说，敏捷是一种常态，因为它尚未建立起这样的稳定性；而对于大型企业来说，敏捷团队更可

204、能是一种尝试，而不是直接把企业全面变成一个敏捷组织，因为这样的企业还是需要有自己的“核心重力”的，在打破边界的同时，仍需要维持组织原本的稳定性。很多企业虽然不是敏捷组织，但不代表没有敏捷的能力，更多在于企业如何将这些敏捷能力系统化。企业并不需要使得每个项目都是敏捷的，而是挑选那些特别需要尝试的领域来实现敏捷。HR 在其中的角色扮演虽然敏捷团队常常与业务有着密切的关系，但这不意味着这是与人力资源无关的话题，相反，人力资源“大有可为”。HR 在敏捷团队这一事务上可以发挥作用之处可以从事前、事中、事后三个时间节点出发来看：敏捷团队搭建之前 企业对于敏捷团队搭建的必要性、准备程度、开放程度都需要 HR

205、 作为 Change Agent 去推动，并且在领导层“吹风”，阐明敏捷团队的意义、价值和可操作性；摸底不同人群对于敏捷团队的接受度；敏捷团队涉及到资源的整合，因此需要提前对公司的资源分布、管理情况进行了解，如：不同部门对于人员流动的接受度如何？是否愿意出借一部分的资源？等等。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新88 敏捷团队搭建过程中 迅速提供一套机制：“振臂一呼”的人是谁？“呼”的到底是什么？进入敏捷团队的人能得到什么？团队成员需要贡献什么？敏捷团队的建立及解散是根据什么机制？明确团队中的主要角色，并且结合企业已有的人才储备，了解哪些人员具备相关技能，并且愿意在本职工作之外再承担一部分责任。

206、敏捷团队完成后 对敏捷团队的相关实践、成功经验进行回顾：是否达到了快速响应的效果？这种效果是否可重复、可扩大？若存在经验复制的可能性，则需要设计敏捷团队搭建与运营的相关机制，为企业保留敏捷的可能性与能力。开展敏捷团队的 3 种情况企业在开展敏捷团队时，常常面临着不同的境遇与背景，总体而言企业通常会在以下三类情况下展开敏捷团队的实践：“高屋建瓴”式：该情况下，对业务敏感度非常高的人力资源从业者能够预见企业、团队、业务所需要敏捷能力，并且能够提前做很多事前准备，及时洞察市场变化对组织能力所产生的要求。另外，人力资源要明确敏捷团队中资源的来源、增值的方式、增值后资源的分配等问题。这些机制需要人力资源

207、在事先就考虑到，而不是等到业务部门碰到问题后才临时考虑，这便会引起混乱。即使敏捷团队的搭建来自于外部条件的“逼迫”，人力资源也应当“借势”推动团队的搭建与发生，有时外部的压力也是资源的一种。因此在这一情境下，人力资源部门需要对业务有很高的敏感度，有自身的洞察，且能够有足够的影响力协助业务跨边界地把资源快速整合，HR 本身就是一个与业务发展紧密相关的角色。“草莽”式：在这种情况下，我们可能既没有资金，也没有太多来自业务的支持，很可能只有我们人力资源自己意识到要做敏捷团队这件事。那么，我们尽可能不要将敏捷团队结果上的成功作为目的，而是要看这样的一次尝试是否极大增强了下次再搭建敏捷团队的可能性。哪怕

208、初次的尝试不成功，但至少我们获得了“练手”的机会。只要有韧性和学习的意图，我们便有可能在一次又一次的试错中获得成功。“中间”式：在该情景下，业务可能产生了一定的需求，人力资源部门也具备了一定的能力与资源。但往往这种情况去组建敏捷团队是最难的，因为很可能危机程度还不够，但看上去又有机会做些什么来应对；企业内的准备度也存在一定的问题。同时，处于中间状态的企业不能像“草莽”式的企业那样去试错因为它有很多东西是不能够失去的，“草莽”最大的好处是没有东西可以被失去。所以在这种情况下最好不要“轻举妄动”，应该等到各方面都比较成熟后再做行动。所谓条件成熟，即市场的变化已经让公司中大部分中层人员意识到敏捷团队

