山西汾酒-公司深度报告：品牌复兴全国扩张-211104（31页）.pdf

《山西汾酒-公司深度报告：品牌复兴全国扩张-211104（31页）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《山西汾酒-公司深度报告：品牌复兴全国扩张-211104（31页）.pdf（31页珍藏版）》请在三个皮匠报告上搜索。

1、加强体系建设，最大呈现汾酒质量。2018 年，公司制定修订生产标准 13 个、技术标准 14个，完善修订了招标管理办法和实施细则等一系列制度文件，标准化体系在对标项目的推进中得到优化，完成酒类包装印刷项目建设的前期调研、可行报告、战略合作谈判等准备工作已经完成。原粮基地建设采用“公司+基地+标准化种植”模式后，种植管理水平不断提升，实现种植高粱 56 万余亩，大麦 11 万亩，豌豆 12.5 万亩，从源头上确保了原粮质量、品质、价格和供给稳定;自动化培曲、汾酒专用陶瓷催陈老熟试验等 6 个科研项目取得突破，为汾酒的工艺提升、质量改进、国际化进程推进提供了有力的技术支撑。引入战略投资者华润，股权

2、结构多元化。过去山西汾酒经常被人诟病管理机制僵化，风格较为保守，这主要体现为股权结构的单一。以前汾酒集团持有公司 69.97%的股权，公司中缺少可以相互制衡的力量，管理决策单一保守。2018 年，公司引入战略投资者华润后，这一问题得到缓解。汾酒集团将 11.45%的山西汾酒股份转让至华润集团旗下的华创鑫睿，华润华创鑫睿成为山西汾酒第二大股东，分散了股权结构，引入了制衡力量，使公司的决策更具多元化。此外，华润也为汾酒带来了高质量人才和先进管理经验，多名华润系高管进入汾酒内部参与管理。随着后期双方的不断合作，汾酒有望进一步提升内部效率。实现酒类资产整体上市，公司竞争力得到增强。从 2018 年开始

3、，公司逐步向上市公司内注入酒业资产，并于 2020 年 11 月基本完成酒类资产整体上市，汾酒集团资产证券化率超过 92%。对酒业资产的注入解决了汾酒过去的同业竞争和关联交易问题，2020 年收购集团酒业发展区公司 51%股权，大幅降低了关联交易金额，从 2019 年的关联交易金额 1.42亿元下降至 4165 万元。此外，对集团酒业资产的收购也有利于公司整合优化产业链和资源，增强公司的市场竞争力。推出限制性股票激励计划，使管理层与公司利益趋于一致。2019 年 5 月 11 日，公司发布公告向 395 名激励对象首次授予 568 万股，约占公司股本总额的 0.66%。解除限售考核目标的制定覆

4、盖 ROE、营收增速、主营业务占比等多个指标，并要求不低于同业对标企业75 分位置水平。2019 年 2020 年公司均超额完成经营任务，2019 年营业收入目标完成107.52%，2020 年在疫情的影响下营业收入目标依然完成 109.77%。同时第一个解除限售期已到，除 2 名激励对象未达到个人解除限售条件外，共 393 名激励对象符合解除限售条件，解除限售限制性股票 2,260,000 股。“六定”改革精简部门数量，提高管理效能。2020 年 8 月 13 日，山西省国资运营公司批复了汾酒集团在内的 18 户省属企业上报的“六定”改革实施方案：汾酒集团及其汾酒股份一共设置 16 个机构;

5、总经理助理级管理人员配备数量不超过 5 人，中层管理人员不超过64 人，基层管理人员不超过 48 人，员工额控制在 340 人以内。公司全力推进“六定”改革，集团总部职能部门减少 60%，股份总部职能部门减少 48.27%，总部内设机构减少80.83%，中层管理人员减少 59.84%，基层管理人员减少 73.28%，极大地提升了管理效能。“抓两头，带中间”，全价格带覆盖。青花系列定位次高端及高端，是公司实现高端化与全国化的核心。巴拿马与老白汾系列定位中低端，是稳固省内市场竞争优势的主要系列。玻汾系列定位低端，在全国光瓶酒市场中具有较强竞争优势。同时公司严格控制窜货行为，省外销售青花 20，省内销售青花 25，产品策略得到有效实施。目前公司的策略为“抓两头，带中间”，重点发展玻汾和青花，带动腰部产品的发展。2020 年，公司将青花 30 与青花 20 分离运作，青花 20 主攻商务宴席渠道，青花 30 主攻团购政务渠道，两款在产品针对不同的消费场景和消费人群。