209、的必要性，他们不再认为敏捷团队是 HR的“分内事”，而是他们自己“牵头”要组建敏捷团队，人力资源更多是配合业务来实现。若仅由 HR 牵头进行，在没有高管支持的情况下会很难成功，因为资源的配置存在惯性，体量越大，惯性也越大。敏捷意味着资源配置的速度要快，所以没有高管或者一把手的支持很难抵抗这样的惯性。总的来说，这一情况下，敏捷的能力必须是业务想要的能力才能行得通，而不是一种被盲目跟随的风尚。Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation89 敏捷团队应由谁来发起？我观察到有两三种场景下的“振臂一呼”：完全自下

210、而上：在企业中，有创新意识的人看到了机会，他想通过自己的力量来完成、实现一件事，这样的人如果得到更多的资源和推动力，会爆发出很大的潜力，也能为组织提供非常多的价值。作为HR，更需要在企业内去发现、找到、激发、保留这样的人，并且给到这些人平台、机制，将他和相关的管理者链接起来。寻找“被逼在墙角里的人”：这些人通常是企业的中高层，他们很可能会有非常迫切的需求，也有动力通过一些措施来改善现状，甚至这些人群手中拥有一定的资源。但这些人无法“孤军奋战”，他们需要“战略伙伴”。此时人力资源可以有意识地将自己作为一个“链接者”，把这些有共同需求的人链接起来，一旦条件到位，这些人群常常可以“自行运转”。“一把

211、手工程”：这种情形下，发起人通常是业务一把手，人力资源扮演的角色是一个“配合者”。但由一把手出面“振臂一呼”或许并不合适，因为敏捷意味着在企业中打破固有的资源分配方式和决策流程，一把手在理论上是有权调动所有资源的，这与敏捷的理念背道而驰。除非企业中的每个员工都有极高的准备度，可以随时响应，但这是不现实的。所以在这样的“一把手工程”中，一把手本人不太应该去“振臂一呼”，而是作为一个赞助方、召集者，找到企业中愿意行动、尝试的人才，将权限分配下去。敏捷团队如何做好授权敏捷团队可以起到的作用是多种多样的：侦察的作用、先头小部队的作用、突破部队的作用、间谍部队的作用敏捷团队想要完成的使命不同，授权的边界

212、、方式也不同。但无论如何，可以从人权、决策权、财权三个方面着手。人权：敏捷团队一般在人员的分配上可能很难得到特别多的授权，因为团队需要从企业已有的正式架构中临时调动资源。但敏捷团队可以要求团队成员在团队中具体投入多少时间和精力。此时企业可能会面临的挑战是团队成员若以兼职的方式加入进来，做本职工作的时间是否能够不受影响？投入在团队的 20%的时间是否能发挥出 40%的作用，从而有一些差异化的结果？要解决这样的问题，会要求企业有非常强大的中台，它能够采集大量的员工的过程数据、结果数据，从而有效衡量团队的产出，但这对于现在大部分企业而言实现起来仍存在不小的挑战。除了对于成员在时间、精力上投入的要求外

213、，另一个在人权方面的体现便是招募权，包括团队一共需要多少人，选怎样的人可以加入，等等。财权：财权更多体现在对于敏捷团队的物质激励和资金支持上，通常可以有以下几种形式：若有条件，可提供额外的奖金池与预算池；提供项目启动资金，帮助团队初步建立“造血能力”；设立阶段性目标，当团队达成某一阶段目标后，再提供新一轮的资金支持，确保团队能够有自我盈利的能力；可以让所有相关的受益部门给敏捷团队提供一定的资金。决策权：敏捷团队的决策权分为项目小组本身的决策权和项目内部决策权。项目小组本身的决策权是指该团队的职责范围、决策边界，人力资源可以在小组成立之初便协助划定。在该范围内，小组可以自行做决策。另外便是项目内

214、部的授权，更多体现为小组内的分工。当然，决策权的划分虽然在项目初期会有所确定，但也会随着市场的变化和应对方式的变化来进行调整。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新90 敏捷团队队长需要的能力敏捷团队的队长是团队中较为关键的角色之一，因此对队长也会有特定的能力要求：第一，他是不是能够就环境的变化跟多方达成共识：企业想要实现敏捷是因为市场上有环境的变化，所以队长是否能够非常有效地把市场环境的变化让多方达成共识便至关重要。不管最后市场环境的变化是给我们带来了危机，还是给我们带来了机会，队长在面对团队内部成员和外部各个部门时，他都必须要有能力让多方就环境的变化达成共识，并且这一工作是需要持续去开展的。因

215、为一旦环境的变化不是那么剧烈了，其他人就体会不到了。这是 VUCA时代下，从部队的相关概念延伸出来的要对于战场的战况达成共识，这一点非常的重要。第二，要对敏捷团队能够给多方所带来的价值不断地去重申：在敏捷团队展开的过程中，团队有时可能会“动别人的奶酪”，但是拿了一个人的奶酪，不能把这个奶酪变成自己的奶酪，而是要把这个人的奶酪放到别的地方，然后使得这个奶酪有更大的增值。第三是技术能力，核心就是项目管理的能力。在前面两种能力都具备的基础之上，队长还需要具备的是项目管理能力，这是确保项目成果最终能够落地的重要保障。敏捷团队对于组织、HR 所提出的能力要求敏捷团队的衡量其实需要大量的数据，否则无法体现

216、敏捷团队跟常规团队的差异性。这对于 HR 来说又是个挑战，因为敏捷团队中的成员往往来自于各个业务部门，他们在团队中势必做出了贡献。但这些人员在团队中做出的贡献相比他的本职工作，是否激发了更多的潜能，这些需要在数据的支持下，方可客观体现敏捷团队的价值。因此，要收集到完善的数据，就要求企业拥有强大的中台和后台。敏捷团队成果的衡量 是否需要衡量我自己的观点是必须衡量。我认为敏捷团队如果没有把成功的标准、信号确定下来，就不应该去做，即使是“草莽”式的，也要有衡量成功的标准。这样的标准未必是指这次敏捷团队的最终成果必须做到什么程度，而是可以将成功标准定义为“下次成功的概率是否会增加”、“再做敏捷团队的尝

217、试是否还依然会有人愿意与我合作”等。或许敏捷团队的初步尝试未必极其成功，但作为发起者或者组织者，至少也要知道自己“失败了”。因此，衡量是必须的。如何衡量至于以什么方式来衡量敏捷团队的成败，则需要回到最根本的问题：搭建敏捷团队的目的是什么？如果是为了快速响应市场的变化，则可以考察审批流程、资源组织速度是否比以往有了更多的提升。因此，衡量的方式、结果的好坏取决于项目一开始想要达成的目的的完成情况。由谁衡量谁发起便由谁衡量。发起人需要来评估项目的成败，但评估所需要的客观数据可能有不同的来源。企业在发起敏捷团队前，就需要定义成功意味着什么，否则最好不要去开展。90Decoding the Agile

218、Team-How Small Teams Support Business Innovation91宋涛HROD|卫材敏捷团队的观察与洞见 敏捷团队与敏捷组织的区别首先从这两个概念所要实现的目的上看，敏捷组织更多会通过对战略的快速应变，从而推动整个组织的应变；而敏捷团队的目的更多在于释放组织的潜力，激发员工能够有更好的产出，甚至突破职能的边界，实现自我成长。可以看到，敏捷团队对于组织内部的人才盘活有着较大的推动作用。另外，从涉及的范围上看，敏捷团队更接近于局部的试点。而敏捷组织则可能涉及整个组织驱动机制的改变，上至组织战略，下至执行端，因此范围更为广泛。最后，从适用性上来看，敏捷组织的前提在于

219、其业务形态应当是较为多元化的。而敏捷团队的实现未必要求企业本身必须具备多元化的业务，更侧重于企业是否有提升员工效能、打破组织边界、助力组织敏捷的需求。敏捷团队的概念及实现形式目前市场上还没有看到太多对敏捷团队清晰的定义。现在可能会有企业把数字化的团队也叫作敏捷团队，所以敏捷团队的实现形式在企业内会与它的目的和要解决的问题密切相关。但即使是不同的形式，其特点也存在一定的共性，如：非隶属于传统组织框架 更多要根据环境的变化来做快速决策 不断地去追求更大的组织效能。小规模，企业的敏捷团队在大多数情况下存在试点、试错的性质。当在试错中找到成熟的商业模型后，再在企业内大规模复制，尽可能减少创新所带来的风

220、险。91解码敏捷团队小团队作战助力业务创新92 人力资源在敏捷团队中的定位及角色扮演首先我们要了解企业内的人是否有想改变的意愿。如果要改变，企业在多大程度上愿意“Pay for the change”。当这一问题明确后便可以与业务共创，确定如何实现改变，通常业务会更加了解变革的方向，人力资源更了解企业内具体的流程现状、授权情况，两者相结合，变革是否能够落地便可知晓。敏捷团队得以开展的前提条件敏捷团队的实践并非适用于所有领域。在高度重视流程、规则的领域，如：财务、法务等，开展敏捷团队显然是不太适合的。因此，企业首先应当结合自己的业务情况、公司现状，选择适当的“试验田”。另外，企业应当对敏捷团队给

221、予一定的“自由”，分别是：决策自由：敏捷团队在开展工作时，应减少流程、审批方面的限制。用人自由：敏捷团队内成员的任免应当由团队内部“说了算”，并且加入的成员的意愿度、热情非常重要。分配自由：敏捷团队所拥有的资源可以结合成员的表现情况进行自由分配，实现精准激励。敏捷团队是否成功的衡量敏捷团队成功与否最有力的衡量依据必然是绩效是否有所提升。这是从结果层面上看的，同时我们还要看的是过程。然而，到底是更为重视结果还是更为重视过程，则需要看敏捷团队本身的目的是什么：如果敏捷团队的目的是要实现业务的开拓与创新，那么业绩必然是这个业务是否在市场上站稳脚跟的关键指标，考核需要体现的是结果导向；但如果敏捷团队的

222、目的更多在于文化的打造、流程的优化、人员能力的提升等，那么在看重结果的同时，也要重视过程，因为这些目标的达成通常不是一蹴而就的，需要长时间的打磨。92Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation93王俊CHRO|悟空租车人力资源如何助力企业打造创新团队，实现业务拓展 何为创新团队敏捷团队的开展目的通常是较为多样的，其中较为常见的目的之一便包括开拓新业务，实现创新。部分企业会在内部设置创新事业部，甚至成立专门的子公司来达成这一目的，当然这些创新业务的开展通常要确保不影响核心业务。企业会在立项之初给予一笔资金

223、投入，并且会关注创新、试错中出现的风险，从而能及时止损。HR 在创新团队中如何赋能结合 HR 的专业范围，我认为这一角色在敏捷团队中可以赋能之处主要包括以下几点：帮助企业判断创新团队的适用领域：人力资源在创新团队中更接近于一个“助力者”，而非一个“发起者”。人力资源可以借助组织诊断的手段与工具，明确哪些业务是企业当前的核心业务，哪些业务可以有所创新和探索。因此，我们可以考量的重点包括：分析核心业务的生存状况。当核心业务的发展已经趋于停滞甚至有所衰退，新业务是否能够给我们带来新的盈利？当核心业务的发展已经趋于稳定，新业务是否还有必要？是否会导致业务方向的失焦，甚至分散资源与精力？分析新业务是否处

224、于企业的核心价值链中，与现有业务的关系、联动是怎样的。借助外部市场数据与信息，深度分析新业务的现状与趋势。新业务的竞争对手有哪些；这些竞争对手的架构是什么样的；竞争对手中发展较好的企业有什么是可借鉴的。做好授权方面的规划：在这一问题上，最需要做好的便是“控制”与“放权”的平衡。具体的方式包括:提升创新团队的独立性，尽可能避免创新业务给核心业务带来风险。仅提供初期项目投资，让创新团队自负盈亏；以独立子公司的形式运营创新团队。公司对于关键决策的制定要有所参与，后续具体的执行、资源分配则由团队自行决定。提供更为灵活的招聘策略：创新团队在进行业务创新时，前期通常需要大面积铺开，进行人才的招聘。但是创新

225、往往与风险并存，若最后新业务失败，这些人员的不合理安置会给企业带来一定的用人风险。因此，人力资源不妨采用灵活用工的方式来支持创新业务解码敏捷团队小团队作战助力业务创新94的开展。制定更有吸引力的激励政策：若创新团队设立了额外的奖金池，这些激励的资金可以来源于该奖金池。另外，与传统的激励不同的是，创新业务的激励必须要“丰厚”才能更好地刺激员工去拼搏、去打开市场。实时调整绩效考核方式与方案：与企业中传统的、相对稳定的绩效考核方式不同，创新团队时刻面临着来自业务本身、外部环境的挑战与变化，因此随着业务的不断发展变化，绩效考核不是一成不变的，要根据业务所处的阶段、外部环境的演变，不断对绩效考核的方式、

226、方案进行实时调整。具体方式包括：更为高频地进行绩效盘点，如月度、每周开展一次；在业务出现下滑或者遭遇瓶颈时，绩效方面的惩罚更需要谨慎，要更为深入地分析业绩下滑的原因，盲目地“扣绩效”不仅会影响团队士气，甚至还会造成优秀人才的流失。明确团队成员能力特质，做好业务能力培养：首先，在创新团队中，一个“靠谱”的队长起着十分关键的作用。队长需要具备的特质包括：有战略思维、对市场变化敏感、有优秀的风险把控能力、能做好团队内的利益分配等。而作为团队成员，有拼劲和有热情是非常重要的。在能力的培养上，与传统培养相比，需要更注重业务专业能力的培养，包括要提供当前行情政策的一些解读与分析。Decoding the

227、Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation95人力资源智享会（HREC）是高端、专业、广具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士提供会员制服务的企业。截至2020年6月30日：智享会付费会员企业超过 3,800 家，已经进入中国的世界500强和福布斯全球2000强企业中，超过90%的企业享受智享会的各项服务。智享会的产品和服务覆盖人力资源全领域，且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求，采购需求，激励和认可需求”。智享会满足学习需求 线下学习渠道：每年1.举办超过40场的大型年会及展示会；众多细分领域的品牌盛会已

228、深入人心，成为专业人士学习前沿趋势、优秀实践的首选。2.14场标杆企业探访带您深入剖析领先企业的优秀人力资源实践。3.覆盖人力资源各模块、领导力开发和软技能发展的超过100场的公开课培训和内训，提供会员企业一站式的学习解决方案。4.Member Bridge一对一会员对接服务,每年帮助超过200家会员企业对接搭桥，促进企业会员之间的深度交流，满足会员之间经验分享的需求。线上学习渠道：1.70+空中课堂直播和录播：平均每月6 次，每次1-1.5 个小时，足不出户地进行更有效率地学习。2.HR 线上专题视频课：每一门专题课150-300 分钟，5-8 个模块。3.云上嘉年华系列：为期2-3 天的全

229、天线上不间断直播，覆盖学习发展、薪酬福利、数字化等细分主题。深度学习渠道：1.12+权威研究报告，200+中国本地实践案例，覆盖人力资源各个领域：管理培训生项目、人力资源共享服务中心、人才管理与领导力发展、蓝领员工管理、社交媒体与人才招聘、校园招聘、在线学习与移动学习、人力资源业务伙伴、变革管理、人力资源数字化转型、弹性工作制与灵活用工、企业绩效管理改善与优化、企业员工健康福利与健康管理等等，提供人力资源行业的洞察分析、前沿趋势以及优秀实践分享，帮助人力资源从业者做出科学决策。2.6期 HR Value 杂志兼具理论性和实践性，坚持原创内容。智享会满足采购需求1.线上供应商采购指南（The P

230、urchasing Guide），基于行业内上千位人力资源专业人士的用户真实评价形成，帮助人力资源从业者在采购服务时节省时间、降低风险，辅助你精准定位出适合自己的乙方服务。2.智享会每年在中国主要城市举办覆盖学习发展、招聘任用、薪酬福利、人力资源技术各主题的大型专业研讨会和展示会，吸引超过500+中国最顶尖人力资源服务机构和解决方案供应商，全面满足会员企业采购需求。3.智享会会员共保池，结合会员集体采购力量，降低保费。智享会满足激励和认可需求1.智享会以“汇聚优秀企业，发现杰出实践，引领人力资源行业发展”为目标，每两年举办的“学习与发展价值大奖”、“招聘与任用价值大奖”和“人力资源共享服务中心

231、”奖项评选，作为人力资源业界内的“奥斯卡奖”而倍受瞩目。智享会遵循“公正、公开、公平”原则，邀请独立的人力资源领域资深专家组成评委团，打造出专业、公平、公正的人力资源奖项，以激励和认可行业中的优秀企业、优秀团队、优秀人物。2.CHW健康工作场所认证：智享会（HREC）与多家健康领域的专业机构将联合宣传和倡导健康工作场所的认证，共同推进健康企业、健康中国。关于人力资源智享会欲了解更多详情电话：021-60561858 传真：021-60561859智享会官方网站www.hrecchina.org 智享会官方微博：http:/ 智享会微信公众账号：HRECChina 解码敏捷团队小团队作战助力业务

232、创新96研究院介绍与定位智享会人力资源实践研究院关注人力资源热点话题，每年为智享会会员呈现 24 份研究报告。数量：全年24份研究报告，涵盖人力资源各模块的热点话题。类型：针对不同人力资源热点问题，采用不同的研究方法并产出不同类型的报告 Benchmarking（数据对标）：针对市场的热点问题，以数据对标为主的调研研究 Practice Mapping（实践地图）：梳理、总结和归纳人力资源某一特定领域最佳实践的研究报告 Blue Print（行动蓝图）：针对某一人力资源实践领域，提供模型、体系及步骤性指导的调研研究 Trends Exploration(趋势探索)：聚焦人力资源行业趋势性话题，

233、提供趋势解析与洞察以及行动指南的调研研究 Deep Topic（深度话题）：深度话题研究，主要针对更为聚焦和精专的话题 定位：客观、前沿、落地、专业 人员：10+位全职专业资深顾问，多年致力于人力资源行业性研究。智享会人力资源实践研究院 招聘 招聘技术路线与效能提升研究报告 企业校园招聘实践调研报告 企业入职管理与培训管理实践调研报告 社交媒体与人才招聘调研研究 人才发展与培训 企业移动学习项目调研报告 企业内部讲师团队搭建与培养调研研究 中国企业国际化人才发展与培养实践研究 薪酬福利 企业员工健康福利与健康管理调研报告 企业高管福利管理与实践调研研究 企业弹性福利管理与实践调研研究 信息技术

234、 人力资源共享服务中心研究报告 AI技术在人力资源领域的发展与应用研究 离职风险管理与流动预测研究报告 人力资源数字化转型调研研究 People Analytics的发展与应用研究 人力资源信息化管理调研研究 其他 弹性工作制与灵活用工研究报告 HRBP能力发展提升研究 变革沟通管理实践调研研究 企业绩效管理改善与优化调研报告 企业工厂蓝领员工管理状况调研报告 广受行业赞誉的旗舰报告Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation97组织与人才发展研究院是由业内知名学者和专家共同发起的第三方行业研究机构。本机

235、构重点围绕当下全球商业大环境的变化、市场周期迭代所带来的产业升级和变革，及其对企业战略和人才培养的挑战，面向未来研究和创新组织与人才发展方法论和新技术，输出行业前瞻性洞察、趋势报告及业务场景化的落地性研究成果，助力企业提升人才培养效率，赋能行业从业人员，促进业务价值提升，推动中国本土组织与人才发展领域的创新与发展，提高智能商业变革下的企业人才竞争力。使命立足商业实践，凝练前沿方法论，赋能组织与人才的创新应用。愿景打造世界优秀商业组织与人才发展智库。价值观国际视野、拥抱变化、求真务实、专业落地。扫码添加研究顾问小培，备注【姓名+企业+职位】，回复【学习群】即可加入组织与人才发展研究院学习社群组织

236、与人才发展研究院（IOTD）学习群，汇聚OD、TD、LD精英人士，为大家搭建一个优质行业交流平台，并定期提供专业服务。社群定期分享内容：1、IOTD能量站干货知识定期分享整理提炼干货知识，每天一分钟掌握2-3篇长文核心观点。2、IOTD阅览室原创报告先睹为快最新版报告，社群成员抢先看！行业趋势把控快人一步！3、IOTD领读社报告精华大咖领读提炼报告精华，让您的每一分钟都花在更有价值的地方。4、IOTD大咖说行业专家采访文章深度专访深耕专业领域的专家，传递行业新观点和新趋势。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新98云学堂（全称：江苏云学堂网络科技有限公司）作为一家科技企业，为客户提供数字化企业学习

237、解决方案服务，其中包括：软件SaaS服务、内容解决方案服务、数字化企业学习咨询和运营服务，是企业培训领域的创新型公司。自2011年成立以来，云学堂已服务包括世界500强、中国500强在内的众多行业头部公司，获得业界一致认可与好评。云学堂现有员工千余人，囊括互联网、企业服务、人才培养与发展等各个领域的精英人才。公司实行北京和苏州双总部运行，营销中心和内容中心设于北京，研发中心设于苏州，同时在上海、广州、深圳、南京、杭州、武汉、青岛、成都、厦门、重庆、西安、济南、石家庄、南昌、合肥、郑州、长沙、天津、沈阳、宁波等主要城市设有分支机构。云平台+云内容+云服务介绍云平台：数字化企业学习软件平台及工具数

238、字化企业学习软件平台及工具，全场景覆盖的绚星学习平台，直播、会议、制课等关键教学工具组合一应俱全，为企业及员工提供全方位的智能学习落地支撑。云内容：数字化内容解决方案创新的内容工厂体系，成熟的内容生态能力，专业的行业课程体系，基于业务痛点和场景打造的数字化内容解决方案，为企业提效增能。云服务：数字化企业学习咨询与运营服务咨询服务：专业咨询服务能力，从现状和问题出发提供数字化学习全链路解决方案。运营服务：拥有众多大中企业服务经验的专业团队，提供可落地的软件、运营和内容生态支持。解码敏捷团队小团队作战助力业务创新Decoding the Agile Team-How Small Teams Support Business Innovation 版权声明 本调研报告属智享会&云学堂所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&YXT Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center&YXT is prohibited.ResearchReport